BALANCED SCORECARD

Mariana Clarkson Lebreiro IBMEC Dezembro.02 Professor Orientador: Paulo Prochno

RESUMO

Devido crescente concorrncia em todos os setores da economia em mbito global, faz-se necessrio a utilizao da estratgia nas empresas, para que estas possam oferecer alguma vantagem competitiva frente as suas concorrentes. Para tal, necessrio definir suas metas e objetivos de forma clara e aplicvel. Porm, o que as empresas apresentam mais

dificuldades, no na definio de qual estratgia seguir, mas sim, na aplicao da estratgia exatamente como foi traada previamente. No intuito de oferecer melhor

eficcia no processo de implantao da estratgia, os Doutores David Norton e Robert Kaplan desenvolveram uma ferramenta patenteada de Balanced Scoredcard. Esta

ferramenta possibilita, atravs da viso de quatro perspectivas, o processo da implantao da estratgia, de modo a garantir o controle da estratgia nessas quatro perspectivas. Ao final do projeto, tem-se a estratgia implementada na empresa como um todo. Esta pesquisa foi realizada com base nos livros sobre Balanced Scorecard, artigos nacionais e internacionais sobre o tema, e tambm em livros relacionados estratgia, e a estrutura das empresas. Ao final, conclumos a pesquisa com aplicaes prticas da ferramenta em empresas conceituadas.

ABSTRACT

Due to the growing competition in all of the sectors from the economy in global scope, its necessary to use the strategy in the companies, so that it can offer some competitive advantage relative to your competitors. To do so, it is necessary to define yours goals and aims clearly. However, is the biggest challenges are not in the definition of which strategy follow, but in the application of the strategy exactly as was drawn before. Aiming to offer better efficacy in putting the strategy to work, David Norton and Robert Kaplan developed a tool called Balanced Scoredcard. This tool enables, through four perspectives, the implementation of the strategy, in order to guarantee the control of the strategy in these four perspectives., By the end of the project, they have the strategy implemented in the company as a whole. This research was carried out based on the books about Balanced Scorecard, international and national articles about the subject, and also in books related to the strategy, and the structure of the companies. In the end, we conclude the research with application

examples in companies that are known worldwide.

SUMRIO

1. A IMPORTNCIA DE SER ESTRATGICO ............................................................8 1.1 O que estratgia? .....................................................................................................10 1.2 A estratgia e o Balanced Scorecard..........................................................................11 2. O PRIMEIRO CONCEITO DE BALANCED SCORECARD..........................................11 3. O BALANCED SCORECARD ........................................................................................14 3.1 A elaborao: .............................................................................................................15 3.2 O Balanced Scorecard como um sistema de feedback e aprendizado estratgico:....17 4. DA ESTRATGIA AOS INDICADORES:....................................................................21 4.1 Cuidados na seleo dos indicadores de desempenho: ..............................................24 5. A INTEGRAO DO BALANCED SCORECARD ESTRATGIA: .........................26 5.1 Relaes de Causa e Efeito ........................................................................................26 5.2 Relao com os Fatores Financeiros..........................................................................27 5.3 Combinao dos indicadores de resultado e indicadores de tendncia: ...................29 6. Problemas que podem ocorrer na implementao da estratgia: .....................................31 6.1 As barreiras ................................................................................................................31 7. OS CINCO PRINCPIOS BSICOS ..............................................................................33 7.1 Princpio 1: Traduzir a estratgia em termos operacionais........................................34 7.2 Princpio 2: Alinhar a organizao estratgia ........................................................34 7.3 Princpio 3: Transformar a estratgia em tarefa de todos ..........................................35 7.4 Princpio 4: Converter a estratgia em Processo Contnuo.......................................36 7.5 Princpio 5: Mobilizar a mudana por meio da liderana executiva.........................36 8. AS PERSPECTIVAS......................................................................................................37 8.1 PERSPECTIVA FINANCEIRA:..............................................................................38 8.2 PERSPECTIVA DOS CLIENTES: ..........................................................................40 8.2.1 Indicadores essenciais aos clientes: ...................................................................43 8.2.2 Indicadores com proposio de valor: ...............................................................44 8.3 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS:..................................................48 8.4 PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO: ...................................50 8.4.1 Capacidades dos funcionrios.............................................................................51 8.4.2 Capacidades dos Sistemas de informao: .........................................................52 8.4.3 Motivao, Empowerment e Alinhamento: .......................................................53 9. MAPA ESTRATGICO..................................................................................................53 CONCLUSES: ..............................................................................................................55 CASE I: Crown Castle ........................................................................................................57 CASE II: Chrysler...............................................................................................................60 CASE III: Siemens .............................................................................................................70 CASE IV: Quaker Chemical ...............................................................................................79

