Qu es el Hoshin Kanri AUTOR(A): Jaime Humberto Bedoya TEMA: Gerencia y negocios PUBLICADO: 08/05/2007 http://www.degerencia.

com/articulo/que_es_el_hoshin_kanri PRIMERA DEFINICION Enfoque gerencial de Administracin por polticas, que busca mediante un proceso participativo, establecer, implementar y posteriormente auto controlar los objetivos fundamentales de la organizacin originados desde la alta gerencia, al igual que garantiza los medios correspondientes y los recursos necesarios que aseguran que dichos objetivos sern alcanzados en todos los otros niveles de la organizacin. 1.CARACTERISTICAS PARTE. ESTRUCTURA

El sistema fija a partir del plan estratgico a largo plazo, los objetivos y polticas estratgicas, administrativas y operativas anuales de la alta direccin y luego implantarlas a toda la organizacin para que cada departamento defina la forma y metas particulares con que cada uno de ellos va a contribuir al logro de esos objetivos. En este contexto, poltica significa unos objetivos y unos medios para lograrlos. La implementacin o despliegue es el proceso por medio del cual toda la organizacin conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de los planes estratgicos. Alinea la organizacin con cambios del ambiente externo. Traduce los retos en un pequeo conjunto de brechas estratgicas que deben cerrarse movilizando a toda la organizacin para cerrarlas, utilizando el ciclo PHVA. Este es un proceso gerencial destinado a asegurar el xito del negocio a partir de estructurar el planeamiento y el control de la gestin, alrededor de las cuestiones crticas del mismo. Algunas de sus caractersticas principales son: Soportar un sistema de planeamiento capaz de relacionar efectivamente los planes de largo plazo o estratgicos con el plan anual y con el seguimiento de los procesos fundamentales que hacen al da a da de la empresa. Concentrarse en los pocos objetivos crticos para el xito. Integrar la calidad en la gestin empresarial. Incorporar los indicadores financieros del negocio y relacionarlos con las mediciones fundamentales de los procesos. Generar una interaccin progresiva entre los distintos niveles alrededor de cmo se alcanzarn los objetivos y qu se deber medir para asegurar el cumplimiento, por medio de un dilogo de doble va.

 Hacer evidente la contribucin real de las personas al cumplimiento de los objetivos a nivel individual y organizacional. Asegurar el progreso a travs de revisiones peridicas. Asignar claramente las responsabilidades en relacin con las metas y los procesos. Comunicar a todos dentro de la empresa las polticas de la compaa.

El HK una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a los trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia y tomar las medidas necesarias, resultando como beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el xito. Es una herramienta gerencial destinado a asegurar el xito de un negocio a partir de integrar la administracin de los procesos fundamentales del mismo (la supervivencia actual) con el Plan Estratgico y el Plan Anual (la viabilidad futura). Integra la calidad a la gestin empresaria a la vez que conduce a enfocar los procesos verdaderamente crticos En sntesis, es un mtodo que conjuga toda la energa organizacional para dar efectivamente las respuestas necesarias hoy que permitan atender las necesidades presentes y las futuras de la empresa, utilizando toda la potencialidad humana 2.VENTAJAS

El Hoshin Kanri se fundamenta en las polticas de la organizacin y en eso estriba su principal caracterstica. 1. Permite establecer una estructura sistemtica y efectiva para divulgar las polticas generales a largo y corto plazo, que parte desde la alta gerencia y cubre la parte administrativa y operativa, lo cual asegura su cumplimiento. 2. Los conceptos de participacin y compromiso de los empleados se convierten en realidad, y stos se sienten parte activa e importante en las funciones gerenciales de la empresa. 3. Contribuye en al desarrollo del recurso humano porque: Cada departamento define su papel y responsabilidad Cada gerencia crea ideas para el logro de los objetivos y as, precisa auto motivarse para el logro de objetivos ms altos. Cada gerencia se da cuenta del estado permanentemente de sus logros. 4. Al implantarse, la capacidad de predecir y de responder a cambios se mejora.

3.-PROCESO Una vez definidos los objetivos estratgicos anuales, el procedimiento es el siguiente: 1. Se definen las estrategias (actividades bsicas) necesarias para llevar a cabo el objetivo. 2. Se descomponen de acuerdo con la estructura organizacional. 3. Se distribuyen los subelementos de las actividades a las diversas reas de la organizacin. 4. Cada rea determina sus metas y debe trazar y desarrollar los planes para lograr los objetivos asignados.

De esta forma, los planes son transmitidos a los niveles inferiores de la organizacin descomponindose en cada nivel de la jerarqua hasta que alcancen el punto donde las acciones a ejecutar aparezcan con claridad. Entonces, entre las personas responsables de ponerlos en prctica, se decide qu recursos se requieren y los cronogramas a seguir. Las acciones planteadas se documentan con el mayor detalle posible para asegurarse que sean comunicadas con precisin Al definir las acciones se deben tener en cuenta los siguientes aspectos: Se debe establecer la diferencia entre lo que debe hacerse y lo que sera agradable o ideal hacer. Los recursos son limitados y es imposible hacer todo lo que nos gustara que se hiciera. Aclarar las restricciones sobre los recursos disponibles (personas, dinero, materiales y equipo) e investigar los mtodos factibles bajo esas restricciones. El mtodo que se considere ms factible, despus de varias evaluaciones, ser el que se implemente. Se deben disear los mtodos de seguimiento para verificar y evaluar si las acciones se estn ejecutando y son efectivas o para incorporar los ajustes que sean necesarios. Se debe buscar un buen balance entre las metas y los recursos. Es contraproducente fijar unas metas inalcanzables por falta de recursos. Los recursos materiales son generalmente limitados, pero las capacidades humanas no lo son. Como el mejoramiento siempre es posible, se debe buscar constantemente el desarrollo de las capacidades de las personas.

4.-

CONSIDERACIONES.

Para que los planes sean implementados en forma adecuada son necesarias las siguientes consideraciones: Asegurar que el departamento responsable de llevar a cabo las acciones sea totalmente conciente de la necesidad de stas. Proporcionar la capacitacin o entrenamiento necesarios para ejecutar las acciones. Asegurar la planeacin de entrega de los recursos para el momento adecuado.

SEGUNDA 5.- TERMINOLOGIA

PARTE.

IMPLEMENTACION

Sistema: Conjunto de procesos coordinados que hacen realidad los objetivos bsicos Objetivo EL que QUE: Resultados contribuyen directrices, COMO: Forma de objetivos, al para de logro a del alcanzar objetivo objetivos resultados y medios

Metas: Actividades

Medios: Instrucciones, Estrategia EL

alcanzar lograr metas

Polticas: Combinacin

Plan de accin: Pasos para cumplir la poltica 6.- DESARROLLO Identificar los procesos del sistema - Determinar factores clave y crticos de xito Medir el sistema - Adaptarlo a los cambios, medir rendimiento, revisar Establecer objetivos bsicos - Acuerdos basados en dialogo y consenso Analizar el entorno - Determinar necesidades de los protagonistas: clientes, dueos, empleados, proveedores Facilitar los recursos - Humanos, financieros , fsicos, tecnolgicos,

Definir los procesos del sistema - 1-objetivos 2-actividades 3responsables 4- ndices de rendimiento

7.-MODELO 1. Alta direccin-establece el Qu del sistema - Define procesos clave y crticos. Define objetivo bsico. 2. Direccin intermedia-desarrolla el Cmo del sistema - Establece programas y planes de accin. Negocia con la alta direccin las metas que contribuirn a alcanzar el objetivo bsico. Negocia asimismo los recursos necesarios 3. Unidad operativa-es el equipo de ejecucin - Negocia con la direccin intermedia las medidas que llevarn a alcanzar las metas. Gestiona las acciones. 4. Alta direccin-establece y utiliza un proceso de revisin - Revisin de la operacin diaria y sus medidas. Revisin de metas y objetivos anuales. Revisin de cumplimientos.

Planificacin de parte de la Alta direccin para el Hoshin Kanri 1. Establecer Visin 2. Proyectar empresa a un plan de 3-5 aos 3. Fijar los objetivos anuales corporativos y estructurales 4. Asignar las reas y funciones para desarrollar planes operativos 5. Evaluar progreso del sistema 6. Revisin peridica (anual)

8.-

REQUISITOS

Liderazgo-establecer rumbo y prioridades: Comunicacin, apoyar esfuerzos, fomentar integracin, facilitar etc. Motivacin-compromiso del gerente coordinar: Razones para llevar a cabo el programa. Organizacin- mecanismos: Integracin de planes, facilitadotes, creacin de los equipos, claridad en asignacin de dueos del proceso (y objetivos). Metodologa- para desplegar las polticas: Saber combinar los Que con Cmo. Lograr interrelacin en todos los niveles jerrquicos. Uso de herramientas-administrativas de ayuda: Diagrama de afinidad, rbol de objetivos, diagrama Pareto, espina de pescado. matrices de despliegue,

bidimensional 9.-RESUMEN Primera etapa- QUE alta direccin establece objetivos asigna los propietarios (direccin intermedia) Segunda etapa-COMO

etc.

cada propietario designa un grupo de implementacin cada grupo determina estrategias y planes de accin estas estrategias y planes se estructuran, jerarquizan y priorizan, mediante el uso de las matrices respectivas Tercera etapa- COMO estrategias y planes se analizan por el nivel jerrquico inferior se analizan acciones operativas (tormenta de ideas) las acciones operativas se seleccionan ( matriz de despliegue) el COMO de la segunda etapa se introduce en la matriz como el QUE

Se repite el proceso de la tercera etapa, tantas veces como niveles jerrquicos haya, hasta llegar a los planes operativos PLAN OPERATIVO.- Componentes Resultado esperado Estrategia a la que afecta Medida de rendimiento y progreso Responsable Fecha de revisin.

Nota el sistema de revisin afecta: resultado y avance de los planes y el mtodo en s. EL HOSHIN KANRI ES UN SISTEMA QUE PARTE DE LAS POLITICAS DE LA EMPRESA, LO ENFOCA HACIA EL CAMBIO EN AREAS CRITICAS. MEDIANTE PLANEACION E IMPLEMENTACION LOGRA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD EN TODOS LOS ESTAMENTOS DE LA EMPRESA YA QUE TODO EL PERSONAL, SIN EXCEPCION, PARTICIPA. http://www.altonivel.com.mx/10174-hoshin-kanri-alcanza-tus-objetivos.html Escrito por: Altonivel

Para muchas empresas no hay nada ms complicado que alinear los objetivos de los empleados con los de la organizacin. Sin embargo, existe una estrategia que busca dar respuesta a este reto: el hoshin kanri. Hoshin Kanri son los palabras japonesas; la primera significa metal brillante o brjula y la segunda administracin o control. Esta estrategia, tambin conocida como administracin Hoshin, ha pasado a formar parte de uno de los principales componentes de la Administracin Total de la Calidad, debido a que parte de la idea de que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafo de reorientarlas hacia un mismo objetivo. Objetivos El Hoshin Kanri tiene tres objetivos principales: Busca integrar a todo el personal de la empresa por medio de la utilizacin de medios indirectos, como la creacin de un sentimiento de necesidad y convencimiento. Alinea todas las tareas, independientemente del tipo, con base en los objetivos clave de la empresa, coordinando todos los esfuerzos y recursos. Redirige de manera eficaz los objetivos y actividades en funcin de los cambios de entorno. De esta forma, la administracin Hoshin busca que se innove continuamente sin descuidar las tareas de rutina. Con base en sus planteamientos, es necesario que la Alta Direccin est involucrada continuamente, ya que es en los niveles superiores debe estar depositada la innovacin y en los bsicos las tareas diarias. Elementos La estrategia Hoshin Kanri requiere siete herramientas para su operacin, que son:

Diagrama de Pareto: como es sabido, este diagrama se fundamenta en el principio 20-80, es decir,
identifica 20% de los elementos con los que se llevan a cabo 80% de los objetivos. De esta manera es posible no desgastar recursos en la consecucin de las metas. Diagrama de Ishikawa (o de Causa-efecto o Espina de Pescado): representa las distintas teoras propuestas sobre las causas de un problema. As muestra un conocimiento comn de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Histograma: representa grficamente las variables en forma de barras. La superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. Diagrama de Flujo: ayuda a ilustrar cada uno de los pasos involucrados en un proceso. Diagramas de Dispersin: es un diagrama matemtico que hace uso de coordenadas cartesianas para presentar los valores de dos variables para un conjunto de datos. Planillas de Inspeccin: recopila datos en tiempo real a travs de la elaboracin de una tabla en la que se registra la actividad a controlar Grficos de Control: es una grfica en la que se registran los valores sucesivos de la actividad de calidad que se est controlando. Ventajas La estrategia Hoshin Kanri tiene mltiples ventajas, entre las que destacan: Ayuda en la definicin y creacin de un sistema de planeacin estratgica basado en la relacin necesidades contra las expectativas de los grupos de inters. Alinea a todas las partes de la organizacin, de tal forma que logra que trabajen de manera conjunta en la bsqueda de un fin. Al alinearlas de manera vertical, hace que las acciones se desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde todas las unidades operativas de la organizacin, consiguiendo con ello que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada. La alineacin horizontal, por su parte, permite una nica visin un nico futuro. Por medio de la utilizacin del diagrama de Pareto consigue que la organizacin gaste los menores recursos posibles en la consecucin de sus metas. Fomenta la innovacin sin descuidar las tareas rutinarias. Has implementado una estrategia de este tipo? Cules han sido los resultados?

