UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI DAVID FERNANDES DA SILVA EMERSON PIAI

A GESTO DE SEGURANA COMO NOVA ESTRATGIA EMPRESARIAL PARA GARANTIR O LUCRO: UM ESTUDO COMPARATIVO ENTRE AS INDSTRIAS NACIONAIS E ESTRANGEIRAS

So Paulo

2006 DAVID FERNANDES DA SILVA EMERSON PIAI

A GESTO DE SEGURANA COMO NOVA ESTRATGIA EMPRESARIAL PARA GARANTIR O LUCRO: UM ESTUDO COMPARATIVO ENTRE AS INDSTRIAS NACIONAIS E ESTRANGEIRAS

Trabalho de Concluso de Curso apresentado como exigncia parcial para a obteno do ttulo de Especialista no MBA em Gesto Estratgica de Segurana Empresarial da Universidade Anhembi Morumbi.

Orientador: Carlos Caruso

So Paulo 2

2006 DAVID FERNANDES DA SILVA EMERSON PIAI

A GESTO DE SEGURANA COMO NOVA ESTRATGIA EMPRESARIAL PARA GARANTIR O LUCRO: UM ESTUDO COMPARATIVO ENTRE AS INDSTRIAS NACIONAIS E ESTRANGEIRAS

Trabalho de Concluso de Curso apresentado como exigncia parcial para a obteno do ttulo de Especialista no MBA em Gesto Estratgica de Segurana Empresarial da Universidade Anhembi Morumbi.

Aprovado em _____________________________________________

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Se conhecemos o inimigo e a ns mesmos, no

precisamos temer o resultado de uma centena de combates; se nos conhecemos, mas no ao inimigo, para cada vitria sofreremos uma derrota; se no nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas. (Sun Tzu)

Dedicamos

esta

pesquisa

todos

empresrios e administradores, estudantes, professores e gestores da rea de segurana; tambm aos nossos familiares, amigos e clientes.

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar, agradecemos a Deus pela oportunidade de estarmos concluindo essa ps-graduao em segurana empresarial.

Aos nossos colegas de classe que muito contriburam com suas experincias de atuao na rea de segurana, enriquecendo os trabalhos e as aulas com cases e situaes vividas no trabalho.

Deixamos tambm nossos sinceros agradecimentos a todos professores desse curso que contriburam para nossa formao. Em especial para o professor Marcy Jos dos Campos Verde e para o professor e orientador Carlos Caruso, pelo incentivo e orientaes neste trabalho.

Finalmente, agradecemos s nossas famlias pelo apoio e compreenso das horas que em no pudemos estar juntos devido s aulas e horas destinadas a esta pesquisa.

RESUMO A abordagem principal desse estudo era o de revelar que a gesto da segurana uma nova estratgia para garantir o lucro. Para atingir esse objetivo foi realizada pesquisa quantitativa junto s indstrias nacionais e estrangeiras e posterior comparao dos resultados obtidos. Notcias de jornais retratam a realidade da segurana empresarial nas indstrias e seus conseqentes prejuzos sofridos por aes criminosas externas e internas. A pesquisa revela que as indstrias nacionais sofreram maiores perdas. A segurana tratada como estratgia pelas estrangeiras reduz os riscos e gera lucro, evitando ou reduzindo o impacto no negcio. citado que todo o planejamento da segurana deve ser realizado por um profissional com formao acadmica em segurana empresarial, aqui denominado como gestor de segurana. Concluiu-se que a gesto da segurana uma nova estratgia para garantir o lucro, pois previne perdas interagindo com o ambiente da organizao. Palavras-chave: Gesto da Segurana. Riscos. Estratgia. Gestor de Segurana.

ABSTRACT The main boarding of this study was to disclose that the management of the security is a new strategy to guarantee the profit. To reach this objective quantitative research next to the national and foreign industries was carried through and posterior comparison of the gotten results. Periodical notice portray the reality of the enterprise security in the industries and its consequent damages suffered for external and internal criminal actions. The research discloses that the national industries had suffered to greaters losses. The treated security as strategy for the foreigners reduces the risks and generates profit, preventing or reducing the impact in the business. It is cited that all the planning of the security must be carried through by a professional with academic formation in enterprise security, called here as security manager. It was concluded that the management of the security is a new strategy to guarantee the profit, therefore prevents losses interacting with the environment of the organization. Word-key: Management of the Security. Riscs. Strategy. Manager of Security.

SUMRIO 1. INTRODUO..................................................................................................................... 1 2. SEGURANA EMPRESARIAL NO BRASIL.................................................................. 3 2.1 Contextualizao..................................................................................................................... 3 2.2 Evoluo.................................................................................................................................. 4 2.3 Conceitos de segurana empresarial........................................................................................ 7 2.4 A realidade da segurana empresarial..................................................................................... 10 3. PESQUISA QUALITATIVA ESTUDO COMPARATIVO........................................... 23 4. RISCOS QUE AFETAM A SEGURANA DAS EMPRESAS......................................... 26 4.1 Conceito de risco em segurana empresarial........................................................................... 26 4.2 Tipos de riscos......................................................................................................................... 27 4.3 Gesto de riscos....................................................................................................................... 30 4.4 Diagnstico de riscos............................................................................................................... 34 4.5 Tratamento dos riscos.............................................................................................................. 35 5. GESTO DA SEGURANA............................................................................................... 37 5.1 As atividades da segurana empresarial.................................................................................. 37 5.2 Planejamento e medidas de segurana.................................................................................... 38 5.3 O papel do gestor de segurana............................................................................................... 41 5.4 Nova estratgia empresarial.................................................................................................... 43 6. CONCLUSO....................................................................................................................... 47 REFERNCIAS.......................................................................................................................... 50 GLOSSRIO............................................................................................................................... 55 APNDICE.................................................................................................................................. 56

1. INTRODUO

A presente pesquisa relevante s indstrias de mdio e grande porte para garantirem o lucro, atravs de uma nova estratgia, aqui denominada, como gesto da segurana, visando prevenir ou reduzir perdas contra as prticas de crimes externos ou internos, resultantes do atual cenrio poltico (de impunidade), aumento da criminalidade, desigualdade social, desemprego e do crime organizado. As indstrias, alm das concorrncias e turbulncias econmicas do mercado, agora precisam preocupar-se na preveno de seu patrimnio para atingir as metas e o lucro desejado. Nesse mundo de violncia e criminalidade em ascenso, as indstrias passaram a ter mais uma responsabilidade social: garantir a segurana de seus funcionrios, prestadores de servios e, principalmente, de seus clientes para evitar perdas. Mas, ser preciso agir de forma planejada e com conhecimentos cientficos, ao invs do empirismo, tendo em vista que os meliantes aperfeioaram suas tcnicas e muitos at so integrantes do crime organizado. Toda organizao que visa lucro est sujeita a riscos externos e internos e, por conseqncia, sofrer danos ou prejuzos catastrficos, dependendo do impacto que o sinistro tenha sobre o negcio. Isso pode ocorrer em virtude de variveis internas e externas, que aqui sero denominadas como riscos, e tambm pela falta de estratgia em segurana empresarial.

O presente estudo visa a analisar como a gesto da segurana aplicada nas indstrias nacionais e estrangeiras, buscando-se uma comparao entre elas, atravs dos resultados obtidos nas pesquisas quantitativas. Para embasar ainda mais essa pesquisa, alm da pesquisa qualitativa com profissionais de segurana de mdias e grandes indstrias nacionais e estrangeiras, foi realizada consulta bibliogrfica de autores especializados no assunto, jornais, revistas e artigos publicados na internet.

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Tem como objetivo principal evidenciar aos empresrios e profissionais do setor industrial que a gesto da segurana uma nova estratgia para garantir o lucro, prevenindo ou reduzindo perdas. Alm disso, os objetivos secundrios desse estudo so: - evidenciar a realidade da segurana empresarial no Brasil, atravs da pesquisa quantitativa e de notcias da mdia; - comparar os modelos de gesto de segurana entre as indstrias nacionais e estrangeiras; - contribuir tambm para a manuteno e at sobrevivncia das organizaes que, alm da competitividade, esto sujeitas a riscos que podem lev-las ao prejuzo ou at falncia. Para abordar o tema foram desenvolvidos os seguintes captulos: captulo 1: descreve uma introduo do cenrio da segurana empresarial,

contextualizando a situao-problema e como foi elaborado todo o trabalho de pesquisa em seus aspectos metodolgicos e tcnicos; captulo 2: segurana empresarial no Brasil, no qual analisada a histria da segurana no pas, sua evoluo, principais conceitos e a realidade da segurana empresarial (situaoproblema); captulo 3: apresenta a pesquisa quantitativa realizada junto s indstrias nacionais e estrangeiras para comparao do modelo de gesto de segurana; captulo 4: discute os riscos que afetam a segurana das empresas; analisa o conceito e os tipos de riscos que as organizaes esto sujeitas a sofrer; captulo 5: aborda a gesto da segurana, conceitos, metodologia, planejamento, tcnicas e o papel do gestor de segurana, com uma viso holstica do conceito de segurana; Captulo 6: apresenta as concluses do estudo com base nos autores consultados pela pesquisa;

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2 SEGURANA EMPRESARIAL NO BRASIL O presente captulo visa a refletir sobre a rea da segurana empresarial objeto de interesse do estudo. Aborda a histria da evoluo da segurana no Brasil, seus principais conceitos e fundamentos. Revela a realidade da segurana nas indstrias, atravs de matrias de jornais e da pesquisa quantitativa. 2.1 Contextualizao A segurana empresarial engloba diversas reas de interesse e tem um sentido amplo, que merece ser examinado. Para Brasiliano (1999, p.34), subdivida em quatro reas distintas, conforme segue abaixo:
pessoal: onde a segurana voltada a proteger as pessoas contra assaltos e seqestros; incndio: direcionada ao combate e preveno contra incndios e, geralmente, est ligada segurana do trabalho; informaes: relacionada segurana fsica e lgica das informaes; e patrimonial: visa proteo de todo o patrimnio da empresa, seja ele tangvel ou intangvel.

Brasiliano (2002) afirma ainda que a Segurana Empresarial abrange a totalidade da empresa nos seguintes seguimentos de atuao: . a proteo fsica de pessoas; . a preservao dos ativos tangveis; . a preservao da imagem da empresa; . os riscos de mercado; . a preservao dos processos operacionais da empresa; . a preservao da confidencialidade das informaes.

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Convm ressaltar que o centro de interesse da presente pesquisa est mais focado rea patrimonial, dentro do perodo que vai de 1996 a 2005, onde se procurou refletir sobre a gesto de segurana como nova estratgia das indstrias (nacionais x estrangeiras) de mdio e grande porte do Estado de So Paulo. Entretanto, tratando-se da segurana como estratgia ela dever englobar e interligar todas as reas citadas acima pelo referido autor. 2.2 Evoluo At o final dos anos 80 do sculo XX, a segurana empresarial baseou-se no uso do homem, que era colocado na funo de vigilante. Esta categoria surgiu, oficialmente, na dcada de 1970, para atender ao setor bancrio, tendo em vista que a polcia no apresentava condies para tal. Estimulados pela prpria polcia, os bancos criaram sua prpria segurana armada. Tal atividade foi regulamentada por lei, a qual passou a exigir do setor bancrio a instalao de cabines blindadas e de alarme conectado Polcia. Posteriormente, outros servios agregados foram surgindo, tais como: escolta armada para transporte de valores e escolta pessoal de executivos. Assim, houve um crescimento significativo do nmero de empresas de vigilncia. J na dcada de 1990, o mercado consumidor, representado pelas instituies contratantes de segurana privada (bancos), passou a questionar a eficcia do homem de segurana e o custo alto dessa mo-de-obra. As mudanas na economia brasileira influenciaram na reduo do emprego do vigilante e, com o avano de novas tecnologias, as organizaes passaram a buscar a utilizao de equipamentos eletrnicos de segurana no lugar do homem-vigilante, a fim de reduzir custos. Segundo Brasiliano (1999), a quebra de paradigma e o novo desafio integrar o homem tecnologia de forma planejada.

