MODERNIZAO ORGANIZACIONAL: DO DEPARTAMENTO PESSOAL GESTO DE PESSOAS MODERNIZAO ORGANIZACIONAL: DO DEPARTAMENTO PESSOAL GESTO DE PESSOAS Anna Karoline Barreto

to Fontinele Mirna Maria Gaspar de Oliveira Priscila Holanda Costa Palavras chave: organizaes; modernizao; gesto de recursos humanos 1. INTRODUO A proposta do artigo consiste em tratar de forma articulada a questo do desenvolvimento histrico do setor de Recursos Humanos (RH) no Brasil e no Mundo e a temtica Gesto de Pessoas na Modernidade, de maneira que ao final do estudo seja possvel verificar se houveram mudanas significativas no processo de gesto organizacional ou se os modelos tradicionais ainda vigoram nas prticas da atualidade. A metodologia utilizada para elaborao desse artigo consistiu na pesquisa e anlise bibliogrfica, tendo por base o texto intitulado: Desenvolvimento Histrico do RH no Brasil e no Mundo, bem como bibliografias pertinentes ao assunto Gesto de Pessoas. vlido salientar tambm o uso de prticas vivenciadas (exemplos de casos) A seguir discorreremos resumidamente sobre o desenvolvimento histrico do RH no Brasil e no Mundo, trabalhando seu conceito inicial e seu progresso at a atualidade.

2. GESTO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL E NO MUNDO: UM RESGATE HISTRICO Acreditava-se erroneamente que o surgimento da prtica de recursos humanos se deu exclusivamente pela necessidade de valorizao do fator humano e suas relaes nas organizaes, no entanto, tal funo emergiu tambm em virtude da ecloso de uma srie de fatores que caracterizaram o fim do sculo XIX e o incio do sculo XX. Dentre esses podemos destacar a contraposio de duas grandes vertentes do perodo: a mecanicista e a humanista. As linhas a seguir sero discorridas em forma de tpicos na inteno de melhor elencarmos os fatores que marcaram a transposio das eras acima mencionadas. Forte desenvolvimento econmico e tecnolgico: o final do sculo XIX e as duas primeiras dcadas do XX constituem um perodo de enorme desenvolvimento econmico. O desenvolvimento tecnolgico aumentou a sofisticao do trabalho, demandando habilidades mais variadas dos trabalhadores. Ou seja, a humanizao do trabalho derivou da pura necessidade de atrair e reter pessoas adequadas. Experincias e doutrinas humanistas do fim do sculo XIX at 1930: esse perodo assistiu o aparecimento e a difuso de valores humanistas ligados ao trabalho. Acirramento das relaes de trabalho e reformismo que surge para apazigu-las: com o crescimento do mercado e da aplicao tecnolgica nas indstrias, as organizaes ficavam maiores e mais sofisticadas, com isso, o trabalho tornava-se mais complexo. Com sindicatos mais fortes e esprito de confrontao, o poder de barganha dos trabalhadores aumenta e as greves comeam a ganhar mpeto. Surgem ento, os primeiros departamentos de pessoal e seus defensores nas empresas. Grande evoluo das cincias comportamentais: manifestao de um processo mais amplo, que procurava valorizar os seres humanos e as relaes sociais, apesar do cientificismo e do materialismo tecnolgico vigentes. Para isso, seria necessrio compreender as necessidades materiais, sociais e psicolgicas das pessoas, estabelecer e manter contato entre elas, viabilizando a convivncia em sociedade. O processo de evoluo do RH, por sua vez, pode ser dividido em quatro grandes momentos: 2.1. 1 Perodo: Final Sculo XIX at 1 Guerra Mundial Nesse perodo o capataz traduzia-se como sendo a figura que melhor poderia representar um modelo de gesto de Recursos Humanos, pois ele era o responsvel pela contratao e demisso dos funcionrios, supervisionava, controlava, chegando at a puni-los. Surgiram tambm as primeiras leis regulamentadoras das atividades do trabalho, incluindo o estabelecimento de horrios e dias bem como a regulao do trabalho infantil e condies mnimas de segurana. Em 1910, o taylorismo consolidou-se como o primeiro estruturado sobre a gesto de recursos humanos, modelo que inclua entre outros, o desenvolvimento de uma cincia para cada elemento do trabalho; seleo cientifica e treinamento dos trabalhadores, dividindo e responsabilizando-os, de maneira que cada um faa o que lhe mais apropriado. No contexto brasileiro as condies de trabalho eram mais primitivas. A industrializao era rudimentar e a economia, basicamente agrcola, o que tornava a relao trabalhista um sistema praticamente escravocrata. Apesar da divergncia entre as condies dos pases mundiais e do Brasil, pode-se afirmar que a nica coisa que tinham em comum, era o desinteresse na gesto de Recursos Humanos. 2.2. 2 Perodo: Entre Guerras O Perodo caracterizou-se pelo incio da preocupao com a gesto de pessoas nas organizaes. As empresas comeam a considerar os fatores psicolgicos nas relaes profissionais e cresce a sindicalizao e as

