MARKETING E PRODUO: AMPLIANDO O CONCEITO DO PRODUTO ATRAVS DOS SERVIOS PS-VENDA

Cludia Buhamra Abreu

Universidade Federal do Cear Rua Leonardo Mota, 2632 Fortaleza-CE CEP: 60170-041 FoneFax: (085) 272-6314

Summary Traditionally, the companies have negleted the after-sales services. They have been worried about the activities before the sale of the products (planning and production), and with the sale itself. Nowadays, this point of view is changing. More attention must be given to the marketing of relationship - the aftermarketing - centered in the services that can be offered to the consumer after sale, as a complement of the product and as an excelent strategy of differenciation of the competition. More than attract, the worry of the companies now must be to maintain customers through after-sales services. But the concept and the importance of the after-sales marketing wasnt completely internalized by the majority of brasilian companies yet. It is far the sense between producers and buyers, after sale. And the PROCON annual report confirms this reality. Key-Words Product, after-sale, service.

1. INTRODUO

As pessoas no compram produtos, compram solues para seus problemas. Essa afirmao nos leva ao conceito de ampliao do produto, ou seja, um produto no pode ser considerado apenas a coisa em si mas tudo o mais que ele representa em termos de garantia, confiabilidade, imagem de marca, imagem do fabricante, assistncia tcnica, e todas as facilidades que podem ser criadas para diferenci-lo da concorrncia. Mas afinal, o que um produto? Kotler (1993) afirma que qualquer coisa que pode ser oferecida a um mercado para aquisio, utilizao ou consumo e que pode satisfazer a um desejo ou necessidade, incluindo objetos fsicos, servios, pessoas, locais, organizaes e idias. Ampliando esse conceito, o Prof. McCarthy (1978) afirma que o produto total mais do que o objeto fsico, no que se refere s caractersticas funcionais e estticas. Inclui acessrios, instalaes, instrues sobre uso, embalagem, talvez um nome que tenha relao com algumas necessidades psicolgicas, e a certeza de que estaro disponveis os servios de assistncia tcnica indispensveis para que as necessidades do consumidor mantenham-se satisfeitas aps a compra.

E exatamente nos servios ps-compra, ou ps-venda, que focalizaremos nosso trabalho. Mas como se inserem os servios ps-venda no conceito do produto? Na verdade, os servios disponveis ao consumidor aps a compra so parte do prprio produto. Para os autores, o produto tem vrios nveis diferentes, quatro deles foram selecionados para nossa anlise, como pode ser visto na figura abaixo. Primeiro, o nvel bsico, aquele em que o produto visto pelo seu benefcio bsico, ou seja, geladeiras gelam, canetas escrevem e ventiladores ventam. Esse nvel acessa o consumidor na sua dimenso genrica, na qual os produto so identificados a partir da sua funcionalidade, sem distino entre marcas ou fabricantes. No segundo nvel, est o produto tangvel. Aqui so utilizadas formas de concretizar a imagem do produto na mente do consumidor, tais como, a marca, o design, a embalagem, o estilo e todos os instrumentos de diferenciao do produto no mercado. Esse nvel de produto acessa o consumidor na sua dimenso sensorial, naquilo que ele percebe atravs dos seus sentidos e seus valores. No terceiro nvel est o produto ampliado, incluindo todos os servios adicionais que podem ser oferecidos ao consumidor para que prefira o seu produto e no o do concorrente. As formas mais comuns de se ampliar um produto so entregas a domiclio, vendas por telefone, garantias, crdito e servios ps-venda, como instalao e assistncia tcnica. Esse nvel de produto relaciona-se dimenso adicional do cliente, pois ele percebe que algo a mais lhe est sendo oferecido, e isso conta muitos pontos na sua preferncia. Finalmente, o nvel do produto potencial, relacionado dimenso potencial do cliente. Aqui est tudo aquilo que ainda pode vir a ser feito pelo cliente mas que ainda no existe de fato. o desafio cotidiano que o mercado impe s organizaes no sentido de serem criativas na conquista e manuteno de clientes.

