Afcop Casebook French

LES RSULTATS
DE DVELOPPEMENT
GESTION AXE SUR
Regards sur lAfrique
La Communaut Africaine de Pratiques sur la Gestion axe sur les Rsultats de Dveloppement
Recueil de lAfCoP 2010
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www.afcop-grd.org
GRD
Table des matires

Avant-propos Introduction Discussions dtudes de cas
1. Lauto-valuation des capacits de ladministration publique : Le processus CAP-Scan au Niger Seydou Yay Gestion axe sur les rsultats en matire denvironnement la Division du PNUE charge de la coordination du Fonds pour lenvironnement mondial Rosa Muraguri-Mwololo Allier le Suivi-Evaluation, la gestion des savoirs et la communication Madagascar Jos C. Ravelonandro, Benoit Thierry Gestion axe sur les rsultats de dveloppement au sein de lAgence sud-africaine de scurit sociale Ledule Bosch
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Etudes de cas
5. Le tableau de bord de la performance publique en Sierra Leone Sheka Bangura De lexprimentation la gnralisation : la rforme budgtaire du Maroc Mohammed Haddad Programme de gestion intgre axe sur les rsultats au Zimbabwe Solomon Mhlanga Lthiopie et la stratgie nationale de dveloppement de la statistique (SNDS) Tamirat Yacob, Yakob Mudesir Prparer la dcentralisation par le bas : lapport du PNGT2 en matire de capital social et de gouvernance locale au Burkina Faso Claude Bationo Begnadehi, Mouhamed Drabo, Hamidou Tiendrbogo 37
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Avant-propos
Des institutions solides et efficaces reprsentent des lments indispensables lobtention de rsultats durables en matire de dveloppement en Afrique. Cest dans cette optique que les membres de la Communaut Africaine de Pratiques (AfCoP) sur la gestion axe sur les rsultats de dveloppement (GRD) sefforcent dorienter davantage leurs organisations vers les rsultats. Des dirigeants nationaux de partout en Afrique font uvre de pionniers en matire de GRD et consacrent des efforts considrables ladoption grande chelle de cette dmarche. Les tudes de cas publies dans le prsent ouvrage constituent la concrtisation de cet engagement. Au cours des trois dernires annes, lAfCoP a mobilis plus de mille praticiens en matire de rsultats issus des quatre coins du continent. Non seulement ils ont mis en commun des ides, des dfis et des solutions concernant la GRD, mais ont aussi fait part de leur volont de changement aux gouvernements africains et aux acteurs du dveloppement. Les activits dchange des savoirs dans la communaut ont permis de diffuser les principes grande chelle et de faire en sorte quils soient davantage pris en compte. Cette publication reprsente un pas en avant pour les praticiens, car elle dmontre les moyens dlaborer des stratgies efficaces lchelle des pays. Les mthodologies et les stratgies tant dsormais aisment accessibles, il convient prsent dapporter des changements concrets par la mise en uvre de politiques. Cette publication montre quil est essentiel que les porteurs de projet adhrent sa vision en vue dobtenir de meilleurs rsultats. tant donn que cet aspect essentiel tout effort de dveloppement manque trop souvent dans les contextes africains, les auteurs proposent des dmarches concrtes pour pallier cette lacune au moyen de processus participatifs et du renforcement de la capacit. Loin de constituer des modles types reproduire, ces tudes de cas visent servir de feuilles de route aux praticiens, qui pourront les utiliser pour laborer leurs stratgies et les adapter la situation particulire de leur pays. Nous devons faire preuve de souplesse et dinnovation en appliquant ces mthodes en vue dobtenir des rsultats tangibles et de rpondre ainsi aux attentes des citoyens africains qui souhaitent voir les plus grandes ralisations possible tout en tant tenus au courant des ressources utilises. Nous esprons que cette publication sera utile dans le travail quotidien de nombreux praticiens de la GRD en Afrique, qui sefforcent dobtenir des rsultats mesurables afin dradiquer la pauvret. Notre optimisme na jamais t aussi grand que maintenant, au moment o les gouvernements se montrent de plus en plus dtermins mettre leurs pays sur les rails de la GRD. Toutefois, les obstacles surmonter restent nombreux, et il y a lieu de renforcer la capacit en GRD. LAfCoP et ses sections nationales continueront certainement de jouer un rle de premier plan dans lobtention de meilleurs rsultats pour lAfrique.
Abdou Karim Lo, Sngal, Co-Prsident du Comit de Gestion de lAfCoP
Devendra Parsad Ruhee, Maurice, Co-Prsident du Comit de Gestion de lAfCoP
Introduction
Les organisations de partout en Afrique ont de plus en plus recours aux principes de la gestion axe sur les rsultats de dveloppement (GRD) pour mettre en uvre leurs programmes. Elles adaptent ces outils leur propre environnement en liant les stratgies aux rsultats dans le cadre dun processus intgr, rpondant ainsi la demande des citoyens africains souhaitant obtenir davantage de renseignements sur rsultats des programmes. Les membres de la Communaut Africaine de Pratiques (AfCoP) sur la GRD tiennent mettre en vidence cette nouvelle tendance aux institutions plus axes sur les rsultats. Les tudes de cas prsentes ici sont un aperu des transformations en cours dans le domaine de la GRD en Afrique. La GRD englobe cinq domaines : leadership, suivi et valuation, redevabilit et partenariats, planification et budgtisation, et capacit statistique. Ces lments ont pour effet combin de faire en sorte que les responsables se fondent sur des donnes factuelles pour prendre des dcisions et que les acteurs du dveloppement soient en mesure de faire le suivi des progrs accomplis. Pour les gouvernements, la GRD consiste non seulement livrer des produits, mais produire des ralisations concrtes. Cette publication se veut un retour la ralit quant la faon dobtenir de meilleurs rsultats dans un contexte socioconomique africain donn.
Adhsion
Les tudes de cas soulignent que pour obtenir un rel changement dans toute organisation, il est ncessaire de mobiliser le personnel tous les niveaux et de lui donner les moyens dagir sur la vision globale, et non pas seulement sur les aspects techniques. Ces tudes de cas ont russi ce point de vue, montrant quil est tout fait possible dobtenir une forte adhsion un projet en Afrique. Les tudes de cas vont mme plus loin en harmonisant le processus dobtention de rsultats chaque niveau de la gestion. Les hauts dirigeants et responsables ont prconis la volont de changement au niveau suprieur de ladministration publique, souvent avec lappui des lus. Leurs directives sont ensuite transmises aux niveaux infrieurs par des processus participatifs et le renforcement de la capacit. Le personnel sur le terrain veille alors ce que les objectifs dfinis par les hauts dirigeants sappliquent son contexte et soient donc plus mme dvaluer les rsultats. Comme ces tudes de cas le soulignent, une double dmarche du sommet la base et de la base au sommet est souvent ncessaire ladhsion de tous les acteurs. Ladhsion est certes particulirement importante pour les dirigeants sur qui repose, en fin de compte, lobligation des rsultats, mais les reprsentants de la fonction publique doivent aussi comprendre pourquoi ils sont tenus dobtenir des rsultats et den rendre compte. Les processus participatifs constituent un moyen efficace pour obtenir les points de vue des reprsentants locaux de la fonction publique et permettre ceux ci de discuter de leurs rles et responsabilits. La dtermination dobjectifs individuels pour chaque praticien et la ncessit de disposer de comptences essentielles constituent deux mesures dincitation efficaces pour lamlioration des rsultats, une fois le renforcement initial des capacits ralis.
Les dfis poss dans les contextes africains

Les neuf tudes de cas prsentent un large ventail dexpriences uniques chaque pays. Toutefois, il appartient au gouvernement de dfinir sa propre dmarche pour le renforcement des capacits et des systmes de GRD. Certes, les dfis que les gouvernements africains doivent relever pour renforcer les ressources en GRD varient dun pays lautre, mais lon retrouve les trois tendances ci-aprs dans nombre dentre eux : Le renforcement des capacits dans le secteur public est au premier rang des priorits, car les systmes trs complexes sont vous lchec en labsence de personnes qualifies pour les grer. Les administrations publiques ont du mal recruter et maintenir en poste des personnes possdant les qualifications requises au sein de leur effectif. Cette situation oblige les gouvernements laborer des mesures dincitation pour motiver le personnel et lui fournir la formation ncessaire. La volont politique damener les gouvernements adopter une dmarche axe sur les rsultats est indispensable. Les leaders nationaux de la GRD sont tenus de plaider pour une rorientation dans ce sens et de dfier le statu quo. Cette rorientation rencontre souvent de la rsistance de nombreux niveaux de ladministration. Un dlai suffisant est ncessaire pour permettre aux gouvernements dadopter des mthodes de gestion axes sur les rsultats et damliorer leur rendement. Ce processus ne peut se produire du jour au lendemain. Il faut investir plusieurs annes et des ressources pour mettre en place des systmes efficaces de GRD. Les initiatives prises dans un premier temps titre exprimental permettent de mettre en vidence la valeur ajoute de ces pratiques.
Un outil pour les praticiens africains de la GRD

Cette publication est avant tout destine aux praticiens de la GRD et des services publics. Les tudes de cas sont des outils que les gestionnaires doivent adapter leurs programmes et leurs besoins. Bien quune comprhension pralable des dfis auxquels sont confrontes les administrations publiques des pays en dveloppement soit utile, aucune connaissance particulire nest ncessaire pour tirer le meilleur parti de ces tudes de cas. Cette publication permettra aux lecteurs de mieux comprendre comment apporter le changement dans leurs organisations de dveloppement. Ce document est aussi destin aux acteurs intresss par lamlioration des rsultats en Afrique. Les citoyens, les parlementaires, ainsi que les personnes travaillant dans le secteur priv, les milieux universitaires et les organismes donateurs dcouvriront des tudes de cas convaincantes qui guideront leurs travaux dans le domaine de la gestion du rendement.
Processus de promotion de lapprentissage panafricain en ligne

Lors de la deuxime assemble annuelle de lAfCoP tenue en 2008 Maurice, les membres, et plus prcisment le Comit de gestion, ont soulign la ncessit dlaborer et de publier un recueil sur la GRD en Afrique afin de contribuer la mission de lAfCoP Ils ont . manifest leur intrt tirer des leons dtudes de cas qui refltent la mosaque de la GRD dans des contextes africains et ont propos cet effet de mettre pleinement profit lefficace plateforme en ligne de lAfCoP . ce jour, les tudes de cas figurant dans les documents sur la GRD taient labores par les auteurs et publies uniquement sous forme imprime. Six tudes de cas de cette publication illustrent au mieux cette pratique : elles ont t soit prsentes pour la premire fois en 2008 Maurice, soit slectionnes parmi des tudes de cas soumises la suite dun appel propositions adress aux membres de lAfCoP Le Comit de gestion de lAfCoP a approuv un ensemble de critres pour la slection des tudes de cas et les directives pour . leur laboration. Toutefois, cette premire dition du recueil de lAfCoP sur la GRD innove en mettant pleinement profit les avantages de la plateforme en ligne de lAfCoP Quatre des tudes de cas publies ont dabord t labores au moyen des changes dopinions en ligne. Sur une . priode de trois mois en 2009, les auteurs ont discut de manire informelle avec les membres de lAfCoP et reu des commentaires, des questions et des suggestions sur leurs tudes de cas. Ils ont publi des exposs, des cartes de leurs projets et des photos de leur lieu de travail afin de donner un caractre plus vivant ltude. Grce leur extraordinaire volont dassocier dautres membres de lAfCoP leurs travaux, les auteurs ont relev des dfis technologiques, en particulier dans les pays o les liaisons sont trs limites. De mme, ils ont acquis un ensemble de comptences ncessaires pour faciliter les changes dides en ligne et ont rgulirement assur le suivi avec les membres. Les versions imprimes mettent cet effort en vidence et ont t rvises pour cibler davantage les questions de GRD et en faciliter la lecture. Toutefois, le ton et la passion des auteurs pour lobtention de meilleurs rsultats ont t prservs dans la reformulation de leurs changes dides.
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Remerciements
La prsente publication est le fruit dune collaboration et dune discussion dynamiques entre les membres de lAfCoP Elle a t coor. donne par le Secrtariat de lAfCoP (Hannah Cooper, Daphne Leger, Cyril Blet and Sheila Daunt), situ la Banque mondiale, avec les conseils des 24 membres du Comit de gestion de lAfCoP . Les coordinateurs de cette publication tiennent remercier ses partenaires dvous, plus particulirement les auteurs des tudes de cas : Sheka Bangura, Claude Bationo Begnadehi, Ledule Bosch, Mouhamed Drabo, Mohammed Haddad, Solomon Mhlanga, Yacob Mudesir, Rosa Muraguri-Mwololo, Jos C. Ravelonandro, Benot Thierry, Hamidou Tiendrbogo, Tamirat Yacob, Seydou Yay. Les auteurs des tudes de cas labores en ligne mritent dtre remercis tout particulirement pour leur habilet surmonter les obstacles techniques et faciliter un dialogue vivant, ce qui rend cet ouvrage si unique. Les coordinateurs sont reconnaissants de la gnreuse participation et des conseils de nombreux collgues, en particulier Aysegul AkinKarasapan, Gisu Mohadjer, Nadeem Mohammed, Mohamed Khatouri, Gail Richardson, Ingwell Kuil, Robert T. Schreiber, Elizabeth Ashbourne, Ronald Weber et Dick van Blitterswijk. Tous les auteurs des tudes de cas sont des membres de lAfCoP avec qui il est possible de communiquer par la plateforme en ligne de lAfCoP : www.afcop-grd.org
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Lauto-valuation des capacits de ladministration publique : le processus CAP-Scan au Niger
Modalits du diagnostic de ladministration publique

Seydou Yay
Lvaluation systmatique des capacits en gestion axe sur les rsultats de dveloppement, appele CAP-Scan sous son acronyme anglais, est un cadre analytique et un processus participatif visant valuer et renforcer les capacits en Gestion axe sur les Rsultats de Dveloppement (GRD). En 2008, le Niger a choisi de suivre cette dmarche pour apprcier ses capacits et laborer un plan daction de renforcement des capacits. Par sa mthode fonde sur une auto-valuation des capacits de ladministration, cet outil dgage clairement les forces et les faiblesses dun pays en matire de capacits. Il permet de dfinir les priorits de dveloppement et des mesures concrtes rpondant aux besoins ainsi dtermins. Lauto-valuation consiste pour chaque service de ladministration dterminer par lui-mme le degr de dveloppement de ses capacits selon une chelle comportant quatre grands stades : conscience, exprimentation, transition et mise en uvre prenne. Le diagnostic de ladministration est ralis suivant les cinq piliers de la GRD : leadership, suivi et valuation (S E), redevabilit et partenariats, planification et budgtisation, et capacit statistique. La mise en uvre du CAP-Scan au Niger sinscrit la suite des efforts continus du gouvernement visant ancrer la GRD dans ses politiques publiques, notamment par la cration au sein de chaque ministre de structures responsables de la programmation et de lvaluation, et ladaptation du processus de S-E de la Stratgie de dveloppement acclr et de rduction de la pauvret 2008-2012 (SDRP). Le Niger est galement lun des pays ayant mis en place une Communaut nationale de praticiens de la GRD, la CoP-Niger. Nous tudierons plus particulirement comment le primtre de lvaluation a t dfini par lquipe de la Direction gnrale de lvaluation des programmes de dveloppement (DGEPD) du ministre de lconomie et des Finances responsable de la coordination du CAP-Scan, les rsultats rvls par le CAP-Scan, les mesures planifies pour rpondre ce diagnostic et leur mise en uvre. Cet exercice sest droul au Niger selon les trois tapes suivantes : 9 au 16 mars 2009 : achvement de lensemble des travaux prparatoires, dont la validation du primtre de lanalyse, la finalisation de la liste des participants et ladaptation du cadre danalyse au contexte nigrien. 17 mars au 17 avril 2009 : tenue de runions par dpartement ministriel visant le recueil de commentaires sur le cadre danalyse et la ralisation de lauto-valuation en groupe restreint. 21 au 23 avril 2009 : tenue dun atelier intersectoriel runissant de hauts cadres de ladministration, dont les objectifs taient les suivants i) terminer lauto-valuation CAP Scan en groupe complet, ii) analyser les rsultats pour btir une premire vision des priorits daction, iii) dfinir les priorits daction de renforcement des capacits de GRD, iv) tablir une vision commune des priorits avec les secrtaires gnraux des ministres, v) laborer un plan daction, vi) dfinir les prochaines tapes et le suivi aprs CAP-Scan.
Seydou Yay est le directeur gnral de lvaluation des programmes de dveloppement du ministre de lconomie et des Finances du Niger. Il est membre du Comit de gestion de lAfCoP . Commentators
Gado, Boureima Niger Facilitateur CAP-Scan au Niger Hachem, Samer Tunisie Facilitateur CAP-Scan au Niger, en poste la Banque africaine de dveloppement Houndonougbo, Paul Bnin Consultant en dveloppement Jobin, Denis Canada Vice-prsident de lInternational Development Evaluation Association (IDEAS) 2006-2009 Lo, Abdou Karim Sngal Dlgu la Dlgation la Rforme de lEtat et lAssistance Technique (DREAT), Co-Prsident du Comit de gestion de lAfCoP Ould Dahi, Abdel Aziz Mauritanie Directeur gnral de la Caisse Nationale dAssurance Maladie,facilitateur CAP-Scan en Mauritanie et au Sngal Membre du Comit de gestion de lAfCoP
Paul Houndonougbo
Au stade actuel, je serais curieux den savoir plus sur les points suivants : Quelles difficults avez-vous rencontres dans la ralisation des premires activits ? Quelles taient selon vous les capacits du Niger en matire de gestion budgtaire ?
Seydou Yay
En ralit, nous navons pas rencontr de problmes pour le moment puisquil sagit de ltape de la conception. Nous avons plutt reu des encouragements de la part des secrtaires gnraux des ministres. En ce qui concerne la culture en matire de gestion des finances publiques, nous sommes encore dans la conception ancienne axe sur les moyens comme dans la plupart des pays dAfrique francophones. Les rformes actuelles orientant la gestion des finances publiques vers les rsultats permettent de rendre la dpense plus efficace et de la cibler sur les bnficiaires. Toutefois, leur russite exige un leadership fort de la part des autorits politiques et des responsables des Finances. Je pensais au dpart que sur certaines dimensions le Niger tait en avance ; lapplication du CAP-Scan a rvl le contraire. Le plan daction labor vise corriger certaines des faiblesses cernes.
Lquipe responsable du processus du CAPScan au Niger Tout effort visant dvelopper la capacit du secteur public grer en vue dobtenir des rsultats doit commencer par une valuation des capacits existantes. Les diagnostics constituent une source dinformation dimportance pour renseigner les gouvernements sur ltat des systmes de GRD. la Table ronde sur la GRD tenue Hanoi en 2007, un certain nombre de pays ont exprim leur intrt lgard de lutilisation des outils dauto valuation des capacits de GRD. En rponse, la co-entreprise sur la GRD de lOCDE/CAD a rassembl des experts dagences de dveloppement qui ont partag leurs instruments dvaluation. En 2008, une quipe de consultants a examin ces instruments et a labor des questions cls pouvant tre utilises par les pays lors dune auto-valuation. Ils sont dsormais regroups sous un mme outil et une mthodologie unique, le CAP-Scan.
Dfinition du primtre de lvaluation

Seydou Yay
Bien souvent, il est important dadapter aux ralits locales les outils de GRD dfinis pour tre appliqus de faon standardise tout type de pays. Cest cette tche que nous avons dabord travaill pour dfinir le primtre du CAP-Scan au Niger. Fallait-il inclure lensemble de ladministration publique ? Un ministre en particulier ? Nous avons opt pour une solution intermdiaire, avant denvisager ventuellement une extension lensemble du gouvernement lors des prochaines itrations. Le primtre choisi pour lauto-valuation est bien cependant le champ complet de laction gouvernementale sans focalisation sur un secteur particulier. Deux institutions et pas moins de dix ministres ont t retenus. La Mauritanie et le Sngal ont galement fait un choix semblable, comme nous en avons discut avec les parties prenantes de ces pays par vidoconfrence le 2 juillet 2009. Notons que le critre principal du choix des ministres et institutions a t guid par les secteurs prioritaires de mise en uvre de la SDRP et de la Revue des dpenses publiques et de la responsabilit financire (PEMFAR sous son acronyme anglais) : sant, ducation, dveloppement rural, infrastructures routires. Les organismes de S-E du type de lInstitut national de la statistique ont aussi t pris en compte. Nous avons cependant choisi de ne pas faire participer les acteurs nappartenant pas ltat cette premire phase du CAP-Scan, mais comptons le faire davantage dans les tapes ultrieures du processus. Le risque li un primtre large est de masquer les faiblesses propres chaque secteur et dorienter laction vers la gnralit. Pour pallier ce risque, nous avons dabord valu les rsultats des trois premires runions sectorielles pour dcider sil convenait de rorienter ou non lapproche. Ce primtre fut finalement maintenu, car il offre une vision densemble sans toutefois masquer les diffrences de dveloppement de capacits lchelle de chaque organisation. Un point focal ou charg de liaison a t dsign au sein de chaque structure participante par le secrtaire gnral ou le responsable de lins-
Les pays peuvent employer le CAP-Scan pour dterminer et hirarchiser leurs besoins en GRD, lier ces besoins lagenda de dveloppement du pays et attribuer des rles et responsabilits aux intervenants concerns dans chaque domaine daction. Le CAP-Scan a t lanc en 2008 lors du troisime Forum de haut niveau sur lefficacit de laide Accra, au Ghana. Depuis lors, trois gouvernements ont utilis le CAP-Scan : la Mauritanie (juillet 2008), le Niger (avril 2009) et le Sngal (juin 2009). Deux principes essentiels ont dtermin le succs des valuations du CAP-Scan : linitiative tait conduite par la demande et les pays se sont appropri le processus et lont dirig.
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titution. Il sagit en fait dun fonctionnaire reprsentant son ministre lors des diffrentes tapes de lvaluation et servant galement de relais entre lquipe CAP-Scan et son ministre. la suite de cette tape, les facilitateurs ont rencontr les points focaux individuellement pour lorganisation des ateliers ministriels. Les contacts ont t maintenus jusqu latelier intersectoriel.
Paul Houndonougbo
Vous avez signal quil ntait pas ncessaire ce stade de faire participer toutes les institutions. Selon moi, il fallait que les participants soient reprsentatifs des acteurs de la vie politique, conomique et sociale. Aussi, la participation de la socit civile et des reprsentants du secteur priv me semblait-elle ncessaire. Elle aurait permis de mener le processus selon une approche participative toutes les tapes.
Samer Hachem
Il est clair que lapproche dauto-valuation prend encore plus de sens si le groupe est largi et si lapproche encourage la constitution de groupes les plus varis. Je pense pour ma part quil faut voir cette question sur le plan de la dure : sil est vrai quil a t dcid de procder une mise en uvre pilote auprs de groupes relativement restreints, lapproche CAP-Scan doit tre inscrite dans des cycles ditrations successives, linstar du dveloppement des capacits de GRD, qui est un processus de changement profond et long. Il faudra donc revoir de faon priodique le cadre danalyse, le groupe et les priorits en tirant les enseignements des cycles passs. Un largissement du groupe sinscrira donc naturellement dans le processus.
Abdel Aziz Ould Dahi

Jai un certain nombre dinterrogations rsultant de mon exprience de facilitateur de lexercice CAP-Scan au Sngal. Ne pensez-vous pas que les diffrents piliers du CAP-Scan devraient tre pondrs selon leur importance relative ? Autrement dit, les cinq piliers du CAP-Scan devraient ils avoir le mme degr dimportance dans un processus GRD ?
Samer Hachem
Cette question est trs importante, en particulier pour la phase dadaptation du cadre. Il ne faut pas perdre de vue en effet que le CAP-Scan est mis en uvre dans un contexte o un certain nombre de diagnostics ont dj t faits, en gnral en se concentrant sur des aspects plus prcis de la GRD, la capacit statistique par exemple. Lapproche en cinq piliers vient de la reconnaissance du fait quil est ncessaire de traiter le dveloppement des capacits GRD de faon systmique, les diffrentes dimensions interagissant de faon troite. Il faut reconnatre cependant quen fonction du contexte et des diagnostics dj effectus, lquipe peut moduler le poids des piliers de faon consacrer le temps limit de lexercice en priorit des aspects jusqualors moins connus, par exemple, mais il est difficile de proposer une rponse uniforme dans la mthodologie cette question avant tout contextuelle.
Seydou Yay
Vous avez raison de penser reconsidrer la pondration des piliers, mais je ne crois pas que ce soit si utile. Il ne sagit pas davoir une note globale du processus, mais de dterminer les niveaux de capacit de chaque pilier et de chaque dimension au sein de ces piliers afin de prendre des mesures. En pondrant, on risque domettre certaines questions. Prenons lexemple du pilier planification et budgtisation not 1.60 sur 4. La dimension cohrence du budget a reu une note de 2.20 sur 4 alors que la dimension participation des acteurs a seulement obtenu 1 sur 4. On le voit, pour amliorer les capacits de ce pilier, il convient de mettre davantage laccent sur la dimension ayant une note infrieure tout en essayant de maintenir, voire damliorer le score de la dimension recevant un score lev. Selon moi, cette mthode permet de prioriser les mesures prendre. Pour permettre la comparaison, cette mthode mapparait plus opportune, la pondration pouvant tre revue au cas par cas si ncessaire.
Raction de Samer Hachem

Ayant eu le privilge de faire partie des quipes ayant conduit la mise en uvre du CAP-Scan en Mauritanie et au Niger, je voudrais apporter un clairage sur loutil et lapproche. Un principe fondamental de lapproche CAP-Scan est lauto-valuation, fruit de la Dclaration de Paris qui insiste sur les principes dappropriation nationale et dutilisation des systmes nationaux. Lobjectivit de lapproche dauto-valuation des capacits de ladministration par ses acteurs est garante de la lgitimit de lexercice. Quatre stades de dveloppement des capacits en GRD (conscience, exprimentation, transition, mise en uvre), ou situations de rfrence, sont proposs pour valuer chaque dimension, ce qui canalise la diversit des opinions vers une description factuelle de la situation permettant de mieux se prononcer sur le niveau de capacit. La valeur et la richesse apportes par ce cadre ne doivent cependant pas masquer une difficult intrinsque la mise en uvre de lapproche, savoir son appropriation. En effet, le cadre dvaluation concentre un grand nombre dinformations et doit tre matris dans un temps relativement court par lensemble des participants pour que les discussions restent focalises. Cest pourquoi il importe dadapter le cadre au contexte du pays et de procder une valuation en deux tapes en tenant dabord des rencontres en petits groupes par ministre, puis une runion intersectorielle finale, lieu de confrontation des points de vue aboutissant lauto-valuation finale des capacits en GRD.
Rsultats du CAP-Scan
Envoi de Seydou Yay
Aprs avoir analys la prparation du CAP-Scan Niger, nous allons nous intresser aux rsultats de lauto-valuation des capacits du pays en GRD, en soulignant ainsi les points forts et les faiblesses de nos capacits en la matire. Lauto-valuation sest concentre sur les cinq piliers de la GRD. Chacun de ces piliers a t mesur sur une chelle de 1 4, correspondant aux grands stades de dveloppement de capacit : conscience, exprimentation, transition et mise en uvre prenne. Ce processus a rvl que les piliers ont reu une note allant de 1,50 2,50, avec une moyenne globale trs lgrement au dessus de 2, qui est le reflet des capacits oscillant entre exprimentation et transition. Ce rsultat, reproduit par piliers dans le tableau ci-contre, montre que les initiatives de renforcement de capacits du Niger sont encore envisages de faon isole, mais aboutissent de premiers changements significatifs. Les deux piliers les plus avancs sont redevabilit et partenariats et capacit statistique . Pour le premier, ce rsultat tmoigne de la mise en place dun solide dispositif institutionnel indpendant du contrle du gouvernement, en ce qui concerne les instances judiciaires, le Parlement ou les mdias. Pour le second, le rsultat dcoule des efforts de renforcement des capacits de la statistique, avec la cration notamment de lInstitut national de la statistique et dune politique nationale. La dernire revue nationale de la SDRP 2008-2012 a contribu produire ces rsultats trs levs et constitue une force du dispositif actuel. Cette valuation globalement positive ne doit cependant pas masquer certaines lacunes. Une premire faiblesse se situe dans les dimensions relatives aux facteurs humains ou culturels de la mise en uvre de la GRD dans le pilier leadership , la dlgation de lautorit au sein de ladministration et la gestion des ressources humaines se rvlant peu satisfaisantes. Enfin, on remarque galement des limites en ce qui a trait la budgtisation, encore largement axe sur les moyens et non sur les rsultats. Loin dtre la rgle, ces faiblesses ont dores et dj t surmontes par certains secteurs utilisant des pratiques plus avances, gnralisables au sein de lensemble de ladministration. Cest notamment le cas du secteur de la Sant, dont les capacits en GRD ont t largement renforces au cours de ces dernires annes. Ce secteur dispose dune politique dcline en un Plan de dveloppement sanitaire (PDS) orient vers la performance. Un systme de planification et un dispositif de S-E dcentraliss sous-tendent la mise en uvre du PDS. Des examens semestriels et annuels de S-E et de planification sont organiss avec la participation de tous les acteurs, y compris la socit civile et les Partenaires techniques et financiers (PTF). La programmation et le S-E se fondent sur des rsultats prcis assortis dindicateurs de performance, mesurant notamment la performance du personnel.
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Vous trouverez ci-dessous les graphiques reproduisant les notes de ladministration lors de lexercice du CAP-Scan au Niger, refltant ltat de ses capacits.
Moyenne par pilier

