Test Myers-Briggs

1. Historia de la Teora de los Tipos Psicolgicos 2. El Nacimiento de un Tipo 3. Cmo funciona la Observacin de los Tipos? 4. Cmo usar los Perfiles? 5. Construyendo un Equipo de Trabajo Eficaz 6. Los Extrovertidos (E) y los Introvertidos (I) 7. Los Sensoriales (S) y los Intuitivos(N) 8. Los Racionales (T) y los Emocionales (F) 9. Los Calificadores (J) y los Perceptivos (P) 10. Cuatro pasos para lograr Equipos eficaces 1. Historia de la Teora de los Tipos Psicolgicos El estudio de los tipos psicolgicos se remonta en sus orgenes a ms de 60 aos, cuando el Psiquiatra de origen suizo C.G. Jung sugiri que la conducta humana no era aleatoria sino de hecho predecible y por lo tanto clasificable. En un comienzo, Jung discrep con muchos de sus colegas porque sugera que las categoras propuestas por l para las cuales acu algunos nuevos nombres, no se basaban en enfermedades psquicas, anormalidades ni impulsos desproporcionados. En cambio, Jung deca que las diferencias en comportamiento, las cuales resultan tan evidentes a primera vista, son el resultado de preferencias relacionadas con las funciones bsicas que nuestras personalidades realizan a lo largo de nuestra vida. Estas preferencias surgen tempranamente, formando la base de nuestras personalidades. Dichas preferencias dijo Jung, se convierten en el centro de nuestras atracciones y aversiones por la gente, las tareas y otros eventos a lo largo de la vida. (El trabajo de Jung, Tipos Psicolgicos de

1923, describe brillantemente sus clasificaciones. Sin embargo a menos que Ud. sea un muy serio estudiante de la psicologa de los tipos o un masoquista, este libro probablemente no sea del agrado del lector corriente. Afortunadamente, para el trabajo de Jung, dos mujeres, ninguna de ellas psicloga, estuvieron interesadas en clasificar las conductas observables de las personas. Una de ellas, Katharine Briggs, haba comenzado a principio de siglo, independientemente de Jung, a clasificar personas, basndose en sus diferentes estilos de vida. Sencillamente, lleg a la conclusin que diferentes tipos de personas encaran la vida de manera distinta. Cuando apareci el trabajo de Jung publicado en Ingls en 1923, Briggs dej de lado su propio trabajo y se convirti en una exhaustiva estudiante del de Jung. Junto con su excepcionalmente talentosa hija, Isabel Briggs Myers, se dedic durante los aos 30 a observar y a desarrollar mejoras en la manera de medir estas diferencias. Motivadas por el desencadenamiento de la II Guerra Mundial y por la observacin de que mucha gente, durante la guerra realizaba tareas no apropiadas para sus habilidades, las dos mujeres se propusieron disear un instrumento psicolgico que pudiera explicar las diferencias, de acuerdo con la Teora de las Preferencias Personales de Jung, en trminos cientficamente rigurosos y confiables. As naci el Myers-Briggs "Type Indicator" (MBTI). La idea era que el instrumento del MBTI poda ser utilizado para establecer preferencias individuales y entonces promover un uso ms

constructivo de las diferencias entre las personas. La teora de Jung se ha vuelto muy popular desde la dcada de los 80, en gran medida debido a los logros del equipo madre e hija. Hoy da el MBTI es uno de los instrumentos psicolgicos ms utilizados. De acuerdo con el Consulting Psychologists Press, editor del instrumento, ms de 2 millones de personas tomaron el test en 1999. Se ha traducido al Japons, Espaol, Francs, Alemn y a otros idiomas. 2. El Nacimiento de un Tipo De acuerdo con la Teora Tipolgica, cada uno de nosotros nace con una predisposicin por ciertas preferencias de personalidad. Hay cuatro pares de alternativas de preferencias. Ud. es: Extrovertido (E) vs Introvertido (I) Sensorial (S) vs Intuitivo (N) Racional (T) vs Emocional (F) Calificador (J) vs Perceptivo (P) Tenga en cuenta que estos 8 rtulos reflejan preferencias. A modo de analoga, piense en diestro versus zurdo. Si Ud. es diestro, no significa que nunca use su mano izquierda, simplemente significa que Ud. prefiere la derecha. Y puede que Ud. la prefiera mucho, en cuyo caso har relativamente poco uso de su mano izquierda o puede preferirla casi nada, en cuyo caso estar cerca de ser ambidiestro. Lo mismo es cierto, acerca de las preferencias enunciadas ms arriba. Ud. puede preferir mucho a una caracterstica y otra apenas un poco. A medida que examinemos estas preferencias describiendo los dos extremos de cada par, Ud. podr encontrar que

se identifica con ambas. Dentro de cada par, sin embargo, hay una que Ud. prefiere ms, en la que Ud. se apoya y en la que Ud. tiende naturalmente a recaer. De acuerdo con la Teora Tipolgica, cada uno de nosotros desarrolla una preferencia tempranamente en la vida y se apega a ella. Y cuanto ms ejercitamos esas preferencias, intencional o involuntariamente, ms nos apoyamos en ellos con fuerza y con confianza. Esto no significa que seamos incapaces de usar nuestras nopreferenicas de tanto en tanto. De hecho cuanto ms maduramos las no-preferencias, nos agregan riqueza y dimensin a nuestras vidas. No obstante, nunca toman el lugar de nuestras preferencias originales. De esta manera los Extravertidos nunca se vuelven Introvertidos y viceversa. (Como la analoga del zurdo y del diestro). Uno no se convierte en el otro aunque aprenda a usar su mano no-preferida ms efectivamente. Otra forma de ver esto es comparando el desarrollo individual del tipo con una casa. El Tipo es como los cimientos de una casa: no experimenta realmente muchos cambios radicales a lo largo de la vida. El resto de la casa y especialmente la parte que ven los dems, puede ser comparada con nuestra conducta, las manifestaciones exteriores de nuestro tipo. A lo largo del tiempo la casa experimenta muchos cambios, habitaciones adicionales, pintura, parquizacin, renovacin de interiores y todo lo dems. La casa despus de 20 aos de vivir en ella, ha cambiado de manera significativa con respecto a lo que era cuando fue construida - pero los cimientos an siguen

intactos. Lo mismo ocurre con nuestras personalidades y comportamiento. Con los aos experimentamos muchos cambios y podemos parecer muy diferentes para un amigo que no hemos visto en aos. Pero como los cimientos de la casa, nuestra personalidad permanece bastante intacta y los cambios son en la mayor parte meramente conductuales. Esto no descarta el cambio real, el crecimiento es desarrollo, no implica que seamos todos desesperanzadamente rgidos. Quiere significar que el cambio llega lentamente a mis aspectos ms profundos y que producir un cambio y crecimiento en la parte ms maleable de nuestras vidas, es un trabajo de tiempo completo cada da. El slo manejarse uno mismo y su propio crecimiento constituye un da ocupado, sin intentar..... En realidad sostenemos que la clave para gestionar a otros de manera efectiva es manejarse uno mismo primero. Cuanto ms conoces de ti mismo, ms puedes relacionarte con los dems, desde una posicin de confianza, seguridad en uno mismo y fortaleza. De as que nuestra intencin en este libro es dirigir su energa primeramente hacia Ud. mismo - donde las habilidades de Observacin de Tipos pueden ser utilizadas para aprovechar cada hora de vigilia. 3. Cmo funciona la Observacin de los Tipos? Ud. prefiere gente que sea igual a Ud. o que sea diferente? Si Ud. es como muchas personas, inicialmente se sentir atrado hacia gente que es diferente, pero con el tiempo encontrar que aquellas diferencias no se llevan bien. De hecho, ya sea con un

jefe, empleado o un cliente luego que la atraccin inicial ha pasado, podr Ud. descubrir que tiene poca tolerancia a esas diferencias. Si estuviera dentro de sus posibilidades, incluso Ud. demandara que estas diferencias fuesen sencillamente eliminadas: Confrmate o lrgate. Si Ud. no est en una posicin de realizar semejantes demandas, simplemente se volver distante e indiferente. Es curioso, que nosotros creamos que preferimos las diferencias cuando en realidad pocos estamos dispuestos a hacer concesiones respecto de ellas. Aunque digamos y verdaderamente creamos en la necesidad de "tratar a cada uno segn su naturaleza" sin embargo, resistimos a aquellos que eligen a hacer las cosas a su modo. En el marco de una organizacin esa no-conformidad puede ser vista como un comportamiento desleal, en el mejor de los casos, o bien como algo peligroso y destructivo. Pero con la Observacin de los Tipos Ud. podr obtener suficiente comprensin para entender el atractivo de alguna de estas diferencias y desarrollar la paciencia para permitirlas existir para beneficio de los individuos como as tambin para de toda la organizacin. El proceso comienza con la comprensin de uno mismo. La Observacin de Tipos le permite identificar sus preferencias personales y en qu medida es parecido o diferente a aquellos con quienes trabaja. Puede identificar dnde esas similitudes y diferencias son armoniosas y dnde causan discordia. Con esto en mente, demos un vistazo a cmo se forman sus preferencias y lo que significan para su vida. Esta autocomprensin es la clave para la

Observacin de los Tipos. 4. Cmo usar los Perfiles? Los perfiles pueden ser usados de diferentes maneras: Primero y principal, pueden servir para validar su tipo de personalidad. Ya sea que Ud. haya tomado el MBTI o simplemente haya identificado de manera tentativa sus cuatro preferencias a partir del Teste aqu presentado. Los perfiles pueden apoyar sus hallazgos mostrando como las cuatro letras interactuan para crear un tipo de personalidad nico. Al leer su perfil y si Ud. coincide con la mayora de las afirmaciones seguramente habr pintado un cuadro ajustado de si mismo. Puede ser til que a medida que lea el perfil quiera subrayar y resaltar aquellas partes con las que Ud. est muy de acuerdo o muy en desacuerdo. Luego considere compartir su perfil con alguien que lo conozca bien, quizs un compaero de trabajo, un jefe o un subordinado. Piense en pedirle a esa persona que destaque los aspectos de su perfil con los que est ms de acuerdo o ms en desacuerdo. Eso le dar un poderoso "feedback" sobre lo que otros perciben y como Ud. se percibe a si mismo. Este ejercicio tambin puede funcionar en una situacin grupal. Compartiendo los perfiles y tenindolos a mano en los momentos cruciales - antes de reuniones, en los vencimientos de plazos, durante crisis - pude ayudar a mantener la comunicacin abierta y permitir a cada individuo utilizar sus fortalezas y est consciente de sus debilidades particulares.

