2.1 La administracin en las organizaciones y la comunicacin. 2.1.

1 Comportamiento Organizacional El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. Es una disciplina cientfica a cuya base de conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de investigaciones y desarrollos conceptuales. Pero tambin es una ciencia aplicada, ya que la informacin sobre prcticas efectivas en una organizacin puede extenderse a muchas otras y dejar as el departamentalismo. La cultura y el clima organizacional determinan al comportamiento. j Cultura Definicin

Consiste en las formas esquematizadas de pensamientos, sentimientos y reaccin que son adquiridos por medio del lenguaje y smbolos que crean un carcter distintivo entre los grupos humanos. La cultura es para la colectividad humana lo que la personalidad es para el individuo

Importancia O Funciones De La Cultura

La cultura desempea diversas funciones dentro de una organizacin. En primer lugar, tiene un papel de definicin de lmites; es decir, crea diferencias entre una organizacin y las dems. En segundo lugar, conlleva un sentido de identidad para los miembros de la organizacin. En tercer lugar, la cultura facilita la generacin del compromiso con algo ms grande que el inters personal del individuo. En cuarto lugar, mejora la estabilidad del sistema social. La cultura es el pegamento social que ayuda a mantener unida a la organizacin, al proporcionar normas apropiadas para lo que deben hacer y decir los empleados. Por ltimo, la cultura sirve como mecanismo de control y de sensatez que gua y modela las actitudes y el comportamiento de los empleados. Es esta ltima funcin la que nos interesa especialmente. Como aclara la siguiente cita, la cultura define las reglas del juego:

La cultura es difcil de definir, es intangible, es implcita y se da por establecida. Pero cada organizacin perfecciona un conjunto central de supuestos, conocimientos y reglas implcitas que gobiernan el comportamiento diario en el lugar de trabajo... Cuando los recin llegados aprenden las reglas, entonces se les acepta como miembros integrados a la organizacin. Las infracciones a las reglas, ya sea de parte de ejecutivos de alto nivel o de empleados de los niveles ms bajos, dan como resultado una desaprobacin universal y fuertes sanciones. El cumplimiento de las reglas se convierte en la base principal de recompensas y ascensos.

Caractersticas De La Cultura

Parece que existe un amplio acuerdo en que la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros, y que distingue a una organizacin de las otras. Al examinar ms de cerca a este sistema de significado compartido, vemos un conjunto de caractersticas clave que la organizacin tiene en alta estima. La investigacin ms reciente sugiere las siguientes siete caractersticas principales, que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una organizacin:

Innovacin Y Asuncin De Riesgos. El grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos. Atencin al detalle. El grado hasta donde se espera que los empleados demuestren precisin, anlisis y atencin al detalle. Orientacin a los resultados. El grado hasta donde la administracin se enfoca en los resultados o consecuencias, ms que en las tcnicas y procesos utilizados para alcanzarlos. Orientacin hacia las personas. El grado hasta donde las decisiones administrativas toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas dentro de la organizacin. Orientacin al equipo. El grado hasta donde las actividades del trabajo estn organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos. Energa. El grado hasta donde la gente es enrgica y competitiva, en lugar de calmada. Estabilidad. El grado hasta donde las actividades organizacionales prefieren el mantenimiento del statu quo en lugar de insistir en el crecimiento.

Modelos Existentes De Cultura

Modelo De Cultura De Kotter Y Heskett Modelo De Shein Modelo De Storner

j Descripcin Del Modelo Seleccionado

MODELO DE STONER

Iceberg de la Cultura Organizacional

ASPECTOS FORMALES (ABIERTOS)

Metas, Tecnologa, Estructura, Polticas y procedimientos, Financieros

ASPECTOS INFORMALES (OCULTOS)

Percepciones, Sentimientos (ira, miedo, agrado, desesperacin, etc.) Valores, Interacciones informales, Normas de grupo.