ASSISTNCIA TCNICA TELEMARKETING EMBALAGEM BENEFCIO BSICO

PRODUTO GENRICO DIMENSO GENRICA PRODUTO TANGVEL DIMENSO SENSORIAL PRODUTO AMPLIADO DIMENSO ADICIONAL PRODUTO POTENCIAL DIMENSO POTENCIAL

GARANTIA COR INSTALAO

MARCA DESIGN ESTILO ENTREGA A DOMICLIO SERVIOS EXTRAS

CRDITO

NVEIS/DIMENSES DO PRODUTO

Vamos nos concentrar na importncia da ampliao e diferenciao dos produtos atravs dos servios ps-venda. 2. O RETRATO DOS SERVIOS PS-VENDA NO BRASIL

Quem no tem uma histria de decepo com servios ps-venda pr contar? Quem ainda no pronunciou a frase: Na hora de vender, prometem tudo; depois... ? O PROCON, principal entidade de defesa do consumidor ligada Secretaria Estadual de Justia e Cidadania de So Paulo, recebeu 300.000 reclamaes no ano de 1996. Isso d uma mdia de 25.000 casos por ms (Folha de SP, 29/01/97). So brigas contra fabricantes de produtos e servios, pblicos e privados, e sempre depois da compra. Veja no grfico abaixo as reclamaes de 1996, distribudas por rea.

Sade 20%

Financeiro 9% Residencial 9% Alimentcios 1%

Servios 24%

Produtos 37%

Fonte: Jornal Folha de So Paulo, 20 caderno - Folha Dinheiro, quarta-feira, 29/01/97, pg. 1.

Anualmente, o PROCON obrigado, por lei, a divulgar a temida relao das empresas com mais reclamaes na entidade. No ano passado, 4.685 empresas foram denunciadas, um crescimento de 113% em relao a 1995. A lista inclui algumas grandes e bem conhecidas empresas como Golden Cross e Telesp (Folha de SP, 29/01/97), e alguns fabricantes de automveis como FIAT, General Motors, Volkswagen e Ford (Folha de SP, 02/02/97), como pode ser visto no quadro abaixo.
58 85 38 70 Solucionados VW 23 35 50 100 34 64 Reclamaes

FIAT

GM

Ford 0

Fonte: Jornal Folha de So Paulo, 60 caderno - Sua Vez, domingo, 02/02/97, pg 6-2.

Se por um lado esses dados demonstram que o consumidor brasileiro no est to passivo na defesa de seus direitos, por outro demonstram que as empresas brasileiras, na sua maioria, no esto muito preocupadas em atender as expectativas dos seus consumidores depois que esses adquirem seus produtos. Para elas, o que acontece depois da compra no merece tanta ateno. O marketing de conquista e promoo continua dominando, enquanto atividades de servios so subempregadas, colocadas em nveis inferiores, vistas estritamente como centros de custos e tidas como secundrias na estratgia empresarial competitiva. medida que amadurecemos em uma sociedade mais mvel, industrializada e tecnocrtica, surge uma distino entre a venda e as atividades ps-venda... Relegamos a segunda metade da venda a departamentos de reclamaes, de servios e de garantias (VAVRA, 1993). O que os empresrios parecem no perceber que so exatamente os servios, o grande diferencial de um negcio. A diferenciao de produtos e empresas na mente do consumidor geralmente fraca. Os servios que so lembrados e comentados, sejam eles bons ou ruins. As imagens positivas de confiana, familiaridade e bons servios que determinam a preferncia do consumidor. Algumas empresas j tm programas formais destinados a realar as relaes com seus clientes, disponibilizando at linhas gratuitas 0800 como canal de expresso do cliente. Nesses programas de telemarketing, elas podem agir de forma ativa ou receptiva. Nos programas em que a empresa participa ativamente, ela busca seu cliente, antes que este o faa, para saber o seu nvel de satisfao com o produto adquirido ou o servio contratado. Nesse caso, a empresa costuma ter um padro mais eficaz de servio ps-venda e at encanta mais o cliente. As que atuam de forma receptiva, ficam esperando as chamadas dos clientes. Essa modalidade, embora seja a mais usada, exige da empresa muita habilidade na recepo das mensagens e nas solues dos problemas, o que s vezes no ocorre. Um outro fator que requer das empresas fabricantes maior ateno na administrao dos servios aps a venda dos seus produtos a multiplicao dos canais de distribuio e, principalmente, dos intermedirios. medida que cresce a distncia entre o fornecedor e o cliente final, o controle das empresas produtoras sobre as condies de venda de seus produtos e da oferta do servio ps-venda diminui. Os fabricantes mais atentos movimentam-se em direo a seus usurios finais, mas, na maioria das vezes, essa distncia permite aos fabricantes menos market-oriented diminurem seu sentimento de obrigao em relao aos seus clientes, bem como justificar psicologicamente a maneira como eles so (mal) tratados. Levitt (1985) afirma que vender manter um relacionamento. E preciso ateno especial ao que caracteriza singularmente um relacionamento: o tempo. A esse respeito, a teoria econmica de oferta e procura totalmente falsa. Ela presume que o trabalho do sistema econmico pouco depende do tempo e ignora as interaes humanas - uma transao de vendas instantnea, isolada, que se consuma na interseo de oferta e demanda. Isso nunca foi assim. E o cada vez menos medida que se intensificam a complexidade crescente do produto e as interdependncias das instituies do sistema industrial. Um cliente satisfeito gera muitos novos clientes. Da mesma forma, um cliente insatisfeito tira da empresa clientes potenciais e, em alguns, casos, j efetivos. Deve-se, portanto, aumentar os esforos da companhia para os clientes existentes. Eles demonstram alto grau de lealdade quando compram pela segunda vez, por nenhuma outra razo maior do familiaridade e prazer (Coopers & Lybrand 1992).