legislaes para a regulao do trabalho. Nesse tempo surge o Departamento de Pessoal, responsvel por recrutar, selecionar, remunerar e demitir funcionrios, baseando-se nas idias tayloristas, que coloca a pessoa certa no lugar certo. Entretanto, com a divulgao dos experimentos de Hawthorne, as questes passam a ser mais complexas, envolvendo as relaes humanas; e passam a utilizar ferramentas de anlise de produtividade de satisfao, como: grupos, liderana, motivao, atitude e comunicao. No Brasil, a crise do caf aumentou o processo de industrializao. Apesar de j utilizarem processos como recrutamento e remunerao, a economia continuava agrcola, essencialmente paternalista e quase escravocrata, mas j se observava a necessidade de mo-de-obra especializada. O surgimento do Departamento de Pessoal permitiu o incio da segregao e centralizao das atividades de recrutamento, seleo, remunerao e demisso, mas nunca foi valorizado, tornando-o secundrio e pouco contributivo na estruturao de gesto de pessoas. 2.3. 3 Perodo: Ps-Guerras at a dcada de 1980 Perodo marcado por grandes avanos na gesto de pessoas, que ficou conhecido como a Era de Ouro. O Departamento de Pessoal passa a ser denominado Departamento de Recursos Humanos em grande parte das empresas, ampliando as atividades das reas para recrutamento, seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho, remunerao e demisso. Com as complexidades das tarefas, das obrigaes advindas do Estado de Bem-Estar e a sofisticao tecnolgica do trabalho, a substituio dos funcionrios tornase bastante cara, favorecendo assim a reteno de pessoas nas organizaes. Aqui surgem as teorias motivacionais e os estudos sobre liderana. Aps 1960, as organizaes crescem, internacionalizam-se e implantam filiais, exigindo maior flexibilidade gerencial para adaptarem-se s novas tecnologias, causando uma descentralizao na funo do RH. Essa flexibilidade organizacional tem preocupaes mais voltadas para o ambiente e s maneiras de lidar com os aspectos externos, desenvolvendo uma rea de RH mais voltada para a reteno de pessoas bastante capacitadas, enriquecendo cada vez mais seus cargos. No Brasil, entre 1945 e 1964, apesar da chegada de vrias multinacionais, do crescimento das estatais, da realizao de grandes obras civis e do aparecimento de grandes empresas privadas nacionais, os trabalhadores vinham do meio rural e ainda no eram mo-de-obra qualificada. Nesse perodo foram criados o Sesi Servio Social da Indstria e o Sesc Servio Social do Comrcio, assim como o Senai Servio Nacional de Aprendizagem Industrial e o Senac Servio Nacional de Aprendizagem Comercial, que cuidavam do lazer e da capacitao dos trabalhadores das indstrias e do comrcio. 2.4. 4 Perodo: Dcada de 1990 at atualidade Nos anos 90 a rea de RH passa a ter diversas denominaes: Gesto de Pessoas e Gesto Estratgica de RH, entre outros. E passa a ter seu foco de atuao na gesto de competncias, baseando o recrutamento, a seleo e a remunerao no desempenho individual. As chamadas organizaes mquinas - burocrticas e tayloristas, davam cada vez mais espao uma gesto menos controladora. A partir de 1995, as empresas enfrentam maior concorrncia no mercado e passam a seguir polticas e prticas de recursos humanos voltadas para a gesto de competncias, buscando um diferencial competitivo: as pessoas. No Brasil, com as mudanas provocadas pela abertura econmica e pelo Plano Real, as empresas so expostas concorrncia internacional e passam a procurar mudanas que lhes permitam condies mnimas de competitividade. Algumas empresas brasileiras ainda tm um Departamento de Pessoal, enquanto outras j expandiram sua situao e realmente possuem departamentos de Recursos Humanos. O que se percebe que apesar do discurso predominante ser o de Recursos Humanos, at mesmo no seu papel estratgico, em exerccio tende a ser do Departamento de Pessoal.

