GUIDE DE FORMATION SUR LES TECHNIQUES DE PLAIDOYER POUR UN CHANGEMENT SOCIAL MANUEL A LUSAGE DES FORMATEURS

Mai 2009

Development Capacity Building Center, situ rue CEPER (quartier Elig-Essono), Immeuble face CEPER (3 tage) BP 11 535 Yaound- Tl/Fax : (237) 22 23 40 33 Cell. (237) 77 71 07 33 Email : cabinetdcbc@yahoo.fr- Site web : www.dcbccam.org NRC. : YAO/2004/B/1360 N Contribuable : M110400017956 S Capital Social : 1 000 000 FCFA

me

SOMMAIRE

AVANT PROPOS ....................................................................................................... 4 I- MODULE 1 : GENERALITES SUR LE PLAIDOYER ............................................. 5

1.1- Objectifs pdagogiques ............................................................................................................................ 5 1.2- Vue densemble du module ...................................................................................................................... 5 1.3- Notes du formateur .................................................................................................................................. 5 1.4- Support didactique (Document) .............................................................................................................. 5

II- MODULE 2 : CHOIX DES THEMES ET OBJECTIFS DU PLAIDOYER .............. 21

2.1- Objectifs pdagogiques .......................................................................................................................... 21 2.2- Vue densemble du module .................................................................................................................... 21 2.3- Notes du formateur ................................................................................................................................ 21 2.4- Support didactique (Document) ............................................................................................................ 21

III- MODULE 3 : ANALYSE DE LAUDIENCE- COMMUNICATION STRATEGIQUE. ................................................................................................................................. 26

3.1- Objectifs pdagogiques .......................................................................................................................... 26 3.2- Vue densemble du module .................................................................................................................... 26 3.3- Notes du formateur ................................................................................................................................ 26 3.4- Support didactique (Document) ............................................................................................................ 26

IV- MODULE 4 : COMPRENDRE LE PROCESSUS DECISIONNEL ...................... 29

4.1- Objectif pdagogique ............................................................................................................................. 29 4.2- Vue densemble du module .................................................................................................................... 29 4.3- Notes du formateur ................................................................................................................................ 29 4.4- Support didactique (Document) ............................................................................................................ 29

V- MODULE 5 : DEVELOPPEMENT DES COALITIONS ET DES RESEAUX ........ 34

5.1- Objectifs pdagogiques .......................................................................................................................... 34 5.2- Vue densemble du module .................................................................................................................... 34

5.3- Notes du formateur ................................................................................................................................ 34 5.4- Support didactique (Document) ............................................................................................................ 34

VI- MODULE 6 : STRATEGIES DE MOBILISATION DES RESSOURCES FINANCIERES ......................................................................................................... 39

6.1- Objectifs pdagogiques .......................................................................................................................... 39 6.2- Vue densemble du module .................................................................................................................... 39 6.3- Notes du formateur ................................................................................................................................ 39 6.4- Support didactique (Document) ............................................................................................................ 39

VII- MODULE 7 : PLAN DE MISE EN UVRE DU PLAIDOYER ........................... 41

7.1- Objectif pdagogique ............................................................................................................................. 41 7.2- Vue densemble du module .................................................................................................................... 41 7.3- Notes du formateur ................................................................................................................................ 41 7.4- Support didactique (Document) ............................................................................................................ 41

QUELQUES REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ............................................... 42

AVANT PROPOS
Le PASOC a bien voulu initier Yaound, une formation sur les Techniques du Plaidoyer pour un Changement Social du 4 au 8 Mai 2009 au profit des Organisations de la Socit Civile Camerounaise. Le prsent guide de formation complte les discussions engages tout au long des travaux et systmatise les concepts, les dmarches et autres outils prsents lors de cette rencontre. Il vise prsenter le Plaidoyer dans un sens gnral. Bien quil existe plusieurs manires de conceptualiser le Plaidoyer, ce guide se concentre sur le Plaidoyer qui vise changer les politiques, positions ou programmes dune institution, quelle quelle soit (une Administration, un Ministre, un Parlement, une Organisation Internationale ou tout autre type dorganisations). Le plaidoyer portant sur les politiques ne se limite pas aux dcisions qui se font par le biais des systmes de gouvernance ouverts, organiss et formels. Les outils prsents dans ce guide peuvent sappliquer des situations o la prise de dcisions est informelle, adaptative, opaque ou mme lorsquelle se fait de manire solitaire et isole. Ce guide est destin aux acteurs de la Socit Civile qui ont dj une exprience en matire de formation des adultes et de mobilisation communautaire et qui connaissent dj les mthodes participatives. Les expriences prsentes par les Organisations de la Socit Civile Camerounaise lors de latelier ont montr que, pour tre efficaces, les dfenseurs dune cause ont besoin daptitudes techniques de base en ce qui concerne lidentification des thmes de Plaidoyer, la dfinition des objectifs, la communication, la planification et la formation des rseaux. Ce manuel tente de fournir une approche systmatique de ces principaux lments. Mais il est aussi important de reconnatre que les meilleurs dfenseurs dune cause se caractrisent par leur passion, leur engagement et leur dtermination. Le rle du formateur consistera donc prparer et animer le processus dapprentissage. Mais au-del de ces responsabilits, le vritable dfi du formateur est de motiver et de soutenir les acteurs de la Socit Civile face des politiques dfavorables pour les populations. Le prsent guide se prsente en 7 modules articuls autour de trois composantes essentielles : objectifs pdagogiques du module, notes du formateur et contenu didactique (document droulant les diffrentes squences qui constituent le contenu du module).

I- MODULE 1 : GENERALITES SUR LE PLAIDOYER

1.1- Objectifs pdagogiques
Au terme du module, les participants seront capables de : Dfinir et comprendre concept de plaidoyer ; Identifier les tapes du processus de plaidoyer et son rle en matire de changement ; Diffrencier le plaidoyer des concepts qui lui sont apparents.

1.2- Vue densemble du module

Le module se prsente en 8 squences qui sont : Dfinitions Le Plaidoyer et les concepts apparents Types de Plaidoyer Elments fondamentaux du Plaidoyer Outils du Plaidoyer Cycle du Plaidoyer Etapes du processus de Plaidoyer Synthse du module- Leons apprises

1.3- Notes du formateur

Le concept de Plaidoyer doit tre bien compris par les participants. Pour cela, la mthodologie utiliser pour animer les diffrentes squences devra varier en fonction du sujet dbattu. Le formateur combinera les principales techniques de facilitation, en particulier : le brainstorming, exposs-Dbat et synthse en plnire. Les mthodes participatives devraient tre de mise ; lexpression des participants devrait aussi tre privilgie.

1.4- Support didactique (Document)

1.4.1- Dfinitions Le plaidoyer peut tre dfini de la manire suivante : Le plaidoyer est un ensemble dactions cibles en vue de soutenir une cause, un problme, dinverser une situation dommageable, une lgislation insatisfaisante.

Cest un processus dynamique dont les intervenants, les ides et les rouages changent. Le plaidoyer est une action visant changer les politiques, positions ou programmes dune institution, quelle quelle soit. Le plaidoyer, cest argumenter pour dfendre ou recommander une ide devant dautres personnes. Le plaidoyer, cest la prise de la parole pour attirer lattention dune communaut sur une question importante et orienter les dcideurs vers une solution. Le plaidoyer, cest travailler avec dautres personnes et organisations pour faire une diffrence. Le plaidoyer, cest mettre un problme lordre du jour, offrir une solution ce problme et mettre en place un soutien pour agir, tant au niveau du problme que de la solution. A toutes ces dfinitions, le peut fournir aux participants dautres dfinitions du Plaidoyer adoptes par diffrents organismes comme indique ci-dessous : EXEMPLES DE DEFINITIONS DE PLAIDOYER Les dfinitions suivantes indiquent comment plusieurs organisations comprennent et mettent en uvre le plaidoyer : Un plaidoyer est un acte ou un processus par lequel on soutient une cause ou un thme. Une campagne de plaidoyer est un ensemble dactions cibles visant soutenir une cause ou un thme. Nous plaidons en faveur dune cause ou dun thme parce que nous voulons : Faire en sorte que cette cause ou ce thme soit dfendu ; Influencer les autres pour obtenir leur soutien ; ou Essayer dinfluencer ou de modifier la lgislation qui sy rattache. - Fdration Internationale pour la planification
Familiale : IPPF Advocacy Guide 1995.