HOSHIN KARNI http://www.conocimientosweb.net/zip/article1531.html La fusin de las experiencias japonesas (en lo que se refiere a la aplicacin del Control Estadstico de la Calidad, junto a los conceptos de la Administracin por Objetivos de Drucker y a los primeros aportes de Juran), con las ideas de Ishikawa y el refuerzo de Juran en 1960 crearon un manera particular de Planificar en las empresas lderes del Japn.
En 1965 Bridgestone public un reporte en el que se analizaban estas tcnicas de planificacin, especialmente de las empresas ganadoras del Premio Deming, dndoles el nombre de Hoshin Kanri (Police Deployment Despliegue de las Polticas), y que para 1975 ya estaban ampliamente difundidas y aceptadas en el Japn. Recin en 1980 Hoshin Kanri comenz a tener acogida en EEUU, como eco de las subsidiarias de las empresas Japonesas en ese pas, como Hewlett Packard YHP, Fuji-Xerox y Texas Instruments. Al ingls se ha traducido este concepto como POLICY DEPLOYMENT, y en espaol podemos llamarlo DESPLIEGUE DE POLITICAS, aunque la traduccin literal del japones puede ser administracin y control del enfoque de la compaa. Hoshin Kanri se creo con el objetivo de comunicar a todos dentro de la empresa las polticas de la compaa. Es una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a los trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia,y tomar las medidas necesarias, resultando como beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el xito. Y segn muchas de las empresas ganadoras del Premio Deming, Hoshin es una de las piezas claves en su xito.

Qu es Hoshin Kanri Despliegue de polticas? http://www.opex.com.mx/lss/servicios/consultorias/hoshin-kanri/

Hoshin Kanri es el trmino japons para describir el despliegue de polticas en los diferentes niveles de la organizacin. Es decir, en una planeacin estratgica se requiere que todos los departamentos de la organizacin planeen sus estrategias y tcticas alineadas hacia los resultados que se pretenden lograr. La tcnica utiliza una matriz para registrar sus avances y se le conoce como Matriz X. La matriz X no es exclusivamente utilizada en la planeacin estratgica, si no se utiliza en diversas disciplinas. Cmo se construye una matriz Xs? La Matriz X se construye en equipo y se inicia con la Matriz de ms alto nivel en el que participan los lderes de una organizacin. Esta construccin en equipo, adems de contribuir al mejor resultado del instrumento de planeacin, por la sinergia de los lderes, contribuye a mantener una mejor comunicacin y un mejor compromiso con las decisiones que se tomen en este ejercicio. Resultados: Se inicia con los Resultados que los directivos de la organizacin han determinado que se deben alcanzar en algn periodo de referencia, generalmente un ao. Los resultados generalmente son impuestos por un consejo, o una instancia superior a la organizacin que trabaja en su despliegue de polticas. Se parte de los resultados y se acuerdan las estrategias generales a travs de las cuales se alcanzarn los resultados.

Indicadores del desempeo: Posteriormente se acuerda entre el equipo cuales son los indicadores del desempeo de los procesos que tienen que cambiar para alcanzar los resultados anuales esperados; se especifica adems qu niveles y cundo debern alcanzarse. Estrategias y Acciones Tcticas: Una vez decididas las estrategias y los indicadores, ahora se procede a determinar los cmos. Es decir, las acciones tcticas que implican proyectos, programas, acciones directas, eventos kaizen, proyectos seis sigma, etc. Se verifica que haya las relaciones adecuadas y suficientes entre Resultados, Estrategias, Acciones Tcticas y Desempeo de los Procesos. Responsables: El ltimo paso en la construccin de la matriz X es la determinacin y el acuerdo de quines y en qu grado tendrn la responsabilidad de llevar a cabo las acciones tcticas y los correspondientes cambios en los procesos. Matriz Xs de segundo nivel Hemos descrito hasta este momento la matriz X de ms alto nivel en una organizacin. A partir de sta se despliegan las polticas hacia los estamentos siguientes y se construyen sus respectivas matrices X. Para iniciar cada matriz de segundo nivel se toman como Resultados los indicadores del Desempeo de los Procesos de la matriz X de ms alto nivel y las Acciones Tcticas de ese nivel se convierten en las estrategias del siguiente nivel. De esta forma se enlazan y asegura la congruencia y consistencia en la planeacin entre los diferentes estamentos de la Organizacin.
QFD, Despliegue de la Funcin Calidad 1. - QFD, Quality Function Deployment - Introduccin al QFD

http://www.todoempresa.com/Cursos/QFD %20Demo/1introducccionQFD.htm
Las empresas y los consumidores se empiezan ya a asomar a las ventajas de la Sociedad de la informacin, a travs de nuevas posibilidades como las sofisticadas "autopistas de la informacin". Se trata de un cambio sin retorno, que conduce, da a da, a consumidores ms preparados y ms informados. En este contexto, las empresas se encuentran obligadas, ms que nunca, a incorporar la verdadera Calidad que desea el Cliente en los productos y servicios que suministran.

Sucede, sucede sin embargo, que no necesariamente se utiliza en la tarea tan crucial de escuchar al Cliente alguna herramienta suficientemente fiable. Por otro lado, uno de los mayores retos para las empresas en este fin de siglo es reducir el tiempo de introduccin en el mercado de productos y servicios, mejorando a su vez su Calidad. La historia reciente est salpicada de numerosos ejemplos en los que un producto ha llegado al mercado demasiado tarde, o bien ha fracasado porque en su proceso de concepcin y desarrollo se han ignorado las verdaderas necesidades de los Clientes. Hoy se habla mucho, dentro del contexto empresarial, de la "satisfaccin del Cliente": el Cliente siempre tiene razn, el Cliente es el rey, el Cliente es el Dios. sin embargo a la hora de colocar en el mercado un producto o servicio que satisfaga plenamente las necesidades y requisitos del Cliente, raramente se utiliza algn mtodo estructurado de planificacin o diseo que asegure en todas las etapas la satisfaccin del Cliente. Estamos entonces en una situacin en que la VOZ DEL CLIENTE es ignoradao acallada por el bullicio de otras voces internas de la empresa: departamentos que "interpretan" sesgadamente lo que necesita el Cliente, personas que quieren imponer aquella tecnologa que les gusta especialmente, grupos de opinin con ms peso que inducen a la toma de una decisin equivocada, etc. Este trabajo trata sobre la metodologa conocida como QFD ("Quality Function Deployment", despliegue de la funcin Calidad), que pone el nfasis en asegurar la Calidad de productos y servicios desde el inicio de su diseo, partiendo de la VOZ DEL CLIENTE, y encadenando de modo sistemtico cada etapa posterior. Centrmonos durante unos instantes en el concepto de Calidad. De un modo general, podemos pensar que la Calidad es el grado en que un producto o servicio satisface las necesidades del cliente y del mercado. Siendo as, resulta claro que la clave para el xito en el desarrollo de nuevos productos es la compresin precisa y completa de las necesidades de los Clientes y del mercado al que nos dirigimos. este es precisamente el punto de partida del QFD. Tradicionalmente, las metodologas asociadas a la mejora de la Calidad se han basado en la aplicacin del mtodo cientfico a los problemas de la fabricacin de productos o entrega de servicios. Se trata de un enfoque analtico, a travs del cual se estudian los factores que intervienen en un problema o defecto, con el fin de seleccionar las acciones correctivas ms apropiadas para evitar su repeticin. Un ejemplo de la utilizacin de este enfoque lo encontramos en el Diagrama de Ishikawa (tambin llamado de la espina o diagrama causa-efecto), empleado con gran xito en Japn desde los aos sesenta. Este instrumento ha resultado clave en este pas para la espectacular acumulacin de tecnologa y aumento del nivel de

Calidad por encima de los estndares occidentales. Sin embargo, cuando se trata de desarrollar un nuevo producto o servicio, no basta con prestar atencin solamente a los defectos, o a la informacin contenida en las reclamaciones; es necesario empezar por averiguar cules son los requisitos de Calidad - explcitos e implcitos- de nuestros Clientes. Dichos requisitos deben incorporarse a la planificacin del producto o servicio, y a su diseo y desplegarse desde ah "aguas abajo" hacia el punto de fabricacin del producto o prestacin del servicio. El QFD es en este sentido, una metodologa que utiliza un enfoque de diseo, opuesto al enfoque analtico citado anteriormente. Los orgenes del QFD se remontan a 1968 en Japn, gracias a la aportacin de Yoji Akao. Las primeras aplicaciones de esta tecnologa en occidente empiezan enlos aos ochenta. Hoy se est utilizando con entusiasmo en el diseo y desarrollo de productos y servicios, y cada sector est adaptando el QFD a su medida: existen aplicaciones especiales para el software, la educacin, la sanidad, la construccin, las industrias de proceso, etc. Los resultados obtenidos con el QFD son en muchos casos espectaculares: reducciones en el tiempo de desarrollo de ms de un 50 %, reduccin a la mitad de los problemas en las fases iniciales de desarrollo, Clientes ms satisfechos y mayores ventas. Le invitamos a seguir adelante y adentrarse en los detalles de una metodologa que puede revolucionar el modo en que su empresa planifica, disea y desarrolla sus productos y servicios.

El QFD y el TQM ("Total Quality Management")

El TQM es una filosofia de gestin que pone al Cliente en el centro de todas las actividades de la organizacin. el objetivo de todas y cada una de las actividades debe orientarse hacia la satisfaccin de las necesidades del Cliente. El TQM est integrado por 3 niveles distintos de actuacin dentro de la organizacin: Control Diario: el objetivo reside en la optimizacin de las distintas unidades de gestin, mediante la utilizacin de herramientas para la mejora continua (las 7 herramientas Clsicas de Control de Calidad, los mtodos estadsticos) y la estandarizacin. los colectivos implicados a este nivel son los equipos de operarios, los Crculos de Calidad, y otros equipos orientados hacia la resolucin de problemas. Gestin Interdepartamental: ("Cross Functional Management"): el objetivo es la integracin horizontal entre distintos departamentos y centros de responsabilidad. Las herramientas utilizadas son el Aseguramiento de la Calidad y QFD, complementadas con sistemas de informacin y programas de auditora. Los colectivos implicados son equipos de trabajo formados por responsables de

distintas reas o departamentos. Planificacin Estratgica: el objetivo es la integracin vertical, es decir, hacer llegar a todos los niveles de la organizacin unos objetivos coherentes con la visin estratgica de la alta direccin. en este nivel se utilizan herramientas de planificacin, como las 7 Nuevas Herramientas de Gestin.En este contexto tiene especial incidencia la metodologa de Planificacin Estratgica conocida como Hoshin Kanri o Despliegue de Polticas.