LISTA DE ILUSTRAES
Figura 1: Seqncia de etapas para a incorporao do Balanced Scorecard ..................... 13 Figura 2: Feedback estratgico produz aprendizado estratgico. ..................................... 16 Figura 3: Relao de causa e efeito................................................................................. 24 Figura 4: As Ligaes na Cadeia Servios-Lucros. .......................................................... 25 Figura 5: Combinao dos indicadores de tendncias e resultado..................................... 26 Figura 6: Os Princpios bsicos do BSC.......................................................................... 35 Figura 7: Viso das quatro Perspectivas.......................................................................... 36 Figura 8: Medidas Essncias de Clientes ......................................................................... 42 Figura 9: Cadeia de valor Genrica.................................................................................. 48 Figura 10: Mapa Estratgico........................................................................................... 53

INTRODUO

Uma organizao que tenha sido eficaz na implementao da sua estratgia, j obtm uma vantagem competitiva inicial frente s concorrentes, pelo fato de ser extremamente difcil e importante a estratgia nas organizaes.

Como o nvel de competitividade em mbito global tem crescido demasiadamente, obrigando as Organizaes Empresariais a cada vez mais gerirem seus desempenhos internos, e alinhando-os aos interesses e necessidades de clientes e acionistas, estas empresas demandam de um sistema alternativo para medir seu

desempenho no rumo de seus objetivos estratgicos.

Com a crescente diversificao das necessidades do Mercado Consumidor, as ferramentas de anlise de desempenho que avaliavam apenas o desempenho financeiro das empresas tornaram-se ineficazes para medir seu crescimento e a prosperidade dos setores empresariais.

Para suprir a demanda das empresas, de implementar de forma mais eficiente e eficaz suas estratgias, foi desenvolvida durante os anos 90 a ferramenta Balanced Scorecard pelos Doutores Robert S. Kaplan, mestre diplomado pela Harvard Business School e David P. Norton, presidente da Renaissance Solutions, Inc..

Nosso estudo tentar evidenciar atravs da teoria do Balanced Scorecard, como as empresas podem implementar suas estratgias, garantindo seu sucesso.

Para atingir tal objetivo, pretende-se:

1. Explicar a importncia das organizaes terem uma estratgia a cumprir, de modo a no perder seu foco. 2. Introduzir a idia do Balanced Scorecard mostrando, de forma breve, seu histrico. 3. Descrever a ferramenta, atravs da anlise dos processos de elaborao e do seu potencial de promover um feedback e o aprendizado estratgico. 4. Explicar como a estratgia traduzida em indicadores de desempenho e os possveis problemas que podem ocorrer na escolha destes. 5. Analisar como a estratgia incorporada pelo BSC, em funo das relaes de Causa e efeito das decises executadas, das respostas dos fatores financeiros e da combinao adequada dos indicadores. 6. Apresentar os possveis problemas e suas causas na implementao da estratgia. 7. Descrever os cinco princpios bsicos e as quatro perspectivas, que todas as organizaes devem seguir, para garantir o sucesso da sua estratgia. 8. Apresentar o mapa estratgico (padro), o qual evidencia de forma didtica a todos da organizao qual a estratgia e onde o funcionrio se adequa, a fim de aumentar a probabilidade de ocorrer de maneira correta a implementao da estratgia. 9. E no fim, pretendemos apresentar alguns casos prticos de empresas que usaram ou esto usando a ferramenta.

1. A IMPORTNCIA DE SER ESTRATGICO

O ponto inicial de se compor a estratgia da empresa, definir seus objetivos e metas, por isso a estratgia extremamente dependente destes e ela s ter xito em sua implantao, se seus objetivos forem concisos e alcanveis. Isto pode levar a uma enorme confuso na definio das metas da empresa, a qual pode acabar conturbando o rumo da empresa.