 Otro uso posible de los perfiles es el poder aprender a manejarse con individuos con los que tiene dificultades en el trabajo. Si Ud. sabe o puede al menos adivinar sus cuatro preferencias, leyendo sus perfiles puede adquirir alguna indicacin acerca de la causa del problema. Esto puede abrir la puerta de la comunicacin y la solucin de los problemas. 5. Construyendo un Equipo de Trabajo Eficaz Sin importar dnde trabaje en la compaa o lo que haga, Ud. es parte de algn equipo. La compaa misma representa un equipo para alcanzar una meta. Cada departamento o divisin tambin representa un equipo. De la misma manera, los pequeos grupos de gente trabajando juntos dentro de esos departamentos tambin representan un equipo. En cada uno de estos casos el xito del equipo est directamente asociado con los esfuerzos de los miembros individuales y con la manera en que estos miembros se llevan entre si y trabajan con los dems. La Observacin de Tipos va al corazn de la cuestin de cmo construir y sostener equipos eficaces. El xito en los 90's y en el siglo veintiuno segn creemos, resultar de la habilidad de las compaas para producir ms con menos recursos humanos y para promover la colaboracin por encima de la competencia dentro de las mismas compaas. Vemos ejemplos de esto en todo el mundo. Departamentos dentro de una compaa que anteriormente competan o trabajaban independientemente, ahora se encuentran con que deben trabajar juntos. Compaas que competan duramente se unen para

producir de manera ms eficiente cosas que ambas necesitan. Pases enteros se estn asociando para formar mercados comunes ms poderosos que reduzcan y remuevan las barreras para los emprendimientos. Todo esto demanda gente que se relacione de nuevas maneras. La irona de todo esto, es que los que ms probablemente surjan hasta llegar a las posiciones ms Senior de Gerencia - los Introvertidos-RacionalesCalificadores (ITJ) son los menos naturalmente dados a motivar el espritu del trabajo en equipo. Para ellos uno esta en el equipo o no lo esta - y solo hay un equipo: el de ellos. As que, cmo construimos equipos que colaboren y sean productivos en este entorno complejo? y cmo hacemos para que aquellos que no son por naturaleza jugadores de equipo dediquen algo ms que palabras a este proceso? Un obstculo para la construccin de equipos son las diferentes perspectivas acerca de los premios y los castigos. Suponga que todo el mundo entienda y acepte la necesidad de premios y castigos. En realidad la importancia que se le asigna a los premios y castigos en las empresas vara de acuerdo a los Tipos individuales. De manera que lo que puede parecer natural o apropiado para un tipo puede ser no efectivo e innecesario para otro. Mas an, el tipo predominante que asciende hasta puestos de GerenciaRacionales-Calificadores (TJ) son de la clase que no considera los premios como motivadores para la gente. Los "T" prefieren creer que la organizacin misma es motivadora suficiente. El trabajo seguro y el pago regular del sueldo es su premio.

A menudo se escucha "No hace falta premiar lo que se espera que hagan". O bien "la gente no es lo que cuenta, lo importante es la productividad". O "Por que debo palmear a alguien para que haga algo por lo que se le paga?". Por ltimo, "Ud. no tiene por qu caerme bien. Tampoco tiene por qu importarme nada de Ud. si quiere cobrar su sueldo, haga su trabajo y deje sus asuntos personales en la puerta cuando viene a trabajar." Distintos Tipos llegan al mercado de trabajo y permanecen en diferentes posiciones por razones vinculadas a sus preferencias de personalidad. Un Extrovertido-Emocional (EF) por ejemplo, a quien le gusta la gente con quienes trabaja preferir permanecer en ese entorno ms que ser promovido simplemente por el dinero. Un Perceptivo (P) a quien se le brinda libertad y flexibilidad ser mucho ms productivo en ese entorno y pensar cuidadosamente acerca de una promocin a una posicin con mas rigidez. Y un Calificador (J) estar dispuesto a ir a cualquier parte con tal de dejar un lugar que es desorganizado, con falta de direccin y sin una estructura de autoridad. El estilo gerencial que pensamos que es mas efectivo es el que recomienda buscar lo bueno en los empleados, premiar sus logros, ayudarlos a corregir sus errores y valorar a cada persona y sus contribuciones al equipo como parte integral de la compaa y del producto de la compaa. La firma de cada empleado est en alguna parte del producto final y sin esa firma el producto estara incompleto. Esta clase de

gerente reconoce y permite las diferencias; los premios son dados de acuerdo con las fortalezas individuales y no de acuerdo con reglas y normas del sistema. Si lo que la gente hace son productos o servicios - y eso es lo que es - y si la productividad es el resultado de lo que la gente hace y de cmo lo hace, entonces la atencin del Gerente debe estar dirigida hacia la gente. Las malas noticias son que la mayora de los gerentes, tipolgicamente al menos, no son "gente de gente" y por lo tanto no son buenos jugadores de equipo. Tienen grandes necesidades de control, creen que la nica manera de lograr que el trabajo se haga es hacindolo ellos mismos y piensan que la confrontacin de asuntos interpersonales es una perdida de tiempo. De manera que nos encontramos con un dilema: Dado que los tipos ms proclives a llegar a posiciones gerenciales son los menos naturalmente inclinados para ser jugadores de equipo, cmo hacemos para llevarlos a hacer un buen trabajo juntos? La solucin tiene que ver con aprovechar las habilidades que probadamente tienen aquellos que ocupan esas posiciones "top" y apelar a su alto sentido de la responsabilidad. Antes de entrar en los detalles, veamos brevemente como se relacionan las ocho preferencias con el trabajo en equipo. 6. Los Extrovertidos(E) y los Introvertidos(I) Los "E" y los "I" encaran la cooperacin y el trabajo en equipo desde direcciones opuestas, lo que conduce a todo tipo de problemas, desde baja

productividad a escasa interaccin social antes, durante y despus de las horas de trabajo. Cuando se trata de comportarse como jugador dentro de un equipo, los Extrovertidos(E) pueden demandar mas tiempo y atencin, agotando a los dems a su alrededor y pueden parecer como muy alborotadores. Otros pueden verlos ya sea como alguien centrado en si mismo y o bien como chiquillos caprichosos quienes nunca reciben suficiente atencin. Claramente esos rtulos no son conducentes para fomentar la cooperacin. Por otra parte los Introvertidos(I) tienden a retener una gran cantidad de informacin para si mismos. Otros interpretan ese comportamiento con desconfianza, pensando que el Introvertido intenta controlar el equipo a travs de la retencin de informacin - o bien que al Introvertido no le importa lo ms mnimo. Desde luego que comprendiendo aunque mas no sea un poco acerca de la Observacin de Tipologas nos permitir entender que ninguna de las interpretaciones anteriores es correcta. An as, es habitual y conduce a los comportamientos cotidianos y a los apodos que bloquean el trabajo en equipo eficaz. Para poder cortar con este tipo de comportamiento ambas partes deben involucrarse en una comunicacin bsica y simple. Por ejemplo, es legitimo para un Extrovertido requerir o incluso demandar algn tiempo para la extroversin. Pero el Extrovertido debe aprender a clarificar sus necesidades: "Djenme tomar un par de minutos para discutir algunas ideas con Ud." "Puedo pedirle me comente cuales son sus ideas

respecto de esto?" "Solo estoy pensando en voz alta. No me tome al pie de la letra". Los Introvertidos desde luego deberan a su vez ser abiertos acerca de lo que les pasa por la mente: "Con gusto lo har en media hora cuando haya terminado con este documento". O bien, "Puede que yo no sea la mejor persona para darle consejo en esa materia." Uno de los grandes errores que cometen los Extrovertidos es que si no ven a alguien tratando con otra persona piensan sencillamente que no est ocupada. Por lo tanto esta bien interrumpirlos cuando estn sentados en su oficina leyendo solo porque no hay ninguna otra persona con quien estn hablando. Puede imaginar lo que piensa un Extrovertido de alguien que esta sentado all ni siquiera leyendo sino "reflexionando". Claramente esa persona necesita estar haciendo algo ms til como escuchar las ideas que se le ocurren en el momento al Extrovertido. Los Introvertidos por su lado tienen que hacer sus requerimientos habitualmente por un poco de paz y silencio de manera que puedan pensar, razonar, reflexionar, separar cosas o lo que fuere que necesiten hacer. Aunque Ud. pensara que los Extrovertidos estaran mejor preparados para hacer tales requerimientos por el hecho que son mas proclives a expresar sus necesidades verbalmente, de hecho los Introvertidos son muy capaces de expresar sus necesidades. Como los Introvertidos son menos propensos a decir espontneamente lo que piensan, cuando finalmente hablan sus palabras a menudo tienen mas impacto. El problema para ambos "E" e "I" es

que a raz de que sus respectivas necesidades - de verbalizar o de reflexionar - son tan evidentes para ellos mismos, ambas partes tienden a suponer que la otra los comprende. Como con tantos otros malentendidos, ambos acaban en posiciones opuestas. En lugar de conformar un equipo son competidores. 7. Los Sensoriales(S) y los Intuitivos(N) Las diferencias en las opiniones que los Intuitivos y los Sensoriales tienen acerca de cmo construir un equipo pueden llegar a ser cmicas si no fuera que son tan problemticas. Los Sensoriales, quienes tienden a interpretar las cosas literalmente, tienen problemas para entender que tiene que ver la construccin del equipo con el asunto que se esta tratando. Los equipos, despus de todo, aparecen en la cancha y quieren ganar el juego. Ese no es el caso aqu en el trabajo; cada uno tiene un trabajo que hacer y eso es por lo que te pagan. De manera que la construccin del equipo se convierte en una perdida de tiempo, en otra distraccin, otra excusa para no hacer las cosas . "Si no perdiera tanto tiempo en reuniones sobre como trabajar en conjunto podra terminar mi trabajo mas rpidamente," se lamentara un Sensorial. No es que los Sensoriales no puedan ver el valor de la construccin de equipos en el trabajo. Denles una buena metfora - que el CEO es un defensor quien pasa una asignacin a un gerente (medio campista) quien se apoya en su equipo para empujar adelante un proyecto hacia una meta (el arco contrario). Una vez que captan el concepto, los

