Histria do Gerenciamento de Projetos

A idia de projeto no uma coisa recente, projetos eram criados desde muito antigamente (criao das pirmides do Egito, Criao da Grande Muralha da China) mais, porm de formas mais rstica e com prazos bem mais flexveis. Com a evoluo do tempo cada vez mais se necessrio cumprir tarefas em prazos cada vez mais curtos (antigamente para criao de uma pirmide o indivduo poderia levar sua vida toda sem grandes preocupaes) e com grande eficincia no intuito de evitar grandes retrabalhos que geram perdas de projetos e de recursos pela empresa contratante do servio. Histria da Gerencia de Projetos veio a partir da segunda metade do sculo XIX com a Revoluo Industrial onde se aumentou drasticamente o tamanho da economia mundial, porm essas eram mal estruturadas atrapalhando a obteno de mais recursos com a mesma mo de obra por falta de planejamento e com o passar do tempo muitos comearam a abrir seus olhos vendo a possibilidade de maiores obtenes somente planejando seus atos, dando prazos para gerar uma maior confiabilidade dos produtos fabricados e conseqentemente aumentando a obteno de lucros. Um dos grandes pioneiros na rea de Gerenciamento de Projetos foi organizao Central Pacific Railroad que deu inicio a suas atividades na dcada de 1870, idealizando a construo da estrada de ferro Transcontinental. Eles encararam um grande desafio de executar uma perigosa tarefa de organizar as atividades dos mais adversos trabalhadores, coordenar a manufatura e a montagem com quantidades que no estavam previstas anteriormente de matria-prima. Um dos grandes contribuintes para a ideologia de Gerenciamento de projetos foi Frederick Taylor (1856-1915) que deu inicio no sculo XX a um estudo detalhado sobre trabalho. Ele seguiu o raciocnio cientfico que mostrava que o trabalho poderia ser analisado e melhorado subdividindo em algumas partes e focando em suas partes primordiais. Ele baseou suas teorias em atividades comuns na indstria de ao como, por exemplo, o carregamento de areia, levantamento da mesma, distribuio posterior da mesma, etc. Andes dos pensamentos de Taylor a maneira mais vivel de estar aumentando produtividade dos projetos que eram executados (no eram projetos estruturados como nos dias de hoje) eram exigir de seus trabalhadores que trabalhassem em mais horas em um ritmo cada vez mais acelerado aumentando o desgaste de seus trabalhadores e todos os mais sujeitos a falhas dentro do projeto e atrapalhando o futuro do projeto. Taylor sempre ser lembrado como um dos mais importantes contribuintes para o Gerenciamento de Projetos. H relatos que em seu tmulo est com a seguinte escritura O Pai do Gerenciamento Cientifico. Um dos grandes parceiros de Taylor era o Sr. Henry Gantt (1861-1919), fez um estudo detalhado sobre a ordem de operaes no trabalho. A maioria dos seus estudos eram

espelhados na construo de um navio para a Segunda Guerra Mundial. Henry Gantt foi o criador de um modelo que consiste em criar diagramas que possuem barra de tarefas e marcos que so dispostos em seqncia definidas por data e hora de inicio e termino que constituem a seqncia lgica em que as aes sero executadas dentro do projeto. Os pensamentos de Gantt em criar essa ferramenta foram to vlidos que sua estrutura analtica se manteve praticamente inalterados durante quase 100 anos. No foram feito nenhum tipo de alterao at antes da dcada de 90, onde foi realizadas adies de linha de ligaes que foram adicionados a barra de tarefas que constituem as dependncias mais precisas entre as disposies das tarefas. Taylor e Gantt foram grandes estudiosos que com certeza contriburam para o que conhecido como Gerenciamento de Projetos e conseqentemente influenciaram em outras aes que s vezes no so percebidas no dia a dia. Uma das principais vises deixadas por eles foi de que desenvolver um projeto de Gerencia uma funo distinta de negcios e que necessrio um estudo prvio e uma disciplina disposta. Em dcadas posteriores a Segunda Guerra Mundial, comearam a fazer parte do Gerenciamento de Negcios e da Administrao de Empresas as estratgias de Marketing, a psicologia industrial, as relaes humanas. Como a complexidade dos projetos foi aumentando foi se criando a necessidade de criar novas estruturas organizacionais, cada vez mais detalhadas e acopladas mais informaes. Umas das estruturas criadas foram os Complexos de Diagramas de Rede (tambm conhecido como Grfico de PERT Program Evaluation and Review Technique) e o mtodo do Caminho Crtico (Critical Path Method CPM) sendo esses introduzidos para que os Gerentes de Projetos possussem um maior controle sobre os projetos. Em um curto perodo de tempo essas tcnicas foram difundidas entre os Gerentes de projetos que precisavam de novas estratgias e novas ferramentas que pudessem fazer um maior desempenho dos projetos com o grande nmero de competidores e mudanas novas a todo instante Os negcios comearam a ter uma proporo de como se fosse um organismo humano, composto por um esqueleto, sistema muscular, circulatrio, nervoso dentre outros. Com essa viso de disposio como corpo humano nos mostra com maior clareza que para um negocio sobreviver e ter sua vida prspera todas as partes integrantes deve estar trabalhando em conjunto visando alcanar as metas predeterminadas, ou projetos. Por volta de 1958, um projeto de nome Polaris, tinha como objetivo a construo de 200 navios atmicos com custos e durao conforme o planejado. Naquela poca o que era os pontos principais era o tempo, a qualidade e o custo sem nem mesmo se preocupar com vrios outros fatores que hoje no podem deixar de lado. No decorrer dos anos 60 o Gerenciamento de Projetos comeou a receber status de ser uma cincia. Os negcios e muitas instituies comearam a ver tamanhos beneficio de ter todo seu trabalho organizado em forma de projetos e de ter a necessidade de subdividir em mltiplos departamentos e profisses visando comunicar como um todo um projeto tendo assim uma agilizao dos processos que deve ser executados.

