CMO MOTIVAR A LOS EMPLEADOS? QU ES LA MOTIVACIN?

Definiremos la motivacin como la disposicin de emplear grandes niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, a condicin de que el esfuerzo satisfaga alguna necesidad individual. Los 3 elementos claves de nuestra definicin sonesfuerzo, metas organizacionales y necesidades.

Necesidad insatisfecha

Una necesidad insatisfecha genera tensin que estimula impulsos dentro del individuo. Estos impulsos generan un comportamiento de bsqueda para encontrar meta s particulares que si se logran, satisfarn la necesidad y reducirn la tensin.

PRIMERAS TEORIA SOBRE LA MOTIVACION La dcada de los cincuenta fue una poca fructfera para el desarrollo de los conceptos de motivacin. Se formularon durante este periodotres teoras especficas. Estas tres teora son la teora de la jerarqua de las necesidades, las teoras X, Y y la teora de la motivacin-higiene. Teora de la jerarqua de las necesidades Abraham Maslow plante la hiptesis que dentro de cada ser huma o existe una jerarqua n de cinco necesidades: 1. Necesidades fisiolgicas: comida, bebida, proteccin, satisfaccin sexual y otros requerimientos fsicos. 2. Necesidades de seguridad: seguridad y proteccin de daos fsicos emocionales, as como la seguridad de que las necesidades fsicas seguirn siendo satisfechas . 3. Necesidades sociales: afecto, permanencia, aceptacin y amistad. 4. Necesidades de estima: factores internos de estima como elrespeto por s mismo, autonoma y logro; y los factores externos de estima como posicin, reconocimiento y atencin. 5. Necesidades de autorrealizacin: crecimiento, realizar nuestro potencial y auto satisfaccin; el impulso para convertirse en lo que uno es capaz. Maslow separ las cinco necesidades en nivelesaltos y bajos. Las necesidades fisiolgicas y de seguridad fueron descritas comonecesidades de orden inferior en tanto que las , necesidades sociales, de estima y autorrealizacin se describieron comonecesidades de orden superior.

PIRAMIDE DE MASLOW

Autoreali zacin Estima Social Seguridad Fisiolgicas

Teora X y teora Y Douglas McGregor propuso dos puntos de vista distintos acerca de la naturaleza de los humanos. Uno es bsicamente un punto de vista negativo, denominado la teora X y la otra es bsicamente un punto de vista positivo llamado teora Y. PREMISAS DE LA TEORIA X Y LA TEORIA Y

Teora de la motivacin-higiene Fue propuesta por el psiclogo Frederick Herzb erg. Creyendo que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar xito o fracaso, Herzberg investigo la pregunta, Qu es lo que las personas quieren en su trabajo? Pidi a las personas que desc ribieran detalle situaciones en las cuales se sentan excepcionalmente bien o mal en relacincon sus empleos, los descubrimientos obtenidos por Herzberg son:

Muy satisfecho

Neutral

Muy insatisfecho

La teora de la motivacin-higiene no deja de tener crticos. Las crticas a la teora comprenden: 1. El procedimiento que Herzberg empleaba era metodolgicamente limitado. Cuando las cosas van bien, es humano atribuirse el crdito personal. Y culpar del fracaso a factores externos. 2. La confiabilidad de la metodologa de Herzberg es cuestionable. Ya que los evaluados tenan que hacer interpretaciones, bien pudieron contaminar sus descubrimientos al interpretar una respuesta de una manera y tratar una respuesta de manera similar diferente. 3. No se empleo ninguna medida general de satisfaccin. Una persona puede tener desagrado por su puesto y sin embargo considerarlo como aceptable . 4. La teora es inconsistente con investigaciones anteriores ya que ignora variables situacionales. 5. Herzberg supone que existe una relacin entre la satisfaccin y la productividad, pero la metodologa de investigacin que empleo solo busco la satisfaccin, no la productividad. Para hacer pertinente esa investigacin, debemos suponer una estrecha relacin entre la satisfaccin y la productividad. ENFOQUES CONTEMPORANEOS SOBRE LA MOTIVACION Teora de las tres necesidades David McClelland y otros han propuesto la teora de las tres necesidades: que existen motivos o necesidades principales en los puestos de trabajo: 1. Necesidad de logro: el impulso de obtener la excelencia, de lograr algo en relacin con una serie de estndares, esforzarse por tener xito. 2. Necesidad de poder: la necesidad de hacer que otros se comporten de una manera e la que ellos no habran actuado diferente. 3. Necesidad de afiliacin: el deseo de relaciones interpersonales amistosas y estrechas.