Um exemplo desta conturbao que ocorre em muitas empresas, definir crescimento da receita como sua principal meta, sem especificar como ir alcanar esta meta, pois h diversas maneiras e prazos para atingi-la, como por exemplo: a empresa pode facilmente atingir esta meta reduzindo seus preos, e com isso as vendas aumentaro e conseqentemente, suas receitas iro crescer, como era o objetivo principal. Porm, isso pode fazer com que a empresa perca o foco da sua estratgia, se sua estratgia ser diferencial, oferecendo produtos para clientes seletivos.

O segundo ponto importante, analisar o setor em que sua indstria atua, como seus concorrentes diretos agem e como os clientes da sua rea se comportam.

Outro fator, identificar de onde vem o lucro da sua empresa. geralmente se origina de duas diferentes causas:

Ele

> A estrutura interna da sua empresa; > A posio que a empresa ocupa no mercado.

As empresas cometem um erro muito comum de almejarem sempre ocupar posies dominantes no mercado a qualquer preo, ento, muitas reduzem seus preos, abrem lojas sem fazer uma pesquisa de mercado e acabam conquistando esta posio por um curto perodo de tempo porque no conseguem se sustentar dessa maneira, pois cresceram rapidamente sem base e sem um plano a cumprir.

Segundo Porter, para se ocupar uma posio superior no mercado, a empresa deve ou ser lder em custo, ou ter produtos diferenciados e em alguns casos, podese ter o enfoque nos seus consumidores, oferecendo a eles exatamente o que precisam.

Os executivos devem ver a firma como um conjunto de atividades e a partir destas observar aquelas que so capazes de gerar alguma vantagem ou desvantagem competitiva para a empresa. Estas atividades especiais se encontram na cadeia de valor na eficincia operacional.

Eficincia operacional uma outra maneira de dizer faa a mesma coisa que os outros, s que melhor. A sua empresa e seus competidores esto procurando sempre a liderana, os clientes mais rentveis, oferecendo os mesmos produtos, possuindo uma cadeia logstica eficaz, o melhor marketing e etc... Porm, se a empresa tiver as

melhores prticas do mercado com todo este aparato, ela uma forte concorrente neste mercado.

A eficincia operacional deve ser sempre almejada por todas as empresas, pois se no for, a empresa ficar para trs nesta competio. Porm, por esse motivo de todos prosperarem a eficincia operacional acaba no gerando uma vantagem competitiva, pois todos comeam a ficar parecidos, o que chamado como convergncia competitiva. Conquistar as melhores prticas do mercado algo extremamente difcil, pois quando a empresa acaba de se conquistar, as concorrentes j esto imitando.

1.1 O que estratgia?

Em alguns casos, estratgia a anttese da melhor prtica do mercado. Segundo Porter, Ao contrrio de tentar correr a mesma pista de corrida mais rpido, estratgia escolher uma outra pista melhor para correr.

Estratgia no almejar ser o melhor do mercado. Estratgia ser o nico em oferecer valores para seus clientes-alvo.

10

Eficincia operacional e estratgia no so mutuamente excludentes; ambos so essenciais. Uma organizao precisa sempre estar melhorando suas praticas no

mercado, com o intuito de ser a que possui as melhores prticas, porm ao mesmo tempo, tem de sempre manter sua estratgia com os seus clientes-alvo.

1.2 A estratgia e o Balanced Scorecard

Toda estratgia precisa de um conjunto de indicadores de performance. Ento, para as empresas se diferenciarem, elas no podem se basear num Balanced Scorecard padronizado.

O BSC o conceito de gesto que aproxima o gap existente entre a estratgia e a parte operacional do negcio, alinhando a empresa aos seus objetivos estratgicos. tambm uma poderosa ferramenta se for corretamente implantado, pois todos na organizao sabero qual a sua estratgia, e assim esta ter maior probabilidade de sucesso.