Entendemos importante como:

Dentro del diagrama que esta emulando un iceberg la explicacin es que, los aspectos formales son los que estn en la superficie, los que se pueden observar dentro de la empresa una forma mas sencilla y se podra decir que estn a la vista y percepcin de quien realice el estudio de cultura organizacional, y los informales, que pues mas que nada estn dentro del empleado, lo que siente con respecto a su labor, lo que piensa, las interacciones con el resto de sus compaeros de trabajo y sus valores, estos tienen que ser investigados de una forma mas detallada y no por medio de simple observacin.

Y ya solo para terminar la descripcin de nuestro modelo a continuacin algunas especificaciones a los trminos y conceptos dentro del mismo;

Engloba los trminos de misin, visin y objetivos; La Misin: Es definicin de la empresa en el momento presente. Es la razn de ser como organizacin. Contiene la identificacin de sus competencias (producto, mercado y alcance geogrfico); La Visin es la ubicacin de la empresa en escenarios futuros. Es ms que un sueo, puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo. Es la imagen clara del estado deseado, que logra motivar a los miembros de la organizacin a convertirlo en realidad; Los Objetivos son las guas que le dan direccionalidad a la empresa, describen el futuro deseado, de all que tengan una relacin estrecha con la visin de la organizacin. La empresa de consumo masivo, defini uno de sus objetivos;

y y y

Trabajar, vivir, amar; en lugar de trabajar, trabajar, trabajar. Buscar significado y dinero; en lugar de solo dinero. Crecer en forma natural; en lugar de crecer rpido. Dedcate al trabajo y la familia; en lugar del trabajo y la familia.

MET AS:

TECNOLOGIA:

Este es un concepto amplio que abarca un conjunto de tcnicas, conocimientos y procesos, utilizados para la elaboracin o el cumplimiento de las actividades de la empresa;

EST RUCT URA:

Entendemos por estructuras organizacionales los diferentes patrones de diseo para organizar una empresa, con el fin de cumplir las expectativas y objetivos trazados. Cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas se adapte, acomode a sus prioridades y requerimientos. Adems esta estructura debe reflejar la situacin de la organizacin: visin comercial, sistema de produccin, planeacin y grado de participacin en el entorno;

POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS:

Toda empresa productiva requiere mantener orden y control sobre las actividades que se desarrollan dentro del negocio. Mediante la definicin de polticas y procedimientos los procesos de negocio se conservan organizados, regulados y estandarizados;

RECURSOS FINANCIEROS:

Son: el dinero, las cuentas, son realidades de la organizacin. El control de este aspecto permite inversiones, adquisicin de insumos y equipos, mejoramiento de los sueldos y salarios, mayores ganancia; o PERCEPCIONES:

Se refiere al conjunto de estmulos que siente un empleado y que potencian el sentimiento del trabajador hacia la empresa como tal, como organizacin y como lugar en el que trabaja. Esos estmulos pueden ser positivos o negativos, produciendo motivacin o desmotivacin.

SENT IMIENTOS:

Todo lo que puede sentir el trabajar con respecto su relacin con la empresa o dems trabajadores o a su situacin actual, el cual puede afectar de manera drstica, positiva o negativamente, el comportamiento del empleado (la ira, miedo, agrado, desesperacin, etc.);

VALORES:

Los valores son los principios-guas que orientan y comparten los miembros de una organizacin, son creencias que energizan o motivan al cumplimiento de acciones. Los valores son factores, convicciones que agrupan, cohesionan y pueden lograr que una empresa sea ms o menos competitiva;

INT ERACCIONES INFORMALES:

Es el comportamiento entre los empleados fuera del ambiente laboral, si se ven solo como compaeros de trabajo o ya existe una amistad fuera de la empresa, en la cual el empleado sentir ms seguridad y confianza, con respecto a sus compaeros;

NORMAS DE GRUPO:

Conjunto de conductas de interaccin que no soy obligatorias pero fueron adoptados por costumbre o por cortesas, en pro de la unificacin convivencia sana de un grupo.

j Clima Organizacional Definiciones

El clima organizacional es, generalmente, conceptualizado como una de las caractersticas ms importantes dentro de la organizacin, ya que es el reflejo de las percepciones que los empleados tienen de las polticas, prcticas y condiciones de su propio ambiente laboral.