Leadership Suivi et valuation Redevabilit et partenariats Planification et budgtisation Capacit statistique 0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5 4.0
Rsultats pour trois piliers 1. Leadership

1.1 Engagement 1.2 Clart et articulation des orientations de dveloppement 1.3 Participation des acteurs non tatiques 1.4 Responsabilisation et delegation au niveau des cadres de lAdministration 1.5 Intgration de la dimension dcentralisation 1.6 Changement dans la gestion 1.7 Gestion des ressources humaines 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0
2. Suivi et valuation
2.1 Planification nationale oriente vers les rsultats de dveloppement 2.2 Capacit en suivi et valuation des Politiques publiques 2.3 Systme dinformation et outils daide la dcision 2.4 Systme de mesure de la satisfaction des usagers 2.5 Performance de ladministration oriente vers les rsultats de dveloppement 2.6 Harmonisation des demandes dinformations des PTF 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0
3. Planification et budgtisation
3.1 Cohrence du budget avec les priorits nationales 3.2 laboration budgtaire base sur les objectifs et les rsultats 3.3 Participation des acteurs non gouvernementaux la planification et llaboration budgtaire 3.4 Coordination interne dans le dpartement 3.5 Coordination inter-sectorielle 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0
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Raction dAbdou Karim Lo

Les rsultats de cet exercice dauto-valuation rvlent que le leadership est un pilier fondamental quil convient damliorer. Selon moi, lengagement et la volont politique des autorits sont dterminants dans la ralisation des progrs dans les autres domaines. Je souhaiterais en savoir plus sur les mesures prises pour lamlioration du leadership. En analysant la prsentation des rsultats, je constate galement un dcalage entre les scores obtenus sur la planification et la budgtisation dune part, le S-E dautre part. Comment peut-on interprter ce dcalage ?
Rponse de Seydou Yay

En ce qui concerne les mesures prises pour le leadership, les dimensions sur lesquelles on a mis laccent sont la responsabilit et la dlgation au niveau des cadres de ladministration, lintgration de la dimension dcentralisation et la gestion des ressources humaines. Quant au dcalage entre la planification et le S-E, ce sont largement les dimensions participation des acteurs non tatiques llaboration du budget et llaboration du budget axe sur les rsultats qui ont rduit le score du pilier planification et budgtisation . Les budgets des pays de lUnion conomique et montaire ouest-africaine (UEMOA) ont adopt une nomenclature centre sur les moyens (dette, personnel, achat biens et services, transfert et subvention, investissement). Ainsi, le budget gnral nindique nulle part les rsultats atteindre. Vous constaterez dailleurs que la dimension planification nationale oriente vers les rsultats du pilier S-E a obtenu un score de 3 sur 4, signe que les programmes sectoriels et la stratgie de rduction de la pauvret ont t conus selon une approche de GRD, avec certes des insuffisances, mais que la budgtisation est toujours axe sur les moyens. Il existe donc pour le moment une dconnexion entre planification et budgtisation, qui sera appele disparaitre prochainement, notamment la suite dune dcision de lUEMOA enjoignant ses pays membres de mettre en uvre ds 2012 une budgtisation axe sur les rsultats.
Ralisation du plan daction

Envoi de Seydou Yay
Une fois ralis le diagnostic des capacits de GRD de ladministration du Niger, nous avons labor un plan daction visant le renforcement de celles-ci au cours de la dernire journe de latelier final. Les actions prioritaires de ce plan ont t cernes selon leur degr de priorit et de faisabilit. Les dimensions ayant obtenu les scores les plus faibles figurent en tte des mesures prendre. Leur faisabilit a ensuite t mesure en fonction des moyens disponibles et mobilisables, des effets court et moyen terme et de la complexit technique, humaine et politique. la suite de cette analyse des rsultats, nous avons choisi de nous concentrer sur six dimensions. Pour ce qui est du pilier leadership , lintrt se porte sur 1) la responsabilisation et la dlgation au niveau des cadres de ladministration, 2) lintgration de la dimension dcentralisation et 3) la gestion des ressources humaines. Concernant le pilier suivi et valuation , 4) le systme de mesure de la satisfaction des usagers et 5) la performance de ladministration oriente vers les rsultats de dveloppement constituent deux priorits cls du plan daction. Enfin, le pilier planification et budgtisation fait de 6) llaboration budgtaire base sur les objectifs et les rsultats une action primordiale entreprendre. Vritable feuille de route pour le dveloppement des capacits de GRD du Niger, ce plan prvoit la mise en uvre de mesures originales, comme llaboration budgtaire base sur les objectifs et les rsultats. Le plan reprend aussi un certain nombre de mesures faisant dores et dj partie dautres cadres et documents de programmation. Nous avons donc choisi de crer des synergies entre ceux-ci. La plupart des actions dfinies lors du CAP-Scan sont ainsi intgres dans le plan daction prioritaire de la SDRP et des programmes de renforcement des capacits en cours dexcution ou dlaboration. En effet, le plan daction reproduit certains objectifs de la SDRP qui prvoit entre autres que le pourcentage de secteurs , disposant dune politique sectorielle et dun Cadre de dpenses moyen terme harmonis avec les objectifs de la SDRP atteigne 100 pour cent. On sest aussi aperu que lobjectif de mise en uvre dune politique de gestion prvisionnelle des emplois et de gestion des carrires recoupait lune des mesures du Programme intgr de modernisation de ladministration publique (PIMAP) lanc en 2007. De mme, le PDS du pays intgre la dimension systme dinformation et outils daide la dcision du plan daction, ce qui vise renforcer le systme dinformation sanitaire en vue dassurer une gestion efficiente des pidmies.
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GRD
Raction de Boureima Gado
Le CAP-Scan offre lnorme avantage de faire prendre conscience de la ncessit de fdrer les diffrentes politiques publiques autour de la GRD. Le plan daction auquel est parvenu lexercice du Niger le dmontre grce une articulation judicieuse des lments de la SDRP du PDS et du PIMAP Bien que ces politiques naient pas t labores au mme moment , . et que les dmarches dlaboration diffrent lune de lautre, le CAP-Scan a permis de surmonter cette difficult et daboutir un plan daction cohrent. De lexamen du plan daction, on peut constater que les actions retenues ont un caractre transversal et sont particulirement axes sur le leadership, notamment en ce qui concerne le renforcement des capacits en ressources humaines. La russite du plan daction est donc conditionne par une volont politique affirme dont la prennisation passe par linstitutionnalisation de la GRD officialise par des textes juridiques (loi, dcrets, arrts) effectivement appliqus. Ds lors, les PTF auront-ils dautre choix que dappuyer des efforts qui sinscrivent dans loptique dun rel dveloppement durable ?
Raction de Denis Jobin

Linstitutionnalisation de la GRD est mon avis un pas dans la bonne direction. Une loi devrait liminer les secteurs au rendement insatisfaisant et prvoir les incitations ncessaires afin de rcompenser la performance : les budgets lchelle des organisations, les incitatifs montaires au niveau des employs. Il convient de repenser le rle de lvaluation et des audits. Sans ce genre doutils incitatifs, la dmarche institutionnelle ne pourrait tre efficace. Au Canada, la GRD est institutionnalise, mais le systme dincitation qui devrait laccompagner est dficient et fournit des rsultats mitigs.
Rponse de Seydou Yay

La meilleure solution est de renforcer les capacits des acteurs aller vers les rformes et la GRD. cette fin, linstitutionnalisation doit se faire selon une approche de la carotte et du bton, cest--dire avec rigueur et souplesse.
Raction de Samer Hachem

La question de linstitutionnalisation et de la mise en place dun cadre juridique autour de la GRD, telle quelle a dailleurs t prsente dans le CAP-Scan, est directement lie celle du leadership. La formulation dun simple texte nest certainement pas suffisante si les modalits de sa mise en application ne sont pas claires, ainsi que celles de son suivi ultrieur. Toutefois, ceci soulve une question fondamentale : quelles sont les chances de succs des mouvements de modernisation dans des pays o les ressources et donc les initiatives sont souvent fragmentes ?
Raction de Paul Houndonougbo

Selon moi, la question de linstitutionnalisation nest pas la plus importante ; elle est facile si la dcision est prise. Le problme rside dans son applicabilit et son suivi. Il ne sagira pas dinstitutionnaliser la GRD pour la forme, ce qui ne servirait rien si lon ne dispose pas dassez de moyens pour garantir son application effective. Cet outil serait dailleurs le bienvenu dans nos tats africains pour rduire la mauvaise gestion des affaires publiques, qui ne fait que saggraver en dpit de textes linterdisant dores et dj. Il pourrait tre envisag de rendre chaque chef de projet responsable de ses rsultats. Voil selon moi une mthode qui aboutira une GRD efficace.
Mise en uvre des mesures tablies

Envoi de Seydou Yay
Concentrons-nous ici sur ltape ultime du CAP-Scan, cest--dire la mise en uvre de son plan daction visant lamlioration durable des capacits en GRD de ladministration du Niger.
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cette fin, un plan de dissmination et de suivi ainsi quun plan doprationnalisation du plan daction ont t conus. Ils consistent dune part internaliser le processus au sein de ladministration et auprs des PTF et de la socit civile, et dautre part institutionnaliser lexercice par ses acteurs. Une participation grande chelle est donc organise en vue de susciter une forte adhsion aux actions entreprendre. Cest dans ce cadre quune stratgie de communication inclusive et un dispositif de suivi effectif ont t prconiss. Aprs avoir tudi la mise en uvre du processus de dissmination du plan, nous analyserons son suivi. La stratgie de communication. Sept publics diffrents sont viss par cette stratgie en vue de favoriser le partage des connaissances et un dbat clair sur le renforcement des capacits. Il sagit de faire participer non seulement les ministres et les institutions ayant particip lexercice, mais aussi dautres acteurs nayant pas directement pris part au diagnostic CAP-Scan, mais dont le concours est ncessaire son succs. Le public vis est constitu des ministres, du Parlement, des structures dconcentres de ltat, des structures dcentralises, des PTF, des syndicats, des ONG et des associations uvrant dans le domaine du dveloppement. Une restitution des rsultats au profit des ministres participants avait t prvue aprs validation du plan daction par les secrtaires gnraux. Ladhsion de ces derniers aux conclusions du plan a t une des innovations importantes de lexercice. Ainsi, la concertation intersectorielle sest renforce et les responsabilits qui incombaient chacun des acteurs ont t tablies aprs avoir fait lobjet de discussions. Le dispositif de suivi. Les efforts visant mettre en uvre les mesures proposes sont partags entre les acteurs concerns et un suivi concert du plan de renforcement des capacits en GRD est mis en place. Tous les programmes de renforcement des capacits ont t recenss et les appuis relatifs la GRD ont t dtermins. Beaucoup dacteurs du processus ont particip des confrences, sminaires et ateliers au sein desquels les rsultats de lexercice CAP-Scan ont t prsents et ont fait lobjet de discussions. Plutt que de crer de nouvelles structures de suivi, on a dcid de confier le suivi aux structures existantes, qui jouent un rle important dans le dispositif national de S-E. Une supervision de la mise en uvre est ralise chaque semestre avec les secrtaires gnraux. Le comit technique de lquipe CAP-Scan suit galement lavancement de faon trimestrielle. La Direction gnrale de lvaluation des programmes de dveloppement produit un rapport davancement semestriel, alors que les Directions des tudes et de la programmation des ministres techniques font le suivi des mesures sur le plan sectoriel. Enfin, un examen du pilotage du plan daction est intgr chaque anne celui de la SDRP .
Rfrences
quipe CAP-Scan, Rapport de mission, Mise en uvre CAP-Scan par le gouvernement de la Rpublique du Niger, avril 2009. Le site du CAP-Scan : http://www.mfdr.org/CAP-Scan.html
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Gestion axe sur les rsultats en matire denvironnement la Division du PNUE charge de la coordination du Fonds pour lenvironnement mondial*
Introduction1
Rosa Muraguri-Mwololo
GRD
Dr. Rosa Muraguri-Mwololo est spcialiste de la gestion axe sur les rsultats de dveloppement et actuellement secrtaire du Comit dexamen du programme lONU-Habitat Nairobi. Elle occupait prcdemment les fonctions de consultante auprs du Fonds pour lenvironnement mondial. Elle est membre du Comit de gestion de lAfCoP . Commentators
Zaam Ssali Ouganda Agent de programme, Lacademie nationale des sciences, Membre du Comit de gestion de lAfCoP Dick van Blitterswijk Pays-bas Facilitateur & Consultant MDF Training & Consultancy Samer Hachem Tunisie Facilitateur du CAP-Scan au Niger, en poste la Banque africaine de dveloppement Tamirat Yacob Ethiopie Expert en planification et recherche de dveloppement Ministre des Finances et du dveloppement conomique, Membre du Comit de gestion de lAfCoP Sheila Daunt Escandon Canada Consultant Ancienne membre du secrtariat de lAfCoP Peter Warui Kinyanjui Kenya Membre du conseil des comptables et secrtaires des examens nationaux Sylvester Obongo Kenya Rforme et dveloppement du service public, bureau du Prsident
La division de la Coordination du Fonds pour lenvironnement mondial (FEM) intervient dans les pays en dveloppement et les pays conomie de transition lappui de projets mis en uvre pour faire face aux six grands enjeux dont dpend la sant de la biosphre, qui est indispensable notre survie : a) la prservation durable de la diversit biologique ; b) lattnuation du changement climatique et de ses effets ; c) la gestion des eaux internationales ; d) la prvention et la rduction des rejets de polluants organiques persistants ; e) la lutte contre la dgradation des sols ; et f) la protection de la couche dozone. Chacun de ces grands domaines dintervention renvoie une convention internationale sur la protection de lenvironnement. Les financements du FEM sont destins exclusivement des projets visant amliorer la situation environnementale mondiale ou rduire les menaces qui psent sur lenvironnement mondial. une telle chelle, la gestion axe sur les rsultats est un exercice exceptionnellement difficile. Les problmes environnementaux de dimension plantaire sont par nature trs complexes ; pour les rsoudre, il faut faire appel des disciplines trs diverses et de multiples acteurs dans le cadre dinterventions de grande ampleur auxquelles sont associs de nombreux pays, communauts et institutions. Cest parce que nous sommes tous touchs par les effets de ces grands problmes environnementaux que le FEM sest donn pour objectif de contribuer mobiliser des pays qui sont souvent les premiers subir les consquences de ces phnomnes, mais aussi les plus dmunis pour y faire face. Ainsi, nombre des projets que nous appuyons sont de dimension transnationale ou multirgionale. Ces projets ont t proposs, conus et excuts par un large ventail dacteurs, et ont amen le FEM travailler aux cts de partenaires stratgiques trs divers. Contrairement certaines agences de dveloppement de la famille des Nations Unies, le FEM ne dispose pas dun mcanisme intgr et clairement tabli de gestion axe sur les rsultats. Parmi les six domaines dintervention du Fonds, certains sont relativement rcents et dautres dune complexit inoue, ce qui soulve des problmes particuliers au stade de la conception des projets. La nature des problmes environnementaux de dimension mondiale et les efforts dploys pour y apporter des solutions adaptes sinscrivent dans un processus dynamique et volutif, ce qui fait de la gestion axe sur les rsultats une entreprise la fois complexe et exigeante. En effet, elle suppose non seulement de recenser les diffrents lments de la solution au problme et den favoriser lapplication, mais aussi de concilier les intrts, les objectifs et les capacits des diffrents partenaires concerns, de mme que leurs priorits, qui ne cessent de changer. Lexercice est aussi prilleux que de jongler en sautant pieds joints Je voudrais donc vous inviter parcourir avec moi le chemin trs complexe que nous devons suivre pour que nos projets aient des effets positifs sur lenvironnement mondial. Il sagit, comme vous le constaterez, dtablir de subtils quilibres et deffectuer des arbitrages des tapes charnires du processus. Je vous propose de dcouvrir les solutions que nous avons mises en uvre pour venir bout des problmes rencontrs et dexaminer avec moi les consquences auxquelles sexposent ceux qui pchent par excs de zle ou par omission en matire de gestion axe sur les rsultats. Notre expdition sera passionnante et, je lespre, gratifiante. Nhsitez pas poser des questions sur ce que nous avons fait ou peut-tre nglig de faire, de mme qu nous faire part de votre exprience et de votre point de vue, afin de stimuler un dbat auquel est convie toute la Communaut Africaine de Pratiques sur la Gestion axe sur les Rsultats de Dveloppement.
* Ceci est une traduction de langlais. 15
Attribution ou contribution ?
Zaam Ssali, Ouganda
Je crois savoir que plusieurs organisations travaillent ensemble la mise en uvre des programmes du FEM. De votre point de vue, comment ces organisations peroivent-elles leur contribution la ralisation des objectifs densemble que se fixe le FEM ? En rgle gnrale, les organisations cherchent avant tout marquer leur territoire de sorte que leur contribution soit clairement reconnue, ce qui savre toujours difficile, y compris hors de tout partenariat. Ds lors, leur adhsion aux projets du FEM pourrait paratre quivoque, ce qui soulve nen pas douter un certain nombre de questions.
Dick van Blitterswijk

Zaam Ssali soulve la question trs dlicate que les praticiens ne veulent gnralement pas aborder : comment faire la part des choses entre contribution et attribution ? Toute organisation peut tre tente, dans le cadre de ses projets, de mettre en avant ses propres ralisations et dattirer lattention sur les rsultats quelle a obtenus seule, alors que les interventions du FEM ne peuvent tre examines quau grand angle, dans la mesure o elles font intervenir de multiples acteurs uvrant conjointement la rsolution dun problme de dimension mondiale. Le succs de lentreprise ne peut tre attribu aucun intervenant en particulier et doit donc tre mesur de manire diffrente.
Le Programme des Nations Unies pour le dveloppement (PNUD), le Programme des Nations Unies pour lenvironnement (PNUE) et la Banque mondiale sont les trois principaux agents dexcution des projets du FEM, mais plusieurs autres organismes dexcution se sont joints eux au fil des annes. Le Secrtariat du FEM est situ dans les locaux du sige de la Banque mondiale, Washington. Le FEM, principal mcanisme financier des accords multilatraux sur la protection de lenvironnement mondial, est financ par des pays bailleurs de fonds dont la plupart sont membres de lOCDE. En consquence, lobtention de rsultats est un impratif non ngociable. Il est entendu que tous les projets doivent contribuer la ralisation dobjectifs communs, quelles que soient les organisations charges de leur excution.
Comment concilier les exigences des diffrentes organisations en matire de notification des rsultats ?
Samer Hachem, France
Avez-vous rencontr des difficults pour concilier les exigences du PNUD et celles du Secrtariat du FEM en matire dtablissement des rapports sur les rsultats des projets ?
Les agents dexcution des projets du FEM ont tous des procdures diffrentes en la matire. La Division FEM du PNUE adapte les siennes de manire continue, voire davantage pour rpondre aux besoins lis la mise en uvre des programmes que pour satisfaire aux exigences administratives du Secrtariat du FEM. Bien sr, les Examens de ltat davancement des projets (EEAP) tiennent compte de certaines des directives du Secrtariat. Un EEAP est un exercice trs complet conu expressment pour recueillir des informations dtailles sur les projets et rendre compte de manire globale et cohrente des progrs accomplis dans la ralisation des rsultats cibls. LEEAP tient galement lieu de systme dalerte avance, dans la mesure o il permet de reprer trs tt les problmes. Toutefois, linstar de tous les outils de communication reposant sur un processus itratif, il suppose lexistence de mcanismes de rtroaction systmatiques et organiss. Idalement, les donnes de suivi devraient suffire dresser, nimporte quelle tape des projets, un bilan complet des progrs raliss vers les changements attendus, tant du point de vue de lampleur des problmes environnementaux considrs que du contexte dans lequel ils sinscrivent.
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GRD
Mthodes de gestion axe sur les rsultats de dveloppement : quels rsultats pour le FEM ?
Tamirat Yacob, thiopie
Pouvez-vous citer quelques-uns des rsultats que le FEM a obtenus en appliquant les principes de la Gestion axe sur les Rsultats de Dveloppement (GRD) ? Comment la GRD a-t-elle contribu lobtention de ces rsultats ? Sur une note plus personnelle, pouvez-vous nous dire, la lumire de votre exprience de consultante auprs du FEM, quels sont les problmes que pose la GRD et les possibilits quelle offre ?
Le premier enseignement qui se dgage de lapplication des principes de GRD na en soi rien de nouveau. Mon exprience du FEM a confirm une des rgles fondamentales de la gestion axe sur les rsultats : le degr de srieux avec lequel une organisation applique les principes de la GRD est dfini au plus haut niveau. Si les responsables de cette organisation ne sont pas dtermins appuyer jusquau bout lapproche de GRD, le principe mme de la gestion axe sur les rsultats peut se heurter en un premier temps de trs vives rticences, et peut par la suite remettre en question les rsultats obtenus. Dans le meilleur des cas, il est appliqu au coup par coup et conduit donc des rsultats htrognes, ce qui risque dentraner un retour en arrire. Lorsque la tche dtablir le Rapport annuel sur les rsultats 2006-2007 ma t confie, il ma galement t demand de montrer aux lecteurs (au moyen de donnes concrtes) comment les projets de la Direction FEM du PNUE influaient sur les problmes environnementaux de dimension mondiale auxquels ils devaient apporter des solutions. Il sagissait du premier rapport de ce type sur les projets du FEM, et jai donc d faire face un certain nombre de problmes. Il me fallait notamment : recueillir des donnes factuelles probantes sur chacun des six domaines dintervention considrs ; dterminer sil existait des rapports dvaluation finale indpendants pour les exercices 2006 et 2007 ; dans laffirmative, dfinir la probabilit que tous les rsultats prvus ne se soient pas encore pleinement concrtiss ; dterminer comment classer les rsultats non caractristiques des projets du FEM, tant donn que certains projets ont t approuvs ou conus uniquement pour faciliter la mise en place de cadres adapts pour des politiques gnrales, recueillir et diffuser des connaissances sur lenvironnement mondial, ou favoriser llaboration de nouveaux outils et mthodes, et non pour avoir un impact direct sur lenvironnement ; replacer les projets valus dans leur contexte : ces projets avaient t pour la plupart approuvs dans les annes qui ont suivi la cration du FEM (19992003) et ne faisaient pas une large place aux principes de la gestion axe sur les rsultats, qui constituent aujourdhui un des lments caractristiques des projets les plus rcents. Ce dernier point soulevait des problmes particuliers. La collecte de donnes factuelles tmoignant des rsultats de projets dont la conception, lexcution et le suivi ne reposent pas sur les principes de la gestion fonde sur les rsultats reprsente un dfi colossal, et lvaluation de ces projets a surtout mis en vidence la ncessit de mettre sur pied un mcanisme de gestion plus efficace.
Sheila Daunt Escandon

Pourriez-vous nous en dire un peu plus sur les problmes particuliers que soulvent les domaines dintervention relativement nouveaux et complexes du FEM ? Quels types de problmes posent-t-ils pendant la phase de conception, et comment ces difficults sont-elles gres ? Quels sont les enseignements qui se dgagent des mesures prises (ou non) en rponse ces problmes ?
Un des principaux problmes rencontrs tient la dfinition dindicateurs types. Llaboration dindicateurs Spcifiques, Mesurables, Applicables, Ralistes et limits dans le Temps (SMART) est un exercice prouvant, quel que soit le projet considr, a fortiori dans le cas dun projet qui vise explorer de nouveaux domaines comme la reconstitution et la protection de la couche dozone ! Le travail de gestion axe sur les rsultats men dans le cadre de projets multipays complexes faisant intervenir une
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multitude dacteurs diffrents ma amene comprendre quel point il importe de recenser ds les tout premiers stades les nombreux facteurs en jeu et dy apporter des rponses adaptes. La phase de conception est dterminante pour les projets de ce type : elle peut tre la cl de leur russite ou la cause de leur chec. Il est possible de prendre aprs-coup des mesures de rattrapage, mais il est toujours prfrable danticiper dans la mesure possible. En mme temps, les efforts dploys pour laborer des indicateurs contribuent renforcer notre comprhension mutuelle des questions environnementales de porte mondiale et sont loccasion de fournir aux organismes dexcution des claircissements sur les objectifs.
Lorsque la GRD pche par omission

Peter Warui Kinyanjui
Je souhaiterais revenir sur une des principales lacunes de la gestion axe sur les rsultats, savoir lincapacit dintgrer la conception des programmes et des projets des mcanismes dvaluation court et moyen terme de la performance et des produits. On a longtemps rig en dogme lide que les projets ne devaient faire lobjet dvaluations approfondies des rsultats que dans le cadre dun processus dvaluation mi-parcours, alors quil serait bien plus utile de concevoir un mcanisme permettant dvaluer en continu les rsultats des projets ds les tout premiers stades. On pourrait ainsi viter que les projets ne scartent des objectifs viss, au lieu dattendre quils sachvent pour en valuer les points forts ou les faiblesses, et quil soit trop tard pour mettre profit les possibilits quils prsentent afin de corriger le tir. Concrtement, quest-ce que cela veut dire? Quil suffit, dans la plupart des cas, dintgrer au cadre conceptuel des programmes des mcanismes simplifis dvaluation et de notification des rsultats pour quils portent leurs fruits. Le FEM pourrait cet gard jouer un rle constructif en veillant ce que ces mcanismes soient effectivement intgrs aux programmes quil finance aux fins de rsultats concrets en matire denvironnement.