Em 1969 quando a NASA estava em seu auge de projetos espaciais, um grupo de cinco Gerentes de Projetos da Philadelphia e Pensilvania (Ambos nos EUA) se reuniro visando discutir melhores prticas de Gerenciamento de Projetos e at que ento um deles Jim Snyder teve a idia e criou posteriormente o Project Management Institute (PMI) que a maior instituio internacional que trabalha coma disseminao de conhecimentos e aprimoramento dos mesmos relacionados gesto profissional de projetos, sendo a PMI a maior referncia mundial relacionada a Gerenciamento de Projetos. A partir da dcada de 70 entra nesse conjunto o escopo, que ganha mais valor a parte tcnica do que qualquer outro elemento. Mais a diante quando visto que no seria o certo, entra o RH e o valor que a palavra do cliente tem. Em 2000 comea a ser utilizada a integrao de vrios fatores para que seja criada um esqueleto nos moldes da perfeio unindo os fatores: QUALIDADE, CUSTOS, COMUNICAES E PESSOAS com todos os outros citados. Nas dcadas posteriores o Gerenciamento de Projetos comea a ter uma forma mais moderna enquanto alguns modelos de negcio tiveram uma significativa evoluo nesse perodo todos eles compartilharam uma estrutura de suporte em comum, que define que projetos so liderados por um Gerente de Projetos que rene todos os integrantes de um projeto e tende a assegurar a integrao e comunicao dos mesmos dentro de seus fluxos de trabalho atravs de departamentos diferentes. Cava vez mais o Gerenciamento de projetos vem se fortalecendo e as organizae s mundiais tm maior cincia de que precisam gerenciar seus projetos para que possam estar alcanado aqueles resultados desejveis que fossem estipulados no inicio do trabalho. O Projeto PMI estima que aproximadamente 25% do PIB mundial esto sendo gasto com projeto e que cerca de 16,5 milhes de profissionais esto inclusos no Gerenciamento de Projetos no mundo. Alguns passos para se obter sucesso no gerenciamento de projetos: *Escolha de uma metodologia: Uma metodologia um processo a seguir que d maior controle sobre os recursos que sero utilizados no projeto. A utilizao desse processo ajuda para que no haja falhas ou pelo menos seja minimizada a fim de evitar problemas futuros. Um exemplo de empresa que utiliza a metodologia a Microsoft que usa o MSF (Microsoft Solutions Framework) no desenvolvimento de seus produtos. Muitas empresas na rea de software optam pelo CMM (Capability Maturity Model). A opo pela metodologia deve ser tomada a partir de alguns fatores: as exigncias de cada mercado em que a empresa atua a disponibilidade de mo-de-obra e a cultura organizacional necessria para adot-la. Para exportar software, muitas empresas