Las 7 nuevas herramientas de gestin y QFD

El QFD utiliza ampliamente las recientemente popularizadas "7 Nuevas Herramientas de Gestin" en alguna de sus fases a lo largo del proceso, y muy especialmente una de ellas: el Diagrama Matricial. A continuacin se descibre de forma genrica la base de cada una de la citadas herramientas: Diagrama de Afinidad: tambin denominada diagrama KJ, en honor de sucreador Kawakita Jiro. Esta primera herramienta se usa para agrupar elementos dispersos de informacin verbal en categoras o clases. La informacin agrupada en cada clase tiene relaciones entre s, y responde a un mismo ttulo identificativo. este proceso se suele llevar a cabo utilizando tarjetas o pedazos de papel. Puede verse un ejemplo de su uso ms adelante, en el paso 1 de la construccin de la Matriz de la Calidad. Diagrama de Interelaciones: consiste en identificar entre diferentes elementos o ideas. Para cada par de elementos, debemos preguntarnos si existe relacin lgica entre ella (por ejemplo, una relacin causal). En casi afirmativo, marcamos con una flecha entre ambos elementos, sealando la direccin de dicha relacin o influencia. Diagrama de rbol: debido a la forma grfica que adopta, el diagrama en rbol se asemeja a un organigrama puesto de lado. Su propsito es mostrar grados cada vez mayores de detalle referentes a una idea, tarea, proceso, etc., en diferentes niveles. Diagrama Matricial: es el ms utilizado a lo largo de todo el proceso de QFD, y tambin el ms conocido. Se basa en tomar dos grupos de ideas o categoras de informacin, y comparar una con la otra, identificando las relaciones que existen entre los elementos de un grupo con los elementos del otro grupo. En el contexto del QFD, es frecuente que los dos grupos de ideas o informaciones que se confrontan hayan sido procesados utilizando el Diagrama en rbol. Diagrama de Anlisis Matricial de Datos: es la herramienta menos utilizada entre el grupo de las 7 Nuevas, debido quiz a su complejidad. Se basa en identificar relaciones en un eje horizontal (x) y un eje vertical (y). En el QFD se utiliza en ocasiones para representar las necesidades del Cliente en segmentos del mercado. Diagrama de Decisin del Proceso: este diagrama se utiliza para la planificacin detallada de actividades, prestando atencin especial a tod oaquello que puede salir mal, y listando las posibles medidas a tomar en cada caso. Se parece al diagrama en rbol, pero

incluye a diferencia de ste una secuencia temporal. Diagrama de Flecha: se trata de una herramienta de planificacin detallada de actividades, similar a otras en este campo (como PERT o CPM), pero ms simplificada. Se utiliza para descomponer un proyecto en sus tareas elementales, mostrar grficamente las tareas elementales que se pueden realizar en paralelo, y cul es el tiempo de mnimo para completar el proyecto o actividad. Todas estas herramientas tienen utilizada en los procesos de planificacin, por lo que reciben a veces el nombre de "7 Herramientas de Planificacin". En la forma en que aqu se presentan, son originarias de Japn, y recientemente han captado la atencin de las empresas occidentales. Estas 7 Nuevas Herramientas constituyen un esfuerzo de simplificacin para conseguir que las tareas de planificacin se extiendan desde la cspide de la organizacin hacia niveles inferiores. En la empresa moderna, es conveniente que todas las personas con responsabilidad dediquen parte de su tiempo a PLANIFICAR. Con esta nueva "caja de herramientas", se hace posible que esta tarea pueda ser realizada por colectivos muchos ms numerosos que hasta ahora.

EL "DESARROLLO FUNCIONAL DE LA CALIDAD" (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT - QFD) EN EL SISTEMA DE MANAGEMENT DEL VALOR
Prof. Dr. Jos Rodrguez de Rivera Departamento de Ciencias Empresariales - Universidad de Alcal (1990-1999) http://sunwc.cepade.es/~jrivera/org_temas/aplic_org_sys/quality/qfd/intro_qfd.htm Captulo 1 - Introduccin al mtodo QFD 1. Principales caractersticas del mtodo QFD El mtodo denominado "Quality Function Deployment" (QFD, Despliegue de las funcin calidad) [1] es un instrumento para implementar la planificacin y control de produccin de valor/calidad - en cuanto satisfaccin de las necesidades funcionales del cliente o receptor de un portador de valor -, es decir, para generar capacidad de satisfaccin en un producto o servicio ("serductos"). El trmino occidental "Despliegue de la funcin calidad" traduce, inexactamente, la expresin japonesa "Hin-Shitsu (= calidad, caractersticas, atributos) Ki No (= funcin, mecanizacin) Ten Kai (=despliegue, desarrollo, evolucin)" Como en el SMV, tambin en el QFD, la "calidad-valor funcional" es considerada como capacidad del objeto (producto o serducto) para satisfacer necesidades percibidas o latentes en el destinatario del producto o servicio en desarrollo o produccin. La percepcin o satisfaccin de esas necesidades se evala en juicios de valor, segn estimacin del nivel de necesidades cubiertas por el "serducto" o portador real de dicha creacin de valor. Lgicamente, esa valoracin se refiere a distintos elementos o magnitudes y se apoya en otros factores (muchas veces socialmente condicionados, como lo es actualmente la "valoracin de la velocidad" de un auto).

El instrumento QFD se ha configurado en clara orientacin - como el resto de las actividades y procedimientos de gestin de la calidad - a la mejora racional de las actividades que contribuyen a producir valor para el cliente[2]. Para ello, se define como prerrequisito esencial la escucha (estudiar y tener en cuenta) de los deseos y necesidades del cliente, "la voz del cliente". Esta escucha y atencin al cliente se inserta ya al comienzo del desarrollo del producto o servicio que debe responder a dichos deseos. La necesidad de pasar de un Marketing activo, por bombardeo publicitario, a un Marketing de "Escucha del Cliente" se impone ante uno de los actuales "Megatrends": la "sobrecarga de informacin" que sufre el ciudadano de un pas desarrollado y que ha creado en l una supersensibilizacin ante la publicidad que permite el diagnstico de que la informacin ofrecida en los medios ha muerto. De 1975 a 1988 la explosin informativa creci en un factor de 1: 600. Esto lleva a filtrar la informacin recibida y almacenarla en casilleros impenetrables al vendedor[3]. Slo si se establece un dilogo - no un bombardeo - a nivel de confianza, en que se le "escuche" primero, podrn romperse esas murallas defensivas que hacen que el 98,2% de la publicidad vaya, ileda, a la papelera. Para lograr esa finalidad, el mtodo QFD emplea como instrumento central ciertas matrices que permiten visualizar y estructurar el proceso de identificacin y traduccin de los deseos y necesidades del cliente ("customers voice") al lenguaje tcnico interno propio de cada etapa del desarrollo e implementacin de un producto o servicio: donde estas etapas abarcarn desarrollos de las caractersticas tcnicas que especifican qu "calidad" se ha de generar, o de innovacin, o de fiabilidad y costes. El autntico "despliegue" de todas las caractersticas relevantes permite evidentemente cumplir el objetivo de toda tcnica para mejorar la calidad: eliminar todo factor que obstaculice conseguir el potencial de satisfaccin del cliente. Como sucede en el SMV - del que el QFD es uno de sus instrumentos bsicos-, el proceso de despliegue analtico de funciones y del establecimiento a exigencias tcnicas o a otras magnitudes operacionalizadas, ha de llevarse a cabo por equipos interdisciplinares e interdepartamentales que han de recoger las informaciones pertinentes, interpretarlas, documentarlas y reconstruir las prioridades en las exigencias del cliente, as como identificar posibles cuellos de botella u oportunidades. El QFD afecta a las funciones de marketing, investigacin y desarrollo, diseo, fabricacin, calidad, ventas, y servicio. Las herramientas bsicas del QFD son "matrices" y "diagramas" (matrices and charts) empleadas para documentar las relaciones entre las distintas informaciones o datos a procesar, y facilitar los puntos clave en la respuesta a las necesidades o exigencias del cliente. En el QFD debe distinguirse una "filosofa" de orientacin al cliente - en que tambin se han definido en Japn otras tcnicas como el JiT o los mtodos de Taguchi -, y una dimensin de "mtodo". En lo que concierne a ese aspecto "metdico" hay que notar que el QFD, lo mismo que el AV, no es sino una tcnica parcial de la Ingeniera de Sistemas para tratar "situaciones o entornos complejos" aplicada en el "Value Management" al desarrollo de productos o servicios. Dado que la finalidad esencial del QFD es la mejora de la "calidad-valor", conviene resumir aqu ciertos rasgos de este concepto en los que se muestra claramente su diferencia frente a mtodos anteriores de gestin de calidad - orientados a eliminar no-calidad o disfunciones (lo negativo) pues el nuevo mtodo se orienta positivamente, a la produccin de "nuevo valor". Para comprender esta diferencia bsica hay que recordar la distincin entre los tres tipos de "calidad", entendida como la "relevancia" o importancia que el cliente concede a la forma en que el producto o servicio le puede satisfacer tal como los formul Noriaki Kano[4] (ver fig. 1): 1) El tipo uno es denominado el de la calidad "bsica" considerada como algo que evidentemente debe poseer el objeto adquirido. Se trata de aquello que normalmente ni se menciona, pero que si

falta produce irritacin: p.ej., la ausencia del jabn o de la toalla en el bao del hotel. Este tipo de satisfaccin se representa en el esquema de Kano en el cuadrante derecho inferior. Los atributos de este nivel no son propiamente "satisfiers", sino "significant dissatisfiers". En analoga al modelo de motivacin de Herzberg, podran denominarse tambin factores de "higiene" de satisfaccin: su presencia no es un elemento motivador para la adquisicin de un producto, pero dado que se presume deben estar presentes siempre, su ausencia desmotiva, produce autntica insatisfaccin. Evidentemente, el nivel de expectativas se encuentra en permanente dinmica. La ampliacin de horizontes geogrficos, implica, p.ej., que las expectativas relativas a un cierto precio, respecto a servicios hoteleros produzcan hoy insatisfaccin con muchos establecimientos espaoles para cualquiera que conozca una de las mltiples modernas cadenas hoteleras extranjeras de precio medio. 2) El tipo dos es representado por una lnea recta que corre del cuadrante inferior izquierda al cuadrante superior derecha. Se trata aqu de elementos que suele describir con detalle el cliente en forma de especificaciones muy concretas. El cliente estar satisfecho si el producto o servicio cumple dichas exigencias, que se documentan, p.ej. en el "pliego de especificaciones funcionales" (ver, en "mtodos auxiliares para el SMV": FPS). Se produce satisfaccin si se dan las prestaciones especificadas, y se origina insatisfaccin se echan de menos una o ms de las especificaciones prometidas (p.ej.: puntualidad en el plazo de entrega). Las expectativas del cliente se han condensado, a este nivel, en exigencias muy concretas, que respondern quiz a sus necesidades reales o imaginadas, pero que el cliente desea ver satisfechas de forma concreta (p.ej. un salpicadero de auto en un color, que el productor considerara poco adecuados por producir reflejos etc.). 3) El tipo tres es ms difcil de definir. Se le denomina como "attractive quality" o "exciting quality". El ejemplo de la "guinda en la tarta" puede aclarar su sentido: algo que tiene un efecto incentivador mayor, que responde quiz a necesidades que uno no esperaba, a un nuevo incentivo para el cliente, pero que ste rara vez logra formular con precisin. Las nuevas exigencias del ambiente (el tema de la ECOLOGIA) pueden alumbrar nuevas posibilidades de satisfaccin, como p.ej. se advierte ya en los establecimientos de alimentos "naturales". En realidad, este nivel es el de la "Innovacin" de que hablaba Schumpeter al definir la funcin del empresario. Esta calidadinnovadora es la autntica dinmica del mercado (la que rompe el estado de "equilibrio"). Es bsico en el proceso de desarrollo de productos que el equipo identifique y diferencie bien en qu niveles de satisfaccin se han de situar las respuestas a las necesidades del cliente.