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Para o autor citado, em 1996, a Brasiliano & Associados realizou uma pesquisa com 100 empresas com faturamento superior a U$ 30 milhes/ano para avaliar a segurana. Dentre as empresas pesquisadas, 65% indstrias, 10% bancos, 9% hospitais, 6% condomnios, 5% comrcio, 2% shopping centers, 2% hotis e 1% universidades. A metodologia foi desenvolvida por meio de entrevista direta com os diretores e gerentes ligados s reas administrativas, recursos humanos, tendo apresentado os seguintes resultados:
Satisfao com o desempenho da segurana? 65% ---------------------------------------- no est satisfeita 30% ---------------------------------------- considera mediano 5% ----------------------------------------- considera bom BASE = AMOSTRA 100

A empresa possui um planejamento de segurana formalizado? 75% ---------------------------------------- no possui 25% ---------------------------------------- possui BASE = AMOSTRA 100

A empresa realiza revises em condutas, sistemas e planos de segurana de forma programada e constante? 90% ---------------------------------------- no realiza 5% ------------------------------------------ no sabe se realiza 5% ------------------------------------------ realiza BASE = AMOSTRA 100

Existe na empresa um levantamento formalizado dos riscos existentes? 70% ---------------------------------------- no existe 28% ---------------------------------------- no sabe se existe 2% ----------------------------------------- existe BASE = AMOSTRA 100

Por que na empresa no existe um nvel organizacional de mdia gesto em segurana?

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75% ---------------------------------------- falta preparo 23% ---------------------------------------- filosofia 2% ----------------------------------------- possui gerncia BASE = AMOSTRA 100 (BRASILIANO, 1999, P. 43)

Os dados revelaram os problemas e as insatisfaes das empresas com relao segurana utilizada. No entanto, cabe ressaltar aqueles ndices mais crticos relacionados ao estudo: 65% das empresas no esto satisfeitas com sua segurana; 75% no possuem um planejamento de segurana formalizado; 75% esto com a gesto em segurana despreparada A pesquisa de opinio sobre a rea de segurana, realizada em 1996, segundo Brasiliano (1999), comprovou que 75% das empresas no possuem um planejamento formalizado em segurana, o que revela pouca importncia sobre o assunto ou descrena de sofrer algum incidente e, ainda, 75% das empresas tm uma gesto em segurana despreparada. Diante do cenrio exposto pelo resultado da pesquisa, comea a surgir um novo conceito de segurana, ou seja, a integrao da mo-de-obra com a tecnologia. O mercado consumidor passou a investir mais em sistema de segurana como forma de reduzir os altos custos com os servios de vigilncia. At 1999, a segurana empresarial no Brasil era baseada na experincia do responsvel por tal rea e tratada de forma emprica. Geralmente essa pessoa trabalhava ou j tinha exercido algum cargo pblico nas Foras Armadas ou na Polcia Civil/Militar. Posteriormente surgiram cursos acadmicos de graduao e ps-graduao em segurana empresarial, visando formar Gestores de Segurana preparados para a realidade das organizaes empresariais. 2.3 Conceitos de Segurana Empresarial Para entender o conceito de segurana patrimonial importante citar o significado da palavra segurana: 15

Segurana s.f. 1. ao ou efeito de tornar seguro; estabilidade, firmeza, segurao 2. ao ou efeito de assegurar e garantir alguma coisa; garantia, fiana, cauo 3. estado, qualidade ou condio de uma pessoa ou coisa que est livre de perigos, incertezas, assegurada de danos e riscos eventuais, afastada de todo mal 6. conjunto de processos, de dispositivos, de medidas de precauo que asseguram o sucesso de um empreendimento, do funcionamento do um objeto, do cumprimento de um plano etc.. (Houaiss; Villar, 2001, p. 2536)

Tavares (1995) afirma que segurana patrimonial um conjunto de mecanismos, dispositivos ou tcnicas com a finalidade de resguardar os recursos produtivos de uma empresa contra os riscos oriundos de atos intencionais ou no das pessoas. Por meio dos dados da Tabela n1, Tavares (1995), ressalta a diferena entre segurana do trabalho e segurana patrimonial: Tabela 1. Distribuio das diferenas entre segurana do trabalho e segurana patrimonial
Setores condicionantes Objetivo Objetivo evidente Atividade bsica Mtodo de ao Imagem do profissional Mtodo de investigao Segurana do trabalho Segurana patrimonial Preveno de acidentes do Proteo do patrimnio e dos trabalho Homem Assessoramento (preveno) Conscientizao e orientao Tcnico Determinar as causas tcnicas segredos da organizao Bens Fiscalizao e represso Imposio e coao Policial Descobrir o responsvel por um

de um fato fato Fonte: Tavares, Jos da Cunha. Tpicos de administrao aplicada segurana do trabalho. So Paulo: Editora SENAC, 1995, p. 73.

Para Brasiliano (1999, p.52), o conceito de segurana relacionado s empresas, significa a reduo ou eliminao de certos tipos de riscos de perdas e danos a que a empresa poder estar exposta. Atualmente, no pas o conceito de segurana est sendo redefinido como: funo que
visa proteo dos recursos humanos, materiais e financeiros de uma empresa, atravs da eliminao ou reduo dos riscos ou do financiamento, conforme seja economicamente mais vivel.

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O novo enfoque da segurana empresarial est baseado no seguinte tringulo: Figura 1 Tringulo da Segurana Empresarial

Fonte: Brasiliano, Antonio Celso Ribeiro. Planejamento da So Paulo: Sicurezza, 1999, p. 41. Riscos: so os perigos e ameaas existentes nas empresas.

segurana empresarial.

Deteco: a forma como a empresa identifica a contingncia, monitorando e supervisionando as condutas. Basicamente, deve ser realizada atravs dos meios eletrnicos ativos da segurana. Ao: a resposta pronta e efetiva ao risco. A rapidez da resposta ditar o nvel de operacionalidade dos sistemas implantados. O homem de segurana est inserido neste contexto, pois o elemento humano nunca ser descartado, mas, sim, reduzido por sistemas eletrnicos que possam detectar os riscos. (BRASILIANO, 1999, p.41)

Percebe-se acima uma viso focada implementao de mais tecnologia no lugar do ser humano, nesse caso na reduo do uso do vigilante ou porteiro. Para Verde (2005), o novo enfoque da segurana a preveno de perdas, onde a segurana tradicional (geradora de custos) passa a participar efetivamente das metas da empresa, gerando lucro pelas perdas evitadas.

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Verde deixa claro que quando a segurana est integrada s metas ela reduz os seus prprios centros de custos, evitando gastos desnecessrios. Um exemplo disso, pode ser a reduo do nmero de vigilantes com a utilizao de cmeras (custos x benefcios). J com relao s perdas evitadas, a empresa passar a garantir o lucro tendo uma atuao preventiva e no reativa. Carvalho (2006) cita que a segurana empresarial deve ser entendida como um Sistema Integrado compreendendo um somatrio de recursos. Esse conceito de Sistema Integrado significa, portanto, a integrao do homem com a moderna tecnologia eletroeletrnica possibilitando a reduo do tempo de resposta ao evento, racionalizar o servio de segurana e reduzir os riscos. Para o estabelecimento de um Sistema Integrado de Segurana torna-se primordial um Planejamento Estratgico a fim de se avaliar os riscos, as vulnerabilidades e as reas de atuao da segurana e levantar as necessidades em Recursos Humanos, Equipamentos e Meios. Sendo assim, a segurana empresarial inicia-se com o planejamento global estratgico que vai definir a Tecnologia, os Meios e os Recursos Humanos a serem empregados. A segurana empresarial, tambm, considerada como uma disciplina de sobrevivncia, tendo a seguinte definio: conjunto de medidas de preveno e de execuo que visa assegurar a
integridade fsica e moral das pessoas e a proteo do patrimnio da empresa, eliminando e reduzindo os riscos, presentes e potenciais. (MINA, 2000, p. 150)

Para Verde (2003), a segurana uma questo de negcios, pois sem a devida identificao, anlise e tratamento dos riscos potenciais e reais, a partir de sua concretizao, podem interromper ou inviabilizar as atividades, metas e objetivos da empresa. Define segurana como: segurana a conscincia do risco. De acordo com Cardella (1999, p.37), a funo segurana definida como: conjunto de
aes exercidas com o intuito de reduzir danos e perdas provocados por agentes agressivos. Ela uma das cinco funes complementares e vitais que devem ser exercidas juntamente com a misso de qualquer organizao.

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O autor cita que a segurana precisa ser exercida com a misso da organizao. Para que ela seja integrada aos objetivos macros da empresa, isto s ocorrer de forma eficaz se for includa no planejamento estratgico que engloba a misso e todos departamentos envolvidos nos objetivos. As afirmaes dos autores mostram que a segurana deve ser tratada de cima para baixo, integrando todos setores, recursos e pessoas da empresa em um plano diretor. Cardella (1999) evidencia que a segurana uma varivel inversamente proporcional ao risco, ou seja, quanto maior o risco, menor a segurana e vice-versa. Para reforar tal conceito, o referido autor deixa bem claro o seguinte: Na ausncia da
viso holstica, a funo segurana torna-se compartimentalizada e isolada, e a conseqncia o baixo desempenho em meio a conflitos de diversos tipos (CARDELLA, 1999, p. 37).

Geralmente, em grande parte das empresas (indstrias) de mdio grande porte, o que mais comum ser encontrado, so atos isolados relacionados segurana patrimonial. Em muitos casos, quando o assunto tratado, a deciso tomada acaba sendo apenas contratar um vigilante ou implantar um sistema de CFTV (circuito fechado de TV com cmeras) ou alarme, acreditando-se que este investimento foi suficiente. Dentro do pensamento do mesmo autor, muitas empresas solicitam que determinados departamentos tratem da sua prpria segurana. Os autores acima esclarecem a vital importncia da segurana patrimonial dentro das organizaes para evitar perdas e diminuir os riscos a que esto expostas. Por intermdio de uma segurana eficaz, as indstrias podem atingir seus objetivos, garantindo sua continuidade operacional e lucratividade. 2.4 A realidade da segurana empresarial Para entender a questo da segurana, faz-se necessrio levantar algumas questes sobre a realidade da segurana nas indstrias: como tratada a segurana das empresas? de quem a responsabilidade? por que ocorrem falhas em seu planejamento ou em sua implantao? por que 19

a gesto da segurana no uma estratgia para garantir o lucro? Alm disso, evidenciar os assaltos ocorridos nas indstrias e seus prejuzos, atravs de cases reais extrados da internet. Com o crescimento da criminalidade e com a precria atuao do Estado para combater a violncia, as organizaes esto mais expostas a serem atingidas por algum tipo de delito. A falta de segurana pode ser um dos fatores de instabilidade financeira, pois determinadas perdas sofridas podem gerar um efeito em cadeia no caixa da empresa (BRASILIANO, 1999). Nesse cenrio, a segurana patrimonial exerce vital importncia para prevenir e diminuir os riscos e, por conseqncia, os prejuzos. Conforme o Boletim publicado em 01/04/2003 pela Cmara Americana do Comrcio, em quase 80% das empresas brasileiras, seus presidentes e diretores no tm conhecimentos sobre como planejar a segurana. Alm disso, tal assunto visto por eles como irrelevante, por no ser o foco da empresa. Isto deixa bem claro porque a gesto da segurana no uma das estratgias para se garantir o lucro. De acordo com Mina (2000), a segurana de responsabilidade da direo da empresa, visto que a mesma deve combinar suas estratgias de negcio com as de segurana para no sofrer problemas de continuidade operacional. Dentro do aspecto organizacional, considerada como um rgo de assessoria (staff), porm precisa estar integrada plenamente com todos os outros setores da organizao. Na grande maioria das indstrias nacionais de mdio e grande porte, quando seus diretores resolvem tratar do assunto segurana, acabam apenas adquirindo determinados equipamentos ou contratando um vigia, como se v no discurso abaixo: Em nossa empresa,
mandei colocar um circuito fechado de TV e pus uns policiais da rea para fazer companhia aos meus porteiros, alm de ter um chefe de segurana que cuida do assunto. (CMARA AMERICANA DO COMRCIO, Boletim de 01/04/2003)