nacionais tm se alinhado com o padro CMM para dar credibilidade a sua iniciativa em mercados dominados por indianos e chineses, que j possuem capacitao neste padro. *Comunicao: A falta de comunicao pode gerar vrios problemas, sejam eles pequenos ou at um fim de algum negcio. O gerente de projeto deve evitar esse tipo de prtica, conhecida por "rdio-peo", dando informaes claras e confiveis sobre o status do projeto. Certamente esta uma rea em que a diplomacia essencial. Se h um problema, o gerente de projetos pode e deve no s falar sobre ele, mas tambm informar que est trabalhando na soluo, e no apenas comunicar que o problema existe. Problemas sem uma perspectiva de soluo so angustiantes e causam um desconforto na equipe que muitas vezes desnecessrio. Deixar a equipe esclarecida com os acontecimentos ajuda para que todos entendam a situao e isso ajude na execuo do servio. A criao de relatrios de progresso do projeto ajuda no processo de comunicao, sobretudo por que torna o processo impessoal e mais objetivo. Imagine o efeito de um email onde se critica um membro da equipe pelo atraso do projeto. Imagine a mesma informao vinda de um relatrio em que a data de trmino real de uma tarefa est em branco: objetivamente a situao a mesma, o indivduo no fez a sua parte, mas no caso do email a pessoa envolvida pode se melindrar. No relatrio, temos um dado objetivo, que salta aos olhos, mas que no gera ressentimentos. *Conhecendo seu time: importante que o gerente do projeto conhea os interesses de todos os envolvidos. Imagine como arriscado contar com um membro da equipe que no est disposto a colaborar. Ele pode ser um problema mais do que uma soluo dentro do grupo: sabendo disso, melhor pensar em chamar outra pessoa. Eu passei por uma situao destas quando fui destacado para gerenciar um projeto onde havia um colaborador mais antigo e que entendia que ele quem deveria estar gerenciando. Eu no percebi seu ressentimento a princpio e medida que o projeto avanava esta pessoa se tornava um problema cada vez maior, na medida em que, no s ele no fazia a sua parte, como minava os demais membros da equipe contra minhas decises. Um dia, eu o chamei e abri o jogo. Ele ento me explicou o que estava sentindo e fizemos um acordo: ele se enquadraria para completar o projeto, que graas a ele j estava atrasado, e eu o apoiaria junto direo para que recebesse seu prprio projeto para gerenciar. claro que manter um profissional com este tipo de atitude no bom negcio para a empresa no longo prazo, porque cedo ou tarde ele vai acabar atirando contra a prpria equipe novamente, s para mostrar que as coisas tm de ser feitas do jeito dele. No processo de definio do escopo, as habilidades necessrias vo ficando mais claras. Nesse momento, importante formar uma equipe com competncia diversificada e com experincia nas reas de atuao do projeto. Em projetos em que h muito conhecimento tcnico envolvido, surge a figura do "lder de projeto", um profissional com grande conhecimento tcnico e com capacidade de liderana entre os tcnicos. Em geral um profissional snior, com credibilidade junto aos demais tcnicos e com muita bagagem. A experincia desse especialista pode economizar muito tempo e dinheiro no projeto. D-lhe voz ativa, cobre dele insights que voc no tem e respeite a sua opinio. S assim ele estar sempre do seu lado, mesmo quando voc errar.

*Conhea os riscos: Agora que todos sabem o que devem fazer, importante mitigar os riscos que podem impedir o bom desenvolvimento do projeto. Desenvolva uma lista de fatores de risco e um plano para lidar com eles. Mas lembre-se de que so duas coisas diferentes: a monitorao do risco e controle do risco. *Incio e o encerramento do projeto: O incio do projeto um momento solene. O patrocinador deve formalizar a todos os envolvidos que o projeto est iniciado e o cronmetro est correndo. Muita gente no gosta de se preocupar com isso, mas imagine que haja resistncia de setores da empresa que se opem ao projeto. Sem um documento que atesta que o projeto comeou, o gerente pode no conseguir apoio algum. Alm disso, este documento funciona como um cumpra-se de uma autoridade da empresa: no cabe discutir a ordem, o projeto comeou e todos os arrolados devem participar. Outro momento importante o do encerramento do projeto. preciso formalizar o final para que fique claro para todos os envolvidos, especialmente para o cliente, que o projeto est concludo e que novas necessidades sero atendidas em um novo projeto. Qualquer extenso ou alterao dever ser orada e todo o ciclo se inicia novamente. Com relao manuteno do sistema entregue, no se pode consider-lo um projeto na medida em que, a princpio, trata-se de um processo contnuo. O que pode ocorrer definir-se projetos ao longo da vida til do sistema com o objetivo de melhor-lo. Por exemplo, a atualizao dos equipamentos eletrnicos (avinicos) de um avio para auxlio ao vo um projeto que se distingue da sua manuteno rotineira. Ao final faz-se tambm uma reunio de avaliao dos erros e acertos da equipe. Chamadas de reunies "post-mortem", elas servem para se gerar uma lista de "melhores prticas" contribuindo para a formao de uma base de conhecimento que poder ser muito til em projetos futuros. Da minha experincia pessoal, posso dizer que tirei grandes lies quanto s "piores prticas", atitudes e decises que se mostraram ruins e que devem ser evitadas em projetos futuros.