2. Marco en que se inserta el empleo del QFD El QFD se inserta en una perspectiva mltiple: a) El horizonte de sentido propio de la Gestin de la Calidad, TQM (Total Quality Management), que comprende el producto, no como resultado o efecto de una combinacin de factores, sino como "respuesta" que aporta una "satisfaccin" a necesidades - dentro de la comprensin del Marketing como "dimensin esencial" de un metabolismo, establecido en lazos de "comunicacin", entre el sistema productor y su entorno - no slo en la dimensin de causas y efectos, o inputs y outputs fsicos. En esta nueva comprensin del producto como respuesta, el QFD comienza precisamente por la "escucha de la voz del cliente", es decir, se trata de orientar todo al cliente, al mercado. El QFD constituye hoy un instrumento de la Gestin Integral del Producto y de la Calidad ("CompanyWide Quality Control", CWQC, o Total Quality Management)[5]. b) El enfoque de una gestin integral de los mltiples potenciales de un sistema productor, tal como se le concibe en la ingeniera simultnea o confluente ("concurrent engineering")[6]en el desarrollo

de "serductos" - que no slo reduce tiempos de desarrollo, sino fomenta la interaccin entre los participantes en las distintas fases del desarrollo y producccin. La 'Ingeniera Simultanea aplicada a la gestin del cliente ("Customer-Driven Engineering" (CDE) supone ante todo la integracin de las distintas actividades necesarias para producir un serducto adecuado. Por ello, alterando la secuencia de los elementos de la cadena de valor de Porter, comienza por la informacin de Marketing (en cuanto investigacin de mercado), pero se configura - tambin superando los planteamientos habituales de la planificacin estratgica, insertando la dimensin de la "Mtrica de control" del sistema, es decir, utilizando procedimientos de medicin y no slo de los tiempos de desarrollo, sino atendiendo tambin a controlar el grado de adecuacin del producto en desarrollo a las especificaciones que espera recibir el usuario. En un primer paso se emplean mtodos tradicionales de investigacin de mercado para determinar qu atributos relevantes para el usuario pueden constituir objetivos parciales del desarrollo. Luego se estudia cules son las caractersticas tcnicas que debern ligarse a las CAs. Puede emplearse un anlisis de preferencias para definir las prioridades en el desarrollo del producto. El mtodo CDE supone una actitud de perfeccionismo en el tratamiento del producto a lo largo de todo su ciclo de vida. c) En el desarrollo de un "Management" del Valor, SMV, como evolucin del AV. En este marco, el QFD ms que orientarse a la eliminacin de disfunciones (para lo que se recomienda el instrumento AMFE) se utiliza como forma para traducir sistemticamente las informaciones sobre el cliente (por ejemplo , las logradas con el Anlisis Conjunto -"Conjoint Measurement" - o por el Anlisis Multiatributo) a exigencias y datos que guien la configuracin tcnica del producto. El QFD, dentro de este tercer marco, supone un autntico avance sobre las anteriores tcnicas matriciales empleadas para trabajar relacionando funciones y objetos. En lugar de pasar directamente, como haca el primer AV desde funciones-para-el-usuario a objetos realizadores de funciones (partes o componentes fsicos en un producto, actividades en un proceso) lo primero que se hace es considerar "qu" exigencias tcnicas (y en qu niveles, cuantificados con unidades de medida claramente especificadas) se derivan de tales funciones para el usuario (tambin denominadas funciones "soft")- o de las funciones "tcnicas" del producto (funciones "hard") que tambin se han debido inferir a partir de las orientadas directamente al usuario. d) Como instrumento bsico en la implantacin de la "estrategia" de empresa a travs del Proceso de Desarrollo del producto. En este sentido, el QFD, es prcticamente imprescindible como herramienta para el "proceso" de planificacin y desarrollo de los productos o servicios de un sistema productivo. Ese proceso se articula a dos niveles: el de planificacin del negocio de la empresa, y el de implementacin a travs del plan y ejecucin del producto:

Proceso de Planificacin a nivel Empresa "Management del Producto" (serducto) Estrategia general de accin Planificacin de "macroprocesos de negocio" Definicin de objetivos de la Corporacin Asignacin de recursos a Planificacin de Lneas o Consideracin de nivel global "procesos de negocio" clave estratgicos Co-optacin de la planificacin global con los planes de "Serductos" puntos

Proceso de Gestin del Desarrollo del Producto

Aplicacin de la Metdica del SMV - con los instrumentos matriciales del QFD

"El Serducto del Sistema" Fase 0 Fase 1

QFD Fase 2

QFD Fase 3

QFD Fase 4

Planificacin del Identificar programa de planificar "serductos" "exigencias"

y Determinar Desarrollar, Distribuir, especificaciones efectuar Tests, mejorar, asistir Integrar (servicios posventa)

El proceso de "gestin del desarrollo" constituye pues una actividad esencial para implementar la planificacin estratgica (viene unido a los objetivos de tal planificacin en la matriz "metas-medios" del Hoshin Kanri). Asimismo es un constitutivo fundamental del "proceso de respuesta" al mercado que se estructura como "proceso de desarrollo del pedido" (comprendido como "macroproceso de negocio" en el sentido ms amplio del trmino: ya sea en produccin bajo pedidos concretos, ya sea en produccin para oferta como sucede en el mercado de bienes de consumo. En este proceso se distinguen normalmente varias etapas: Input : Peticin del Cliente o respuesta a sus necesidades 1. Planificar el serducto de acuerdo a necesidades del cliente 2. Planificar la cooperacin (eventual) con otros agentes de Desarrollo

produccin 3. Desarrollo del Serducto (en las fases .....) del

4. Preparar la fabricacin, logstica de aprovisionamientos Pedido etc. 5. Lanzar y controlar el proceso de fabricacin 6. Facturar y distribuir el serducto Output : Entrega del Serducto Como se analiza en el captulo dedicado a "Procesos", esta actividad de desarrollo del pedido deber atender a optimizar actividades (procesos parciales) respecto a los puntos: Tiempos: de obra en curso, de obra en proceso, de ocupacin de capacidades Calidad Empleo de medios y consumo de factores Organizacin "procesual" de la actividad de unidades o departamentos y personas participantes Compatibilizar objetivos parciales de los subsistemas implicados Gestionar los flujos de informacin referentes al proceso.

La orientacin al "mercado" y la insercin de todo el proceso de desarrollo de pedidos y planificacin del serducto en el plan de empresa (y en su poltica de empresa) es un tema que desborda el tratamiento de este instrumento. Pero, el proceso de desarrollo, sobre todo efectuado de acuerdo a las pautas del SMV y utilizando el instrumental del AV y del QFD suministra los siguientes "outputs" para la toma de decisiones al ms alto nivel de Direccin: 1. 2. 3. 4. Informaciones para el "Management del Producto" [7] Identificar segmentos de mercado: Identificar segmentos cliente-producto Coordinar proyectos Establecer prioridades y caractersticas estratgicas Tomar decisiones de compromiso en la entrega de productos

Aplicar metdica del SMV, AV, QFD al anlisis "funcional", al desarrollo de tecnologas, etc. para el "producto" Efectuar el anlisis de tecnologas de "produccin" Anlisis integral econmico (costes por actividad, costes Target etc.Rentabilidad y Riesgos etc.) Anlisis de Calidad (aseguramiento de la calidad)

3. Origen y desarrollo del mtodo QFD El mtodo naci en Japn y fue concebido por Yoji Akao en 1966 que lo orient a mejorar los diseos y desarrollos de productos. En 1972, Nishimura y Takaganagi lo completaron aadiendo las matrices, "tablas de calidad". Fue entonces cuando se le aplic en la Mitsubishi Heavy Industries Ltd. en sus astilleros de Kobe - Kobe Shipyard - para mejorar el proceso de diseo y preparacin de nuevos productos. El mtodo se difundi rpidamente en la industria japonesa: Isuzu, Matushita, Komatsu, NEC, etc. En 1978 se public en Japn el primer manual completo sobre Quality Function Deployment, y desde entonces han aparecido numerosos trabajos estudiando casos de aplicacin del QFD (en servicios, electrnica, construccin, etc. es decir en reas ms amplias que las de los primeros desarrollos). Su presentacin en los Estados Unidos tuvo lugar en 1983, en un seminario impartido en Chicago por Maasaki Imai, aunque no tuvo resultados palpables. En 1984, Don Clausing, experto del MIT, a su regreso del Japn lo introdujo en la industria de la automocin. En 1986, la Ford Motor Co. se interes por el mtodo y encarg a John McHugh y a Larry Sullivan del American Supplier Institute la iniciacin de proyectos de QFD. Bob King de GOAL/QPC difundi el mtodo en su libro publicado en 1987: Better Designs in Half the Time, siguiendo el modelo del Dr. Yoji Akao de la Tamagawa University (el principal centro de estudios sobre el QFD en Japn). En la Repblica Federal de Alemania, aparte de desarrollos en firmas relacionadas con la industria americana, el mtodo fue difundido por H. Schler (de la asociacin alemana de Anlisis del Valor[8]), que realiz - conjuntamente con el autor de este estudio - una de las primeras presentaciones del mtodo en nuestro pas en 1990 (en la EOI-Madrid). En su desarrollo el QFD ha experimentado numerosos cambios de detalle pero conservando su enfoque y mtodo bsico[9]. 4. Definicin y elementos centrales del QFD El QFD es definido as: Un "sistema" (en el mismo sentido del sistema del Value Management) para concebir, planificar, configurar y desarrollar un producto, servicio o sistema (serducto) a partir de determinadas exigencias o expectativas del cliente en referencia a ciertos niveles de calidad de dicho serducto, y en el que participan todos los miembros implicados en dicho desarrollo y que trabajan en la organizacin que produce o distribuye tal objeto[10]. Segn Yoji Akao, profesor de "Management Engineering" en la Universidad de Tamagawa de Japn, el QFD es un mtodo que convierte las exigencias del cliente a caractersticas de calidad (medibles), y que ayuda a desarrollar un diseo de calidad del producto final desarrollando de forma sistemtica (en la matriz de la "casa de calidad") las relaciones entre las exigencias o caractersticas primarias de calidad, y las caractersticas secundarias (o tcnicas) de calidad. El procedimiento comienza con la determinacin de los niveles de calidad (es decir, de cumplimiento funcional) exigidos a las distintas funciones del serducto, y luego - a travs del despliegue en distintas matrices - infiere los niveles derivados de calidad para partes o componentes, procesos de produccin, grado de innovacin etc. Hay que tener en cuenta que el mtodo QFD :

Traduce desde el lenguaje del cliente (en el espacio comunicacional empresa-mercado) sus exigencias y necesidades al lenguaje interno de la firma (en el espacio mtrico-tcnico) formulando as las correspondientes exigencias de calidad. Es muy importante considerar aqu que el QFD visualiza de forma muy clara las relaciones (en las matrices de la Casa de Calidad) entre los datos e informaciones formuladas en ambos "espacios" - y semnticas: el comunicacional en el que se "percibe" de forma subjetiva el valor creado, o en que se formulan la comparacin entre niveles de satisfaccin suministrados por el serducto actual y los de las competencia (perfiles suministrados, por ejemplo, en un estudio de Benchmarking) y el tcnicomtrico en que se trabaja con magnitudes operacionalizadas para lograr cumplir las caractersticas de calidad "substitutivas" (segn el concepto de Ishikawa) o "tcnicas". Ntese que la orientacin al cliente en el QFD se apoya en una concepcin (implcita pero explicitable) de lo que es un proceso de comunicacin: Sin la reciprocidad de perspectivas no es ni posible la comunicacin: slo podr llegar al oyente aquel que primero haya logrado "meterse en su piel" y ver el mundo desde su perspectiva. En esto, el mtodo, como todo el nuevo enfoque del Marketing, sigue los pasos de una comunicacin dialctica segn los viejos principios de la retrica clsica y escolstica: "Entrar con la suya para salir con la nuestra." El QFD, como el AV, articulan pues el proceso dialctico de comunicacin con el usuario comenzando por constatar qu es lo relevante, y en qu grado lo es, para dicho usuario. Esta traduccin debe recorrer dos pasos esenciales: 1) "Escuchar al cliente": 1a) al cliente y sus expectativas, problemas, deseos (y a ser posible cuantificando esos deseos, como niveles de valor a conseguir - por ejemplo: mediante el uso del Anlisis Conjunto) 1b) la forma en que el mercado valora comparativamente el producto propio o el de la competencia (perfiles comparativos resultado de un Benchmarking : empresa propia, los mejores competidores). Un serducto es una "respuesta" a la demanda del cliente, por as decirlo, materializada en el objeto portador de valor, que debe abrirse paso frente a las respuestas de los competidores. Ahora bien, responder presupone "escuchar". Esta es la primera actividad esencial del Marketing (no "manipular" al interlocutor!: un estrechamiento del concepto de Marketing malentendido como mera publicidad agresiva y manipuladora del cliente potencial o actual). Hay muchas formas de escucha del cliente. Se emplean los estudios de mercado, grupos focales, entrevistas etc. En esta exposicin, en la Parte IV se describe brevemente el Anlisis Conjunto (Conjoint Analysis/Measurement). En general pueden emplearse procedimientos de tratamiento multiatributos que permiten definir de forma muy fiable cules son esos deseos o "valor" funcional esperado por el cliente. En el QFD, se define como meta de esta escucha la obtencin de un tipo de informacin bsica: la "voz del cliente" ("customer verbatims"), es decir, reproducir con la mayor fidelidad y literalidad sus deseos. Por tanto se trata tambin, como en el Conjoint Analysis de detectar caractersticas-de-compra, no autnticas "funciones" (en el sentido AV expuesto arriba). Para lograr este objetivo pueden emplearse tormentas de ideas y diagramas de afinidad o diagramas en rbol. Esta definicin de exigencias del cliente servir luego, en el curso de la "traduccin" al lenguaje tcnico de calidad, como marco de referencia o magnitud de control en el proceso de creacin de valor/calidad - y la importancia (peso) de esas exigencias o peticiones ser precisamente el punto de partida para determinar el peso de las caractersticas tcnicas que debe cumplir el producto. Evidentemente, tan importante como la escucha de la voz del cliente respecto al producto propio, lo es su opinin frente al serducto de la competencia. Por ello, el QFD emplea sistemticamente los perfiles comparativos ("Benchmarking"[11]) con los mejores competidores.