Esta deciso, costumeiramente, praticada nas indstrias nacionais revela que o assunto segurana tratado como um ato isolado, sem um devido planejamento. Souza (2000) cita que a segurana deve estar interagida com toda empresa, com normas e procedimentos implantados. 20

Gil (1999, p.15) complementa que a segurana empresarial tem como foco principal o trinmio formado por bem/ameaa/medida de proteo. Ele define cada tpico do trinmio, como adiante se v:
bem: a entidade objeto das preocupaes e a razo da existncia da ameaa: o momento/ao/atitude/evento que torna indisponvel, ou em

tecnologia de segurana; situao de uso precrio, os bens disponveis/necessrios operacionalizao da empresa; medida de proteo: o acontecimento que coloca em sintonia total com os interesses/necessidades da empresa os bens a ela disponibilizados.

Para evidenciar ainda mais a realidade da criminalidade e os conseqentes prejuzos que as indstrias sofreram por uma invaso armada, abaixo esto notcias de jornais a respeito, extradas da internet:
Assalto: Vigia rendido e passa a noite preso em banheiro

Um vigia - que teve o nome preservado - da Verde Alimentos, empresa ligada ao Grupo Atlntica, localizada no Distrito Industrial de Penpolis, passou a noite de quarta-feira confinado em um banheiro aps ter sido rendido por trs assaltantes, um deles armado com revlver. A ao dos marginais, que mantiveram as camisas que usavam sobre o rosto com o intuito de evitar um possvel reconhecimento, ocorreu por volta das 19h15 de quarta-feira quando o trio, j dentro da empresa, surpreendeu o vigia que a princpio chegou a acreditar que fosse uma brincadeira de mau gosto. Aps anunciarem o assalto, o vigia percebeu no se tratar de brincadeira quando foi bruscamente puxado pela camisa e agredido com um golpe da arma na cabea. Os marginais primeiramente o levaram para um dos banheiros da empresa, local onde sob a mira do revlver foi obrigado a ficar de joelhos enquanto os ladres solicitavam que entregasse as chaves do escritrio e indicasse onde estavam os computadores. Em resposta disse no ter a chave, sendo levado para um barraco da empresa enquanto os assaltantes perguntavam se era possvel chegar at o escritrio por aquele local. 21

Novamente o ladro armado levou o vigia para um segundo banheiro dentro do barraco, enquanto neste instante um dos comparsas apareceu e avisou que j havia conseguido o que pretendiam. O vigia foi ento preso dentro do banheiro enquanto os marginais fugiram levando um computador, uma caixa com 12 facas, um aparelho celular, um controle remoto do porto, uma bolsa pertencente ao vigia, um televisor de 12 com rdio e uma luva de l. Somente pela manh a pessoa que iria substitu-lo, aps ter chegado e estranhado a ausncia do colega em seu posto de trabalho, chamou a Polcia Militar, que invadiu o prdio e encontrou o outro vigia preso no citado cmodo. Os ladres foram descritos como sendo pardos, altos e magros. At o fechamento desta edio, a Polcia no tinha pistas que pudessem levar aos invasores. Fonte: www.diariodepenapolis.com.br,
18/05/2006.

Chileno morre com tiro na cabea durante assalto em Diadema O chileno Luis Alberto Arrepol Garin, 47, foi assassinado com um tiro na cabea na segunda-feira (15) durante uma tentativa de assalto na indstria de embalagens SuperTainer, localizada na rua Esprito Santo, em Diadema (Grande So Paulo). Segundo policiais do 2DP, onde o caso foi registrado, uma quadrilha formada por oito homens armados e encapuzados invadiu o local para roubar uma carga de peas de polietileno. Em seguida, o grupo falou para Garin mandar um funcionrio manobrar uma empilhadeira para carregar um caminho. No entanto, o chileno no entendeu o que os criminosos falavam. Um dos ladres ficou irritado, encostou a arma na cabea da vtima e atirou. Os criminosos fugiram sem levar nada. Na fuga, eles deixaram na empresa um revlver calibre 38 e um radiotransmissor. Ningum foi preso. O corpo de Garin foi enterrado nesta tera-feira, no cemitrio Memorial Parque Paulista. O chileno trabalhava na empresa havia mais de um ano, segundo colegas. Fonte: http://www1.folha.uol.com.br, 16/08/2005. Dupla leva duas toneladas de alumnio de metalrgica em SP Dois homens armados assaltaram uma indstria metalrgica em Araraquara (a 273 km de So Paulo) na noite de quinta-feira (16) e levaram duas toneladas de alumnio da empresa. De acordo com informaes da Polcia Militar, o assalto ocorreu por volta das 21h35. A metalrgica fica

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no bairro do Jardim Guaianazes. Segundo a PM, a dupla rendeu os dois vigias e os funcionrios da empresa e os deixou amarrados em um banheiro. Em seguida, os assaltantes fugiram levando o alumnio que estava no barraco da empresa em um caminho. O caso foi registrado na Delegacia de Planto. No h pista dos assaltantes. Fonte: http://www1.folha.uol.com.br, 17/12/2004. Indstria de Lorena saqueada e fbrica de Jacare roubada A indstria G.A., em Lorena, foi saqueada anteontem por moradores que arrancaram as telhas de metal de alguns galpes e levaram materiais que ainda estavam na companhia. A empresa fabricava componentes para equipamentos eletroeletrnicos e estava fechada havia oito anos. A polcia foi chamada para conter os saques e chegou a usar gs lacrimogneo para conter os moradores. Quatro pessoas foram detidas e liberadas aps o depoimento. Na tarde de ontem, policiais militares fizeram rondas nas proximidades da empresa para evitar novos saques. A Folha procurou pela empresa durante todo o dia de ontem, mas no localizou os responsveis para que comentassem o assunto. Em Jacare, a indstria ProMetal foi roubada por trs homens armados. O grupo chegou a p empresa e, aps render os funcionrios, levou o dinheiro que iria ser utilizado para o pagamento dos trabalhadores. Um carro que estava no local tambm foi roubado e utilizado pelos assaltantes para a fuga. A fbrica no informou o valor levado. A polcia ainda no tem suspeitos. Fonte: http://www1.folha.uol.com.br, 08/04/2003. Ladres encapuzados invadem empresa em Mogi Mirim Criminosos encapuzados e armados com pistolas automticas invadiram a empresa de implementos agrcolas Lindsay Amrica do Sul Ltda., em Mogi Mirim (162 km a norte de So Paulo), na madrugada de quinta-feira (12). Seis homens teriam participado da ao. Depois de renderem dois dos vigias que faziam a ronda noturna na empresa e os trancarem no banheiro, os ladres roubaram vrios produtos como uma guilhotina industrial, furadeira de mesa, fresa industrial, pneus, geladeiras, computadores, lap-top, palm-top e bebedouros eltricos. Segundo a Polcia Militar, os assaltantes permaneceram na empresa por aproximadamente seis horas e teriam fugido em um caminho. Ningum ficou ferido, e o caso foi registrado na Delegacia Central de Mogi Mirim.

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At tarde desta sexta-feira, ainda de acordo com a polcia, ningum havia sido preso. Fonte: www1.folha.uol.com.br, 13/01/2006 . Crime: Ladres encapuzados invadem indstria para roubo Dois ladres encapuzados e armados invadiram por volta das 23h30 de quinta-feira a empresa Uniplex Indstria de Chapas Acrlicas, renderam primeiramente um funcionrio que reside em uma casa no mesmo terreno e posteriormente a esposa dele. Apesar de no ter sido agredido, o casal foi amarrado. Quando da abordagem o funcionrio, que a pedido dos policiais no teve o nome divulgado, estava dentro de um galpo da empresa, onde foi rendido e sob ameaa de uma arma apontada para ele, obrigado a entregar as chaves de um caminho Ford F4000 ano 1986, placas BZN 0652/Penpolis, que estava estacionado na empresa. As chaves estavam em uma gaveta e j em poder do veculo os assaltantes o carregaram com uma mquina de solda, um aparelho de lavagem por presso, um motor de lancha de 15 HP e trs cilindros de gs. Concretizado o roubo a dupla obrigou que o funcionrio fosse at sua residncia e chamasse pela esposa, que tambm acabou sendo rendida. Os dois foram ento levados at um dos galpes da firma e l amarrados. Somente por volta das 04h50 o funcionrio conseguiu se soltar e acionou os policiais. Por estarem muito nervosos e pelo fato dos criminosos estarem usando capuzes, o casal no conseguiu fornecer aos policiais as caractersticas dos ladres. At o fechamento desta edio a Polcia no havia conseguido localizar os bens roubados, bem como identificar os bandidos. Fonte: www.diariodepenapolis.com.br, 14/01/2006. Polcia Civil prende quatro por extorquir empresrio em So Paulo Policiais da 1 Delegacia de Roubos e Extorso do Deic (Departamento de Investigaes sobre o Crime Organizado) prenderam na tarde desta sexta-feira (3) quatro homens em Taboo da Serra (Grande So Paulo), suspeitos de extorquir um empresrio, dono de uma fbrica de plsticos no bairro do Caxingui (zona sul de So Paulo). O empresrio, que teve a sua indstria roubada na quarta-feira (1), estava sendo chantageado pelos assaltantes que levaram documentos e dinheiro. Para devolver alguns papis de importncia para a empresa, os suspeitos exigiam R$ 500 mil. Aps investigao e monitoramento das ligaes telefnicas direcionadas ao empresrio, os policiais prenderam um dos suspeitos em um orelho em Taboo. Durante a priso, ele entregou seus trs colegas que pertenciam mesma quadrilha. No dia do assalto, os homens entraram na empresa disfarados como entregadores de uma prestadora de

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servio j conhecida do empresrio. Um dos membros da quadrilha ex-funcionrio da empresa. Fonte: http://www1.folha.uol.com.br, 03/02/2006. Quadrilha invade indstria e rouba caixa eletrnico Uma quadrilha fortemente armada invadiu, na noite de ontem, a indstria de eletroeletrnicos Costal, em So Bernardo do Campo, ABC Paulista. Aps chegarem fbrica em vrios veculos, os bandidos renderam os vigias no porto principal e invadiram a empresa, atrs de um caixa eletrnico do Unibanco. Os vigias da empresa foram obrigados a carregar o caixa at uma caminhonete pertencente quadrilha, que fugiu levando as armas dos funcionrios da fbrica. Ningum foi preso. O valor roubado da empresa ainda no foi informado. O caso foi registrado no 2 Distrito Policial do municpio. Fonte: http://www1.folha.uol.com.br, 20/03/2002.