Le plaidoyer est un processus qui comprend une srie dactions politiques, menes par des citoyens organiss en vue de transformer les rapports de pouvoir. La raison dtre dun plaidoyer est daccomplir des changements politiques spcifiques, pour en faire bnficier la population engage dans ce processus. Ces changements peuvent avoir lieu dans le secteur public ou dans le secteur priv. Un plaidoyer efficace seffectue selon un plan stratgique et dans des dlais raisonnables. - The Arias Foundation (Costa Rica). Faire un plaidoyer consiste prendre la parole, en attirant lattention dune communaut sur un thme important, et en proposant aux dcideurs une solution. Faire un plaidoyer, cest travailler avec dautres personnes et organisations pour obtenir des changements. - CEDPA: Cairo, Beijing and Beyond: A handbook on
Advocacy for Women Leaders.

Par plaidoyer, on entend la promotion dune cause ou linfluence exerce sur une politique, des affectations de fonds ou dautres activits politiquement dtermines. - Advocates for Youth : Advocacy 101 Des collgues en Inde dcrivent le plaidoyer comme un processus organis, systmatique intentionnel, qui influence les affaires publiques et qui change les rapports de pouvoir de faon amliorer la vie des populations dfavorises. Dautres collgues dAmrique latine y voient un processus de transformation sociale qui vise donner forme la participation publique, aux politiques et aux programmes afin de bnficier aux populations marginalises, de dfendre les droits de lhomme et de protger lenvironnement. Les collgues africains expliquent que leur plaidoyer seffectue en faveur des pauvres, reflte des valeurs essentielles telles que lquit, la justice et le respect mutuel, et cherche avant tout donner du pouvoir aux pauvres et assumer des responsabilits envers eux. - Institute for Development Research: Advocacy
Sourcebook.

Le plaidoyer se compose de diffrentes stratgies ayant pour but dinfluencer les dcideurs au niveau local, provincial, national et international, et plus particulirement: Qui dcide - lections, nominations et slection des dcideurs, juges, ministres, conseils dadministration, directeurs, administrateurs, etc. Que dcide-t-on, politiques, lois, priorits nationales, services, programmes, institutions, budgets. Les dcisions sont elles prises- accessibilit des citoyens linformation et au processus, tendue des consultations, responsabilit et rceptivit des dcideurs envers les citoyens et autres acteurs sociaux. Les politiques et les dcisions sont des solutions des problmes concrets. Un plaidoyer efficace passe par une comprhension aigu et une analyse prcise dun problme concret, et par une proposition cohrente de solution. - Interaction: Womens Advocacy Workshop
materials.

1.4.2- Le Plaidoyer et les concepts apparents Le tableau suivant illustre la diffrence entre un plaidoyer et plusieurs concepts apparents. Un plaidoyer, en gnral, se distingue des autres approches par son objectif propre : le changement de la politique.

APPROCHE Information, ducation, communication (IEC)

ACTEURS/ORGANIS ATEURS Prestataires de services

AUDIENCE CIBLE Individus Segments dune communaut (femmes, hommes, jeunes)

OBJECTIF Sensibiliser et changer les comportements

STRATEGIES Classer en fonction des audiences cibles Campagnes mdiatiques Communication en direction des communauts Mdias traditionnels Publicit grande chelle (radio, TV, presse crite) Evnements publics

MESURER LE RESULTAT Mesurer connaissances/aptitudes acquises et changement de comportement Indicateurs de processus Groupes de discussion focalise Statistiques de prestation de services. Amlioration de lopinion publique Augmentation des ventes Augmentation de la part de march Indicateurs de processus et de rsultats par rapport au thme Qualit de la participation Indicateurs de processus Evaluation des mdias Entrevues avec des informateurs cls Groupes de discussion focalise Sondage dopinions.

Relations publiques Institutions commerciales consommateurs Amliorer limage de lentreprise et augmenter les ventes

Mobilisation communautaire

Membres et organisations communautaires ONG Instituts de recherche Universits.

Membres et dirigeants communautaires Institutions publiques et dcideurs.

Plaidoyer

Renforcer la capacit de la communaut dfinir des priorits et agir Changer les politiques, les programmes et laffectation des ressources.

Visites porte--porte Conseils de village Evaluation rurale participative (ERP) Se concentrer sur les dcideurs ayant le pouvoir dinfluencer lobjectif du plaidoyer Runions de haut niveau Evnements publics (dbats, manifestations, etc.)

1.4.3- Types de Plaidoyer La notion de laction sociale constitue un pralable avant dinventorier les types de Plaidoyer. Elle est fonde sur la justice sociale, la solidarit, lgalit et lquit. En effet, tous les citoyens ont les mmes droits. Toutes les personnes doivent tre mobilises depuis le niveau local, le niveau national et mme international pour revendiquer et exercer leurs droits. Laction sociale vise la libert (conomique, politique et sociale) confre par un certain pouvoir permettant laccs aux opportunits et moyens daccder aux besoins de base tels que les soins de sant, lducation, le crdit, etc Trois types de Plaidoyer peuvent tre rpertoris : le rveil des consciences, le Plaidoyer centr sur les individus et le Plaidoyer pour les changements politiques. A- Rveil des consciences Ce type de plaidoyer consiste informer les gens qui sont l, ignorant bien la situation claire des choses mais qui sinterrogent. Cest un plaidoyer qui sert rveiller les gens. Il sagit par exemple de lEducation Civique, de la communication pour le changement de comportement, etc Les catgories de gens. Les gens de conscience prestidigitateur (illusionniste). Ce sont des gens rsigns, qui pensent que Dieu a fait que les choses se prsentent ainsi, et quil ny a pas moyen de changer. Des gens pareilles semblent se blmer ou se reprocher. La socit quant elle les reproche dtre responsables de leur situation. Exemple : Comme jai attrap le virus, pas dautres moyens, je dois endurer. Les gens de conscience nave: Ce sont des gens qui pensent que seuls les autres peuvent changer la situation. Ils regardent toujours lautorit. Ces gens suivent comme des moutons , essaient dimiter les autres et mprisent ceux qui ne font pas comme eux. Les gens de conscience fanatique: Comme le premier cas, cette catgorie de gens reste sur leur position. Ce sont des conservateurs et rejettent tout ce qui a trait la modernit. Les gens de conscience critique: Ce sont des citoyens qui reconnaissent leurs droits, ils deviennent conscients que leurs droits sont bafous. Ils respectent lautorit mais reconnaissent que celle-ci peut se tromper ou dvier. A ce moment, ils dnoncent.

B- Le Plaidoyer centr sur les individus Ce type de plaidoyer essaie de travailler avec des personnes qui sont les plus concernes et qui doivent faire entendre leurs voix. Il existe un langage de la souffrance. Si vous avez dj souffert, vous pouvez bien le comprendre, si non, aucune explication ne peut y parvenir . Benazir B. Il sagit de faire en sorte que les victimes des situations arrivent exprimer ellesmmes leurs problmes, car personne ne peut bien exprimer une souffrance que celui qui la vit. Mais alors ils doivent avoir des capacits, un pouvoir, un espace leur permettant de sexprimer, de communiquer ce quils ont donner comme message. Ceci appelle un pralable raliser. En faisant le Plaidoyer des victimes, on leur donne du pouvoir pour quils aient les opportunits de plaider pour eux-mmes. C- Plaidoyer pour les changements de Politiques Ce type de plaidoyer vise les rformes, les transformations et linfluence des politiques nationales et de la lgislation. Partout o les gestionnaires des programmes et le personnel se rencontrent pour discuter de quelques problmes auxquels ils font face, la tendance est de dire cest un problme de mauvaises politiques, il nous faut une politique qui instaure ceci ou cela . Dautres personnes sexpriment en ajoutant ceci : Si seulement les politiciens, les dcideurs le veulent et font quelque chose, le problme sera vite rsolu . Les gens qui sexpriment comme cela peuvent ne pas tre au courant quils peuvent informer et influencer les dcideurs. Ils ignorent peut - tre quils ont un grand rle jouer dans le changement de ces politiques. Dans tout ce quon fait, si on cherche obtenir un changement, il faut travailler tous les niveaux cest--dire faire un plaidoyer visant le rveil des consciences, le plaidoyer centr sur les individus et le plaidoyer permettant de sattaquer aux politiques et a la lgislation, aux processus, aux valeurs et attitudes, aux comportements et aux relations de pouvoirs. 1.4.4- Elments fondamentaux du Plaidoyer Si les techniques et stratgies du plaidoyer sont variables suivant les groupes de gens, les organisations, et les types de plaidoyer, les lments fondamentaux qui doivent tre mis en jeu pour quun plaidoyer soit efficace sont les mmes. Il nest pas cependant ncessaire de considrer ces lments avec une mme importance. Il revient chaque plaideur de choisir les lments qui sont les plus importants pris singulirement ou combins. Ces lments sont synthtiss dans le diagramme suivant :

10

Objectifs Evaluation

Prsentation / Mise en oeuvre PLAIDOYER Mobilisation des fonds

Donnes

Publics/ Audience cible

Groupes de pression

Voies de communication

Messages

a) Fixer un objectif de plaidoyer : Si lon veut quun effort de plaidoyer russisse, le but doit tre ramen un objectif de plaidoyer bas sur les rponses aux questions suivantes : Est-ce que le thme peut intresser plusieurs personnes ou divers groupes pour pouvoir en faire une coalition puissante ? Est-ce quil vaut la peine? Est-ce que le but rsoudra notre problme? Lobjectif doit tre clair et prcis. Est-ce que le but est atteignable? b) Utiliser les donnes et la recherche. En vue dinfluencer un dcideur, on doit fournir des informations qui indiquent clairement le problme et appuie les solutions que lon suggre. De bonnes donnes ou informations peuvent elles seules reprsenter largument le plus convaincant du Plaidoyer. Les donnes fiables et concises sont essentielles pour prendre des dcisions. Les donnes ne doivent ncessairement pas tre hautement complexes ou demander une analyse mathmatique. Lobjet des donnes est de : - dmontrer lexistence du problme et - appuyer une recommandation crdible.