Sensoriales sern los que lideraran el ataque a travs del campo de juego. Pero el llegar a este punto puede requerir mas que algunas sesiones de coaching. Para los Intuitivos la verdadera imagen de un equipo es aquella que inspira y excita. Si cada uno capturara ese entusiasmo, piensa el Intuitivo, la productividad, las ganancias y el orgullo se dispararan. Pero aunque son entusiastas de este concepto, este es solo eso - un concepto. Pasar del concepto a la accin puede requerir mas responsabilidad que la que muchos Intuitivos les interesara asumir. Para ellos el trabajo en equipo es algo que es bueno para todo el mundo excepto ellos mismos. Son como los padres que llevan a sus hijos a la escuela dominical pero nunca piensan en asistir ellos mismos. Como los Sensoriales, los Intuitivos tambin pueden convertirse en miembros de equipo efectivos, pero puede llevarles algn esfuerzo el moverse mas all del proceso mental para pasar a la accin . 8. Los Racionales(T) y los Emocionales(F) Mientras los Racionales ven el trabajo en equipo como algo que concreta la tarea los Emocionales lo ven como cuan bien la gente trabaja junta para realizar la tarea. No requiere mucha imaginacin ver como esta diferencia puede conducir a algunos dolores de cabeza. Si un grupo concreta el trabajo pero los individuos involucrados terminan no hablando, igualmente esto entra dentro de los que seria un buen esfuerzo de equipo, de acuerdo a la opinin del Racional. El cumplimiento determina la eficacia del equipo. Por supuesto que semejante escenario es casi cercano al desastre para

un Emocional, para quien el espritu de grupo es clave. Es el Emocional quien dice, " Si un grupo tiene cohesin y sentido de propsito, pueden cumplir con cualquier tarea desde arribar a una fecha lmite hasta recolectar dinero para una asociacin benfica. Nosotros creemos que el drama de esta misma dinmica subyace a las diferencias entre los modelos de gestin americano y japons. Histricamente la filosofa de negocios americana ha sido la del modelo Racional (T) clsico donde la gente es prescindible: "Le pagamos bien. Si Ud. no quiere trabajar, contrataremos a otro que quiera - o lo reemplazaremos a Ud. por una mquina." Los problemas personales, la pereza, e incluso los recreos para tomar un caf son mal vistos sino directamente prohibidos. (Aquellos de Uds. por debajo de los cincuenta aos de edad probablemente no puedan recordar que hace solo cuatro dcadas los recreos para el caf eran objeto de negociacin entre la gerencia y los sindicatos). Pariente de esta filosofa es la creencia de la gerencia: "Ud. no tiene por que caerme bien , mientras que Ud. haga su trabajo." Esto contrasta con el modelo japons orientado a la F (Emocional), el cual coloca un gran nfasis en la comunicacin del equipo, la afirmacin individual y en la creencia de que cuando se trata de ideas y productividad, todo el grupo es mayor que la suma de sus partes. Con independencia de sus sentimientos personales, cada miembro del equipo muestra preocupacin por los dems, aprecia la contribucin de cada uno, y

reconoce que si cada miembro del equipo no realiza su parte, el xito - personal, de la organizacin y de la sociedad- ser difcil de alcanzar. Distinto de lo que ocurre con las otras diferencias de preferencias, esta es ms difcil de superar porque refleja filosofas opuestas y profundamente grabadas: productos ves. Procesos, cabeza ves. Corazn, tarea ves. Gente. Obviamente ninguna de estas filosofas e mejor que las dems; se necesitan ambas - productos Y servicios, cabeza Y corazn, y as con lo dems. La historia demuestra - y el sentido comn as lo dictaraque una compaa que opera sin espritu de cuerpo no le ir bien en su mercado . Lo contrario tambin es cierto: un alto espritu de cuerpo sin atencin a los detalles y fechas lmites genera una compaa poco predecible para cumplir con sus metas. La observacin de tipologas es el puente que justifica la necesidad de contar con ambas filosofas - que una compaa exitosa es la que balancea su orientacin lgica a la tarea (Racional) con un reconocimiento del elemento humano requerido para cumplir con esas tareas (Feeling). Esto subraya el hecho de que la gente no necesita cambiar sus preferencias de personalidad para encajar - incluso si sus preferencias estn en desventaja numrica con aquellas de la mayora- sino que afirma que parte de su contribucin radica ser ellos mismos como son. No podemos dejar de enfatizar suficientemente la necesidad de construir equipos que reflejen ambas dinmicas Racional y Emocional. La historia de negocios americana est llena de ejemplos de compaas que se apoyaron en el modelo

Racional (T) - que la calidad habla por si misma- desestimando los aspectos mas subjetivos, emocionales de sus mercados. Las compaas que apelan a ambos modelos T y F han tenido xito aun cuando sus productos eran "top" en sus mercados. La General Electric es un ejemplo de compaa cuyos productos, los cuales no son necesariamente superiores en tecnologa a los de sus competidores, han liderado el mercado porque ha sabido exitosamente tocar las fibras emocional de pblico comprador - a sabido "mostrar las buenas cosas de la vida". Hay que recordar que el 50% del pblico que trabaja y compra son Emocionales y que el mismo porcentaje son Racionales. Esto significa que al menos la mitad de la poblacin americana quiere sentirse cmoda con la calidad de vida que tienen tanto en el trabajo como en casa y con relacin a lo que compran. Eligirn el producto A por encima del producto B si este les hace sentir mejor, a menudo sin importarles el costo, la calidad u otros factores clave. Esto tambin aplica al lugar donde compran. Nordstrom, que es una cadena departamental en Seattle, ha tenido un xito fenomenal en todo el pas, en gran parte basado en factores mas all de los productos que comercializa, desde la utilizacin de msicos elegantemente vestidos sentados a un piano tocando , o empleados que le hacen sentir el cliente ms importante del da. La compaa se ha destacado de manera consistente por encima de sus competidores mejor establecidos en todos los centros comerciales.

El desafo entonces , considerando que la mayora de las compaas estn llenas de Racionales en la cima de su estructura gerencial, es encontrar la manera de prestar mas atencin al lado Emocional de la empresa. No hablamos de convertir a los Racionales en Emocionales - esto se opone a la teora de la Observacin de Tipologas. No defendemos que sus procesos de contratacin se base estrictamente en las diferencias de tipologas. Esta es otra cosa que debe evitarse. El secreto es encontrar a los Emocionales dentro de se organizacin e incluirlos de manera apropiada en los equipos que toman decisiones. En dnde los encontramos ? Un buen lugar para comenzar es en sus departamentos de desarrollo, entrenamiento y otros relacionados con la salud y los servicios a las personas. Estadsticamente estos departamentos atraen tipos Emocionales en mayor proporcin que el resto de la compaa. Otro lugar es buscar en la fuerza de trabajo femenina no gerencial. Estadsticamente dos tercios de las mujeres americanas son Emocionales. La investigacin ha revelado que la mayora de las mujeres en altos cargos corporativos son tipologicamente similares a sus contrapartes masculinas - es decir Racionales-Calificadoras. Pero las mujeres que aun no han emergido a estas posiciones son mas proclives que los hombres en esas posiciones para proveer un elemento subjetivo a sus equipos. Incluso las mujeres TJ, por su rol social de madres, pueden probablemente aportar algn grado de subjetividad a sus equipos.

No hay duda que encontrar la gente adecuada es mas fcil de decir que de hacer. No se puede simplemente invitar un par de chicas del pool de secretarias a su sesin de equipo ejecutivo y esperar que ellas digan lo que piensan. Lo ms probable es que estar insatisfecho con las respuestas, si es que obtiene alguna. No es que estas mujeres no tengan nada que ofrecer. Lo que ocurre es que hay una larga historia de barreras que deben ser superadas, la mayor es quizs la de la confianza - que las mujeres en este lugar son ms que figuras decorativas. Esto puede llevar tiempo y muchas reuniones hasta que estas nuevas participantes se sientan mas cmodas para contribuir libremente. As es que no hay una solucin rpida; lo que sugerimos es una evolucin, un cambio a largo plazo en la manera que su compaa se comporta y toma decisiones. 9. Los Calificadores(J) y los Perceptivos(P) Aun considerando la importancia de la dinmica Racional Emocional, lo que hace que los equipos tengan xito o fracasen es la dimensin Calificador Perceptivo, al menos en un nivel superficial. A menudo los Calificadores (J) con su necesidad de lograr un cierre y de estar en control parecen a los ojos como pobres jugadores de equipo. La necesidad incesante de los Perceptivos de tener alternativas los hace parecer como menos comprometidos con las metas del equipo. Imaginemos la escena de una tpica reunin de equipo. A las nueve en punto los Calificadores estn sentados en su lugar, con las lapiceras listas,

preparados para comenzar (habiendo ledo las agendas enviadas antes de la reunin). Cinco minutos mas tarde los J se empiezan a sentir algo molestos por la desconsideracin de los que estn demorados. El ltimo de los Perceptivos aparece a las 9:17, se disculpa por llegar tarde, mira la agenda por primera vez, y sugiere algunos cambios. A las 9:43 el equipo se ha dividido en varios campos: el campo " te voy a dar por llegar tarde", donde cualquier cosa que diga el que llego tarde es automticamente descalificada el campo "voto por cualquier cosa para acabar con esta reunin" en el cual el compromiso hacia el proyecto queda oscurecido por la sensacin que la reunin no acabar nunca el campo "no tomemos decisiones apresuradas" que se opone a la necedad de los dos anteriores de tomar decisiones de manera inmediata el campo "no es tiempo de hacer un corte" donde se esta pensando donde se ira a almorzar ya que el trabajo sin diversin conduce a un equipo poco productivo De esta manera lo que comenz como un genuino esfuerzo de equipo, dentro de la primera hora se transforma en un grupo competitivo y con individuos en conflicto cada uno trabajando sus propias agendas. Cmo evitar esto - o al menos manejarlo cuando ocurre? Admitimos que probablemente no pueda evitarlo - los P son P, y actan en funcin de sus propios tiempos, lo que significa que una reunin a las 9:00 en realidad no comienza hasta que ellos aparecen - cualquiera sea la hora. No