Quadrilha invade depsito e rouba R$ 3 mi em medicamentos

Uma quadrilha formada por cerca de 15 homens roubou o equivalente a R$ 3 milhes em remdios antibiticos e energticos da marca Virilon de um depsito da Indstria Farmacutica Luper, em Bragana Paulista, na madrugada desta quinta-feira. De acordo com a Polcia Civil, os assaltantes estavam encapuzados e roubaram os remdios com o auxlio de um "caminho-ba". Alm de remdios, tambm foram roubados computadores da indstria farmacutica. A polcia acredita que os assaltantes integrem uma quadrilha especializada em roubo de remdios, que teria ramificaes por todo o Estado. O roubo ser comunicado pela Luper Vigilncia Sanitria de Bragana Paulista, que vai publicar os nmeros dos lotes roubados para evitar que eles sejam comercializados. Fonte: http://www1.folha.uol.com.br, 09/08/2001. Roubo de medicamentos registra aumento: So Paulo, mercado mais visado por quadrilhas, perdeu R$ 36,4 milhes durante o ano passado

So Paulo - O roubo de medicamentos ocupa o segundo posto entre as mercadorias mais visadas em So Paulo, o maior mercado do Pas. Perde s para os eletroeletrnicos. No ano passado, foram levados R$ 36,4 milhes. Em 2001, o prejuzo somou R$ 12,2 milhes e a carga era a 25

quarta mais procurada. um indicador de que as quadrilhas de remdios voltaram a atuar, segundo o Sindicato das Empresas de Transporte de Carga de So Paulo e Regio. Seria tambm um fator a mais para que indstria, atacado e varejo se unissem em torno de uma resoluo federal que pretende moralizar a comercializao dos remdios. Mas a simples idia de fazer com que s cheguem aos consumidores produtos com procedncia garantida ainda sofre resistncias. Fonte: http://www.an.com.br/2003/mar/11/0pai.htm - 11/03/03 Grupo invade e rouba banco dentro da Votorantim no interior de SP
Em uma ao ousada, 12 assaltantes encapuzados e fortemente armados invadiram na madrugada de hoje a Votorantim Celulose e Papel, em Lus Antonio, fizeram 21 refns e roubaram R$ 14 mil do posto bancrio do Ita que funciona no local. Foi o segundo roubo registrado na unidade, que se localiza na rodovia Antnio Machado Sant'Anna, entre Ribeiro e Araraquara, e que tinha 250 funcionrios trabalhando no momento do roubo. O primeiro tinha sido em 99. "Tivemos informaes que o grupo ficou o dia inteiro escondido na rea de reflorestamento ao lado da empresa aguardando o momento para iniciar a ao", disse o capito da Polcia Militar Renato Armando Alves, de Sertozinho, que comanda a rea. Segundo Alves, os ladres se aproveitaram da fragilidade da segurana da empresa. Eles invadiram a portaria com pistolas e metralhadoras. O grupo rendeu os seguranas das trs entradas da fbrica e ainda manteve a portaria em funcionamento, controlando a entrada e a sada de caminhes, o que mostra que conhecia o esquema de funcionamento da unidade. "Eles j sabiam que a chave do banco ficava na portaria e que no incio do ms haveria o pagamento de parte dos funcionrios terceirizados", disse. Os ladres andaram cerca de 300 metros at atingirem o setor de administrao. No local fica o refeitrio e, ao lado, o posto bancrio. Segundo o investigador Maurcio de Oliveira Marques, que vai comandar a apurao do caso, o grupo "teve muito tempo para agir". Os 13 vigias que faziam a segurana da fbrica do turno da noite foram rendidos. Na ao, um dos membros da quadrilha ficou ao lado do refeitrio rendendo funcionrios que passavam pelo local. Todos os refns foram colocados dentro do posto. Segundo Alves, o alarme e as cmeras do circuito interno estavam desligadas. "Os ladres fizeram os seguranas arrombarem o banco e o cofre. Era um grupo especializado." Dos quatro cofres, dois foram arrombados e um levado intacto. O quarto cofre foi abandonado, aps os bombeiros da unidade perceberem o crime. Ao lado dos cofres a polcia achou o crach de um funcionrio que havia sado da empresa s 18 horas _seu nome no foi revelado. Ele ser investigado.

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Os ladres, que usaram um carro da empresa na fuga, levaram os rdios de comunicao da segurana. A polcia suspeita que o grupo mantinha carros escondidos na rea de reflorestamento ao lado da empresa para fugir, j que estavam em 12 pessoas e o carro era apenas um. A Votorantim informou, por meio de sua assessoria, que nenhuma alterao ser feita na segurana da empresa. O Ita no quis comentar o roubo. Fonte: http://www1.folha.uol.com.br, 05/07/2002.

Alm das perdas por assaltos mo-armada, as indstrias tambm sofrem prejuzos at maiores nos casos de incndio, por causa da destruio total da empresa, interrupo das atividades e morte de funcionrios, conforme mostra outras notcias extradas do Folhaonline, via internet:
Incndio destri indstria de aparas de papel na Grande SP Um incndio destruiu na madrugada desta quarta-feira uma indstria de aparas de papel no jardim Joana D'Arc, em Guarulhos (Grande So Paulo). O Corpo de Bombeiros da cidade estima que a rea destruda seja de 2.000 metros quadrados. Ningum ficou ferido. Por volta das 12h, os bombeiros ainda realizavam uma operao de rescaldo no local, para prevenir o surgimento de novos focos de incndio. O fogo comeou 1h50, e as causas permanecem desconhecidas. De acordo com os bombeiros, o trabalho de controle e extino do incndio foi dificultado pelo desabamento da estrutura metlica do imvel. Mais de 21 carros da corporao foram acionados para ajudar no combate s chamas. Fonte: http://www1.folha.uol.com.br, 29/03/2006. Bombeiros levam seis horas para combater incndio na Grande SP Um incndio destruiu uma indstria de materiais plsticos localizada em Alphaville, Barueri (Grande So Paulo), na noite de domingo (19). O fogo foi controlado por volta das 3h, aproximadamente seis horas aps seu incio. Por volta das 8h45, equipes dos bombeiros ainda trabalhavam na operao rescaldo. O incndio, de causas no confirmadas, no deixou vtimas. Cerca de 20 equipes dos bombeiros de Barueri, de Osasco e de So Paulo trabalharam no combate s chamas. A indstria fica na avenida Doutor Dib Sauaia Neto, na altura do km 23 da rodovia Castello Branco. Segundo a concessionria Viaoeste, devido s propores do incndio e curiosidade de quem passava

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pelo local, o motorista encontrou lentido na regio, na noite de domingo. Fonte: http://www1.folha.uol.com.br, 20/03/2006.

Incndio em fbrica de autopeas no ABC deixa um morto e trs feridos Uma pessoa morreu e trs pessoas ficam feridas em um incndio na fbrica da Cofap, em So Bernardo do Campo. Todos eram funcionrios da empresa. O fogo teria comeado por volta das 20h15, aps exploso de um equipamento semelhante a uma caldeira. A indstria fica situada na rua Garcia Lorca, 105, no bairro Paulicia, prximo Rodovia Anchieta. Quando oito viaturas do Corpo de Bombeiros chegaram ao local, a situao j havia sido controlada pela brigada de incndio da empresa. Parte de uma laje desabou aps a exploso. O funcionrio morto teve 70% do corpo queimado, mas sua morte foi causada por estilhaos causados pela exploso do aparelho. Os outros funcionrios tiveram ferimentos mais leves. A vtima fatal e um dos feridos foram encaminhados para o Hospital Neomater, enquanto outros dois foram levados ao Pronto-Socorro do Hospital Municipal Rudge Ramos. Fonte: http://www1.folha.uol.com.br, 13/11/2005.

As matrias acima ilustram a triste realidade da segurana empresarial das indstrias do Estado de So Paulo, principalmente, das indstrias nacionais que esto mais despreparadas em relao s estrangeiras, sem uma gesto de segurana estratgica para reduzir os riscos. As perdas evidenciadas nas notcias podem ser de grande monta (milhes de reais) ou at catastrficos, como por exemplo: destruio total da sede da empresa e morte de funcionrios. Ainda, o custo dos prejuzos pode ser imensurvel, se afetarem a imagem corporativa no mercado. importante salientar que os valores dos prejuzos expostos nas notcias muitas vezes no contabilizam a perda real, ou seja, no foram calculados os custos indiretos envolvidos. Para chegar ao valor total e preciso da perda, Brasiliano (1999, pg. 305), sugere a frmula do custo da perda:
CP = SP + ST + CC - (I-P)

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CP = custo da perda (impacto financeiro) SP = substituio permanente (custos de equipamentos, instalaes, salrios, indenizaes, que a empresa no obter mais) ST = substituio temporria (perda como aluguel de equipamento, instalao, tempo de funcionrios parados) CC = custo conseqente (queda de faturamento, imagem da empresa) I = indenizao do seguro (quando o seguro ir cobrir para o sinistro) P = prmio do seguro (quanto foi pago seguradora) De acordo com Brasiliano (1999), diversos fatores devem compor esta anlise, dentre os quais podem ser destacados: perda de faturamento, perda de imagem, perda de marketshare, produtividade prejudicada, indenizaes, prmio de seguros, custos da ativao do plano de emergncia, custos de manuteno do plano de contingncia, custos dos reparos no processo afetado e custos dos investimentos necessrios para retomada da imagem e marketshare. H grande probabilidade dos valores dos prejuzos serem maiores dos que os apresentados nas notcias, sendo aplicada a frmula acima. Por isso, a importncia de se destaca-la nessa pesquisa. Segundo Neves (2002), as empresas que no possuem um plano de emergncia e recuperao de desastres esto mais sujeitas a enfrentar grandes riscos, perdas financeiras, operacionais e de imagem, caso sejam alvo de desastres naturais e ambientais e atos criminosos praticados pelo Homem, tais como: incndio, sabotagens, atos de terrorismo, crimes cibernticos, vazamento de informaes confidenciais. As diversas variveis a serem analisadas demonstram a necessidade de o departamento de segurana estar integrado com os departamentos de vendas, marketing, financeiro, administrativo, produo e administrativo.