11

c) Identifier les publics du plaidoyer. Une fois le thme et les buts choisis, le travail de plaidoyer doit tre dirig vers les dtenteurs du pouvoir et pouvant prendre des dcisions et oprer un changement. Ensuite, le travail doit cibler les gens qui ont une certaine influence sur les dcideurs tel que le personnel, les conseillers, les amis proches, les ans qui ont de linfluence, les mdias et le public. Vous inventoriez avant tous les noms des dcideurs qui peuvent transformer le but en une ralit ? Quels sont les gens qui peuvent influencer ces dcideurs? En quoi ces dcideurs peuvent-ils influencer ? d) Formuler et apporter les messages du plaidoyer. Diffrents publics rpondent diffrents messages. Un message doit tre adapt laudience. Un ministre, un prsident, peut prendre en main telle ou telle mesure quand on lui prsente des donnes dtailles et argumentes sur la situation et la prvalence du problme. Quel est alors le message qui poussera le public choisi agir pour satisfaire le but? En quoi est-ce que ce public est concern par le problme voqu et le message formul? Quel est lintrt quil va avoir si le but vient tre ralis ? Par exemple, un politicien pourrait tre plus motiv sil sait combien de personnes sont concernes par la question. e) Mettre en place des groupes de pression. Souvent, le pouvoir du Plaidoyer se trouve dans le nombre de gens qui soutiennent le but. Tout particulirement dans nos pays o la dmocratie et le plaidoyer sont des phnomnes rcemment introduits et pas encore totalement intrioriss, la participation dun grand nombre de personnes reprsentant en temps normal des intrts divers peuvent constituer une scurit pour le plaidoyer et pour les plaidants. Leffet, le nombre contribue tout dabord dans la dmonstration de lampleur du problme, et puis il montre aux dcideurs que le groupe nest pas facilement matrisable ou corruptible. Ainsi, il faut bien identifier qui dautres, en dehors de lorganisation, peut accepter de se rallier vous. f) Faire des prsentations convaincantes. Les possibilits dinfluencer les publics-cls sont souvent limites. Un politicien - dcideur vous accordera peut-tre une runion pour discuter du problme. Un Ministre, un Prsident ne pourra vous donner que dix minutes de son temps lors dune audience. Souvenez-vous que mme avant de vous accorder laudience, il prend bien soin de savoir les motifs de le rencontrer. Ainsi, une prparation soigne et approfondie darguments convaincants et un bon style de prsentation peuvent faire de ces rares occasions une dfense russie de la cause. Il faut toujours se dire ceci: si vous avez la chance darriver jusquau dcideur, le dtenteur de la solution du problme, et que vous ne voudrez pas rater lunique occasion, que souhaiteriez-vous lui dire ? Comment voulez-vous lexprimer ? g) Mobilisation des fonds. La plupart dactivits y compris le plaidoyer demandent des ressources. Le maintien dun effort de plaidoyer efficace dans le long terme demande quon investisse temps et nergie pour obtenir des

12

fonds ou dautres ressources soutenant le travail. Comment pouvezvous obtenir les ressources ncessaires pour mener bien leffort de plaidoyer ? h) Evaluer le travail de plaidoyer. Comment saurait-on si on a russi atteindre lobjectif de plaidoyer ? Comment les stratgies de plaidoyer peuvent elles tre amliores ? Lvaluation constante et le feed-back sont des aspects importants dun plaidoyer efficace.

1.4.5- Outils du Plaidoyer En matire de plaidoyer, il faut que les gens qui prennent linitiative de faire le plaidoyer gardent toujours en tte quils ont affaire des gens plus puissants queux. Ils doivent donc sarmer avant dentamer le front. Souvent lon combine plusieurs outils. Voici les types doutils utiliss en matire de plaidoyer. Lobbying Ngociations Travail en rseaux ou coalitions Ptitions Manifestations, sit-in et protestation Discussions Campagnes (des signatures et des e-mails, etc ) Utilisation des mdias et communication Recherche et dissmination de linformation Mouvement social,

Expriences des participants dans lutilisation des outils Aprs la prsentation ci-dessus, il peut tre demand aux participants dchanger leurs expriences en duo pour mieux approfondir la connaissance de ces outils, selon les consignes de travail suivantes : - Parmi les outils numrs, quels sont ceux que vous connaissez? - Partagez avec votre collgue vos expriences. - Indiquez les avantages et les inconvnients de ces outils. La restitution en plnire peut permettre au formateur de se faire une ide prcise du niveau de matrise de chacun des outils mentionns plus haut et envisager des approfondissements des outils qui le ncessitent.

13

A- Le lobbying Le lobbying consiste en une srie de rencontres formelles et informelles organises avec des dtenteurs de pouvoirs ou des gens qui ont une forte influence sur les dtenteurs du pouvoir ; le but de ces rencontres tant de demander cette personne ayant une certaine forme de pouvoir de soutenir le demandeur sur une affaire quelconque. Des fois, la personne que vous allez voir est la personne qui peut dcider sur la question. Avant daller voir cette personne, vous vous prparez pour ne pas rater cette opportunit. Avant daller au rendez-vous, vous devez : Elaborer clairement la question que vous voulez soumettre : - tre clair sur lappui que vous sollicitez de la personne visite, - prparer des alternatives / solutions lui proposer. Se renseigner sur la personne visiter, avoir des informations sur les pouvoirs dont il dispose rellement (voir pouvoirs visibles, cachs et invisibles). Prparer une petite note qui parle de lorganisation, le problme et ce quon veut quil fasse prcisment. Se partager les rles avant de partir. Qui va faire quoi et qui va dire quoi? Garder certains dtails du rendez-vous avec soi. Si on a une lettre quon a change, il faut lavoir ; si cest un coup de fil pass, il faut savoir qui on a parl.

Le niveau de prparation dpend de limportance de la personne rencontrer et de limportance du lobbying. Il faut galement faire le ncessaire pour arriver temps. Quelques consignes garder au cours du lobbying. i) Eviter les dsenchantements : viter les retards, connatre bien le titre et les noms de la personne rencontrer, viter les mots choquants. Exemple : nous avons parl la secrtaire , Pierre la place de Paul ou Peter. Il est conseill de personnaliser la salutation si cest possible. ii) Sil y a de bonnes choses qui se sont rcemment passes autour de la personne visite, les mentionner avant de commencer. Cela dtend latmosphre. Essayer dtre informel pour quelques minutes afin de rduire les barrires dues aux relations de pouvoirs. iii) Remercier pour le rendez-vous et sintroduire. Enoncer par la suite lobjet de la visite. Etre clair, concis et simple et noncer directement lappui que lon sollicite la personne visite. Ceci permet de rserver le temps ncessaire aux autres discussions. iv) Ecouter et couter bien le commentaire quil rserve la sollicitation. Ne pas linterrompre mais noter bien les questions auxquelles des claircissements ou rectifications sont attendues. Si linterlocuteur sest cart du sujet, bien le diriger gentiment en disant par exemple: revenant sur ce que vous avec dit , ou au point de vue, nous sommes entirement daccord avec vous, mais.. , ou nous apprcions juste titre ce que vous . mais . . Sil y a une bonne ide quil a donne, commencer par celle-l.