3. O PROCESSO DE MODERNIZAO E SEUS ASPECTOS No contexto das organizaes, de uma maneira geral, o processo de modernizao emergiu das novas necessidades e demandas do mundo dos negcios, que por sua vez vem se tornando cada vez mais e mais competitivo ao longo dos anos. De acordo com Alain Touraine (1994 apud ANDRADE et al., 2006, p. 86), a modernidade caracteriza-se pelo entrelace de duas importantes correntes de pensamento: o racionalismo greco-romano e a noo de sujeito. importante destacar que o fator humano foi ignorado como sendo parte do processo de modernizao durante muitos anos, tendo sido a modernidade representada apenas pela racionalidade instrumental. Com o redirecionamento do fator humano para o centro da sociedade, sendo essa considerada em suas vrias dimenses, surge um novo conceito de modernidade. Nessa perspectiva Eboli (1996 apud ANDRADE et al., 2006, p. 86) compreende como uma organizao moderna aquela que reflete as caractersticas de uma sociedade moderna e por conseqncia permiti a insero de indivduos igualmente modernos. Corroborando com a concepo de Eboli (1996 apud ANDRADE et al., 2006, p. 87) sobre o processo de modernizao destacamos algumas caractersticas, que consideramos muito importantes, de uma organizao moderna considerando as seguintes dimenses: 3.1. Indicadores da modernidade organizacional Cultural: a valorizao das iniciativas, responsabilidade e liberdade; a orientao para o futuro e o favorecimento de mudanas e inovaes e aprendizagem dentro das organizaes. Poltico: regime democrtico e aes deliberativas descentralizadas; existncia de sistemas de representao e

avaliao do conflito como um sintoma saudvel. Social: encorajamento da integrao social; estimulo da participao das pessoas nos processos organizacionais; favorecimento das pessoas que se mantm informadas e que atingem seus objetivos materiais e psicolgicos. Administrativa: preocupao com o planejamento e elaborao de estratgias, metas e bem como desempenho e resultados pessoais. Econmico: sobreposio dos objetivos sociais e ticos no processo de econmico. Tecnolgico: harmonia entre tecnologia e utilizao da criatividade humana; favorecimento do alto grau de informao das pessoas. De acordo com Arajo (2008) a prtica de gesto de pessoas surgiu como soluo para as novas questes de excelncia organizacional. A autora acrescenta ainda que as novas configuraes especficas desse campo surgem juntamente com a atualizao na abordagem do campo organizacional. No que tange ao campo da gesto de pessoas Arajo (2008) mostra que a exploso de informaes trouxe uma nova reflexo acerca de algumas verdades do meio administrativo. Sobre isso destacamos: fontes de recrutamento; novos mtodos de seleo; planos de carreiras (originados na organizao e atualmente com a participao das pessoas); avaliao do desempenho coletivo e individual (auto avaliao); benefcios crescentes e adequados cada grupamento; valorizao da sade e maior preocupao com a segurana do trabalho; assimilao de novas competncias, que incluem conhecimentos das tecnologias de gesto organizacional; terceirizao como elemento multiplicador, visto que possibilita que muitas atividades antes restritas ao rea de recursos humanos possam ser repassadas terceiros; aproximao das relaes trabalhistas com o movimento sindical, na inteno de uma reformulao na viso de poder e liderana tendo como base da fortificao da cultura organizacional. Quanto abordagem no campo organizacional a autora aponta a Tecnologia da Informao (T.I) como sendo um potencializador do processo de modernizao, visto que esse elemento tornou-se responsvel pelo decrscimo das estruturas organizacionais hierrquicas. A T.I possibilitou a horizontalizaro de aes e da dinmica das organizaes. s consideraes acima mencionadas somamos a atualizao do campo funcional, ou seja, no que diz respeito s pessoas, que por sua vez afetam diretamente o cotidiano das organizaes. Quanto a isso trazemos os seguintes aspectos:

3.2. Competncias O conceito de competncia no algo recente, sua primeira interpretao surgiu na idade mdia como termo jurdico que avaliava se uma corte, tribunal ou indivduo era competente para realizar um determinado julgamento. Com o passar dos tempos o termo no mudou muito quanto ao seu sentido, significando capacidade de pronunciar-se sobre algo e posteriormente de qualificar pessoas quanto ao seu trabalho ou em outras situaes da vida. Gonalves (1997 apud ANDRADE et al., 2006, p. 89) comenta as novas demandas de competncias, sejam elas individuais ou profissionais, como sendo tambm um elemento essencial ao processo de modernizao organizacional, visto que para romper com os modelos de gesto tradicionais necessrio transformar o limitado e ultrapassado conceito de execuo de tarefas em processos de aprendizagem dirio dentro da empresa. Quanto discusso de alguns autores sobre a questo das competncias trazemos Le Bortef, como aquele que aborda mais amplamente tal assunto. O autor defini seu conceito apoiando-se em trs vertentes: saberes, saberfazer e saber-ser. Na perspectiva do que foi dito acima Le Bortef (1994 apud ANDRADE et al., 2006, p. 91) destaca trs importantes consideraes, a saber: da correta aplicao dos conhecimentos e capacidades em situaes de trabalho e momentos oportunos; da flexibilidade e capacidade de atualizao na aplicao dos conhecimentos e da aptido em adquirir e desenvolver habilidades no meio social. A evoluo do mundo do trabalho trouxe novos aspectos que ajudaram na reformulao do conceito de competncias, so eles: flexibilidade, incertezas, transversalidade, dentre outros. E frente a essa nova realidade do mercado as demandas de competncia passam a incluir as seguintes dimenses: cognitivas, profissional e individual. Entendemos que as competncias individuais so aquelas que o individuo consegue expressar-se atravs do comportamento, atitudes e fala. Elas compem o perfil pessoal do colaborador e diferente das competncias profissionais, independem da tcnica ou conhecimento empresarial. Ao contrario das competncias individuais, as competncias profissionais visam formao, conhecimento tcnico/especfico e experincias adquiridas com convivncias organizacionais ou em grupo, no podendo ser adquirida de outra maneira a no ser com estudo, estgio e experincias profissionais. 3.3. Clima organizacional Segundo Monteiro Lopes, a administrao de pessoal procura conciliar os interesses complementares da empresa eficincia, produtividade, lucro, continuidade no negcio com os interesses individuais realizao pessoal, possibilidade de desenvolvimento, participao, aceitao, bem-estar pessoal. Por isso, o clima organizacional uma varivel que influi diretamente na produtividade da empresa, pois a qualidade dos servios de uma empresa depende de sua atmosfera psicolgica. Para Sirota, Misckind e Meltzeri (2005 apud ARAJO, 2006, p.4), h trs fatores que contribuem para um clima organizacional positivo: Equidade: perceber que os superiores so justos na sua relao com a estrutura social; Realizao: ter orgulho em suas realizaes fazendo coisas que tenham importncia, como crescer na carreira,

na empresa e estar bem na organizao, ser considerado e respeitado; Companheirismo: receber reconhecimento por suas realizaes, ter orgulho da organizao e do bom ambiente de trabalho, ter relaes de amizade cativantes e cooperativas com os colegas no local de trabalho. Um fator interessante e curioso a maneira em que no incio do sculo XX os funcionrios eram tratados. Ao invs de contratados, eram escolhidos para trabalhar durante o dia em fbrica ou oficinas, sem direitos e de forma mecnica. Os trabalhadores realizavam atividades braais sem vnculo ou qualquer garantia de emprego. Um clima assim certamente no objetivava comprometimento e fidelizao dos funcionrios, pelo contrrio, eram questes apenas de sobrevivncia e aproveitamento de ambas as partes. No existia parceria, motivao ou perspectiva, afinal, no havia interesse da parte organizacional, j que o capital humano os servia apenas como mecanismo de mo de obra. Devido mecanizao do trabalho e a necessidade de mo de obra qualificada, os processos de seleo passaram a ser mais especficos, surgindo