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Com os resultados obtidos na anlise do impacto financeiro, conforme os riscos existentes e suas probabilidades de que eles ocorram e gerem perdas, que pode ser realizada uma previso de quanto necessrio investir no sistema de segurana. A comparao entre o investimento necessrio para implantao e manuteno do sistema de segurana e as possveis perdas que fornecer subsdios para uma avaliao concreta se o planejamento estiver coerente com o nvel de risco que a instituio detm. Com os dados apresentados e calcados na poltica de segurana estabelecida, segundo Brasiliano (1999), a direo da instituio poder definir qual o nvel de segurana que ser implantado. A relao custo versus benefcio serve como base para a empresa analisar o valor do investimento a ser feito em sistemas eletrnicos de segurana ou mo-de-obra e qual ser o benefcio em termos do valor protegido, seja ele bens tangveis ou intangveis. Conforme artigo publicado pela Cmara Americana do Comrcio no dia 01/04/2003, muitas empresas acabam quebrando no mercado pela falta de segurana e isso ocorre porque seus executivos no tm conhecimentos sobre o assunto, deixando a empresa vulnervel aos riscos internos (fraudes, furtos e surrupio) e externos (invases, assaltos). Mesmo com todas as metodologias de planejamento de segurana empresarial, citadas acima, alguns outros fatores podero prejudicar sua elaborao. Um deles a ausncia de uma cultura preventiva e de capacitao profissional acadmica que contribui negativamente para a obteno de servios de segurana capacitados para enfrentar os problemas de forma tcnica e cientfica, tornando a experincia emprica como uma fonte de conhecimento e aperfeioamento. Para Cardella (1999), a reverso da cultura organizacional desfavorvel com relao segurana ser possvel atravs de dados estatsticos, conhecimento e informao. Nessa linha de 30

pensamento do autor, muitas indstrias nacionais de mdio e grande porte encontram-se totalmente vulnerveis pelas crenas mais comuns, do tipo: estamos aqui h tanto tempo e nunca sofremos qualquer tipo de furto ou roubo, temos seguro, segurana custo e quando o ladro quer ele entra e rouba, etc. Pensamentos como estes j causaram muitos prejuzos e perdas, afetando a lucratividade do negcio de diversas empresas e indstrias. No Brasil, devido cultura organizacional, comum as indstrias nacionais de mdio e grande porte no investirem em segurana, bem como no t-la como estratgia empresarial. E Fontes (2000) afirma que a estratgia de segurana pode significar a continuidade do negcio e at uma proteo contra o concorrente, pois h concorrentes desleais que podem praticar a espionagem industrial para obter informaes proprietrias e segredos comerciais. Alm dos assaltos mo-armada e incndios, outro grande problema que tem gerado grandes perdas para as empresas no Brasil a fraude interna, conforme dados abaixo:

43,5% das perdas so por apropriao indbita; 30,4% por corrupo; 21,7% por roubos ou 4,4% por outros tipos de fraudes. 81,2% dos fraudadores tem segundo grau ou mais. 34,3% das fraudes causam perdas de 1 a 10.000 reais; 44,8% causam perdas de 10 mil a 100 mil reais e 20,9% causam perdas acima de 100 mil reais. Em mdia as empresas fraudadas perdem de 7% a 10% do faturamento global. Estimativa de 6% do PIB (ou 70 bilhes de reais) perdidos em fraudes pelas empresas brasileiras em 2001. Fonte: http://www.fraudes.org

O quadro abaixo ilustra as principais aes (riscos) que mais causam prejuzos s empresas: Causa de perdas nas empresas

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Fonte: site www.sensorbrasil.com.br, 18/10/2003.

3. PESQUISA QUANTITATIVA ESTUDO COMPARATIVO Para embasar ainda mais esse estudo e evidenciar a realidade da segurana nas indstrias, foi elaborada uma pesquisa quantitativa, nos meses de maro a junho deste ano, para comparao da gesto da segurana entre as indstrias nacionais e estrangeiras (Apndice A). Tal pesquisa foi enviada via e-mail para mais de sessenta indstrias, direcionadas ao responsvel pela rea de segurana, cujo resultado encontra-se abaixo: pesquisas enviadas (total) 64 pesquisas respondidas (indstrias nacionais) 12 pesquisas respondidas (indstrias estrangeiras) 17 Total de respostas 29

Para efeito de tabulao das respostas e comparao entre elas, foram consideradas apenas 10 pesquisas respondidas por ambas indstrias. A comparao aqui apresentada so das principais questes, que so o foco do presente estudo. Sendo assim, chegou-se s seguintes respostas em percentuais: Indstria Estrangeira
90% possui poltica de segurana por escrito 80% tem um gerente de segurana/diretor de segurana 90% tem normas e procedimentos de segurana por escrito 100% j realizou uma Anlise de Riscos 90% a segurana participa do planejamento estratgico 90% utiliza os seguintes meios de proteo: CFTV, Controle de Acesso, Rdio

Indstria Nacional
20% possui poltica de segurana por escrito 10% tem um gerente de segurana/diretor de segurana 20% tem normas e procedimentos de segurana por escrito 20% apenas realizou uma Anlise de Riscos 10% a segurana participa do planejamento estratgico 40% utiliza os seguintes meios de proteo: CFTV, Controle de Acesso, Rdio

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Comunicao,

Grade/Alambrado,

Cerca

Comunicao,

Grade/Alambrado,

Cerca

Eltrica, Alarmes de Intruso, Clula de Segurana, Central de Monitoramento Externa, Sistemas de Incndio e Vigilantes/Porteiros 20% j foi roubada mo-armada 40% j sofreu furto interno/fraude interna 30% sofreu prejuzo entre 10 a 50.000,00 reais 20% sofreu prejuzo entre 50 a 100.000,00 reais 10% sofreu prejuzo acima de 100.000,00 reais

Eltrica, Alarmes de Intruso, Clula de Segurana, Central de Monitoramento Externa, Sistemas de Incndio e Vigilantes/Porteiros 40% j foi roubada mo-armada 60% j sofreu furto interno/fraude interna 10% sofreu prejuzo entre 10 a 50.000,00 reais 70% sofreu prejuzo entre 50 a 100.000,00 reais 20% sofreu prejuzo acima de 100.000,00 reais

Pelos resultados obtidos, percebe-se que as indstrias estrangeiras levam a srio a gesto da segurana como estratgia, enquanto que as indstrias nacionais retratam pouca importncia a respeito. Estas ltimas esto mais expostas aos riscos externos e internos e, por conseqncia, sofrem os maiores prejuzos e perdas financeiras, que afetaro o lucro e metas estipuladas. Nas indstrias estrangeiras a segurana participa do planejamento estratgico e tem poltica e procedimentos de segurana definidos por escrito. Alm disso, utilizam praticamente todos os meios de proteo existentes no mercado, integrando recursos humanos, sistemas de segurana e recursos organizacionais. Pelo tratamento e importncia dada gesto da segurana pelas indstrias estrangeiras, nota-se que a cultura organizacional delas revela-se mais preventiva, enquanto que nas indstrias nacionais demonstra uma cultura desfavorvel segurana ou reativa. E toda essa realidade das indstrias nacionais facilmente percebida visualmente, por exemplo, pois comum encontrar as seguintes vulnerabilidades: - esto localizadas em reas isoladas (com pouca ou nenhuma vizinhana); - possuem muros ou alambrados baixos; - os portes de acessos de veculos e de pedestres ficam abertos; - a portaria e os vigilantes/porteiros ficam expostos; - ausncia de sistemas de intruso, CFTV, controle de acesso, etc.

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Para evidenciar os benefcios da prtica da gesto de segurana, uma indstria estrangeira do setor eletrnico, que respondeu pesquisa quantitativa, cujo nome no pode ser revelado, por questo de sigilo, situada no interior de So Paulo, na regio de Campinas, informou que conseguiu reduzir os prejuzos e perdas em at 90%, com medidas preventivas de segurana contra assaltos, furtos e fraudes internas.

4. RISCOS QUE AFETAM A SEGURANA DAS EMPRESAS 34

Este captulo evidencia os principais riscos que as organizaes esto sujeitas a sofrer. Buscou-se conceitos sobre o que risco, quais so suas causas e conseqncias, como diagnosticar e tratar os riscos no mundo empresarial. Aqui no sero abordadas as metodologias de Anlise de Riscos, pois no so os focos da pesquisa. 4.1 Conceito de Risco em Segurana Empresarial Inicialmente, vlido ressaltar o significado da palavra risco: probabilidade de insucesso,
de malogro de determinada coisa, em funo de acontecimento eventual, incerto, cuja ocorrncia no depende exclusivamente da vontade de terceiros. (HOUAISS; VILLAR, 2001, p.2462)

Segundo Brasiliano (1999), risco toda ameaa ou evento (externo ou interno) que pode afetar e atingir o patrimnio das empresas, seja ele tangvel ou intangvel, causando perdas. Para Cardella (1999), o risco associado a um sistema (atividade organizacional) o conjunto de danos e perdas que possam vir a ocorrer por causa dos perigos existentes. De acordo com Mina (2001), os riscos so inerentes atividade empresarial e variam conforme o tipo de produto fabricado ou manuseado. Um exemplo disso: as empresas que fabricam ou distribuem medicamentos, eletro-eletrnicos e informtica so as mais visadas por marginais pela atratividade de tais produtos. A localizao da empresa, tipo de terreno onde est instalada, suas prprias instalaes e estrutura, populaes vizinhas e o apoio de rgos pblicos influenciam diretamente no aumento ou diminuio dos riscos. O risco a incerteza e est relacionado diretamente com a probabilidade de ocorrncia de um determinado evento com potencial para causar dano ao patrimnio da empresa, segundo Rubens (2000).

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Para Fontes (2000), risco a chance (probabilidade) de uma ameaa se transformar em realidade, causando problemas organizao, e que varia em funo de medidas implementadas ou de situaes existentes. Define ameaa como ao de uma pessoa, situao ou fenmeno que seja considerado um perigo para a disponibilidade do recurso ou para o seu uso indevido. Todos os recursos podem sofrer ameaas que podem causar prejuzos. Cada organizao deve analisar quais as ameaas internas e externas que podem impactar o negcio e aps um diagnstico implementar as medidas de segurana. Quando os riscos e ameaas so desconhecidos ou ignorados podem comprometer o alcance dos objetivos traados. Isto quer dizer que a empresa est despreparada para enfrentar e minimizar perdas ou prejuzos. Nesse sentido, afirma Souza (2000) que sendo conhecidos os riscos e ameaas a organizao ter mais chances de atingir seus objetivos, sem sofrer um grande impacto ou possveis perdas, pois minimizou os seus riscos. No entanto, desconhecer ou ignorar os riscos e ameaas afirma Souza (2000), que quando isso ocorre est diretamente relacionado cultura organizacional. Na maioria das empresas de mdio porte, a alta direo no acredita que a empresa possa vir a sofrer qualquer ao criminosa. Esta descrena deixa toda a organizao desguarnecida, e, por conseqncia, sem um plano ou medidas preventivas. 4.2 Tipos de Riscos Os riscos podem ser classificados em duas categorias. Segundo MINA (2001): riscos especulativos e os riscos puros. A diferena entre eles que os riscos especulativos podem gerar ganho ou perdas. Brasiliano (2003) apud Mina (2001) apontam diversos outros riscos inerentes s empresas, entre eles: riscos de mercado, de crdito, operacional, legal, administrativos, polticos e de inovao. Entretanto, o foco desse estudo so os riscos puros, os quais podem 36

ser sintetizados e classificados em: humanos, tcnicos e incontrolveis, de acordo com Brasiliano (1999). Riscos humanos so aqueles que se originam na ao direta, voluntria ou involuntria de pessoas. Estas pessoas podem estar convivendo com a instituio em seu cotidiano como empregados, prestadores de servios, visitantes, fornecedores e at clientes, e terem permisso para entrar e sair, ou podem ser desconhecidas e no ter nenhum tipo de contato, praticando a agresso contra o patrimnio de forma aleatria: ladres, assaltantes, espies, vndalos e sabotadores. Para Brasiliano (1999), os riscos mais comuns nestes casos so: furto, surrupio (desvio de materias ou bens), assalto ( mo armada), furto de informaes, sabotagem, seqestro e negligncia. Os riscos tcnicos esto relacionados com equipamentos que podem oferecer ameaa por causa de falta ou erro de manuteno, utilizao negligente e falha tcnica. Riscos incontrolveis so aqueles com origem na natureza, tais como: vendaval, chuvas, inundao, etc. De acordo com Mina (2001), os riscos podem ser subdivididos em aes humanas e aes naturais. As empresas podem sofrer riscos advindos de aes de pessoas internas e externas a seu ambiente organizacional. As aes humanas so originadas de dois tipos de pessoas: as internas ao ambiente (empregados, clientes, fornecedores e os visitantes) e as externas ao ambiente (ladres, assaltantes, sabotadores, vndalos e espies). Os exemplos de riscos das aes humanas, segundo MINA (2001), so os seguintes: furto, roubo, vandalismo, ato inseguro, sabotagem, espionagem, insurreies e negligncia. J os das aes naturais so: calor, frio, incndio espontneo, exploso, inundao, furaco, ciclone, terremoto.