2) Traducir desde el lenguaje del cliente al lenguaje interno de la cadena de creacin de valor - en primer lugar al lenguaje del control de "calidad", es decir, a caractersticas metrizablesdescritas en lenguaje operacionalizado y con magnitudes de medida, lo que puede suceder en varias formas: a) en trminos de caractersticas de "calidad" y de exigencias de calidad (las llamadas "tablas de calidad"), y luego en exigencias a la "fiabilidad", y - no en ltimo lugar - en trminos del "atractivo especial" (por innovacin, por calidad-extra etc.) que debe poseer el serducto en desarrollo.

b) en trminos de caractersticas "tcnicas", partes, procesos etc. (ingeniera, fabricacin etc.) - en el sentido del tradicional "pliego de exigencias o especificaciones". c) en trminos de "funciones" (en el sentido del SMV). Esto suele ser necesario cuando el solicitante formula sus deseos en trminos no funcionales y puede exigir construir una matriz elaborada desde las especificaciones tcnicas (no funcionales) o caractersticas-decompra" presentadas en el pliego de condiciones del solicitante. Una vez traducidos estos datos a funciones es cuando se elabora la "casa de calidad" en que puede trabajarse realmente en la traduccin desde el nivel calidad-primaria a calidad-secundaria (formulada en mtricas tcnicas)

d) en trminos de "costes": es decir, en la mtrica ms tradicionalmente empleada en los mbitos econmicos (pero que no debe ser exclusiva, y cuyos ratios pueden ser incluso inductores de falsas decisiones). Adems hay que tener en cuenta, que los deseos del cliente no pueden satisfacerse si el horizonte de la respuesta se limita a un instante de uso del producto, sino que la respuesta-producto debe abarcar todos los pasos del ciclo de vida del objeto: desde la investigacin a travs del proyecto/diseo del producto y su desarrollo, hasta la fabricacin, distribucin, instalacin y marketing, ventas y servicio [12]. La intensidad de la aplicacin del QFD debe ser mayor en las primeras fases del desarrollo que en las postreras. El mtodo permite actuar sobre la "calidad" del producto de forma pro-activa, no slo re-activa, ante fallos constatados por el control[13].

5. El QFD y otros mtodos de configuracin del producto Segn su definicin el QFD tiene un rea comn de actuacin con la del Anlisis Funcional dentro del Value Analysis y con otros mtodos de configuracin de productos (como sucede con la metdica del Cahiers des charges fonctionell). Pero el QFD tiene rasgos distintivos que le caracterizan claramente como una herramienta diferente: El QFD posee una tcnica especfica (centrada en el uso de las matrices) para configurar y guiar el flujo de informaciones que atraviesa todo el ciclo de vida del producto (desde el concepto inicial hasta el usuario) -y no se limita a productos materiales, puede abarcar servicios, o tambin la realizacin de una estrategia de empresa etc. Las principales diferencias entre la metdica del QFD y la del AV tradicional (no la del moderno Management del Valor) se centran en lo siguientes puntos: 1) El QFD abarca "todos" los factores relevantes del serducto y ofrece una visin de todas las interdependencias entre ellos en la medida en que puedan afectar el nivel de cumplimiento de los fines del objeto analizado. El AV se concentra en la solucin de algunos problemas de la categora A (en un ABC-Pareto). Es decir, el QFD permite llegar a un mayor detalle en el anlisis. 2) El QFD se limita a ordenar slo el proceso cognitivo de anlisis (diramos: el nivel lgico) y no trata en el tema de la organizacin de las actividades de los equipos de anlisis - como, por ejemplo, el plan de "proyecto" del AV (segn DIN 69 910).

Es decir, puede decirse que el QFD es una tcnica de "procesamiento de datos" e informaciones apoyada en la visualizacin (muy en conformidad con la forma visual de pensar el japons) de interrelaciones entre todos los elementos relevantes para obtener valor o para eliminar todo obstculo a su consecucin. El QFD no sustituye las tcnicas de eliminacin del despilfarro (Wastology) enunciadas en el JiT (p. ej. las 5 S etc.). Tampoco sustituye las tcnicas de la Gestin de Procesos (Process Management) orientadas a mejorar el flujo de actividades sobre todo en las reas de tareas indirectas - pero s puede ser un instrumento para la realizacin de dichas tcnicas. Dentro de sus restricciones, la tcnica del QFD ha mostrado una extraordinaria eficiencia para facilitar el trabajo de anlisis. Esa tcnica o metdica propia del QFD sirve a la visibilizacin (y chequeo) de los datos empleados: usa matrices o tablas binarias para ordenar las interrelaciones entre especificaciones deseadas y elementos tcnicos etc. En esto coincide con las matrices DELTA del Battelle, o con la matriz funciones-objetos del Anlisis del Valor, pero tambin atiende a otros aspectos que no suelen considerarse explcitamente en el Anlisis del Valor tradicional: ante todo los perfiles de competitividad comercial o estratgica del producto (desde el enfoque del cliente) y de competitividad tcnica[14]tal como resultan de los estudios de Benchmarking.

6. Eficiencia y utilidad del QFD No es necesario subrayar la importancia actual de esta herramienta. La gestin de la empresa en los decenios anteriores (hasta fines de los ochenta) ha estado orientada a las ventas en el mercado (en expansin). Los aos noventa se caracterizan ya por la adopcin en un nmero creciente de empresas de la orientacin al cliente. Esto viene evidentemente motivado por la situacin de competencia "globalizada" y "saturacin" de no pocos mercados - hay que encontrar resquicios para incrementar la penetracin en esos mercados. Es evidente, que la Calidad, la Satisfaccin del Cliente con el producto o servicio, sobre todo en los aspectos ms intangibles del producto (facilidades y tiempo de entrega, aspectos psicolgicos o de imagen etc.) ser el factor clave. Esa calidad ser medida en relacin al precio (cociente de valor), por ello, el QFD, como herramienta bsica para el desarrollo de la Gestin de la Cadena de Produccin de Valor, puede ser un factor decisivo en el xito de la empresa. La relevancia del QFD para la empresa actual se deriva de su capacidad para ayudar a la empresa incluso a anticipar necesidades funcionales del futuro usuario, y llegar "al detalle" en cada etapa del desarrollo y realizacin del producto. Este amor al perfeccionismo en el detalle es una de las caractersticas que marcan la "cultura", y capacidad competitiva, de la industria japonesa[15]. El QFD supone ahorros y mejora la competitividad: reduce o elimina cambios en la ingeniera del producto, simplifica pues todo el flujo de informaciones en el llamado "Configuration Management", reduce el tiempo de desarrollo del producto (la reduccin de tiempo hasta el lanzamiento de la produccin puede reducirse en una mitad o un tercio) - con la consiguiente liberacin de mano de obra que podr emplearse en otras tareas, en este sentido el QFD es un buen instrumento de la "concurrent Engineering", reduce problemas de lanzamiento del producto (start-up problems), mejora la calidad (y fiabilidad), reduce quejas por defectos de calidad, garantas etc.

favorece la orientacin del trabajo hacia el usuario y mejora la aceptacin del producto en el usuario[16], es pues un instrumento del Marketing, aprovecha mejor las oportunidades detectadas por Marketing al traducir las funciones detectadas (p.ej. en un "conjoint analysis") a exigencias a cumplir en los departamentos tcnicos, rebaja costes en desarrollo y fabricacin, y tambin en calidad favorece la productividad de los tcnicos y otros staffs mejora la toma de decisiones y las orienta estratgicamente al mercado, etc.

La razn de estos efectos, radica en la misma idea bsica del mtodo QFD, que la empresa inserte en su visin del producto y de sus estrategias de producto, la "perspectiva del cliente" sobre dicho producto, y el "valor til" que espera conseguir con su adquisicin o uso. Este enfoque de "servicio" al cliente (por ello, se habla cada vez ms de "serductos" en lugar de productos) es la clave de toda accin estratgica. En segundo lugar, el QFD (como instrumento de creacin de valor), en cuanto mtodo de diseo y desarrollo adelanta la fase de mayor trabajo y esfuerzo sobre el producto al comienzo del desarrollo en que es ms fcil prevenir la aparicin de muchos problemas posteriores. En algunos casos se han medido los ahorros de coste en pre-produccin y lanzamiento de un producto. Se trata del perodo en que se introdujo el QFD en la Toyota[17]: se consigui hasta un 61 % de reduccin de costes de fabricacin al mejorar la preparacin de los operarios ya durante la etapa de pre-produccin (a la que antes se haba dedicado poca atencin, y bajos costes). Las curvas comparativas entre empresas de alto nivel en Japn y USA muestran experiencias similares (ver fig.6-1)[18]. En la figura 6-1 se muestra cmo esta estrategia preventiva repercute en el ahorro de cambios durante el desarrollo de un producto. Son significativas las cifras comparativas entre Japn y USA. En las firmas americanas una vez concludo (y, por asi decirlo, congelado) el desarrollo del producto, se pasa al lanzamiento de la produccin, y ah surgen losproblemas, y se originan elevados costes de modificaciones y correcciones. En cambio, en las japonesas apenas si son necesarios esos cambios posteriores. El 90% de las modificaciones se efectan en los 12 meses anteriores al comienzo de la produccin. Las repercusiones de la mejora de Calidad (ya en el mismo diseo del producto) sobre la marcha de la empresa se visualizan en la figura 6-3, en que se describen las relaciones entre incremento de Calidad (en el sentido expuesto) y mejora de competitividad y rentabilidad. En parte, esos datos proceden de los estudios con las bases de datos PIMS. Otro punto fuerte del QFD, como el del AV, consiste en su capacidad para movilizar el dinamismo y potencial de un equipo, integrando distintos enfoques y capacidades, y consiguiendo un efecto de sinergia rara vez logrado en este grado por otras tcnicas de gestin de personal (MbO etc.). El equipo interdisciplinar permite superar las clsicas barreras inter-departamentales y contribuye adems a mejorar los flujos de comunicacin interna, lo que repercute favorablemente sobre toda la actividad de la empresa.

