Liderazgo y Comportamiento Organizacional

TENDENCIAS Y CAMBIOS EN LA ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

LA DIRECCIN CENTRADA EN LAS PERSONAS Estamos demasiado acostumbrados a ver los negocios bajo el tamiz del organigrama, esto es, como un conjunto de puestos coordinados o subordinados entre s, Se nos olvida que estos puestos estn ocupados por personas, y que las personas son ncleos de energa. Cada persona constituye un ncleo de energa vital. Los seres humanos poseemos una serie de experiencias, habilidades, potencialidades, anhelos, necesidades y frustraciones. Esta sumatoria nos convierte a cada uno en ncleo de energa que puede expresarse positiva o negativamente. Podemos imaginar nuestra organizacin como un sinnmero de ncleos de energa, responsables en todas las direcciones de otros ncleos de energa. Nos podemos preguntar: qu porcentaje de la energa mental, fsica, creativa, etctera, de nosotros y de nuestros colaboradores liberamos y aplicamos al logro de los objetivos del negocio? El xito de una empresa depende en gran medida de la capacidad de sinergizar las cualidades de las personas que trabajan en ella. La direccin moderna se centra en la persona, ya que todos tenemos un tremendo potencial para desarrollar capacidades, imaginacin y compromisos con los objetivos de la empresa cuando se da una direccin motivante y acertada.

Identificar el potencial humano de los colaboradores y desarrollarlo en beneficio de la empresa, de las personas y el grupo, es el gran reto del dirigente.

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LIMITACIONES: DEBILIDADES DEFECTOS IGNORANCIA INEPTITUDES RIGIDEZ INCAPACIDADES INEXPERIENCIA

POTENCIAL: FUERZAS CUALIDADES CONOCIMIENTOS HABILIDADES APERTURA CAPACIDADES EXPERIENCIAS

La autoconfianza y el orgullo del grupo se logran repasando el lado positivo. Evita las conductas aprendidas por la educacin tradicional que logran reforzar la focalizacin del lado negativo de la personalidad.

INCONVENIENTES: Ninguna persona se adapta totalmente al puesto. Los estudios demuestran que el potencial de las personas excede a lo exigido por el puesto. Se desperdicia el potencial humano.

Ncleos de energa = suma de cualidades de cada individuo. La empresa se concibe como ncleos de energa en cadena.

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La direccin moderna se basa en: 1- Liberar todo el potencial de las personas. 2.- Darle direccin. 3.- Darle sentido. 4.- Crear sinergia entre los grupos de energa.

UN NUEVO ENFOQUE DEL LIDERAZGO El liderazgo es el verdadero motor del cambio, la fuerza para transformar las organizaciones. Sin l, ni los sistemas, ni las nuevas tecnologas o estrategias funcionarn. Pero el liderazgo no es un concepto abstracto. Ms all de las caractersticas o el estilo personal, tan de moda en otros aos, quien acta como lder comparte ciertas caractersticas, tales como una visin guiadora, pasin y amor por lo que hace, junto con integridad y confianza. El lder procura conocerse a s mismo, est abierto al aprendizaje y sobre todo, se permite probar cosas nuevas. Pero adems de visin y pasin, para actuar sobre una organizacin hay que saber inspirar a otros, hacer nuevas alianzas, y aprender a relacionarse de otra manera que nos haga ms fuertes para producir los cambios necesarios.

UN NUEVO ENFOQUE DE MANAGEMENT

ENFOQUE CENTRADO EN LA EFICIENCIA Y EFICACIA EN LA TAREA.