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Os riscos das aes humanas so os que mais afetam o lucro das empresas, gerando perdas, danos e prejuzos. As causas mais comuns, segundo MINA (2001) so: desonestidade uso de drogas/lcool conflitos de interesse problemas emocionais comportamento anti-social jogo ameaas/vandalismo sabotagem espionagem lucro criminoso

A tabela abaixo foi elaborada para ilustrar ainda mais os tipos de riscos e suas origens, segundo Brasiliano (2003): Risco Roubo/Assalto Origem do Risco (exemplos) - atratividade do numerrio - situao da criminalidade na regio em que a empresa est instalada - normas e procedimentos no formalizados, que propiciam falhas operacionais - facilidade de acesso Desvio Interno - despreparo da equipe de segurana - atratividade do produto - mercado paralelo de fcil receptao - inexistncia de poltica de segurana - fator humano crena na impunidade ou tolerncia

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4.3 Gesto de Riscos Afirma Arbelez (2006) que a gesto dos riscos se constitui em uma ferramenta para o desenvolvimento estratgico de uma empresa. Dessa forma todos os programas de segurana devem ser montados cuidadosamente sobre um modelo de gesto coerente e racional que evite ao mximo as decises tomadas pela emoo nos momentos de crise. De acordo com Cardella (1999, p.69), a gesto de riscos : um conjunto de instrumentos
que a organizao utiliza para planejar, operar e controlar suas atividades no exerccio da funo controle de riscos. So instrumentos do sistema de gesto: princpios, poltica, diretrizes, objetivos, estratgias, metodologia, programas, sistemas organizacionais, sistemas operacionais.

Essa gesto refere-se identificao, anlise e tratamento dos riscos. Caber ao gestor ou profissional de rea de segurana patrimonial ter conhecimentos especficos e acadmicos para realizar tais fases com eficcia. A identificao dos riscos feita por meio de um levantamento minucioso dos pontos crticos na instituio em relao a seu negcio. O sucesso est na criteriosa avaliao de cada risco e na previso do que pode afetar as condies operacionais da instituio (Brasiliano, 1999). O autor ressalta que o primeiro passo definir o problema e o segundo projetar as medidas preventivas e/ou corretivas. Cita que a empresa deve ter classificada as quatro reas de riscos, conforme abaixo:
1. 2. 3. 4. Paralisao da produo e operao. Reduo da produo e operao. Efeito imediato sobre a produo e operao. Efeito direto sobre a produo e operao. (BRASILIANO, 1999, p. 114)

Esta classificao torna mais acessvel a avaliao do impacto financeiro que ser provocado no caso de concretizao do risco. Dependendo da rea atingida a empresa poder sofrer um altssimo prejuzo ou at quebrar. Um exemplo disso seria uma empresa de informtica ou uma farmcia (que no possui seguro) ser invadida por ladres que subtraem 39

todo seu estoque. Com certeza, o prejuzo ser enorme e se o proprietrio no possuir outros recursos financeiros para repor e pagar os fornecedores estar falido, pois a ao externa criminosa afetou sua rea de produo e operao. necessrio conhecer os fatores de risco, ou seja, a origem e/ou causa de cada risco. Segundo BRASILIANO (2003), para isso preciso dissecar o fluxo de cada processo e sugere como um dos modelos para tal fim a Anlise de Espinha de Peixe, conforme exemplo abaixo: Desvio Interno
Atratividade do produto

Fuga de Informao
Mercado Paralelo fcil receptao Fator Humano Fator Humano Crena na Impunidade Tolerncia Alta competitivi-dade no mercado

Assalto
Atrativo do numerrio Meios organizacionais Despreparo da equipe

Situao da criminalidade

Inexistncia de Poltica de Seg.

Facilidade de acesso

Risco
Falha de Qualidade Desvio Interno comercializao RCTR Sabotagem Atratividade do produto Mercado Paralelo Descumprimento de normas Falha de equipto. Grde. Circulao de pessoas Equiptos. ligados 24hs Sabotagem

Situao do Crime em SP

Resp. Civil

Roubo de Carga

Incndio

Fonte: Brasiliano, Antonio Celso Ribeiro. Manual de Planejamento: Gesto de Riscos Corporativos. So Paulo: Sicurezza, 2003, p. 108.

Para avaliar corretamente a concretizao do risco, afirma Cardella (2002) no artigo publicado na revista CIPA, que a anlise de risco deve responder s seguintes perguntas: o
que pode sair errado? com que freqncia isso pode ocorrer? quais so suas conseqncias? (REVISTA CIPA, ANLISE E CONTROLE DE RISCOS, 2002, p. 26)

40

Em muitos casos, os riscos podem ser baixos e pouco provveis de acontecerem, porm se ocorrerem acarretam grande impacto nas empresas, causando prejuzos de alto valor financeiro ou at na imagem que tem no mercado. Para as indstrias de mdio e grande porte, fundamental que sejam identificados e compreendidos os riscos reais e potenciais que precisam ser controlados. A correta avaliao das ameaas definir as medidas mais indicadas para serem implementadas, evitando a adoo de medidas desnecessrias que geram gastos desnecessrios. Existem metodologias cientficas e matemticas que do maior preciso e confiabilidade anlise de risco, cujo assunto ser abordado mais a frente. Segundo FONTES (2000), so requisitos bsicos para o gerenciamento de riscos: Objetivos de negcio: os riscos so pertinentes aos objetivos do negcio Riscos: para cada objetivo de negcio definido deve ser selecionado o risco mais significativo para que o trabalho de gerenciamento de risco tenha um custo x benefcio adequado Aes: identificar aes que iro minimizar a ocorrncia Probabilidade da ocorrncia: cada risco deve ser analisado sob a probabilidade de ocorrer Impacto no negcio: identificar o grau desse impacto para priorizao Grau de minimizao do risco: cada ao definida deve possuir um grau de eficcia Esforo a ser gasto: realizao de esforo associado para que a ao possua uma boa eficcia, atravs da avaliao das pessoas envolvidas. Segundo Arbelez (2006, pg. 11) o processo de gesto de riscos se resume conforme abaixo:

41

ESTABELECER A POLITICA DE RISCO

DEFINIR O NVEL DE ACEITABILIDADE

IDENTIFICAR O QUE PODE ACONTECER

DESENVOLVER ANLISE DE RISCO

SIM

NIVEL DE VULNERABILIDADE ACEITA

NO OO SIM

M ASSUMIR O RISCO
NO OO NO OO

PODE INFLUENCIAR O SISTEMA

PODE SER FINANCIADO

SIM

MEDIDAS DE PREVENO

MEDIDAS DE PROTEO

M
TRANSFERIR RISCOS SIM RETER RISCOS

M
VULNERABILIDADE RESIDUAL? PODE SER FINACIADO?

NO OO

NO OO

RISCO GERENCIADO

42

4.4 Diagnstico de Riscos

O diagnstico uma fase muito importante do planejamento de segurana e com ele ser visualizado o retrato atual da segurana que a instituio detm, em seus aspectos internos e externos. Sendo mantido um comparativo com a situao real e a poltica de segurana criada, assim como seus objetivos e metas. De acordo com Brasiliano (1999) o diagnstico segue, basicamente, duas variveis: Influncias externas onde podem ser considerados o entorno da instituio e a Caractersticas internas, onde podem ser identificados riscos e situaes

regio onde est instalada. favorveis a segurana. O analista deve considerar todos os fatores e suas variveis, que podem contribuir para situao de risco atual, tais como:
Localizao fsica da empresa e informaes geogrficas. Situao socioeconmica dos arredores onde est instalada a instituio. Informaes obtidas em entrevistas com empregados. Pontos vulnerveis a invases criminosas. Nvel de conscientizao dos empregados com relao segurana. Horrio de funcionamento da instituio e turnos de trabalho. Servios contratados pela instituio. Prdios e instalaes. Sistemas de CFTV. Documentao sobre os planos de segurana existentes. Equipe de segurana (BRASILIANO, 1999, p. 86).

Estes so somente alguns pontos a serem avaliados, pois uma anlise completa envolve a aplicao de uma metodologia especfica que desenvolvida e adequada a situao real. 43

Existem alguns mtodos de trabalho para realizao do diagnstico: trabalho de campo, entrevista com funcionrios e verificao de documentos. 4.5 Tratamento dos riscos Brasiliano (1999) cita que todos os riscos devem ser tratados e existem basicamente duas maneiras de faz-los: 1) preveno: por intermdio de ferramentas e instrumentos apropriados pode ser

feita reduo da probabilidade do risco ou a eliminao do mesmo. Cada caso deve ser analisado de modo exaustivo a fim de que se encontre o meio mais eficaz e vivel economicamente. necessria uma boa dose de prudncia para no tornar a operao lenta e improdutiva. 2) financiamento: financiar um risco, significa assumir os prejuzos e/ou danos

provenientes do mesmo, conscientemente. Verde (2004) afirma que outra forma transferir o risco para outra empresa, ou seja, adquirir uma aplice de seguro para proteo vida, das operaes da indstria, acidentes e do patrimnio. De acordo com MINA (2001) a capacidade de anlise de riscos deve considerar aspectos de gravidade. Ele cita o seguinte exemplo: um banco instalado no interior de uma
empresa com alto nvel de transaes financeiras, representa um risco presente e potencial de assaltos, quando em funcionamento. O perigo ainda maior, nos dias de pagamentos e, caso o local esteja desprovido de um sistema complexo de proteo, contando apenas com um vigilante contratado de terceiros. Contudo, o mesmo risco poder ser minimizado com um plano de segurana que preveja: reforo de pessoal de segurana; controle da quantidade de pessoas por horrio; sistemas de circuitos eletrnicos, etc. Portanto, nesse caso, o risco o mesmo, o que difere o nvel de perigo.

44

Rosero (2005) afirma que os riscos podem ser tratados das seguintes formas: eliminar, reduzir, fracionar (distribuir), transferir ou assumir (aceitar a nvel tolerante). Alm disso, ressalta Brasiliano (2003) que em todos os casos existem a possibilidade de se executar um programa de preveno do risco to completo que este no chegue a se produzir. A preveno se realiza com base em um programa que considera o isolamento das fontes do risco, o estabelecimento de normas de atuao, a vigilncia no cumprimento de tais normas. Segundo Fennelly (1992) a preveno do crime a antecipao, o reconhecimento e a apreciao do risco de uma ao criminosa e o comeo de uma ao para eliminar ou reduzilo.