Di d pu

Uti i s el ter i de di d l pu para des ri ir la for a como las tareas se combi an para integrar un puesto completo. Examinaremos con ms detenimiento como los gerentes pueden disear puestos moti antes
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Am c e e : la expansi n hori ontal de un puesto; un incremento en el mbito del puesto Enriquecimiento de pue to: expansi n vertical de un puesto al agregar responsabilidades de planificaci n y evaluaci n. El enri uecimiento del puesto , que es el grado de control que los incrementa a pr u did d l pu empleados tienen sobre su trabajo. Mode o de c ractersticas de puesto: un marco para anali ar y disear puestos; identifica cinco caractersticas primarias del puesto, sus interrelaciones y su impacto en la productividad, motivaci n y satisfacci n del empleado.
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Segn el modelo de caractersticas del puesto, cualquier trabajo puede describirse en t rminos de cinco dimensiones claves definidas como sigue:
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Vari dad d abilidad , el grado en el cual un puesto requiere de variedad de actividades en donde el trabajador pueda emplear varias habilidades y talentos. Id idad d la tar a, el grado en el cual un puesto requiere que se termine una pieza completa e identificable de trabajo. Relevancia de la tarea, el grado en el cual un puesto tiene un efecto importante en las vidas o el trabajo de otras personas. Autonoma, el grado en el cual un puesto otorga suficiente libertad, independencia e influencia para el individuo en la programaci n y en la determinaci n de los procedimientos a emplear para realizar su trabajo. Retroalimentaci n, el grado en el cual desempear las actividades de trabajo requeridas por un puesto dan como resultado que el individuo obtenga informaci n clara y directa acerca de la efectividad de su desempeo.
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Se puede observar en esta figura que las tres primeras dimensiones se combinan para crear un trabajo significativo. A lo que nos referimos es que si estas tres caractersticas existen en un puesto, podemos predecir que la persona contemplar su trabajo como importante, valioso y digno de esfuerzo. Observe tambi n, que los puestos que poseen autonoma dan al ocupante del puesto una sensaci n de responsabilidad personal por los resultados y que, si un puesto proporciona retroalimentaci n, los empleados sabrn que tan efectivo es su desempeo. Mientras estas condiciones caractericen ms un trabajo, mayor ser la motivaci n del empleado, su desempeo y satisfacci n y menor ser su ausentismo y la posibilidad de que renuncie. La relaci n entre las dimensiones de puestos y resultados son regulados por la fortaleza de la necesidad de crecimiento del individuo (su deseo de autoestima y realizaci n).
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Teora de la equidad

La teora de que un empleado compara sus aportaciones y resultados de su trabajo con las de personas importantes y busca corregir cualquier inequidad. Cuando se presentan inequidades los empleados intentan hacer algo al respecto. Y, u harn los empleados cuando perciben alguna inequidad? La teora de la equidad propone que los empleados podran: 1. Distorsionar sus propias aportaciones o resultados, o los del otro. 2. Comportarse de alguna manera que conduzca a otro a que cambien sus aportaciones o resultados. 3. Comportarse de manera que cambien sus propias aportaciones o resultados. 4. Escoger a una persona diferente con la cual compararse y/o (5) renunciar a su puesto. El otro punto de la teora de la equidad es ui nes son esos otros contra quienes las personas se comparan? El referente es una variable importante en la teora de la equidad, el referente son las personas, sistemas o seres contra los cuales se compara para evaluar la equidad. Teora de las expectativas (Vctor Vroom) Esta teora establece que un individuo tiende a actuar de cierta manera con base en las expectativas de que el acto vendr seguido por un resultado determinado y en lo atractivo de ese resultado para el individuo.

