GESTIN POR COMPETENCIAS

Aplicacin general: gestin integrada de Recursos Humanos Diseo y evaluacin de cargos Seleccin Evaluacin desempeo Evaluacin de potencial Remuneraciones Planes de carrera Planificacin de la sucesin Desarrollo y capacitacin Diseo y evaluacin de cargos

Lenguaje comn: Competencias requeridas para cargos Competencias de las personas

En un cargo hay: Objetivos Tareas Persona

Enfoque funcional (Fundacin Chile): persona es competente si cumple y hace sus tareas, no importa cmo lo haga. No genera distinciones, se tiende a homologar. El resultado se ve en el producto / servicio final. Usa modelo deductivo: desde anlisis macro del trabajo, hasta micro anlisis de las competencias. Se trabaja con descripcin de tareas (Hay) Enfoque conductual: se ve quin lo est haciendo bien y ver cmo lo hacen para hacerlo bien. Usa modelo inductivo. A partir de lo que existe se consideran las competencias. Se llega a un consenso de las competencias. Se usa la observacin de comportamientos, observacin conductual. Se trabaja con diccionario de competencias Establecer qu competencias personales se requieren para lograr desempeos sobresalientes en cargos claves Se debe tener claro qu resultados quiero lograr como organizacin Debo conocer el desempeo observable en las personas Con esto se puede ver por persona qu cargo puede ocupar, a partir de las competencias que tiene

ENFOQUE CONDUCTUAL: LA IDEA BSICA ES LA COMPETENCIA Averiguar qu destrezas y caractersticas personales ocupan los MEJORES para ser exitosos Potenciar la COMPETITIVAIDAD de la empresa, a partir de las competencias de las personas

COMPETENCIAS: conjuntos de caractersticas personales que han demostrado empricamente ser causantes de elevados niveles de desempeo personal. Una competencia es una caracterstica subyacente de un individuo que est Relacionada Causalmente a un Criterio de Referencia de Desempeo Superior en un trabajo o situacin. Primero se debe tener claro cul es el RESULTADO Segundo, el cmo se hace, la ACCIN Tercero, cul es su motivacin para hacerlo, cul es su INTENCIN 3ero Intencin
Caractersticas Personales
(Motivo, rasgo, autoconcepto)

2do Accin
Conducta
(Destreza, conocimiento)

1ero Resultado
Rendimiento en el puesto de trabajo

DESEMPEO SOBRESALIENTE

Dimensiones de las Competencias

Oculto

Motivos: impulsan y dirigen la conducta, por ejemplo, motivacin al logro Rasgos: caractersticas biofsicas, por ejemplo, habilidad matemtica Autoconcepto: creencias respecto a las propias actitudes y valores, como autoconfianza Destrezas: habilidades, como manejo de grupos Conocimientos: saber aplicado a situaciones especficas

Visible

Ejemplo:
Establecimiento de metas, responsabilidad persona, uso de retroalimentacin Mejoramiento continuo

Motivacin al logro
(Hacerlo mejor) Toma de riesgo calculado Innovacin

DEFINICIN DE PERFIL DE COMPETENCIAS DIFERENCIADORAS: Conjunto de competencias que se han observado como diferenciadoras de los rendidores superiores y/o con alto potencial. El perfil permite realizar modificaciones para adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno y favorecer la polifuncionalidad del personal. Son aquellas que hacen un resultado sobresaliente, no todas. ELEMENTOS BSICOS PERFIL DE COMPETENCIAS: Identificar ndices de desempeo efectivo que permitan establecer claramente quines son sujetos con desempeo sobresaliente Establecer cules son sus tareas ms crticas Determinar su perfil de competencias Aplicarlo a la gestin de personas

METODOLOGAS DE IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS

PASOS GENERALES DE UN ESTUDIO DE COMPETENCIAS: 1. Desarrollo de cada perfil a. Definir criterios de desempeo efectivo o superior b. Identificar una muestra criterio c. Recolectar datos a travs de entrevistas (EEC) d. Analizar datos y desarrollar un modelo de competencias del cargo 2. Ajustar y validar los modelos 3. Aplicar los modelos 1. Desarrollo de cada perfil a. Definir criterios de desempeo efectivo o superior - Recopilar datos vigentes del desempeo individual de la poblacin en estudio - Realizar un panel experto para: o Definir tareas claves que impacten el desempeo o Definir criterios e ndices de desempeo en base a datos duros y blandos o Establecer ndice de desempeo efectivo (IDE) para definir la muestra Tipos de panel experto: - Tipo 1: Para definir tareas crticas e indicadores de desempeo efectivo, con el fin de determinar una muestra criterio:
Definicin resultados esperados del cargo Definicin de tareas crticas vinculadas a resultados esperados Definicin de indicadores de desempeo (ejemplo pg. 9 charla 2) Criterio de referencia (datos duros, datos aportados por jefes, visin de otros, como pares, clientes etc.) Muestreo

Tipo 2: Para definir perfiles de competencias deseadas, con el fin de preparar anlisis de competencias