2. O PRIMEIRO CONCEITO DE BALANCED SCORECARD

De acordo com pesquisa de David Norton, o primeiro conceito de Balanced Scorecard foi desenvolvido na General Eletric nos anos 50, com o intuito de proporcionar

11

informaes factuais que pudessem avaliar a performance de cada uma de suas 150 empresas ou unidades de negcios, como tambm desenvolver um relatrio padro dos indicadores de desempenho. Aps pesquisar os indicadores mais significativos, a GE elegeu 8 indicadores: 1. Lucratividade a curto prazo; 2. Market share; 3. Produtividade; 4. Liderana de Mercado; 5. Responsabilidade social; 6. Desenvolvimento de pessoal; 7. Atitudes do trabalho; 8. Balanceamento dos objetivos de curto prazo com os de longo prazo.

Os primeiros sete itens proporcionam uma mistura entre os indicadores de curto prazo como produtividade e lucratividade, com os indicadores de longo prazo, como desenvolvimento do RH e liderana de mercado. Porm, o que pode ser classificado como fator crtico de sucesso o 8 item (o qual no classificado como indicador) , pois este ser capaz de balancear os 7 indicadores, gerando resultados na implantao do BSC.

Apesar da antecipao no uso da ferramenta de medidas balanceadas na GE, ela somente ganhou fora nos anos 80, com o sucesso da indstria japonesa, enfatizando a qualidade e produtividade, ameaando assim o mercado norte-americano. O Baldrige Award, que oferece anualmente s empresas americanas o prmio de melhor

12

gerenciamento da qualidade, aderiu ao sistema japons, fazendo com que mais empresas americanas se vissem obrigadas a utiliza o novo sistema.

Sendo assim, o Baldrige Award mudou seus indicares de desempenho para: 1. Lucro por Empregado; 2. Ciclo de lanamento de produtos; 3. % de defeitos de fabricao; 4. % de erros ocorridos; 5. Horas de fabricao; 6. Tempo entre o processo de encomenda e fabricao; 7. Entregas atrasadas; 8. Rejeio de produtos; 9. Treinamento por empregado; 10. Motivao dos empregados.

Inquestionavelmente, os impactos da indstria japonesa e dos novos critrios de avaliao do Baldrige Award, criaram as sementes para o Balanced Scorecard utilizado atualmente.

Outro fator que agregou valor ao BSC utilizado atualmente, foi a nova economia, provinda nos anos 90, a qual enfatizava o gerenciamento pelos indicadores no financeiros, principalmente pelo fato de que 85% das empresas tops de linha do S&P 500 so avaliadas pelos recursos intangveis, como a marca, qualidade dos empregados,

13

tecnologia, inovao e etc... Provando assim, que somente as ferramentas dos relatrios financeiros so inadequadas para descrever os resultados da gesto da empresa.

Com a nova necessidade das empresas na nova economia, o BSC se adequou perfeitamente, pois estas procuravam exatamente o que o BSC podia oferecer, como gesto baseada na estratgia, relao de causa e efeito e fatores intangveis de sucesso.

Vale lembrar que o que a GE implementou nos anos 50, foi apenas uma idia do BSC, pois esta ferramenta foi criada por David Norton e Robert Kaplan no incio dos anos 90.

3. O BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard foi desenvolvido nos Estados Unidos na dcada de 1990, tendo como principais divulgadores Robert Kaplan e David Norton, que em conjunto com outros pesquisadores, verificaram que os indicadores, basicamente financeiros, os quais as empresas vinham utilizando, eram insuficientes para auxili-las a criar valor

14

econmico para o futuro. Concluram que partindo da viso e da estratgia e analogamente definindo indicadores de desempenho que traduzissem essa estratgia, estruturados em quatro perspectivas (Financeira, dos Clientes, dos Processos Internos e de Aprendizado e Crescimento), as empresas passariam a dispor de um sistema abrangente de avaliao. E, com estudos em vrias empresas, perceberam que, mais do que um sistema de avaliao de desempenho que define indicadores em quatro perspectivas a partir da estratgia, o BSC pode tornar-se um novo sistema estratgico de gesto, que quando utilizado pela empresa em todos os nveis ser capaz de promover feedback e aprendizado estratgico.

3.1 A elaborao:

O processo de elaborao de um Balanced Scorecard deve ser desenvolvido de acordo com as caractersticas de cada organizao, podendo ser adaptado a partir de modelos existentes na literatura.