El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un ambiente de trabajo, segn son percibidas por quienes trabajan en l. Para las empresas resulta importante medir y conocer el clima organizacional, ya que este puede impactar significativamente los resultados. Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeo y otra de bajo desempeo. La medicin del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de una organizacin, o de algn rea dentro de ella que se quiera medir. Aunque existen distintos instrumentos, metodologas y encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima organizacional existente en la actualidad, y otra, el clima organizacional como debera ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser posteriormente explorados y corregidos. Algunas de las variables relevantes a la hora de medir el clima laboral, y que han demostrado hacer una importante diferencia en los resultados de una organizacin, incluyen flexibilidad, responsabilidad, estndares, forma de recompensar, claridad y compromiso de equipo. El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas caractersticas, entre las que podemos resaltar: El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de la Organizacin en que se desempean los miembros de sta, estas caractersticas pueden ser externas o internas. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempean en ese medio ambiente, esto ltimo determina el clima organizacional, ya que cada miembro tiene una percepcin distinta del medio en que se desenvuelve. El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: das finales del cierre anual, proceso de reduccin de personal, incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo cuando aumenta la motivacin se tiene un aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivacin ste disminuye tambin, ya sea por frustracin o por alguna razn que hizo imposible satisfacer la necesidad.

Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa.

El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico. El Clima Organizacional tiene una importante relacin en la determinacin de la cultura organizacional de una organizacin, entendiendo como Cultura Organizacional, el patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organizacin. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la organizacin, aqu el Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenan respecto a su organizacin, determinan las creencias, "mitos", conductas y valores que forman la cultura de la organizacin. Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores estn relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.). Otra definicin de Clima Organizacional puede ser la cualidad o propiedad del ambiente organizacional, que perciben o experimentan los miembros de la organizacin, y que influyen en su comportamiento. Para que una persona pueda trabajar bien debe sentirse bien consigo mismo y con todo lo que gira alrededor de ella y entender el ambiente donde se desenvuelve todo el personal. Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para la organizacin a nivel positivo y negativo, definidas por la percepcin que los miembros tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes: logro, afiliacin, poder, productividad, baja rotacin, satisfaccin, adaptacin, innovacin, etc.

Importancia

El clima organizacional implica una referencia constante de los miembros respecto a su estar en la organizacin. La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un miembro de la organizacin no es el resultado de los factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organizacin. De ah que el Clima Organizacional refleja la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales.

Descripcin del modelo

Rensis Likert

Investigador conocido por sus trabajos en psicologa organizacional y bsicamente por su elaboracin de cuestionarios y a sus investigaciones sobre los procesos administrativos.

Esta teora permite visualizar en trminos de causa y efecto la naturaleza de los climas que se estudian y permite tambin analizar el papel de las variables que conforman el clima que observa.

Define que el comportamiento de los subordinados es causado, tanto por el comportamiento administrativo como por las condiciones organizacionales que stos perciben y, en parte, por sus informaciones, sus percepciones, sus esperanzas, sus capacidades y sus valores.

La reaccin de un individuo ante cualquier situacin siempre esta en funcin de la percepcin que tienen de sta. Lo que importa es la forma en como el individuo ve las cosas y no la realidad objetiva

PRINCIPALES FACTORES QUE INFLUYEN SOBRE LA PERCEPCIN DEL INDIVIDUO

Los parmetros ligados al contexto, a la tecnologa y a la estructura misma del sistema organizacional.

La posicin jerrquica que el individuo ocupa dentro de la organizacin as como el salario que gana.

Los factores personales tales como las actitudes, la personalidad y el nivel de satisfaccin.

La percepcin que tienen los subordinados, los colegas y los superiores del clima de la organizacin.

Esta teora nos dice que la calidad de un cuestionario reside en el nmero y el tipo de dimensiones que mide. Cuanto ms permita un instrumento de medida filtrar las dimensiones importantes y pertinentes de la organizacin estudiada, ms eficaz ser.