Captulo 2. El trabajo en la "casa" o "taller" de la Calidad ("House of Quality") 1. La estructura (arquitectura) de la Casa La matriz denominada "casa" de calidad es la herramienta central del mtodo QFD. Su funcin consiste en presentar en forma visual las relaciones entre distintos tipos de datos. La matriz inicial visualiza as el paso desde la "voz del cliente" (sus exigencias o expectativas) a las "especificaciones" o "caractersticas" de calidad. Su denominacin "casa de calidad" se debe a la forma del grfico resultante (ver fig. 7-1) - y sugiere, como "casa" la idea de cobijar, hospedar, y poder desarrollar el proceso (de desarrollo de calidad: que es satisfaccin del cliente (al que se da "hospitalidad"). Este grfico posee las dos caractersticas de los signos del lenguaje japons: son ideogramas en que se expresa cierta analoga al concepto descrito y en que, por otra parte, hay ciertos trazos que recuerdan la fontica del trmino. Es decir, unen la dimensin analgica y la que hoy denominamos "digital". En castellano, me atrevo a traducirlo por "taller", pues ste posee un espacio cubierto en que se desempean ciertas tareas. El trmino taller tiene adems la connotacin a mquinas, a "produccin", en este caso, podra verse la "casa" como una nave con maquinaria para la generacin de un mayor nivel de calidad (=satisfaccin para el cliente). Esta primera matriz ("Planning Matrix") de funciones-exigencias tcnicas constituye el punto clave del mtodo, pues sita las agujas en una determinada direccin para todo el resto del anlisis. En esta primera matriz se contienen pues las dos dimensiones u orientaciones bsicas en que debe trabajarse para elaborar la calidad-VALOR. Por as decirlo sirve de "interface" entre ambos espacios de sentido: el del dilogo empresa-cliente y el del trabajo propio tcnico: a) La orientacin funcional en el espacio comunicacional-subjetivo (empresa-cliente) y formulada en el lenguaje del cliente en donde slo es posible realizar "estimaciones" sobre las utilidades esperadas por el cliente ("funciones para el usuario") en el producto de la propia empresa en comparacin a los de otras.

b) La dimensin causal-tcnica (lenguaje interno de los expertos, "parmetros" o "magnitudes" esenciales del objeto y unidades de medida de dichas magnitudes). Este es el eje "tcnico" vertical en la matriz de calidad (abarca el vector de caractersticas deseadas (de calidad tcnica) y el de sus unidades de medida). En este espacio propio del "taller", organizado en torno a estas dos dimensiones bsicas, es posible trabajar en el desglose o despliegue analtico de los elementos bsicos. Aparte de una primera matriz de traduccin de deseos, exigencias etc., es decir lo que quiere el cliente (el "What" en los esquemas habituales de QFD) - todava formulado todo en el muchas veces impreciso lenguaje del cliente -, a una formulacin ordenada en trminos de "funciones", la matriz inicial para el anlisis y estudio ms detallado (la llamada "Planning Matrix") se articula o desglosa (despliega) distinguiendo entre varios grupos de factores o elementos: deseos del cliente, expectativas (formuladas en trminos funcionales) comparaciones (desde su punto de vista) entre nuestro serducto y los de la competencia (por ejemplo: resultados de un Benchmarking), valores-meta (y fechas de su prevista obtencin) en cumplimientos "funcionales" caractersticas tcnicas y sus unidades de medida (como especificaciones y exigencias de prestaciones) perfiles actuales de cumplimiento de estas caractersticas tcnicas

valores-meta (y fechas) en la obtencin de mejoras en el cumplimiento de funciones o exigencias tcnicas.

La figura 2-1 visualiza esa matriz bsica. En el esquema aparecen: - a la izquierda, el vector o listado de necesidades funcionales del cliente ("What") - arriba, el vector o listado de los "cmo" se traducen dichas necesidades a magnitudes medibles primero, en la mtrica tcnica - indicando "cunto" (en qu medida) deben satisfacerse determinadas exigencias tcnicas (las llamadas caractersticas secundarias de la calidad). - a la derecha, se insertan - dentro de la misma dimensin de espacio de comunicacin con el cliente y mercado - los perfiles de cumplimiento funcional (Benchmarking), y (eventualmente) las metas de mejora as como las fechas planificadas para lograrlas. - abajo, en correspondencia al vector horizontal superior, se indican las distintas unidades de medida (longitud, peso, energa, etc.) en que han de evaluarse los niveles de cumplimiento de exigencias tcnicas. Hay que tener en cuenta que la Planning Matrix se centra (primer estadio de anlisis) en la descripcin del estado actual o diagnstico de situacin y en la constatacin de disparidades entre niveles fcticos y deseados en el cumplimiento tcnico. Esta constatacin se formula en las magnitudes y unidades de medida definidas, comparando tambin logros propios y de la competencia ms relevante. La matriz ayuda pues a pasar desde "estimaciones", normalmente fruto de informacin obtenida en escalas Likert o similares, sobre niveles de satisfaccin con las "funciones" (a su vez "ponderadas" desde el punto de vista del cliente) - o insatisfaccin con su no cumplimiento - y de la comparacin de esos niveles con los de los competidores, a "mediciones" sobre el estado actual o planificado en el cumplimiento de exigencias que traducen a magnitudes medibles tcnicamente aquellas funciones para el cliente. Esto requiere: Un estudio ingenieril o tcnico en que se estimen los grados de relacin entre cumplimientos de funciones-para-el-usuario con las magnitudes de cumplimiento de exigencias tcnicas. El resultado de este estudio (normalmente elaborado en un equipo de expertos en dilogo con representantes de Marketing) lo constituyen una serie de valores que se insertan en la matriz generada por el vector de necesidades funcionales y el vector de exigencias tcnica. Un estudio de competitividad a nivel "tcnico". Que se suele insertar en la parte inferior de la matriz (por as decirlo, en el stano de la casa) en que se comparen perfiles de prestaciones o fallos tcnicos (p.ej.: horas de reparacin relativas al cumplimiento de tal o tal exigencia) del producto propio y de los de la competencia.

El resultado de esta fase del anlisis debe ser una lista de puntos crticos para la respuesta al usuario que debe concretarse en el producto ofrecido como satisfaccin a sus necesidades - pero todava no traducidas a "funciones". 2.2 Pasos a dar en el trabajo en el Taller de Calidad: Para equipar este taller el primer tipo de objetos est constitudo por la informacin relevante y ordenada sobre los deseos del cliente. Es decir, hay que comenzar seleccionando esas informaciones, y para ello hay que realizar un trabajo previo antes de almacenar en el "taller" la lista de exigencias del cliente.

Una vez preparada la informacin sobre las exigencias o deseos que se considera esencial debe satisfacer el serducto, se introducen en la primera "cadena" de trabajo en que hay que distinguir varias reas de trabajo que contienen las tareas a realizar en el "espacio comunicacional o de marketing" (el de las percepciones subjetivas del cliente). Tenemos pues los siguientes puntos a elaborar para trabajar en este "taller": 1) Traducir la "voz" del cliente a trminos funcionales El primer elemento est formado por el grupo de deseos, exigencias etc. del cliente. Como se ha indicado arriba, dado que "la voz del cliente" (a no ser que se trate, p.ej., de un clienteempresa que domina las tcnicas del AV) no suele formularse con la exactitud pedida a la formulacin de "funciones" en el AV habr que precisarla y reformularla en trminos de "funciones". La estimacin de esos deseos, etc. pero formulados en trminos funcionales, se expresa en los pesos dados a las "necesidades" o "expectativas" del cliente que se escriben en el vector a la izquierda. La primera exigencia es aqu: identificar exactamente las necesidades y deseos del usuario. Debe elaborarse crticamente una lista de sus necesidades o problemas bsicos - y no dar por sentado que se conocen ya suficientemente por la mera lectura o escucha de sus peticiones. Asimismo deben listarse los elementos que pueden producir insatisfaccin. Una posible dificultad: el cliente puede no diferenciar entre autnticas "necesidades funcionales" y "exigencias tcnicas" concretas: P.ej.: el Ejrcito del Aire pide un avin de entrenamiento con capacidad para ejercicios nocturnos, pero no pide capacidad de entrenamiento en tiro, sino pide que pueda portar concretamente un tipo de misiles aire-aire o aire-tierra. El analista del QFD deber por tanto interpretar o "deducir" de tales peticiones concretas las "funciones" que desea en el fondo el cliente reformular (en dilogo con el cliente) esas exigencias y elaborar las correspondientes "funciones" - pero estas funciones las reserva a la posterior matriz de funciones. Estas exigencias se han de traducir luego a caractersticas o cualidades medibles. Para que tal traduccin sea til, el texto original, por as decirlo, deber estar estructurado con la mayor claridad: Voz del cliente? s, pero re-formulada. La tcnica propia del AV: el "Anlisis de Funciones" (ver Parte IV) ayudar no slo a formular en trminos funcionales, sino a ordenar, en rbol jerrquico las funciones (funciones de usuario) que constituyen el vector vertical a la izquierda de la casa de calidad. Slo esta ordenacin jerrquica permitir luego repartir adecuadamente pesos de funciones principales entre los de las secundarias. 2) Ponderacin de necesidades funcionales Se trata de ver la importancia relativa de las necesidades o exigencias del cliente para establecer "pesos de funciones". Puede realizarse en dependencia de varios factores: libros de reclamaciones, frecuencia de stas, sistema de ponderacin "multiatributo", etc. Estos pesos se derivan tambin de la evaluacin de la competencia, pues interesa precisamente llegar a una consideracin estratgica con acento en los puntos fuertes. Hay que tener en cuenta que esta "Ponderacin" constituye la base para evaluar luego los pesos relativos de las "exigencias tcnicas" o de las partes y componentes, o de los procesos de producccin etc. 3) Determinacin comparativa con competencia Determinacin de los perfiles comparativos de cumplimiento de exigencias del cliente por el producto propio y por los de algunos productos clave de la competencia (productos-lider). Se trata de realizar una estimacin de las disparidades en el grado de respuesta actual al usuario por el

producto de la propia empresa y por la competencia en referencia a la dimensin funcional (eje horizontal del "taller"). Este grupo de datos, a la derecha de la matriz central de cruce, contiene pues perfiles comparativos "benchmarking". Y puede aadrseles perfiles "meta" (definiendo qu nuevas prestaciones hay que conseguir). Es til situar en este grupo un vector de datos que informen sobre cifras de reclamaciones o quejas. 4) Definicin de las "Caractersticas Tcnicas" o de Calidad Se trata de definir las magnitudes tcnicas (el "how" de la realizacin funcional) a que hay que traducir las necesidades del cliente: vector horizontal superior. Es el paso normalmente ms difcil: slo en dilogo entre expertos en el cliente y expertos tcnicos podrn definirse estas caractersticas. Es esencial que estas caractersticas sean las realmente relevantes para el usuario, y que se logre "dimensionarlas" (en el vector de magnitudes situado arriba, al que corresponde el vector de "unidades de medida") para poder comparar grados de cumplimiento tcnico (estanqueidad, densidad, velocidad de giro etc.) - es decir, debern formularse en trminos operacionalizables, es decir, cuantificables o cualificables segn magnitudes y unidades de medida bien definidas. Es pues bsico establecer unidades de medida para evaluar grados de cumplimiento por las caractersticas o elementos de realizacin: puede tratarse de tiempos (aos, meses, semanas, horas etc.), de pesos (libras, kg. gr. etc.), volmenes, de magnitudes informticas (Hz. Mbytes etc.) etc.

Exigencias a la construccin del vector o "tabla de calidad": 1) Para cada exigencia "primaria" de calidad (las ya analizadas y sistematizadas en el arbol inicial de exigencias) debe definirse al menos una caracterstica "sustitutiva" (en el espacio "mtrico") o magnitud de calidad 2) Hay que escribir todas esas caractersticas en una tabla-rbol articulada en niveles desde lo ms general a lo ms concreto 3) Se usarn en la matriz las caractersticas de tercer nivel (terciarias) en cuanto que son las ms concretas. 4) La ordenacin de esas caractersticas o elementos de la calidad se debe realizar en forma de rbol jerrquico segn el mayor o menor detalle que contengan 5) Hay que aadir nmeros de clasificacin (decimal: 1, 1.1, 1.1.1 etc.) 6) Las caractersticas terciarias a usar debern ser cuantificables o medibles de alguna forma

5a) Determinar las interrelaciones relevantes ("tradeoffs") entre las caractersticas o elementos de realizacin (tejado del taller): Este cuarto paso consiste en identificar las relaciones entre las mismas caractersticas o exigencias tcnicas del objeto en desarrollo. Esta matriz se ubica en la parte superior del grfico - el "tejado" de la nave del taller: una matriz delta de interacciones entre las caractersticas "realizadoras" de los deseos funcionales, donde se anotarn las interferencias positivas o negativas (de sinergia o de conflicto) posiblemente existentes entre dichos realizadores.