ENFOQUES CENTRADOS EN EL LIDERAZGO

TAYLOR FAYOL INGENIERIA ADMINISTRATIVA

CREENCIAS PERSONALES

X -Y MC. GREGOR TANNENBAUM GRID-BLAKE Y MOUTON LIDERAZGO SITUACIONAL KOESTENBAUM LIDERAZGO CENTRADO EN PRINCIPIOS

ENFOQUE DESARROLLADOR DIRIGENTE HERRAMIENTAS

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ENFOQUE CENTRADO EN LA EFICIENCIA Y EFICACIA EN LA TAREA

EL LIBRO DE REGLAS DE LA ERA DE LAS MQUINAS No existi una carpeta de anillos consagrada, pero el libro de reglas de la administracin en la era de las mquinas se basaba en varios preceptos: Comando y control: La administracin se ejerca sobre las personas mediante cierto tipo de dictadura amable. Inspirado por los modelos militares, el gerente deca a las personas lo que deban hacer, y luego supervisaba que lo hicieran. Una forma correcta: Se supona que las instrucciones de la direccin eran correctas. El papel de aquellos a quienes se diriga no era cuestionar o sugerir enfoques alternos. Se crea que haba una forma correcta de realizar las tareas. Subyugacin, no subversin: La era de las mquinas se construy en torno a la subyugacin. Contrasta esto con la motivacin positiva aplicada hoy en da. Trabajo, no recursos humanos: La fuerza de trabajo era trabajo; es decir, manos contratadas sin participacin en la organizacin. Por lo general, se consideraba que el trabajo era abundante y que la empresa no les deba nada, aunque esperaba que le demostraran lealtad. Nacional, no global: Por lo general, las perspectivas eran nacionales, a veces regionales y rara vez internacionales. Seguridad, no inseguridad: Si bien no se ofreca reconocimiento o seguridad a los empleados, exista un contrato implcito en torno a la seguridad. Las empresas tenan una sensacin de permanencia, dominaban a las ciudades y sus mercados. El futuro pareca predecible y su lugar dentro de ste lo era an ms.

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F.W. TAYLOR Y HENRI FAYOL: LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA Si alguna vez existi un creador del libro de reglas de la era de las mquinas, tal vez ese crdito fuera para Frederick Winslow Taylor (18561917). Hoy en da, el nombre de ese ingeniero e inventor estadounidense es conocido por slo algunos gerentes. No obstante, su trabajo es la piedra angular de gran parte de la prctica ejecutiva de este siglo. Quiz se haya olvidado al hombre, pero su herencia permanece con determinacin y, una vez que se le describa, la mayor parte de los gerentes la reconocer al instante. TAYLORISMO Taylor dio origen a lo que despus se conoci como administracin cientfica. A los ojos de un observador a fines del siglo XX, la administracin cientfica podra considerarse todo menos eso: cientfica. La ciencia de Taylor se desarroll en torno a la observacin minuciosa de la mejor manera en que podra realizarse y terminarse una tarea. Despus de encontrar la mejor manera, era posible hacer que las personas siguieran, al segundo, la manera prescrita. El taylorismo se basaba en la nocin de que exista una sola manera ptima de cumplir con un trabajo especfico; y que entonces era cuestin de enlazar a las personas con la tarea y supervisarla, recompensarla y castigarla de acuerdo con su desempeo. La funcin de la direccin era planear y controlar el trabajo. Es difcil encontrar un trabajador competente que no dedique una buena cantidad de tiempo a estudiar primero qu tan lento puede trabajar y a convencer a su patrn que lo hace a buen ritmo. Bajo nuestro sistema, se dice a un trabajador lo que habr de hacer, y cmo hacerlo. Cualquier mejora que haga sobre las rdenes que se le impartieron ser fatal para su xito, observ Taylor. En efecto, Taylor busc deshumanizar el trabajo. Al hacerlo, estableci las bases para las tcnicas de produccin en masa, que surgieron inmediatamente despus de su muerte. Su imperdonable error fue afirmar que, para fabricar y mover las cosas, no era necesaria habilidad alguna. Todo trabajo era igual, afirm Taylor. Y era posible analizarlo paso por paso, como una serie de operaciones sin habilidad alguna, que pudieran combinarse en algn tipo de trabajo. Cualquier persona que deseara aprender estas operaciones sera un hombre de primera clase, que mereca una paga de primera clase. Era capaz de hacer el trabajo ms avanzado, y realizarlo a la perfeccin.
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Desde el ascenso y la cada de la produccin de masa, que emplea en forma intensiva una mano de obra altamente funcionalizada, las ideas de Taylor han sido ridiculizadas de manera rutinaria; tratar a los obreros como si fueran robots no pensantes, capaces de realizar las tareas que se les prescriben de modo minucioso ad infinitum. Del mismo modo, el papel de los gerentes y supervisores en la filosofa de Taylor parece ser muy poco ms que detener el cronmetro y advertir, o despedir con destreza, a quienes se fingen enfermos o a los que trabajan mal. Asimismo, Taylor hizo nfasis en la cantidad ms que en la calidad, algo cada vez ms distante de la prctica ejecutiva de hoy en da. Si bien, existe gran cantidad de verdad en estas interpretaciones, subestiman la era en la que Taylor vivi y trabaj; la significacin (e impacto continuado de sus ideas en muchas empresas) tienden a ocultar algunas perspectivas que se traducen de manera genuina en el entorno moderno. Por ejemplo, en Scientific Management, Taylor escribe: Se convierte en obligacin de quienes estn del lado gerencial estudiar en forma deliberada el carcter, la naturaleza y el desempeo de cada trabajador, con una perspectiva tendiente a descubrir las limitaciones por un lado, pero an ms importantes, sus posibilidades de desarrollo por el otro. Esta idea encuentra eco continuo en gran parte de la literatura gerencial de hoy en da.