Il est assurment trs important de promouvoir le suivi continu des performances et des rsultats des projets afin den valuer limpact et de cerner les changements tangibles auxquels ils contribuent. Le suivi est un excellent moyen de recueillir, danalyser et dutiliser des renseignements en vue dapprendre, de prendre des dcisions et de rendre compte de laction mene. Cela tant, les effets et les rpercussions des projets ne correspondent pas ncessairement la mme chose. Les effets sinscrivent dans un processus continu, tandis que les rpercussions ne se manifestent que trs longtemps aprs lachvement des projets. On peut donc en conclure que, si les changements dcoulant des projets doivent faire lobjet dune attention continue, les rsultats peuvent ntre mesurs que de manire priodique, par exemple dans le cadre dvaluations. Les indicateurs des effets et des rpercussions jouent un rle essentiel dans les valuations ponctuelles et doivent tre formuls avant la mise en uvre des activits relevant des projets, de manire viter de prendre les problmes lenvers.
Je pense galement quune des lacunes caractristiques de la GRD tient labsence de mcanismes dvaluation des performances intgrs au cadre conceptuel des projets. Le fait que des projets qui ne sont assortis daucun mcanisme de ce type soient approuvs et financs est rvlateur du peu dattention porte aux rsultats, et surtout dun manque dintrt flagrant pour loptimisation de lutilisation de largent des contribuables. En labsence dindicateurs mesurables, les valuations mi-parcours ne peuvent que semer la plus grande confusion. Lvaluateur en vient dfinir des indicateurs a posteriori et se voit contraint, faute de donnes fiables, de formuler son valuation dans les termes les plus prudents. Comme vous le faites trs justement remarquer, le personnel affect aux projets ne doit pas attendre les rsultats des examens mi-parcours pour dterminer si lobjectif est toujours en vue ou sil sloigne. Pour que les projets et les programmes conservent toute leur pertinence au regard des objectifs, il faut veiller mettre en uvre les activits prvues avec toute la souplesse requise, en assurant un suivi rgulier de leurs effets. Il faut avant tout se proccuper des effets des interventions, de manire se faire une ide globale de la situation, en regardant la fort dans son ensemble et pas seulement les arbres qui la composent. La gestion fonde sur les rsultats suppose des dlais suffisants pour examiner la situation en dtail et en tirer des enseignements. Or, on voit mal comment le personnel pourrait prendre le temps danalyser posment une situation donne alors quil est littralement submerg de travail. Ds lors, le simple fait de trouver le temps de rflchir et dapprendre relve du dfi.
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GRD
Mme Muraguri-Mwololo nous rappelle limportance de la dimension humaine (sans doute la plus difficile apprhender correctement) de la GRD : adapter ses mthodes de travail, avoir assez de recul pour rflchir, privilgier lapprentissage (et sinterroger mutuellement, et de manire constructive, pour cerner la ralit des choses plutt que pour marquer des points) sont autant dexigences qui ne peuvent tre satisfaites que si la culture des organisations concernes sy prte, ce qui nest pas toujours le cas lorsque les dispositifs de GRD se mettent en place. La gestion axe sur les rsultats ne fonctionne que si les responsables de ces organisations sont conscients de la ncessit de crer une culture organisationnelle favorable et prennent cette fin les mesures incitatives ncessaires.
Sylvester Obongo
En rgle gnrale, les problmes environnementaux dpassent les frontires politiques, voire les frontires administratives rgionales, et il doit en tre de mme pour les solutions que lon tente dy apporter. Comment faire pour que ces frontires ne deviennent pas un obstacle au bon droulement des interventions ? Par ailleurs, quel niveau les valuations courantes des rsultats doivent-elles tre menes ? Doivent-elles porter sur les rsultats ou sur les rpercussions des interventions ?
Le FEM sappuie gnralement sur la coopration rgionale pour laborer des solutions applicables de part et dautre des frontires. Des directives et des modes dintervention normaliss sont tablis, des accords formels visant instaurer des procdures claires en matire de coordination et de communication sont conclus au niveau ministriel, et des donnes visant informer les responsables politiques et orienter la mise en uvre des activits sont recueillies et diffuses. Vous me demandez quel niveau les valuations courantes des rsultats doivent tre effectues. Compte tenu de la nature de notre travail, la rponse cette question varie ncessairement dun cas lautre. Dans la mesure o le FEM remplit une fonction de contrle et a un rle normatif, nombre des projets quil finance dbouchent uniquement sur des produits qui se prsentent sous la forme de documents dorientation ou dindicateurs communs destins aux pouvoirs publics ou indiquant les mthodes suivre pour appliquer les normes environnementales nonces dans les protocoles relatifs aux conventions sur lenvironnement. Dautres projets, en revanche, ont des effets manifestes qui tmoignent des changements tangibles apports la situation que les projets avaient prcisment pour but de corriger. Nous jouons donc sur les deux tableaux puisque le FEM nest pas un agent dexcution en tant que tel, mais un mcanisme financier qui intervient uniquement la demande de pays ou dinstitutions.

Je voudrais revenir sur ce qui a t dit prcdemment. Si lon voit les choses sous langle de la GRD, on peut considrer quun mcanisme financier comme le FEM doit constamment tendre vers loptimisation des ressources et contribuer crer de la valeur, un point donn, lchelle de ses six domaines dintervention. Llaboration de directives de financement ou dindicateurs communs est une tape oblige, mais les investissements ne prennent tout leur sens que sils dbouchent sur une utilisation concrte et favorisent en consquence le respect effectif des normes environnementales.
Capacits des partenaires du FEM en matire de GRD

Le fait que les partenaires du FEM aient des capacits variables et des priorits diffrentes en matire de gestion axe sur les rsultats soulve un vrai problme. En effet, le FEM a nou des partenariats trs divers avec des groupes de rflexion, des instituts de recherche, des organismes de dveloppement, des administrations publiques, des universits, des responsables politiques, des entreprises ou associations du secteur priv, des ONG et des collectivits, dautres agences spcialises des Nations Unies, des organisations bilatrales et multilatrales (la Banque mondiale et les quatre banques rgionales de dveloppement) et des organismes rgionaux comme le Nouveau partenariat pour le dveloppement de lAfrique (NEPAD).
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Le FEM aide ces partenaires se doter de cadres de gestion axe sur les rsultats en leur dispensant la formation requise et en crant les conditions propices lapplication concrte des connaissances relatives la GRD. Il attend galement de ses partenaires quils laborent des indicateurs de progrs et des plans de suivi selon des mthodes participatives. Cette approche, bien que parfois coteuse et laborieuse, est une pratique optimale qui a fait ses preuves et a largement contribu renforcer la capacit et les engagements des partenaires du FEM en matire de gestion axe sur les rsultats. Les partenaires apprennent par la pratique, et leur engagement envers les rsultats viss se renforce mesure que les effets positifs des projets se manifestent. De son ct, le FEM tmoigne de son engagement envers ses partenaires en allouant des financements aux fins dactivits participatives garantes du transfert ses partenaires des connaissances quil dtient en matire de GRD. Les partenariats du FEM contribuent la mise en uvre de projets aux effets positifs et durables sur lenvironnement mondial. La faiblesse de la capacit individuelle et institutionnelle de gestion axe sur les rsultats est un handicap que nombre dorganisations sefforcent de surmonter, notamment en se joignant la Communaut Africaine de Pratiques sur la GRD. Nanmoins, il ny a pas de solution simple. Nous savons que le transfert des connaissances relatives la gestion axe sur les rsultats aux personnes et aux institutions sinscrira toujours dans un processus volutif.

Voil un excellent exemple. On voit gnralement dans llaboration dindicateurs (de mesure) un fardeau impos de lextrieur et une obligation dordre administratif, plutt quun moyen damliorer lexcution des projets. Pourtant, ces indicateurs font la preuve de leur utilit bien avant que les effets des interventions ne soient perceptibles, savoir au moment mme o on sefforce de les formuler et de dterminer comment on pourra rendre compte des changements souhaits. En procdant de manire participative, on cre dimmenses possibilits dapprentissage et de comprhension mutuelle, tout en contribuant renforcer la dtermination des intervenants lgard des rsultats cibls.
Anonyme
Jaimerais savoir ce que vous entendez par subtils quilibres et arbitrages effectuer des tapes charnires du processus . Quels sont les lments que le FEM doit sefforcer de concilier ? En quoi ces quilibres sont-ils si dlicats ? Quelle est la nature des arbitrages que vous mentionnez, et en quoi sont-ils ncessaires ? Lorsquon lit entre les lignes, on a le sentiment que vous faites allusion un aspect dterminant de la gestion fonde sur les rsultats, et dont on prend trs vite conscience lorsquon commence en appliquer les principes, savoir limpossibilit dlaborer un modle analytique parfait.
La gestion fonde sur les rsultats exige que les scientifiques associs aux programmes du FEM tablissent de savants compromis et effectuent en permanence un certain nombre darbitrages. Quest-ce que cela veut dire concrtement? Quils doivent garder lesprit les effets des projets tout en assurant le suivi des interventions et en ajustant au fur et mesure un ensemble de variables. Les changements qui se produisent mi-parcours des interventions du FEM peuvent tre lis des facteurs comme linterruption des financements (baisse des taux dintrt, compressions budgtaires inattendues dcides par les bailleurs de fonds, par exemple) et supposent de revoir la porte des problmes rsoudre ou la stratgie retenue. Les modifications apportes aux hypothses de base relatives la nature du problme en lui-mme peuvent aussi faire capoter un projet, moins quune nouvelle stratgie plus approprie ne soit adopte. Ces changements peuvent rsulter dun certain nombre de constatations alarmantes rendues possibles grce au travail de suivi, ou dune dcouverte scientifique ralise indpendamment du projet ou du programme considr. Les variables susceptibles dinfluer sur le cours des projets sont innombrables. Tout changement, quil sagisse de lvolution du contexte politique, conomique ou social ou de la dfection de certains partenaires, peut avoir de trs lourdes consquences. Ils peuvent notamment contraindre les agents du FEM qui doivent prendre des dcisions touchant lexcution des projets rduire la porte des projets, chercher de nouveaux partenaires, revoir la baisse certains services ou laisser de ct certains des produits initialement prvus.
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GRD
Atteindre les rsultats souhaits na gnralement rien dvident. Il faut toujours composer avec de mauvaises surprises et des vnements inattendus qui doivent tre grs (quels que soient le temps et largent ncessaires) ou dont on doit faire abstraction (ce qui peut toutefois mettre le projet en pril). Lorsque nous parlons du caractre volutif de la matrice de planification, nous voulons dire en fait quelle doit sadapter (tant en ce qui concerne les produits que les activits prvues) lvolution des conditions internes et externes, sans toutefois perdre de vue les effets escompts. La gestion fonde sur les rsultats exige un certain nombre de comptences et suppose notamment de savoir conduire de manire dfensive. Ces comptences, qui sacquirent par la pratique et lapprentissage, doivent permettre danticiper les problmes et les risques imprvus et de planifier lavance des stratgies dattnuation pour faire face aux urgences. On ne peut pas se permettre la moindre faute dinattention, car il en va de la survie des projets.

Selon vous, comment les responsables et le personnel peuvent-ils concilier les objectifs prioritaires que sont, dune part, la collecte des fonds requis pour financer les projets (et, accessoirement, leurs propres salaires) et, dautre part, le suivi ax sur les rsultats ? Que leur recommanderiez-vous ? Comment les responsables peuvent-ils faire en sorte que le personnel affect au projet puisse travailler de manire autonome, que les financements ne soient pas interrompus et que les projets dbouchent sur des rsultats concrets, y compris dans des environnements qui se prtent mal lapplication des principes de la GRD ?
Tous ceux qui ont travaill dans le domaine du dveloppement connaissent limportance des activits de collecte de fonds et savent quelles peuvent demander beaucoup de temps et se heurter une vive concurrence. Trouver un juste quilibre entre les impratifs lis la collecte de fonds et lapplication des principes de la gestion axe sur les rsultats relve parfois de limpossible. Lorsque le maintien en poste des agents dune organisation est entirement tributaire de lobtention des fonds ncessaires au financement des programmes et des salaires, le souci de prserver les emplois lemporte toujours sur les considrations relatives au suivi des rsultats. Dans ce type de situation, la direction doit faire comprendre aux membres du personnel que la collecte de fonds est la cl du maintien de leurs postes. Autant dire que la question des rsultats nest plus une priorit. Pour leur part, les experts en gestion insistent sur le fait que les mcanismes de gestion axe sur les rsultats, aussi performants soient-ils, ne peuvent fonctionner durablement si la culture institutionnelle (autrement dit, la manire dont on fait les choses) nvolue pas de manire intgrer les principes de la gestion axe sur les rsultats. La question consiste donc savoir ce que des organisations de progrs sont prtes faire pour donner leur personnel les moyens dobtenir des rsultats, tout en veillant ce que les caisses restent pleines. Certaines organisations ont opt pour une solution qui semble efficace, savoir llaboration dun plan-cadre inscrit au budget de lorganisation. Il sagit dun plan stratgique qui vise un double objectif : permettre lorganisation dharmoniser sa planification et ses priorits programmatiques sur des budgets dtaills ventils par postes budgtaires, et collecter des fonds pour lensemble des programmes. Les budgets de base des organisations peuvent galement tre utiliss pour financer certains programmes, ce qui permet au personnel de consacrer moins de temps aux activits de collecte de fonds. Une fois que les fonds ncessaires au financement des programmes et des salaires sont acquis, le personnel dispose des moyens dont il a besoin pour agir et devient responsable des rsultats des projets. Ltablissement de plans-cadres de collecte de fonds est une solution apparemment plus efficace qui permet dattirer davantage de financements que lorsque chacun semploie de son ct obtenir laide de bailleurs de fonds potentiels.
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GRD
Allier le suivi-valuation, la gestion des savoirs et la communication Madagascar

Jos C. Ravelonandro est spcialiste du suivi-valuation et de la gestion des connaissances pour la Cellule dappui au Programme du FIDA Madagascar, loge au ministre de lAgriculture. Benoit Thierry est charg de Programme pays pour Madagascar auprs du Fonds international pour le dveloppement agricole.
Introduction
Jos C. Ravelonandro
Les oprations de dveloppement produisent normment de rsultats et deffets positifs en matire de rduction de la pauvret qui restent mconnus, faute de communication. Afin damliorer lefficacit de ces interventions et viter de rpter les mmes erreurs tout en promouvant la diffusion des succs, il convient dtablir un processus de gestion de savoirs qui amne les acteurs analyser et faire connaitre leurs actions. Cest dans cet esprit que le Fonds International pour le Dveloppement Agricole (FIDA), en coopration avec le gouvernement de Madagascar, a mis en place un Systme de suivi valuation et de gestion des savoirs (SEGS) mis lessai de 2007 2009 et intgr aux dispositifs des projets. la suite de ce succs, dautres pays dAfrique prparent sa mise en place. La discussion suivante, que je porte avec lappui de toute lquipe SEGS, sarticule sur cinq articles publis de juillet septembre 2009, selon la squence suivante : 1. 2. 3. 4. 5. Le systme du Suivi-valuation (S-E) dans le projet du Haut bassin du Mandrar Structure ascendante du suivi-valuation au sein du Programme pays Traitement de la gestion des savoirs et de la communication Relations avec le cadre de GRD du FIDA Liens avec le cadre de GRD de ltat malgache
Commentators
Blitterswijk (van), Dick Pays-Bas Consultant principal MDF Training & Consultancy Djimadoumbay Ningueta, Bnlim Tchad Producteur principal pour Equal Access Hachem, Samer Tunisie Facilitateur CAP-Scan au Niger, en poste la Banque africaine de dveloppement. Mamadou Abdou Gaoh, Sani Niger Coordonnateur de lunit de suivi-valuation et de communication du LUCOP-GTZ, Membre du Comit de gestion de lAfCoP Seke di Makwala, Firmin Rpublique dmocratique du Congo Charg de suivi et valuation du Projet dappui au redressement du secteur de lducation (PARSE)
I. Le systme du S-E dans le projet du Haut bassin du Mandrar Laugmentation de 75 pour cent des revenus familiaux, lmergence dune dynamique de planification locale, lalphabtisation de plus de 6 600 adultes, la mise en valeur de 4 000 5 000 hectares de rizires, la cration dune mutuelle dpargne et de crdit, et le dsenclavement de la zone par lamnagement dun rseau routier : ces rsultats de dveloppement obtenus parmi dautres dans diffrents secteurs dune rgion recule du Sud profond de Madagascar sont luvre du Projet de mise en valeur du Haut bassin du Mandrar (PHBM), ralis entre 2001 et 2008. Au cours du projet, ses participants nont cess de chercher approcher une gestion optimale de ses interventions pour atteindre les rsultats attendus. Lamlioration du systme de S-E fait partie de lInitiative SEGS, prvue dans le Cadre dorientation stratgique de ses oprations (COSOP) Madagascar pour la priode 2007-2012. Le PHBM, projet de dveloppement rural intgr, vise plus de 100 000 habitants. Il a t ralis au sud de la grande le la suite des grandes famines des annes quatre-vingt-dix. Le Haut bassin du Mandrar, trs peu peupl, est une rgion aux sols fertiles bnficiant de nombreux cours deau temporaires, prsentant un fort potentiel pour la riziculture. Jusqu son examen de mi parcours en 2005, ce projet a permis la mise en uvre de plusieurs initiatives visant tablir un systme de S-E performant pour aider la dcision, et faisait alors face aux difficults suivantes : manque dharmonisation des exigences de suivi et de rapportage des diffrents partenaires ; clarification tardive du cadre logique et des indicateurs de S-E ; manque de capacit initiale et fort roulement des responsables de S-E du projet ; faible sensibilisation et mobilisation de lquipe de projet et des partenaires locaux, y compris les bnficiaires et leurs associations, et ; production tardive et acheminement irrgulier des rapports dactivit.
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Cest seulement partir de 2006 que le service de S E, mis en place par Alain Razafindratsima et sous la direction dAndriananiainasoa Rakotondratsima, a rellement entam ltablissement dun systme qui rpond aux exigences dune Gestion axe sur les Rsultats de Dveloppement (GRD). Pour arriver ce changement, nous avons engag plusieurs actions, dont une rorganisation interne du personnel, une srie de formations et un atelier national. partir de 2008, jy ai pris part en tant que spcialiste en S-E et gestion des savoirs au sein de la Cellule dappui au Programme du FIDA (CAPFIDA) Madagascar, une cellule rattache au Secrtariat gnral du ministre malgache de lAgriculture, de llevage et de la Pche (MAEP). Lquipe a alors franchi de nombreuses tapes qui ont contribu la russite du PHBM. Bien que les objectifs soient rests inchangs, tant donn quils taient ngocis entre le gouvernement et le FIDA, le cadre logique du projet a de nouveau fait lobjet de discussions en interne et avec les partenaires en vue de ltablissement dune version dfinitive. Le systme informatis de S-E a progressivement t amlior avec laide dun consultant national pour devenir pleinement oprationnel partir de 2007, permettant dutiliser lnorme masse de donnes collectes depuis 1998.
Samer Hachem
Je suppose que le processus de rvision du cadre logique a t participatif. Mais, plus prcisment, avez-vous mis en place des groupes de travail mixtes entre quipe de projet et bnficiaires ? Comment les indicateurs ont-ils t choisis ? En outre, vous avez mentionn que le manque dharmonisation des exigences de suivi et de rapportage des diffrents partenaires constituait lun des dfis relever. En quoi la mise en uvre du nouveau systme a-t-elle permis damliorer la situation ?
Jos C. Ravelonandro
Lamlioration du cadre logique a t primordiale pour assurer au PHBM une gestion axe sur les rsultats. Dans sa version originale, ce document comportait trop dlments qui compliquaient son utilisation. Par exemple, la description des activits et les indicateurs de suivi ne refltaient pas suffisamment bien la ralit. La rvision sest faite avec la contribution de lunit de gestion du projet, du MAEP du comit de pilotage du projet, des comits communaux de dveloppement et des organismes , dappui. Avant que la mission dexamen mi-parcours nait entrin les amliorations, le processus de rvision a suivi les tapes suivantes : dclenchement du processus aprs la mission de supervision annuelle du Bureau des Nations Unies pour les Services dappui aux projets (UNOPS) et du FIDA ; discussion avec les parties prenantes de la ncessit de rviser le cadre logique existant ; laboration par la Cellule S-E du PHBM de la proposition damlioration ; atelier de validation du nouveau cadre logique. Concernant le deuxime point, les partenaires des interventions de dveloppement ont des exigences bien souvent divergentes en termes de formats, de priodicits et de contenus des rapports si bien que les quipes oprationnelles allouent un temps considrable leur traitement. Un effort dharmonisation a permis de mettre en place des normes convenables tous. Ainsi, depuis 2008, les projets du portefeuille FIDA Madagascar utilisent le mme format de tableau de bord et partagent des indicateurs aux nomenclatures et modes de collectes communs. Un systme informatis de traitement de donnes permet chaque projet de rpondre aux demandes spcifiques des partenaires. Le PHBM est le premier projet du MAEP qui a automatis ce systme. Enfin, la cl du dispositif est de sorienter vers la fourniture des produits demands, cest--dire de rendre des rapports adapts aux besoins de chacun (de vingt-cinq une cinquantaine dindicateurs de rsultats pour le technicien en chef de lexcution, etc.).
II. Structure ascendante du suivi-valuation au sein du programme pays
Jos C. Ravelonandro
tudions maintenant le cadre national damlioration du S-E dans lequel sinsre le PHBM et, plus prcisment, les systmes dinformation des projets de dveloppement rural du MAEP financs par le FIDA.
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GRD
Le systme de S-E mis en uvre dans le cadre de linitiative SEGS Madagascar est construit deux niveaux : celui des projets et celui du programme pays. Le premier se fonde sur lutilisation du cadre logique pour la mise en uvre des oprations du projet, dont il facilite la planification, les ajustements et la production de rapports lintention des diffrentes instances. Le second se fonde sur le suivi du programme pays en agrgeant les donnes gnres lchelle des projets dans le cadre de rsultats du COSOP Des rapports et une base de donnes en ligne lient les deux chelons. . Pour chaque projet, les responsables de S-E laborent un rapport semestriel de suivi narratif et quantitatif. La partie narrative est base sur les objectifs du cadre logique du projet et comporte plusieurs volets de rdaction portant sur lexcution effectivement ralise et le programme prvu pour le semestre suivant. Ce rapport saccompagne dannexes de donnes quantitatives reprenant les indicateurs dactivits du cadre logique et du Systme de gestion des rsultats et de limpact (SYGRI) et les donnes financires. Celles-ci sont ensuite croises et valorises sous la forme de graphiques, qui sont ensuite analyss et comments par les responsables du S-E des projets. Ce suivi technicofinancier permet destimer sommairement lefficacit et lavancement des oprations. Les donnes gnres par les projets dans ce systme sont ensuite agrges Tananarive. En tant que spcialiste en S-E, je les analyse et les introduis dans une base de donnes hors ligne en raison des difficults de connexion Internet dans le pays. Ensuite, un logiciel nous permet de les mettre en ligne sur le site Web du programme pays. Elles sont galement utilises pour raliser des cartes thmatiques sur les activits, les rsultats et les impacts des diffrents projets, et des notes de synthse par projet et par programme pays. Le tableau ci-dessous montre le cheminement des donnes du terrain jusqu leur mise en ligne.

Les problmes que vous avez indiqus sont partags par bon nombre de praticiens. La clarification des objectifs est aussi importante que difficile effectuer. Il sagit toujours de prvoir lavenir tout en dcrivant un processus de changement. Dautre part, le suivi et lvaluation sont trop souvent considrs comme des fonctions administratives, alors quil sagit aussi de fonctions de gestion favorisant lapprentissage, la prise de dcisions et la motivation de lquipe. Il sagit donc de faire en sorte que le S-E reoive suffisamment dattention, de capacit et de continuit dans les efforts. Je trouve enfin que la com25
munication rgulire des succs et des checs et la rtro-alimentation correspondante facilitera la sensibilisation et la mobilisation, et ainsi la production des rapports ponctuels. Vous avez bien expliqu que linitiative SEGS Madagascar est construite lchelon national et celui du projet, ce qui mamne vous poser les questions suivantes : 1. 2. Rencontrez-vous des problmes dattribution des rsultats de dveloppement de la rgion ? Comment agrgez-vous les diffrentes donnes ? Cest relativement facile pour lalphabtisation et la mise en valeur des primtres irrigus, mais comment procder quand il sagit de mesurer lmergence dune dynamique de planification locale ? Pourriez-vous nous en dire plus concernant lutilisation des donnes en vue de lapprentissage et la prise de dcision ?
3.
Jos C. Ravelonandro
1. 2. Le souci dattribution des rsultats au PHBM nest pas majeur, car ce projet est intervenu dans une zone au grand potentiel, mais trs recule, le PHBM tant le seul projet raliser des activits dans ce bassin fertile. Pour mesurer la dynamique de planification locale, le projet a eu recours des indicateurs de rsultat et de performance tels que le nombre de plans daction communautaires prpars et intgrs aux programmes locaux dadministration. Le projet a appuy le processus de planification conduit par et pour la population locale dont les quatre principaux produits sont les plans communaux de conservation, de dveloppement, de dveloppement agricole et de dveloppement communautaire villageois. La planification locale est un processus dans lequel les dcisions sont prises en considrant les informations recueillies au moyen du systme de S-E du projet. Ce dernier fournit galement des renseignements sur dautres donnes agronomiques utiles aussi bien pour les techniciens que pour les agriculteurs.
3.
Jos C. Ravelonandro
III. Traitement de la gestion des savoirs et de la communication Comme pour la plupart des projets de dveloppement, la communication pour le PHBM et les autres projets du MAEP Madagascar a longtemps t une affaire de sensibilisation, de vulgarisation, de diffusion de techniques une communication somme toute classique ! Au fil du temps, dans le cadre de lamlioration du systme de S-E de ce projet, la communication est devenue un maillon essentiel dune chane de valeur visant la gestion axe sur les rsultats, en crant une continuit avec le S-E et la gestion des savoirs. Les informations techniques de toutes les provenances sont incorpors aux outils de S-E, puis analyss au sein dun systme de gestion des savoirs, pour tre enfin diffuss par des canaux de communication aussi varis quil existe de publics cibls lchelle locale, nationale et internationale. Les outils utiliss cette fin permettent lchange dinformations sur la performance dans deux directions du projet vers le public et du public vers le projet et atteignent non plus seulement le cercle habituel de parties prenantes tries sur le volet, mais le plus grand nombre. Ainsi, ces canaux revtent plusieurs formes et favorisent linteractivit, notamment par le recours Internet et une radio locale.
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GRD
Communiquer ses rsultats au profit de tous. linstar de chaque projet malgache financ par le FIDA, le PHBM dispose de son propre site Internet. Celui-ci propose, outre la prsentation des activits des projets, des pages sur le suivi des principaux indicateurs de performance. Le site conduit linternaute directement vers des tudes de cas qui sont ensuite diffuses au moyen de diffrentes revues et rseaux spcialiss, et runies sur le site de CAPFIDA. Ces sites contiennent aussi une bibliothque lectronique, une photothque et des vidos. Valoriser le savoir-faire local par la radio. Cette prsence sur le web se droule en parallle une initiative vise locale. La radio Feoni Mandrare ou Voix du Mandrar a permis aux populations cibles de se familiariser avec les programmes du PHBM. Au-del des succs nots dans le changement des comportements et le renforcement des connaissances sur lamlioration des conditions de vie, les centaines dmissions radiophoniques ont stimul le got de linformation et valoris le savoir-faire local. En labsence de tout mdia dans cette zone recule de Madagascar, cette radio rurale a permis de recueillir des renseignements utiles la rectification du projet.
Conception Mise en oeuvre
Partant du principe gnrel de CYCLE DE PROJET...