puede cambiar esto mucho, excepto alertar a cada uno de la importancia de estar en tiempo. De hecho las reuniones debieran comenzar a la hora en que estn programadas, sin importar quienes este all. Deje que los que llegan tarde se arreglen para ponerse en tema mas que retener a los dems hasta que ellos lleguen. Si Ud. conduce la sesin , puede programar comenzar la reunin con algunos puntos menos crticos de manera que los demorados no se pierdan los puntos cruciales y que los que han sido puntuales tengan la sensacin de misin cumplida y de logro. Pero no revele que esta haciendo esto de lo contrario nadie estar all cuando debe. Aun si todos llegan puntualmente, la dinmica J-P puede crear un caos. Los J tienden a hacer afirmaciones cerradas o a hacer preguntas que son en realidad juicios -"No podemos hacer esto, no es verdad?. De cualquier forma, los J a menudo dan la impresin que su mente ya ha tomado una decisin, aun cuando no sea este el caso. Lo J en realidad esperan que Ud. los desafe y les d mas informacin. Pero otros en el equipo pueden sentirse mal por esta aparente actitud de mente cerrada. Los P por el otro lado hacen muchas preguntas o hacen comentarios abiertos, afirmaciones no especificas que en el fondo son juicios "Suena como si el plan tuviera muchas cosas". Esa es la manera del P de decir algo como "Me opongo al plan porque es muy complicado". Los J se sienten frustrados porque los P no parecen estar diciendo lo que piensan en realidad. Los J a menudo se quejan "Si tiene Ud.

una opinin, me gustara escucharla". En ambos casos el problema es una seria incomunicacin que pone en riesgo el esfuerzo del equipo. El hecho es que se pueden evitar o eliminar estos problemas; son parte de la naturaleza humana. Adems en medio de esta frustracin hay oportunidades para los P de ayudar a que los J no lleguen a decisiones demasiado rpidamente y para los J de colaborar para que los P lleguen a un cierre y conclusin de los temas. El desafo es maximizar las oportunidades y minimizar el potencial de stress. Mas adelante en este capitulo ofreceremos algunas ideas especificas de cmo incrementar la comprensin de los J-P y lograr el trabajo en equipo efectivo 10. Cuatro pasos para lograr Equipos eficaces Como se habr dado cuenta a esta altura, los beneficios de la Observacin de Tipologas para la construccin de equipos solo tiene los lmites de su imaginacin. Hay tantas tcnicas y soluciones para los problemas de equipos como equipos mismos. Aun as hay cuatro cuestiones que preguntarse acerca de cualquier esfuerzo de equipo que puede ayudarle para asegurarse de estar en el camino correcto y para diagnosticar las reas de problemas potenciales. 1. Los tipos representados en el equipo son los mejores para realizar la tarea? Veamos un equipo formado para recolectar dinero para una asociacin de ex alumnos. Hacer este trabajo - el de juntar fondos - requiere una diversidad de tipos y habilidades. Por ejemplo, necesitara de Extrovertidos para vender el programa a los ex alumnos.

Debe asegurarse que tiene los tipos que van a generar las formas alternativas de juntar fondos (Intuitivos-Perceptivos) pero tambin debe haber un balance de tipos que pondrn su cuota de perseverancia y persistirn hasta lograr las cartas de compromiso (Sensoriales-Calificadores). Si estos tipos fundamentales no son miembros del equipo, los mejores esfuerzos pueden ser en vano. El tiempo invertido en determinar los tipos de cada miembro ser provechoso. No todos los equipos requieren de todas las preferencias. Algunas clases de metas son logradas mejor por equipos con tipos mas homogneos que diferentes. Por ejemplo, si la meta de un grupo es generar ideas en una sesin de "brainstorming" (torbellino de ideas), la mayor cantidad de Extrovertidos y Perceptivos que tenga, mejor resultara. Si la meta es hacer el inventario de suministros en el almacn, la mayor cantidad de Sensoriales y en especial de Sensoriales Perceptivos que tenga , tanto mejor. 2. Dentro del equipo, estn los tipos correctos haciendo el trabajo adecuado? A menudo, sea por su lealtad o por habito, la gente no dice que tiene ciertos talentos especiales que no estn siendo utilizados. Esos talentos pueden venir como anillo al dedo para la tarea que hay que hacer, slo si los talentos son reconocidos y las personas son alentadas para ponerlos en juego. El equipo que junta fondos, por ejemplo, puede que tenga un Introvertido cuyas habilidades para escribir pueden hacerlo la persona ideal para redactar una carta de presentacin fuera de serie. Pero si

el Introvertido es tradicionalmente un "come nmeros" en la organizacin, el o ella puede que no se ofrezca voluntariamente - o sea convocado - para este trabajo. Antes de que el equipo avance demasiado en el trabajo, seria conveniente para el lder convocar para una evaluacin de los recursos disponibles: quien tiene talento para esta asignacin; quien piensa que el o ella podra intentar algo diferente (y seria bueno intentndolo) - escribiendo, hablando por telfono, vendiendo, y as con lo dems. De paso, no olvidar de incluirse Ud. mismo en la evaluacin. Si surgiera que sus habilidades naturales estuvieran entorpeciendo mas que ayudando, no tenga temor de salirse del camino y dejar que otros con mejores habilidades tomen el control. 3. De qu manera, tipolgicamente hablando, controlaremos nuestro avance en el trabajo? El fallar en hacer el seguimiento del avance realizado es el error de muchos equipos. No slo es importante tener una dosis saludable de Calificadores para asegurarse que esta en el camino correcto sino tambin tener suficientes Perceptivos para garantizar que el equipo malgasta el tiempo yendo en la direccin incorrecta. Necesita suficientes Introvertidos para mantener sus habilidades de escuchar afiladas y suficientes Emocionales para que las ideas de las personas no sean descartadas de entrada. Nuestra organizacin que rene fondos para ex alumnos har bien en tener algunos Emocionales y Perceptivos - por ejemplo, individuos que pueden ayudar a atravesar los

momentos difciles, haciendo que todos se tomen un recreo para comer una pizza cuando se ha trabajado mucho con pocos resultados. 4. En el caso de Proyectos, Hay alguien que pueda ayudar a determinar cundo se ha concretado el Proyecto? Uno de los dilemas comunes de cualquier equipo es que los proyectos tienen la costumbre de estirarse eternamente. Pueden absorber el tiempo de las personas con reuniones que no conducen a ninguna parte o informes que nadie lee. Aun si el proyecto se completo hace meses - o incluso aos - el equipo puede continuar reunindose, solo por el habito o la camaradera que se genero con el tiempo. Esto ocurre con independencia del xito o fracaso del proyecto: si el equipo logro su meta, desean sentarse juntos a felicitarse ; si no lograron las metas, los miembros quieren reunirse para lamentarse juntos y consolarse. As que resulta til tener algunos Calificadores y probablemente algunos Extrovertidos para hablar en nombre del equipo y decirles : "Hemos terminado. Separmonos ahora y continuemos con el resto de nuestras vidas." Las diferencias en las opiniones que los Intuitivos y los Sensoriales tienen acerca de cmo construir un equipo pueden llegar a ser cmicas si no fuera que son tan problemticas. Los Sensoriales, quienes tienden a interpretar las cosas literalmente, tienen problemas para entender que tiene que ver la construccin del equipo con el asunto que se esta tratando. Los equipos, despus de todo, aparecen en la cancha y

quieren ganar el juego. Ese no es el caso aqu en el trabajo; cada uno tiene un trabajo que hacer y eso es por lo que te pagan. De manera que la construccin del equipo se convierte en una perdida de tiempo, en otra distraccin, otra excusa para no hacer las cosas . "Si no perdiera tanto tiempo en reuniones sobre como trabajar en conjunto podra terminar mi trabajo mas rpidamente," se lamentara un Sensorial. No es que los Sensoriales no puedan ver el valor de la construccin de equipos de trabajo eficaces. Denles una buena metfora - que el CEO es un defensor quien pasa una asignacin a un gerente (medio campista) quien se apoya en su equipo para empujar adelante un proyecto hacia una meta (el arco contrario). Una vez que captan el concepto, los Sensoriales sern los que lideraran el ataque a travs del campo de juego. Pero el llegar a este punto puede requerir mas que algunas sesiones de orientacin. Para los Intuitivos la verdadera imagen de un equipo es aquella que inspira y excita. Si cada uno capturara ese entusiasmo, piensa el Intuitivo, la productividad, las ganancias y el orgullo se dispararan. Pero aunque son entusiastas de este concepto, este es solo eso - un concepto. Pasar del concepto a la accin puede requerir mas responsabilidad que la que muchos Intuitivos les interesara asumir. Para ellos el trabajo en equipo es algo que es bueno para todo el mundo excepto ellos mismos. Son como los padres que llevan a sus hijos a la escuela dominical pero nunca piensan en asistir ellos mismos. Como los Sensoriales, los Intuitivos tambin pueden convertirse en

miembros de equipo efectivos, pero puede llevarles algn esfuerzo el moverse ms all del proceso mental para pasar a la accin. Apuntes enviados por: Yanet Ricardo Cuba

Imaginemos una empresa mediana en la cual ha surgido una idea, por ejemplo, "comercializar un producto alimenticio antiarrugas". Esa idea ha llegado al comit de direccin y ellos han tomado la decisin de iniciar un proyecto de innovacin, para lo cual eligen un lder del proyecto. El lder del proyecto tendr que definir el proyecto y deber formar un grupo de trabajo para producir un documento (briefing) con el fin, los objetivos y el alcance del proyecto. La aprobacin por parte del comit ser el principio oficial del proyecto. Ya que en un futuro habr que comprobar si la idea es viable, tendr que investigar si esta idea gusta al consumidor, pensar cmo ser fsicamente el producto, cmo fabricarlo, cmo distribuirlo, etc.. As el grupo de trabajo tendr que contar con personas de varias disciplinas. Una vez formado el grupo de trabajo empieza un ejercicio de aprendizaje, individual y grupal, ya que hacer un proyecto de innovacin es, aparte de ejecutar actividades comprobadas como en un proyecto tradicional, aprender a desarrollar actividades nuevas. Un grupo de personas de varias disciplinas y distintas personalidades que sabe producir un documentocon objetivo comn est en camino de ser un equipo eficaz.