14

v) Eviter les arguments longs et non ncessaires. Clarifier les points de vue et ne pas argumenter beaucoup. Ce qui se conoit bien snonce clairement. vi) Ne pas perdre du temps. Si lon obtient lappui sollicit, remercier la personne et rentrer. Si lon nobtient pas lappui, remercier aussi la personne pour le rendez-vous et le temps quil vous a accord. Lui demander quelques suggestions /conseils, qui dautres on peut contacter ? Etc. Aprs la visite. Clbrer indpendamment des rsultats. Faire une session de dbriefing sur le droulement de la visite ; Ecrire une lettre de remerciement la personne rencontre. B- Les Ngociations La ngociation se fait entre deux ou plusieurs parties ayant des intrts communs se dpartager. Dans les ngociations, les gens dfendent leurs intrts et leurs positions. En ngociant, les parties en prsence ne rvlent pas leurs enjeux de peur que les adversaires commencent les dfier ou ngocier sur ces enjeux. Cest aux plaideurs duser des moyens pour les dcouvrir. Les rgles de jeux, le processus et les relations sont des lments sur lesquels les gens oprent stratgiquement. Quelles sont les conditions pour ngocier ? Avoir des intrts communs ; Accepter de trouver un compromis ; Accepter de sasseoir ensemble et de parler face face ou par procuration si le courant ne permet pas le face face ; Accepter les rgles de jeux.

Quelques qualits sont importantes pour un ngociateur : Un temprament stable (matriser les motions) ; Une bonne rputation ; Avoir des pieds joints : tre en mesure de sadapter aux changements de tournures de ladversaire, pouvoir lire entre les lignes et comprendre le langage de ladversaire. Quelques astuces. Certaines astuces sont souvent utilises par les diffrentes parties lors des ngociations ; il est important de les connatre : o Jouer la sourde oreille: la partie avec qui on ngocie peut refuser dcouter la partie qui concerne lautre ou ses rclamations. o Prtendre ngocier lorsque la position a dj t prise. o Utiliser le principe de diviser pour rgner. o Dvier le sujet de discussion en globalisant ou donner une connotation ngative ladversaire. Ou alors lamener discuter des questions secondaires.

15

o Des solutions qui nengagent pas. Par exemple, on vous dit quon va mettre en place une commission qui va tudier une question. Par aprs vous appendrez que cette commission ne fonctionne pas. o Cacher les informations. o Faire des ngociations un interminable processus, en essayant de se perdre dans les dtails. A faire. Garder le gteau cach, ne pas dvoiler ses intrts tt dans le processus. Se munir dune information crdible. Identifier les points de faiblesse de lautre partie, que ce soit dans son fonctionnement ou dans les arguments quelle donne ; Eviter dtre acculs ; Avoir une position bien fixe avant les ngociations ; Mettre les arguments cote cote avec ladversaire, spcialement en montrant comment et pourquoi le point de vue est plus valable que le sien ; Devancer ladversaire pour baliser la mise en jeu des astuces ; Se focaliser sur les questions importantes plutt que sur les caractres des adversaires ; Faire jouer les motions dune faon crative ; Donner des propositions auxquelles il est difficile de rsister ; Demander ladversaire de vous faire des engagements formels. A viter. Eviter les attaques personnelles ; Eviter de se dcouvrir ; Ne pas permettre dtre attaqu dans un tournant.

Comment contourner les astuces de ngociations. Identifier et nommer lastuce qui est en train dtre jou par ladversaire et le lui signifier ; En cas de menaces, lexposer et demander la protection ; En cas de faiblesse, il faut trouver un argument ou un prtexte dinterrompre les ngociations. On peut par exemple se rendre malade ou prtexter une menace que la scurit nest pas garantie ; Avoir des supporters invisibles, des appuis dans les coulisses, quelquun dinfluent qui est derrire vous ; Inventer une menace crdible, menacer par exemple de parler aux bailleurs de fonds ; Changer soudainement la face si on constate que lautre semble fatigu.

16

1.4.6- Cycle du Plaidoyer Le cycle du Plaidoyer peut se rsumer en 6 phases comme lindique le schma cidessous :

1 identification du problme 2 Collecte dinformations 6

Evaluation

3 5 Action 4 Planification
Identification du problme

Prise de dcision

Lidentification du problme sobtient partir des questions suivantes : Quelle est la cause relle de la situation? Pourquoi voulez-vous que les choses changent? La situation pourrait-elle tre change grce des actions de plaidoyer? Collecte des informations Les informations collecter doivent porter sur des points prcis dont: Les diffrentes implications/manifestations du problme identifi; Les organisations, personnes ou responsables de la situation; Les risques ventuels en cas daction ou dinaction. Prise de dcision Une fois les donnes collectes et analyses, vous devez vous poser la question de savoir si vous pouvez agir ou pas. Vous devez galement avoir la check liste 17

des personnes qui peuvent provoquer le changement, avec lassurance que ces personnes ont bien saisi les enjeux du plaidoyer. Planification Votre plan daction doit inclure: le problme principal ; les objectifs de votre travail de plaidoyer ; les gens qui ont le pouvoir de changer la situation: les cibles ; les mthodes et les activits quil sera appropri demployer dans cette situation ; les risques possibles en cas daction ou pas ; les responsabilits ; comment crer des liens avec dautres groupes dappui ; le calendrier des interventions ; les mesures de succs: comment allez vous valuer les rsultats? Action Aprs la mise en uvre du plan, on peut envisager les actions suivantes: Une influence directe sur la cible (groupe de pression); Mener des campagnes, cest--dire parler de la situation aux autres de faon les encourager agir; Contacter les mdias, en travaillant avec des journalistes pour les informer de la situation, ou leur envoyer un communiqu sur une activit ou un vnement. Evaluation Evaluer cest avoir un regard rtrospectif dont la vise est : de sinterroger sur lefficacit des actions menes ; danalyser les rsultats obtenus par rapports ceux escompts ; dapprcier les changements obtenus ; de revoir comment corriger les manquements.

1.4.7- Etapes du processus de Plaidoyer Exercice : Imaginer que votre quipe est en train de planifier une campagne de plaidoyer. Classez les cartes dans lordre dans lequel vous allez entreprendre les diffrentes tapes du processus.

18

Les tapes du processus du Plaidoyer sont les suivantes :

Etapes 1- Thme 2- But et Objectifs

Le problme qui appelle une action politique But : Une dfinition du rsultat en gnral. Objectif : Etapes progressives vers laccomplissement du but. - spcifiques ; - mesurables ; - ralistes ; - dlimites dans le temps. Les dcideurs que vous essayez dinfluencer pour obtenir leur soutien face au problme, par exemple, parlementaires, notables locaux, fonctionnaires de ministres, etc Dclarations adaptes aux diffrentes audiences cibles, dfinissant le problme, spcifiant les solutions et dcrivant les mesures prendre. Moyens par lesquels un message est diffus aux diffrentes audiences cibles, par exemple radio, tlvision, prospectus, confrence de presse, runions. Forger des alliances avec dautres groupes, organisations ou individus qui sengagent soutenir votre cause. Identifier et attirer des ressources (argent, quipement, volontaires, fournitures, local), pour la mise en uvre de votre campagne de plaidoyer. Excuter un ensemble dactivits planifies en vue daccomplir les objectifs de plaidoyer (Plan daction).

3- Audience Cible

4- Formulation du message

5- Voies de communication

6- Mobilisation de soutien

7- Appel de fonds

8- Mise en oeuvre

19

1.4.8- Synthse du module- Leons apprises Au terme du module, il est toujours important de faire une synthse des diffrents dbats engags et amener les participants tirer leons majeures qui en dcoulent en lien avec le concept de Plaidoyer. A titre dexemple, les participants ont tir les leons ci-dessous lors de la formation des reprsentants des OSC issus des diffrentes rgions en Mai 2009 :

Dans un plaidoyer il faut tre consensuel autour du projet de plaidoyer que nous entendons mener. Il est ncessaire de susciter le dveloppement des groupes de plaidoyer dans les communauts, communes et rgions, etc Il est important de susciter le militantisme autour dune cause commune dans le cadre du plaidoyer. Il est indispensable de partager la vision du plaidoyer autour de soi afin de susciter ladhsion de tous. Outre les donnes dinvestigations obtenues des travaux de recherche, intgrer les facteurs extrieurs du contexte dans lanalyse des donnes pour garantir lefficacit du plaidoyer. Ce qui donne limportance laction du plaidoyer, ce nest pas ncessairement le nombre des personnes impliques, mais lampleur et la pertinence du problme solutionner.

20

II- MODULE 2 : CHOIX DES THEMES ET OBJECTIFS DU PLAIDOYER

2.1- Objectifs pdagogiques
A la fin du module, les participants seront capables de : Choisir des thmes pertinents autour desquels axer une campagne de plaidoyer. Formuler un objectif de plaidoyer pour chacun des thmes pertinents retenus.