DIMENSIONES DEL CLIMA La organizacin, que constituye en cierta forma una microsociedad, est caracterizada por varias dimensiones que pueden afectar el comportamiento de los individuos.

Likert en la presentacin de sus cuestionarios, mide la percepcin del clima en funcin de 8 dimensiones que son las siguientes:

1. Los mtodos de mando: la forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados.

2. Las caractersticas de las fuerzas motivacionales: los procedimientos que se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades.

3. Las caractersticas de los procesos de comunicacin: la naturaleza de los tipos de comunicacin en la empresa, as como la manera de ejercerlos.

4. Las caractersticas de los procesos de influencia: la importancia de la interaccin superior/ subordinado para establecer los objetivos de la organizacin.

5. Las caractersticas de los procesos de toma de decisiones: la pertinencia de las informaciones en que se basan las decisiones as como el reparto de funciones.

6. Las caractersticas de los procesos de planificacin: la forma en que se establece en sistema de fijacin de objetivos o directrices.

7. Las caractersticas de los procesos de control: el ejercicio y la distribucin del control entre las instancias organizacionales.

8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento: la planificacin as como la formacin deseada.

Esta serie de dimensiones son las que conforman su esencia y sus caractersticas principales y actan de manera similar a los componentes de la personalidad de una persona, su objetivo es el de permitir trazar lo ms exactamente posible la imagen del clima de una empresa.

DIMENSIN

CLIMA AUTORITARIO SISTEMA 1 EXPLOTADO R SISTEMA 2 PATERNALISTA

CLIMA PARTICIPATIVO SISTEMA 3 CONSULTIVO SISTEMA 4 PARTICIPACIN DEL GRUPO

METODO DE MANDO

FUERZAS MOTIVACIONALES MODO DE COMUNICACIN PROCESOS DE INFLUENCIA PROCESOS DE TOMA DE DECICIONES

PROCESO DE ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS PROCESO DE CONTROL

OBJETIVOS DE RESULTADOS Y FORMACIN

SISTEMA 1 CLIMA DE AUTORITARISMO EXPLOTADOR

y y y

y y

La direccin no les tiene confianza a sus empleados. La mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organizacin y se distribuyen segn una funcin puramente descendente. Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmosfera de miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas y la satisfaccin de las necesidades permanecen en los niveles psicolgicos y de seguridad. Las pocas interacciones que existen entre los superiores y los subordinados se establecen con base en el miedo y en la desconfianza. Los procesos de control estn fuertemente en la cspide.

METODOS DE MANDO y Estrictamente autcrata sin ninguna relacin de confianza superiores/subordinados.

FUERZAS MOTIVACIONALES y y y y Miedo, temor, dinero y estatus, se ignoran otros motivos. Las actitudes son hostiles y se consideran a los empleados como esclavos. Prevalece la desconfianza y casi no hay sentimientos de responsabilidad ms que en los supervisores de la jerarqua. Hay una insatisfaccin fuertemente sentida por los empleados frente a su tarea, sus semejantes, al administrador y la organizacin completa.

PROCESOS DE INFLUENCIA y y Estos no son ms que ordenes. Parece que se acepta pero generalmente surge una resistencia intrnseca.

OBJETIVOS DE RESULTADOS Y FORMACIN

Investigacin de los objetivos a nivel medio y pocas posibilidades de formacin.

METODOS DE COMUNICACIN y Hay poca comunicacin ascendente, lateral o descendente y generalmente es percibida con desconfianza por parte de los empleados puesto que la distorsin caracteriza generalmente esta comunicacin.

PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES y y Las decisiones se toman en la cumbre, basadas en la informacin parcial e inadecuada Estas decisiones son poco motivacionales y la toma generalmente un solo hombre.