A=Relacion esfuer o-desempeo B=Relacion desempeo-recompensa C=Atractivo Incluye tres variables: Expectativa o re acin esfuerzo-desempeo, que es la probabilidad percibida por el individuo de que al ejercer cierta cantidad de esfuerzo obtendr cierto nivel de desempeo. Instrumentalidad o relacin desempeo-recompensa, que es el grado en el cual es individuo cree desempearse a un nivel particular es til para llevarlo a la consecuci n de un resultado deseado. Valencia o atractivo de la recompensa, que es la importancia que el individuo da al resultado potencial o recompensa que puede alcanzar en el trabajo. El valor considera tanto las metas como las necesidades del individuo. Problemas contemporneos de la motivaci n Los estudios actuales de la motivaci n del empleado se ven influenciados por diversos problemas significativos en el centro de trabajo: problemas como la motivaci n de una fuerza de trabajo diversa, programas de pago por desempeo, planes de participaci n en acciones (ESOP, por sus siglas en ingls) y la motivaci n de empleados con salario mnimo. Demos un vistazo rpido a cada una de estas situaciones. Motivar a una fuer a de trabajo diversa Para optimizar la motivaci n de una fuerza de trabajo diversa como la actual, los gerentes deben pensar en trminos de flexibilidad. Por ejemplo, los estudios nos dicen que los hombres dan mayor importancia a tener autonoma en sus trabajos, que las mujeres. En contraste, la oportunidad de aprender, tener horarios de trabajo adecuados y buenas relaciones interpersonales son ms importantes para las mujeres. Los empleados tienen diferentes necesidades y metas personales que esperan satisfacer por medio de su trabajo. Ofrecer diversos tipos de recompensas para satisfacer estas necesidades diversas puede ser muy motivador para los empleados. Una semana de trabajo reducida costa de cuatro jornadas de diez horas. Sus defensores afirman que estos programas "4-40" tienen un efecto favorable para eliminar el ausentismo de los empleados, la satisfacci n en el puesto y la productividad. En una programaci n de horarios flexibles conocidas tambin como flextime los empleados tienen que trabajar un nmero especfico de horas a la semana, pero estn en libertad de variar esos horarios dentro de ciertos lmites. En un programa flextime siempre existen ciertas horas clave en que todos los empleados deben estar en sus puestos, pero las horas de inicio, terminaci n y las horas del almuerzo son flexibles. Otra opci n para programar el trabajo que puede ser efectiva para motivar una fuerza de trabajo diversa, es compartir el puesto. Compartir el puesto es la prctica de tener a dos o ms personas que se reparten una semana de 40 horas de trabajo entre ellas.. La tecnologa de computaci n ha abierto una alternativa ms para los gerentes en la forma como disean puestos motivantes para una fuerza de trabajo diversa. Esa alternativa es permitir que los empleados hagan su trabajo en casa mediante la telecomunicaci n.
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Muchos puestos de oficina ahora pueden desarrollarse en casa, al menos tcnicamente. Los mdems y las computadoras permiten a empleados que trabajan en casa estar enlazados electrnicamente con sus compaeros de trabajo y los gerentes en la oficina. Pago por desempeo Los programas de pago por desempeo son planes de compensacin que pagan a los empleados con base en alguna medida de desempeo. Los planes de pago por pieza producida, los planes de incentivos en sueldos, reparto de utilidades y bonos en una sola exhibicin son ejemplos de esto. Lo que distingue a estas formas de pago de los pagos de compensacin ms tradicionales es que en lugar de pagar a una persona que pasa en el puesto, su pago se ajusta para reflejar alguna medida de desempeo. Estas medidas de desempeo podran comprender elementos como productividad individual, productividad de grupo de trabajo o equipo, productividad departamental o el desempeo de utilidades general de la organizacin. Planes de participaci n de acciones para los empleados (ES P) Muchas compaas emplean los ESOP (Employee Stpock Ownership Plan) como un incentivo para mejorar y motivar el desempeo del empleado. Un plan de participaci n de acciones para los empleados es un programa de compensacin en el cual los empleados se convierten en propietarios de la organizacin al recibir acciones como un incentivo por su desempeo. Motivaci n de empleados con salario mnimo Para motivar a empleados con salario mnimo, los gerentes con frecuencia buscan otro tipo de recompensas que cumplan la funcin de ayudar a motivar el desempeo de los empleados. u tipo de recompensas pueden emplear los gerentes? muchas empresas emplean programas de reconocimiento para los empleados como el empleado del mes, ceremonias trimestrales de presentacin de premios por el desempeo de los empleados, u otras celebraciones de los logros de los empleados.
D A A B A

S GERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS

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Reconozca las diferencias individuales. Ajuste personas y puestos. Emplee metas. Asegrese de que las metas se perciban como alcanzables. Individualice las recompensas. Vincule las recompensas al desempeo. Verifique el sistema en busca de equidad. No ignore el dinero