A Elaborao do Balanced Scorecard todo o processo de desenvolvimento das partes que constituem a ferramenta: perspectivas, objetivos estratgicos, indicadores, metas e iniciativas. Compreende-se na eleio de uma relao de objetivos estratgicos, a partir das definies de viso, misso e estratgia da empresa, seus indicadores de avaliao, metas de superao e as iniciativas correspondentes para o seu alcance. O 15

planejamento do sistema de informao, dos meios de divulgao do programa e do processo de desdobramento do Balanced Scorecard tambm fazem parte das atividades includas nesta etapa.

A Implantao corresponde ao planejamento e execuo de todo o processo Balanced Scorecard como um sistema de gesto estratgica, programando as etapas que so necessrias ao mecanismo de aprendizagem contnua.

Dispondo de uma abordagem estratgica sustentada por um sistema de comunicao, gesto e medio de desempenho, sua implementao permite criar uma viso integrada e balanceada dos desafios e objetivos estratgicos a serem alcanados a curto e longo prazo, auxiliando assim a implementao e execuo de novas estratgias, proporcionando um alinhamento das unidades de negcio, servios e equipes em torno das metas organizacionais.

Esta nova ferramenta capaz de controlar o processo da implementao da estratgia e identificar seus problemas com tempo hbil de serem solucionados, antes que a estratgia j esteja sendo executada de forma errada.

Considera-se que a etapa de Elaborao requer como inputs as definies de Viso, a Declarao de Misso e a Estratgia, e serve de antecessora ao processo de Implantao, realizado em seqncia, conforme fluxo da figura 1. 16

VISO

MISSO

ELABORAO

IMPLANTAO

ESTRATGIA

Figura: 1 Seqncia de etapas para a incorporao do Balanced Scorecard

3.2 O Balanced Scorecard como um sistema de feedback e aprendizado estratgico:

Algumas empresas formulam estratgias atravs de um processo linear onde, inicialmente, a viso e as estratgias so definidas pelos executivos principais, que depois as comunicam aos gerentes e empregados, os quais devero implement-las e assegurar que esto de acordo com o plano estabelecido atravs de um sistema de controle. Assim, o objetivo permanece constante e qualquer mudana na trajetria definida tratada com aes corretivas, para que a organizao retorne ao caminho traado, sem as pessoas questionarem se aqueles resultados ainda so desejados e se os mtodos usados ainda so apropriados. Assume-se, neste caso, que possvel traar um plano e garantir sua execuo integral, porm a realidade no to linear. Mudanas ocorrem continuamente

17

no ambiente competitivo e tm que ser consideradas na definio das estratgias. Existem duas vises de mudanas estratgicas: A viso que sugere que as mudanas ocorram nas empresas de forma revolucionria (mudana de vrios elementos ao mesmo tempo), a qual a organizao, rapidamente, altera vrios de seus padres estabelecidos, e capaz de alterar sua estratgia substancialmente. Nessa viso, as pequenas mudanas so ignoradas em favor da estabilidade. A segunda viso prega que as mudanas so incrementais ou gradativas (mudana de um elemento por vez) ocorrendo continuamente a partir da influncia de diversos fatores. Essa viso a do aprendizado, para a qual os direcionamentos estratgicos tm que ser revistos e adequados freqentemente s mudanas que vo ocorrendo na empresa a partir de aes e decises de pessoas de qualquer nvel, tomadas mais para solucionar problemas do que para intervir na estratgia.

Se for aceita a posio de que os estrategistas aprendem ao longo do tempo, conforme sugere Mintzberg, deve-se compreender que as empresas esto em um ambiente altamente instvel, influenciado por fatores que esto fora do seu controle, mas aos quais elas tm que se ajustar, sendo flexvel para alterar suas estratgias sempre que necessrio.

18

As estratgias emergentes originam-se tanto de padres que se formam, movidos por foras externas ou capacidades internas, como por pensamentos conscientes de qualquer dos agentes. O verdadeiro aprendizado tem lugar na interface de pensamento e ao, quando os agentes refletem sobre o que fizeram. Ou seja, o aprendizado estratgico deve combinar reflexo com resultado (Mintzberg).

