Ing.

Martn Antonio Cortes Dominguez

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SUPERVIVENCIA O EXITO?: La importancia de la planeacin de la sucesin .

Mediante una investigacin emprica de algunos papers, bases de datos en linea y un par de libros deseo tener un acercamiento a la conclusin que tuvo el mismo Kurt Lewin, padre de la psicologa social, cuando opin que No hay nada tan prctico como una buena teora. Mi hiptesis surge del hecho siguiente: Aquellos empresarios que alguna vez fueron emprendedores y hoy han logrado consolidar su empresa despus de mltiples tropiezos y a travs de estos han reunido informacin y experiencia muy valiosa (recordando que informacin es poder); difcilmente desearn, por su naturaleza humana, ceder el poder. Tal aseveracin se hace evidente desde nuestra cultura la cul partiendo desde sus componentes mexicas-cristianos siempre hemos pensado en un mas all y en la eternidad de las cosas, lo mismo sucede en los puestos de trabajo, en las empresas, etc... La planeacin de la sucesin es sin duda una de los procesos que el Consejo debe guiar y supervisar de manera meticulosa, aunque cuando hablamos de Consejo estemos infiriendo que hablamos de compaas grandes (coticen o no en bolsa) la verdad es que en nuestra realidad mas de un 65% de las empresas mexicanas son MiPYME's y de estas un 60% quiebran cuando son heredadas por sus fundadores a sus hijos1. Normalmente una micro o pequea empresa carece de un consejo, sin embargo esto no la exenta del hecho de que en algn momento la cabeza de la empresa llmese dueo, director general o CEO tenga que retirarse repentinamente por decisin propia y/o cuestiones de salud. DE DONDE VENIMOS Venimos de una cultura colonizada por hispanos provenientes de la pennsula ibrica y que con el paso de los aos se establecieron y fueron migrando de las empresas primarias a las secundarias y las terciarias. Todo comenz en familia, esas grandes tiendas de telas, de panaderas, abarrotes y otros giros, esas empresas que se fueron heredando de padres a hijos sin una visin clara que aportara estrategias de consolidacin y/o fortalecimiento del negocio, simplemente siguiendo el tpico patrn de conducta en Mxico de repartir los bienes entre los hijos en partes iguales mientras que la esposa y madre acta como albacea. Esto constituy matriarcados muy slidos, aunque no precisamente familias ni empresas fuertes, esto debido a que la mayora de los hijos no estn capacitados para desempear el rol de dueo y esto es lo que ha provocado que el 96% de las empresas nunca lleguen a ser manejadas por los nietos. HACIA A DONDE VAMOS. Ya no podemos pensar en empresas locales, puesto que todos necesitamos de todos y en algun momento tambin podran requerir nuestros productos y/o servicios en algun otro pas. En la actualidad gracias a la globalizacin los ciclos dentro de las empresas se han acortado y se han modificado de tan forma que en busca de una optimizan de los recursos de la empresa y lo que se desea es crear empresas inteligentes que sean ambidiestras es decir que por un lado reduzcan costos, pero por el otro lado maximicen su produccin. Sin embargo no importa que tal eficiente, rentable o grande sea la empresa, Si queremos asegurar el futuro de la empresa, el cultivar a los lderes del maana es vital. La clave de la permanencia a la larga, depende del diseo de la frmula

1 60% de empresas familiares fracasan al pasar de una generacin a otra / Domingo, 10 de octubre de
2010 / Sntesis De Puebla / Xchitl Rangel

Ing. Martn Antonio Cortes Dominguez hereditaria y de sucesin 2

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En Estados Unidos muchos consejos de empresas ya estn siendo forzados a revelar sus planes de sucesin de la Direccin General, esto con la finalidad de que no halla sorpresas en la salida de gente clave que pueda decidir el futuro de una empresa y sus accionistas. En Mxico mas del 90% de las empresas son de carcter familiar, en el sentido de la tpica familia mexicana sin embargo la inclusin de la mujer en el trabajo a pesar de que la ha posicionado en un esquema de igualdad ha movido otros factores que han desencadenado un fenmeno en el cual las familias estn cambiando. 33 millones menores de 14 aos pasan cada vez mas tiempo solos o a cargo de escuelas o parientes y al mismo tiempo estn expuestos a un numero creciente de informacin, a mayores estmulos e imgenes va Internet que por ende ocasionan que los nios manejen mayor informacin y con esto les surja la necesidad de procesarla y entenderla, con el paso de los aos esto ha ido afectando a la familia como antes se conoca al grado que INEGI aporta los siguientes datos: INEGI, el 68.2 por ciento de las familias mexicanas son nucleares, el 22.4 ampliadas (o extendidas), el 0.6 compuestas (los tuyos, los mos y los nuestros), el 7.5 unipersonales y el 0.5 por ciento corresidentes (DINK o amigos que viven juntos). esto sin duda en algunos aos cambiara la tendencia actual de la composicin de empresas familiares en nuestro entorno nacional. CULTURA EMPRESARIAL EN LA GESTION DE EMPRESAS FAMILIARES. Un estudio realizado por la Universidad Autnoma de Aguascalientes 3 muestra que la cultura de una empresa familiar no es tan diferente de una empresa no-familiar, sin embargo destac que hay ventajas dentro del esquema familiar que podran impulsar a la misma:
La cultura predominante en la empresa familiar es el producto de las creencias, valores, expresiones, acuerdos arraigados, historia y relaciones sociales. La transmisin de estos patrones culturales se comparte, relativamente de manera estable, tanto en la familia como en la empresa (Hall et al., 2001). As, toda la informacin, valores, modelos y creencias que desde las edades ms tempranas reciben los miembros de la familia, condicionan su comportamiento y desarrollo y, por lo tanto, el de la empresa (Vallejo, 2008).