45

5. GESTO DA SEGURANA 5.1 As atividades da segurana empresarial Segundo Verde (2005), a rea da segurana, em consonncia com as demais reas da empresa, deve estar orientada para o resultado, contribuindo para a formao do lucro da empresa. Gil (1994) afirma que a administrao da segurana engloba as fases de planejamento, organizao, controle e avaliao. Sendo assim, cabe ao setor de segurana estabelecer planos de segurana alinhados aos objetivos estratgicos da alta direo, para proteger a organizao (reduzindo suas perdas), com os recursos humanos ou tecnolgicos disponveis ou a serem adquiridos. De acordo com Mina (2001), a segurana considerada um setor de assessoria administrao da empresa, responsvel por quatro atividades bsicas que a deve executar: assegurar proteo eficaz; prevenir a ocorrncia de aes ou incidentes; salvaguardar o capital investido
e cumprir a misso do exerccio controlador e orientador. (MINA, 2001, p.149)

Para Rosero (2005), as atividades da segurana devem alcanar dois grandes objetivos. O primeiro reduzir os efeitos das ameaas, perigos e situaes de risco real ou potencial, enquanto que o segundo objetivo eliminar as ameaas e riscos reais ou potenciais de perdas, danos, perturbaes e leses nas pessoas. Verde (2005, pg. 12) cita o papel da segurana na organizao: proteger preveno servios especiais (avaliao da segurana dos executivos, ajuda nas investigaes, proteo e escolta de pessoas chaves e servios de emergncia)

46

capacitao (programas de segurana geral, capacitao da rea de superviso, auto proteo para os empregados e formao da conscientizao sobre segurana) para que todos participem

gerncia

Conforme Blatt (1999), a falta de preparo dos administradores facilita a expanso de atividades fraudulentas e que os procedimentos de preveno no so utilizados pelo desconhecimento no assunto de segurana. Afirma que a maioria das empresas sofre esse tipo de problema e perdem bilhes em golpes e fraudes praticados por seus prprios funcionrios. Um exemplo que o autor cita que entre 5 e 10% do valor das compras fica no bolso de funcionrios e fornecedores corruptos. 5.2 Planejamento e medidas de segurana Os objetivos de um planejamento de segurana so: proteo vida e integridade fsica das pessoas, proteo propriedade e restaurao das atividades normais no caso de um sinistro (VERDE, 2005). Segundo Borges (1997), a empresa dever ter uma viso crtica sobre as principais ameaas que a envolvem. Para isto seu chefe ou gerente de segurana ou mesmo uma consultoria especializada no assunto dever realizar uma auditoria em segurana na empresa, para identificar estas ameaas e propor medidas preventivas. A eficincia do plano de segurana depende da compreenso dos riscos reais que devem ser controlados. Portanto, primordial uma avaliao precisa das eventuais ameaas, afim de que possam ser determinadas quais as medidas ou condutas mais indicadas a serem adotadas. Outro fator importante em um plano de segurana a adequao dessas medidas s caractersticas fsicas e operacionais da empresa. Nesse sentido, cabe ressaltar que o primeiro passo a definio do problema e o segundo a projeo das medidas preventivas e/ou corretivas. A inverso desse processo fatalmente acarretar, no apenas gastos desnecessrios, como tambm 47

resultar na adoo de medidas inadequadas aos interesses da empresa. Assim, a definio do problema deve ser encarada a partir de trs aspectos bsicos: tipos de ameaas que podem afetar o patrimnio; probabilidade de ocorrncia de ameaas; e impacto sobre o patrimnio. Segundo Brasiliano (1999), os nveis de planejamento na rea de segurana empresarial so:

. .

Estratgico: aquele que envolve toda a empresa, traando sua poltica de segurana.

Permite estabelecer a direo a ser seguida, visando maior grau de interao com o ambiente. Ttico: tem por finalidade otimizar a rea de segurana, com vistas no resultado da

empresa. Estabelece os meios necessrios para implantar o sistema de segurana e implementa os processos necessrios para cumprir a poltica de segurana a ser adotada em cada segmento da
empresa.

. Tcnico: descreve o sistema, detalhando as caractersticas dos equipamentos. Segue a

ttica sugerida para o cumprimento das polticas de segurana.O sistema de segurana elaborado por uma equipe multidisciplinar, onde deve ser reavaliada todas as funes exeqveis do macro ambiente. . Operacional: relaciona as normas e condutas sob a forma de documentos escritos. Tratase do plano de segurana propriamente dito, pois nele so detalhados os recursos necessrios, os procedimentos bsicos e os responsveis pela execuo e implantao das medidas. Descreve como que o sistema cumprir a misso de segurana. No planejamento sero estabelecidas as medidas tcnicas de segurana para cada vulnerabilidade. Segundo Fennelly (1992), a preveno do crime alcanada atravs de tcnicas que combinam a aplicao de segurana eletrnica, fsica e procedimentos. A segurana fsica deve ser utilizada para colocar barreiras no caminho do meliante para impedir o ataque, retardar o ataque visando dar tempo de pronta-resposta e negar o acesso a alvos de alto valor. As barreiras podem ser um composto de elementos vivos ou materiais. Elas tambm devem causar um efeito psicolgico para dissuadir a ao criminosa. J a segurana eletrnica se utiliza para detectar e impedir um criminoso. 48

Verde (2005, pg. 10) cita que toda barreira fsica pode ser ultrapassada e que ela tem as seguintes funes:
controlar a entrada de pessoas, veculos e materiais; definir os limites da rea; inibir ou impedir uma ao criminosa; retardar uma ao criminosa o que facilita a deteco e a posterior reao.

Como medidas de segurana fsica, com base em Fennelly (1992), so recomendadas: - instalao de grades e alambrados - uso de plantas espinhosas e com pontas - uso de ces de guarda e/ou vigilantes - reforo de janelas e portas, bem como de seus batentes e das dobradias (as externas devem ser soldadas) - melhoria da iluminao externa em reas crticas e de acessos (semelhante a luz do dia) - colocar cartazes de advertncia nos permetros da propriedade - instalao de sistemas de intruso, CFTV, Controle de Acesso, etc. Segundo Fennelly (1992) para reduzir os furtos e fraudes internas devem ser estabelecidos procedimentos de controle, tais como: auditoria de bens de forma surpresa separao de funes (exemplo: recebimento e expedio) promoo e rotao para troca de funes formulrios numerados e controlados compras centralizadas (responsabilidade nica) acesso restrito aos arquivos controle na retirada de resduos e do lixo

49

5.3 O papel do gestor de segurana A gesto da segurana deve ser exercida por um profissional nomeado pela alta direo, com autoridade e delegao de poderes necessrios para atuar com maior autonomia e agilidade na resoluo de problemas (MINA 2001). Para Mina (2001), o profissional de segurana empresarial deve se conscientizar de que todo projeto a ser desenvolvido tem de ser focado no negcio da instituio, caso contrrio s chances de sucesso sero reduzidas. Blatt (1999) cita que a organizao um sistema aberto e dinmico, com setores interrelacionados, que sofre e interage com influncias do ambiente interno e externo. Sendo assim, a segurana deve estar integrada gesto dos demais departamentos, exigindo do gestor de segurana uma viso holstica. Segundo Jnior (2004), o gestor de segurana dever ser capaz de gerenciar, coordenar, supervisionar, criar projetos de segurana e atividades que proporcionem a continuidade de negcios e a proteo de pessoas. E complementa que deve ter formao acadmica em segurana empresarial. Para Fennelly (1992), o gerente de segurana deve atuar em quatro pontos principais para a preveno do crime: 1- impedir um ataque criminal 2- detectar o ataque 3- retardar o ataque para dar tempo de resposta das autoridades (rgos pblicos) 4- negar o acesso ao alvo selecionado Segundo Verde (2003), uma das funes do gestor elaborar planos e acompanhar sua implementao. Alm disso, tem o desafio de desenhar e implementar uma poltica de segurana empresarial. 50

Para um gerenciamento de segurana eficaz, de acordo com Souza (2000), preciso identificar os objetivos do negcio, pois os riscos s existiro se houver os objetivos de negcio definidos. Para cada um dos objetivos da empresa, o gestor de segurana dever identificar os riscos e suas probabilidades e traar uma ao correspondente para minimizar as perdas ou sua ocorrncia com os respectivos investimentos. Verde (2005), cita que o gerente de segurana dever ter habilidade para desenvolver o oramento de segurana, ou seja, o plano expresso em termos financeiros, estabelecendo uma relao direta para cada investimento feito e o ganho obtido com esta ao, ou seja, necessrio analisar cada item e identificar quais os ativos a serem protegidos e qual a perda projetada no caso da concretizao do sinistro. Mensurar o quanto compensador investir em segurana, apesar de ser um tanto difcil, visto ser intangvel, pois mesmo com um planejamento eficaz o risco ainda pode concretizar-se. Mas para Brasiliano (1999), esta polmica pode ser amenizada com a aplicao de tcnicas que indiquem o impacto financeiro que um risco real ou em potencial pode causar. A perda financeira deve ser calculada com todas as variveis que a compe, no podendo ser desprezados os custos indiretos da mesma. Os itens que integram este trabalho devem ser definidos pelo analista que estiver encarregado de confeccionar o planejamento de segurana empresarial, nesse caso o gestor de segurana. Cabe ao gestor de segurana, seja ele funcionrio ou um consultor externo, saber vender a segurana necessria diretoria. Segundo Fennelly (1992), alm dos conhecimentos de segurana, dever possuir habilidades de planejamento, comunicao e de gerenciamento, alm de desenvolver metas para os projetos de segurana, prioridades, objetivos e estratgias.

51

Segundo Verde (2005, pg. 22), o gestor de segurana empresarial deve eqalizar seu tempo entre as seguintes reas de atuao:
segurana de pessoal; segurana das informaes; segurana fsica; planejamento em segurana; investigao; legislao; e planejamento em emergncia.

5.4 Nova estratgia empresarial Estratgia uma palavra de origem grega, strategos, e refere-se arte de generais comandarem seus exrcitos. Sun Tzu (2001) cita uma das estratgias para vencer o inimigo: o
general que vence uma batalha fez muitos clculos no seu templo, antes de ser travado o combate.

Trazendo-a para o mundo empresarial, pode significar que um dos membros da alta direo ou um executivo ou um gerente de segurana planejou e se preveniu a empresa contra uma ao delituosa, como por exemplo: uma invaso armada ou incndio. A estratgia tornou-se uma ferramenta de direcionamento das aes empresariais, interligando os diversos segmentos da empresa, alm de relacionar suas atividades com o ambiente externo. A formulao de uma estratgia envolve a justaposio dos pontos fortes e fracos da empresa, frente a seus riscos, e de suas oportunidades e ameaas apresentadas do ambiente externo (BRASILIANO, 2003). O planejamento estratgico tem evoludo ao longo da histria, tanto em sua forma como em sua concepo, em especial na medida em que a sociedade avanava da era industrial para a era da informao e, dessa, para a era do conhecimento. Almeida (2003) esclarece que o planejamento estratgico uma atividade que, atravs do ambiente de uma organizao, cria a conscincia de suas oportunidades e ameaas para o 52

cumprimento de sua misso e estabelece o propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar os riscos. Nessa mesma linha de pensamento, Oliveira (1999, p.24) reconhece que a sua finalidade estabelecer quais sero os caminhos, os cursos, os programas de ao que devem ser seguidos para alcanar os objetivos ou resultados pela empresa. Existe, porm, uma diferena entre planejamento e estratgia: segundo Ansoff e Mc. Donnell (1993), enquanto planejamento a unio da programao no tempo caracterizada por articular e elaborar vises j existentes, a estratgia a combinao da intuio e criatividade em perspectivas integradas de direo. Segundo Kaplan e Norton (2004, p.5): no existem duas organizaes que pensem sobre
estratgia da mesma maneira, o que leva a concluir que o modelo a ser escolhido deve seguir a

linha de cultura, aprendizado e conhecimento da organizao. importante salientar que a segurana est diretamente relacionada com a cultura, ou seja, com os valores, crenas e sentimentos. Ela pode ser preventiva ou reativa. No Brasil mais comum a cultura reativa: tomar providncias depois que um sinistro ocorreu. Nas indstrias estrangeiras a cultura mais preventiva e por isso elas esto mais prevenidas contra aes delituosas, com poltica e planos de segurana devidamente formalizados, integrando todos os recursos necessrios. Porter (1986) cita que o ponto de partida do desenvolvimento de uma estratgia competitiva eficaz ter em mente o objetivo principal de obter um bom retorno sobre os investimentos para os acionistas e demais colaboradores. Partindo-se desse princpio, a gesto da segurana ser uma importante estratgia para garantir o lucro, pois se antecipar aos riscos e reduzir possveis sinistros ou aes delituosas (internas e externas) que possam afetar as metas e os resultados planejados. Mintzberg (2001) sugere que a estratgia escolhida pela organizao deve ser criativa e inovadora, assegurando seu xito nos negcios atuais, ao mesmo tempo em que constri as competncias essenciais do amanh. 53