2.2- Vue densemble du module

Le module est articul en 5 squences qui sont : Identification des thmes du Plaidoyer ; But et objectif du Plaidoyer Caractristique dun objectif de Plaidoyer Critres de validation dun objectif de Plaidoyer Exercices dapplication.

2.3- Notes du formateur

Le formateur a le choix entre diffrentes mthodes utiliser, mais il est important quil associe chaque fois les participants la rflexion. Les brainstorming, les questions-rponses et exposs sont particulirement indiqus ici. Pour les exercices dapplication, les travaux en sous-groupes sont vivement conseills.

2.4- Support didactique (Document)

2.4.1- Identification des thmes de Plaidoyer On dit souvent que les faits parlent deux-mmes. Si tel est le cas, pourquoi nexiste-t-il pas plus de dcideurs qui fondent leurs actions sur des donnes objectives et une recherche objective ? Pourquoi tant de bons travaux de recherche et de donnes valides ne sont jamais utiliss pour influencer les politiques? Pour quon puisse les utiliser tout au long du processus de ngociation, les donnes et la recherche doivent tre traduits en informations et sous une forme que peuvent comprendre les dcideurs. Ainsi, quand les faits parlent le langage des dcideurs, des dirigeants communautaires, des plaideurs, du public et des mdias, linfluence des donnes et de la recherche sera alors bien plus irrsistible.

21

Les donnes et la formulation de politiques . Une donne est une information quantitative ou qualitative runie par le biais dun processus objectif et contrl, issue dune recherche. En effet, les donnes sont utilises pour :

Identifier les thmes pour laction en matire de politiques ; Elargir la gamme de solutions possibles un problme ; Influencer ce que lon juge changeable ou faisable dans un processus de formulation de politiques ; Choisir un but de plaidoyer ; Influencer directement les dcideurs (le public-cible principal dun programme de plaidoyer); Informer les mdias, le public ou dautres qui influencent indirectement les dcideurs (public-cible secondaire) ; Soutenir une position existante de plaidoyer; Contrecarrer les positions ou arguments opposs ; Changer les perceptions entourant un thme ou un problme ; Dfier les mythes et les partis pris ; Confirmer les actions et les programmes de politiques qui russissent ; Reconsidrer les stratgies qui ne russissent pas. Les facteurs qui encouragent ou entravent lutilisation de donnes et de recherche pour le plaidoyer et la formation de politiques.

Quand est ce que lutilisation des donnes et de la recherche joue en faveur des plaideurs ?

Quand est-ce que l'utilisation des donnes et de la recherche ne profite pas aux plaideurs ?

Les besoins dinformation des dcideurs sont Les questions de recherche (et les rsultats) ne pris en compte au moment de la conception de sont pas pertinentes pour les dcisions en ltude. matire de politiques. La recherche est faite par une organisation que La recherche est faite ou prsente par une les dcideurs peroivent comme crdible et organisation ou un individu qui n'est pas crdible fiable. aux yeux des dcideurs. La recherche se concentre sur quelques questions auxquelles on peut rpondre. La recherche a valu les questions d'hier ou a valu le programme d'hier.

Les rsultats ne sont pas concluants ou sujets Les rsultats sont prsents sous maintes des interprtations trs diffrentes. formes, adapts aux besoins de chaque public. Ils sont prsents dans des rapports longs, techniques et remplis de jargon. Les rsultats sont diffuss de multiples Les rsultats ne sont pas jugs gnralisables. publics en utilisant divers canaux. Les publics Les rsultats ne sont pas diffuss grande reoivent le mme message partir de chelle. sources diverses. Les prsentations de rsultats aux dcideurs Les rsultats ne sont pas bien pris car ils sont insistent sur les leons importantes qui ont t ngatifs et/ou ne sont pas prsents avec les

22

apprises plutt que sur la ncessit de faire bonnes solutions sur le plan des politiques. une recherche plus pousse. Les donnes de la recherche peuvent faire venir sur le devant de la scne des problmes souponns ou mme inconnus. Pour identifier une question pertinente de Plaidoyer, on peut sappuyer sur les actes / dcisions politiques dont la mise en uvre cre des frustrations et mcontentements au sein de la socit. Ces lments du processus de plaidoyer comprennent les tches analytiques les plus ardues pour un rseau ou un groupe. Sans thme clair, but et objectifs mal dfinis, les tapes restantes de la campagne ne pourront pas tre ralises avec succs. Les proccupations en matire politique doivent tre unanimes, pertinentes, correctrices et durables. Leur rsolution transformera le cadre de vie des populations et groupes concerns longue chance. 2.4.2- But et objectif de Plaidoyer Quest ce quun but de Plaidoyer ? Le but est le sujet de leffort de plaidoyer. Cest un changement envisag long terme. Cest ce que lon espre atteindre dans les 10 20 ans venir. Le but de plaidoyer peut tre gnral. Par exemple, diminuer la malnutrition des enfants pour une meilleure sant des enfants. Le but peut tre la vision. Quest ce quun objectif de Plaidoyer ? Un objectif de plaidoyer vise changer les politiques ou les programmes des gouvernements, des institutions ou des organisations. Lobjectif de plaidoyer est ce que lon veut changer, de combien et quand. Gnralement, le dlai pour un objectif de plaidoyer sera de 1 3 ans. Un objectif est une tape progressive et raliste vers la ralisation dun but plus gnral ou dune vision. Mais il ne sagit pas dun but gnral. Lobjectif doit se concentrer davantage sur une mesure spcifique que peut prendre une institution. 2.4.3- Caractristiques dun objectif de Plaidoyer Un objectif devrait tre SMARTER, cest--dire : Specific : dans ce sens, cest la particularit de lobjectif qui est recherche. Lobjectif ne doit pas tre englobant, il doit tre bien centr. Measurable : lobjectif que lon veut atteindre doit pouvoir tre valu sur un indicateur pralablement dfini. Agrable (Atteignable) : cest la lgitimit de lobjectif qui est recherche ce stade, dans le sens o il est juste. 23

 Realistic : pour mener une bonne campagne de Plaidoyer, lobjectif doit tre faisable. Il nest pas ncessaire de se fixer un objectif dont les ressources et les circonstances ne peuvent pas permettre de latteindre. Timing : lobjectif de Plaidoyer doit se situer dans le temps et dans lespace. Energising : cest laspect fdrateur de lobjectif poursuivi qui est mis en exergue ici. Rewarding : les initiateurs du Plaidoyer doivent avoir le sentiment quune grande rcompense rside au bout de leur action. Comment peut-on tre certain que lobjectif est de changer une politique donne? En dfinissant lobjectif, il faut tre aussi prcis que possible afin de pouvoir mettre en place une stratgie efficace pour atteindre le but au niveau du changement de politiques. Lon doit connatre linstitution cible et les dcideurs concerns pour crer un plan de communication convaincant et de voir comment lon peut influencer le processus dcisionnel de linstitution. Lobjectif du plaidoyer doit tre spcifique, mesurable et limit dans le temps pour que lon sache si lon a atteint lobjectif dans les dlais que lon sest donn, quelquefois qui donne de lnergie et une rcompense. Un objectif de plaidoyer comprend plusieurs autres lments. Trois lments principaux sont considrer : Lacteur ou le dcideur qui a le pouvoir de faire de lobjectif du Plaidoyer une ralit. (Ministres, projets, Organisations telles, etc..). Laction politique prcise ou la rponse dsire (dcision) pour atteindre lobjectif. (Ex. Adopter une certaine politique ou allouer des fonds pour soutenir une initiative). Les chances ou degr de changement dsirs. Les objectifs du plaidoyer, normalement, portent sur une priode de 1 3 ans. Est-ce que la politique peut tre formule et adopte en 1 ou 2 ans ? Et quelques objectifs mais pas tous - indiquent galement une mesure quantitative de changement.

Exemple : Dans les six mois venir, lancer et financer un programme de distribution des moustiquaires imprgns pour desservir 40% des femmes et des hommes en ge de procrer dans la rgion de lEst-Cameroun. 2.4.4- Critres de validation dun objectif de Plaidoyer Les critres gnralement utiliss pour valider un objectif de Plaidoyer sont les suivants : La pertinence. Elle concerne la raison dtre de lobjectif, le lien entre celui-ci et son environnement (conomique, social et politique, technologique, culturel...) dans son intgralit. Lobjectivit. Lobjectif de Plaidoyer doit avoir lassentiment de tout le groupe. Il ne sagit pas de transformer en objectif de Plaidoyer les ambitions personnelles dun membre.