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LA RUTA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

LA RUTA A LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

Las teoras de Taylor se publicaron por primera vez en 1911, cuando su autor detall la forma de mejorar el trabajo en cinco etapas bsicas:

1. Encontrar, por decir, de 10 a 15 hombres (de preferencia en tantos departamentos y lugares separados del pas como sea posible), que sean especialmente hbiles en la realizacin del trabajo especfico que se analiza. 2. Estudiar la serie exacta de operaciones o movimientos elementales que efecta cada uno de estos hombres para realizar el trabajo que se investiga, as como los instrumentos que emplean. 3. Estudiar con un cronmetro el tiempo que se requiere para realizar cada uno de estos movimientos y posteriormente seleccionar la forma ms rpida de efectuar cada elemento del trabajo. 4. Eliminar todos los movimientos falsos, lentos o intiles. 5. Despus de eliminar los movimientos innecesarios, reunir en una serie los movimientos ptimos y ms rpidos, as como los mejores instrumentos.

Como observ Peter Druker, tal vez los conceptos de Taylor parezcan ser inhumanos y limitados a los ojos de los gerentes modernos, pero fue la primera persona que de verdad pens en el acto real de trabajar, en lugar de considerarlo algo implcito. Con toda su adiccin al cronmetro, Taylor fue un hombre de verdad notable. Patent numerosos inventos, fue un excelente tenista y (tal vez su legado ms importante) persuadi a los lanzadores de bisbol para que arrojaran la bola por encima del hombro en vez de hacerlo por debajo porque, tpicamente, era ms eficiente.

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En Europa, el francs Henri Fayol (1841-1925) dio los primeros pasos hacia la identificacin de lo que representa la gerencia. Fayol fue una figura subestimada en los primeros aos de las teoras gerenciales. Mientras Taylor obtuvo atencin (y ms adelante notoriedad) por su administracin cientfica, por lo general se olvida el trabajo de Fayol. No obstante, sigui una trayectoria ms amplia que Taylor, y su codificacin de lo que crea que era la gerencia sigue siendo valiosa.

LOS 14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN DE FAYOL

En General and Industrial Management, publicado en 1916, Fayol desarroll 14 principios de administracin. Estos fueron: 1. Divisin del trabajo: las tareas deben dividirse, y los empleados especializarse en un conjunto limitado de tareas, de modo que desarrollen pericia y eleven la productividad. 2. Autoridad y responsabilidad: la autoridad es el derecho de dar rdenes y supone la responsabilidad de hacerlas cumplir por medio de recompensas y castigos; la autoridad deber enlazarse con la responsabilidad correspondiente. 3. Disciplina: es esencial para la buena marcha de las empresas y depende de un buen liderazgo, argumentos claros y justos, y la aplicacin juiciosa de castigos. 4. Unidad de mando: para cualquier accin, un empleado deber recibir rdenes de un solo superior; de otro modo se amenaza la autoridad, la disciplina, el orden y la estabilidad. 5. Unidad de direccin: el conjunto de actividades en relacin con un solo objetivo se debe coordinar por medio de un solo plan y bajo un responsable nico. 6. Subordinacin del inters individual al general: no se debe permitir que las metas individuales o de grupo sean superiores a las de la empresa. 7. Remuneracin del personal: es posible lograrla por medio de diversos mtodos y es importante la eleccin; debe ser justa, fomentar el esfuerzo y no llevar a la retribucin excesiva.