O Balanced Scorecard reavaliado periodicamente para que as estratgias emergentes possam ser traduzidas nos indicadores de desempenho utilizados. A anlise dos resultados obtidos para os indicadores de desempenho possibilita o aprendizado estratgico da empresa, o qual ocorre a partir de dois Loops, um operacional e outro estratgico.

Figura 2: Feedback estratgico produz aprendizado estratgico. Fonte: State of Washington (2000) - adaptada.

19

Os resultados operacionais das iniciativas tomadas e programas executados para alcanar as metas estipuladas para os indicadores de desempenho oferecem dados para o Scorecard, que ir validar ou sugerir mudanas no andamento dessas operaes. Esse o Loop de Controle Operacional.

Kaplan e Leonard desenvolveram um questionrio com seis perguntas como objetivo de promover o constante aprendizado organizacional em funo do BSC e conseqentemente da estratgia: 1. O plano estratgico foi executado? 2. Como foi realizado? 3. Por que isto ocorreu? 4. Quais foram as alternativas viveis? 5. O que poderia ter ocorrido? 6. Qual a melhor opo?

A implementao de iniciativas e programas que garantam o alcance das metas definidas para os indicadores possibilita tambm experincia e dados para dilogo entre os envolvidos no processo, permitindo-lhes maior discernimento sobre o que tem dado certo e onde os padres estabelecidos no so mais adequados, fazendo com que a empresa aprenda com suas experincias e determinando se as hipteses de causa e efeito incorporadas no plano estratgico e no BSC ainda so vlidas.

20

Periodicamente deve-se ocorrer reunies gerenciais, onde ser o momento para que todos os insights obtidos durante o perodo, assim como os dados gerados pelos indicadores estratgicos, sejam discutidos e avaliados.

Essas discusses podero ser incentivadas com o auxlio de um veculo de comunicao, para que os avanos, desafios e resultados dos indicadores estratgicos sejam de conhecimento geral, e principalmente, dos responsveis pelos indicadores, os quais periodicamente se encontraro em reunies gerenciais, onde se dar o feedback estratgico.

O Balanced Scorecard supera as limitaes dos sistemas de mensurao exclusivamente financeiros, mediante a evidenciao ntida dos processos de criao de valor e do papel fundamental dos ativos intangveis.

4. DA ESTRATGIA AOS INDICADORES:

21

No Balanced Scorecard, a partir da misso, viso e estratgia da organizao, so definidos os objetivos estratgicos em cada uma das quatro perspectivas. Posteriormente, so identificados os fatores crticos de sucesso (FCS), dos quais depende o sucesso desses objetivos estratgicos.

A ferramenta no pretende executar o planejamento na organizao. No desenvolvimento do BSC, parte-se do pressuposto de que o planejamento estratgico j havia sido traado prvia e/ou paralelamente. Assim, se a empresa j tem definidos os seus objetivos estratgicos e fatores crticos de sucesso, a equipe de desenvolvimento do BSC no ter que defini-los novamente. Porm, essas etapas so consideradas como parte do BSC, pois so crticas para o desenvolvimento dos indicadores, tendo que ser executadas antes de sua identificao, seja pela equipe de planejamento estratgico ou pelos desenvolvedores do Balanced Scorecard.

O BSC, ao contrrio do que muitos pensam, no precisa ater-se somente ao nvel corporativo. Dependendo do porte e caractersticas da organizao, pode ser adequado desenvolv-lo para cada uma das unidades de negcios (UN), onde dever haver um alinhamento da estratgia da unidade ou diviso com a estratgia corporativa. Segundo definio de Kaplan e Norton, uma Unidade de Negcios adequada para se implantar o Balanced Scorecard deve possuir uma cadeia de valores completa: inovao, operaes, marketing, vendas e servios. Essa unidade deve ter seus prprios produtos e clientes, canais de marketing e distribuio, e instalaes de produo. Deve ser uma unidade de negcios onde seja relativamente fcil criar medidas agregadas de desempenho financeiro 22

A seleo dos indicadores de desempenho do Balanced Scorecard, tem como propsito avaliar se a estratgia da UN est sendo atingida, por isso so denominados de indicadores estratgicos de desempenho.