assim a preocupao com a reteno de talentos e um tratamento mais sofisticados para com os funcionrios. Se no sculo XX, aps o brusco desenvolvimento tecnolgico, pde se perceber que tratar bem o funcionrio era questo de necessidade e eficincia. Atualmente podemos afirmar que um fator primordial para sucesso de uma organizao. No cenrio atual, profissionais buscam no somente bons salrios, mas tambm, um ambiente de trabalho saudvel, que o proporcione qualidade de vida, oportunidade de expresso e constante crescimento. Diferente do cenrio no sculo XX, no qual retrata o captulo do livro estudado, alm de um departamento (departamento pessoal) que cuide da gesto de salrio, benefcios, uma organizao contempornea necessita ofertar aos seus funcionrios, um setor que atenda demandas especficas como necessidade de treinamento, plano de carreiras, avaliaes, acompanhamento de desempenho, entre outras. A existncia do setor de RH nas empresas tende a promover um clima organizacional estvel, motivante e com profissionais qualificados. Prezar por um bom ambiente de trabalho torna a empresa atrativa e com bom nvel de comprometimento da parte dos colaboradores, j que sentir-se bem no ambiente em que se trabalha, ajuda na produo e realizao de um trabalho de qualidade. Podemos citar como exemplo de sucesso a empresa Fortbrasil, que tem em seu quadro cerca de 120 colaboradores que trabalham envolvidos no ramo de cartes de crdito. A Fortbrasil conhecida internamente como uma empresa que valoriza seus colaboradores, atravs de aes de endomarketing que visam elevar a qualidade de vida dentro da empresa e aumentar a perspectiva de crescimento profissional, tanto em conhecimento como financeiramente. Aes como festas temticas, palestras de motivao, premiaes, incentivos ao esporte, sistema de intranet (para comunicao) custeio de cursos, graduao e ps, entre outras, elevam a satisfao dos colaboradores e gera um clima informal, descontrado e bom de trabalhar. Podemos constatar isso atravs da pesquisa de clima realizada na empresa Fortbrasil no ano de 2008, conforme mostra o anexo a maioria dos colaboradores so satisfeitos e motivados com o clima organizacional da empresa. Existem vrias maneiras que satisfazer os colaboradores, proporcionando um bom clima organizacional, algumas aes so mais custosas, outras no. O importante que o profissional de recursos humanos esteja consciente da necessidade de estabelecer o ambiente atrativo, e busque constantemente maneiras de inovar as aes que encantem e fidelize os profissionais, considerando que essa tambm uma das formas encontradas para reter talentos. 3.4. Processo de comunicao O processo de comunicao tambm considerado um aspecto, bastante importante, que favorece a melhoria do clima organizacional. Tal processo, segundo Berlo (1999 apud ARAJO, 2008, p.5), pode ser dividido, em ordem de uso, nas seguintes etapas: Fonte: pode ter como origem apenas uma pessoa, que tambm pode estar representando um grupo com dado objetivo. Mensagem: a materializao do objetivo, que depois traduzida num cdigo denominado conjunto sistemtico de smbolos. Codificador: a expresso do objetivo da fonte em forma de mensagem, seja a via oral, escrita ou atravs de sistemas musculares. Canal: o que conduz a mensagem, ou seja, aproxima a fonte do recebedor. Recebedor: quem est na outra ponta do canal Decodificador: usado pelo recebedor para decifrar a mensagem Apesar de ter sido causa de turbulncias no comrcio, fbricas, indstrias e empresas em geral, o avano tecnolgico nos trouxe tambm mudanas que hoje podem ser consideradas positivas, umas delas a facilidade e rapidez na comunicao. A comunicao nas empresas o que movimenta os processos internos e faz com haja entendimento entre os parceiros das organizaes, sejam eles colaboradores, clientes ou fornecedores. Na maioria dos casos, se tem como responsveis pela comunicao setorial, o gestor da rea, que geralmente encarregado pelas reunies, divises de tarefas e feedbacks, nesse caso tendo o poder de elevar a motivao de sua equipe ou desfalec-la. comum presenciar nas empresas conflitos interpessoais e diversos outros problemas por falta ou falha na comunicao, por isso, o cuidado que o gestor deve ter em relao clareza nas informaes. O gestor deve procurar estar em sintonia com seu grupo, para que possa constantemente aperfeioar seus subordinados quantos aos procedimentos corretos, avaliando-os e mantendo-os informados a respeito de seus prprios atos. O feedback no uma ferramenta nova, ela j existia mesmo na poca dos capatazes e suas organizaes,