SE
Evaluation et augmentation dchelle
Activit de suivi Evaluations des rsultats et des impacts
GS
Com
Gnrer de nouvelles connaissances
Collecte-Analyse-Synthse Partage-Dissemination Apprentissage Dissemination Augmentation dchelle
... Dbouchant sur une chaine de valeur qui lie le S-E, la Gestion des savoirs et la Communication
Bnlim Djimadoumbay Ningueta

Je viens partager notre exprience au Tchad dans le cadre du programme Paix travers le dveloppement dirig par lAcademy for Educational Development en partenariat avec Equal Access, une organisation non gouvernementale amricaine spcialise dans la communication visant le dveloppement. Nous nous sommes concentrs sur la bonne gouvernance et les opportunits offertes aux jeunes. la suite de la formation de lquipe, nous avons mis en place deux programmes radios : un magazine sur la bonne gouvernance et un feuilleton radiophonique. Il sagit dune initiative indite au Tchad. Cent quatre feuilletons et magazines radiophoniques ont t produits. Nous utilisons aussi les services de messagerie texte pour recevoir les commentaires dauditeurs qui suivent nos programmes diffuss par douze radios locales. Ces messages texte nous permettent de comprendre et connatre notre public.
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Jos C. Ravelonandro
Ce systme est intressant et innovateur. Il fait appel un outil utilis par tous au quotidien. Madagascar, le projet de promotion des revenus ruraux oprant dans la partie est du pays vient tout juste de signer laccord BAZAR-MADA avec loprateur de tlphonie mobile ZAIN pour favoriser lutilisation du portable comme lment dun systme dinformation et dune politique de dveloppement. Cet accord pourrait devenir une rfrence technique partager avec dautres partenaires du dveloppement.
Mamadou Abdou Gaoh Sani

Votre exprience en matire de communication trs intressante. Au Niger, le Programme de lutte contre la pauvret Tillabri et Tahoua Nord (LUCOP) a dmarr ses interventions en janvier 2004. Deux annes plus tard, laccent a t mis sur la communication, notamment en la liant au S-E, do la cration dune unit de S-E et de communication. Celle-ci a pour responsabilits de centraliser linformation, la distribuer, faciliter son analyse et appuyer la capitalisation des rsultats. Elle doit aussi accroitre la visibilit du LUCOP et souligner les thmes cls, laborer des synthses et recommandations lattention du comit de pilotage, et coordonner les systmes de S-E des units du LUCOP afin de mettre en uvre un systme de S E cohrent. Pour rpondre aux besoins relatifs aux responsabilits de lunit, lquipe du LUCOP a procd la mise en place dun site Web qui lui est consacr, la cration dun journal interne et dun autre externe au tirage de 2 000 exemplaires, ltablissement de plusieurs cadres de concertation et dun mcanisme de production de rapports, lorganisation de runions annuelles et ltablissement de contrats de prestation avec les radios rurales et communautaires pour la promotion de bonnes pratiques et la collecte de tmoignages.
Jos C. Ravelonandro
IV. Relations avec le cadre GRD du FIDA Ces expriences du LUCOP vont dans le sens de nos efforts pour allier S-E, gestion des connaissances et communication. Votre site Internet fournit des ides novatrices et de bonnes pratiques que nous esprons pouvoir adapter et reproduire. Larticulation de la fonction de S-E dun projet avec les structures des partenaires financiers constitue un dfi frquemment rencontr sur le terrain. Le PHBM nchappe pas la rgle. Le succs de la relance de son systme de S-E est le fait dune quipe locale qui a su travailler avec les cadres respectifs des institutions partenaires : le ministre de lAgriculture et le FIDA. Ce dernier sest rsolument orient vers la GRD, notamment sous deux aspects majeurs : en appliquant ses principes gnraux et en intgrant les donnes des projets son systme dinformation. Respect de principes. Lapproche de GRD du Fonds cherche mettre au diapason les rsultats pour veiller ce que les ressources humaines et financires soient bien harmonises avec les priorits de son cadre stratgique. Ces performances sont mesures au moyen dun Cadre de mesure des rsultats (CMR). Dans son aspect oprationnel, ce cadre comprend les axes suivants : meilleure gestion du programme pays, formulation de projet, capacit de mise en uvre et meilleurs engagements et partenariats internationaux. lchelle organisationnelle, les axes retenus sont : amlioration de la mobilisation et la gestion des ressources, de la gestion des ressources humaines, de la gestion des risques et de lefficacit administrative. Le succs de ce CMR repose surtout sur la bonne mise en uvre des systmes de S-E et de gestion de savoir des programmespays. Linitiative SEGS, cadre de la rforme du S-E du PHBM, cherche renforcer et assurer ce succs par la mise en uvre sur le terrain des cinq principes de GRD suivants : Priorit la concertation sur les rsultats tous les stades du processus de dveloppement ; Alignement de la programmation, du suivi et de lvaluation sur les rsultats ; Simplicit dans la mesure et dans ltablissement de rapports ; Gestion axe et non pas fonde sur les rsultats ; Utilisation des informations relatives aux rsultats pour lapprentissage et la prise de dcisions.
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GRD
Intgration des outils des deux systmes, Projet et FIDA. Linitiative SEGS des projets se dcline en forme de pyramide. chaque niveau correspondent des activits et des outils particuliers.
Prise de dcision base sur une bonne connaissance du terrain et du contexte pour une relle GRD
Dialogue politique Communication
Diffusions des connaissances travers des outils adapts, dont des NTIC Des tudes de cas traitent des facteurs de succs et des meilleurs pratiques Des systmes de S-E amliors capables dinformer sur la performance des projets ou du programme. Des systmes de S-E amliors capables dinformer sur la performance des projets ou du programme.
Gestion des Savoirs
Suivi-Evaluation
Centre de ressources
Les composantes de la pyramide qui constituent la structure du site de CAPFIDA sont relies directement aux outils du systme dinformation du FIDA et du gouvernement.
Firmin Seke di Makwala

Je souhaiterais savoir comment accder ce document du projet et si vous avez labor un guide mthodologique de S-E, ainsi quun ensemble doutils relatif au projet.
Jos C. Ravelonandro
En ce qui a trait la documentation offerte, un document de rfrence, un manuel de S-E et divers rapports sont consultables sur les sites Web du projet, de linitiative et de la cellule dappui. Nous avons prvu une valuation de linitiative SEGS pour le dbut de lanne prochaine. lissue de cet exercice, nous comptons diter un autre document de rfrence qui relatera les expriences vcues et proposera des directives pour la gnralisation de ce type de pratique.
Jos C. Ravelonandro
V. Liens avec le cadre GRD de ltat malgache Au terme de cet change, nous souhaitons contribuer aux rflexions sur lalignement du SEGS et du systme national en montrant comment le rfrentiel de dveloppement national MAP uvre de concert avec le SNISE pour articuler le pilotage de lobtention de rsultats de dveloppement. En phase avec la vision Madagascar naturellement 2020 et les Objectifs du Millnaire pour le dveloppement, le MAP aspire obtenir des rsultats significatifs en 2012 en rendant le systme de planification plus ambitieux et orient vers les rsultats. Les objectifs du MAP sont classs en huit engagements qui se dclinent leur tour en 54 dfis. Le SNISE veille instaurer un processus de S-E du MAP fond sur une matrice des rsultats. 126 indicateurs prioritaires font lobjet dun suivi rapproch. Le dispositif institutionnel adopt par dcret en 2008 met contribution diffrentes entits et diffrents comits et privs et tatiques, o la primature et le ministre de lconomie jouent un rle central. Le ministre de lconomie assure le leadership de la remonte des donnes dont la collecte est assure la base par les services dconcentrs de tous les ministres. Les destinataires de rapports sont les ministres eux-mmes, lAssemble nationale et le Snat, les groupements professionnels, les organisations de la socit civile et les partenaires techniques et financiers. Parmi les 43 indicateurs du SNISE relatifs lengagement dveloppement rural , 14 ont t retenus comme prioritaires, soit le tiers. Ils font lobjet dun rapport semestriel et annuel rdig par le MAEP .
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Le SNISE sert clairer les actions du gouvernement, dont les indicateurs servent de rfrence pour llaboration de la politique gnrale annuelle. cet gard, les rflexions, les changes et les dcisions tendent sharmoniser avec les indicateurs du SNISE, bien quils soient pour lheure peu utiliss par les acteurs la base qui sintressent dabord leurs activits. Les problmes de mise en uvre du SNISE sont dordre structurel (incertitudes dans la fiabilit des informations communiques, manque de capacits et dficit danalyse de lefficacit) et institutionnel (changements de structures). En effet, depuis le dbut de 2009, une instabilit institutionnelle et politique caractrise le paysage national, instabilit ayant abouti un changement brusque des dirigeants politiques suivi dune importante rotation des responsables de ladministration centrale et dconcentre, ainsi qu la suspension des aides extrieures. Toutefois, le MAP relay par le SNISE, contribue grandement moyen terme instaurer progressivement la culture de r, sultats dans les pratiques. Il est ainsi beaucoup plus facile pour tout porteur de projet de lier ses activits avec les rsultats nationaux.
Conclusion
Linitiative SEGS lie depuis 2007 le S-E, la gestion des savoirs et la communication en vue de cerner, de valoriser et de diffuser au mieux les acquis et les connaissances du terrain, afin damliorer les impacts des interventions de dveloppement et den assurer la prennit. En deux ans, de nombreux dfis en matire de GRD ont t relevs, notamment avec lmergence dune plateforme de partage dinformations, la restructuration des systmes de S-E et lalignement de la gestion des projets la stratgie du Programme pays et au programme sectoriel agricole lanc par le gouvernement. Sur cette base, lavenir de lInitiative se dessine comme suit : il est prvu daccrotre la participation linitiative des quipes de terrain et des bnficiaires, de diffuser lexprience dans toute lAfrique et de poursuivre la discussion avec les communauts de pratiques internationales pour amliorer le systme.
Rfrences
FIDA, Options stratgiques pour le Programme pays (COSOP), 2007. Site de linitiative SEGS : www.segs-mada.net Site de FIDAFRIQUE : www.fidafrique.net Site du CAPFIDA : www.capfida.mg Site du FIDA : www.ifad.org Site du PHBM : www.phbm.mg Site du SIGRY : www.ifad.org/operations/rims
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GRD
Gestion axe sur les rsultats de dveloppement au sein de lAgence sud-africaine de scurit sociale*
Introduction1
Ledule Bosch
LAgence sud-africaine de scurit sociale (SASSA) est lorganisme public qui fournit des prestations sociales aux pauvres et aux groupes vulnrables. Plus de 70 milliards de rands (9,5 milliards de dollars) ont t fournis par cette agence en cinq ans. Vu limportance de ce montant, le gouvernement veut tout naturellement savoir si son argent est dpens comme il se doit. Parvient-il aux bnficiaires viss et change-t-il leur vie comme prvu ? Aprs tout, la devise de la SASSA est de fournir aux personnes indiques les prestations sociales appropries au bon moment et au bon endroit , cest--dire njalo . Ledule Bosch est directrice gnrale du dpartement du Suivivaluation de lAgence sud-africaine de scurit sociale (SASSA). Elle est galement membre du Comit de gestion de lAfCoP . Commentators
Sithole Humbe Zimbabwe Ministre des transports et des communications Hannah J Cooper Canada Consultante principale Secrtariat de lAfCoP Zaam Ssali Ouganda Agent de programme, Lacademie nationale des sciences, Membre du Comit de gestion de lAfCoP Tamirat Yacob Ethiopie Expert en planification et recherche de dveloppement Ministre des Finances et du dveloppement conomique Sheila Daunt Escandon Canada Consultant Ancienne membre du secrtariat de lAfCoP
Dans laccomplissement de sa mission, la SASSA se heurte une multitude de difficults, notamment : a) fournir des prestations sociales dans leur ensemble aux groupes vulnrables dont les vritables besoins sociaux sont souvent difficiles valuer, b) fournir des services de qualit aux bnficiaires en dpit de la pnurie de main-duvre qualifie, et c) faire face la fraude gnralise et aux pertes encourues dans le cadre des prestations. Le gouvernement veut savoir si les vols ou les activits frauduleuses sont endmiques au systme de prestations sociales ou si ces pratiques sont le fait des agents qui en sont chargs. Pour que la SASSA puisse fournir des services dune manire efficace sur le plan des cots et des rsultats, le gouvernement lui a permis de mettre en place un cadre intgr de suivi et dvaluation ax sur les rsultats. Ce cadre vise tout simplement grer ou contrler les rsultats des interventions dassistance sociale du dbut la fin du processus de fourniture des prestations un individu. La SASSA a mis sur pied une cellule de suivi-valuation dont le but est de mener les activits de suivi et dvaluation axes sur les rsultats comme mode de gestion adopter par toutes les antennes de lAgence, y compris celles qui, au niveau des provinces, des districts et autres chelons locaux, fournissent des prestations aux bnficiaires. Cette cellule utilise des mthodes, des outils et des stratgies de suivi valuation qui ont dj fait leurs preuves. Elle dveloppe et amliore galement les comptences des membres du personnel de la SASSA en matire de suivi-valuation grce des plans et des stratgies de communication. Lobjectif est de dterminer si les prestations sociales que nous fournissons profitent rellement aux bnficiaires en aidant rduire la misre, en permettant aux enfants daller lcole, en aidant les adultes trouver un travail, ou en permettant aux plus gs de vivre le reste de leur vie dans la dignit. En prouvant au gouvernement comment nos prestations sociales font la diffrence, la SASSA pourra plus facilement continuer de rendre des services essentiels aux populations. La difficult est la suivante : comment pouvons-nous dire avec certitude que les conditions de vie des populations se sont amliores dans une forte mesure grce aux prestations sociales que nous fournissons, alors que de nombreuses autres interventions pourraient bien y avoir contribu ?
Sithole Humbe
Pour faire ressortir la contribution des prestations sociales, pouvez-vous tout simplement mettre en place un systme de suivi-valuation distinct paralllement dautres organisations non gouvernementales (ONG) ou des programmes politiques et appliquer votre situation les donnes de rfrence indpendantes provenant de pays comparables comme le Zimbabwe ? Le gouvernement ne doit pas tre en concurrence avec les acteurs privs, mais le cas chant, la contribution dun acteur indpendant peut aider colmater la brche. Le gouvernement vise le mme impact, quil pourrait ne pas avoir obtenu au dpart. Les autorits devraient fournir ces services obligatoires avant de tenir leurs promesses politiques aussitt quelles sont aux commandes.
* Ceci est une traduction de langlais. 31
Ledule Bosch
Nos pays ont manifestement des enseignements intressants mettre en commun. Cependant, aucun rgime ne peut gouverner ou grer efficacement ses ressources budgtaires sans investir dans le suivi valuation ax sur les rsultats. Ni lignorance ni lindiffrence lgard du rendement ne peuvent mener la bonne gouvernance. Le gouvernement sud-africain semploie amliorer son rendement en crant des systmes pour le mesurer et faciliter sa comprhension. La volont politique et ladhsion aux mesures prises sont des lments ncessaires la discipline en matire de suivi-valuation, des lments qui se sont traduits par la cration par la prsidence du ministre du Suivi et de lvaluation du rendement et de lAdministration. Il est maintenant essentiel que la SASSA envisage durgence lutilisation des stratgies et des outils de suivi-valuation prouvs au fil du temps en vue dvaluer la performance et lefficacit sur le plan des cots et des rsultats de ses politiques et de ses programmes. La manire dont les donnes relles influent sur le processus constitue un critre crucial dans la prise de dcisions. La mise en place de ce nouveau dpartement ministriel intervient un moment cl qui correspond ltablissement dune nouvelle administration politique en Afrique du Sud.
Accs du public aux rsultats

Hannah J Cooper
Le public a-t-il accs aux conclusions de votre Cadre intgr de suivi et valuation ax sur les rsultats ? Comment diffusezvous les informations recueillies dans le cadre de votre travail ?
Ledule Bosch
Le public a accs notre Cadre de suivi et dvaluation axs sur les rsultats sur Internet et dans les centres dinformation publics que lon trouve partout en Afrique du Sud, en particulier dans les zones rurales. Le gouvernement distribue galement des copies imprimes de ce cadre dans les neuf provinces et dans les municipalits du pays, ainsi quaux ONG et aux organisations de la socit civile. Nous avons labor une stratgie de communication et de diffusion pour la mise en uvre du Cadre. Les rsultats de lanalyse des donnes et les principales conclusions des travaux de recherche sont communiqus des parties prenantes internes et externes, des partenaires stratgiques et au grand public sous forme de rapports statistiques mensuels, de brochures, de dpliants, de fiches dinformation, de bulletins dinformation et de pages Web consacres au suivi-valuation. Parce que les donnes circulent et que ces mouvements entranent leur transformation en renseignements et en connaissances, nous avons labor des procdures et des stratgies normalises visant jauger les partenaires, les politiciens et les organismes de contrle en ce qui concerne les conclusions des activits de suivi-valuation. Nous pouvons dire avec assurance que la raction a t trs positive.
Dfinir les critres de slection des bnficiaires

Tamirat Yacob
Si lon sen tient la description que vous faites, vous semblez mettre davantage laccent sur le suivi. tes-vous dj alls au-del du suivi et avez-vous dj intgr les enseignements tirs de cette exprience des travaux ultrieurs ? Je connais beaucoup de pays qui ont maille partir avec le volet suivi du processus de suivi-valuation. Par ailleurs, quels sont vos critres de slection des bnficiaires ? Inscrire les bnficiaires en bonne et due forme et recueillir tous les renseignements relatifs leur situation avant de les inclure au programme permet deffectuer des analyses comparatives de la situation avant et aprs la mise en uvre du programme, en ralisant des essais sur des chantillons apparis pour faire des comparaisons ou pour tout au moins voir limpact de votre programme sur les bnficiaires. Je pense que, dans une certaine mesure, cette approche orientera galement les interventions futures.
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GRD
Ledule Bosch
Nous parlons de gestion des rsultats, donc oui, maintenant nous mettons laccent sur laspect demande de notre systme de suivi-valuation, qui est lvaluation. Nous avons dj lanc notre Plan dvaluation pluriannuel 20072011. La priode couverte par ce plan correspond aux priorits dfinies par le gouvernement dans le Cadre stratgique moyen terme. Notre Programme daide sociale comprend un ensemble de critres de slection bien dfinis. Le systme de suivi-valuation sintresse au ciblage de chaque programme, faisant une distinction entre les critres de slection (bnficiaires viss) et les rsultats (bnficiaires rels). Pour ce qui est des critres de ciblage, notre analyse dcrit les objectifs explicites ou implicites du programme et les groupes de bnficiaires viss, les mcanismes de ciblage utiliss, les mcanismes dautoslection ou les critres daffectation des ressources, et elle englobe galement une tude des rsultats du ciblage en sappuyant sur les donnes existantes pour valuer les caractristiques des bnficiaires rels. Notre valuation permet galement de mesurer les pertes au profit de bnficiaires non viss (erreurs dinclusion) pour pouvoir apprcier lefficacit du ciblage. Nous faisons de notre mieux pour recueillir tous les renseignements concernant les bnficiaires avant de les inclure dans le programme.
Dbat entre contribution et attribution

Zaam Ssali
La difficult que vous soulignez est celle laquelle nous tous qui travaillons dans le domaine du dveloppement sommes confronts. De plus en plus, il est demand aux organisations, agences et institutions de montrer les rsultats de leur travail, ce qui est une tche ardue. Il est facile de confondre contribution et attribution , car la limite est difficile dterminer. Comme nous le savons tous, il est plaisant de savoir que des rsultats positifs sont attribus aux interventions de lorganisation pour laquelle nous travaillons. Cest ce que nous voulons entendre. Mais la ralit est bien plus complexe. Une multitude de facteurs contribuent un rsultat donn, et bon nombre chappent au contrle de notre organisation. Il est en ralit plus crdible de chercher savoir en quoi votre organisation a contribu un rsultat souhait que den revendiquer la paternit exclusive. Le vritable problme est de pouvoir montrer le lien qui existe entre ce qui sest pass sur le terrain et votre travail en tant quorganisation. Dans votre cas, les possibilits sont les suivantes : 1. Une thorie du changement a-t-elle t prpare lors de llaboration du Cadre de suivi et dvaluation de la SASSA ? Une telle thorie peut tre utile au stade de lvaluation lorsque des comparaisons sont faites entre les rsultats envisags et ceux rellement obtenus. Les carts observs par rapport lanalyse qui a t faite donneront une ide de la manire dont laide peut tre amliore, tandis que les domaines o les prvisions correspondant la ralit permettront dattribuer les rsultats au travail ralis par votre organisation. Cest dire que la SASSA peut estimer que ses interventions sont concluantes si lanalyse indique clairement que les rsultats de lvaluation correspondent votre thorie du changement. Toutes les rgions ont-elles commenc bnficier des prestations sociales au mme moment ou le programme a-t-il t mis en uvre en plusieurs phases ? Dans le deuxime cas, vous pourriez valuer et comparer les diffrentes rgions en tenant compte de lordre dans lequel les prestations ont commenc tre fournies ou vous pouvez faire des comparaisons entre les participants au programme et ceux qui nen bnficient pas du tout. Il est important de prendre en compte les considrations dordre thique de cette approche, car vous pourriez tre accuss davoir procd intentionnellement par phases pour des raisons nayant aucun rapport avec la logistique de la fourniture des prestations, et en particulier davoir ls une rgion dans le seul but de mettre en place des contrles alatoires . Le dbat autour de cette question est en cours. Quels sont les mcanismes existants de remonte de linformation entre la SASSA et ses bnficiaires ? Un mcanisme proactif pourrait tre mis en place pour permettre aux bnficiaires de fournir des indications sur ce qui, daprs eux, marche et sur ce qui ne marche pas, et dapporter un clairage sur ces deux aspects. Une collaboration efficace avec dautres acteurs du secteur peut aussi tre utile. Des valuations conjointes pourraient tre ralises pour faciliter la mise en commun de linformation. Elles pourraient aider affiner vos analyses et, esprons-le, mieux comprendre votre contribution.
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Comme nous lavons dj dit au sein de lAfCoP la communication occupe une place trs importante dans la , GRD. Les cadres dirigeants doivent comprendre quil est trs difficile dattribuer des rsultats une organisation, et quil faut plutt chercher dterminer sa contribution ceux-ci. Il faut leur fournir des donnes concrtes sur la manire dont le travail de la SASSA contribue au changement, ce qui savrera trs encourageant long terme.
En conclusion, si la vision de la SASSA est damliorer les conditions de vie des populations, il est plus important de contribuer ce rsultat que de chercher dterminer qui exactement a fait quoi. Si les organisations investissent dans le suivi-valuation uniquement pour prouver que leur travail a provoqu un changement, alors les choses pourraient tre encore plus difficiles lavenir pour tout le monde. Les diffrentes formules envisageables ci-dessus peuvent sembler simples, mais si elles sont appliques comme il se doit, elles seront trs payantes, bien quil faille du temps pour y arriver.
Ledule Bosch
Je vous remercie de vos observations approfondies, de vos suggestions et de vos questions. Voici quelques points en guise de rponse. 1. En octobre 2002, le gouvernement sud-africain a approuv la dcision de centraliser la fourniture des prestations sociales, qui pendant longtemps tait du ressort des provinces, en mettant en place un nouvel organisme public spcialis. Cest ainsi que la SASSA a t cre en 2006. Donc, une thorie du changement a prcd ltablissement de cet organisme. La centralisation et la dsignation de la SASSA comme organisme central trouvent leur justification dans la ncessit de mettre en place une administration plus efficace des services dassistance sociale, de diminuer le gaspillage et de limiter la fraude pour que les ressources ainsi conomises puissent aller ceux qui en ont le plus besoin. La priorit a t accorde aux rgions les plus pauvres de lAfrique du Sud, o la pauvret et la vulnrabilit sont le lot quotidien. Les mcanismes de remonte de linformation entre la SASSA et les populations englobent les fiches dvaluation par les bnficiaires, les enqutes annuelles sur la satisfaction des bnficiaires, et les Imbizos prsidentiels et ministriels (rencontres entre les politiciens, les agents publics et les populations, dont les bnficiaires, visant recueillir les ractions sur les questions lies la prestation de services). LAfrique du Sud dispose dune stratgie de partenariat avec divers acteurs, parmi lesquels figure la Banque mondiale. Le filet de protection sociale et la fonction dvaluation de la Banque mondiale ont jou un rle cl sur le plan de lassistance technique et de la formation. De nombreuses tudes dimpact ont t ralises autour de notre Programme dassistance sociale. Ladhsion de la direction de la SASSA et la mise profit par celle-ci des conclusions des valuations restent un dfi. Les dcisions demeurent fondes sur des anecdotes et ne reposent pas encore sur des donnes empiriques. Nous y travaillons.
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Faire face la pnurie de main-duvre qualifie

Vous soulignez trois difficults auxquelles la SASSA se heurte dans laccomplissement de sa mission. Pouvez-vous nous parler un peu plus de la manire dont vos systmes de suivi-valuation aident la SASSA faire face ces difficults ? Plus prcisment, comment la SASSA value-t-elle les besoins sociaux des groupes vulnrables ? Il est dautant plus difficile dtablir des indicateurs lorsquon a du mal dfinir les besoins ! Quelles sont les comptences qui vous font dfaut, et plus important encore, comment les cernez-vous ? Enfin, comment valuez-vous la fraude et les pertes et comment vous y attaquez-vous ?
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GRD
Ledule Bosch
1. 2. La SASSA value les besoins des bnficiaires de plusieurs manires, mais elle tient surtout compte des critres dadmissibilit approuvs par le gouvernement. Les comptences qui nous font dfaut ont t cernes au moyen dune analyse de la matrice des comptences, et les programmes concerns ont t adapts de manire rpondre certains de ces besoins en tenant compte, cela va de soi, des contraintes financires. La stratgie de dveloppement des capacits avait alors t labore en conformit avec le Cadre intgr de suivi et dvaluation axs sur les rsultats afin de prendre en compte cette pnurie de main-duvre qualifie. Nous esprons la mettre en uvre pleinement une fois que les donateurs auront t dtermins et que les fonds seront disponibles. Sagissant de la faon dont la SASSA dtecte les cas de fraude, elle constate des paiements impropres de diverses manires, notamment au moyen de renseignements fournis par le public, des chques de paiement rguliers et du recoupement des donnes.
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La faon dont nous instruisons une allgation ou une suspicion dpend des renseignements et de la situation. Une lettre peut tre envoye au bnficiaire aux fins dexamen des prestations reues, et un entretien peut tre prvu dans un point de service et de paiement de la SASSA, au domicile du bnficiaire ou tout autre lieu convenable. La SASSA peut, par le systme bancaire, vrifier les renseignements relatifs au revenu dun bnficiaire en sappuyant sur les derniers paiements quil a reus. Bien entendu, on peut ne pas tirer grand-chose de cette manire de procder tant donn que la majorit de nos bnficiaires nont pas accs aux services bancaires. Nous fonctionnons dans une conomie essentiellement montaire.
La GRD distance
Anonyme
Quelle est votre exprience en tant quanimatrice dun service responsable du suivi-valuation au sein dun si grand organisme qui intervient jusqu la base mme o les prestations sont fournies ? Comment faites-vous pour intervenir de telles distances ? Ce doit tre difficile de diriger les travaux de lchelon national lchelon provincial puis local, de lide son application. quelles difficults vous heurtez vous ? Quels sont vos succs ? Que conseilleriez-vous, compte tenu de votre exprience ?
Ledule Bosch
Pour viter dimposer une solution uniforme pour des situations trs varies, notre Cadre intgr de suivi et dvaluation axs sur les rsultats prvoit des mcanismes nationaux, rgionaux et locaux visant apporter les rponses appropries. Les rgions doivent analyser leur situation et leurs circonstances spcifiques en application des dispositions du Cadre. Nous avons conduit de vastes consultations pour avoir une comprhension commune de la nature de notre travail. Ces consultations ont servi de base la prise en compte les besoins des bnficiaires dans le cadre des mcanismes institutionnels dcentraliss et des mcanismes de bonne gouvernance. Des modalits applicables au suivi-valuation lchelon rgional ont t labores, et des sances de formation ont t tenues avec les services rgionaux qui seraient responsables du suivivaluation. La tche na pas t facile. La conception dun systme intgr de suivi et dvaluation axs sur les rsultats suppose que les districts des provinces et les bureaux locaux de la SASSA ont aussi la capacit de suivre et dvaluer lefficacit au plan des cots et des rsultats, la couverture et la qualit de la fourniture des prestations. Le suivi-valuation doit faire partie de la culture et de la pratique quotidiennes de la SASSA. Toutefois, le vritable dfi tait daller au-del de la simple comptabilit pour encourager une solide culture de lvaluation au sein de la SASSA, laquelle conditionnerait la manire dont le travail de lAgence avec les bnficiaires serait planifi et ralis. La difficult sous-jacente tait donc dobtenir les statistiques antrieures pour dterminer les rsultats et limpact rels des prestations sociales de la SASSA.
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Programme intgr de sensibilisation des populations locales de la SASSA Rsultats sur le terrain Pour aider bien comprendre quels ont t les rsultats sur le terrain dans ce cas, jai insist sur un projet en particulier, le Programme intgr de sensibilisation des populations locales. Ce programme concerne le grand nombre de personnes admises qui auraient droit des prestations sociales, mais qui ny ont pas accs parce quelles vivent dans des zones rurales recules et ont de ce fait des difficults se dplacer vers la ville pour soumettre leur demande. Grce nos caravanes et aux technologies modernes, nous pouvons maintenant inscrire ces personnes l o elles vivent, et elles peuvent galement connatre le rsultat de leur demande en une journe. Le message que nous envoyons est le suivant : o que vous viviez, les services publics peuvent venir et viendront vous.
Conclusion
Ledule Bosch
Lengouement qua suscit cette discussion confirme que le suivi-valuation est une fonction centrale de la gestion du secteur public. laide de ce cas, jai essay de vrifier et dvaluer lefficacit avec laquelle les programmes de la SASSA obtiennent les rsultats, les ralisations et limpact escompts. Jai rappel ce point en mentionnant lexemple de lICROP un programme , sensible aux besoins et aux priorits des populations pauvres et vulnrables de lAfrique du Sud qui met en uvre diverses initiatives pour obtenir les rsultats souhaits. Ma contribution ce dbat a montr hors de tout doute que lapproche de la SASSA est en conformit avec les mthodes de rfrence internationales selon lesquelles la gestion moderne exige des gestionnaires quils voient au-del des activits et des produits pour mettre laccent sur les rsultats rels limpact et les effets de leurs programmes ou politiques. Je retiens de ces changes que la gestion axe sur les rsultats requiert de lattention du dbut la fin dune initiative, ce qui consiste dfinir clairement les rsultats atteindre, fournir les programmes ou les services, mesurer et valuer les performances, et apporter les modifications ncessaires pour amliorer lefficacit tant sur le plan des cots que celui des rsultats. Cela consiste galement rendre compte des rsultats dune manire qui mette en exergue les points forts et les points faibles dun programme. Je rends hommage lAfCoP et son Secrtariat pour ce travail remarquable et souhaite quelle ne cesse daller de lavant pour faire de lAfrique un meilleur endroit o vivre.
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GRD
Le tableau de bord de la performance publique en Sierra Leone*
Introduction1
Bien que riche en ressources naturelles, la Sierra Leone reste lun des pays les plus pauvres de la plante2. Le financement extrieur peut aider corriger lune des principales causes de ce paradoxe en contribuant btir une culture de prestation optimale des services publics. Ltat a aussi besoin de renforcer ses capacits de gestion pour prenniser les rsultats obtenus. Alors que le pays sefforce de se relever dune longue guerre civile qui a dur de 1991 2001, il est crucial quil surmonte ce dficit de ressources de gestion , le conflit qui la secou ayant t largement attribu la mauvaise gouvernance et la corruption.3 Aprs plusieurs annes defforts, le moment est venu dtudier le paysage de la gestion des rsultats en Sierra Leone. Certains renseignements sont encourageants. Par exemple, le taux de croissance annuel du PIB rel pendant la priode suivant la fin du conflit, soit 2004 2008, tait de 6,8 pour cent en moyenne. Les taux dinflation et de change indiquent aussi un redressement et une stabilisation de lconomie. Pourtant, ces indicateurs macroconomiques ne semblent pas se traduire par une amlioration des conditions de vie des mnages. Plus de 65 pour cent de la population nationale vit toujours dans une pauvret absolue, alors que 26 pour cent se trouve dans une extrme pauvret. Le chmage des jeunes sest tabli 70 pour cent. Les taux de mortalit infantile et le taux de mortalit des moins de cinq ans sont parmi les plus levs au monde, cest--dire respectivement 89 et 140 pour 1000 naissances vivantes. Cette contradiction perdure, bien que la Sierra Leone compte parmi les pays ayant reu la plus grosse part de laide des bailleurs de fonds au cours de ces dernires annes, selon un calcul par habitant. Lobjectif de la prsente tude de cas est dexaminer la manire dont la Sierra Leone applique les principes de gestion axe sur les rsultats de dveloppement (GRD) et de mettre en commun les leons que lon en tire. Elle suit lvolution des pratiques et des politiques de GRD, ainsi que les dfis rencontrs dans ce processus. Plus prcisment, elle examine la mise en uvre du tableau de bord de la performance publique, un outil utilis pour veiller ce que le secteur public rende compte de sa gestion de la fourniture de biens et services. En Sierra Leone, la GRD est utilise pour rorienter le secteur public vers des politiques de dveloppement qui maximisent les retombes des ressources publiques rares. Des efforts sont en cours pour faire adopter le nouveau systme de gestion dans toute la fonction publique. Le ministre des Finances et du Dveloppement conomique joue un rle central dans la rorganisation de lapproche du financement du dveloppement au sein du gouvernement afin de veiller ce que laffectation des ressources se fasse au regard de performances mesurables. Cette tude de cas a ncessit une recherche documentaire approfondie. Des avis dexperts et du public ont aussi t recueillis sur la mise en uvre de la GRD et plus particulirement sur le tableau de bord de la performance publique.
Sheka Bangura est spcialiste en suivi-valuation au ministre des Finances et du Dveloppement conomique de la Sierra Leone. Il est aussi membre du Comit de gestion de lAfCoP .
volution du concept et des pratiques de gestion axe sur les rsultats de dveloppement en Sierra Leone
Gense de la politique de rsultats
La GRD a t dsigne comme un outil de gestion la fin de la guerre civile qui a dur onze ans, ltat ayant alors conclu que le dveloppement socioconomique et une paix durables dpendaient
* ceci est une traduction de langlais. La Sierra Leone se classe au dernier rang des rapports de lONU sur le dveloppement humain de 2001, 2002, 2003, 2004, 2007 et 2008 ; elle tait avant-dernire en 2006, aprs le Niger, ce dernier tant aujourdhui quatrime partir du bas alors que la Sierra Leone occupe la dernire position dans le dernier rapport (20072008).
2 3 Voir, Development Assistance Coordination Office, Sierra Leone Poverty Reduction Strategy Paper I, Ministry of Finance and Economic Development, 2005.
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dune meilleure gouvernance de la prestation des services publics. Le gouvernement sierra-lonais sest mis formuler des stratgies participatives de rduction de la pauvret, en commenant par un Document de stratgie de rduction de la pauvret (DSRP) intrimaire (2001-2004) visant relever les dfis de la situation immdiate de sortie de conflit. Des DSRP complets ont suivi, se fondant sur les acquis des programmes de dveloppement prcdents.
Rformes structurelles
Diverses rformes structurelles ont t entreprises lchelle macro et microconomique. Le gouvernement a particip la Facilit pour la rduction de la pauvret et de la croissance (FRPC) du Fonds montaire international (FMI), tablissant des repres pour le suivi des cibles macroconomiques. Le processus budgtaire national se fonde dsormais sur un cadre de dpenses moyen terme (CDMT) pour llaboration de budgets axs sur les rsultats par les ministres, les dpartements et les organismes publics. Pour y arriver, les diverses administrations doivent lier leurs plans annuels et leurs plans moyen terme aux rsultats escompts partir dindicateurs prcis afin de mesurer les niveaux dexcution. Un cadre budgtaire prioritaire a t mis en place en vue de concentrer les dpenses dans des secteurs rputs comme contribuant le plus directement la rduction de la pauvret. Le recouvrement de recettes internes de ltat est dsormais coordonn par un organisme central et semiautonome, et une Commission nationale de privatisations a t cre pour coordonner le programme de dsengagement de ltat. Pour rapprocher la gouvernance des gouverns, les conseils locaux ont t rtablis la suite de la promulgation de la loi de 2004 sur les collectivits dcentralises (Local Government Act). Une Commission de lutte contre la corruption a aussi t constitue afin dencadrer la conduite des oprateurs publics et privs dans la prestation de services.
Participation citoyenne au suivi des programmes publics