Bruce Tuckman describi cmo los equipos (pequeos) pasan por sucesivas etapas para llegar a la madurez. El Grfico 1 muestra la importancia del buen desarrollo de lastareas y de las buenas relaciones personales. Un grupo de personas pasa en su desarrollo hacia un equipo eficaz por las etapas:
o o o o

formacin conflicto productividad

Grfico 1: Desarrollo del Equipo

alto rendimiento En realidad, pocos equipos llegan a la ltima etapa de alto rendimiento (High Performing Teams). (vea p.e.:Mercado Digital: Trabajo en Euipos). Los atributos del trabajo en equipo se caracterizan por el propsito del grupo y de sus miembros, el climade las relaciones dentro del grupo y la contribucin de los miembros del grupo (ver por ejemplo Mercado Digital: Grupos & Equipos) : Propsito: Clima: o objetivos o comunicacin, compartidos, claros o cooperacin, y especficos o confianza o intereses, valores y o respeto creencias personales o un alto grado y compatibles manejo de conflictos o compromiso y/o motivacin de los miembros del grupo Contribucin: o participacin o liderazgo compartido o aprovechamiento de capacidades individuales
o

aprendizaje individual y grupal

Puede verse en proyectos de innovacin que es especialmente importante resolver los conflictos que surgen de los intereses de las distintas disciplinas para definir el proyecto, es decir, definir el fin, losobjetivos y el alcance del proyecto. Es especialmente importante esta resolucin de conflictos a la hora de planificar y replanificar el proyectocuando surgen limitaciones en coste o plazos y hay que redefinir el alcance del proyecto.

Charles Margerison y Dick McCann han elaborado un modelo, comercializado por Team Management Systems, fundndose en el modelo de estilos personales Myers-Briggs. El Team Management Wheel (Rueda de la Gestin del Equipo) proporciona un grfico integrado de las preferencias de trabajo de las personas y las relaciona con lasfunciones claves en un equipo eficaz; posee ocho sectores y un centro que indican las funciones y preferencias de trabajo, y en su torno se encuentran las actividades principales: Exploracin, Organizacin, Control yAsesoramiento. Se incluye en cada sector una descripcin de conducta (ej.: implementador) as como la funcin de trabajo denominada organizador. Cada rea de funcin, por lo tanto, posee una descripcin de dos Grfico 2: Team Management Wheel y MBTI palabras como creador-innovador, cumplidor-productor, etc.. En el grfico 2 hemos agregado los estilos personales que corresponden al modelo de Myers-Briggs. El modelo Myers-Briggs es el modelo de estilos personales ms recomendable para ser utilizado en el campo de las organizaciones, ya que cuenta con un tremendo respaldo en el terreno de la investigacin emprica. El modelo se basa en los tipos psicolgicos identificados por Carl G. Jung y complementados porKatherine C. Briggs e Isabel Briggs Myers. En sntesis, el modelo Myers-Briggs distingue cuatro dimensiones de preferencias: la primera se refiere a laorientacin bsica de la energa de la persona (E/I), las dos siguientes versan sobre cmo la persona ejerce las denominadas funciones de percibir (S/N) y de tomar decisiones (T/F) y la ltima trata de cul de esas dos funciones predomina en la persona en relacin con el mundo exterior (J/P). Esto da lugar a las diecisis combinaciones posibles que configuran la tipologa de Myers-Briggs. El MBTI (Myers-Briggs Type Indicator ) de CPP, Inc. y el parecido Temperament Sorter II de David Keirsey, son cuestionarios que permiten determinar el estilo personal, y pueden servir para incrementar el conocimiento de uno mismo y la comprensin de los dems.

En la tabla abajo se resumen los tipos de trabajo, las actividades preferentes y los diecisis tipos segn MBTI . Los enlaces llevan a breves descripciones de los estilos personales segn David Keirsey. Tipo de Trabajo Actividades Innovar Crear y experimentar con ideas Motivar Explorar y presentar oportunidades Desarrollar Desarrollar y evaluar nuevos conceptos Organizar e implementar para que las cosas Organizar funcionen Producir Producir lo esperado y cumplir con lo acordado Controlar e inspeccionar el funcionamiento de Inspeccionar sistemas Mantener Mantener y asegurar estndares y procesos Asesorar Buscar y comunicar informacin Integrar Coordinar e integrar el trabajo de otros Estilo Personal ENFP INTP ENTP ENFJ ENTJ ESTP INTJ ESFJ ISTP INFJ INFP ESTJ ISTJ ISFJ ISFP ESFP

David Keirsey ha definido en su libro "Please Understand Me" cuatro temperamentos, que son:Guardianes (SJ: 40 - 45%), Artesanos (SP: 35 - 40%), Idealistas (NF: 8 - 10%) y Racionales (NT: 5 - 7%). Las frecuencias se refieren a la poblacin total de los EEUU. No obstante, hay investigaciones que confirman que cuando las personas pueden elegir libremente su empleo, lo hacen predominantemente segn sus preferencias de percibir (S/N) y tomar decisiones(N/F), o sea, segn lospares de funciones NF, NT, ST y SF, en vez de los muy parecidos temperamentos. En una sociedad con alta movilidad laboral, como en los EEUU, las personas suelen trabajar en las disciplinas de acuerdo con sus preferencias, segn se representa en el grfico 3. As, un equipo formado por miembros de variasdisciplinas tendr una probabilidad alta de considerar todas las conductas y funciones preferidas por las personas, lo cual es necesario para un buen desempeo de las actividades y para concluir el crculo deaprendizaje en desarrollar un equipo eficaz.

Grfico 3: Disciplinas, Pares de Funciones y el Circulo de Aprendizaje

Elegir equipos solamente en base a disciplinas en sociedades que no tienen una movilidad laboral alta, como la sociedad espaola, puede dar lugar a equipos con ciertas deficiencias en funciones y conductas, que, a su vez, pueden causar una innovacin deficiente. Lo mismo puede ocurrir en una organizacin que elige su personal en base criterios subjetivos. Una empresa que contrata al personal al "gusto" de una persona clave y concreta (p.e. el gerente) probablemente tendr la mayora del personal con un estilo personal parecido a esta persona clave. Utilizando los conceptos de equipos eficaces, y volviendo al ejemplo "la comercializacin de un producto alimenticio antiarrugas", el lder del proyecto deber en formar un equipo con miembros de las disciplinascomo mnimo: Marketing, I+D, Operaciones y Ventas. Probablemente tendr que involucrar tambin a ingeniera, calidad, microbiologa, planificacin, compras, finanzas, trade-marketing, etc. As el equipo tendr los conocimientos necesarios para un buen desarrollo de las actividades, pero ellder del proyecto tendr que estar pendiente continuamente de cmo su equipo evoluciona hacia un equipo eficaz y tendr que tomar medidas cuando sea necesario. IDilia le ayuda a dar el paso hacia mayor productividad y competitividad al formar y gestionar equipos que desempean todas sus actividades en la innovacin del modo ms eficiente y eficaz posible

Tipos de personalidad Myers-Briggs y su relacin con la Clasificacin del Temperamento de Keirsey

Myers-Briggs es un indicador de personalidad bastante utilizado y conocido en ambiente norteamericanos por lo que es fcil que nos lo encontremos a lo largo de nuestro desempeo profesional. El indicador es el resultado de un formulario con alrededor de 70 preguntas binarias (si o no), y que indica el tipo de personalidad. Segn Myers-Briggs, el tipo de personalidad tiene 4 aristas independientes que miden: 1. Extroversin/Introversin 2. Reflexin (Sensing)/iNtuicin 3. Pensativo (Thinking) / Sensitivo (Feeling) 4. Juicio / Percepcin Estas 4 aristas dan lugar a 16 tipos de personalidades: {E,I}x{S,N}x{T,F}x{J,P}, que posteriormente fueron asociadas por Keirsey con los nombres: Inspector (ISTJ), Protector (ISFJ), Consejero(INFJ), Mente Maestra (INTJ), Artesano (ISTP),

Compositor (ISFP), Sanador (INFP), Arquitecto(INTP), Promotor (ESTP), Actor (ESFP), Campen (ENFP), Inventor (ENTP), Supervisor (ESTJ), Proveedor (ESFJ), Profesor (ENFJ), y Mariscal de Campo (ENTJ).

