Sistema Integrado de Gesto pela Qualidade

Solange Gomes Leonel (DEP UFMG) sgleonel@gmail.com

Luciana Paula Reis (DEP UFMG) lpaula_reis@yahoo.com.br

Joo Martins da Silva (DEP UFMG) joaom@zaz.com.br

Resumo O objetivo deste artigo propor os elementos gerais de um Sistema Integrado de Gesto pela Qualidade (SIGQ) que possa impulsionar a unificao dos muitos subsistemas atuais. Fundamentado na anlise da perspectiva histrica da qualidade, nos ensinamentos dos principais pesquisadores e com base na experincia de muitos gerentes que cursaram a disciplina Gesto da Qualidade Industrial, do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da UFMG, nos ltimos 10 anos, o sistema proposto toma como referncia o TQM, verso japonesa de 1997, mas vai alm. Adota a viso de consolidao dos sensos apropriados e enfatiza a necessidade de domnio, individual e coletivo, da Dinmica do Conhecimento. Prope, assim como o TQM, que a qualidade no seja vista apenas sob a perspectiva de produtos e processos, mas sob perspetiva ampla, o que implica tornar o trabalho produtivo e o trabalhador realizado. Em sntese, trata-se de atualizar uma proposta para fazer realizar o potencial humano nas organizaes. Palavra-chave: Qualidade; Sustentabilidade, SIGQ; TQM.

1. Introduo A qualidade um tema que sempre esteve em pauta, desde os primrdios da civilizao. De acordo com Juran (1995), as civilizaes antigas de Israel e Grcia deixaram registros concretos do uso da prtica de gesto pela qualidade em suas obras e construes. Em diversas passagens bblicas, a citar Gnesis, possvel fazer analogias entre a busca contnua pela melhoria da qualidade e a busca de Deus pela perfeio em todas as suas criaes. Quanto Grcia Antiga, tem-se claras evidncias da aplicao da gesto pela qualidade na construo dos templos e teatros, revelando, assim, uma preocupao pela perfeio divina. Nos tempos modernos, a qualidade se tornou uma questo de primeira ordem. Produzir com qualidade, a baixo custo e satisfazendo os desejos e necessidades dos consumidores, constitui a estratgia bsica para robustecer a competitividade das empresas. Nesse contexto, estudiosos como Deming, Juran, Ishikawa, dentre outros, ajudaram a disseminar o conceito e as prticas de qualidade, tais como o Controle da Qualidade Total (TQC), o Crculo de Controle de Qualidade (CCQ), o Desdobramento da Funo Qualidade (QFD), etc. Os japoneses - provavelmente, os maiores sistematizadores de mtodos e ferramentas da gesto pela qualidade propuseram a superao do TQC pelo TQM (Gesto pela Qualidade Total), num formato mais universal e no mais condicionado ao padro cultural japons. O TQM, junto com outros ensinamentos presentes na literatura, constitui a base do Sistema Integrado de Gesto pela Qualidade (SIGQ) proposto neste artigo.

2. A qualidade e seus conceitos Se a qualidade para ser gerenciada, ela deve ser primeiramente entendida (GARVIN, 1992). Sem dvida, a qualidade mais fcil ser vista do que definida. Garvin (1992), na tentativa de buscar este entendimento, prope que o gerenciamento da qualidade seja resultado do interrelacionamento entre cinco abordagens e oito dimenses que compem os fins estratgicos para o gerenciamento da qualidade. Na Figura 1 pode-se visualizar como os conceitos da qualidade, na viso de Garvin, se inter-relacionam.

ENTENDENDO O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

ABORDAGENS: ABORDAGENS:

TRANSCENDENTE TRANSCENDENTE PRODUTO PRODUTO USURIO USURIO PRODUO PRODUO VALOR VALOR

Conceitos inter-relacionados Conceitos inter-relacionados Dimenses Dimenses Evidncias Evidncias

QUALIDADE QUALIDADE

Variveis: : Variveis Lucratividade Lucratividade Custo Custo Produtividade Produtividade Market Share Market Share

COMBINAES: COMBINAES:

ENTRE ABORDAGENS ENTRE ABORDAGENS EE DIMENSES DIMENSES

FINS FINS ESTRATGICOS ESTRATGICOS

GERENCIANDO A QUALIDADE

VISO VISO ESTRATGICA ESTRATGICA

DIMENSES: DIMENSES:

DESEMPENHO DESEMPENHO CARACTERSTICAS CARACTERSTICAS CONFIABILIDADE CONFIABILIDADE CONFORMIDADE CONFORMIDADE DURABILIDADE DURABILIDADE ATENDIMENTO ATENDIMENTO ESTTICA ESTTICA PERCEPO DA QUALIDADE PERCEPO DA QUALIDADE

Melhorias: : Melhorias

Cuidado com os erros: Cuidado com os erros:

Lucro se aa empresaassociar Lucro se empresa associar satisfao dos fregueses aa uma ou satisfao dos fregueses uma ou mais dimenses; mais dimenses; Identificar dimenses crticas ee Identificar dimenses crticas relacion-las atributos especficos relacion-las atributos especficos dos produtos para atender dos produtos para atender necessidades especficas. necessidades especficas.

Ataque direto ao lder; Ataque direto ao lder; Dimenses que no importa Dimenses que no importa para oo consumidor; para consumidor; Confiar na medida errada Confiar na medida errada da qualidade; da qualidade; Medidas usadas no traduzem Medidas usadas no traduzem interesses dos consumidores. interesses dos consumidores.

Figura 1: Conceitos de gerenciamento da qualidade (Esquema criado por Valdecir Lemos a partir da interpretao de Garvin (1992) na disciplina Gesto da Qualidade Industrial, do programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da UFMG).

O gerenciamento da qualidade tambm baseado nos erros e nas melhorias dos processos. Segundo Garvin (1992), as empresas podem lucrar mais associando seus clientes com as dimenses de qualidade mencionadas e identificando as dimenses crticas e relacionando-as a atributos especficos dos produtos atendendo, assim, necessidades especficas. Alm disso, as organizaes devem buscar a diferenciao dos produtos em inmeras vertentes. A Figura 1 ilustra o fato de a qualidade ser refletida de mltiplas maneiras e formas em relao a seu pblico alvo. O bom gestor aquele capaz de perceber os aspectos relevantes de seu mercado e adotar as estratgias condizentes com o seu produto, com as necessidades de seus clientes e com a filosofia da organizao.

3. A qualidade na viso de Deming e Juran Nos ltimos tempos, graas aos pesquisadores da rea, principalmente a Deming e a Juran os gurus da qualidade - a qualidade ganhou contornos que vo alm do simples controle atravs da inspeo e da reduo dos defeitos dentro das fbricas. Deming foi um dos grandes pioneiros da qualidade na indstria. De acordo com Falconi (1992), Deming - com sua personalidade atuante e inovadora - props uma transformao gerencial com base em seus quatorze princpios largamente conhecidos. Atribui-se a ele ter intermediado a consolidao do ciclo PDCA, amplamente difundido na atualidade como uma forma pragmtica de expressar o mtodo cientfico aplicado no dia a dia das organizaes. Uma grande contribuio percebida na obra de Deming (1990), que este no se preocupou somente com a qualidade de produtos e servios, mas tambm com a qualidade de vida das pessoas. Ele expe que necessrio mudar radicalmente a viso obsoleta de gerenciamento autoritrio e persecutrio para liberar a potencialidade genial das capacidades humanas representadas nos pores da mente e das emoes. O ser humano ancorado em tica e conhecimento profundo produz de acordo com a vontade prpria, no dependendo de nenhuma vontade externa, desde que o ambiente seja apropriado para tal, e que ele, quando necessrio, tenha o apoio de lderes centrados em conhecimento e humanismo. Conforme Deming (1997), a competio entre as pessoas uma das principais barreiras que impedem que elas se realizem e tornem o trabalho produtivo. O ideal seria trabalhar em equipe, para que todos tenham condies de participar de um jogo ganha-ganha. O caminho para a transformao do novo estilo de administrar estaria no Saber Profundo, que consiste na ao sempre orientada por um sistema composto por quatro partes relacionadas umas com as outras, a saber: viso sistmica, pensamento estatstico, teoria do conhecimento e psicologia. Juran (1990), um dos grandes especialistas na administrao da qualidade, tem como uma de suas maiores contribuies o estabelecimento de processos necessrios para o gerenciamento da qualidade, em especial o conceito de Trilogia Juran, que engloba os processos gerenciais de Planejamento, Controle e Melhoramento. O planejamento requer uma viso de futuro sobre a percepo do mundo real para viabilizar a implementao de melhorias e um processo sistemtico de controle das mesmas. Segundo Juran (1990), existe uma diferena fundamental entre controle e melhoria. Enquanto o primeiro significa permanecer no curso, aderir ao padro, prevenir as mudanas, a melhoria est relacionada com a mudana, um movimento mais dinmico na busca do novo - em um nvel mais alto de desempenho. Ele chamou a ateno para a necessidade de se pensar sempre em termos de uma unidade bsica que englobe Fornecedor/Processador/Consumidor, o que permite situar cada pessoa na cadeia de processos e na cadeia produtiva mais ampla e, assim, contribuir para o controle de qualidade tanto jusante quanto montante. A ampliao dessa viso para a sociedade permite antever uma reao em cadeia capaz de levar melhoria geral da qualidade de vida em grande escala. 4. O controle de qualidade e a gesto pela qualidade japonesa O padro japons de qualidade foi construdo atravs de uma reestruturao da indstria nacional, aps a 2 Guerra Mundial, para poder competir com os produtos ocidentais. O conceito de Controle de Qualidade (CQ) foi introduzido no Japo por Deming e Juran. O primeiro ensinou sobre o conceito de dinmica dos sistemas produtivos, como utilizar o ciclo PDCA, a importncia de considerar as disperses estatsticas e a filosofia de controle de