Os indicadores de desempenho podem ser apresentados em dois grupos: ! Indicadores de Resultado, tambm denominados lagging indicators: So indicadores relacionados aos objetivos estratgicos. ! Indicadores de Tendncia, tambm chamados de leading indicators: Os crticos de sucesso. Indicadores de Tendncia esto mais relacionados com os fatores

Alm dos indicadores de desempenho do Balanced Scorecard, as empresas precisam de outro conjunto de indicadores, que so indicadores operacionais especficos de cada empresa e desenvolvidos internamente.

Os indicadores operacionais so chamados de medidas de diagnstico, os quais monitoram as operaes, indicando quando fatos no comuns esto afetando os processos. Eles afirmam que para o gerenciamento de suas atividades, uma empresa ou 23

unidade de negcios necessita, normalmente, de um grande nmero dessas medidas operacionais de controle, as quais podem ser utilizadas tambm para equilibrar os indicadores de desempenho do Balanced Scorecard.

Para que o BSC seja efetivamente utilizado na empresa, conveniente que os indicadores de diagnstico estejam relacionados aos indicadores de tendncia, sendo um desdobramento dos mesmos. Por sua vez, os indicadores de tendncia devem ser desdobramentos dos indicadores de resultado, que se originam dos objetivos estratgicos da empresa. Essa seria uma forma de fazer com que todos os indicadores estivessem vinculados estratgia.

4.1 Cuidados na seleo dos indicadores de desempenho:

Em funo da utilizao das medidas de diagnstico no seu dia-a-dia, as empresas, mesmo antes de elaborar o seu Scorecard, j esto familiarizadas com a medio. Ainda assim, alguns cuidados so necessrios na seleo dos indicadores, j que comportamentos desfavorveis para a unidade de negcios podem ser gerados, quando, por exemplo, os funcionrios sentirem que seu desempenho ser direta ou indiretamente medido pelo desempenho dos indicadores que esto sob sua responsabilidade. Isso poder levar alguns funcionrios a adquirir os nveis desejados para os indicadores de desempenho sob sua responsabilidade s custas de outros aspectos dentro da unidade de negcios.

24

Outro assunto importante o da complexidade da escolha de indicadores, onde mesmo os melhores objetivos e medidas podem ser alcanados de forma errada, devido ao no entendimento da definio do indicador ou mesmo na sua forma de calcular.

Os efeitos comportamentais gerados pelos indicadores de desempenho abordam quatro caractersticas importantes que devem ser consideradas na identificao de indicadores de desempenho: Consistncia, Confiabilidade, Validade e Relevncia.

. Consistncia: Um indicador consistente no conflita com nenhum outro indicador utilizado pela empresa, no sentido de interferir negativamente no seu resultado ou de alguma atividade. Dentre os problemas gerados por um indicador, quando ele inconsistente, esto os efeitos comportamentais negativos. Moreira afirma que o que ocorre, de fato, com um indicador inconsistente que ele acompanha apenas um aspecto do fenmeno que se quer realmente acompanhar.

. Confiabilidade: Um indicador ser confivel se todas as vezes que a medio for feita, para um evento imutvel, resultar sempre no mesmo valor. Assim, os nmeros resultantes de duas medies do mesmo evento tero que ser os mesmos, independente do nmero de vezes que o evento for medido, de quem tenha sido a pessoa, forma ou horrio em que as medies tenham sido realizadas, respeitando-se os parmetros definidos para a realizao da medio.

. Validade: Mesmo que haja uma maneira confivel de se fazer uma medio, ainda assim ela poder no ser vlida, se a maneira adotada para faz-la for incorreta.

25

. Relevncia: A relevncia relaciona-se com a utilidade do indicador. O indicador tem que trazer alguma informao til ao seu usurio, no contida em outros indicadores que j esto sendo usados e nem ser substituvel por eles.

A observao dessas quatro caractersticas que os indicadores devem ter, ajuda a evitar que durante sua utilizao se verifique a inadequao de alguns deles e se tenha que elimin-los ou modific-los.

5. A INTEGRAO DO BALANCED SCORECARD ESTRATGIA:

Para que haja alinhamento dos indicadores e do Scorecard com a estratgia, preciso atentar para que eles atendam trs fatores: Relaes de Causa e Efeito, Relao com os Fatores Financeiros, Indicadores de Resultado e Indicadores de Tendncia.