3. O MARKETING PS-VENDA Quando a organizao objetiva, principalmente, a conquista de novos clientes, os clientes atuais, freqentemente so negligenciados. Assume-se que o apoio ou patrocnio dos clientes atuais permanece. Seu valor para a empresa esquecido; sua contribuio para o lucro dada como certa. Presume-se que sua satisfao continua. A organizao falha em sua manuteno. E quando esses clientes deixam de ser fiis, suas mudanas de preferncia so justificadas racionalmente pela empresa: no podemos agradar a todos (VAVRA, 1993). Essa, no entanto, uma viso mope da realidade. Estudos econmicos mostram que o valor de um cliente para uma empresa aumenta e seus custos caem durante a sua permanncia com ela. medida que as compras de um cliente aumentam, os custos operacionais da empresa declinam. Assim que a empresa ganha mais confiana no cliente deve passar a atend-lo melhor. No decorrer do tempo, medida que o cliente comea a confiar nos servios que recebe, fica mais disposto a comprar na empresa, evitando comprar em outros locais com caractersticas e polticas desconhecidas. Existem, ainda, outros benefcios menos concretos de se manter clientes. Por exemplo, eles proporcionam propaganda gratuita. A comunicao boca a boca, muitas vezes, mais eficaz do que a propaganda paga. Por todas essas razes a luta da empresa deve ser no apenas aumentar o nmero de clientes mas aumentar as vendas por clientes pois o valor real de um cliente permanece durante toda sua vida com a empresa. O cuidado e a ateno da empresa em manter seus clientes hoje denominado after marketing (marketing ps-venda) ou marketing de relacionamento porque aplica princpios de marketing aos clientes aps eles terem comprado bens ou servios de uma empresa. O marketing ps-venda tem como objetivos (VAVRA, 1993): manter clientes satisfeitos aps a compra. aumentar a probabilidade de os clientes atuais comprarem novamente o produto ou a marca da mesma empresa em futuras ocasies. aumentar a probabilidade de que os clientes atuais compraro outros produtos da mesma empresa (um produto ou linha de produtos complementares) em vez de procurarem um concorrentes quando necessitarem de tais produtos. reconhecimento dos clientes como indivduos deixar os clientes conscientes de que esto sendo bem cuidados. Para atingir esses objetivos, o marketing ps-venda manifestado em muitas diferentes atividades de marketing, todas elas enfocadas em clientes atuais (VAVRA, 1993): identificao da base de clientes pesquisa para conhecimento de suas necessidades e expectativas mensurao repetida da extenso da satisfao dos clientes pelos produtos ou servios atuais. fornecimento de canais de comunicao amplos demonstrao ativa de sentimentos de reconhecimento a eles. Berry & Parassuraman (1992) chamam os servios ps-venda gerados por reclamaes de clientes de situaes de recuperao do servio e afirmam que so oportunidades de ouro para exceder as expectativas dos clientes. Thomas R. Elsman, administrador de planejamento estratgico da diviso de servio para o cliente da DuPont, explica isso muito bem: Conforme forem surgindo as emergncias e as queixas, trate-as

com empatia e determinao, pois um servio notvel nessa rea ser encarado como o quilmetro extra e pode transformar uma coisa negativa em positiva. Mesmo assim, muitas empresas esto mal equipadas para serem excelentes na recuperao do servio. A recuperao do servio um momento que exige da empresa muita dedicao, principalmente porque, em geral, os clientes tendem a ter maiores expectativas e menos tolerncia durante a recuperao do servio do que durante os servios de rotina. Sua prxima venda, prxima idia, prximo sucesso dependem muito dos seus relacionamentos externos. Um bom relacionamento um ativo importante. Podemos investir em relacionamentos e nos servir deles. Fazemos tudo isso, porm raramente o percebemos e quase nunca administramos o relacionamento. E, no entanto, o bem mais precioso de uma empresa est em suas relaes. No se trata de quem voc conhece, mas como voc conhecido deles. Esta uma funo da natureza do seu relacionamento com eles, e depende de como esse relacionamento foi administrado(LEVITT, 1985).