processo atravs das cartas de controle. O segundo enfatizou o papel do CQ como instrumento de Gesto. O Controle da Qualidade (CQ), segundo Ishikawa (1986), baseia-se em: desenvolvimento, projeto, produo e assistncia tcnica de um produto ou servio; que seja mais econmico e mais til, proporcionando, assim, satisfao ao usurio. Neste contexto, sendo o CQ realizado em um ambiente onde ocorre a participao e o envolvimento de todos de forma harmnica (sistmica) e metdica (baseada no ciclo PDCA), consolida-se o TQC (Controle da Qualidade Total) que se associa com a gesto do negcio e no com a mera fiscalizao das aes. Existem vrios aspectos scio-culturais bsicos para compreenso do TQC no estilo japons em comparao ao ocidente, destacando-se, entre outros, o emprego vitalcio, o sindicato por empresas, a promoo por idade, o sistema de remunerao, a religio e a postura governamental. Contudo, Ishikawa (1986) destaca a educao como aspecto fundamental para o sucesso do TQC, pois foi o modelo educacional japons que possibilitou a disseminao do estudo do CQ e o uso de ferramentas simples da estatstica em larga escala. Ishikawa criou os famosos CCQs (Crculos de Controle de Qualidade) para combater a alienao no trabalho e dar suporte ao TQC. O Diagrama descrito na Figura 2 uma tentativa de apresentao do TQC japons em uma abordagem processo.
TQC Japons
Inputs
JAPO PS 2 GUERRA

(Abordagem Processo)

Processo
IMITAO, APERFEIOAMENTO, INOVAO

Outputs

Necessidades (Sobrevivncia) Aspectos Scio-Culturais

CQ em toda a empresa e com participao de todos Educao e Treinamento CCQ

TECNOLOGIA OCIDENTAL

Auditoria e Reconhecimento

Deming (PDCA, CEQ,etc..)

Tcnicas Estatsticas

Juran (CQ Foco Gesto, etc..) Outros (Produtos Import, etc...)

Mobilio Nacional

RESULTADOS JAPO

HUMANIDADE

Empresas Estveis e Rentveis Melhoria da Qualidade e Produtividade Alta Qualidade Produtos/Servios Qualidade de Vida das Pessoas

Exportao de Bens de Qualidade Reconhecidos e Almejados

Consolidao da Economia Japonesa

Sistematizao e Exportao do TQC Japons

Figura 2: TQC Japons Abordagem de processo (Esquema criado por Alexandre Diniz a partir da interpretao de Ishikawa (1986) na disciplina Gesto da Qualidade Industrial, do programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da UFMG).