En ella puede mostrarse como, por ejemplo, la velocidad puede condicionar el sistema de frenos, o la estanqueidad de una puerta la fuerza para cerrarla. Esta matriz triangular (el tejado o desvn de la casa) seala precisamente en qu puntos debern conseguirse compromisos que solucionen posibles conflictos de orden tcnico en la realizacin de las funciones (los llamados "trade-offs"). 5b) Planificacin de posibles compromisos o solucin de conflictos en la consecucin de cumplimientos de magnitudes tcnicas Construccin de un vector de informaciones complementarias (bajo el "tejado") para indicar las necesarias mejoras o rebajas en el cumplimiento de las cifras objetivo de las magnitudes tcnicas. Las flechas (que indican si debe incrementarse o reducirse una caracterstica) o ceros (dejar inalterada su cuanta) visualizan esas indicaciones. Esto puede ser decisivo al tener en cuenta las interrelaciones entre caractersticas o elementos de realizacin, pues la mejora de uno puede implicar el deterioro de otro.

6) Matriz de correlacin entre necesidades y caractersticas tcnicas. Esta parte del "taller" permite trabajar para cumplir la exigencia central del QFD: traducir desde el lenguaje del cliente ("lenguaje del Marketing", adecuado a la dimensin "subjetiva" de las percepciones del cliente), al lenguaje tcnico empleado luego en la gestin de calidad, en la de la innovacin, o en el del anlisis del valor (utilidad/coste), es decir pasar del lenguaje subjetivo al lenguaje de lo "objetivo". Por ejemplo, la facilidad de sostener una cmara puede traducirse a exigencias sobre peso, tamao, textura del material que no resbale etc.; la facilidad de uso puede traducirse a exigencias incluso en el tamao de la letra de las instrucciones, en la eleccin de trminos del lenguaje normal (el cliente no tiene por qu dominar la jerga ingenieril), etc. Esta traduccin al lenguaje interno tcnico se da origen a lo que comunmente se denomina "caractersticas de calidad", o "exigencias del diseo", o "especificaciones" (que debern agruparse en las llamadas "Tablas de Calidad"). A cada exigencia del cliente debe responder, al menos, una caracterstica concreta tcnica. Pero una misma caracterstica puede relacionarse con una o ms exigencias del cliente. En esta matriz central se anotan pues los resultados de las "estimaciones" (del equipo de QFD o AV) sobre las relaciones entre deseos del cliente y propiedades tcnicas que responden a aquellos. Se pueden indicar interrelaciones positivas fuertes o dbiles, y negativas tambin fuertes o dbiles. Dado que pueden existir distintos grados de correlacin entre ambos conjuntos de variables (funciones y especificaciones que debern cumplirse en su realizacin), deber cuidarse la formulacin de dichas correlaciones, por ejemplo: - En tres ndices de incidencia (con 9, 3 o 1 punto) - En cifras de reparto de la importancia de las distintas exigencias respecto a las funciones, como podra ser distribuyendo 100 puntos para los puntos de mayor o menor relevancia de una exigencia respecto a distintas funciones. Se suelen emplear smbolos para identificar la diferente intensidad de dichas relaciones (p.ej.: fuerte: crculo relleno, al que se asignaran 9 ptos, media: crculo vaco, con 3 ptos, baja: tringulo vaco con 1 pto.). La ventaja de emplear estas cifras es poder discriminar mejor entre relaciones importantes y menos relevantes. Adems, al efectuar el clculo de pesos de las caractersticas los diferenciar de forma ms clara.

La utilidad de esta matriz central consiste en poder visualizar y comprobar s las caractersticas del diseo del objeto se conforman, y en qu grado, a las exigencias funcionales del usuario. Si faltaran signos de gran intensidad en la relacin funciones-caractersticas sera seal de no corresponder suficientemente el objeto a las exigencias funcionales iniciales. 7) Establecer perfiles "tcnicos" de competitividad tcnica: En la parte inferior de la matriz (como quien dice, stano de la casa) se sitan perfiles y grados de competitividad tcnica ("technical competitive Benchmarking"), es decir, sobre el propio nivel de respuesta concreta a tales exigencias, valores-objetivo ("target value") a conseguir tcnicamente. En este perfil suele emplearse una gradacin en cinco niveles (1: bajo grado de superacin de problemas tcnicos, 3: grado medio, 5: grado superior) con respecto a la consecucin de los valores considerados alcanzables ("target" value). El producto propio y los de la competencia debern situarse en el mismo cuadro. Como fuentes de informacin pueden emplearse tests y evaluaciones propias (p.ej. a partir de costes por reparaciones en perodo de garanta, o de horas de taller). En general deberan establecerse datos medidos, pero tambin es posible contentarse con evaluaciones. Este perfil deber compararse con los datos de la competencia, un perfil no de cumplimiento funcional, sino de niveles de performance tcnica, que normalmente debe correlar con el perfil mostrado a la derecha (comparaciones con los competidores). Normalmente, lo que es considerado como mejor por el usuario debera tambin correlar con lo que es tcnicamente superior, pero no siempre es este el caso. En caso de que no exista tal correlacin debern examinarse crticamente ambos perfiles. Tales comparaciones ayudarn a superar inconsistencias posibles entre lo que dice el cliente y lo que muestra una auto-evaluacin. Es as posible que un cliente considere que el competidor es mejor, mientras que el test propio muestra lo contrario. Quiz ha fallado el propio proceso de evaluacin, o quiz se han elegido falsas caractersticas para cumplir el deseo del cliente (tambin es posible que se haya informado mal al cliente). 8) Ponderacin de las caractersticas tcnicas: Es el paso esencial para pasar del espacio de semntica inicial (escalas ordinales) al espacio de "control" con "mtricas" precisas. Se debe derivar de esta primera matriz los datos sobre importancia de partes, procesos etc. en las siguientes matrices. Se trata pues de deducir desde los pesos dados en el mercado, los pesos "tcnicos" a elaborar en el espacio mtrico del trabajo de desarrollo del serducto. El clculo (estimativo) se puede realizar de una forma muy sencilla (el software de Goal lo apoya): se multiplican los pesos de las necesidades del cliente por las cifras (1,3,9) de interaccin en la matriz central, y se suman esos productos en columna (correspondiente a cada caracterstica tcnica). Ver parte inferior de la figura 2-1 en el esquema general, y vectores numricos de salida en las figuras 2-2, y 2-3. Anexo - Paso desde la matriz inicial "voz del cliente" a la matriz "Funciones-Exigencias tcnicas" Este paso, al que nos hemos referido arriba, a veces pasado por alto en ciertos autores que conocen bien el tema de la calidad pero no el del SMV, es esencial si se quiere superar la tradicional distancia (e incomprensin) entre el desarrollo comercial o de marketing y el desarrollo tecnolgico de un producto. Por tanto hay que lograr que la primera traduccin desde los deseos del cliente a caractersticas de calidad exigidas ayude a configurar una nueva matriz de 'caractersticas tcnicasfunciones', en que se reformula la lista de caractersticas de compra, en trminos de "funciones".

Segn la metodologa del Value Analysis, el cliente expresa sus deseos sobre un producto o servicio (o Marketing los formula a partir de sus estudios del consumidor etc. - donde es muy til el "Conjoint Analysis"). Estos deseos se deben articular en un arbol jerrquico (a varios niveles), que se formulan en la tabla del rectngulo izquierdo de la matriz con el mayor detalle posible. P.ej., el cliente formula sus deseos respecto al diseo o configuracin externa del producto (forma ovalada, cuadrada, peso y volumen, apariencia externa etc.). Por ejemplo: desde la peticin del cliente: me gustara tener ms botones en el aparato de control de un ferrocarril miniatura con red computarizada, hay que indagarlos "por qus" de tales exigencias, en este caso, lo que parece pedir es simplemente "ms facilidad de manejo y ms capacidad de control". El primer taller define muy bien "la voz del cliente", pero este taller-funciones-AV precisa traducir estos deseos a "funciones". Para ello hay que cumplir las exigencias de la "sintaxis" de la formulacin de funciones (verbo en infinitivo, frase nominal). En este "taller de anlisis" de "funciones" para el cliente, que supone una reelaboracin de la primera matriz (exigencias en bruto del cliente) hay que elaborar dos aspectos esenciales: 1) En el anlisis de los deseos del cliente hay que definir con la mayor claridad tablas ordenadas de tales exigencias. El ejemplo siguiente visualiza la forma en que debe realizarse tal trabajo de precisin conceptual:

Tabla de exigencias del Cliente: (una cmara de video) primarias secundarias terciarias 1.1.1 Que pese poco 1.1.2 Que sea pequeo 1.1.3 Que se sujete bien en la mano 1.1.4 Que no se caiga o resbale al andar 1.2 Que no canse su manejo 1.2.1 Que tenga un peso adecuado 1.2.2 Que tenga un tamao apropiado 1.3 Que su manejo sea fcil de aprender 1.3.1 Que las instrucciones sean claras y sencillas 1.3.2 Que incluso el principiante pueda entenderlas facilmente

1. Que sea fcil de 1.1 Que sea fcil de manejar sostener

etc.

Como puede verse, se han articulado deseos en "funciones". 2) Ponderacin de las funciones desde el punto de vista del cliente: Las exigencias "funcionales" deben poseer una ponderacin (columna de "Pesos"), hecha desde la perspectiva del usuario y del mercado. La fuente de informacin debe ser: a) ese mismo usuario, al que debe estudiarse con los clsicos medios de la investigacin de mercados, encuestas etc. b) un Perfil "estratgico" de competitividad, Los "benchmarkings" de la primera matriz sirven la informacin necesaria para identificar los "potenciales estratgicos" de competitividad en el producto ofertado (o viceversa: los puntos dbiles). Cuando un competidor adelante, en uno de dichos cumplimientos funcionales, a la propia oferta existirn pocas probabilidades de poder salir adelante en ese campo. Hay que determinar si el propio desarrollo es mejor o peor que el de la competencia en relacin a una serie de criterios - aqu identificados con las exigencias funcionales del usuario. 2. Construccin de las otras matrices "House of Quality" En lo que toca a los contenidos y su tratamiento, el QDF opera mediante mltiples matrices[19] de relacin de los datos empleados y elaborados.

La primera matriz, el taller de primera elaboracin de informaciones sobre el cliente y su traduccin al espacio y lenguaje tcnicos de la empresa ha dado como primer producto provisioinal informaciones cuantificadas sobre las caractersticas de calidad "sustitutivas" (en la terminologa de Ishikawa), es decir: especificaciones concretas que deben cumplir las funciones-AV. En el QFD orientado a la Calidad se suele tomar este primer Output de estas matrices como punto de partida (vector de entrada de datos) para elaborar una matriz con "realizadores" (matriz de cruce entre "especificaciones" y "objetos-partes" de un producto, o actividades parciales de un servicio), que debe construirse de forma similar a la primera matriz, de sta se pasa al plan de procesos (matriz partes - procesos) y de sta tercera a la cuarta matriz de "procesos" - "recursos o medios". En la conexin de estas matrices hay que atender a que el vector - columna de entrada de cada una, corresponde a un vector-fila de salida de la anterior. As el vector-fila 'caractersticas de calidad con sus unidades de medida y pesos resultantes' entra como vector-columna a la matriz "caractersticaspartes que las realizan" y as sucesivamente. En estas cuatro matrices (figura -1) se contiene, por as decirlo el flujo orientado al proceso de produccin. Pero necesitan otras matrices complementarias para lograr ese avance. Si aplicamos el QFD a la realizacin de un AV entonces es necesario ciertamente pasar de la primera matriz a una matriz de "funciones". Esta no se obtiene como las otras tomando el vector de salida (caractersticas tcnicas) como vector de entrada, sino se elabora depurando toda la primera matriz y traduciendo ante todo las "exigencias" - o 'caractersticas-de-compra'[20] del cliente (a veces ms bien sobre objetos que sobre "funciones") al lenguaje "funcional". Es decir, se realiza una iteracin sobre la primera matriz "completa". Esto implica que el primer vector (exigencias del cliente) es repetido pero re-formulado en ese lenguaje "artificial" (propio del equipo de AV) en que hablamos de fines a cumplir etc. El vector de "caractersticas tcnicas" puede surfir ah modificaciones que atiendan no slo a lo que pide el cliente, sino al "ideal" del producto que nunca puede definirse sino en trminos de funcin. En un proyecto integral de QFD o de desarrollo de producto se puede trazar una especie de "supertaller" o matriz de matrices tal como se expone en la figura 2- . Esta matriz de matrices consta de varias columnas y filas, y se configurar evidentemente de forma distinta segn los objetivos especficos de cada estudio o desarrollo. En el ejemplo del grfico 2- . La primera fila abarca todas las matrices de relacin de "la voz del cliente" con las dimensiones ms relevantes en el anlisis: caractersticasde calidad (columna A), costes (B), mecanismos realizadores (C), modos de defectos (D), nuevos conceptos que pueden satisfacer al cliente (E). La segunda fila contiene matrices centradas en el anlisis funcional (como el del AV) y relacionadas, dentro de la estructuracin de datos propia del AV, con calidad, costes, mecanismos realizadores, formas de defectos, nuevos conceptos. La tercera fila relaciona las exigencias de calidad con las caractersticas de calidad para el mercado, objetivos bsicos de estrategia tecnolgica, desarrollo de nuevos, prevencin tcnica de formas de fallo, innovaciones tecnolgicas. La cuarta fila inserta las matrices referentes a definicin de las "partes" (componentes, elementos de procesos en servicios etc.), y a otras matrices que definen metas de calidad, planes de calidad etc. Adems hay que considerar una columna final de matrices (F) con los instrumentos o mtodos parciales aplicables (AV, FMEA etc.) que pueden considerarse como complementos metdicos. Finalmente debe considerarse la fila (G) de matrices con tablas complementarias, p.ej. sobre mtodos de fabricacin, equipos necesarios etc. En un proyecto amplio de desarrollo funcional es claro que el desarrollo y estudio de estas matrices supera el de un proyecto de AV. En realidad debera verse como una planificacin del mismo programa de "desarrollo" (de serductos) en el que hay que organizar distintos mini-proyectos de AV o de desarrollo de la Calidad de acuerdo a un plan o ruta que ayude en la "navegacin" a travs de estos desarrollos parciales.