4. ORIENTANDO A EMPRESA PARA UM RELACIONAMENTO PS-VENDA

O professor Theodore Levitt (1985), analisando a administrao do relacionamento entre fabricante e consumidor faz uma analogia interessante. Para ele, a venda consuma o namoro. Depois comea o casamento. O quanto o casamento tem de bom depende do quo bem o relacionamento administrado pela empresa. Isso determina se haver negcios continuados e se sero expandidos, ou haver problemas e divrcio. Em outras palavras, se aumentam os custos ou os lucros. Em alguns casos o divrcio impossvel, como quando uma grande obra de construo ou instalao est em andamento. O que resta um casamento cheio de encargos e caro, que macula a reputao do fabricante e do vendedor. As empresas podem evitar problemas e realar sua posio reconhecendo, logo de incio, a necessidade de administrar seu relacionamento com os clientes. Para o vendedor, a venda o fim de um processo, para o comprador o incio. Essa viso exige da empresa nova orientao e nova estratgia. O marketing tradicional, por si s, j no suficiente. A estratgia de servios pode ser considerada a essncia de uma estratgia de diferenciao de produtos. Mas para ser bem sucedida preciso que ela esteja includa na cultura da organizao. O treinamento contnuo importante para proporcionar a cultura e as habilidades necessrias para que todos os esforos da organizao sejam customer focused. Os funcionrios devem aprender porque importante mudar e como reconhecer a excelncia dos servios. O treinamento deve ocorrer em todos os nveis e para todas as funes da empresa e prover um conhecimento detalhado das necessidades dos clientes (MASON & MAYER, 1993). Segundo Vavra (1993), algumas das razes mais comuns que levam os clientes a abandonar uma empresa, so as seguintes: q insatisfao com o produto, entrega, instalao, servios ou preo. Mesmo que um cliente aceite desculpa por atraso na entrega, embalagem inadequada, at por receber produtos de qualidade inferior, improvvel que no mundo competitivo de hoje ele permanea leal em face das situaes acima. q dificuldade de lidar com reclamaes. Essa uma situao em que um nico incidente pode levar um cliente a abandonar a empresa. Se um cliente sente que sua reclamao foi ignorada, minimizada ou mal solucionada, existem chances de que ele procure outro

fornecedor. Quaisquer desentendimentos com os vendedores aumenta, substancialmente a possibilidade de se perder um cliente. q desaprovao de mudanas. Os relacionamentos com clientes so vulnerveis a qualquer mudana em preo, polticas ou vendedores. Alguns clientes podem ficar to irritados que param de comprar imediatamente. q insatisfao com o tratamento. Freqentemente, os clientes atuais no recebem a ateno e cortesia que merecem. Sua familiaridade leva-os a serem tratados de maneira imprpria (freqentemente rude). Esse um erro capital - todos os clientes devem ser tratados com igual respeito. q novos funcionrios ou novas polticas da empresa. Mudanas na situao da empresa pode romper seus relacionamento com o cliente, sem que ela tenha cometido qualquer falha. A melhor defesa ficar alerta a tais possibilidades e tentar antecipar e neutralizar seus impactos. Nenhum cliente, no importa sua fidelidade, est garantido alm do ltimo pedido que assinou. O concorrente est sempre alerta e, s vezes, leva embora um cliente. A empresa deve estar atenta, internalizar-se para reforar seus pontos fortes e vencer seus pontos fracos, mas sem nunca perder de vista o ambiente externo pois fora onde esto as coisas que no se pode mudar, inclusive os clientes, aqueles que pagam as contas e ditam as regras.