Tipo 3: Para validar y ajustar perfiles de competencias empricamente desarrollados, para aceptar su aplicacin a procesos y sistemas de RRHH Panel experto pueden ser: ex ocupantes del puesto, jefaturas, colegas, etc...en general entre 4 y 8 personas, ojal de un mismo nivel jerrquico b. Identificar una muestra criterio Se hace ranking de ocupantes de cada cargo, de acuerdo a su ndice de desempeo efectivo (IDE), estableciendo empricamente los rangos de ocupantes de desempeo superior y promedio. Seleccionar la muestra del estudio en una proporcin de 2:1 entre superiores y promedios, sin conocimiento de los consultores, para no sesgar las futuras evaluaciones. c. Recolectar datos a travs de entrevistas de eventos conductuales (EEC) Entrevista orientada a obtener informacin muy especfica del evaluado Entrevista focal y semi estructurada Busca comprender la relacin entre: o Los comportamientos y los resultados obtenidos por el sujeto o Los pensamientos y sentimientos subyacentes a tales conductas

Pasos para la EEC: Introduccin y explicaciones Responsabilidades del puesto: se busca establecer qu es lo que la persona hace y con quienes trabaja. Para esto se debe averiguar el nombre del puesto, supervisin, tareas y responsabilidades, ejemplos concretos de actividades. Duracin 10 15 minutos. Eventos conductuales: es una descripcin detallada de entre 4 y 6 historias de incidentes crticos. Ojal ms xitos que fracasos y se debe saber: la situacin, los involucrados, pensamientos, sentimientos y motivos del entrevistado, la conducta del entrevistado y el resultado. o Incidentes crticos: consiste en pedirle al entrevistado que explicite las caractersticas que
se requieren para el cargo, dando ejemplos de stas. 3 eventos exitosos y 2 negativos o frustrantes ocurridos en el cargo durante los ltimos 12 a 18 meses. El nivel de detalle debe ser tal que uno pudiera hacer una pelcula del evento.

Caractersticas necesarias para hacer el trabajo: esta etapa se realiza si no se han conseguido suficientes eventos crticos. Se busca obtener incidentes adicionales y dejar al entrevistado con un sentimiento de fortaleza. Conclusin y resumen: agradecer y resumir la entrevista, en cuanto a las caractersticas del entrevistado, elementos que no han quedado claros, sentimientos etc.

d. Analizar datos y desarrollar un modelo de competencias del cargo (Anlisis de Competencias) Anlisis Temtico: existen 2 mtodos para identificar competencias: - Codificar las entrevistas buscando competencias conocidas, a travs de un diccionario de competencias - Conceptuar nuevas competencias, desde las narraciones de las entrevistas Codificacin segn 6 grupos de competencias: ver ejemplo pginas 3 y 4 de charla 4. Tipologa de competencias: - Esenciales o Umbrales: aquella que permite un desempeo satisfactorio y aceptable en un cargo determinado. Estas las tienen aquellos con desempeo estndar y superior - Diferenciadoras: aquella que est causalmente relacionada a un desempeo sobresaliente y se encuentran slo en aquellos con desempeo sobresaliente. Categoras de Evaluacin: ver ejemplo pgina 5 de charla 4. - Tipo: Esenciales y Diferenciadoras - Frecuencia: importancia de la competencia. Cuan frecuentemente una persona emplea una determinada competencia. Mientras ms frecuente, ms importante es esa competencia. - Nivel de uso: calidad de la competencia. Cada competencia puede utilizarse en distintos niveles de calidad, desde niveles negativos o de mnima calidad, hasta comportamientos de excelente calidad. El nivel de uso puede ser promedio o mximo apreciado. - Alcance: cobertura de una competencia. Una competencia puede afectar a pocas personas o situaciones, o puede llegar a impactar a varios grupos, unidades o empresas. Para anlisis: 1. Formar equipos de analistas 2. Anlisis individual: cada analista codifica 2 transcripciones y luego las intercambia con un compaero 3. Validacin de criterios interparejas: las parejas se renen a comparar sus codificaciones y afinar criterios 4. Definicin temtica de competencia a. El equipo discute las competencias encontradas en el anlisis individual b. Buscar temas caractersticos de los superiores, de los promedio y del total c. Determinar qu competencias contienen la mayora de los datos d. El resultado se resume en un modelo de competencias preliminar Preguntas clave para comparar superiores de promedios: o Situacin: hablan de distintas cosas?; se enfocan en diferentes partes o aspectos del trabajo?

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o Participantes: quines estn involucrados?; hay diferencias en la manera en que ven su involucramiento con gente y equipo?; consideran a los otros positiva o negativamente? o Pensamientos: hay diferencias en la manera de pensar, usar conceptos y conocimientos, hacer sentido de datos complejos, organizar cosas en orden lgico? o Motivaciones: hablan acerca de desear diferentes cosas?; ven situaciones en diferentes trminos? o Sentimientos: difieren en sus sentimientos o en la manera en que los expresan o controlan? o Acciones: hacen diferentes cosas o muestran diferentes habilidades con situaciones o personas? o Resultados: quienes se desempean de manera superior, producen diferentes resultados? o Otras: apariencia fsica (vestimenta, arreglo); ambiente fsico (oficina, pertenencias); fluidez verbal, articulacin, estilo conversacional Prueba preliminar del sistema de codificacin: codificar entrevistas no analizadas previamente Estadstica preliminar: ver si hay confiabilidad entre codificadores, si no, volver al paso 3 Codificacin del resto de la muestra Estadstica final: anlisis de la muestra para determinar si discrimina superiores de promedio. Pruebas estadsticas de diferencia de promedio: t de student. Cdigo final (perfil de competencias definitivo): dar definiciones precisas de cada competencia, con reglas y ejemplos detallados para codificar futuras EEC.