porm, no era usada de maneira correta, como utilizada hoje. Os atuais gestores devem utilizar de forma proveitosa o feedback, com o intuito de elogiar, repreender e at mesmo orientar seu colaborador a respeito de certa tarefa ou atitude. Seja com feedback ou outra forma de linguagem, o gestor tem como principal atribuio, gerir seus subordinados, os conduzindo ao foco da empresa, e isso sabemos que s possvel com uma comunicao eficiente, que far a equipe trabalhar em sintonia e com os mesmos objetivos. Uma equipe sem um gestor eficiente no processo de comunicao sofre com retrabalhos, dvidas, falhas nos procedimentos e conflitos interpessoais, podendo assim gerar desgaste e prejuzos para a empresa. Diferente de um grupo bem liderado, com um gestor presente na comunicao. Certamente a equipe produzir com mais qualidade e eficcia. 4. CONCLUSO Com a realizao do estudo dos textos e a formulao de conceitos e idias a respeito do tema em questo conclumos que com o passar dos tempos a principal base das organizaes passa a ser o fator humano, ou seja, as pessoas imbudas de seus conhecimentos, habilidades e atitudes. E o recurso mais importante deixou de ser o capital passando a ser o conhecimento adquirido e passado. No que diz respeito ao trabalho, foi possvel observar a migrao do setor industrial para o setor de servios e a substituio do trabalho manual pelo trabalho mental, em outras palavras, a mudana da simples execuo de tarefas para o processo de aprendizagem dirio dentro da empresa. Desta forma, a administrao de recursos humanos apresenta uma nova abordagem: a gesto de pessoas. Percebemos que as empresas contemporneas buscam no s profissionais, mas, parceiros da organizao, estando dispostas a investir no capital intelectual, pois so conscientes de que necessrio um quadro motivado e qualificado para que a empresa obtenha sucesso e se mantenha competitiva no mercado. No s as empresas mudaram a viso, os profissionais tambm se tornaram mais exigentes e seletivos, buscando cada vez mais qualificao profissional e desafios que os permitam crescer e desenvolver-se em sua rea. bem verdade que muitas organizaes brasileiras ainda apresentam vestgios prticos bem demarcados dos antigos modelos de gesto, apesar de que na teoria apresentem-se como seguidores afincos dos processos de modernizao. Embora sejam notrias as mudanas adaptativas e inovadoras no contexto no processo de modernizao das organizaes e da gesto de pessoas de uma maneira geral, ainda v-se claramente a necessria mudana nas polticas e prticas de recursos humanos, de forma que seja possvel a obteno de uma cultura organizacional mais forte e enraizada.

5. REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS AMADO, G.; GUITTET, A. Administrao da comunicao nos grupos. 2 ed. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1982. ARAJO, Luis Csar G. de. Gesto de pessoas: estratgias e integrao organizacional. 1 ed. 2. Reimpresso. So Paulo: Atlas. 2008 GIL, Antnio Carlos. Administraco de recursos humanos: um enfoque profissional. So Paulo: Atlas, 1994. KILIMNIK, Z. M.; SANTANNA, A. DE SOUSA. Modernidade organizacional, polticas de gesto e competncias profissionais. In.: BORGES-ANDRADE, J. E.; ABBAD, G.S.; MOURO, L. Treinamento, desenvolvimento e educao em organizaes de trabalho: fundamentos para a gesto de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006. TONELLI, M. J.; LACOMBE, B.M.B.; CALDAS, M.P. Desenvolvimento histrico do RH no Brasil e no mundo. In: BOOG, M.; BOOG, G.G. Manual de gesto de pessoas: estratgias e tendncias.Vol. I So Paulo: Ed. Gente, 2002.