24

 La viabilit. Elle est dfinie comme la capacit dun objectif de Plaidoyer de continuer gnrer des profits une fois que la campagne aura cess. Puisque le Plaidoyer est limit dans le temps, ses fruits doivent continuer de produire une fois que le Plaidoyer sera achev. La faisabilit. Elle indique si lobjectif du Plaidoyer propos peut tre rellement atteint en tenant compte du contexte et des moyens. Limpact. Il s'agit du changement positif, direct ou indirect, prvu ou voulu, produit par la ralisation de lobjectif de Plaidoyer. Lefficience. On mesure lefficience dun objectif par la balance entre le cot des investissements et les profits obtenus. 2.4.5- Exercices dapplication Le formateur doit absolument demander aux participants de se mettre en sousgroupe et de sexercer choisir des thmes et formuler des objectifs de Plaidoyer. Il pourrait utiliser des Termes de Rfrence ci dessous : Dans le cadre des activits des OSC, les groupes vont choisir chacun un thme de plaidoyer, se fixer un objectif et montrer respectivement comment: Il rpond la logique SMARTER. Il respecte les critres de validation dun objectif de plaidoyer.

N.B.: Illustrez la dmonstration par des exemples concrets.

25

III- MODULE 3 : ANALYSE DE LAUDIENCECOMMUNICATION STRATEGIQUE.

3.1- Objectifs pdagogiques
Au terme du module, les participants doivent pouvoir : Identifier une audience cible et analyser son intrt pour un thme faisant lobjet du plaidoyer. Adapter un message aux intrts dune audience cible.

3.2- Vue densemble du module

Le module sarticule autour de 5 squences de la manire suivante : Etude des publics dcideurs ; Comment influencer les dcideurs ; Analyse de laudience ; Formulation dun message de Plaidoyer Etude de cas.

3.3- Notes du formateur

Ce module devrait davantage faire appel aux expriences des participants et leur connaissance des acteurs, notamment ceux qui sont dtenteurs de pouvoirs (dcideurs).

3.4- Support didactique (Document)

3.4.1- Etude des publics de dcideurs Une fois le thme et les buts choisis, les efforts de Plaidoyer doivent tre dirigs vers les gens qui ont le pouvoir de prendre les dcisions et, dans lidal, vers les gens qui influencent ces dcideurs tels que le personnel, les conseillers, les ans qui ont de linfluence, les mdias et le public. En bref, il faut savoir quels sont les noms des dcideurs qui peuvent faire de votre but une ralit ? Qui et quoi influencent ces dcideurs ? Public primaire

Le public primaire est constitu des responsables comptents pour changer la situation objet du Plaidoyer. Ce sont des personnes qui peuvent et doivent effectivement approuver le changement de la politique. Le public primaire constitue la cible stratgique du Plaidoyer sans laquelle le changement ne peut avoir lieu.

26

Publics secondaires

Il sagit de lensemble des personnes ou groupes qui peuvent influencer les dcideurs (public interne). Leurs avis sont importants puisquils affectent positivement les opinions, la volont et les actions des dcideurs. Cette catgorie dacteurs peut constituer une force de rsistance ou dopposition ; il est donc judicieux davoir le maximum dinformation sur elle et den tenir compte dans la stratgie. 3.4.2- Comment influencer les dcideurs Laction de Plaidoyer nest pas une action que mne une seule personne. Il faut toujours tisser des alliances. Il existe 3 sortes dalliances : Alliances individuelles : elles sont constitues des individus que vous connaissez. Les rseaux : sont des groupes damis ou des chanes damis. Le rseau fonctionne pour un mme objectif la fois et rpond une dmarche plus logique quaffective, et est dune dure limite. Il est tabli pour lintrt dun groupe social. Les groupes de pression : cest le nombre de personnes runies qui possdent le pouvoir de Plaidoyer. 3.4.3- Analyse de laudience Analyser laudience, cest avoir une vue synoptique de tous les lments qui gravitent autour du systme formel dlaboration des politiques. Pour y parvenir, il faut explorer les axes suivants: Les diffrentes parties prenantes par catgories (gagnant -perdant). Les intrts concrets des diffrents acteurs. Le degr dimplication des diffrents acteurs dans la situation que lon veut changer. Les personnes capables dinfluencer les acteurs principaux de la politique que lon veut changer. Identifier les personnes favorables au changement de la situation qui fait lobjet du plaidoyer. Identifier les formes dinteractions entre les diffrentes parties et la politique changer.

3.4.4- Formulation dun message du plaidoyer Le message de Plaidoyer doit runir les lments suivants: Le contenu : Que met-on dans le message communiquer? Quelles stratgies de persuasion adopter? Le langage : Le message doit tre bien compris, il existe des mots utiliser et dautres proscrire.

27

Le porteur du message : Il faut trouver la personne la plus crdible pour vhiculer le message. La forme du message : pour une porte efficiente du message, il faut bien lhabiller (runions, dpliants). Le temps : quel moment faut-il apporter, faire passer le message? Le lieu : o est-ce que le message peut-il tre reu favorablement? 3.4.5- Etude de cas

Pour appliquer les enseignements reus, le formateur pourrait demander aux participants de se retrouver en sous-groupes selon les Termes de Rfrence suivants : Aprs avoir choisi une question urgente et actuelle qui mobilise les OSC au Cameroun au point den faire un plaidoyer, identifier : Les publics dcideurs (acteurs cls pouvant changer positivement la situation). En quoi et pourquoi peuvent ils changer cette situation? Quelles sont leurs relles positions par rapport la situation?

28

IV- MODULE 4 : COMPRENDRE LE PROCESSUS DECISIONNEL

4.1- Objectif pdagogique
Au terme du module, les participants auront compris le processus dcisionnel sous ses diffrents aspects. Ils seront galement mesure didentifier les diffrentes tapes du processus dcisionnel.

4.2- Vue densemble du module

Le module se prsente en 4 squences : Le processus dcisionnel ; Les tapes de la prise de dcision ; Alternatives au processus formel ; Etude de cas.

4.3- Notes du formateur

La connaissance du mode de fonctionnement des institutions cibles constitue un vritable enjeu, aussi, le formateur devrait-il amener les participants mieux les connatre/dcouvrir afin de mieux agir par la suite.

4.4- Support didactique (Document)

Si lon cherche dfendre une cause, on doit bien se familiariser avec le processus dcisionnel quon cherche influencer. Mieux on connat le processus, plus on aura le pouvoir pour linfluencer. Il est important de connatre les rgles et procdures formelles du processus dcisionnel car il y a plusieurs avantages passer par le processus formel. Mais il arrive que lobjectif de plaidoyer que lon sest fix ne soit pas atteint en passant par le processus dcisionnel formel dune institution. Il est alors important de savoir que le changement peut se faire dautres niveaux diffrents. Si le processus formel ne donne pas de rsultats, on peut utiliser un processus informel et intervenir dans les coulisses ou mme chercher un processus alternatif.

29

4.4.1- Le processus dcisionnel Dfinitions Le Processus formel : Le processus formel est la procdure officielle de prise de dcisions, telle que stipule par la loi, ou les documents des procdures ou des politiques organisationnelles. Par exemple, au sein dune organisation ou dune institution, les rglementations en vue dinstituer des changements de politiques devront tre approuves par le Conseil dAdministration pour tre officiellement applicables, ou mme pour faire lobjet de vote au niveau dune assemble gnrale. Le Processus informel : Il sagit dactivits et de procdures qui se droulent simultanment au processus formel mais qui ne sont pas demandes par la loi, la politique ou la procdure organisationnelle. Par exemple, le prsident dune organisation peut discuter titre informel du changement de politiques propos, avec chaque membre du conseil dAdministration, avant que le conseil ne se rencontre pour discuter et voter cette loi. Le Processus alternatif : Un processus qui se passe entirement lextrieur du processus officiel. Par exemple, si le prsident de lorganisation ne veut pas soumettre une dcision au conseil dAdministration, il peut dcider que le changement de politiques nest pas un changement majeur et que, par consquent, il ne demande pas un vote du conseil. Ensuite, il discute le changement avec le personnel-cl, prend une dcision et excute le changement sans action officielle. 4.4.2- Les tapes de la prise de dcision Bien que les mthodes, procdures et techniques exactes varient beaucoup dune institution lautre, cinq tapes fondamentales de la prise de dcisions sont prsentes, dune manire ou dune autre, dans tous les processus dcisionnels. Etape 1 : Cration dides/propositions de politiques au sein de lentit dcisionnelle.

Un thme est ajout au plan daction dune institution. Linstitution labore une proposition en matire de politiques. Les ides de la proposition peuvent venir de lextrieur ou de lintrieur de lorganisation. Etape 2: Introduction formelle de la proposition de politiques au processus dcisionnel.