SISTEMA 2 CLIMA DE AUTORITARISMO PATERNALISTA

y y y y

La direccin tiene una confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo con sus siervos. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores. Las recompensas y algunas veces los castigos son los mtodos utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores. Las interacciones entre los superiores y los subordinados se establecen con condescendencia por parte de los superiores y con preocupacin por parte de los subordinados. Los procesos de control permanecen siempre centralizados en la cima, algunas veces se delegan a los niveles intermedios e inferiores.

METODO DE MANDO y De naturaleza autoritaria con un poco de relacin de confianza entre los superiores y los subordinados.

FUERZAS MOTIVACIONALES y y y y Los motivos se basan en las necesidades de dinero, el ego del estatus y del poder y en algunas veces en el miedo. Las actitudes son frecuentemente hostiles pero algunas veces favorables para la organizacin. Los empleados no se sienten responsables del logro de los objetivos. Se encuentra insatisfaccin y rara vez satisfaccin en el trabajo, con sus semejantes, con el administrador y la organizacin.

PROCESOS DE INFLUENCIA

y y

Existe poco trabajo en equipo y poca influencia ascendente salvo a travs de medios informales En cuanto a la influencia descendente, esta es sobre todo mediana.

PROCESO DE ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS y Se reconocen rdenes con ciertos posibles comentarios. y Hay una aceptacin abierta de los objetivos pero con una resistencia clandestina. OBJETIVOS DE RESULTADOS Y FORMACIN y Investigacin de objetivos con pocas posibilidades de formacin.

FORMAS DE COMUNICACIN y y Hay poca comunicacin ascendente, descendente y lateral. Las interacciones entre superiores y subordinados se establecen con condescendencia por parte de los superiores y con precaucin por parte de los subordinados.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES y Las polticas se deciden en la cumbre, pero algunas decisiones con respecto a su aplicacin se hace en los niveles ms inferiores, basadas sobre informacin adecuada y justa. Las decisiones se toman sobre una base individual, desalentando al trabajo en equipo.

PROCESO DE CONTROL y y y El control se efecta en la cumbre Los elementos son generalmente incompletos e inadecuados Algunas veces se desarrolla una organizacin informal pero sta puede apoyar parcialmente o resistirse a los fines de la organizacin.

SISTEMA III CONSULTIVO y y La direccin que evoluciona dentro de un clima participativo tiene confianza en sus empleados. La poltica y las decisiones se toman generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen decisiones ms especficas en los niveles inferiores. La comunicacin es de tipo descendente. Las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier implicacin se utilizan para motivar a los trabajadores. Se trata tambin de satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Hay una cantidad moderada de interaccin de tipo superior-subordinado y muchas veces un alto grado de confianza. Los aspectos importantes del proceso de control se delegan de arriba hacia abajo con un sentimiento de responsabilidad en los niveles superiores e inferiores. Puede desarrollarse una organizacin informal, pero sta puede negarse o resistir a los fines de la organizacin.

y y y y y

Este tipo de clima presenta un ambiente bastante dinmico en la cual la administracin se da bajo la forma de objetivos por alcanzar.

METODOS DE MANDO y Consulta entre supervisores/subordinados con una relacin de confianza bastante elevada. FUERZAS MOTIVACIONALES y Las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier implicacin se utilizan para motivar a los empleados y Las actitudes son generalmente favorables y la mayor parte de los empleados se sienten responsables de lo que hacen. PROCESO DE INFLUENCIA y Existe una cantidad moderada de interacciones de tipo superior / subordinado con un nivel de confianza elevado PROCEDIMIENTO DE ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS y Los objetivos estn determinados por las ordenes establecidas despus de la discusin con los subordinados OBJETIVOS DE RESULTADOS Y FORMACION y Investigacin de los objetivos, muy elevadas con buenas posibilidades de formacin METODOS DE COMUNICACIN y De forma descendente con frecuencia ascendente y lateral PROCESO DE TOMA DE DECISIONES y Las polticas y las decisiones generalmente se toma en la cumbre pero se permite a los subordinados tomar decisiones especficas en los niveles inferiores. PROCESO DE CONTROL y Se delega de arriba hacia abajo con n sentimiento de responsabilidad. y Se puede desarrollar una organizacin informal pero esta puede negarse o resistirse a los fines de la organizacin. SISTEMA IV. PARTICIPACIN EN GRUPO y La direccin tiene plena confianza en sus empleados. y Los procesos de toma de decisiones estn dimensionados en toda la organizacin y muy bien integrados a cada uno de los niveles. y La comunicacin no se hace solamente de manera ascendente, sino tambin de forma lateral. y Los empleados estn motivados por la particin y la implicacin, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los mtodos de trabajo y por la evaluacin del rendimiento en funcin de los objetivos. y Existe una relacin de amistad y de confianza entre los superiores y los subordinados. y Hay muchas responsabilidades acordadas en los niveles de control con una implicacin muy fuerte de los niveles inferiores. y Las organizaciones formales e informales son frecuentemente las mismas. y Todos los empleados y todo el personal de la direccin forman un equipo de trabajo para alcanzar los fines y los objetivos de la organizacin que se establecen bajo la forma de planeacin estratgica.