Nessa linha de pensamento, pode-se citar que para as empresas garantirem, de fato e de direito, sua competitividade e sua real sobrevivncia devem implantar o SIS Sistema Integrado de Segurana que a integrao dos meios humanos, organizacionais e tcnicos. (BRASILIANO, 2002) Os meios humanos so a formao e qualificao do recurso humano. Os meios organizacionais so os planos, normas e procedimentos de segurana. J os meios tcnicos que apoiaro o SIS so equipamentos de deteco e alerta de uma possvel invaso (sensores, CFTV, controle de acesso,etc.), considerados como meios ativos, enquanto que os meios passivos so os que impedem ou retardam a ao dos agressores (portas blindadas, fechaduras, etc.). Segundo Porter (1989), uma empresa somente pode vencer seus concorrentes se ela puder estabelecer algum tipo de diferena ou vantagem que possa ser sustentada. Para Sigollo (2006), a segurana empresarial uma questo estratgica das organizaes medida que envolve todas as reas do negcio e est relacionada anlise e avaliao de riscos e ameaas. Segundo Arbelez (2006), necessrio estabelecer uma estratgia corporativa de manejo dos riscos (todos os riscos independentes de sua origem), adequada s condies e necessidades da empresa. Ele afirma que: segurana uma ferramenta da gesto de riscos e que gesto de riscos
uma ferramenta da estratgia da empresa.

Refletindo-se sobre a viso dos autores supra citados, as indstrias podero adotar a segurana como nova estratgia empresarial para vencer seus concorrentes e manter uma vantagem competitiva, uma vez que caso venham a sofrer algum sinistro estaro preparadas e seus prejuzos sero menores. Por conseqncia, o impacto sobre o negcio ser menor . Como estratgia de segurana, Arbelez (2006, pg. 13) prope um modelo de organograma:

54

PRESIDNCIA

DEPTO DE RISCOS

GERNCIA OPERACIONAL

GERNCIA DE RH

GERNCIA FINANCEIRA

GERNCIA DE SERVIOS

No organograma acima, Arbelez (2006) definiu as seguintes funes e responsabilidades do departamento de riscos: assessorar a gerncia no desenho da poltica de riscos; assessorar a gerncia na metodologia; assessorar a gerncia em definir a aceitabilidade; aplicar a poltica e os critrios de aceitabilidade; estabelecer os objetivos de gesto de riscos; assessorar as reas funcionais nos programas de controle de riscos; auditar os resultados dos programas. vlido ressaltar que o organograma sugerido por Arbelez dever ser adaptado ao porte da indstria ou forma de gesto empresarial. H indstrias em que o gestor de segurana, no caso um diretor de segurana, se reporta a um vice-presidente ou a um diretor-superintendente. O importante, na viso do autor, que a segurana tenha um canal aberto com a mais alta gesto da

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indstria para que as decises a serem implantadas de segurana sejam aprovadas e disseminadas a todos setores e cargos da organizao. 6. CONCLUSO

O presente estudo evidenciou a realidade da segurana empresarial das indstrias, atravs das notcias de jornais e da pesquisa quantitativa, mostrando os prejuzos e perdas sofridas por assaltos, furtos, fraudes internas e incndios.

O estudo comparativo entre as indstrias nacionais e estrangeiras trouxe tona que os prejuzos so maiores nas indstrias brasileiras. Por sua vez, as estrangeiras demonstraram uma preocupao maior com a gesto da segurana, estando mais preparadas contra aes delituosas externas e internas.

A cultura um dos fatores que diferencia como a gesto da segurana aplicada nas indstrias nacionais e estrangeiras. No Brasil a cultura organizacional desfavorvel segurana e demonstra ser reativa, ou seja, somente tomada alguma providncia aps a ocorrncia de um sinistro. Enquanto que na indstria estrangeira a cultura demonstrou ser mais preventiva, pois se antecipa aos acontecimentos: planeja, estabelece poltica, planos e procedimentos de segurana, integrando todos os setores e recursos existentes.

preciso reverter na viso dos empresrios, principalmente no Brasil, que o conceito de segurana seja apenas o de contratar vigilantes, instalar alguns sistemas de segurana e de que a segurana gera custos. Enquanto que em outros pases enxergam a segurana corporativa como preveno de perdas, geradora de lucros e estabelecida junto s metas e objetivos do negcio. 56

Entre tais indstrias, essa diferenciao na gesto da segurana pode ser considerada como nova estratgia, pois d uma vantagem maior s estrangeiras na medida em que elas esto mais preparadas contra os riscos e suas conseqentes perdas, protegendo seus bens, seus funcionrios e at sua imagem corporativa.

Com relao ao papel do gestor de segurana, a viso dos autores no praticada muitas vezes nas indstrias, principalmente nas nacionais. Na realidade, em muitos casos, o gestor de segurana no tem autonomia suficiente para resolver os problemas (riscos). Fica limitado hierarquia que nada sobre segurana e que d prioridade para outros assuntos ou setores que geram retorno imediato, tais como: investimentos em propaganda, campanha de vendas, etc.

A maior dificuldade para o gestor de segurana convencer a alta direo para implantar as medidas de segurana antes da ocorrncia de um crime ou sinistro. Porm fica claro que o papel do gestor de segurana preventivo, evidenciando os riscos e propondo mudanas antecipadas para garantir o lucro, evitando perdas inesperadas.

Com base nos autores estudados, concluiu-se que, a gesto da segurana uma nova estratgia empresarial para garantir o lucro, tendo em vista que:

1. nova por ser uma ferramenta pouco conhecida e aplicada nas indstrias nacionais; 2. elimina e reduz prejuzos/perdas existentes ou futuras;

57

3. envolve todas as reas do negcio e est relacionada anlise e avaliao de riscos e ameaas; 4. estabelece algum tipo de diferena ou vantagem que possa ser sustentada; 5. garante um bom retorno sobre os investimentos para os acionistas e demais colaboradores;

Mas para ser eficaz precisa ser planejada de forma estratgica por um profissional com formao acadmica em segurana empresarial, viso holstica, habilidades de gerenciamento e de comunicao, aqui denominado como gestor de segurana.

Finalmente, cabero s indstrias e demais empresas possurem em seu quadro um gestor de segurana ou optarem na contratao de consultoria especializada em segurana empresarial, como estratgia para garantir o lucro (rentabilidade), evitar perdas inesperadas, aumentar a competitividade e sustentar sua vantagem no mercado.

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GLOSSRIO

CFTV: circuito fechado de TV, composto por cmeras de vdeo, monitor e equipamentos de gravao analgica ou digital. Patrimonial: adjetivo relacionado ao patrimnio. Patrimnio: s.m. 5 JUR conjunto de bens, direitos e obrigaes economicamente apreciveis, pertencentes a uma pessoa ou a uma empresa.

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APNDICE A
FORMULRIO DE PESQUISA QUALITATIVA Razo Social Endereo: Bairro: Cidade/Estado: Segmento: A empresa de origem nacional ou estrangeira? ( ) nacional ( ) estrangeira Marque abaixo, em qual das opes se enquadra sua empresa com relao ao faturamento anual bruto: ( ) at 1 milho de reais/ano ( ) de 1 milho at 100 milhes de reais/ano ( ) acima de 100 milhes de reais/ano Quantos funcionrios (incluindo-se terceirizados) trabalham na empresa? ( ) at 50 ( ) de 51 a 100 ( ) de 100 a 500 ( ) de 500 a 1.000 ( ) acima de 1.000 A empresa possui uma poltica de segurana por escrito, se positivo qual deles? ( ) sim ( ) no Qual o cargo do profissional responsvel pela segurana da empresa? ( ) supervisor de segurana ( ) gerente de segurana ( ) diretor de segurana ( ) gerente de RH ( ) gerente de TI ( ) outro especificar:____________________________________ ( ) no possui O profissional da rea de segurana subordinado a quem?

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( ( ( ( ( (

) Presidente e/ou Assessor do presidente ) Vice-Presidente ) Superintendente ) Diretor de Segurana ) outro especificar:____________________________________ ) no possui

Qual o nvel de escolaridade do profissional responsvel pela segurana? ( ) Ps-graduado / Curso:_____________________________ ( ) Graduado em curso superior:_______________________ ( ) 2. Grau ( ) 1. Grau ( ) outro especificar:____________________________________ Qual a origem da experincia do profissional responsvel pela rea de segurana? ( ) rea privada ( ) polcia civil ( ) polcia militar ( ) foras armadas Quais as atividades/funes exercidas pelo departamento de segurana e/ou responsvel da rea de segurana? ( ) participa do planejamento estratgico (todos setores e atividades da empresa) ( ) segurana patrimonial (vigilncia, portaria, sistemas de segurana) ( ) proteo dos executivos ( ) contratao e seleo de pessoal ( ) investigao de ocorrncias externas e internas ( ) outro especificar:____________________________________ O empreendimento possui procedimentos/normas de segurana por escrito? ( ) sim ( ) no J foi realizado na empresa um estudo de Anlise de Riscos? ( ) sim ( ) no Que pesquisas e exames so realizados, antes da contratao, para novos candidatos a vagas na empresa? ( ) nenhuma ( ) crdito (SPC, etc.) ( ) Banco Central ( ) Antecedentes Criminais ( ) confirmao de dados pessoais ( ) testes psicolgicos ( ) exames anti-drogas Quais os meios de proteo que a empresa j adquiriu nos ltimos 3 anos? ( ) CFTV ( ) Controle de Acesso ( ) Rdio Comunicao ( ) Grade, alambrado

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( ( ( ( ( ( ( (

) Cerca eltrica/sensor externo feixe duplo/qudruplo ) Alarmes de intruso ) Clula de Segurana (central prpria de segurana) ) Central de Monitoramento externa (alarme ou imagem) ) Incndio (hidrantes, sprinkler, extintores, brigada de incndio, etc.) ) Vigilantes/porteiros ) nenhum ) no posso revelar nenhum dos itens acima

Com relao aos vigilantes, assinale abaixo: ( ) atuam desarmados ( ) atuam armados ( ) alguns desarmados e alguns armados ( ) no temos vigilantes, apenas porteiros ( ) no temos vigilantes, nem porteiros A empresa j sofreu algum delito? Qual deles abaixo? ( ) roubo com invaso mo-armada ( ) furto (arrombamento e subtrao de bens/mercadorias s/violncia) ( ) fraude interna e/ou furto interno (praticado por funcionrios, prestadores) ( ) roubo no transporte ( ) outro especificar:____________________________________ ( ) nenhum Qual foi o prejuzo que o delito acima causou na empresa, em relao ao faturamento? ( ) at 10.000,00 reais ( ) de 10 a 50.000 reais ( ) 50 a 100.000 reais ( ) acima de 100.000 reais ( ) no sabe estimar ( ) nenhum Qual foi o valor mdio de investimento realizado nos ltimos 12 meses com relao aquisio (ou upgrade) de sistemas de segurana e/ou contratao de servios de vigilncia? ( ) at 10.000,00 reais ( ) de 10 a 50.000 reais ( ) 50 a 100.000 reais ( ) acima de 100.000 reais ( ) no sabe estimar

Nome:________________________________________________ Data:____/____/______

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