Le processus dcisionnel formel pour la proposition commence.

30

Par exemple, un projet de loi est prsent au Parlement, une proposition est envoye au Conseil dadministration, aux fins dexamen, o tel article est ajout lordre du jour dune runion ministrielle. Etape 3: Examen et dlibration.

La proposition est discute, dbattue et probablement modifie. Par exemple, cette tape peut prendre la forme dune discussion entre un groupe de dcideurs ou dun dbat lAssemble nationale. Etape 4: La prise de dcision.

La politique propose est approuve ou rejete officiellement. Par exemple, un vote est organis pour ou contre ou alors les dcideurs arrivent un consensus ou encore un ou plusieurs dcideurs prennent une dcision. Etape 5: Le suivi de la dcision : cest--dire la mise en uvre de la politique ou le retour ltape prcdente.

Si la proposition est approuve, on peut passer au niveau suivant de la prise de dcision. Par exemple, la proposition peut passer dun conseil lAssemble nationale entire. Si la proposition est accepte au niveau dcisionnel le plus haut, elle sera mise en uvre. Si la proposition est rejete, elle risque de revenir aux tapes prcdentes pour tre modifie ou renvisage. Si chaque processus dcisionnel comprend des lments des tapes susmentionnes, il nen est pas moins vrai que chaque processus aura galement des rgles et procdures diffrentes. Pour comprendre vraiment le processus dcisionnel quon essaie dinfluencer, il faut chaque fois revenir sur les questions-cls qui suivent.

Au sein de quelle organisation ou entit charge de la formulation de politiques sera prise la dcision quon essaie dinfluencer ? Quel est le processus dcisionnel officiel pour cette institution ? Quelles sont les tapes du processus officiel ? Quand chaque tape se droulera-t-elle ?

Quel est le processus informel ou les actions non officielles du processus dcisionnel ? Quel est/quels sont les dcideurs-cls chaque tape ? Quelles sont les tapes pouvant tre influences de lintrieur et par lextrieur ?

31

Quelles sont les tapes du processus que vous pouvez influencer ? Comment pouvez-vous influencer ces tapes ? 4.4.3- Alternatives au processus formel Si le processus formel ne rpond pas au Plaidoyer aux objectifs escompts, il ne faut pas abandonner le processus formel mme si on essaie dautres manuvres. Des changements programmatiques et au niveau des politiques, raliss au sein de structures formelles, ont lavantage dtre plus permanents et dtablir un prcdent pour les actions venir. En effet, en matire du processus optionnel, les personnes sont au cur de la politique puisquil nexiste pas de compte rendu officiel des changements opr. Au fur et mesure que les gens quittent linstitution, les progrs si petits soient-ils, raliss sur le plan du plaidoyer risquent de ne pas perdurer. Ainsi, faut-il continuer travailler dans la structure formelle, mme lorsque lon prend dautres chemins titre du processus optionnel. 4.4.4- Etudes de cas Les consignes de travail donner aux participants pourraient tre les suivantes : Utilisez un de vos propres objectifs de plaidoyer que vous avez choisis. Remplissez le tableau ci-dessous sur les processus de dcisions de politiques en indiquant les processus formels et informels utiliss, les dcideurs concerns chaque tape, le moment o se droulera chaque tape et comment vous pouvez influencer le processus chaque tape. Sil est possible de raliser lobjectif de Plaidoyer par le biais dun processus alternatif, identifiez : Qui peut raliser effectivement le changement de politique/programme sans dcision ou action officielle ? Comment pouvez-vous atteindre ces personnes et les aider accomplir le changement ? Est-ce que ces personnes viendront se joindre plus tard aux efforts de plaidoyer pour changer la politique ou le programme officiel?

32

Formulation de la proposition Institution/organisation Processus formel Processus informel Dcideurs concerns Date daction approximative Comment nous pouvons influencer le processus cette tape. Introduction de la proposition Institution/organisation Processus formel Processus informel Dcideurs concerns Date daction approximative Comment nous pouvons influencer le processus cette tape? Examen et dlibration de la proposition Institution/organisation Processus formel Processus informel Dcideurs concerns Date daction approximative Comment nous pouvons influencer le processus cette tape.

33

V- MODULE 5 : DEVELOPPEMENT DES COALITIONS ET DES RESEAUX

5.1- Objectifs pdagogiques
Au terme du module, les participants seront capables de : Dcrire les lments dun rseau efficace ; Identifier les risques et les avantages des rseaux et coalitions.

5.2- Vue densemble du module

Le module se prsente en 3 squences : Dfinition dun rseau de plaidoyer ; Critres de participation ; Forger des alliances.

5.3- Notes du formateur

Plusieurs acteurs de la Socit Civile ont des expriences de travail en rseau ; il est important de revisiter toutes ces expriences afin de tirer des leons pour lavenir. Les meilleures expriences pourraient constituer des modles pour la formation.

5.4- Support didactique (Document)

5.4.1- Dfinition dun rseau de plaidoyer Un rseau de Plaidoyer est un groupe dindividus et/ou dorganisations travaillant ensemble et ayant pour but commun dobtenir des changements de politiques, de lois ou de programmes, dans un domaine de thme particulier. 5.4.2- Critres de participation La mission du rseau correspond clairement aux priorits de mon organisation ; Une bonne direction et des participants varis ; Loccasion de participer aux prises de dcisions ; Des attentes raisonnables des membres (quantit de travail, frquence des runions, etc.). 5.4.3- Forger des alliances Les responsables du plaidoyer consolident constamment des rseaux autour des personnes et, parfois, des groupes de pression entre organisations pour susciter un changement.

34

A- Mise en place du rseau de plaidoyer. Etape 1 : Qui doit faire partie du rseau ? Il est bon de connatre les personnes et les organisations qui cherchent atteindre les mmes objectifs que le plaideur. Il ne faut pas oublier non plus dinclure les personnes qui peuvent influencer les dcideurs dans le rseau et, si possible, les dcideurs eux-mmes. Enfin, rester vigilant identifier et prendre en compte tous ceux qui peuvent tre utiles. Etape 2 : Comment peut-on rencontrer les ventuels membres du rseau ? Il est important dtablir ds le dpart des relations ouvertes reposant sur la confiance. Voici certaines manires de commencer instaurer un climat de confiance avec les gens/ organisations avec qui lon veut se constituer en rseau:

partager linformation avec eux ; collaborer des projets dintrt mutuel ; assister leurs runions et les inviter assister aux vtres ; les aider raliser des projets spciaux ; les aider faire des prsentations spciales de leur travail.

Etape 3 : Comment intresser les autres votre objectif de plaidoyer ? Une fois que lon connat mieux les partenaires, il faut discuter de lide/objectif avec eux. Etre ouvert aux suggestions et ides. Il est bon que dautres sentent que lide est galement un peu la leur, car lorsquils sont daccord et pensent que lobjectif leur appartient, ils seront bien plus intresss aider. Etape 4 : Comment les organisations extrieures peuvent-elles aider le plaideur? Lorsque le plaideur est prt, il faut quil demande aux organisations de faire quelque chose de spcifique pour aider atteindre lobjectif. Commencer par quelque chose de petit, par exemple, Pourriez-vous mentionner au patron que vous avez entendu parler de cette ide et que vous pensez quelle est bonne. Lorsque la relation saffermit, le plaideur peut demander aux organisations den faire plus, par exemple, Pourriez-vous essayer de nous faire rencontrer le patron et prsenter ensemble la proposition ? Mais rappelezvous que cest une alle deux voies et que plus ils feront pour le plaideur, plus ils le demanderont de faire pour eux.

35

B- Les groupes de pression. Un groupe de pression est un groupe dorganisations travaillant ensemble de manire coordonne vers un but commun. Le groupe de pression est une autre possibilit pour un effort de plaidoyer. Les groupes de pressions demandent bien plus de travail que les rseaux mais les rendements sont galement bien plus levs. Le groupe de pression na pas besoin de remplacer mais peut augmenter les rseaux existants. Avant de dcider de se joindre ou dmarrer un groupe de pression, il faut peser les inconvnients et les avantages que prsente son adhsion. C- Avantages et inconvnients du travail en groupes de pression. Avantages

Inconvnients

Elargit la base de soutien ; on peut gagner ensemble ce quon ne peut pas gagner tout seul. Apporte une scurit aux efforts de plaidoyer et une protection aux membres qui ne peuvent pas prendre laction tout seul. Multiplie les ressources existantes en les regroupant et en dlguant le travail dautres personnes du groupe. Augmente les ressources financires et programmatiques pour une campagne de plaidoyer. Renforce la crdibilit et linfluence des campagnes de plaidoyer ainsi que les membres individuels des groupes de pression. Aide mettre en place un nouveau leadership. Aide pour les rseaux individuels et organisationnels. Elargit la porte du travail.