5. CONSIDERAES FINAIS

O setor de servios da economia no compreende apenas as chamadas empresas de servios, tais como bancos, companhias de aviao e firmas especializadas. Inclui, isto sim, toda a abundncia de servios ligados a produtos, fornecidos pelas indstrias, e os servios ligados a vendas, fornecidos pelos varejistas . Portanto, o servio ao cliente deve deixar de ser arbitrrio e passar a ser conscientemente tratado como fabricao no campo. Quando isso ocorrer, ele ser alvo da mesma ateno cuidadosa que a fabricao de produtos recebe. Ser cuidadosamente planejado, controlado, automatizado quando possvel, verificado no que diz respeito qualidade e regularmente examinado para fins de melhora de desempenho e observao das relaes do fregus. E o que mais importante, os mesmos mtodos tecnolgicos e de economia de mo de obra que agora florescem nas operaes de produo comearo a ter oportunidades no servio ao cliente e nas empresas que vendem servios (LEVITT, 1972). Servir bem mais do que atender bem. Atender bem receber bem o cliente, deix-lo vontade para fazer suas queixas e reclamaes. Servir bem dar solues rpidas e timas aos problemas apresentados. dispor de meios de fazer o cliente sentir-se satisfeito, mesmo que, em alguns casos, tenha que esperar um pouco para ver seu problema resolvido. Servir oferecer servios adequados s expectativas do cliente, pois so expectativas, e no coisas, o que as pessoas compram. O objetivo cumprir as expectativas do cliente, de modo a ganhar sua lealdade e, dessa forma, a clientela continuada, preferivelmente a um nvel de satisfao que se refletir em lucro acima da mdia. Quanto mais tecnologicamente sofisticado for o produto (automvel e computador, por exemplo) mais suas vendas dependem da qualidade dos servios que o acompanham. O

comprador de maquinaria automatizada, diferentemente do comprador no mercado de miudezas, no vai para casa com sua compra a todo risco. Ele espera servios de instalao, auxlio nas aplicaes, peas, reparos e manuteno no ps-compra, desenvolvimentos posteriores e P&D da firma vendedora, como suporte s necessidades do comprador de permanecer competitivo sob todos os aspectos (LEVITT, 1985). verdade que nem mesmo um bom servio ao cliente ser capaz de suprir as falhas organizacionais de uma empresa inadequada aos desafios da atualidade, nem de tornar bom um produto ruim. Mas no resta dvida que um bom produto pode tornar-se mais competitivo se for acompanhado de um bom servio ao cliente.

BIBLIOGRAFIA

1- ALBRECHT, Karl. Revoluo nos servios: como as empresas podem revolucionar a maneira de tratar os seus clientes. 3a. edio.Livraria Pioneira Editora, So Paulo, 1992. 2- BERRY, Leonard L. & PARASURAMAN, A. Servios de marketing competindo atravs da qualidade. Maltese-Norma, So Paulo, 1992. 3- COBRA, Marcos e RANGEL, Alexandre. O diferencial estratgico: a qualidade dos servios. Mercado Global, 3o trim. 92/No 87, ps. 16-18. 4- Coopers & Lybrand Deloitte. The discerning consumer - myth or reality. A study of consumer behaviour and its strategic implications for Retail Financial Service. Texto de Solutions for Business da London Business School. London, England, 1992, ps. 1-20. 5- _____________ Comprando Problemas. Veja, 5 de abril, 1995, ps. 92-93. 6- _____________Empresas minimizam queixas do PROCON. Jornal Folha de So Paulo, 20 caderno - Folha Dinheiro, quarta-feira, 29/01/97, pg. 2-6. 7- _____________FIAT lidera reclamaes no PROCON. Jornal Folha de So Paulo, 60 caderno - Sua Vez, domingo, 02/02/97, pg 6-2. 8- LEVITT, Theodore. Mtodos de linha de produo aplicados ao fornecimento de servios, 1972. in: As idias que revolucionaram a Administrao - Prmio McKinsey Biblioteca de Administrao de Empresas, Ed. Abril, So Paulo, 1972, ps. 57-66. 9- LEVITT, Theodore. A imaginao de marketing. Atlas, So Paulo, 1985. 10-____________ Mudanas exigem cautela. Pequenas empresa grandes negcios.AnoV, no 50, maro/93, pg. 28.

11- PAULINA, Iracy. Este o defensor nmero 1 dos consumidores. Veja SP, 1o de setembro, 1993, ps. 10-13. 12- SCHNEIDER, Luciana. Convnios Mdicos Lideram Reclamaes. Jornal Folha de So Paulo, 20 caderno - Folha Dinheiro, quarta-feira, 29/01/97, pg. 1. 13- VAVRA, Terry G. Marketing de Relacionamento - after marketing. Atlas, So Paulo, 1993.