5. Gesto pela Qualidade Total TQM Apesar do sucesso do TQC por longos anos, em 1996 um comit liderado pelo Sr. Yoshinori Iizuka, da Universidade de Tquio, teve como misso atualiz-lo tendo em vista as novas realidades do mercado mundial. A partir de ento optou-se pela sigla TQM, que j estava

sendo usada no ocidente, porm sem um sistema estruturado para a sua compreenso e implementao. Sua proposta fundamenta-se nos seguintes elementos bsicos para a gesto organizacional: a) incorporao dos conceitos e metodologias de gerncia estratgica do negcio; b) utilizao do conceito de qualidade relacionado satisfao dos clientes e no somente s caractersticas tcnicas; c) utilizao eficaz do modelo de garantia da qualidade ocidental (ISO 9000); d) utilizao da tecnologia de informao como forma de dinamizar o acesso s informaes para tomada de decises; e) sincronizao de esforos no sentido de aumentar os nveis de tecnologias dos produtos, f) desenvolvimento de novos mtodos estatsticos que possam ser aplicados gesto de processos para anlise de dados em tempo real; e, por ltimo, g) desenvolvimento de recursos humanos enfatizando a criatividade e o respeito s pessoas. Em sntese, pode-se dizer que o TQM, como evoluo do TQC, trata da gesto do negcio como um todo, e no mais apenas de produtos e processos. O modelo proposto orientado para o mercado no sentido de proporcionar s organizaes flexibilidade, dinamismo, velocidade e resistncia capazes de suportar as mudanas e intempries do ambiente de negcios. O modelo proposto, apresentado a seguir, foi dividido em trs grandes blocos representados pelas letras T, Q e M e esto assim distribudos: T viso estratgica do negcio; Q ncleo tecnolgico da organizao; M Sistema de Gesto.
1) Viso, estratgia, liderana 10) Realizao dos objetivos corporativos Misso Presena respeitvel Lucros assegurados 9b) Relaes com os clientes Relaes com os empregados Relaes sociais Relaes com os fornecedores Relaes com os acionistas