La cultura de la empresa familiar esta fuertemente relacionada con los sistemas de control de gestin, por eso es que en el proceso de planificacin estratgica de la empresa es muy importante la participacin de todos los miembros de la familia. Sin embargo es un hecho que no todas las empresas familiares son exitosas, sin embargo las que si lo son deben gran parte de su ventaja competitiva a la cultura familiar. Sin embargo varios autores identifican escenarios contradictorios sobre todo por conflictos de intereses existentes en el grupo familiar; si a este factor se le agrega el ingrediente dinero de inversionistas entonces la ecuacin nos devuelve de manera automtica la necesidad de un 2 Juan Carlos Gachuz, director de la Escuela de Graduados en Administracin y Direccin de Empresas
(EGADE) del Tecnolgico de Monterrey Campus Puebla.
3 La cultura empresarial en la gestin de las empresas familiares: Una aproximacin terica / Esparza Aguilar, Garca Prez, Gomez Guillamn / Universidad autnoma de Aguascalientes, Num. 47 Abril 2010.

Ing. Martn Antonio Cortes Dominguez Consejo sin importar el tamao de la empresa.

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GLOBALIZACION Y ERA DE LA INFORMACION. La infancia del ayer no sern los lderes del maana, son los lderes que actualmente nos rigen y ante un panorama que luce tan rico y basto en informacin pero amenazante con sepultarnos con toneladas de la misma, hemos tenido la necesidad de tener que analizar toneladas de informacin y cada vez hacerlo mejor y en menos tiempo. Hoy en da la tecnologa nos ha invadido y depende de nosotros utilizarla inteligentemente, la tecnologa de consumo ha superado la tecnologa de las instituciones, por tanto quienes quieran ser las cabezas de sus empresas tendrn que hacer un proceso de inmersin en la informacin y estar siempre actualizados, atentos a las tendencias que este mundo globalizado nos dicte. Con smartphones, agendas en linea, Internet de banda ancha, televisin via internet, bases de batos en linea, cursos a distancia en linea, y miles de avances tecnolgicos las empresas y sus dirigentes no tienen excusa ni pretexto para desconocer los factores que intervienen en la permanencia en el mercado de su empresa. PLANEACIN DE LA SUCESIN. Sabemos que nada es para siempre y que lo nico permanente y constante es el cambio, estos cambios si son producidos por un proceso innovador son muy positivos para la empresa, sin embargo los cambios en ocasiones son motivados por factores totalmente ajenos a nuestro control. En el caso de la sucesin del Director General ser tarea del Consejo, como bien lo mencionaba Juan Carlos Gachuz cultivar los lderes del maana ...... debern estar muy atentos a que esto sea un proceso continuo en el que identifiquen y desarrollen de forma proactiva a los candidatos, teniendo como premisa que por lo menos una vez al ao se lleve a cabo y se actualicen las caractersticas del perfil que se requiere para el puesto. Esto es un proceso critico para la estabilidad a largo plazo. Puesto que tener los planes de la sucesin actualizados, los candidatos en la mira son una tarea crucial para la permanencia larga de la empresa, el consejo deber en primer lugar incluirla en su agenda, y verificar que estn bien definidos los objetivos de la planeacin pero que sobre todos estn alineados con los objetivos estratgicos de la empresa. Tambin una designacin mas que deber atender el consejo sera la de estar al tnto de los procesos que la administracin ha implementado para atraer, desarrollar y retener talento en la organizacin. Si alguna de estas tareas no las esta realizando, es urgente que el consejo ponga manos a la obra para prevenir alguna situacin crtica. CONCLUSIONES. La planeacin de la sucesin no es lo nico que debera revisar el Consejo, tambien existen otros factores tales como la planificacin estrategica, la rentabilidad econmica, la innovacin y la tecnologa, la antigedad de la empresa y otros muchos factores mas, sin embargo el no contar con un sucesor, puede ser el advenimiento para problemas estructurales muy fuertes, al grado que pueden desaparecer la misma empresa. La misma familia en si sigue la misma suerte ante la muerte de los abuelos, cuantas veces se ha escuchado decir que lo que los unia era la abuela materna?. La familia es un punto clave que tiene que dar una ventaja competitiva pero no hay que pasar por alto que la familia no es la empresa y para que esta ltima subsista requiere que la persona que suceda la direccin sea capaz, sea de la familia o no.