Si seguimos lo que nos dice el articulo original el ingles de Wikipedia, los tipos de personalidad Myers-Briggs se basan en los estudios de C. Jung, y fueron inventados durante la Segunda Guerra Mundial. Desde este enlace puedes contestar el Test Myers-Briggs en ingls, o la versin del Test Myers-Briggs en espaol. Para comprender mejor el significado de cada uno de los tipos de personalidad puedes usar as siguientes breves descripciones que son traducciones de los artculos originales sobre estos tipos de artculos de Wikipedia en ingles. Para una explicacin mas completa recomendamos la pgina Type Logic (en ingls). Las descripciones que aparecen en los enlaces nos remiten a entradas originales en ingles de Wikipedia de los tipos de la Clasificacin del Temperamento de Keirsey con las que han sido frecuentemente asociadas. Inspector (ISTJ): Los Inspectores tiene un gran respeto por los hechos. Adems, tienen una gran cantidad de hechos almacenados, y que han sido recolectados a travs de su preferencia Sensing. Pueden tener dificultades comprendiendo una teora o idea diferente a

su propia perspectiva. Sin embargo, si se les muestra la importancia y relevancia de la idea por alguien a quien respetan, la idea se convierte en un hecho, que los ISTJ internalizarn y sostendrn. Una vez que un ISTJ soporta una idea o causa, no se detendr por ningn motivo para asegurar que est haciendo su deber de apoyar donde sea necesario. Los ISTJ trabajaran durante largos periodos de tiempo poniendo grandes cantidades de energa en hacer cualquier tarea que vean como importante para lograr un objetivo. Sin emabargo, se resistirn en poner energa en cosas que no tienen sentido para ellos, o para las cuales no ven ninguna aplicacin practica. Prefieren trabajar solos, pero trabajan bien en equipos si la situacin lo requiere. Les gusta ser responsable de sus actos, y disfrutan las posiciones de autoridad. Los ISTJ tienen poco uso para la teora o pensamiento abstracto, a menos que su aplicacin practica sea evidente. En general, los ISTJ tiene un gran potencial. Capaces, lgicos, razonables y eficaces, con un profundo deseo de promover seguridad y una vida tranquila, los ISTJ tienen lo necesario para ser altamente efectivos y lograr sus metas, cualquieras sean. Protector (ISFJ): Los Protectores son observadores, cooperadores, informadores y atentos. Estn muy preocupados con la seguridad de los otros y frecuentemente son felices ayudando a los desafortunados o personas con discapacidades. Los Protectores se sienten realizados cuando aseguran la seguridad de otros, y pueden ser atrados por trabajos que les permitan hacer esto como mdicos o corredores de seguros. Los Protectores tienen talento ejecutando rutinas, lo que les permite tener habilidades en trabajos que requieren habilidades de conservacin como sanadores o policas. Los Protectores son minuciosos, moderados y aborrecen el malgasto de recursos materiales. Los Protectores se sienten cmodos trabajando solos, y frecuentemente se sienten incmodos en posiciones de autoridad. Cuando tienen una posicin de autoridad, frecuentemente hacen todo ellos mismo. Los Protectores tienen

un sentido tico muy puritano en el trabajo, lo que puede llevar a ser sobre trabajados. Los menos hedonistas de todas las variantes, los Protectores estn dispuestos a realizar trabajos que otros roles evitaran, especialmente si les permite ayudar a los necesitados. Los Protectores frecuentemente hablan de la vida diaria y preocupaciones cotidianas; sin embargo no son tan sociales como otras personalidades. Tienden a ser conversadores solamente con un crculo cercano de amistades. La timidez de los Protectores con los extranos, puede hacerlos parecer fros a pesar de ser frecuentemente clidos y simpticos. Los Protectores son frecuentemente sub-valorados, ya que se toman por hecho su compromiso con la seguridad y economas. Los protectores valoran la forma tradicional de hacer las cosas, y no estn interesados en experimentar o especular. Valoran profundamente la historia familiar, reliquias y propiedad tanto como las normas y tradiciones culturales. Los protectores creen firmemente en la estabilidad ofrecida por credenciales, ttulos, oficios, nacimiento y otras formas tradicionales de autoridad. A los Protectores les desagradan las situaciones donde las normas estn constantemente cambiando. Consejero (INFJ): Los Consejeros son introspectivos, cooperadores, dirigentes, y atentos. Los consejeros sienten que ayudar a otros a desarrollarse personalmente como algo gratificante, ya que tienen fuertes deseos de contribuir al bienestar de otros. Los Consejeros frecuentemente se comunican con otros de forma personalizada, y son positivos y gentiles cuando tratan con otros. Los Consejeros son buenos para escuchar y altamente intuitivos. Frecuentemente pueden detectar las emociones e intenciones de los otros individuos, incluso antes que el individuo se percate de ellas. Los Consejeros a veces se sorprenden de sus propias capacidades para leer las emociones en otros. Los Consejeros tienen usualmente personalidades intricadas, y una vida interna rica. Tienden a guardar sus emociones internas y sus pensamientos para si mismos, lo que puede hacer difcil llegar a conocerlos. Los Consejeros tienden a ser personas privadas, posiblemente

porque su habilidad para absorber las emociones de otros puede herirlos fcilmente. Tienen gran profundidad de personalidad y pueden entender temas e individuos complejos. Los Consejeros frecuentemente prefieren trabajar uno a uno con otros, o trabajar intensamente con gente cercana a ellos. Los Consejeros son felices haciendo trabajos que requieren soledad y cuidados atentos. Tambin son felices trabajando con otros, siempre y cuando sus interacciones personales no sean superficiales, y que tengan tiempo para ellos mismo para revitalizarse. Los Consejeros normalmente ejercen sus influencia tras bambalinas en lugar de ser un lder visible. Los Consejeros frecuentemente trabajan bien en organizaciones. Valoran la armona del personal, son buenos en consultar y cooperar con otros, y estn preocupados de los sentimientos de otros. Se esfuerzan para hacer que una organizacin funcione de manera suave y agradable. Los Consejeros tambin pueden actuar como barmetros de los sentimientos en una organizacin. Mente Maestra (INTJ): Las Mentes Maestras son introspectivas, pragmticas, directivas y atentas. Las Mentes Maestras son altamente capaces como lideres como planeadores de contingencia, y el deducciones organizacionales estn altamente desarrolladas en ellos. Tanto la planificacin de contingencias como las deducciones organizacionales son actividades directivas que le dicen al planificador que actividades hacer y en orden hacerlas. A pesar de sus capacidades de liderazgo, las Mente Maestras prefieren quedarse en segundo plano hasta que otros demuestren ineptitud para liderar. Sin embargo, una vez en posicin de poder, las Mentes Maestras son altamente eficientes y deseosas a adoptar ideas tiles. Las Mentes Maestras tienen fuerza de voluntad, auto-confianza son decisivas. Tambin son altamente tericas son los menos prejuiciosos de todos las personalidades. Antes que una Mente Maestra adopte una idea terica, insiste en investigar todo los datos disponibles y verificar la idea contra la realidad. Las Mentes Maestras son sospechosas de las teoras basadas en

mala investigacin, y descartaran ideas que no pueden ser implementadas eficazmente. Las Mentes Maestras son altamente pragmticas e invertirn mucho tiempo y esfuerzos para implementar ideas efectivas. Se sienten motivadas por resolver problemas complejos. y por crear soluciones organizados, decididas y ejecutarlas. Las Mentes Maestras tienden a decir afirmaciones positivas en lugar de negativas, prefiriendo enfocarse en como hacer una organizacin mas eficiente en el futuro, en lugar de darse vuelta en los errores del pasado. Artesano (ISTP): Los ISTP son excelentes en analizar situaciones y llegar al ncleo del problema para que puedan implementar rpidamente una reparacin funcional, lo que los hace ideales para el campo de la ingeniera. Por naturaleza tranquilos, les interesa comprender como funcionan los sistemas, enfocndose en la operacin eficiente y estructura. Estn abiertos a a nueva informacin y enfoques. Pero contrariamente a sus aparente desapegada naturaleza, los ISTP son capaces de ser observaciones humorsticas intuitivas sobre el mundo que los rodea, y pueden ser atrados por actividades de alto riesgo tanto en hobies (salto bungee, motociclistas, paracaidistas, buceo, etc...), como deportes recreacionales (ski, hockey sobre hielo, carrera, etc.) y profesiones (aviacin, bomberos, etc.). Compositor (ISFP): Los ISFP son personas tranquilas acomodadizas, que adoptan una filosofa de vida "vive y deja vivir". Disfrutan tomando las cosas a su propio paso, y tienden a vivir el momento. Aunque calladas, son agradables, considerados y preocupados, devotos a las personas en sus vidas. Aunque no se inclinan por debatir ni hacer pblicos sus puntos de vista, sus valores son importantes para ellos. Sanador (INFP):

Los Sanadores son introspectivos, cooperadores, informativos, y atentos. Son altamente compasivos y tienen empata de las necesidades de otros. Los Sanadores se preocupan profundamente sobre unos pocos individuos favoritos o causas, y desean brindar paz y tranquilidad a sus compaeros y la sociedad en general. Quieren sanar los problemas que preocupan a las individuos y corregir los conflictos que dividen los grupos para sanarse a ellos mismos, sus compaeros y la sociedad. Los Sanadores tienden a ser individuos privados, que tienen una fuerte sensacin del bien y el mal, y una visin idealista del mundo. Estn profundamente comprometidos con las cosas positivas o buenas y pueden ser inspirados a hacer sacrificios extraordinarios para intentar alcanzar sus ideales. Son propensos a los errores, ya que siguen sus sentimientos mas que el anlisis lgico. Sin embargo, al seguir sus sentimientos, los Sanadores raramente cometen errores de sentimientos. Los Sanadores son frecuentemente malinterpretados en sus infancias. En familias con mentalidades practicas, su devocin al idealismo puede ser mal visto y castigado. La mayora de las otras personalidad pueden obviar las expectaciones parentales que no se les adecuan, pero los Sanadores son fuertemente afectados por ellos. Los Sanadores quieren complacer a sus padres y hermanos, y al intentarlo, pueden ocultar sus diferencias. Esto puede crear conflictos internos en los Sanadores. Los Sanadores frecuentemente son mejores en detectar estos conflictos internos que otros tipos de personalidades. Los Sanadores buscar la unidad de mente, cuerpo y espritu, a lo mejor por el caos interno causado durante su infancia. Los Sanadores son adaptables, pacientes con situaciones complicadas, y abiertos a las nuevas ideas e informacin. Son impacientes con detalles rutinarios. Como estn conscientes de los sentimientos de otras personas, los Sanadores se relacionan bien con otros. Tambin se sienten cmodos trabajando solos, dada su naturaleza privada. Los Sanadores tienen intereses en actividades acadmicas, y frecuentemente tienen habilidades de lenguaje excepcionales.