9a) Tecnologia Velocidade Vitalidade

Ponto de vista do cliente. Busca pela qualidade

7) Sistema de Qualidade Assegurada

Controle e Melhoria

6) Sistema

Gerenciamento

8) Gerncia Cross-functional

4) Recursos Humanos 2) Conceitos, valores

5) Informao

3) Mtodos cientficos

Fonte: JUSE (1997) Figura 3 O TQM como evoluo do TQC

A Figura 3 apresenta os fatores centrais desdobrados e sua importncia na organizao: sob a liderana da alta administrao (1) estabelea a viso e as estratgias de mdio e longo prazos; utilize corretamente os conceitos, os valores (2) e os mtodos cientficos (3) do TQM. Considere os recursos humanos (4) e a informao (5) como infraestrutura organizacionais vitais. Sob o sistema de gerenciamento apropriado (6); opere eficazmente um sistema de garantia da qualidade (7), e outros sistemas de gerenciamento multifuncional tais como o custo, o atendimento, o meio ambiente e a segurana (8). Suportado por poderes organizacionais fundamentais tais como a tecnologia, o dinamismo e a vitalidade (9a), assegure relaes sadias com clientes, empregados, sociedade, fornecedores e acionistas (9b). Realize continuamente os objetivos da organizao, atendendo sua misso e construindo uma organizao de presena respeitvel na sociedade e com lucratividade assegurada (10). (JUSE, 1997). 5.1 Padronizar, melhorar e/ou inovar O controle de qualidade se tornou vital para a gesto da organizao devido necessidade de satisfazer os requisitos dos clientes e fornecer produtos e/ou servios de forma racionalizada. No incio, o controle de qualidade baseava-se quase que exclusivamente na padronizao. A melhoria contnua foi incorporada dentro do conceito japons de qualidade, e isto criou a possibilidade da sistemtica da inovao atravs das prticas de TQM (KUME, 1995). De acordo com Kume, a gesto pela qualidade possui trs elementos chaves, a saber: a padronizao, a melhoria contnua e a inovao. A padronizao um conjunto sistemtico de mtodos e procedimentos que especificam como tarefas repetitivas devem ser desempenhadas para se atingir determinado ndice de qualidade. Contudo, a padronizao est longe de ser considerada uma limitao; ela a plataforma de lanamento para promover o desenvolvimento (KUME, 1995). A melhoria contnua, suportada pela padronizao, seria necessria para atender as exigncias dos clientes quanto qualidade de produtos e/ou servios. A prtica da melhoria contnua permite que a organizao esteja preparada para analisar as causas de um problema e prevenir a sua reincidncia. Kume ressalta que a melhoria no se estabelece se a padronizao no for obedecida; similarmente, a inovao no ser bem-sucedida se a situao no for bem controlada. A padronizao e a melhoria contnua formam a base para encorajar a inovao e torn-la mais eficiente, seja antecipando os problemas ou prevenindo dificuldades desnecessrias. Esses trs elementos formam os pilares da gesto pela qualidade de uma organizao. 6. Sistema Integrado de Gesto pela Qualidade (SIGQ) O TQM, por ser uma filosofia que favorece a criao de um ambiente propcio gerao do conhecimento, alm de representar a ltima verso do esforo de dcadas para se atualizar a gesto pela qualidade, uma das bases do SIGQ aqui proposto. Este no envolve apenas a qualidade do produto e processo, mas tambm a maneira de pensar a gesto e a organizao da produo e do trabalho buscando assim o envolvimento de toda a empresa. A criao do conhecimento organizacional significa a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, dissemin-lo na organizao e incorpor-lo a produtos, servios e sistemas (NONAKA & TAKEUCHI, 1995). A proposta do SIGQ, aqui representada, alm de tomar o TQM como referncia, baseia-se em dois elementos fundamentais. O primeiro elemento refere-se ao desenvolvimento de um senso crtico nos colaboradores, em relao s atividades desenvolvidas. O desenvolvimento desse

senso crtico deve comear com a prtica do 5S (SILVA, 1996), mas ir alm da verso convencional dessa prtica como tem sido levada a efeito no Brasil. Deve-se incluir os pontos de vista de consenso entre uma viso de mundo capitalista (WELCH, 2001) e humanista (LEFEBVRE, 1960, citando Karl Marx). Esses portadores de vises de mundo contrrias citam aqueles sensos que devem ser desenvolvidos no homem ativo e criador de suas condies de vida, tais como: iniciativa, criatividade, coragem, realidade, autoconfiana e trabalho em equipe. O segundo elemento refere-se dinmica do conhecimento como uma atualizao do mtodo cientfico e ampliao do conceito de PDCA (SILVA, 2002). A correta percepo e prtica desta formatao do mtodo para se lidar com a criao, difuso e compartilhamento do conhecimento torna-se um elemento fundamental para o domnio das boas prticas benchmarking -, pequenas melhorias e inovao, permitindo que a criatividade de todos os participantes seja incorporada. Pode-se pensar essa dinmica por meio de um ciclo composto de: ideao, experimentao, sistematizao, operao e contnuo questionamento para se alinharem meios e fins. A Figura 4 demonstra, de forma esquemtica, a proposta de Silva, discutida e aprovada por pesquisadores universitrios e gerentes de algumas das melhores empresas sediadas no Brasil. A fonte da criao dos diferenciais competitivos sob a perspectiva do SIGQ proposto o ser humano capacitado e motivado para lidar com a Dinmica do Conhecimento, individual e coletivamente. Se criadas as condies necessrias sua atuao, com pleno respeito pelas suas condies de existncia, espera-se que ele se transforme em agente ativo no refinamento daqueles sensos que, estando nele em potencial, exigem desenvolvimento para serem atualizados e usados. O sistema integrado deve atender eficazmente as normas estabelecidas pelos outros sistemas implantados na empresa, tais como o sistema de qualidade, o ambiental e o de segurana. Entretanto, este atendimento no deve ser uma atitude mecanicista de conformidade as normas, mas sim uma prtica consciente.
DINMICA DO CONHECIMENTO imitao, aperfeioamento, inovao Ideao
IDEAO