Le gouvernement a adopt un processus dlaboration participative du budget qui invite la population examiner les politiques sectorielles et les dpenses planifies. Les organisations de la socit civile participent activement aux sances dexamen des politiques et du budget. Les travaux sont diffuss en direct sur un rseau radiophonique intgr permettant aux participants de rpondre des questions poses par tlphone partir de toutes les rgions du territoire national. Le rsultat de ces travaux, lexpos budgtaire, est soumis au Parlement pour un examen approfondi. Afin damliorer lexcution des budgets sectoriels, des enqutes de suivi des dpenses publiques (PETS) ont t mises en uvre avec laide de partenaires au dveloppement. Cela dit, ces enqutes ne rvlent pas totalement si les services prvus ont t fournis ou, le cas chant, si les bnficiaires sont satisfaits de ces services4. Ainsi, des enqutes sur la prestation des services et la perception de ces services par les usagers (SDPS) ont t mises en uvre pour complter les PETS. Ces dernires sont coordonnes par le ministre des Finances et du Dveloppement conomique (MoFED), alors que les enqutes semestrielles sur la prestation des services et la perception de ces services par les usagers sont coordonnes par une institution de recherche indpendante. Le suivi et lvaluation du DSRP sont raliss sparment par les autorits et des organisations de la socit civile. Leurs conclusions peuvent se complter et, parfois, se contredire5. La validation sur le terrain des valuations du gouvernement central portant sur les progrs en matire de dveloppement vise dterminer dans quelle mesure les rapports produits en haut lieu refltent les ralits locales. Des tudes spcialises ont aussi t menes pour valuer lincidence des politiques appliques sur la pauvret et laspect social.
Coordination de laide et gestion des finances publiques

Le gouvernement est confront la lourde tche de mettre en place un systme solide de coordination de laide. En 2004, une structure deux niveaux a t cre : au sommet se trouve le Comit des partenaires au dveloppement (DEPAC), un forum de dialogue entre les autorits et les donateurs dont les membres se runissent priodiquement pour discuter de sujets portant sur le dveloppement na-
4 Les PETS suivent le mouvement des ressources publiques, de lallocation budgtaire leur destination prvue, dans les centres o sont fournis les services pertinents. Par exemple, elles visent vrifier si les ressources du gouvernement central atteignent des services communautaires tels que des coles, des centres de sant communautaires et des associations paysannes. Ce sont toutefois des enqutes coordonnes par des institutions de recherche non gouvernementales qui permettent de dterminer si les bnficiaires viss sont satisfaits des services fournis. 5 titre dexemple, les autorits ont pour la plupart dsapprouv un rapport de suivi de la pauvret produit en 2006 et portant sur lexcution de projets financs dans le cadre de lInitiative en faveur des pays pauvres trs endetts (PPTE). Ce rapport, intitul The Stolen Happiness, ou Le bonheur vol , a t produit conjointement par deux des plus grandes organisations de la socit civile du pays Network Movement for Justice and Development et Civil Society Alternative Process of Sierra Leone. Tout en reconnaissant que certains projets PPTE avaient t excuts avec succs, le rapport indique que nombre dautres ont chou en raison de la non-implication des communauts dans lidentification des besoins, la conception des projets et leur excution ; lutilisation de matriel de pitre qualit, la politisation de la passation des marchs, etc.
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GRD
tional. Le second niveau est le Bureau de coordination de laide au dveloppement (DACO)6, qui fournit un appui technique au DEPAC. Le DACO assure le suivi de laide trangre et produit des rapports sur son volution. Il coordonne aussi la mise en uvre, le suivi et lvaluation du DSRP De plus, on a cr une structure au sein du MoFED pour la coordination des rformes de la gestion des finances . publiques, y compris les pratiques des donateurs. Une valuation priodique des progrs en matire de gestion des finances publiques est ralise en interne et en externe dans le cadre des exercices dvaluation des dpenses publiques et de la responsabilit financire (PEFA) soutenus par la Banque mondiale. La Sierra Leone est signataire de la Dclaration de Paris, dont la mise en application des principes a fait lobjet dune valuation.7 Des conventions auxiliaires ont t signes entre le gouvernement et ses partenaires sur lamlioration des rsultats de dveloppement, y compris le Partenariat sur lharmonisation (2006), le Pacte pour une meilleure gouvernance et responsabilit (2006) et les neuf domaines dintervention (Nine Action Points) de 2005. Ces accords, accompagns de repres, ont t conclus de manire bilatrale et multilatrale afin dacclrer le processus de dveloppement du pays.
Rle de la prsidence
La prsidence assure lorientation politique de la gestion axe sur les rsultats de dveloppement en Sierra Leone. La cellule de stratgie et de politique (Strategy and Policy Unit) de la prsidence coordonne le systme de gestion axe sur les rsultats du gouvernement en se basant essentiellement sur le tableau de bord de la performance publique. Voici dautres projets de GRD coordonns par la prsidence : linitiative douverture du gouvernement (open government initiative), qui facilite les changes entre le gouvernement et la base par lorganisation de rencontres dans des lieux tels que les villages et les carrefours des villes ; le projet de changement de comportement (attitudinal change project), qui vise mobiliser lappui du public en vue de loptimisation des objectifs nationaux ; et le Bureau de la diaspora (Office of the Diaspora), qui coordonne les efforts visant encourager les citoyens vivant ltranger rentrer au pays et contribuer combler le dficit de comptences dont souffre la fonction publique. La rforme de la fonction publique est aussi dsormais coordonne par la prsidence afin de mobiliser le soutien politique ncessaire la rsolution des problmes de capacits au sein de ladministration publique.
Mise en uvre du tableau de bord de la performance publique (PTT)

Les structures et les politiques de la Sierra Leone qui sont lies la gestion axe sur les rsultats de dveloppement sont rcentes et, comme il a t indiqu plus haut, ont t en grande partie cres sous la houlette de la prsidence. Un mcanisme a t mis en place en vue dassocier la socit civile et les organisations non gouvernementales ce processus, et il existe un fort potentiel de dialogue politique. La prsentation de rapports sur ltat de la fonction publique tant une notion nouvelle, son intgration se fait de manire progressive. Une tape majeure a t franchie en 2006 avec la mise en uvre du tableau de bord de la performance publique. Ce tableau fait en sorte que toutes les institutions publiques doivent rendre compte de ltat davancement des programmes dans leurs secteurs respectifs, et des notes leur sont attribues suivant leur efficacit. Tous les ministres doivent signer des contrats de gestion axs sur les rsultats rattachs au tableau de bord de la performance publique pour rendre compte de leur gestion chaque trimestre. De 2006 2007, quand le pouvoir tait dtenu par le SLPP (Sierra Leone Peoples Party), les ministres rendaient compte au vice-prsident. Aprs llection de lAPC (All Peoples Congress) la magistrature suprme, le tableau de bord de la performance publique a t vulgaris ; dsormais, tous les ministres, dpartements et organismes publics rendent compte directement au prsident. En tant quoutil de planification, le tableau de bord de la performance publique a fait lobjet de critiques logieuses. Pendant les sances de formation lintention des ministres, des dpartements et des organismes publics, des responsables se sont grandement enthousiasms pour la logique de cet outil de marketing stratgique concis et direct que lon peut utiliser pour vendre des programmes sectoriels aux donateurs (voir encadr 1).
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Log au cabinet du vice-prsident jusquen 2008, le DACO a t dmnag au MOFED aprs le remaniement du gouvernement.
Cette enqute a t excute par le gouvernement avec lappui de ses bailleurs de fonds, en particulier la Banque africaine de dveloppement et lOrganisation de coopration et de dveloppement conomiques. Voir, Development Assistance Coordination Office, Paris Declaration Survey on Sierra Leone, Freetown, Sierra Leone, Ministry of Finance and Economic Development, 2008 39
Sous la prcdente administration du SLPP le tableau de bord de la per, formance publique divisait les ministres au cours des sances dexamen trimestriel des progrs prsides par le vice-prsident. Pendant ces sances, un ministre pouvait en contredire ouvertement un autre selon les relations institutionnelles entre ministres et les connaissances quavaient certains ministres sur des localits dans lesquelles certains projets devaient tre excuts. Dans certains cas, des ministres sopposaient naturellement sur la prsentation dun processus ou dune activit comme tant un rsultat escompt. Compte tenu de son ferme engagement obtenir des rsultats et en vue de poursuivre la bonne initiative lance par le gouvernement prcdent, le prsident en exercice, Earnest Bai Koroma, a rpandu la pratique de visites impromptues dans les ministres, les dpartements et les organismes publics. Ainsi, il sest rendu rcemment au ministre de lAgriculture, des Forts et de la Scurit alimentaire un moment o des retards dans la mise en uvre dun projet agricole avaient fait natre des soupons de corruption par la direction du ce projet. Cette visite a t tlvise. Le prsident est apparu frustr et a immdiatement ordonn une enqute sur la gestion du projet, avec pour consquence le renvoi de toute personne juge coupable. Son action a t bien reue par le public.
Encadr 1. Valeur ajoute du tableau de bord

Le tableau de bord encourage la responsabilit institutionnelle dans lexcution de programmes planifis tous les niveaux, accroit la supervision de la gestion et le contrle de politiques et programmes planifis, amliore la dtermination de problmes prcis qui entravent la mise en uvre des programmes, permet une communication rgulire sur ltat davancement des programmes et le dploiement de solutions opportunes visant surmonter les obstacles lexcution des programmes. [I]l se prsente dune manire tellement logique; [cest] un bel outil [] de promotion : il peut amener les donateurs adhrer facilement aux politiques, plans et programmes du ministre. Commentaires de responsables du ministre des Affaires sociales, de la Condition fminine et de lEnfance lors de la formation informatise sur lutilisation du tableau de bord.
Dans ses premiers discours et dans les mdias, le prsident Earnest Bai Koroma a promis de diriger la Sierra Leone comme une entreprise pour maximiser les profits pour le bien de tous. Il participe directement au suivi de projets dinfrastructures cls, visite rgulirement des sites de projets de construction de routes et le Projet hydrolectrique de Bumbuna, en construction depuis plus de 30 ans, qui a fait couler beaucoup dencre et de salive. Les rsultats trimestriels du tableau de bord de la performance publique sont publis, et les ministres et chefs dorganismes publics qui obtiennent de mauvais rsultats sont rprimands. Le prsident a remani son gouvernement prs dune anne aprs son accession la magistrature suprme, relevant certains ministres de leurs fonctions et en mutant dautres ministres diffrents.
Dfis pour la mise en application des principes de gestion axe sur les rsultats de dveloppement
Contraintes de capacit
Linternalisation des principes de GRD est une tche herculenne. Il y a six ans, la culture dune gestion efficace des rsultats publics tait totalement inexistante8. Actuellement, il y a une trs forte demande de rsultats de la part des citoyens, mais lobtention de ces rsultats est srieusement entrave par la faible capacit de ladministration mettre en uvre les politiques et programmes9. La capacit formuler efficacement des politiques et planifier et grer des projets est trs faible. Trs peu de secteurs peuvent senorgueillir de disposer de personnel professionnel prsentant une exprience adquate en planification du dveloppement. La tche est complique davantage par lincertitude qui entoure les flux de ressources. Une planification financire efficace et efficiente est un dfi srieux dans un pays o le budget national dpend des bailleurs de fonds, ce qui est chose risque. Idalement, un systme efficace de gestion axe sur les rsultats requiert une base solide en matire dinfrastructure, ce qui signifie notamment un approvisionnement rgulier en nergie lectrique, laccs aux technologies de linformation et une excellente matrise de loutil informatique. Tout cela manque actuellement au pays. Il y a aussi le besoin constant dune direction politique dynamique et proactive qui fait avancer la politique de rsultats en fixant des objectifs clairs, en assurant une supervision et une communication systmatiques, en dfinissant clairement les responsabilits, en rationalisant la structure institutionnelle, en crant des possibilits dinnovation et de prise de risques, et en favorisant une coordination efficace10.
8 Voir, Zwanikken, M, et al., Capacity Assessment for Public Sector Management and Decentralization Programming Mission , Sierra Leone Aide-Mmoire, New York, PNUD, 1994, consultable sur : http://minor.undp.org/magnet/cdrb/AIDEME.htm 9 10
Voir, Development Assistance Coordination Office, Sierra Leone Poverty Reduction Strategy Paper II, Freetown, Ministry of Finance and Economic Development, 2009.
Voir, Mcleod, H., Managing by Results: Basic Principles and Concepts, Expos prsent lors dun atelier organis par des ministres, des dpartements et des organismes publics, Cabinet du vice-prsident, Freetown, Sierra Leone, 2006. 40
GRD
Faibles incitations
Il reste beaucoup faire pour mettre en uvre les rformes recommandes en vue de transformer la fonction publique. Il est indispensable de crer un systme dincitations adquat pour les agents de ltat si le pays veut parvenir excuter ses programmes de dveloppement. Lencadr 2 montre une srieuse proccupation exprime par un expert en rforme de la fonction publique interrog dans le cadre dune tude de gouvernance sur le dveloppement socioconomique en Sierra Leone11. Toute nation, et en particulier un pays fragile et pauvre comme la Sierra Leone, court un risque quand il expose ses responsables publics des transactions propices la corruption en labsence dune bonne structure salariale. En plus de crer un climat favorable la corruption, une mauvaise structure salariale peut acclrer la fuite du capital humain. Il est dplaisant de noter que sur les 179 pays ayant accueilli des Volontaires des Nations unies en 2007, la Sierra Leone comptait le troisime plus grand nombre (224) de volontaires, aprs les Philippines et lItalie, qui sont partis pour dautres pays 12. Par consquent, une recommandation essentielle a t daugmenter, dans la mesure du possible, les salaires des agents de ltat en vue de les maintenir en poste.
Encadr 2. Proccupation dun expert en rforme de la fonction publique

[I]l est risqu, par exemple, de ne verser un diplm duniversit que 300 000 leones (environ 100 dollars des tats-Unis) comme salaire mensuel, alors quil y a tant dattentes de la part de ses parents et autres membres de sa famille et quil gre des marchs de biens et services quivalant des millions, voire des milliards de leones. Source: Bangura (2009)
La GRD est-elle une rhtorique politique ?

Dans certaines rgions du monde, lapplication des principes de GRD est davantage perue comme un discours creux quune ralit oprante. cet gard, il importe de noter le conseil suivant de Shah13 sur llaboration participative du budget : Llaboration participative du budget saccompagne de risques considrables. Les processus participatifs peuvent tre pris en otage par des groupes dintrt. De tels processus peuvent masquer un systme dcisionnel public non dmocratique, exclusif ou litiste, donnant une apparence de large participation et de gouvernance inclusive alors que des fonds publics sont utiliss pour faire avancer les intrts de puissantes lites [Elle] peut dissimuler et renforcer des injustices existantes. Des praticiens bien intentionns feraient bien de tenir compte de cet avertissement quant aux forces occultes quils pourraient rencontrer pendant quils sattlent instituer un systme de GRD. Comme lont relev Kusek et Rist14 (2004) en parlant de la construction dun systme de suivi et dvaluation ax sur les rsultats, certains responsables publics peuvent percevoir les rformes comme une attaque contre la fonction publique plutt quun effort destin offrir de meilleurs services publics.
Rendement dcroissant li la complexit de la coordination de laide

La Sierra Leone daprs-conflit a connu dintenses efforts visant renforcer la gestion de laide pour obtenir de meilleurs rsultats de dveloppement. Nanmoins, de nombreux problmes perdurent. Laide continue dtre gre par un certain nombre dinstitutions mal coordonnes ; il reste beaucoup faire pour amliorer lharmonisation de laide au cadre de dveloppement national ; la participation des donateurs au systme de suivi de laide en ligne par le tlchargement et la mise jour des informations sur leurs concours laisse beaucoup dsirer ; malgr lamlioration du systme national un systme de gestion des finances publiques et de passation des marchs solides seuls quatre donateurs octroient leur aide par lentremise du budget de ltat, ce qui suggre un dfaut de confiance entre le gouvernement et ses partenaires15. Rsultat, laide extrieure est devenue imprvisible, ce qui affecte gravement la planification et lexcution budgtaires. La capacit dabsorption limite du gouvernement est aussi une contrainte pour lutilisation de
11 Voir, Bangura, S, A Situational Analysis of Sierra Leone Socio-Economic Development , in The African Peer Review Mechanism Process in Sierra Leone, Freetown, Ministry of Presidential and Public Affairs, 2009. 12 13
Vontaires des Nations unies (VNU), Rapport annuel 2007. New York, PNUD, 2007, tel que cit par Bangura (2009). Voir, Shah, A, Participatory Budgeting , Public Sector Governance and Accountability Series, Washington, D.C., Banque mondiale, 2006.
14 Voir, Kusek, J. Z. and Rist C. R., Ten Steps to a Results-Based Monitoring and Evaluation System: A Handbook for Development Practitioners, Washington, D.C., Banque mondiale, 2004. 15 Voir, Development Assistance Coordination Office, Paris Declaration Survey on Sierra Leone, Freetown, Sierra Leone, Ministry of Finance and Economic Development, 2008 ; et Development Assistance Coordination Office, Aid Policy for Sierra Leone . Sierra Leone, Ministry of Finance and Economic Development, 2009.
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laide, la qualit irrgulire de lassistance technique tant un autre sujet de proccupation, tant donn quune grande partie de celle-ci est offerte par les donateurs.
Relever les dfis

Les dfis que doit relever le prsident Koroma pour faire avancer sa politique de rsultats sont normes, notamment celui de faire comprendre aux citoyens et aux politiciens que les reprsentants de ltat peuvent tre bien rmunrs sans tre corrompus. Une tape consisterait aller au-del du tableau de bord de la performance publique, qui se limite demander aux prestataires de services publics de rendre compte rgulirement de leurs activits. Il devrait y avoir des visites rgulires sur le terrain, un suivi des dpenses et des enqutes sur la perception des services par le public. Il est ncessaire de publier rgulirement les rsultats relatifs au rendement pour inciter la fonction publique faire mieux. Le gouvernement doit consolider la Commission de lutte contre la corruption et son systme global de gestion des finances publiques et de passation des marchs. Une telle mesure pourrait grandement amliorer la confiance des donateurs lgard des pouvoirs publics. Le gouvernement sierra-lonais devrait terminer et mettre rapidement en application sa politique sur laide. Il importe aussi dappliquer la politique rvise sur les organisations non gouvernementales. Le renforcement du cadre de participation du secteur priv au dveloppement est une mesure vitale, de mme que laugmentation de la capacit du gouvernement mobiliser des recettes internes.
Utiliser lauto-valuation du pays pour faire avancer la GRD