Arquitecto (INTP): Los arquitectos son introspectivos, pragmticos, informativos y atentos. La sistematizacin cientfica de todos los tipos de conocimiento, o Arquitectnica, esta altamente desarrollada en los Arquitectos, quienes son intensamente curiosos y ven el mundo como algo que debe ser comprendido. Su principal inters es comprender como estn estructuradas, construidas, y configuradas las cosas. Los Arquitectos son diseadores de sistemas tericos y nuevas tecnologas. Reconfigurando el ambiente para calzar con sus plan es una meta de los Arquitectos. De todos los tipos de personalidades, los Arquitectos son los mas lgicos y precisos verbalmente. En conversaciones casuales, pueden estar tentados de destacar los errores de los otros, con el simple objetivo de mantener la claridad de la converzacin. En una discusin seria, los Arquitectos tienen habilidades para detectar distinciones, inconsistencias, contradicciones, y argumentos enmarcados lo que les da una enorme ventaja. De todos los tipos de personalidad, los Arquitectos tienen las habilidades mas grandes de concentracin. Prefieren trabajar tranquilamente solos, y pueden bloquear a otras personas cuando estn enfocados en un anlisis. Esto, en conjunto con el hecho de que los Arquitectos suelen ser tmidos, hace que sea difcil que otros individuos logren conocerlos. En intercambios sociales, los Arquitectos estn mas interesados en informar a otros lo que han aprendido que en dirigir las acciones de otros. Las credenciales u otras formas tradicionales de autoridad no impresionan a los Arquitectos. En cambio, afirmaciones lgicamente coherentes son las nicas cosas que parecen persuadirlos. Los arquitectos valoran altamente la inteligencia, y pueden ser impacientes con personas de menor habilidad que la de ellos. Frecuentemente los Arquitectos se perciben como algunos de los pocos individuos capaces de definir los fines de la sociedad y deben lograr, frecuentemente esforzndose, para encontrar los medios para lograr sus objetivos. Esta perspectiva puede hacer que los Arquitectos parezcan arrogantes.

Promotor (ESTP): Los Promotores aprenden con las manos en la masa, viven el momento buscando lo mejor de la vida, y desean compartir con sus amigos. Los Promotores estn abiertos a situaciones, y son capaces de improvisar para lograr los resultados deseados. Son personas activas que quieren resolver sus problemas en lugar de discutirlos. Actor (ESFP): Los Actores viven su vida al mximo. Viven el momento, y encuentran gran placer en las personas y las comodidades materiales. Raramente permiten que las convenciones interfieran con su vida, y buscan maneras creativas de satisfacer las necesidades humanas. Los Actores son excelentes jugadores de equipo, enfocados en completar la tarea asignada con una mxima cantidad de diversin y mnima discordia. Campeon (ENFP): Los Campeones son introspectivos, cooperadores, informativos y expresivos. Los Campeones tiene un gran deseo de hacer conocidos sus pensamientos. Cuando un Campeon habla o escribe, frecuentemente esperan utilizar sus convicciones para motivar a otras a participar, o esperan revelar una verdad escondida sobre la experiencia humana. Los Campeones estn fuertemente preocupados por la tica y la justicia, y tienen fuertes deseos de hablar sobre temas de actualidad. Son los mas inspiradores y animados de todos los tipos de personalidad. Los Campeones son muy individualistas, y sienten la necesidad de experimentas un numero significativo de eventos sociales. Los Campeones que las emociones intensas son una parte fundamental de la vida y ven el mundo como un drama. Estn constantemente buscando aprender cualquier cosa que este relacionada con el progreso del bien, y la regresin del mal en el mundo. Los Campeones son agudos observadores de la gente a su alrededor. Tienen habilidades

intuitivas excepcionales, y son capaces de concentrarse intensamente en un individuo en particular. Los Campeones son frecuentemente capaces de leer las emociones escondidas en otros, y de dar un significado a las acciones de otros. Los Campeones estn constantemente inspeccionando su ambiente social, y los personajes curiosos suelen escapar su atencin. Su atencin es normalmente active en lugar de pasiva. Los Campeones son alertas y sensitivos a lo que es posible. Los Campeones son clidos, energticos, espontneos, positivos, exuberantes y dramticos. Otros individuos suelen encontrar estas caractersticas atractivas, y desean estar en la compaia de un Campeon. Los Campeones usualmente tienen buenas habilidades con las personas y se llevan bien con sus colegas. Inventor (ENTP): Los Inventores son introspectivos, pragmticos, informativos y expresivos. Pueden ser altamente hbiles en ingeniera funcional e invencin. De todos las personalidades, los Inventores son los mas reticentes a hacer las cosas de una cierta manera, solamente porque es la forma que se ha hecho en el pasado. Los Inventores son intensamente curiosos, siempre buscan nuevos proyectos para trabajar, y tienen un carcter altruista. Disear y mejorar mecnicas y productos es un objetivo constante para los Inventores. Los Inventores estn llenos de ideas pero estn principalmente interesados con ideas que pueden usar para hacer productos o acciones. Ven el diseo de un producto como un medio para lograr un objetivo, siendo el objetivo un prototipo vendible. Cuando comienzan un proyecto, raramente comienzan con los planos. En vez, tienen confianza en su capacidad para encontrar soluciones efectivas y pragmticas durante el proceso de diseo. Los Inventores suelen ser inconformistas y tener amigos que estn interesados en sus ideas o actividades. Usualmente son relajadas, no juiciosos y buenos conversadores. Los Inventores suelen ser informativos en su intercambio social, y frecuentemente son capaces the explicar sus propias y complejas ideas, de igual manera que comprender ideas complejas de otros. En las discusiones,

pueden usar habilidades de debates, frecuentemente para desventaja de sus oponentes. Los Inventores son usualmente individuos ingeniosos capaces de sobrellevar situaciones desafiantes. En el trabajo, suelen ser buenos lideres de planes pilotos que los obliguen a probar sus habilidades. Los inventores estn constantemente buscando nuevos medios de hacer las cosas, y normalmente tienen las habilidades sociales y la voluntad para implementar sus ideas. Supervisor (ESTJ): Los Supervisores son prcticos, realistas, y derechos al grano, con una mentalidad natural para los negocios y las mecnicas. Aunque no se interesan por temas para los cuales no ven utilidad, pueden aplicarse cuando se lo proponen. Les gusta organizar y manejar actividades. Los Supervisores son buenos administradores, en especial si recuerdan los sentimientos y puntos de vista de otros, los cuales suelen olvidar. Proveedor (ESFJ): Los Proveedores son observadores, cooperativos, informativos y expresivos. Estn altamente preocupados con la salud y el bienestar de aquellos bajo su cuidado, y son proveedores de instituciones sociales establecidas como empresas, iglesias, clubes sociales, y colegios. Los Proveedores son los mas sociables de los guardianes, y se esfuerzan por proveer servicios sociales amistosos. Gastan mucha de su energa en asegurarse que las funciones sociales sean exitosas, las tradiciones se mantengan, y las necesidades de los otros se cumplan. Los Proveedores son excelentes maestros de ceremonias o directores de eventos sociales. Los Proveedores son altamente cooperativos, y son capaces de mantener un trabajo de grupo en sus colegas. Son atentos a los detalles de los bienes y servicios que proveen. Durante eventos sociales, suelen recordar el nombre de sus invitados despus de una introduccin, y parecen estar conscientes de lo que cada quien ha hecho. Los Proveedores son amistosos, abiertos y gregarios. Aman hablar, y pueden ponerse perturbados cuando estn aislados de otros. A los Proveedores les encantan las

noticias de sus amigos, vecinos, y su comunidad. Frecuentemente comienzan conversaciones con extraos, y hablan de cualquier cosa que se les venga a la cabeza. Si alguien quieres saber algo de la comunidad, los Proveedores estarn felices de proveer los detalles. Los Proveedores suelen ser atrados por trabajos de ventas o servicios. Suelen ser buenos representantes de venta, ya que estn visiblemente y honestamente interesados en el bienestar del consumidor. Tambin son habilites en carreras de persona a personas, como asistentes sociales, curas y profesores. Su lealtad personal con sus superiores suele hacerlos secretarias valoradas. Los Proveedores pueden ser los mas compasivos de todas las personalidad, ya que son altamente sensitivos a los sentimientos de otros. Esta sensitividad puede hacerlos auto-conscientes, ya que les preocupa lo que otros piensen de ellos. Los Proveedores son afectivos y a la vez sienten la necesidad de ser amados. Pueden ser fcilmente destruidos por criticismos hacia ellos, y desean fuertemente ser apreciados por quienes son y el servicio que proveen. Profesor (ENFJ): Los Profesores son introspectivos, cooperadores, directivos y expresivos. Los Profesores buscan lo mejor y esperan lo mejor de la gente que los rodea. Son altamente capaces de ayudar a que los aprendices expresen su potencial interno. Los Profesores comunican a sus alumnos que cada uno de ellos tiene el potencial para ser exitosos, y motivan a otros para cumplir con las expectativas positivas del Profesor. Los Profesores gustan de tener las cosas organizadas y planificadas. Usualmente tendrn sus horas de trabajo y encuentros sociales planificados con antelacin, y se les puede confiar en que cumplirn sus compromisos. Sin embargo, los Profesores tambin son capaces de usar su capacidad creativa para inventar, sin mucha planificacin, atractivas actividades de aprendizaje para sus alumnos. Los Profesores son mas bien lideres educacionales que lideres sociales, siendo su principal inters el crecimiento y el desarrollo de otros. Los Profesores tienen un sentido de la intuicin altamente desarrollado. Son altamente capaces de comprender lo que esta pasando al

interior de ellos mismos y de otros. Los Profesores se encuentran constantemente imitando las creencias, caractersticas y emociones de aquellos con los que tienen contacto para generar compenetracin. Esto les permite sentir una conexin cercana con otros y desarrollar un involucramiento personalidad con la felicidad y problemas de otros. Los Profesores consideran a las personas como su mas alta prioridad, y su comunicacin frecuentemente afirma una preocupacin personal y un deseo de ayudar a otros. Los Profesores son clidos, extrovertidos y valoran relaciones harmoniosas y comunicacin interpersonal. Los Profesores suelen ser fciles de convivir, tolerantes de otros y populares. Puede que sean los mas expresivos de todos las personalidades. Tienen habilidad de lenguaje excepcionales, y no dudan en compartir sus emociones, creencias e ideas. Los Profesores son muy entusiastas y pueden ser oradores pblicos carismticos. Sus excepcionales habilidad lingsticas mejora su influencia con grupos, y se les suele pedir que asuman roles de liderazgo. Mariscal de Campo (ENTJ): Los Mariscales de Campo son introspectivos, pragmticos, directos, y expresivos. Son altamente hbiles en situacin de organizacin dirigiendo las acciones de ellos y otros. Su habilidad para hacer planes de contingencia es una segunda habilidad, detrs de su habilidad para coordinar, decidir y ejecutar estrategias. Naturales ingenieros, desean romper una idea o un concepto en sus partes mas fundamentales, analizar estas partes, y rearmar la idea antes de dar su aprobacin final. Su deseo de asegurar su propia evaluacin tambin se extiende a si mismos; frecuentemente buscaran la opinin de otro individuo confiable como un Arquitecto o Inventor para refinar su punto de vista en un tema, sin importar lo seguro que estn. Los Mariscales de Campo tiene un fuerte deseo de dar estructura y direccin a grupos de personas. De todos las personalidades, los Mariscales de Campo son los mas propensos en ver hacia donde va una organizacin, y tienen el deseo de comunicar su visin a otros. Por lo tanto son los mas directivos que informativos en su intercambios sociales. Los