Experimentao

S N Satisfaz ? N Satisfaz ? S Operao Fonte: Silva (2002) Figura 4 Esquema da Dinmica do Conhecimento Sistematizao

Uma questo central consiste em responder pergunta Satisfaz?, o que implica fazer diagnsticos e estabelecer itens de controle apropriados, levando-se em considerao as exigncias tcnicas, legais e de convenincia, tomando-se como referncia os diversos pblicos envolvidos com o sistema produtivo. A partir das informaes geradas deve-se executar anlises crticas para a manuteno e melhoria do sistema. Essas informaes devem

ser disponibilizadas para a base de informao da organizao para alimentar a dinmica do conhecimento organizacional fechando, assim, o processo de gesto integrada que pode envolver produtos, processos e negcios. A fora propulsora da excelncia organizacional est baseada na capacidade da alta direo em liderar um sistema de gesto eficaz, que estimule as pessoas a se comprometerem com os resultados. Neste sentido, a ao da alta direo e dos demais lderes deve conduzir ao equilbrio no atendimento das necessidades de todas as partes interessadas, promovendo o desenvolvimento da organizao de forma harmnica, sustentada e virtuosa. A colocao em prtica do SIGQ pode ser feita, em analogia com as experincias correntes de mobilizao de empresas e pases, por meio dos seguintes passos: Mobilizao geral para reforar a identidade misso, viso de futuro, estratgias e valores -, e resolver aqueles problemas mais simples relativos utilizao de recursos, ordenao de meios, limpeza e conservao, sade e autodisciplina, aproveitando-se a tecnologia de mobilizao do Programa 5S; Formao de equipes de estudos e soluo de problemas, nos moldes do CCQ Crculos de Controle da Qualidade e TPM Manuteno Produtiva Total ou GMC Grupos de Melhoria Contnua, entre outros; Extenso do conceito anterior para a formao de grupos especiais para a soluo de problemas de grande impacto, nos moldes da Estratgia Seis Sigma.

Deve-se ter sempre em mente a viso de consolidar a rotina do sistema produtivo da empresa para, em seguida, permitir os avanos do sistema por meio de pequenas melhorias e, eventualmente, inovao. Assim, absorvem-se os conceitos fundamentais do TQC e avana-se para o TQM, mais amplo, sempre sob a perspectiva de consolidao dos sensos apropriados e domnio individual e coletivo da Dinmica do Conhecimento. 7. Concluso A estruturao de um SIGQ, a partir das indicaes genricas do TQM, exige o comprometimento de todos, principalmente da alta administrao. Os valores da qualidade precisam ser disseminados e constantemente reforados dentro da organizao; os funcionrios precisam estar com os seus potenciais atualizados para ao, assim como permanentemente sendo treinados e valorizados. A busca pela melhoria contnua deve ser uma prtica corrente, e todas as atividades da empresa, do planejamento do produto ao psvenda, devem estar em sintonia. necessrio que a organizao reveja seus valores e sua capacidade de mobilizao do potencial humano sua disposio. O desenvolvimento dos sensos apropriados esto na base da criao dos resultados que a empresa necessita para sobreviver, crescer e perpetuar; porm, preciso ter conscincia e domnio da Dinmica do Conhecimento envolvida. A meta final sempre a satisfao de necessidades manifestas e latentes que, para o acionista, torna-se real por meio dos lucros auferidos, mas que, para o conjunto dos interessados, envolve vrios outros aspectos. Em ltima anlise, o que est em jogo a realizao do potencial humano de criar e compartilhar riquezas a partir dos recursos disponveis, consolidando uma estrutura empresarial sadia, para a construo da sociedade sadia. Cada ser humano deve ser considerado como ser pensante sensvel, e no simples executor de tarefas mecnicas alienantes. As melhores organizaes do futuro sero aquelas que descobriro como despertar

o empenho e a capacidade de aprender das pessoas em todos os nveis da organizao (SENGE,1990). Agradecimentos Os autores agradecem aos alunos e alunas da disciplina Gesto da Qualidade Industrial, oferecida no Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da UFMG, entre 1995 e 2005, que contriburam para as discusses que levaram ao presente artigo. Muitos desses alunos e alunas trabalharam e trabalham em algumas das melhores empresas com sede no Brasil. Referncias
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