Ladhsion de la Sierra Leone au processus du Mcanisme africain dvaluation par les pairs (MAEP) pourrait renforcer la dynamique du gouvernement en matire de bonne gouvernance dans la prestation de biens et services publics. Le MAEP est un outil dautovaluation de la gouvernance dun pays employ par le Nouveau partenariat pour le dveloppement de lAfrique (NEPAD) de lUnion africaine qui vise encourager les tats adopter des politiques, des normes et des pratiques de bonne gouvernance afin de promouvoir la stabilit politique, une forte croissance conomique, le dveloppement durable et lintgration rapide du continent. Les produits du processus dvaluation de la gouvernance incluent un rapport dautovaluation par le pays de son systme global de gouvernance et un programme daction visant lamlioration de la prestation des services. Le gouvernement sierralonais est en train dorganiser cette autovaluation. Le MAEP devrait formuler des recommandations en vue de produire une politique de rsultats plus cible pour le pays, accompagne dun cadre institutionnel lger, simple et proactif.
Conclusion
Bien quelle vienne tout juste de se lancer dans la gestion axe sur les rsultats de dveloppement, la Sierra Leone a le potentiel de devenir un modle suivre. Le pays est relativement petit, avec une population de cinq millions dhabitants. Il dispose dabondantes ressources naturelles qui peuvent tre gres plus efficacement pour fournir de meilleurs services publics. Il y existe une forte volont politique et un engagement manifeste faire avancer la politique de rsultats. Les principaux risques lis la transition administrative comprennent une prolifration de services de GRD avec chevauchement de fonctions. Comme nous lavons vu, il importe aussi damliorer le systme dincitation des reprsentants de ltat. Plus globalement, il est aussi vrai quune gouvernance plus tangible cre les conditions dune meilleure gouvernance. Lacclration de la mise en uvre des stratgies de rduction de la pauvret pour contrer, entre autres, les taux levs de chmage chez les jeunes, devrait aider crer un cercle vertueux. La rduction de la pauvret entrainerait une diminution du rapport de dpendance, allgeant ainsi le fardeau de ceux qui travaillent et rduisant les possibilits de corruption des responsables publics. Elle amliorerait le systme dincitation de ces responsables et contribuerait les rorienter vers le dveloppement national.
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GRD
De lexprimentation la gnralisation : la rforme budgtaire du Maroc
Initie en 2001 par le gouvernement et entreprise ds 2002 sous la forme dessais, une rforme budgtaire de grande ampleur va prochainement tre consacre dans la loi organique des finances du Royaume du Maroc. Cette gnralisation lensemble de ladministration publique renforcera lefficacit et lefficience de la dpense publique, lments cls dune gestion axe sur les rsultats de dveloppement. Plus quune rforme technique, celle-ci sinscrit dans le cadre dune nouvelle vision de laction publique.
Historique et contexte
Mohammed Haddad est le chef de la division de la Rforme budgtaire, du Suivi de lexcution du budget et de la loi de Rglement la direction du Budget du ministre de lconomie et des Finances. Depuis le dahir, ou dcret royal, du 9 juin 1917 sur la comptabilit publique, le Maroc na cess damliorer son systme de finances publiques en le fondant sur un corpus juridique robuste et complet. Au lendemain de la promulgation des constitutions de 1962, de 1970, de 1972 et de 1996, une srie de rformes fondamentales du budget de ltat ont t lances. Cest ainsi que la rvision de la constitution survenue en 1996, laquelle marquait le retour la planification et au bicamrisme, a conduit ladoption de la loi organique relative la loi de finances rvise de 1998, dont les principaux apports consistent en : linstitution dun nouveau calendrier dadoption de la loi de finances ; la clarification des principes budgtaires ; la simplification du budget de ltat par la suppression des budgets annexes et la rduction des catgories des comptes spciaux du Trsor ; le renforcement de la transparence vis--vis du Parlement ; la simplification des procdures de gestion des crdits et des postes budgtaires ; et lencadrement des drogations donnes au gouvernement. Nanmoins, le fonctionnement de ladministration restait handicap par : une centralisation excessive des comptences et des moyens (faible taux de dconcentration des crdits) ; un personnel plthorique ladministration centrale ; des procdures budgtaires et financires paralysantes ; une dmobilisation du personnel en raison de labsence de dlgation et de circulation de linformation ; un systme de contrle tatillon et coteux, une complexit des circuits et des procdures ; une absence de proximit ; une difficult daccs linformation ; labsence de la reddition des comptes faute de responsabilits bien dlimites ; un mauvais accueil de la part des citoyens et des agissements contraires lthique.
Cest lensemble de ces limites que des essais entrepris ds 2001 ont cherch rpondre. Une loi organique relative aux lois de finances du Maroc va prochainement les tendre lensemble des dpartements de ladministration du pays.
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Objectif
Cette rforme vise allger les structures administratives, simplifier les procdures, amliorer les performances et rehausser la qualit des prestations fournies ; il sagit de mesures essentielles pour contribuer la comptitivit et au dveloppement durable du pays tout en assurant la viabilit moyen terme de son cadre macro-conomique. cet effet, elle tend : assurer des prestations de meilleure qualit et au moindre cot par le renforcement de lefficacit dintervention de ladministration et la rationalisation de ses dpenses en mettant en place un dispositif budgtaire novateur fond sur deux lments : dune part, la responsabilisation des gestionnaires en contrepartie de leur engagement sur la ralisation dobjectifs prdfinis et lvaluation de leur ralisation au regard des dpenses excutes ; dautre part, le dveloppement du contrle ax sur la performance et la reddition des comptes ; dvelopper et renforcer le processus de dcentralisation et de dconcentration ncessaire la mise en place dune gestion de proximit de ladministration publique qui rpond aux proccupations des populations ; dvelopper les outils du gouvernement en ligne en vue de favoriser laccs du public aux renseignements sur le budget et aux services administratifs ; raffirmer le rle stratgique de la gestion des ressources humaines pour en faire le vritable vecteur dune administration moderne, efficiente, responsable et citoyenne ainsi que llment dterminant dans la dynamique des rformes.
Mthode
lencontre dune mise en uvre par lectrochoc, une approche globale et intgre a t dploye lensemble du processus budgtaire. Son atout rside en sa capacit tirer profit des expriences russies lors de llaboration des premires mesures auprs de dpartements ministriels pilotes pour ensuite profiter lensemble du gouvernement. Afin de susciter ladhsion des fonctionnaires son importance et une meilleure appropriation par les dpartements ministriels concerns, sa mise en uvre sest droule selon une logique en 3 P : progressive, participative et pragmatique. Progressive par sa dmarche, la rforme budgtaire fut tout dabord applique par un dpartement ministriel unique, celui de la Sant. Trente six autres suivront cette mme voie selon leur capacit propre, dans les sept annes suivantes. Participative par sa mthode, cette srie de mesures est conue et mise en uvre graduellement par les contributions respectives des agents des diffrents dpartements. Des runions sont rgulirement organises afin de recueillir les commentaires et de rajuster la stratgie, ce qui favorise lappropriation de la rforme par les fonctionnaires, lment majeur de sa russite et cl dun changement durable. Pragmatique par son approche, chaque disposition a fait lobjet de rajustement tout au long de la dmarche exprimentale par les dpartements pilotes, afin daboutir un ensemble harmonis. La diversit des situations propres chaque administration a t prise en compte en vue de faciliter linternalisation de ses outils et de sa mthodologie par les diffrents acteurs qui la mettent en uvre dans leur travail au quotidien. Ces sept annes dessais petite chelle ont finalement permis de gagner du temps, de choisir la stratgie la plus efficace et de rationaliser les dpenses en gnralisant une rforme qui aura bnfici des leons apprises dans chaque dpartement pilote. Avant danalyser plus en dtail son application au secteur de la Sant et ses principales ralisations, il convient de revenir sur son contenu et ses objectifs afin dapprhender le bouleversement quelle reprsente dans la gestion des finances publiques du Maroc la gouvernance des politiques publiques.
A.
Une rforme budgtaire globale
De par sa mthodologie spcifique, la rforme budgtaire conduite depuis 2002 fut introduite lgislation constante, uniquement au moyen de textes rglementaires, tant donn quelle ne concernait pas lensemble de ladministration, mais seulement des dpartements pilotes. Elle sattache tout aussi fondamentalement orienter rsolument la gestion publique vers les rsultats et le contrle du rendement en sarticulant autour de trois axes principaux.
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GRD
1. Donner plus de clart aux choix stratgiques
Un cadre de dpenses moyen terme (CDMT) triennal et glissant a t adopt pour optimiser lallocation des ressources budgtaires sur trois ans et par le fait mme renforcer la cohrence entre les politiques sectorielles et les objectifs de viabilit du cadre macro-conomique. Ce cadre sapplique dornavant aux services dconcentrs. Ce CDMT renforce la prennit des politiques publiques en assurant la compatibilit de leur incidence budgtaire future avec les possibilits financires de ltat. De plus, il offre une meilleure visibilit aux gestionnaires sur les possibilits de programmation budgtaire pluriannuelle et permet par l mme de sassurer de la cohrence entre les diffrentes composantes du budget de ltat.
2.
Octroyer plus de libert et de responsabilit aux gestionnaires budgtaires
La responsabilisation des gestionnaires lgard des rsultats contribue aussi la rationalisation des dpenses publiques. Les gestionnaires peuvent en effet utiliser leurs dotations budgtaires avec plus de souplesse, la condition de rendre des comptes. Il sagit dun grand pas en avant pour la gestion des comptes publics du Maroc, qui rompt ainsi avec la rgle des autorisations pralables. Les principales mesures mises en place cet effet consistent en : i) linstauration dun dispositif de globalisation des crdits qui octroie une plus grande autonomie aux gestionnaires dans lutilisation de leurs dotations budgtaires en contrepartie de leur engagement atteindre des objectifs prdfinis mesurs par des indicateurs de performance et fournir un compte rendu des progrs raliss au regard des moyens utiliss. Ainsi, les ordonnateurs peuvent procder des virements au sein des lignes de compte dune mme politique publique, sans avoir se rfrer au ministre charg des Finances. chaque loi de finances, la pertinence et la qualit des indicateurs sont examines et modifies au besoin.
Schma logique de la performance

Dfinition des priorits et des objectifs stratgiques Fixation des objectifs oprationnels et des indicateurs associs
Estimation des moyens refltant les besoins diffrencis des populations cibles
Clarification des stratgies sectorielles Dclinaison en programmes dactions
valuation des moyens ncessaires au moyen du CDMT
Traduction des priorits dans la loi de finances Approche de proximit tenant compte des particularits locales Evaluation de limpact des programmes au regard des indicateurs de performance Compte rendu des rsultats
Allocation budgtaire dans le cadre de la loi de finances
Excution au niveau dconcentr Mesure des rsultats
Elaboration des rapports ministriels de performance
45
ii) le renforcement de la dconcentration budgtaire, qui favorise une gestion de proximit rpondant aux attentes des citoyens en responsabilisant les gestionnaires lgard des rsultats de leurs actions. Les gestionnaires de services dconcentrs se fondent sur la conclusion de contrats dobjectifs et de moyens passs avec leur administration centrale, tablissant les moyens ncessaires latteinte des objectifs sur la base du Cadre de dpenses moyen terme. Ceux-ci sont dtermins aprs discussion avec les services la base afin destimer les cots de la mise en uvre des politiques publiques. iii) la rforme du contrle de la dpense publique, qui vise remplacer progressivement le contrle a priori en vigueur par un contrle daccompagnement a posteriori bas sur lapprciation des performances. Cette mesure concourt aussi assurer une meilleure transparence des comptes publics et galement simplifier les procdures de contrle et les rendre plus souples. iv) lintroduction de laudit de performance, qui assure une valuation indpendante et objective des services de ladministration, en dehors de toute apprciation sur lopportunit des choix politiques oprs, de la pertinence des objectifs, de la fiabilit du systme de mesure notamment au moyen : des indicateurs de performance qui tablissent un lien entre les programmes daction et les moyens budgtaires utiliss pour leur ralisation ; lanalyse des rsultats en termes defficacit et defficience ; lapprciation de la gestion des ressources financires et humaines. Cet audit, ralis conjointement par lInspection gnrale des finances (IGF) et les Inspections gnrales des ministres (IGM), se traduit par des recommandations visant lamlioration du processus de la gestion axe sur les rsultats.
3.
Simplifier les procdures grce des systmes dinformation intgrs
Le dveloppement des systmes dinformation intgrs assure la dmatrialisation des changes de renseignements, notamment grce au systme de gestion intgre de la dpense (GID). Ce systme place lordonnateur au centre de la dpense publique et simplifie les procdures en consacrant le principe de la saisie unique, le renforcement des capacits de contrle interne et la mutualisation de linformation budgtaire.
B.
Un changement de paradigme : le cas du ministre de la Sant
Dpartement pionnier dans la mise en uvre de la rforme budgtaire, le ministre de la Sant a tout particulirement rapproch ladministration des territoires rgionaux. De plus, il a adopt une gestion budgtaire axe sur la performance, garante dune meilleure efficience de la dpense publique au service des citoyens.
1.
Des services plus proches du citoyen
Traditionnellement, le budget des services dconcentrs, tant au ministre de la Sant que dans le reste de ladministration marocaine, est prpar chaque anne par les services centraux et fait lobjet dune discussion avec le ministre charg des Finances. Lapproche consiste rpartir des moyens budgtaires disponibles pour la prochaine anne sans grande variation par rapport ceux de lanne en cours. Dans ce cadre, les destinataires que sont les services dconcentrs se rvlent trs peu impliqus : ils prendront connaissance des crdits qui leur sont destins une fois que ceux-ci auront t vots. Cette pratique se traduit par une iniquit et une inefficacit dans lallocation des ressources entre les diffrentes rgions, les particularits rgionales et les besoins de la population ntant pas pris en considration. Certaines dispositions de la rforme budgtaire contribuent pallier cette situation. La mise en place du budget-programme au sein du ministre de la Sant permet, par exemple, dentretenir des relations plus dmocratiques et plus transparentes entre le niveau central, les tablissements publics, les services dconcentrs, la socit civile et le secteur priv. Lapproche budget-programme, vritable processus dentente contractuelle, comporte des phases bien distinctes : i) llaboration et lentente du budget programme ; ii) sa mise en uvre et iii) son valuation. Des contrats-programmes ont t signs avec six rgions sanitaires. Ils fixent les moyens mettre en oeuvre et les objectifs atteindre auxquels sont assortis des indicateurs de performance. Ainsi, les services dconcentrs deviennent des intervenants plus actifs et plus impliqus dans le processus de prparation du budget du ministre de la Sant, des espaces de dialogue existant tous les niveaux. Le budget-programme lie les concepts de planification stratgique, de dconcentration budgtaire et dvaluation de la performance tout en dveloppant la culture de reddition des comptes.
46
GRD
2. Des programmes axs sur la performance
Le dpartement de la Sant, premier avoir particip cette rforme, constitue lun des modles dapplication de la rforme budgtaire. Le schma figurant en dernire page illustre, titre dexemple, les changements apports par la nouvelle approche de performance permettant dassurer lefficacit, lefficience et la qualit de service au chapitre des dpenses inscrites dans le programme de sant reproductive et de sant de lenfant . Il dmontre lampleur du changement apport par le passage dune gestion budgtaire axe sur les moyens une gestion budgtaire axe sur les rsultats et excute pour partie au niveau dconcentr. Le programme de sant reproductive et de sant de lenfant est lun des programmes de la stratgie 2008-2012 du dpartement de la Sant. Il vise notamment lamlioration de la couverture prnatale et daccouchement. Deux indicateurs sont suivis cet effet : Taux de prvalence contraceptive par les mthodes modernes (%) ; Taux national de couverture par laccouchement en milieu surveill (%). Des ralisations qui en ont rsult ont t mesures au regard des indicateurs retenus au cours de la priode 2002-2006. La prvalence contraceptive par les mthodes modernes lchelle nationale est passe de 52 58,4 pour cent, alors que la couverture par laccouchement en milieu surveill a gagn 8 points, passant de 50 58,2 pour cent. Ces indicateurs de performance permettent de mesurer clairement la performance de la dpense publique et de procder dventuelles rorientations en connaissance de cause. Ladoption de la nouvelle approche budgtaire axe sur les rsultats permet ainsi lapprciation de lincidence de la dpense sur la sant de la femme et de lenfant et renforce la transparence dans les rsultats atteints. Par l mme, les gestionnaires, notamment au niveau des hpitaux, sont plus responsables de latteinte dobjectifs mesurs par des indicateurs de performance et recherchent directement lefficacit et la qualit du service.
C.
Des rsultats probants et ladhsion des dpartements pilotes
La mise en uvre progressive des mesures relatives aux trois axes de cette rforme a trs vite produit de premiers rsultats concluants, qui appellent sa gnralisation lensemble de ladministration. cette fin, la capacit des gestionnaires publics travailler dans ce nouveau cadre a t renforce de faon favoriser son internalisation par les acteurs.
1.
Une programmation budgtaire dsormais pluriannuelle
En ce qui concerne lexercice 2008, neuf dpartements ministriels ont labor leurs CDMT sectoriels, et dautres dpartements entament cette dmarche. Cest en particulier le cas des secteurs de lagriculture, de lnergie, de la jeunesse et des sports, de lenseignement et de la justice. Afin de dvelopper la capacit de ladministration grer de faon pluriannuelle, un guide mthodologique de prparation du CDMT a t rdig par une commission interministrielle et largement diffus au sein des dpartements pilotes. Des journes de formation sur le CDMT au profit de lensemble des dpartements ministriels ont t organises afin de leur permettre de sapproprier la mthodologie retenue.
2.
Un dploiement important du dispositif de globalisation des crdits
volution du nombre de dpartements ayant adhr au dispositif de globalisation
40 30 20 10
1 4 2003 6 2004 2005 2006 14 15
34
34
37
2002
2007
2008
2009
47
En sept annes, 37 dpartements ministriels ce qui reprsente 97 pour cent du budget dinvestissement 2009 des ministres admissibles ont fait le choix de la globalisation des crdits. Ceux ci contribuent tous la collecte des indicateurs de performance tablis annuellement et accompagnent les projets de budgets sectoriels transmis au Parlement. Ainsi, ces ministres peroivent clairement les progrs effectus, puisquils deviennent les acteurs de ce changement. Le recours un guide mthodologique qui lui est entirement consacr en facilite la mise en uvre.
3.
Une dconcentration administrative accrue
Depuis 2005, les rgles dorganisation relatives aux dpartements ministriels et la dconcentration administrative ont t fixes de faon renforcer les comptences des services dconcentrs. La rpartition des attributions entre les services centraux et les services dconcentrs est ainsi ralise par le principe de subsidiarit, les territoires devenant responsables dun nombre croissant dactions publiques. Les dpartements ministriels laborent dsormais des schmas directeurs de dconcentration administrative sur une priode allant de deux cinq ans. Ces schmas comprennent notamment les attributions transfrer aux services dconcentrs, leffectif des fonctionnaires faisant lobjet de redploiement au profit de ces services, les moyens allous ces services et les dcisions administratives individuelles devant continuer relever des comptences des administrations centrales. Dans ce cadre, le ministre de la Culture a procd en 2006 la fixation des comptences des services centraux et extrieurs de son ministre en crant quatre directions centrales (direction du Patrimoine culturel, direction des Arts, direction du Livre, des Bibliothques et des Archives et direction des Affaires administratives et financires) et des directions rgionales, au nombre de seize, charges de la mise en uvre des programmes daction du dpartement.
4.
Un contrle assoupli de la dpense publique
Afin de raccourcir le circuit du contrle et den rduire le cot, le rapprochement fonctionnel et organisationnel des services du Contrle gnral des engagements de dpenses de ltat et de la Trsorerie gnrale du Royaume a t entam au dbut de lanne 2006 en vue dallger les contrles de rgularit et de validit dans le cadre dun seul ple de comptence dit contrle dexcution des dpenses de ltat . Cette mesure permet de dpasser la dualit dintervention en matire de contrle des dpenses de ltat, qui nuisait lefficacit du contrle et la fluidit du processus dexcution des dpenses publiques. Ainsi, un trsorier ministriel a t institu, vritable interlocuteur unique pour les services gestionnaires et lensemble des partenaires du ministre des Finances en matire dexcution des dpenses de ltat. De plus, la fin 2008, un dcret relatif au contrle des dpenses de ltat a tabli le contrle modul de la dpense (CMD) qui vise allger les contrles au stade de lengagement et du paiement. Ce nouveau mode de contrle, qui sera gnralis lhorizon de 2012, promeut le rle du gestionnaire dans la chane dexcution de la dpense publique. Il ne sagit donc pas de procder au transfert du contrle de la dpense vers lordonnateur, mais plutt de sassurer que celui-ci garantisse la scurit et la qualit des procdures de dpenses dans son rle de service dpensier. La rforme en cours tant pragmatique, un Forum de la performance regroupant les reprsentants de plusieurs ordonnateurs a t lanc dans le but de mutualiser les bonnes pratiques ministrielles en matire de gestion budgtaire et de dpenses publiques au moyen de lorganisation de six ateliers visant traiter diffrents thmes choisis par les ordonnateurs eux-mmes. Ce forum permet tous les ordonnateurs de mettre en commun et dchanger des outils, des pratiques ou des mthodes de travail dans un espace qui leur est consacr. Les ateliers ont permis llaboration de mthodes portant sur lorganisation du contrle interne et des manuels, le tout faisant actuellement lobjet dessais dans certains dpartements.
5.
Lintroduction de laudit de performance
Afin dancrer ce type de mesure dans les pratiques de ladministration, un manuel daudit de performance conforme aux normes internationales en la matire et adapt au contexte de la lgislation et de la rglementation marocaines vient accompagner les actions de formation sur cette question au profit des inspecteurs de lIGF et des IGM. Les rsultats sont probants : pas moins de vingt missions daudit de performance ont t menes au cours des exercices 2008 et 2009.
48
GRD
Crdits ouverts Avant
Consommation des crdits
Lintrt est accord en particulier la consommation des crdits au lieu de la performance de la dpense. Les gestionnaires ne sont pas responsabiliss quant aux rsultats de leurs actions. Les besoins de la population ne sont pas bien pris en compte. La flexibilit budgtaire accorde aux gestionnaires est limite. Manque de visibilit de laction publique, dobjectifs mobilisateurs pour les services. Absence de mesure de la performance.
Programme de sant reproductive et de sant de lenfant
Fixation des priorits et dclinaison de la stratgie en programmes cohrents en fonction des besoins de la population et des ressources financires mobilisables. Une grande souplesse est accorde aux gestionnaires dans la gestion des crdits du programme. Lobjectif de la dpense est dfini et connu des diffrents acteurs : gestionnaires, contrleurs, parlement et citoyen. Les gestionnaires sont responsabiliss quant latteinte de lobjectif. Les indicateurs de performance permettent dtablir un lien entre les crdits allous laction, programme ou activit et les rsultats viss et attendus de lutilisation de ces crdits. Les services oprationnels et dconcentrs sengagent atteindre lobjectif fix. La couverture quilibre des territoires et la proximit des populations bnficiaires sont assures, permettant une plus grande incidence de la dpense. Les agents sont responsabiliss et mobiliss lgard de latteinte des objectifs individuels qui leurs sont fixs concourant, ainsi, ensemble, latteinte des objectifs du programme. Les ralisations sont mesures tous les niveaux : agent, structure administrative, service dconcentr et national au moyen des deux indicateurs fixes : taux de prvalence contraceptive par les mthodes modernes, taux des accouchements en milieu surveill, dlai moyen dattente avant prise en charge mdicale. Les carts entre prvisions et ralisations sont expliqus. Les ajustements apporter pour lamlioration des ralisations pour les annes futures sont prciss. Le parlement et le citoyen sont informs du bilan des performances ralises.
Aprs - Avec la rforme budgtaire axe sur les rsultats
Fixation dobjectifs : par exemple, amlioration de la couverture prnatale et daccouchement.
Dfinition dindicateurs de performance : un ou plusieurs indicateurs de performance sont adosss chaque objectif.
Excution au niveau dconcentr : contractualisation des rapports entre services centraux et services dconcentrs.
Mesure de la performance ralise : taux de prvalence contraceptive par les mthodes modernes ; taux des accouchements en milieu surveill ; dlai moyen dattente avant prise en charge mdicale.
Reddition des comptes : rapports de performance.
UN ENCHANEMENT VERTUEUX FAVORISANT LEFFICACIT, LEFFICIENCE DE LA DPENSE ET LA QUALIT DU SERVICE PUBLIC
49
6.
Un systme dinformation intgr
Un systme de gestion intgre de la dpense (GID) a t conu. Actuellement en dploiement en vue de sa gnralisation qui aura lieu compter du 1er janvier 2010, il constitue un systme dinformation budgtaire et comptable unifi et commun lensemble des acteurs de la dpense publique qui contribuera : rduire les dlais de traitement des actes de la dpense ; optimiser les cots de traitement des actes ; simplifier les circuits et procdures dexcution de la dpense ; disposer en temps rel de linformation budgtaire et comptable ; offrir un service de qualit aux acteurs de la dpense publique.
Vers la gnralisation
Cette conduite petits pas de la rforme a permis lappropriation de ses finalits et de ses objectifs par lensemble des gestionnaires publics, la conception en commun de ses dispositifs compte tenu des spcificits du systme budgtaire marocain, des ralits du terrain et des pratiques internationales. La rforme budgtaire au Maroc a atteint un tel stade de maturit quil devient essentiel de la consacrer dans la loi organique relative la loi de finances de manire clarifier les contours juridiques des diffrentes nouveauts introduites progressivement et de leur attribuer une force lgale mme dassurer lirrversibilit de son processus. Lexprience marocaine aura ainsi privilgi une dmarche pragmatique, progressive et participative permettant de capitaliser des acquis avant de modifier les textes fondamentaux des finances publiques.
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GRD
Programme de gestion intgre axe sur les rsultats au Zimbabwe*

Introduction1
Confront de multiples dfis socio-conomiques, le Zimbabwe dploie un effort concert pour rpondre aux besoins de ses citoyens, qui demandent davantage de redevabilit, de transparence et de rsultats. Un outil important a t cr lappui de cet effort en 2005 lorsque le gouvernement, en collaboration avec le Programme des Nations Unies pour le Dveloppement (PNUD), a mis en place un programme de Gestion axe sur les rsultats (GAR), afin de renforcer la capacit du secteur public planifier, coordonner, mettre en uvre, suivre et valuer les politiques. Leffort entrepris se compose des lments suivants : une budgtisation axe sur les rsultats ; Solomon Mhlanga est le directeur du dpartement de la modernisation du Bureau du prsident et du gouvernement du Zimbabwe. Il est membre du Comit de gestion de lAfCoP . un systme de performance du personnel ax sur les rsultats ; un suivi-valuation ax sur les rsultats ; une administration lectronique. Le programme de GAR vise renforcer lefficience, lefficacit, la transparence et la redevabilit du secteur public, ainsi qu amliorer les prestations de services afin datteindre les objectifs prioritaires de la politique de dveloppement national. Il vise aussi tablir un lien direct entre le budget, la performance et les rsultats du secteur public, et les rsultats obtenus en ce qui a trait aux extrants, aux effets et aux impacts. Linitiative a montr que les caractristiques suivantes taient des facteurs de russite essentiels : des quipes dirigeantes dtermines tous les niveaux, un dialogue national portant sur une vision commune, un cadre habilitant renforc par une formation efficace et une forte adhsion de lensemble du secteur public. La prsente tude de cas se concentre sur la gense du programme de GAR la suite de lapplication de plusieurs rformes du secteur public zimbabwen. Elle met aussi en relief les progrs, les rsultats, les dfis et les lments de russite essentiels observs loccasion du dploiement de cet important programme au Zimbabwe.
Gense du programme de gestion objectifs de rsultats

Lors de son indpendance, en 1980, le Zimbabwe a hrit dun systme conomique dualiste, dont une partie servait les intrts de la minorit blanche et lautre, sous-dveloppe, ceux de la majorit noire. Lindpendance a entran ladoption de plusieurs rformes visant rpondre des impratifs socio conomiques tels que la rduction de la pauvret et le rehaussement du niveau de vie des Zimbabwens dmunis. En 1989, le gouvernement zimbabwen a cr une commission dexamen de la fonction publique pour dterminer comment accrotre lefficience et lefficacit des services publics. La commission a conclu que des rformes simposaient afin de renforcer la coordination des politiques ainsi que la gestion et le suivi des rsultats, et de sous-traiter certaines fonctions publiques. Avec le soutien de partenaires pour le dveloppement, tels que le PNUD, le gouvernement a lanc des programmes dapplication des recommandations. Lorsque les cycles du programme sont arrivs leur terme, des valuations ont t commandes pour mesurer les rsultats des rformes et dterminer la marche suivre. Lvaluation de 2002 dun projet financ par le PNUD, intitul Renforcer la capacit de rforme du gouvernement (Strengthening Government Capacity for Reforms), a soulign la ncessit de rorienter le processus de rforme pour passer de mesures fragmentaires une approche sappliquant lensemble de ladministration. En outre, cette valuation a mis laccent sur la ncessit de confier la conduite du processus de rforme un organisme central tel que le Bureau du prsident et du gouvernement, qui exerce une fonction de supervision sur ladministration. Cette mme anne, la
*Ceci est une traduction de langlais. 51
socit dexperts-conseils ARTD Malaysia a t sollicite, par lintermdiaire du PNUD, pour valuer le programme de renforcement de la coordination des politiques et des initiatives de suivi. Cette valuation a mis en relief plusieurs lacunes institutionnelles, organisationnelles et systmiques qui entravaient les efforts dploys par les pouvoirs publics en vue datteindre leurs objectifs macroconomiques et de dveloppement au plan national. Ces lacunes taient principalement les suivantes : un dcalage entre la planification nationale et le systme de budgtisation ; une planification inadquate entre les programmes conduisant laffectation de ressources, dj insuffisantes, des programmes qui faisaient double emploi parmi les ministres ; Un manque dinformations essentielles sur les rsultats en dehors des dpenses financires ; des incertitudes au sujet des flux de ressources existants, qui empchaient la planification stratgique dinitiatives de dveloppement long terme ; des systmes mal structurs en ce qui concerne le suivi et lvaluation des politiques et de leur mise en uvre ; des mcanismes insatisfaisants de recrutement et de rtention des ressources humaines ; un systme inadquat de mesures dincitations financires et motivationnelles visant promouvoir une culture du rsultat dans la fonction publique.
Les deux valuations ont clairement indiqu que les autorits zimbabwennes devaient abandonner le type de rformes traditionnelles quelles appliquaient jusque-l dans le secteur public et mettre en place un systme de GAR compltement intgr. Ces recommandations ont suscit une rflexion de haut niveau au sein de ladministration, ainsi que des consultations avec divers partenaires du dveloppement qui ont abouti ladoption du programme de GAR.
Faire passer ladministration la gestion axe sur les rsultats

En 2005, les pouvoirs publics ont commenc mettre en uvre un systme de gestion intgre ax sur les rsultats dans le secteur public, et un programme prparatoire financ par le PNUD a t labor en vue de concevoir, dintroduire et de mettre en uvre linfrastructure ncessaire la mise en place dun systme de GAR intgr dans lensemble des ministres, dpartements et organismes administratifs. Le systme intgr visait regrouper des programmes autonomes ou indpendants de gestion des finances publiques, de gestion de la performance et de suivi-valuation dj mis en uvre par ladministration. Sur cette base a t labore une structure de GAR reposant sur quatre grands piliers : budgtisation axe sur les rsultats, systme de performance du personnel, suivi-valuation et administration lectronique.
Budgtisation axe sur les rsultats