METODOS DE MANDO

Delegacin de responsabilidades con una relacin de confianza entre superiores y subordinados.

FUERZAS MOTIVACIONALES y y La direccin tiene confianza en sus empleados Los empleados estn motivados por la participacin y la implicacin en lo relacionado a la organizacin.

PROCESO DE INFLUENCIA y Los empleados trabajan en equipo

PROCESO DE ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS y y Se establecen mediante la participacin del grupo en caso de urgencias Hay plena participacin de los objetivos por parte de los empleados

OBJETIVOS DE RESULTADOS Y DE FORMACION y Investigacin de objetivos elevada y posibilidades de formacin excelentes.

FORMAS DE COMUNICACIN y No solo ascendente y descendiente sino tambin lateral

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES y Se integra en toda a la organizacin y integra a todos los niveles

PROCESO DE CONTROL y Existen muchas responsabilidades implicadas a nivel de control con una fuerte implicacin de los niveles inferiores.

2.1.2 El diseo de las organizaciones El diseo organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de una empresa(Henry Mintzberg) . Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una combinacin de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como piezas de un rompecabezas . Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones no produce buenos resultados. No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir, un

conjunto de componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad. La organizacin efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros. El argumento de Mintzberg es que las caractersticas de las organizaciones caen dentro de agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay acomodacin o coherencia, la organizacin funciona mal, no logra armona natural. Derivacin de las Configuraciones Se plantean cinco componentes bsicos: 1) Cspide estratgica o administracin superior: es la persona que tuvo la idea que dio origen a la organizacin. 2) Centro operativo: que esta compuesto por las personas que realizan los trabajos medulares o bsicos de la organizacin. 3) Lnea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los operarios. 4) Estructura tcnica: son los analistas que disean sistemas referidos al planteamiento formal y al control del trabajo. 5) Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la organizacin. No todas las organizaciones requieren de los 5 componentes. El propsito fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que se ha dividido. Tipos de Estructura A) Estructura Simple: la coordinacin la lleva la cspide estratgica mediante supervisin directa. Mnimo de personal y de lnea media. B) Burocracia Mecnica: coordinacin a travs de la estandarizacin del trabajo lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa. C) Burocracia Profesional: coordinacin a trabes del conocimiento de los empleados, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en el centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y lnea media no soy muy elaborados. D) Estructura Divisionalizada: coordinacin se lleva a cabo mediante la estandarizacin de productos de distintas unidades de produccin. La lnea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonoma. E) Adhocracia: organizaciones mas complejas, en que se requiere la combinacin de trabajos a trabes de equipos y coordinados mediante el compromiso comn. Tienden a desaparecer la lnea y el personal de apoyo ( staff )..