Como ejemplo de uso de matrices segn distintos objetivos del estudio (no es necesario que un estudio abarque todos esos posibles fines) se obtiene una carta de rutas tal como se visualiza en la figura 10-3. La tabla siguiente expone ciertos aspectos fundamentales a considerar.

Objetivo a implementar Analizar los deseos del cliente Determinar funciones crticas Definir caractersticas de calidad Identificar elementos, partes crticas Definir "objetivos estratgicos" Definir "objetivos de coste" Definir objetivos de fiabilidad Seleccionar nuevos conceptos Identificar mtodos clave Determinar mtodos de fabricacin

Matrices a emplear A1, B1, D1, E1 A2, C2, D2, E2 A1, A2, A3, A4, B3, B4, C3, D3, E3 A4, B4, C4, E4 C1, B2, B3, B4 B1, C2, C3, C4 D1, D2, D3, D4 E1, E2, E3, E4 D4, F1, F2, F3 G1, G2, G3, G4, G5, G6

3. La organizacin y fases en el desarrollo de un anlisis QFD 3.1) Fase de preparacin y organizacin:

En esta fase, que coincide con la fase de preparacin en el AV, la Direccin debe seleccionar el producto o servicio a desarrollar, asimismo, se designa al responsable del proyecto QFD y se selecciona el equipo de trabajo. La Direccin define el mbito del estudio (y los recursos asignados) segn la complejidad del objeto y el tipo de mejora buscada.

Se aconseja aqu: - Identificar proyectos que se inserten bien en la estrategia de empresa, que tengan en cuenta las prioridades de esas estrategias. - Elegir proyectos que mejoren la comunicacin interna interdepartamental, las "interfases" clave. - Lograr la cooperacin de los departamentos o reas ms importantes. Por ejemplo, Toyota y sus proveedores han desarrollado este enfoque concretando el estudio de los deseos del cliente en una serie de preguntas: 1. Qu es lo que desea realmente el cliente? 2. Son todas sus preferencias igualmente importantes? 3. Dar a la firma una ventaja competitiva la satisfaccin de tales necesidades percibidas? 4. Cmo puede modificarse el producto? 5. En qu grado se atiende en el desarrollo e ingeniera del producto al nivel de calidad percibido por el usuario? 6. En qu grado influye una modificacin del producto sobre las otras caractersticas?[21] La preparacin de cuestionarios o listados de chequeo facilita el trabajo. Estos tests, que debe preparar cada firma segn sus necesidades y campode actividad, y que deben realizarse tanto a clientes como a proveedores, deben ayudar a definir los puntos siguientes[22]: 1. Cules son los factores que han contribudo ms a la aceptacin del producto por el cliente? 2. En qu medida se exigen esfuerzos al cliente?, por ejemplo: obligarle a aprender algo nuevo al usar el objeto o servicio. 3. En qu grado las deficiencias en el cumplimiento de las especificaciones podran perjudicar el grado de cumplimiento funcional, la seguridad al operar con l o la imagen y apariencia del objeto? 4. En que grado aprecia o valora el cliente el nivel de rendimientos del objeto? Muchos, sobre todo, los consabidos expertos en asesinato de innovaciones (los brillantes retricos autores de frases "killer"), objetarn que cualquier ingeniero o planificador occidental de un producto siempre haba ya considerado los posibles problemas que podra originar un nuevo diseo. Pero el QFD canaliza la informacin desde el cliente de una forma ciertamente no habitual en anteriores laboratorios u oficinas de proyectos: se realiza una autntica cascada de grficos (ver luego fig. 10-3) en que es posible seguir paso a paso el proceso de traduccin de las exigencias del cliente hasta la configuracin final no slo del producto sino de los pasos a dar en ingeniera o fabricacin, y como se deca arriba, en el QFD, el "cliente" o usuario es siempre el siguiente responsable en la cadena de creacin de valor, no slo el comprador final, pero esos clientes deben ser vistos atendiendo a la satisfaccin del usuario final. 3.2) Fase descriptiva:
En primer lugar, en esta fase se trata de formular las exigencias del cliente, en la medida de lo posible, en "sus propias palabras" - "verbatim". En esta fase es decisivo comprender "lo que" quiere realmente el cliente y captar

sus necesidades. Adems hay que "operacionalizar" el tratamiento de esos deseos y necesidades estableciendo criterios y pautas de medida que permitan comprobar el grado en que se satisfacen dichos deseos. Hay que definir asimismo el tipo de "cliente": en primer lugar si se trata de cliente interno (en la propia firma) o externo. Luego hay que especificar si el cliente externo es el cliente final u otra firma (que ha podido contratar nuestro desarrollo, o a la que hemos de contratar, p.ej., la fabricacin), o si se trata de un distribuidor etc. Sus deseos y necesidades variarn segn el sector en que trabaje, o segn el tipo de cliente final. En esta fase descriptiva hay que organizar adecuadamente la informacin recogida, y analizarla estableciendo puntos de relevancia para diferenciar cules son los deseos o necesidades ms importantes a satisfacer, y cules pueden ser las propiedades o caractersticas asociadas y medibles.

3.3) Fase de elaboracin y de innovacin

Se trata ahora de procesar creativamente la informacin ya ordenada y traducida al lenguaje tcnico de la firma. Para ello, lo mismo que en el AV clsico, el equipo deber seleccionar (p.ej. segn criterios Pareto/ABC) qu reas o puntos son ms importantes para la consecucin de la mayor parte del efecto final intendido, o qu puntos pueden ayudar a mejorar la posicin competitiva del producto o servicio en estudio, etc. Para ello debern atender, no slo al objeto analizado, sino tambin a informaciones sobre nuevas tecnologas, nuevos procedimientos de produccin, nuevas formas de mejorar la fiabilidad, posibles ahorros en costes, eliminacin de cuellos de botella etc. El trabajo de esta fase central en el QFD se realiza completando la primera matriz y elaborando una serie de nuevas matrices, p.ej. segn el esquema de la figura 8-1. El diagrama de la figura 3-2 indica una posible forma de relacionar las distintas matrices y de avanzar en el anlisis.

3.4) Fase de implementacin

El equipo debe describir finalmente el producto o servicio estudiado estableciendo claras directrices sobre la forma de producirlo, adquirir sus materiales, y controlar todo el proceso (puede reiniciarse el ciclo PDCA de Deming).

[1] La obra bsica sobre el QFD es la de:

Akao, J. (1993): QFD - Despliegue Funcional de la Calidad, Madrid: Productivity.

[2] Existen "clientes" externos (el comprador en el mercado) e internos - en una acepcin quiz inadecuada del trmino, por ejemplo

el usuario del objeto producido en una posterior fase de la cadena de creacin de valor. Chang, Chia-hao: Quality Function Deployment (QFD) Processes in an Integrated Quality Information System, en: Computers & Industrial Engineering. Vol: 17, 1-4. 1989, pp: 311-316.
[3] Geffroy, E.K. (1994): Das einzige was strt ist der Kunde (lo nico que molesta es el cliente). Dsseldorf. Verlag Moderne

Industrie.
[4] Noriaki Kano es un profesor y consultor japons. Ver: Sammy G. Shina: Concurrent Engineering. New York 1991, p.149 nota. [5] Sullivan, L.P.(1988): The seven stages in company wide quality control. En : Quality Progress, vol. 20 junio pp. 77-83. [6] NB. el tema de la Ingeniera Simultnea se trata en el Working sobre Ingeniera de Sistemas. [7] Barnard, Bill (1994): The Innovation Edge: Creating Strategic Manufacturing Breakthroughs Using the "Voice of the Customer".

Greensboro, North Carolina: American Production and Inventory Control Society, Atlantic Coast Symposium Barnard, Bill/ Wallace, Th. (1994): The Innovation Edge: Creating Strategic Breakthroughs Using the Voice of the Customer. Essex Junction, Vermont: Oliver Wight Publications.
[8] En Espaa fue introducido en la docencia universitaria por el autor de este trabajo en la Univ. de Alcal, el curso 1989/1990. [9] Denton, Keith (1990) (SW Missouri State University): Enhance Competitiveness and Customer Satisfaction ... Here's one

approach. En: IE. may 90, pp. 24-30. Sullivan, L.P.(1986): Quality Function Deployment. En : Quality Progress, june, pp. 34-49.
[10] King, Bob (1989): Better Designs in Half the Time. GOAL/QPC.

[11] Se trata de un trmino gedesico: los "benchmarks" no son sino los mojones o hitos empleados para marcar alturas desde las que

se triangula el terreno al elaborar un mapa - sobre el mtodo ver la exposicin en la ltima parte..
[12] ASI (1987): Quality Function Deployment. Executive Briefing. American Supplier Institute. [13] Mizuno, Shigeru (edit.)(1988): Management for Quality Improvement: The Seven New QC Tools. Productivity Press. [14] Son palpables las similitudes y diferencias entre ambos mtodos. El SMV atiende ms a las "funciones", el QFD, a pesar de su

innegable atencin a las necesidades del usuario, atiende ms al detalle de los aspectos tcnicos - podra aplicar ms el anlisis funcional al elaborar los listados de especificaciones deseadas. Por su parte, es de esperar que la metodologa del Managemet del Valor incorpore pronto estas aportaciones del QFD, pues complementaran una posible deficiencia en el anlisis al pasar del anlisis de funciones al anlisis de los elementos tcnicos que las realizan.
[15] Fortuna, Ronald M.(1988): Beyond Quality: Taking SPC Upstream, en: Quality Progress Vol: 21, 6. Junio 1988 pp: 23-28.

Las firmas japonesas han logrado impresionantes resultados con el empleo del QDF en el proceso de configuracin/diseo y desarrollo del producto: reducciones del 30%-50% en posteriores cambios en la ingeniera del producto, y reduccin del tiempo de diseo/desarrollo con ahorros de costes de lanzamiento de entre el 20% al 60%. en los llamados costes de lanzamiento ( start-up costs).
[16] Newman, Richard G.(1988): QFD Involves Buyers/Suppliers, en: Purchasing World. Vol: 32, 10. Oct 1988, pp: 91-93. [17] ASI (American Supplier Institute)(1987): Quality Function Deployment. Executive Briefing. [18] Sullivan, L.P.(1987): Quality function deployment. En: Quality Progress, mayo, pp. 39-50. [19] Vasilash, Gary S.(1989): Hearing the Voice of the Customer, en: Production, Vol: 101, 2. Feb 1989 pp: 66-68. [20] Este es el tema tratado en el captulo sobre el clculo econmico integral al exponer las tcnicas para "evaluar" el nivel de

cumplimiento del numerador del cociente de valor.

[21] Clausing, Don; Simpson, Bruce H. (1990): Quality by Design, en: Quality Progress. Vol: 23, 1. Enero 1990, pp: 41-44.