La budgtisation axe sur les rsultats, qui est essentielle au processus, est pilote par le ministre des Finances. Elle met laccent sur le rapport cot-efficacit de laffectation et de lutilisation des ressources financires destines la mise en uvre de projets et programmes ralisables axs sur les rsultats par lensemble des ministres et des dpartements administratifs. Chaque ministre labore un cadre de performance qui dfinit les extrants dtermins produire avant la fin de lexercice, assorti dun plan de travail dtaill expliquant comment ces extrants peuvent tre obtenus partir dun budget donn. Lincidence et les effets escompts sont galement prciss. partir de ce cadre, le secrtaire permanent signe un accord de performance confirmant lengagement du ministre produire les rsultats indiqus pour lexercice concern. Laccord est contresign par le secrtaire gnral de la prsidence et du gouvernement, qui est aussi chef de la fonction publique. Le systme est conu de manire aider le secrtaire permanent en mettant en exergue les domaines qui demanderont probablement une attention particulire. Le secrtaire gnral se sert de cet outil pour suivre, sur une base trimestrielle, le rendement du ministre par rapport aux objectifs fixs. Chaque trimestre, les ministres responsables transfrent des donnes dans le systme, qui produit alors un rapport de performance. Ce rapport est valid grce des vrifications concrtes sur le terrain. Le ministre des Finances et le Bureau du prsident font le suivi du rendement au moyen du systme. En outre, le systme permet au ministre des Finances de mieux grer et suivre les ressources financires en veillant ce que les ministres cessent de tirer des fonds lorsquils nobtiennent pas les rsultats attendus. Dune manire gnrale, toutefois, le systme est un outil de gestion destin amliorer la performance plutt qu pnaliser les gestionnaires.
52
GRD
Systme de performance du personnel
Cette composante cl est pilote par la Commission de la fonction publique. Son objectif est damliorer la prestation de services du secteur public grce une main-duvre dtermine et fortement motive. Elle intgre lutilisation stratgique de ressources humaines essentielles lutilisation de ressources financires et autres pour obtenir les rsultats souhaits dans le cadre du programme. Les fonctionnaires des ministres utilisent laccord de performance labor dans le cadre de la budgtisation axe sur les rsultats pour formuler des plans de travail individuels prcisant comment chaque employ contribuera la ralisation dextrants et deffets dtermins. Il est ainsi plus ais dtablir qui revient la responsabilit des russites et des checs dans la recherche des rsultats viss et fournit une base objective pour rcompenser ou sanctionner les employs selon leur performance professionnelle.
Suivi et valuation
Le Bureau du prsident et du gouvernement gre le systme de suivi-valuation dans le but de faciliter la production de renseignements jour et exacts sur les extrants des ministres. Appel Zimbabwe Integrated Performance Management Solution (ZIPMaS), ce systme lectronique se compose de trois modules (planification du programme, suivi du programme et compte rendu du programme). Dans un premier temps, les informations contenues dans le plan annuel des ministres, y compris les extrants, sont tlcharges dans le systme ZIPMaS en vue de produire un plan de suivi lectronique pour les ministres (module de planification). Ensuite, les donnes sur les extrants sont tlcharges dans ZIPMaS pour permettre le suivi lectronique des progrs accomplis (module de suivi). Enfin, le systme ZIPMaS produit des rapports lectroniques trimestriels sur les extrants des ministres (module de compte rendu).
Administration lectronique
La composante administration lectronique vise renforcer lefficacit de la prestation de services par ladministration aux entreprises, aux citoyens et aux employs. Ladministration lectronique sera donc mise en uvre dans le cadre dun effort plus gnral visant moderniser et transformer le mode de fonctionnement du secteur public. Les pouvoirs publics ont lanc une enqute sur ltat de prparation lectronique de ladministration, secteur par secteur, afin de mesurer le degr de pntration des Technologies de linformation et de la communication (TIC), de dterminer comment les capacits existantes sont utilises, de recenser le matriel et les installations de TIC existants et de cerner le cadre de rglementation. Les conclusions de lenqute serviront formuler une politique des TIC visant promouvoir ladministration lectronique.
Ralisations
La mise en place du systme de GAR a t juge essentielle pour que ladministration dispose des instruments dont elle a besoin pour mettre en uvre ses initiatives dans le domaine du dveloppement et dans le cadre du Programme dinvestissement du secteur public (PSIP). Tous les piliers ne sont pas encore en place, mais un travail considrable a t accompli : Sensibilisation la philosophie, aux concepts et aux instruments de la GAR dans lensemble des ministres et dpartements administratifs. Des cadres intermdiaires au secrtaire permanent, les fonctionnaires ont t forms et disposent maintenant du savoir-faire ncessaire pour utiliser les instruments de la GAR en matire de planification, de gestion et de mise en uvre stratgiques. Les fonctionnaires ont maintenant une ide plus claire des extrants, des rpercussions et des effets recherchs dans le cadre des efforts quils dploient pour atteindre les objectifs nationaux en matire de dveloppement. Les responsables ont mobilis des ressources humaines et procd des rorganisations pour assurer la russite du programme de GAR ; des comits directeurs ont t forms avec pour mission de jouer un rle moteur en ce qui a trait aux piliers de la GAR, et un dpartement du Bureau du prsident et du gouvernement a t charg de diriger la mise en uvre du programme. Un groupe de 40 formateurs a t cr avec pour mission de familiariser les organismes et dpartements administratifs avec les nouvelles notions et les nouveaux outils utiliss dans la formulation de cadres intgrs de gestion de la performance. La formation en matire de GAR a t institutionnalise au sein dinstituts de formation de la fonction publique, et le ministre de la fonction publique a lintention de la rendre obligatoire pour lensemble des fonctionnaires. Linfrastructure de base ncessaire lintgration de la GAR dans la budgtisation, la gestion du personnel et le suivi-valuation a t mise en place. Comme on la vu plus haut, cette mesure comprend la cration du systme lectronique ZIPMaS. Une fois les fondements du systme mis en place, un examen a t effectu pour valider ce qui avait t accompli et cerner dventuelles lacunes avant le dbut du cycle complet de trois ans du programme intgr. Lexamen a rvl que les mesures suivantes simposaient : tablir un consensus au sujet dune vision nationale impliquant toutes les parties concernes afin de crer un cadre propice la russite et la prennit de la GAR ;
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veiller ce que lengagement envers la GAR sexerce au plus haut niveau politique dans lensemble du secteur public, afin que le leadership ncessaire se fasse sentir tous les niveaux ; accrotre les activits de formation pour rpondre aux besoins nouveaux, en volution constante, en matire dinitiation et de qualifications aux plus hauts niveaux de ladministration.
Relever les dfis

Au cours de la mise en uvre, il a fallu relever plusieurs dfis, dont certains taient trangers au programme alors que dautres y taient directement lis. Quatre dfis mritent une attention particulire.
Surmonter linflation
Linflation galopante est le problme le plus grave auquel le Zimbabwe a t aux prises depuis 2000. Au cours de la priode 19972002, le taux dinflation est pass de 18 pour cent 135 pour cent. Aprs 2003, il a continu daugmenter de faon incontrle pour atteindre le taux effarant de 231 000 000 pour cent en juillet 2008. Cette situation a fortement compliqu la mise en uvre de la GAR, car les ministres taient dans limpossibilit de produire les extrants prvus et ont remis de nombreuses mesures plus tard. Toutefois, laccord politique global sign par les principaux partis politiques du pays en septembre 2008 a t suivi par ladoption du dollar des tats-Unis et du rand sud-africain comme monnaie nationale, ce qui a permis de ramener linflation des taux infrieurs 3 pour cent en 2009.
Changer la culture ambiante

Bien que la connaissance de la GAR et de ses avantages se rpande au sein de ladministration, sa mise en pratique exige des mesures de gestion permettant de modifier la culture ambiante de sorte que les fonctionnaires renoncent leur routine et adhrent pleinement la nouvelle philosophie.
Faire intervenir directement les cadres dirigeants

Certes, le programme de GAR a t lanc par le vice-prsident en fvrier 2005, mais ladhsion dautres dirigeants, tels que les ministres, les parlementaires et les commissaires, doit tre accrue. Cette situation peut sexpliquer par le fait que ce groupe de responsables a besoin dun surcrot de formation pour comprendre pleinement ce quimplique la gestion axe sur les rsultats. Le soutien des ministres au programme contribuera grandement rorienter la totalit de lappareil de ltat pour lamener concentrer ses efforts sur la production de rsultats qui profitent au public.
Amliorer ladministration lectronique

La mise en uvre de ladministration lectronique, lment cl du nouveau cadre, a pris du retard. La principale raison est labsence de leader en la matire parmi les organismes publics. Toutefois, un ministre des TIC a t cr et a lintention dlaborer une politique des TIC dici la fin de 2009. Les projets vedettes de ladministration lectronique devraient donc tre mis en service en 2010.
Ralisations
Laccord politique global de septembre 2008 a interrompu le dclin conomique de la dcennie passe et cr des perspectives de reprise. En consquence, les pouvoirs publics ont relanc la mise en uvre de la GAR avec une vigueur renouvele en accordant une attention particulire aux questions suivantes : Le programme est dploy dans les institutions quasi gouvernementales telles que les collectivits locales, les organismes parapublics et les entreprises dtat. Cette mesure devrait renforcer la redevabilit, la transparence et la viabilit de lensemble du secteur public. Des plans sont en cours de prparation en vue de crer un dpartement de la modernisation et de la planification administratives qui sera charg de diriger la modernisation du secteur public. Ce dpartement sera situ un emplacement stratgique (le Bureau du prsident et du gouvernement) et disposera des moyens ncessaires pour fournir les intrants techniques et les servicesconseils indispensables au succs de la mise en uvre. Une priorit leve est accorde llaboration dun module de gestion des changements visant aider les fonctionnaires effectuer la transition entre les mthodes de travail traditionnelles et un mode de fonctionnement qui les incite fournir des rsultats aux citoyens quils doivent servir.
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GRD
Les systmes de contrats et de marchs publics doivent tre revus afin de les rendre conformes la GAR et viter ainsi quils ne freinent les efforts de modernisation des systmes administratifs. Une attention particulire sera accorde au renforcement des capacits en vue de prserver et damliorer le niveau des connaissances et des comptences au sein du systme en perfectionnant les cadres relatifs la qualit du produit final en effectuant rgulirement des contrles dintgrit et en affinant les outils du programme de GAR.
Des fonctionnaires suivent une formation sur les notions et les outils de la GAR.
De hauts responsables du gouvernement sont sensibiliss au systme de la GAR.
55
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Lthiopie et la stratgie nationale de dveloppement de la statistique (SNDS)*

Introduction1
GRD
Yakob Mudesir est vice-directeur responsable des oprations, de la mthodologie et du traitement des donnes lAgence centrale de la statistique dthiopie. Il occupe ce poste depuis mars 2006. Il est membre du Comit de gestion de lAfCoP .
La gestion axe sur les rsultats passe imprativement par la collecte de statistiques nationales essentielles lalimentation dun systme de suivi-valuation (S-E) en vue de vrifier si les politiques adoptes et les projets engags sont convenablement mis en uvre2. Compte tenu de lattention gnrale croissante porte aux Objectifs de Dveloppement pour le Millnaire (ODM), la gestion axe sur les rsultats de dveloppement (GRD) a pris un caractre durgence, et les responsables gouvernementaux des pays en dveloppement ainsi que la communaut internationale du dveloppement prennent de plus en plus la mesure de limportance des statistiques dans la prise de dcisions claires et lvaluation des ralisations. Prenant acte de cette volution vers un processus dcisionnel bas sur des faits, la Deuxime Table ronde internationale sur la GRD, qui sest tenue en fvrier 2004 Marrakech, a appel les pays entreprendre des activits de planification stratgique pour mettre sur pied leurs systmes statistiques3. Dans bon nombre de pays, en effet, la statistique ne bnficie toujours pas du soutien moral, politique et financier quelle mrite compte tenu de son rle essentiel en tant que ressource stratgique pour la planification, la prise de dcisions, la bonne gouvernance, la responsabilisation et la gestion. Lutilisation de statistiques en thiopie remonte prs dun demi-sicle. La demande de donnes chiffres pour la gestion conomique du pays a augment aprs 1957, et en 1960, une rsolution de la Commission conomique pour lAfrique des Nations unies (CEA), dont lthiopie tait signataire, a fait de la collecte de statistiques une activit ordinaire des services de ltat. Depuis, lapplication des donnes statistiques sest tendue un large spectre dactivits. Une enqute a t mene en 2008 auprs des principaux utilisateurs de donnes4, qui devaient indiquer quelles fonctions les statistiques remplissaient dans lexcution des missions de leur organisme. Comme les rsultats le montrent (tableau 1), le suivi de la mise en uvre des politiques publiques arrive en premire place5.
Tableau 1. Fonction des statistiques chez les principaux organismes utilisateurs en thiopie Utilisation des statistiques
Tamirat Yacob est expert en planification du dveloppement et en recherche au ministre des Finances et du Dveloppement conomique. Il occupe ce poste depuis novembre 2006. Il est membre du Comit de gestion de lAfCoP . Suivi de la mise en uvre des mesures dcides Dfinition de la politique gouvernementale Obligations internationales de communication dinformations Comptes rendre aux partenaires du dveloppement Affectation gographique des ressources clairer le dbat dmocratique Dcisions des investisseurs trangers Dcisions des entreprises et des mnages
Source: Enqute de lAgence centrale de la statistique (CSA) sur les besoins des utilisateurs (2008)
% dorganismes
65 60 53 44 40 28 28 14
* Ceci est une traduction de langlais.

2 Les bonnes pratiques mergentes pour une gestion axe sur les rsultats de dveloppement, Document de rfrence, Premire dition, OCDE et Banque mondiale, 2006 3 Secrtariat de PARIS 21, Stratgies nationales de dveloppement de la statistique (SNDS) : Questions relatives la planification de llaboration et de la mise en uvre, Paris, PARIS21, oct. 2008. 4 5
Quatre-vingt-onze organismes ont particip cette enqute.
Bien videmment, cette analyse nintgre pas lutilisation intermdiaire faite des statistiques par lAgence centrale de la statistique (CSA) et le ministre des Finances et du Dveloppement conomique (MoFED) pour des ensembles statistiques tels que les comptes nationaux et la balance des paiements. 57
Cette tude de cas a pour principal objectif dvaluer comment le dveloppement des capacits statistiques aux fins de la gestion axe sur les rsultats renforce le leadership et la gestion publique en thiopie.
La GRD et le systme national statistique de lthiopie

Lthiopie occupe le deuxime rang des pays les plus peupls dAfrique aprs le Nigeria, avec plus de 74 millions dhabitants6. Elle affiche un taux de croissance conomique remarquable de plus de dix pour cent par an depuis 2004-2005, dpassant lobjectif des sept pour cent annuels fix par lhorizon de planification du deuxime Document de stratgie pour la rduction de la pauvret (DSRP). Si lagriculture constitue la principale source de croissance conomique, lindustrie de transformation, la construction et les services se portent galement trs bien. Au dbut des annes quatre-vingt-dix, le gouvernement thiopien a adopt la Stratgie dindustrialisation induite par le dveloppement agricole (ADLI) afin de stimuler la croissance conomique et sen est servi comme cadre gnral pour organiser les programmes de dveloppement et les mesures prises pour lutter contre la pauvret et rpondre aux besoins des citoyens. Depuis, les indicateurs de dveloppement humain ont enregistr de nettes amliorations (encadr 1). Les deux DSRP labors depuis 2002 sinscrivent dans lADLI, qui a vu des progrs notables en direction des ODM.
Encadr 1. Amlioration des indicateurs de dveloppement humain

En 2007-2008, 96,7 pour cent des enfants taient scolariss en primaire (TBS : 96,7 pour cent et TNS : 84,4 pour cent). La couverture vaccinale stablissait 72 pour cent pour la rougeole en 2007-2008, contre 40 pour cent en 1995. Le taux de mortalit des moins de cinq ans tait pass de 167 pour 1 000 en 2002-2003 77 pour 1 000 en 2005-2006. La mortalit maternelle tait descendue de 870 pour 100 000 en 1995 673 pour 100 000 en 2005-2006. Le pourcentage dthiopiens ayant accs de leau potable tait pass de 19 pour cent en 1995-1996 59,5 pour cent en 2007/08, et le pourcentage de population pauvre, de 45,5 pour cent en 1995-1996, tait descendu 36 pour cent en 2006-2007. La figure ci-dessous prsente dautres indicateurs.
Amlioration des indicateurs de dveloppement humain
120 100 80 % 60 40 20 0
Taux brut de scolarisation primaire Vaccination contre la rougeole Accs de leau potable Population pauvre
1995/96
1999/00
2004/05
2005/06 Anne
2006/07
2007/08
Le gouvernement a adopt les principes de la gestion axe sur les rsultats dans le premier DSRP7 en les plaant au centre dun programme daction cibl sur le dveloppement des infrastructures, le dveloppement humain, le dveloppement rural, la scurit alimentaire et le renforcement des capacits. La rforme de la fonction publique, destine amliorer les services publics, la rforme du systme judiciaire, lamlioration de la gouvernance dmocratique et le renforcement du processus de dcentralisation visant rapprocher la prise de dcisions de la population en vue daccrotre son acceptation et sa contribution au programme, sinscrivaient dans la stratgie de dveloppement du gouvernement. Le suivi de la mise en uvre du DSRP reposait sur le systme de suivi-valuation de la situation sociale, cr en 1996. Il tait conu pour :
6 7
Agence centrale de la statistique (CSA) dthiopie, Population and Housing Census, Addis, CSA, 2007, consultable sur : www.csa.gov.et
Ministre thiopien des Finances et du Dveloppement conomique (MoFED), Sustainable Development and Poverty Reduction Program (SDPRP) : 2002/20032004/2005, Addis-Abeba, thiopie, 2002, consultable sur : www.mofed.gov.et 58
GRD
suivre les indicateurs de ressources et de processus (par exemple les dpenses publiques, ladoption de rformes) mesurant les efforts de mise en uvre tous les chelons gouvernementaux ; suivre les indicateurs de produits (tels que lducation, la sant, les infrastructures) diffrents niveaux dagrgation (mnage, woreda8, pays), mesurant lefficacit institutionnelle ; suivre les effets sur le plan du dveloppement afin de mesurer les progrs globaux accomplis dans la ralisation des objectifs de dveloppement ; associer les performances aux indicateurs de dcentralisation et de renforcement des capacits pour valuer dans quelle mesure le processus de rforme amliorait effectivement la fourniture des services ; valuer limpact des principales politiques et des principaux programmes gouvernementaux par rapport aux objectifs. Le suivi et lvaluation dpendent bien sr en grande partie du type et de la qualit des donnes comparatives disponibles. Un Systme statistique national (SSN) performant est donc indispensable au renforcement des processus de S-E et de GRD en thiopie. Pour sassurer que ces processus reposaient sur des bases solides, les pouvoirs publics ont entrepris une valuation du SSN. Quel est ltat actuel du SSN ? Tout dabord, le systme existant est trs complexe et fait intervenir plus de 40 organismes. Il prsente les caractristiques suivantes (dcomposes en forces et faiblesses et en possibilits et menaces analyse FFPM).
Forces :
Fourniture de ressources abondantes par les pouvoirs publics depuis de nombreuses annes ; Longue tradition de production de donnes ; Groupes statistiques interinstitutions bien tablis ; Organisation bien gre et discipline au centre du systme statistique au sein de la CSA ; Tradition de planification des statistiques moyen terme ; Programme tabli denqutes partir de questionnaires standard ; Archives de donnes tablies la CSA.
Faiblesses :
Manque danalyses approfondies des rsultats et dtudes ; Publicit insuffisante sur les produits et services statistiques, do une sous-utilisation des donnes ; Absence de procdures de contrle de qualit pour les statistiques publies par dautres organismes que la CSA ; Manque de coordination des donnes estimations contradictoires publies par des organismes producteurs de donnes partir des mmes variables ; Retards dans la production de certaines statistiques ; Absence de centre de coordination unique pour toutes les statistiques nationales ou dune base de donnes unique pour les statistiques produites par tous les ministres.
Possibilits :
Il existe une forte volont politique damliorer la gestion des donnes et des rsultats, comme en tmoigne lintrt manifest par les pouvoirs publics pour la refonte des processus (BPR) dans le but damliorer lefficacit des administrations et des entreprises. La BPR ouvre des perspectives damlioration des systmes informatiques de gestion et de la gestion des rsultats dans tous les ministres et les organismes qui communiquent des donnes au SSN. Le Conseil de la statistique nomm rcemment est habilit formuler des directives sur ladministration du systme statistique national et mettre pleinement en uvre la loi sur la statistique9.
8 9
Le plus petit chelon de la structure administrative gouvernementale qui correspond un district et comprenant environ 100 000 habitants.
La loi actuelle relative la statistique a t adopte le 20 avril 2005 et porte le titre de Central Statistics Authority Establishment Proclamation n 442/2005. 59
Les dirigeants veulent un systme statistique mieux coordonn, et cette demande va donner llan ncessaire une meilleure coordination de toutes les statistiques officielles. Limportance donne aux rsultats dans les chelons territoriaux infrieurs peut favoriser le dveloppement des nouvelles technologies et renforcer la collecte et lutilisation des donnes dans lensemble du pays.
Menaces :
Les besoins statistiques de lconomie moderne ne sont pas satisfaits : migrations intrieures (dues la croissance rapide de la population active et au manque de terres) donnes dtat civil compltes et fournies en temps voulu enqute complte sur la population active, ralise dans les dlais voulus enqute sur le secteur des mines et des carrires enqutes sur le secteur de la construction, avec de meilleures sries sur les cots des intrants de construction enqutes sur lindustrie de transformation ralises dans les dlais voulus statistiques environnementales (aujourdhui peu nombreuses), en priorit sur lagriculture, la protection des sols et les ressources naturelles indices de prix limportation et lexportation pour suivre limpact de lvolution des prix externes sur lconomie intrieure. Les statistiques sont limites aux domaines traditionnels et ne couvrent pas les nouvelles priorits des politiques publiques : besoin dune enqute sur la situation socioconomique de la population rurale (y compris les activits extraagricoles) besoin de donnes fiables pour rpondre aux nouvelles demandes, par exemple sur le secteur informel pour les comptes nationaux besoin de donnes frquentes Le savoir est concentr dans les individus et non dans les institutions. Rien nest fait pour accrotre la confiance dans la fiabilit et limpartialit des statistiques officielles en faisant participer des acteurs concerns et des spcialistes bien informs des procdures de contrle de qualit.
Le dveloppement des capacits statistiques et la Stratgie nationale de dveloppement de la statistique (SNDS)

En renforant la capacit du secteur public recueillir et utiliser des donnes, un tat est mieux outill pour grer les affaires publiques et faire avancer le pays vers les objectifs de dveloppement quil a dfinis. Le SSN thiopien ne dispose pas de capacits suffisantes et nest pas mme de pourvoir tous les besoins de donnes. Beaucoup de demandes cotent cher, tandis que dautres seraient trs difficiles ou impossibles satisfaire.
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Tableau 2. Ressources du systme statistique national
Ministre des Finances et du Dveloppement conomique Compagnie nationale thiopienne dlectricit (EEPCo) Bureau des finances et du dveloppement conomique dOromyia
Institut thiopien de recherche en sant et nutrition
Agence dvaluation de lenseignement suprieur
Ministre de la Culture et du Tourisme
Agence thiopienne de cartographie
Ministre du Commerce et de lInd.
Ministre des Ressources en eau
Ministre des Affaires fdrales
HAPCO
Unit expressment charge de produire des statistiques ? O/N Uniquement charge de produire des statistiques? O/N Statistiques publies sur un site web ministriel ? O/N Effectif de lunit Nombre de statisticiens dans lunit Nombre dinformaticiens dans lunit Nombre dordinateurs dans lunit
O O O 12 3 0 12
O O N 5 0 0 4
O O O 4 1 2 3
O N O 5 3 2 5
O N N 3 2 1 2
O N N 8 5 1 10
O O O 26 4 0 26
O N N 5 3 0 5
O N N 8 4 0 15
O O O 2 2 0 3
O N O 12 2 2 12
O O O 11 3 7 11
O O N 1 0 0 1
O O N 4 1 3 4
N N N 0 0 0 0
O O N 33 2 0 2
O O N 10 5 0 3
O O N 75 3 7 50
Conscients que le systme avait besoin dtre renforc, les pouvoirs publics ont dfini plusieurs objectifs pour le SSN : fournir en temps voulu des donnes de qualit obissant aux principes statistiques de base expressment noncs, assurer la continuit de la production des statistiques, maintenir lintgrit et le haut niveau des travaux statistiques dans le pays, et devenir une source fiable pour llaboration des politiques publiques. Cette volont damlioration a abouti llaboration de la Stratgie nationale de dveloppement de la statistique. La SNDS couvre la totalit du systme statistique, et non uniquement le travail de la CSA, bien que cette dernire ait jou un rle moteur dans la rdaction de la nouvelle stratgie. Avec laide financire de la Banque mondiale, la CSA a formul dans cette stratgie la vision dun systme statistique national fournissant des statistiques crdibles permettant de prendre des dcisions plus claires lappui dun dveloppement socioconomique durable dont la mission serait de produire et de diffuser en temps voulu des donnes statistiques de bonne qualit et coordonnes dans tout le pays pour les activits de planification, le suivi-valuation, les analyses socioconomiques, la recherche et la dfinition des politiques publiques . La SNDS, qui a pris la suite du Programme statistique pour le moyen terme (MTSP),10 diffre par son contenu, son primtre et sa couverture. Elle a t approuve en mai 2009 par le Conseil de la statistique, dirig par Son Excellence Sufian Ahmed, ministre des Finances et du Dveloppement conomique. Llaboration de la SNDS a bnfici dun soutien de haut niveau de la part des dirigeants politiques et des hauts responsables gouvernementaux (principaux dcideurs) qui ont pris ou ratifi les grandes dcisions (par exemple sur la rforme et la restructuration du SSN, la rvision dun cadre juridique, et la cration de mcanismes de coordination). Cet engagement, ainsi que lintgration de la SNDS dans le processus dlaboration de la politique nationale de dveloppement et un travail de plaidoyer et de recherche de consensus, a permis dassurer lappropriation de la stratgie par le pays. Par ailleurs, les lignes directrices de la SNDS ont t dfinies lchelle nationale, avec des contributions de tout le SSN et dautres parties concernes. Lencadr 2 prsente quelques rflexions de plusieurs acteurs de la SNDS.
10
Le MTSP (20032008) portait sur le dveloppement de la statistique la CSA et pas dans lensemble du systme statistique. 61
TOTAL
18 12 8 224 43 25 168
Nom du dpartement ministriel ou de lorganisme
Autorit routire thiopienne
Banque Nationale dthiopie
Ministre de la Sant (PPD)
Universit dAddis-Abeba
Ministre de lducation
Douanes thiopiennes
Police fdrale
La SNDS et la gestion axe sur lamlioration des rsultats

La SNDS a t institue pour remdier aux menaces et aux faiblesses du SSN actuel, prserver ses atouts et tirer profit des possibilits de dvelopper les capacits statistiques du pays. Elle sapplique donc renforcer les capacits du secteur public collecter et utiliser des statistiques, et aider les ministres, les dpartements et les organismes mieux grer les affaires publiques. Le processus de rdaction de la SNDS a galement permis de reprer de nouveaux besoins de donnes ou des lacunes dans les domaines de lagriculture et de lenvironnement ; des prix, des comptes de la nation et du suivi de la situation sociale ; du secteur de la transformation, du commerce et de lindustrie ; et des statistiques sociales. La SNDS mise en place ciblait six thmes stratgiques ayant chacun un rle prcis jouer pour liminer les faiblesses recenses plus haut.
Encadr 2. La SNDS vue par quelques-uns de ses acteurs

La stratgie doit notamment permettre de normaliser les notions, les dfinitions, les classifications et les mthodologies utilises par tous les organismes, de coordonner le systme statistique national (SSN) et dviter les doublons dans les activits statistiques, qui sont une source de confusion pour les utilisateurs des donnes. Elle [vise] par ailleurs liminer les problmes dincohrence de donnes entre la CSA et les autres structures gouvernementales comme le ministre de lducation et le ministre de lAgriculture et du Dveloppement rural. Samia Zekaria, directrice gnrale de la CSA. Le contrle de qualit, lanalyse rapide des donnes et la diffusion rapide et organise des statistiques sont des domaines que la SNDS cherche manifestement amliorer. Ce sont tous des aspects dont nous avions discut avec la CSA, qui sest employe les amliorer. Nous sommes trs satisfaits.
Thme stratgique 1 : application de la loi sur la statistique

Le premier thme concerne la coordination du systme statistique national (SSN) et ncessite la cration dune unit de coordination du SSN la CSA. Cette unit devra soccuper de la mise au point de normes, classifications et dfinitions communes, ngocier des accords lgaux entre chaque partenaire du SSN et la CSA, dcider du soutien devant tre apport par la CSA aux partenaires et grer le processus dvaluation de la qualit des donnes.
Une unit de mthodologie et dappui sera cre la CSA afin dvaluer Fidele Sarassoro, reprsentant rsident du PNUD la qualit et de renforcer la capacit du SSN. Elle sera dote de pouvoirs suffisants pour tablir des engagements lgaux avec les autres ministres, Source: Addis Fortune (n.d.). New National Statistical dpartements et organismes et faire mettre en uvre les amliorations quaStrategy in the Cards 10 (473): 24 mai, 2009. litatives la CSA et dans lensemble du systme national. Cette autorit sera renforce par un mmorandum daccord entre la CSA et ses partenaires du SSN.
Thme stratgique 2 : laboration de procdures garantissant la qualit des donnes