2.1.3 El manejo de la comunicacin. Los axiomas de la teora de la comunicacin humana de Paul Watzlawic donde menciona los siguientes 5 axiomas que reflejan condiciones de hecho en la comunicacin humana, que nunca se hallan ausentes, en otras palabras: el cumplimiento de estos axiomas por lgica no pueden verificarse 1. Es imposible no comunicarse 2. Toda comunicacin tiene un nivel de contenido y un nivel de relacin de tal manera que el ltimo clasifica al primero, y es, por tanto una meta comunicacin

3. La naturaleza de una relacin depende de la gradacin que los participantes hagan de la secuencia comunicacionales entre ellos 4. La comunicacin humana implica dos modalidades: la digital y la analgica 5. Los intercambios comunicacionales pueden ser tanto simtricos como complementarios.

2.1.4 Los individuos en las organizaciones. Para entender la persona como sistema y su desarrollo, es necesario partir de un breve anlisis de todo el componente organizacional como sistema, razn por la cual se inicia este planteamiento con la descripcin de la organizacin a partir de la cual se articula el pensamiento que ocupa esta exposicin. La organizacin se puede concebir como un sistema abierto, es decir que est en constante interrelacin y dinmica con todos sus miembros, asimilando materia prima, personas, energa e informacin y transformndola o convirtindola en productos y servicios. Mantiene propsitos y funciones mltiples que implican variedad de interacciones entre la organizacin y sus medios. Desde una perspectiva ms amplia, las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos especficos. Esto quiere decir que tienen un propsito definido, y su planeacin se hace para conseguir algunos de ellos; adems, se reconstruyen a medida que los objetivos propuestos se logran o se descubren mejores medios para obtenerlos a menor costo y menor esfuerzo. La organizacin nunca constituye una unidad lista y acabada sino un organismo social vivo y cambiante. Los autores Miller y Rice definen que "Toda empresa puede ser vista como un sistema abierto, que solamente puede existir, por el intercambio de materiales con su ambiente. Importa materiales; los transforma por medio de procesos de conversin; consume parte de los productos de la conversin para su mantenimiento interno, y exporta el resto. Directa o indirectamente l intercambia sus resultados para obtener nuevos insumos, incluyendo recursos adicionales para mantenerse. Esos procesos de importacin - conversin - exportacin constituyen el trabajo que la empresa tiene que hacer para vivir"

2.1.5 Teora general de sistemas. Es un mtodo: que nos permite unir y organizar los conocimientos con la intencin de una mayor eficacia de accin. Engloba la totalidad de los elementos del sistema estudiado as como las interacciones que existen entre los elementos y la interdependencia entre ambos.

La Teora General de Sistemas fue concebida por BERTALANFFY en la dcada de 1940, con el fin de constituir un modelo prctico para conceptualizar los fenmenos que la reduccin mecanicista de la ciencia clsica no poda explicar. En particular, la teora general de sistemas parece proporcionar un marco terico unificador tanto para las ciencias naturales como para las sociales, que necesitaban emplear conceptos tales como "organizacin", "totalidad", globalidad e "interaccin dinmica; lo lineal es sustituido por lo circular, ninguno de los cuales era fcilmente estudiable por los mtodos analticos de las ciencias puras. Lo individual perda importancia ante el enfoque interdisciplinario.

El mecanicismo vea el mundo seccionado en partes cada vez ms pequeas, la teora de los sistemas vea la realidad como estructuras cada vez ms grandes. La Teora General de Sistemas, que haba recibido influencias del campo matemtico (teora de los tipos lgicos y de grupos) presentaba un universo compuesto por acumulos de energa y materia (sistemas), organizados en subsistemas e interrelacionados unos con otros. Esta teora aplicada a la psiquiatra, vena a integrar los enfoques biolgicos, dinmicos y sociales, e intentaba, desde una perspectiva global, dar un nuevo enfoque al diagnstico, a la psicopatologa y a la teraputica.

HALL y FAGEN han definido el "sistema" como: conjunto de objetos, junto con las relaciones entre los objetos y entre sus propiedades. Las partes componentes del sistema son los objetos, cuyas interrelaciones lo cohesionan.

SISTEMA: es un conjunto de elementos en interaccin dinmica en funcin de una finalidad de que se compone un sistema?