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8. Centralizacin: el grado hasta el que se emiten las rdenes slo desde la cspide de la organizacin es un problema que deber tomar en cuenta las caractersticas, como tamao y capacidades del personal. 9. Cadena escalar (lnea de autoridad): las comunicaciones debern fluir hacia arriba y hacia abajo por la lnea de autoridad que va desde la cspide de la organizacin hasta su nivel ms bajo, pero sera deseable la comunicacin hacia los lados entre personas de rangos equivalentes en departamentos distintos, mientras se mantenga informados a los superiores. 10. Orden: tanto los materiales como el personal deben estar siempre en su lugar apropiado; las personas deben ser aptas para sus puestos, as que debe existir una cuidadosa organizacin del trabajo y una ptima seleccin del personal. 11. Equidad: se debe tratar al personal con amabilidad y justicia. 12. Estabilidad del ejercicio del personal: debe evitarse una rpida rotacin del personal, debido al tiempo que se requiere para desarrollar la experiencia. 13. Iniciativa: se debe motivar a todos los empleados a ejercer iniciativas dentro de los lmites que imponen los requerimientos de autoridad y disciplina. 14. Solidaridad: se deben hacer esfuerzos para promover la armona dentro de la organizacin e impedir las divisiones. A diferencia de Taylor, Fayol reconoci que la solidaridad era un ingrediente vital en cualquier organizacin. Para Taylor, cualquier identificacin con un compaero era ms una distraccin que una motivacin. Asimismo Fayol dividi las actividades de una organizacin comercial en seis elementos bsicos: tcnica, comercial, finanzas, seguridad, contabilidad y administracin. Fayol crea que la funcin gerencial consista de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Es muy probable que muchos gerentes en activo, an hoy en da, identifiquen a elementos similares como el centro de sus actividades.

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PROCESOS PRINCIPALES DEL DESARROLLO DE PERSONAL Como se observar en el diagrama siguiente, los procesos que componen al desarrollo de personal, permiten cumplir con la funcin y objetivos bsicos de sta rea. Vistos de manera lgica y no precisamente secuencial, el personal se sita antes de entrar a la organizacin y pasa por el filtro de la seleccin y el reclutamiento de acuerdo al perfil genrico que se espera mantener. Una vez contratado se procede a la induccin que le permite conocer aquellos aspectos bsicos de su trabajo y de la organizacin. Enseguida inicia su labor y con ella se determinar mediante la evaluacin de su desempeo, aquellos aspectos que requieren reforzarse o aprenderse sea mediante la capacitacin o mediante el entrenamiento por su jefe, los cuales son procesos continuos que permitirn su desarrollo. El personal deber vivir todo un proceso de integracin y culturizacin, que no slo se da con la induccin sino con el aprendizaje continuo de los valores y conductas esperadas por la organizacin, que le permitan su propia motivacin y aquella promovida por sus dirigentes, sea incentivada por la parte econmica de compensacin o por los mecanismos de reconocimiento social. Adems deber estar definido el camino a seguir en un esquema de promocin para cada trabajador, es decir, esas lneas de ascenso probables que le permitan como enunciamos anteriormente el desarrollo de su potencial, hasta que finalmente por cuestiones de diferencia de objetivos o intereses del trabajador y la organizacin, por cuestiones accidentales o de terminacin de la vida laboral, se prevea la separacin del personal.

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Macro-procesos del Desarrollo de Personal

Seleccin y Reclutamiento

Integracin y Culturizacin

Plan de Promocin Motivacin

Retroalimentacin

Capacitacin y Desarrollo

Evaluacin del Desempeo Compensacin y Reconocimiento

Terminacin de Relaciones Laborales

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ORIGEN DEL DESARROLLO DE PERSONAL. El desarrollo de personal nace de la necesidad bsica de mantener una congruencia entre el crecimiento de la organizacin, del entorno en que opera, de la evolucin de la competencia y de las capacidades y competencias de los empleados y trabajadores de la institucin. Los procesos de desarrollo de las empresas se generan de las prcticas y mecanismos de capacitacin, motivacin, liderazgo y comunicacin que se den en ellas. A mayor centralizacin, menor desarrollo. A mayor delegacin ms crecimiento, y por tanto, el personal ser ms participativo. A mayor desarrollo ms iniciativa y menor necesidad de supervisin directa. A mayor desarrollo, ms creatividad. A mayor desarrollo, mejores resultados y ms satisfaccin en el trabajo. Las estructuras muy estandarizadas, impiden el desarrollo personal. El desarrollo participativo genera personal mas confiable

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