Mariscales de Campo frecuentemente llegan a posiciones de responsabilidad en su trabajo ya que son devotos a sus trabajos y son excelentes administradores. Los Mariscales de Campo no buscan activamente el liderazgo, pero frecuentemente se ofrecern como voluntarios para hacerse cargo de la situacin cuando no hay liderazgo o este falla, o donde un "vaci de poder" repentinamente exista; aunque no por egosmos, sino que por su deseo innato de ver un sistema (sea social, poltico, etc..) contine funcionando hasta que un lder puede ser identificado, quien, en mente del Mariscales de Campo, se tan buen lder como ellos son administradores. Los Mariscales de Campo buscan mas metas y polticas que por procedimientos o regulaciones. Se esfuerzan por hacer que una organizacin sea mas eficiente reduciendo la redundancia y confusin. Los Mariscales de Campo basan sus decisin en planes bien pensados, informacin impersonal, y probabilidad de xito. Esperan que otros sigan su visin y estn dispuesto a sacar los bloques sueltos que impiden a un sistema ser completamente operativo, ya sea humano o no. Para los Mariscales de Campo, debe haber un objetivo para ejecutar un plan. Las emociones de las personas por lo general pasan a segundo plano frente a la informacin pura en cualquier proceso de decisin. Los Mariscales de Campo son impacientes con la repeticin del error, ineficacia e ineficiencia. Si un procedimiento puede ser demostrado como inefectivo, ellos abandonaran el procedimiento. Los Mariscales de Campo mantienen en mente objetivos a largo y corto plazo, mientras luchan para transformar las organizaciones en sistemas estables que funcionan suavemente. Los Mariscales de Campo representan un 2% de la poblacin.

Carreras para los tipos de personalidad INFP

Tanto si eres un joven adulto tratando de encontrar su lugar en el mundo, o un adulto no tan jvenes que tratan de averiguar si se est moviendo a lo largo del camino correcto, es importante entender a s mismo ya los rasgos de personalidad que tendr un impacto su verosimilitud a tener xito o fracasar en diferentes carreras. Es igualmente importante entender lo que es realmente importante para usted. Cuando armados con una comprensin de sus fortalezas y debilidades, y una conciencia de lo que realmente valor, se encuentra en una excelente posicin para escoger una carrera que se encuentra gratificante. INFP generalmente tienen las siguientes caractersticas:

sistemas de fuerte valor Acoge con gran inters en la gente Orientada a servicios, por lo general poniendo las necesidades de los dems por encima de sus propios Leal y dedicada a las personas y las causas Orientada hacia el futuro Orientada hacia el crecimiento, siempre quieres estar creciendo en una direccin positiva Creativa e inspiradora Flexible y relajado, a menos que un principio rector es violado Delicada y compleja No les gusta tratar con los detalles y el trabajo de rutina Original e individualista - "fuera de la corriente" Excelentes habilidades de comunicacin escrita Prefieren trabajar solos, y pueden tener problemas en los equipos de trabajo Valor profundo y autntico relaciones Quieren ser vistos y apreciados por lo que son

El INFP es una persona especial, sensible, que necesita una carrera que es ms que un trabajo. El INFP necesita sentir que todo lo que hacen en su vida es de acuerdo con su muy sentida sistemas de valores, y es moverlos y / u otras personas en una direccin positiva, orientada hacia el crecimiento. Ellos se ven obligados a hacer algo significativo y til con sus vidas. El INFP ser ms feliz en las carreras que les permitan vivir su vida diaria, de acuerdo con sus valores, y que trabajar por el bien de la humanidad. Vale la pena mencionar que casi todos los escritores verdaderamente grandes en el mundo han sido INFP.

La siguiente lista de profesiones se basa en nuestras impresiones de la carrera que sera especialmente conveniente para un INFP. Su propsito es ser un punto de partida, en lugar de una lista exhaustiva. No hay garantas de que alguna o todas de las carreras figuran en esta lista sera apropiado para usted, o que su mejor partido de su carrera se encuentra entre los enumerados. Trayectorias profesionales posibles para el INFP:

Escritores Consejeros / Trabajadores Sociales Los maestros / profesores Psiclogos Psiquiatras Msicos Clero / Trabajadores Religiosos

Retrato de un INFP - Introversin intuitiva sensacin Percibir

(Sentimiento introvertido con la intuicin extravertida)

El Idealistas
Como INFP, su modo primario de vivir est enfocado internamente, en donde trata con las cosas de acuerdo a cmo se siente acerca de ellos, o cmo encajan en su sistema de valores personales. Su modo secundario es externo, en donde toma las cosas principalmente a travs de su intuicin. INFP, ms que otros tipos de sentimiento intuitivo, se centran en hacer del mundo un lugar mejor para la gente. Su objetivo principal es averiguar su significado en la vida. Cul es su propsito? Cmo pueden mejor servir a la humanidad en su vida? Son idealistas y perfeccionistas, que se el disco duro en su bsqueda de la consecucin de los objetivos que se han identificado por s mismos INFP son muy intuitivos acerca de las personas. Ellos dependen mucho de sus intuiciones para guiarlos, y utilizar sus descubrimientos a la bsqueda constante de valor en la vida. Ellos estn en una misin continua para encontrar la verdad y el significado de las cosas subyacente. Cada encuentro y cada uno de los conocimientos adquiridos se tamiza a travs de sistema de valores del INFP, y se evala para ver si tiene algn potencial para ayudar a los INFP definir o redefinir su propio camino en la vida. El objetivo al final de la ruta es siempre la misma - el INFP es llevado a ayudar a las personas y hacer del mundo un lugar mejor.

INFP general reflexivo y considerado, son buenos oyentes y poner a la gente a gusto. A pesar de que puede ser reservado en la expresin de las emociones, tienen un pozo muy profundo de cario y estn realmente interesados en la comprensin de la gente. Esta sinceridad es detectado por los dems, haciendo que el INFP un valioso amigo y confidente. Un INFP pueden ser muy clidos con la gente que l o ella conoce bien. INFP no les gustan los conflictos, y hacen todo lo posible para evitarla. Si tienen que hacerle frente, siempre lo enfoque desde la perspectiva de sus sentimientos. En situaciones de conflicto, los INFP poca importancia a quin tiene razn y quin est equivocado. Se centran en la forma en que el conflicto les hace sentir, y de hecho no me importa si son o no razn. Ellos no quieren sentirse mal. Esta caracterstica hace a veces les parece irracional e ilgico en situaciones de conflicto. Por otra parte, los INFP hacer mediadores muy bueno, y por lo general bueno para resolver los conflictos de otras personas, porque intuitivamente entender las perspectivas de las personas y sentimientos, y realmente quieren ayudar. INFP son flexibles y relajados, hasta que uno de sus valores es violado. En la cara de su sistema de valores amenazados, INFP pueden convertirse en defensores agresivos, luchando apasionadamente por su causa. Cuando un INFP ha adoptado un proyecto o trabajo que le interesa, por lo general se convierte en una "causa" para ellos. Aunque no son personas orientadas al detalle, que cubrir todos los detalles posibles con determinacin y vigor cuando se trabaja para su "causa". Cuando se trata de los detalles cotidianos de mantenimiento de la vida, INFP suelen completamente inconscientes de tales cosas. Pueden pasar largos periodos sin notar una mancha en la alfombra, pero con cuidado y meticulosamente cepillo de una mota de polvo fuera de su folleto del proyecto. INFP no les gusta tratar con hechos y la lgica. Su foco en sus sentimientos y la condicin humana hace que sea difcil para ellos para hacer frente a la sentencia impersonal. Ellos no entienden o creen en la validez del juicio impersonal, lo que los hace, naturalmente, poco eficaces en el uso de la misma. La mayora de los INFP evitarn anlisis impersonal, aunque algunos han desarrollado esta habilidad y son capaces de ser muy lgico. En situaciones de estrs, no es raro que los INFP a un mal uso de la lgica duro en un arrebato de ira, lanzando hecho despus (a menudo incorrecta) hecho en un arranque emocional. INFP tienen estndares muy altos y son perfeccionistas. En consecuencia, suelen ser duros consigo mismos, y no se dan suficiente crdito. INFP pueden tener problemas para trabajar en un proyecto en grupo, debido a que sus

normas pueden ser ms altos que otros miembros del grupo. En situaciones de grupo, pueden tener un "control" problema. El INFP tiene que trabajar en el equilibrio de sus altos ideales con las exigencias de la vida diaria. Sin resolver este conflicto, que nunca ser feliz con ellos mismos, y pueden llegar a ser confuso y paralizado sobre qu hacer con sus vidas. INFP suelen ser talentosos escritores. Pueden ser awkard e incmodo con que se expresan verbalmente, pero tiene una maravillosa capacidad para definir y expresar lo que sientes en el papel. INFP tambin aparecen con frecuencia en las profesiones de servicios sociales, tales como el asesoramiento o la enseanza. Ellos estn en su mejor en situaciones en las que estn trabajando para el bien pblico, y en el que no es necesario utilizar la lgica duro. INFP que funcionan en sus partes bien desarrollados pueden lograr cosas grandes y maravillosas, que rara vez se dan el crdito correspondiente. Algunos de los grandes catalizadores, humanista en el mundo han sido INFP.