Les valuations de la qualit sont du ressort dune unit de coordination spciale du SSN base la CSA. Chaque collecte de donnes est value priodiquement selon un calendrier prdtermin. Les rsultats devraient tre publis, et un programme damlioration devrait tre tabli. Les membres des groupes dvaluation de la qualit peuvent tre notamment des spcialistes du domaine issus des milieux universitaires ou de centres de recherche, ainsi que des fonctionnaires ayant les qualifications requises, forms lutilisation du cadre dvaluation de la qualit. Pour favoriser lamlioration de la qualit et le respect des normes statistiques, des units de statistique ministrielles devraient tre cres chez chaque partenaire du SSN.
Thme stratgique 3 : dvelopper la promotion et lusage des statistiques

Le processus de prparation de la SNDS a mis en vidence un manque de connaissance des parties concernes sur les statistiques disponibles. Les produits statistiques doivent faire lobjet dune plus grande publicit, des calendriers de publication devraient tre mis la disposition de tous les producteurs du SSN, et toutes les publications de statistiques devraient saccompagner de confrences de presse pour faire connatre les produits statistiques aux utilisateurs. Laccs aux donnes et leur utilisation devraient tre encourags au moyen dun site web commun pour le SSN servant de guichet unique aux utilisateurs, et il conviendrait de dispenser davantage de formation aux utilisateurs, notamment en fournissant des aides pratiques pour utiliser les bases de donnes et les logiciels.
Thme stratgique 4 : amliorations mthodologiques et modernisation de la statistique

Les lacunes juges prioritaires concernaient les statistiques sur lenvironnement et lagriculture de march, les populations non sdentaires sur lesquelles on a peu de renseignements et tout un ventail de donnes sur les prix et dautres paramtres conomiques, en particulier dans le secteur de la construction et les indices dimport et dexport. La premire mesure recommande est damliorer le registre des entreprises et dintgrer les sources de donnes du registre. Il est recommand dlaborer des techniques de modlisation pour les secteurs difficiles . Lamlioration des projections dmographiques constituait une priorit pour de nombreux partenaires du SSN ayant besoin de dnominateurs fiables pour exprimer sous la forme de ratios ou de pourcentages les donnes obtenues par les registres et les dossiers administratifs.
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GRD
Les recensements agricoles et dmographiques continueront dtre raliss tous les 10 ans. Des enqutes sur des chantillons continueront dtre menes la mme frquence que le MTSP mais le contenu des diffrentes enqutes sera rationalis et tendu pour inclure , davantage de renseignements sur le secteur informel, les industries artisanales et les petites cultures de lgumes et de plantes pices. Les progrs accomplis sur ce thme permettront dutiliser des donnes de meilleure qualit, plus fiables et produites en temps voulu pour laffectation des dpenses publiques. Par exemple, le Conseil de la fdration se fonde sur des donnes sur la population, le niveau de pauvret et la couverture des infrastructures provenant du SSN pour calculer le montant des transferts aux rgions, ce qui a des consquences importantes sur les budgets pouvant tre allous aux mesures favorisant le dveloppement des woredas et des kebeles.11 Des chiffres de meilleure qualit peuvent aussi sauver des vies. En thiopie, presque tous les ans, entre cinq et six millions dhabitants en situation dinscurit alimentaire ont besoin de recevoir une aide durgence. Les dispositifs dalerte rapide et de prparation permettant de grer et dattnuer le risque humain doivent disposer en temps voulu de donnes fiables sur les victimes potentielles afin de dfinir les woredas et les kebeles vulnrables. LAgence de scurit alimentaire et la Commission de prvention et de prparation aux catastrophes, qui est responsable de diriger et mener les oprations de secours, se rvlent tributaires de la SNDS pour obtenir les donnesinformations de suivi et valuation ncessaires. Les amliorations mthodologiques et la modernisation de la statistique peuvent galement faciliter la cartographie de la pauvret en fournissant des sries chronologiques fiables sur la situation sociale. Ces informations sont indispensables lvaluation des rsultats produits par les mesures favorisant le dveloppement, en vue de responsabiliser les responsables gouvernementaux en cas dchec tout en amliorant la gestion des affaires publiques et la prestation des services. Ltablissement dun registre des entreprises complet (comprenant les fermes dtat et les exploitations agricoles commerciales) augmentera les recettes fiscales, ce qui conduira des allocations et des transferts budgtaires plus levs aux rgions. Des donnes sanitaires et dmographiques fiables et disponibles en temps voulu permettront aux autorits de mieux affecter les conseillers sanitaires et douvrir de nouveaux postes sanitaires et centres de sant l o ils sont les plus utiles.
Thme stratgique 5 : dveloppement des capacits dans le SSN

Le nombre de professionnels de la statistique devra tre augment, car le maintien en poste du personnel devient problmatique et la demande dinformaticiens et de statisticiens est en hausse dans la communaut internationale et en thiopie. Les informaticiens sont particulirement difficiles recruter et maintenir en poste dans les services gouvernementaux ; or, ils sont indispensables pour moderniser et amliorer les statistiques dans les units ministrielles charges de la statistique. Il est important de dvelopper en permanence les comptences, et la formation peut tre un lment dincitation encourageant le personnel rester dans les services gouvernementaux. Une analyse complte des besoins de formation du SSN devra tre ralise, et un programme de formation en cours demploi mis en place. Compte tenu de la rotation importante du personnel, la gestion du savoir revt une importance vitale. Les systmes doivent rassembler toute la chane de valeur statistique et maintenir des mtadonnes jour, afin que la continuit soit assure aprs le dpart dun employ. Des progrs technologiques peuvent apporter dimmenses amliorations la qualit des donnes, leur dlai de production et leur accessibilit. Un programme damlioration technologique est propos, comprenant la saisie de donnes assiste par ordinateur et le dveloppement des changes au sein du SSN. Limagerie par satellite sest rvle tre un outil inapprciable pour les activits statistiques et sera utilise pour estimer diffrentes variables environnementales et agricoles.
Thme stratgique 6 : relation entre la SNDS et le systme de suivi-valuation du Plan de dveloppement acclr et durable pour en finir avec la pauvret
La dfinition des statistiques officielles est une opration importante qui doit tre rexamine en permanence. La SNDS a pour objectif de disposer de statistiques rgulires durables et ne couvre donc pas les activits statistiques ponctuelles qui ne font pas partie des statistiques officielles. Nanmoins, les enqutes ponctuelles peuvent tre publies par des organes gouvernementaux, et les partenaires du dveloppement doivent tre informs du rle jou par la CSA dans la coordination des statistiques et lvaluation de la qualit des donnes. Il est important que toutes les tudes caractre statistique figurent sur le site web du SSN. Les besoins des pouvoirs publics en matire de statistiques doivent tre rgulirement suivis afin que les besoins prioritaires soient satisfaits et que les nouvelles priorits soient prises en compte.
11
Lchelon territorial le plus bas, en dessous du woreda dans la structure gouvernementale. 63
Enjeux actuels de la SNDS

En dpit de la forte volont politique et de lengagement dont les pouvoirs publics ont fait preuve dans le processus de la SNDS, des problmes demeurent. Il devient trs difficile de conserver le savoir institutionnel la CSA en raison de labsence dincitations appropries pour attirer et maintenir en poste des spcialistes expriments. Les donnes provenant du SSN doivent tre converties en statistiques officielles aprs un contrle de qualit au moyen du cadre national dvaluation de la qualit des donnes (EDQAF). dfaut, la plupart des donnes risquent de ne jamais sortir de lorganisme qui les a produites. Il faut donc laborer immdiatement lEDQAF aprs une large consultation des membres du SSN et entreprendre sa mise en uvre concrte. Le public et les mdias ont une faible connaissance de la statistique et sont mal informs sur lutilisation et laccessibilit des statistiques officielles. De plus, les installations physiques de la CSA ne favorisent pas lemploi de technologies et de techniques de gestion modernes. Il est ncessaire de disposer de davantage despace et dun meilleur quipement pour amliorer laccs des utilisateurs aux ressources du SSN, la formation en cours demploi et le travail en quipe. Les ministres participant au SSN disposent de comptences statistiques insuffisantes (manque de personnel bien form et expriment, quipement insuffisant, etc.). Enfin, il convient de rflchir la ncessit de transformer la CSA en une entit gouvernementale autonome, ce qui, dune manire ou dune autre, pourrait aider rsoudre la plupart des problmes voqus cidessus.
Conclusion
En laborant deux DSRP bass sur la stratgie ADLI, le gouvernement thiopien a clairement dmontr quil plaait llimination de la pauvret en tte de son programme de dveloppement. Pour faire avancer le pays vers les objectifs de dveloppement quil sest fixs, il a besoin dun soutien moral, politique et financier afin de renforcer sa capacit produire en temps voulu des statistiques fiables et pertinentes et les appliquer la gestion axe sur les rsultats de dveloppement. Ces donnes sont indispensables lalimentation des systmes de suivi-valuation. Lintroduction et la mise en uvre de la nouvelle SNDS visent amliorer le processus en dveloppant linformation des utilisateurs et en renforant leur confiance en les statistiques officielles par la diffusion de donnes utiles et produites en temps voulu, tout en amliorant la coordination et la cohrence entre les diffrents producteurs et acteurs du SSN. La SNDS fait partie de la gamme doutils permettant de dvelopper la culture et les moyens institutionnels ncessaires pour mettre en uvre le programme de GRD. La rforme de la fonction publique et le programme de refonte des processus (BPR) engags par les autorits gouvernementales serviront cette stratgie en amliorant les systmes informatiques de gestion et la gestion des rsultats dans tous les ministres et les organismes producteurs de donnes. Ce processus doit tre coordonn lchelle du systme tout entier afin de consolider encore davantage le SSN.
64
GRD
Prparer la dcentralisation par le bas : lapport du PNGT2 en matire de capital social et de gouvernance locale au Burkina Faso
Dfinir leurs besoins, les financer et les mettre en uvre : voil ce que les 3 013 villages du Burkina Faso ont accompli dans le cadre la premire phase du Deuxime programme national de gestion des terroirs (PNGT2). Les populations sont devenues actrices de leur dveloppement, ce qui a catalys une dynamique locale, sociale et politique peu attendue lors de la conception du projet. Les 18 250 microprojets mis en uvre dans le cadre de ce programme de 2002 2007 ont prpar lavnement dune dcentralisation russie au Burkina Faso, en assurant le renforcement de la gouvernance locale et du capital social des membres des communauts. Cette tude de cas poursuit celle que nous avions consacre au suivi et lvaluation du PNGT2 parue dans la deuxime dition du Document de rfrence sur les bonnes pratiques mergentes pour une gestion axe sur les rsultats de dveloppement. Mouhamed Drabo est lexpert en dveloppement dcentralis et participatif du PNGT2. Il travaille au Ministre de lAgriculture, de lHydraulique et des Resources Halieutiques.
Introduction et contexte
Avant ce programme, la conduite des actions de dveloppement lchelle des villages tait ralise par des structures associatives et faitires, dont des groupements dagriculteurs, de femmes, dleveurs, etc. Chacun dentre eux travaillait isolment selon les besoins et les priorits de dveloppement de son domaine. Il nexistait pas dorganisation fdratrice ou coordinatrice permettant de raliser des synergies et susceptible dasseoir un rel dveloppement local. Cette absence ne favorisait pas lmergence dune cohsion sociale au sein des communauts. De plus, bien quayant un pouvoir de dcision, la chefferie traditionnelle navait pas comptence pour orienter et coordonner les actions de dveloppement. Pour pallier cette insuffisance, le gouvernement du Burkina Faso a convenu de mettre en uvre une intervention lchelle communautaire sur quinze ans divise en trois phases quinquennales. Il sagit du Programme national de dveloppement rural dcentralis, dont le PNGT2 constitue le principal instrument de mise en uvre. Mis en place sous la tutelle du ministre de lAgriculture, de lHydraulique et des Ressources halieutiques, le PNGT2 a boulevers la gouvernance dans les villages. La direction des ouvrages est dornavant confie aux communauts elles-mmes, organises et reprsentes autour de Commissions villageoises de gestion des terroirs (CVGT). Chaque terroir bnficiant du PNGT2 tablit un plan de gestion labor lors dune assemble villageoise. partir de ces sances collectives, un diagnostic est ralis et un plan daction visant pallier les contraintes identifies est propos par les populations, qui en discutent et ladoptent ensuite. Ce processus de planification participative sachve par la priorisation des actions, leur valuation financire et llaboration dun plan dinvestissement annuel dfini pour cinq annes. Ces microprojets concernent des besoins aussi essentiels que laccs leau potable et aux services sanitaires et ducatifs. Nous allons ainsi montrer combien le renforcement de la gouvernance locale de ces communauts lexercice du pouvoir administratif, conomique et politique par les acteurs du village et de la commune a accru limplication des populations et des organisations non gouvernementales dans la gestion des affaires locales et favoris la prise dinitiatives et le contrle de la gestion des lus par les populations. De mme, cette tude analysera limpact du PNGT2 en matire de capital social ou dynamique des relations dchange au sein dune communaut, des rseaux la traversant, du degr de confiance entre ses membres et des normes de rciprocit y prvalant. Plus fondamentalement, il sagit de montrer comment la dmarche participative du PNGT2 a contribu linstauration de conditions sociales favorables une gestion collective au sein des communes rurales, cl de la russite de la dcentralisation en cours ; tous ces facteurs concourent lobtention de rsultats de dveloppement profitant en premier lieu aux populations rurales pauvres. Notre analyse se fonde sur les rapports de suivi-valuation (S-E) produits tout au long du programme, et plus particulirement sur une enqute de grande ampleur mene en 2008 auprs des bnficiaires et acteurs du PNGT2 la suite de sa premire phase.1 Cette tude sans prcdent a
1 Secrtariat du PNGT2, tude de base sur le capital social et la gouvernance locale au Burkina Faso, Ouagadougou, Nov. 2008. 65
Begnadehi Claude Bationo est charg doprations au Bureau de la Banque Mondiale du Burkina Faso et expert en suivivaluation.
Hamidou Tiendrbogo est lexpert en suivi-valuation participatif du PNGT2. Il travaille au Ministre de lAgriculture, de lHydraulique et des Resources Halieutiques.
t conduite auprs de 13 500 personnes, membres du CVGT et citoyens ordinaires, rpartis dans 100 communes rurales, soit 900 villages correspondant au tiers de lensemble des villages du pays. Les rsultats de cette enqute appuieront notre analyse montrant lapport du PNGT2 lavnement dune gouvernance locale efficace, exerant son pouvoir avec transparence de sorte que les populations travaillent davantage en commun et deviennent actrices de leur propre dveloppement. Tout en prparant lavnement dune dcentralisation efficace, les rsultats du PNGT2 ont fortement profit aux communauts rurales
1.
Une gouvernance locale inclusive et favorisant la cohsion sociale
Au moyen dune dmarche participative, le PNGT2 a encourag les communauts faire des CVGT des structures fdratrices. Elles ont t de ce fait un laboratoire servant exprimenter en temps rel la gouvernance locale lchelle du village.
a.
La structure des CVGT
En cinq annes dexcution, le PNGT2 a ainsi contribu la mise en place de prs de 2 800 CVGT et au renforcement de leurs capacits. Les CVGT sont charges de llaboration et de la mise en uvre du Plan villageois de dveloppement. ce titre, prs de 90 pour cent des personnes interroges estiment que les actions entreprises prennent en compte les aspirations des populations. Les membres des CVGT sont responsables de la direction et de la gestion douvrages dinvestissements lchelle du village. La plupart consistent en des infrastructures sociales conformes aux priorits des populations : amnagement de bas-fonds, construction dinfrastructures scolaires, sanitaires, de franchissement, ralisation de puits et de forages, etc. Vritable porte dentre des partenaires techniques et financiers du dveloppement socio conomique des villages, les CVGT constituent la structure reprsentative des diffrentes catgories sociales et des organisations professionnelles du village. On y compte de 30 50 reprsentants dans chaque bureau selon les villages, la plupart lus dmocratiquement par les habitants lors dune assemble gnrale convoque cet effet. Ces reprsentants rendent rgulirement compte de leurs actions aux populations et travaillent au sein des trois organes suivants : la commission foncire, qui tablit le fonctionnement et les attributions de la CVGT ; lassemble gnrale, dote dun pouvoir de dcision et compose des reprsentants des groupes socioprofessionnels du village ; le bureau excutif, qui comprend, en plus des membres du bureau, les commissions spcialises mises en place selon les particularits du village.
Les membres du bureau CVGT du village de SOUMDI se concertent pour la mise en uvre des activits programmes.
66
GRD
b. La double contribution des communauts Encadr 1
En 2002, le village de Dour Yarce (1133 habitants) a tabli son CVGT. Ainsi, des assembles gnrales ouvertes tous sont organises deux fois par an. Le comit se rencontre chaque mois. Ses membres ont tout dabord cern des problmes en matire deau, de scurit alimentaire et de conservation des sols. Pour y rpondre, des puits et dautres installations ont t construits avec lappui des villageois. Cette communaut a fourni une contribution quivalant 29 pour cent de lensemble des dpenses slevant 4,6 millions de francs CFA (10,000 dollars), une proportion suprieure la moyenne nationale de 20 pour cent de cofinancement par communaut.
Loriginalit de cette dmarche et sans doute la cl de sa russite rsident notamment dans le type de contribution apport par chaque communaut. Non seulement elles ont contribu leur excution physique, mais ont aussi mobilis leurs propres ressources financires pour leur ralisation. Un mcanisme de cofinancement entre les membres des communauts et les partenaires financiers a fonctionn de la faon suivante : les habitants du village versent une cotisation forfaitaire dans le compte bancaire du village, condition sine qua non du virement par le PNGT2 de sa subvention. Le montant de la cotisation forfaitaire varie selon le microprojet auquel elle doit tre verse, en conformit avec une grille de rpartition nationale. Sur cette base, des ressources sont mobilises par chaque communaut, dont la cotisation par mnage ou par concession (groupement de mnages vivant dans une unit dfinie) variait de 100 francs CFA 1 000 francs CFA, soit un peu plus de 1 10 dollars. De caractre forfaitaire, cette cotisation nest pas lie au revenu du mnage, mais son montant minimal tient compte de la capacit financire des populations. Il ntait toutefois pas rare de voir les communauts faire appel aux ressortissants installs hors du village pour obtenir les ressources ncessaires. Sans ces cotisations, la CVGT naurait pas t en mesure de respecter son engagement. Bien que certains villages prsentant un taux de pauvret trs lev aient rencontr des difficults pour mobiliser ces ressources, globalement, les communauts ont russi runir les fonds ncessaires pour assurer cette contribution, preuve de leur adhsion aux actions de dveloppement conduites par la CVGT. La participation des communauts correspondait prs du dixime du budget du programme, soit prs de 5 millions de dollars. Au total, 6 820 conventions de cofinancement ont t signes entre le PNGT2 et les CVGT. Toutefois, leur contribution se fait galement en nature : les villageois participent directement aux travaux sur les chantiers et apportent les matriaux ncessaires la construction des infrastructures. Les membres des communauts rurales suivent des formations de renforcement des comptences techniques et organisationnelles pour ensuite effectuer la matrise douvrage de leur propre chef. Un total de 4 858 812 personnes ont t formes pour mieux mener leurs actions de dveloppement local.
Mohamed Drabo, Moussa Ouedraogo, Experience of the Programme nationale de gestion de terroirs (PNGT2) in Burkina Faso , PLA Notes, (49), avr. 2004, pp. 48-51.
Toutes les catgories socioprofessionnelles des communauts ont particip aux tapes de planification, de cofinancement, de formation des populations et de construction des projets, ce qui a contribu renforcer la cohsion sociale au sein des communauts et redynamiser certaines organisations paysannes et organisations de producteurs. Au quotidien, chaque quartier du village se devait de respecter la planification tablie par les responsables de la CVGT, ces derniers rendant en contrepartie rgulirement compte de leur gestion.
Travaux dintrt communautaire (ralisation de cordons pierreux) pour la protection des sols.
67
2.
Une transparence dans la gestion locale
Sur cinq annes, les communauts ont excut 18 250 microprojets rpartis dans plusieurs secteurs de lactivit conomique : production vgtale, hydraulique villageoise, infrastructures ducatives, infrastructures scolaires, infrastructures routires, etc. Ils reprsentent plus de 25 milliards de francs CFA, soit environ 50 millions de dollars, une somme directement gre par les communauts villageoises en toute transparence.
a.
Lexigence de redevabilit
Afin dassurer une bonne transparence dans leur gestion lment cl dune gouvernance locale russie , les CVGT taient redevables vis--vis des communauts, de sorte que ses responsables rendaient compte priodiquement des rsultats auxquels ils sont parvenus, en partie grce lapport financier et la contribution physique des membres. Ces sances, vritables forums de dialogue ouverts tous les habitants du village, permettent ceux ci de poser des questions et de dnoncer des pratiques malveillantes dont ils taient au courant. Tous les sujets touchant le dveloppement du village y sont abords. Bien que les villageois ne prennent pas directement part aux dcisions, sauf dans le cas des reprsentants lus, 70 pour cent des personnes interroges ont dclar que la prise de dcision au sein de leur organisation se faisait de faon collgiale.
b.
La confiance en leurs reprsentants
Le processus de dcentralisation entam en 2006 a bnfici de lexprience des acteurs ayant renforc leurs capacits au cours de leur participation au PNGT2. Provenant pour la plupart des CVGT, ils ont rapidement obtenu des responsabilits au sein des Conseils municipaux (CM) ou Conseils villageois de dveloppement (CVD) qui se substituent aux CVGT. En ce qui concerne le rle de ces reprsentants dans le contexte actuel de mise en uvre de la dcentralisation, notons que la qualit de la gouvernance administrative des CM fut remarque par les membres. Les rsultats de lenqute rvlent en effet que 95 pour cent des personnes interroges estiment que ces structures fonctionnent bien. De fait, pour la premire anne dexercice, 70 pour cent des sessions ordinaires des conseils municipaux ont pu avoir lieu, pourcentage certes en de de la cible de 93 pour cent fixe par la Loi sur la dcentralisation, mais trs encourageant. Ce taux est attribuable au manque dexprience des CM, aux conflits de leadership internes des lus et surtout linterfrence politique qui compliquait la tenue des runions. Observons toutefois que ladhsion des communauts la dmarche du PNGT2 a cependant t spontane, car fonde sur la confiance. En la matire, plus de 80 pour cent des personnes interroges ont estim qu la suite du PNGT2, le degr de confiance avait augment ou tait rest constant, preuve de la dynamique favorable du programme.
a.
Un processus de suivi et dvaluation participatif
On notera que seuls 43,7 pour cent des activits de S-E ont t entirement excutes, alors que seulement 16,6 pour cent et 9,4 pour cent respectivement des activits de contrle financier et de contrle de lexcution ont t ralises. Ce chiffre ne peut se comprendre quen prenant en compte la relative jeunesse des communes et linexprience, double de lanalphabtisme de la grande majorit des lus locaux. Or, lappropriation des outils du suivi participatif par les Conseils municipaux demeure un dfi important dont la satisfaction dpend du niveau dinstruction des acteurs concerns. Les exigences du PNGT2 lgard du S-E nauraient pu tre remplies quen donnant davantage la priorit au renforcement des capacits des populations au niveau des communauts et des villages pour assurer leur indpendance dans la conduite de leur dveloppement. Cest la voie choisie pour la deuxime phase du PNGT2, qui a dmarr en 2008. Au cours de cette seule anne, plus de 1 100 partenaires techniques ont t forms au S-E participatif et la planification locale. Cependant, bien que certains problmes de corruption, dabsentisme ou de rglementation inadapte soient apparus, 91,6 pour cent des personnes interroges elles mmes estiment que les autorits communales sont comptentes.
3.
Un capital social renforc
Avant lintervention du PNGT2, le rseautage existait, mais il sest enrichi et renforc, notamment avec lapport des CVGT, ce qui a favoris la planification collective, la gestion concerte et la coopration en vue de constituer des ouvrages et den promouvoir laccs.
a.
Mise en commun des ressources
Ces actions ont davantage soud les liens sociaux au sein des communauts, dont les membres ont appris travailler ensemble dans le cadre des chantiers de dveloppement de leur village. Lors de nos dplacements sur le terrain, on entendait dailleurs souvent dire que : la dmarche du PNGT2 est une cole pour nous. 2 De fait, ils sorganisent dsormais collectivement et efficacement pour rsoudre un problme donn.
2 Perception de limpact des activits du PNGT2 par les populations, mars 2005. 68
GRD
Lun des facteurs cls qui ont t renforcs par ce programme fut la capacit des communauts rseauter, dont les appuis fondamentaux sont la solidarit, la confiance, la coopration, le soutien mutuel, la participation sociale, civique et conomique, et le soutien communautaire. Le rseautage sest manifest par des organisations paysannes, des associations de femmes et des regroupements de plusieurs associations ou producteurs intervenant dans un mme secteur. En somme, lapproche du PNGT2 a habilit les bnficiaires des actions du projet en en faisant des partenaires part entire et actifs, en lieu et place des approches dirigistes et jusqualors centralises. Un microprojet tel que lamnagement de 25 hectares de bas-fonds dans le village de Foula, de la commune rurale de Korsimoro, visant accroitre la productivit de la riziculture a intress des centaines de producteurs qui se sont organiss au sein dune structure de gestion pour rpartir et cultiver quitablement cette parcelle. La confiance entre les acteurs a permis lexploitation efficace de ce bas-fond et concentr toutes les nergies et les ressources du terroir au service de son dveloppement. Les membres de cette communaut se prtaient souvent de largent entre eux pour permettre un proche de contribuer la ralisation de louvrage.
b.
Un processus participatif
Cette ralisation, parmi dautres qui ont t obtenues avec le soutien du PNGT2, sinscrit dans le cadre dune dmarche de dveloppement dcentralis et participatif. Celle-ci permet damliorer llaboration et la mise en uvre de politiques et de programmes permettant aux communauts dassurer la conduite de leur propre dveloppement. Le bnficiaire devient ainsi lacteur le plus mme de valoriser le savoir-faire local et dassurer le dveloppement de sa communaut, tout en tant prsent tout au long du processus : planification, excution, suivi et valuation.
Encadr 2: Commentaire sur la gouvernance locale

Le prsident du CVGT de Samou, dans la rgion du Gnagna, dfinit la CVGT comme un groupement fdrateur ou djkoulouba , une structure ayant vocation de fdrer toutes les structures villageoises. Il souligne le changement apport : Avant, il y avait plusieurs groupements. Chacun travaillait de son ct. Maintenant, avec notre CVGT, tout le monde se retrouve (enfants, femmes, jeunes, personnes ges) pour changer autour des questions lies au dveloppement du village. Cela nous permet de nous organiser autrement et de mieux grer nos affaires.
Conclusion
Par la prise en charge de tous les niveaux de gestion des investissements et en assurant leur prennit, les communauts sont mises contribution tout au long de la conduite du projet, de la phase didentification celles dexcution et de suivi. En cela, le surcroit de cohsion sociale et de confiance est apparu comme un effet positif du PNGT2 au sein de la communaut. Les bnficiaires ont en effet appris travailler ensemble pour leur propre dveloppement. La dmarche employe par le PNGT2 a contribu prparer la dcentralisation au Burkina Faso. Son dmarrage sappuie aussi sur le Code gnral des collectivits territoriales adopt en 2004 et limpulsion politique provenant des lections de 2006, qui dterminent son orientation, ses comptences et moyens daction, et les organes et ladministration des collectivits territoriales. lchelle locale, on retrouve aujourdhui les membres des anciens bureaux de CVGT dans les nouveaux comits villageois de dveloppement et les conseils municipaux. Ces structures bnficient du renforcement des capacits des populations rurales effectu dans le cadre du PNGT2.
69

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LES RSULTATS

GESTION AXE SUR

Regards sur lAfrique

Recueil de lAfCoP 2010

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Table des matires

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Devendra Parsad Ruhee, Maurice, Co-Prsident du Comit de Gestion de lAfCoP

Les dfis poss dans les contextes africains

Un outil pour les praticiens africains de la GRD

Processus de promotion de lapprentissage panafricain en ligne

Lauto-valuation des capacits de ladministration publique : le processus CAP-Scan au Niger

Regards sur lAfrique

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Rsultats pour trois piliers 1. Leadership

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Rponse de Seydou Yay

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* Ceci est une traduction de langlais. 15

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Allier le suivi-valuation, la gestion des savoirs et la communication Madagascar

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II. Structure ascendante du suivi-valuation au sein du programme pays

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Conception Mise en oeuvre

Partant du principe gnrel de CYCLE DE PROJET...

Evaluation et augmentation dchelle

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Participation citoyenne au suivi des programmes publics

Coordination de laide et gestion des finances publiques

Mise en uvre du tableau de bord de la performance publique (PTT)

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La GRD est-elle une rhtorique politique ?

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