Prend du temps pour dautres tches ; peut prendre trop de temps des tches organisationnelles rgulires. Peut forcer faire des compromis dans sa propre position face certaines questions ou tactiques. Peut demander de se soumettre des organisations plus puissantes. Le pouvoir nest pas toujours distribu galement entre les membres de groupes de pression ; les organisations plus grandes ou plus riches peuvent avoir plus de voix dans la dcision. Le travail ne sera pas toujours forcment reconnu. Parfois, cest le groupe de pression dans son entier qui est reconnu plutt que les membres individuels. Toutefois, des groupes de pression bien grs devraient galement faire connatre leurs membres autant que possible. Si le groupe de pression se spare suite des problmes, cela peut nuire aux efforts de plaidoyer de chacun car la crdibilit de tous les membres en souffre.

36

D- Types de groupes de pression Les groupes de pression ont toutes les formes et toutes les tailles ; chaque forme servant son objectif. Un groupe de pression peut tre un groupe de pression permanent ou temporaire, formel, soccupant dune seule question ou un groupe de pression informel gographique de nature plus polyvalente. Permanent : Les groupes de pression permanents sont eux-mmes des organisations tablies avec un personnel et un conseil dadministration. La prise de dcisions est structure et systmatique. Gnralement, les membres versent des cotisations annuelles. Un grand nombre de groupes de pression commencent comme des groupements temporaires et informels et, au fil des ans, deviennent des groupes de pression permanents. Les groupes de pression sont parfois appels associations, syndicats ou fdrations. Temporaire : Les groupes de pression temporaires se runissent pour un objectif ou un but spcifique. Lorsque le but est atteint, le groupe de pression se dissout. Parfois, le groupe peut rester intact sil reprend un autre but. Formel: Les membres se joignent de manire officielle au groupe de pression, payent des cotisations et sont identifis comme membres du groupe sur le papier en tte, les dclarations du groupe de pression, etc. Informel : Il nexiste pas de membres officiels dans ces groupes de pression, aussi les membres changent-ils constamment. Avec les changements de membres, les questions et tactiques peuvent galement changer. Gographique : Le groupe de pression peut tre bas dans une zone gographique, telle quune rgion, dun continent ou une circonscription scolaire. Multiples thmes : Le groupe de pression travaille sur un certain nombre de thmes ou objectifs de plaidoyer tout au long de son existence. Parfois, pour des buts stratgiques et organisationnels, le groupe de pression peut choisir de ne travailler que sur un objectif/thme la fois. Thme unique : Le groupe de pression peut travailler sur un seul thme ou un seul objectif. Parfois, des alliances tranges peuvent se conclure entre organisations qui gnralement sont en opposition mais qui se mettent daccord pour travailler ensemble telle question spcifique. E- Quelques conseils pour se joindre un groupe de pression. Afin de profiter le plus possible des groupes de pression auxquels lon veut se joindre, il faut dabord :

Comprendre clairement qui gre le groupe de pression, quels sont les membres ainsi que les buts et positions avant de vous joindre au groupe.

37

Vrifier que lon comprend clairement ce quon attend de vous et de votre organisation du point de vue soutien financier, programmatique et personnel. Vrifier bien que soi-mme et son organisation ont le temps et les ressources de participer. Voir exactement ce que son organisation bnficiera en sengageant. Voir ce que le groupe de pression peut vous offrir ; par exemple, est-ce que ton organisation aura loccasion de montrer et de sensibiliser ses activits par le biais du groupe de pression ? Peut-on avoir accs aux dcideurs ou aux mdias ? Ne pas rater les runions. Un groupe de pression ne rpondra pas aux besoins dun des membres et demandes si celui-la nest pas engag participer. En plus, on ne peut pas participer aux dcisions si on nest pas l pour prendre la parole.

38

VI- MODULE 6 : STRATEGIES DE MOBILISATION DES RESSOURCES FINANCIERES

6.1- Objectifs pdagogiques
la fin du module, les participants seront capables de : Comprendre limportance des ressources pour la mise en uvre dun plaidoyer. Concevoir une stratgie de mobilisation des fonds pour le plaidoyer.

6.2- Vue densemble du module

Le module se prsente en deux principales squences : Limportance des fonds dans le Plaidoyer ; Stratgies de mobilisation des ressources.

6.3- Notes du formateur

Dans ce module, il est indispensable de faire appel aux expriences des participants en matire de mobilisation des ressources financires. Les changes sont gnralement riches et fructueux et constituent une source indniable dapprentissage.

6.4- Support didactique (Document)

6.4.1- Limportance des fonds dans un plaidoyer Les moyens financiers sont une des conditions de russite dun bon plaidoyer. Ils permettent datteindre les buts de plaidoyers pralablement dfinis. Habituellement, cest la dernire tape laquelle on pense. Pourtant, les finances sont lune des conditions de russite du plaidoyer dans la mesure o celui-ci ncessite de nombreuses dpenses. Il nest pas faut de dire quune campagne de plaidoyer bien organise qui manque de moyens financiers est voue lchec. 6.4.2- Stratgies de mobilisation de ressources Le dbat sur les stratgies de mobilisation des fonds pourrait tre anim selon les lments du tableau ci-dessous: O rechercher les Comment fonds ? obtenir ? les Qui rencontrer ? Quand rencontrer ? le

Il est aussi important quau terme de la discussion, les participants tirent quelques leons sur les diffrentes stratgies gnralement prconises par les organisations.

39

Quelques prcautions doivent galement tre indiques aux participants en vue dune meilleure mobilisation des fonds : Eviter des dons ou contrats non compatibles avec les buts du plaidoyer ; Diversifier les bases de financement pour loigner les conflits dintrt ; Dsigner un responsable pour la mobilisation des fonds ; Investir le temps et lnergie pour apprendre connatre les personnes dans les organismes de financement ; Etudier le processus dcisionnel du bailleur et voir comment linfluencer ; Maintenir les potentiels bailleurs informs de vos actions et progrs raliss.

40

VII- MODULE 7 : PLAN DE MISE EN UVRE DU PLAIDOYER

7.1- Objectif pdagogique
A la fin du module, les participants seront capables dlaborer une planification de plaidoyer.

7.2- Vue densemble du module

Le module est essentiellement consacr la valorisation des acquis de la formation. Pour cela, les participants sont appels laborer des plans dactions.

7.3- Notes du formateur

Il sagit ici de laisser aux participants le soin de conclure leur processus dapprentissage. Lidal ici est que le travail se fasse individuellement et quil soit partag avec les autres participants. Lintrt du plan daction rside aussi au fait quil constitue une base indniable pour le suivi ultrieur de la formation.

7.4- Support didactique (Document)

Les termes de rfrences proposer aux participants sont les suivants : En prenant en compte les thmes et objectifs avec lesquels nous avons travaill pendant quatre jours, quel plan daction plan daction faites-vous pour la mise en uvre des acquis de latelier pour le renforcement des activits de plaidoyer de votre groupe/ organisation ou rgion ? Utilisez le tableau ci-dessous.
Ce que nous ferons ? Activits prvues Pourquoi nous allons le faire ? Objectifs viss Comment nous le ferons ? Stratgie dintervention Avec quoi nous allons le faire ? Moyens ncessaires Avec qui nous allons le faire ? Partenaires O estce que nous allons le faire ? Lieux des actions

Dans mon organisati on Ma rgion/R seau

41

QUELQUES REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

1The Center for Developement and Population Activities (CEDPA), 2000. Plaidoyer, Dveloppement daptitudes pour les dirigeants dONG. Academy for Educational Development (AED), 1995. A Skill-Building Guide for Making Focus Groups Work. Washington, DC: AED. Advocacy Institute. 1990. The Elements of a Successful Public Interest Campaign. Washington, DC: Advocacy Institute. Bobo, K., J. Kendall, and S. Max. 1991. Organizing for Social Change: A Manual forActivists in the 1990s. Santa Ana, CA. Hope, A., and S. Timmel. 1984. Training for Transformation, Vol. I-III. Gweru, Zimbabwe: Mambo Press. Policy Project, 2000. Cration de rseaux pour le changement de politiques : un manuel de formation pour le Plaidoyer. CIDSE Rough Guide to country Advocacy- How to do country-focussed Peace and Human Right Advocacy. A guide for country working groups. Advocacy Institute: www.advocacy.org. GCPAM, 2007- Action Mondiale contre la Faim- Guide de Mobilisation : www.whiteband.org.

2-

3-

4-

5-

6-

7-

89-

42