A) ASPECTO ESTRUCTURAL: a) Un limite b) Unos elementos c) Unos depsitos de reservas d) Una red de comunicaciones e informaciones

B) ASPECTO FUNCIONAL: a) Flujos de energa, informacin b) Compuertas, vlvulas que controlan el rendimiento, caudal, etc. c) Tiempos de duracin de las reservas "Stokages" d) Bucles de Informacin, de retroaccin La Teora General de Sistemas distingue: a) el "SISTEMA" b) el "SUPRASISTEMA" (medio del sistema)(Familia extensa, amigos, vecinos) c) los "SUBSISTEMAS" (componentes del sistema)

El objetivo de la teora es la descripcin y exploracin de la relacin entre los sistemas dentro de esta jerarqua. Hay que distinguir "sistema" de "agregado". Ambos son conjuntos, es decir, entidades que se constituyen por la concurrencia de ms de un elemento; la diferencia entre ambos consiste en que el sistema muestra una organizacin de la que carecen los agregados. As pues, un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas.

Los sistemas pueden ser: SISTEMA ABIERTO: Relacin permanente con su medio ambiente. Intercambia energa, materia, informacin. Interaccin constante entre el sistema y el medio ambiente. SISTEMA CERRADO: Hay muy poco intercambio de energa, de materia, de informacin, etc, con el medio ambiente.Utiliza su reserva de energa potencial interna.

Si no ocurre importacin o exportacin en ninguna de sus formas, como informacin, calor, materia fsica, etc. y por consiguiente sus componentes no se modifican. Ejemplo: una reaccin qumica que tenga lugar en un recipiente sellado y aislado.

Los sistemas vivos son SISTEMAS ABIERTOS pues intercambian con su entorno energa e informacin. Ejemplos de stos seran: una clula, una planta, un insecto, el hombre, un grupo social. La familia, por tanto, la consideraremos un Sistema Abierto.

Los sistemas abiertos tienden hacia una evolucin constante y un orden estructural, en contraposicin a los cerrados en los que se da una tendencia a la indiferenciacin de sus elementos y al desorden, hasta alcanzar una distribucin uniforme de la energa.

2.1.6 Liderazgo efectivo. S. Covey en su libro Liderazgo basado en principios nos propone cinco claves de lectura para evaluar el desempeo efectivo del liderazgo: a) Capacidad de identificar y buscar caminos paraencontrar respuestas a las necesidades de las otraspersonas. b) Capacidad de articular en la prctica la misin, visin, valores y estrategias compartidas con las personas que conforman el grupo social en el que se ejerce el liderazgo. c) Capacidad de organizar estructuras y procesos flexibles y dinmicos que posibiliten el cumplimiento de la misin, guiados por la visin y los valores y estrategias definidas de manera compartida. d) Capacidad de conseguir excelentes resultados o productos concretos y de calidad sobre la base del trabajo sinrgico o de unin positiva de esfuerzos. Los cuatro criterios se relacionan, por lo tanto el liderazgo es una suma de ellos. Pero no se trata de capacidades en el sentido solamente intelectual, sino que involucran el uso maduro de la inteligencia emocional como un segundo recurso complementario 2.1.7 Toma de decisiones

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos. . La preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso, que involucra la decisin.

Figura 15. Curva de riesgo y compromiso Algunas personas podran estar dispuestas a contraer un compromiso mucho mayor, con un riesgo ms alto de lo que deseara el individuo promedio; esto lo podemos ver en la curva de las personas arriesgadas. Otros aceptan un compromiso importante solo cuando el riesgo se es reducido en forma considerable; este tipo de persona est representado por la curva de quienes tienen aversin al riesgo. La curva personal nos representa la mayora de nosotros, ya que tendemos a aceptar un riesgo alto en la medida en que el compromiso es bajo. Pero, una vez el compromiso se incrementa hasta un punto en el cual nos vemos amenazados por su magnitud, deseamos reducir el riesgo tanto como sea posible(Moody Paul E. ) "Manejar una compaa es fcil cuando no se sabe cmo, pero muy difcil cuando se sabe". Price Pritchett