5.1 Relaes de Causa e Efeito

Deve haver uma relao de causa e efeito entre os indicadores do Balanced Scorecard de modo que o desempenho de determinado indicador dos processos internos,

26

por exemplo, influencie o desempenho dos demais indicadores das outras perspectivas.

Financeiro

Receitas

Aumento do nmero de Clientes

Cliente

Satisfao Cliente

Processos lnternos
Entregas sem-atraso

Crescimento

Empregados motivao

Figura 3: Relao de causa e efeito.

5.2 Relao com os Fatores Financeiros

Os fatores financeiros mostram que os indicadores de desempenho das perspectivas de aprendizado e crescimento, dos processos internos e dos clientes esto associados com os da perspectiva financeira. Este princpio destina-se a evitar esforos em melhorias localizadas na unidade de negcios, sem relao com a obteno de melhores retornos.

27

James Heskett em estudo com outros pesquisadores sobre a cadeia de servios e lucros das empresas de servios, percebeu que existe uma cadeia formada pelo relacionamento entre lucratividade e lealdade do cliente e a satisfao, lealdade e produtividade dos funcionrios, representada pela figura 4. Os elos dessa cadeia so os seguintes: Os lucros e o crescimento so estimulados principalmente pela lealdade dos clientes: A lealdade dos clientes corresponde qualidade da participao no mercado e merece tanta ateno quanto o volume da participao. A lealdade resultado direto da satisfao dos clientes. A satisfao extremamente influenciada pelo valor dos servios fornecidos aos clientes. O valor criado por funcionrios satisfeitos, leais e produtivos. A satisfao dos funcionrios, por sua vez, resulta sobretudo de servios e polticas de apoio de alta qualidade que capacitam os funcionrios a oferecer resultados aos clientes.

As Ligaes na Cadeia Servios-Lucros

Estratgia Operacional e Sistema de Oferta de Servios Reteno de funcionrios Qualidade em servios internos Satisfao dos funcionrios Valor dos servios externos Satisfao dos clientes Fidelidade dos clientes Lucratividade Crescimento da receita

Produtividade dos funcionrios

. projeto do local de trabalho . projeto do cargo . seleo e desenvolvimento dos funcionrios . recompensas e reconhecimento dos funcionrios . ferramentas para atender os clientes

. conceito de servios: resultados para os clientes

. reteno . negcios repetidos . indicao

. servios projetados e oferecidos para satisfazer as necessidades dos clientes visados

Figura 4: As Ligaes na Cadeia Servios-Lucros.

28

A figura 4 tambm retrata a relao de causa e efeito entre os vrios fatores ou elos da cadeia e a interligao de todos eles com o aspecto de lucratividade da empresa.

5.3 Combinao dos indicadores de resultado e indicadores de tendncia:

Os indicadores estratgicos de desempenho so uma combinao dos Indicadores de Resultado e Indicadores de Tendncia.
Efeitos em condies operacionais prprias

Efeitos Efeitos Recursos Operaes Resultados Efeitos Efeitos Indicadores de Tendncia Indicadores de Resultado

Figura 5: Combinao dos indicadores de tendncias e resultado.

Os Indicadores de Resultado so indicadores de longo prazo, que correspondem ao resultado de aes e decises tomadas previamente, representados por metas ou efeitos de uma ao sobre outra. So exemplos: lucratividade, participao de mercado e satisfao de clientes. Justificam medies menos freqentes que os Indicadores de Tendncia, j que os segundos serviro de sinalizadores para que os tomadores de deciso vejam se seus objetivos estratgicos esto sendo atendidos ou no 29

ao longo do perodo e serviro para monitorar o perodo de alcance das metas de longo prazo, que sero avaliadas atravs dos Indicadores de Resultado.

Os Indicadores de Tendncia indicam o que tem que ser feito para que os resultados desejados a longo prazo sejam alcanados. Para cada Indicador de Resultado, identifica-se um Indicador de Tendncia, os quais devem estar relacionados aos fatores crticos de sucesso, descrevendo os recursos gastos ou atividades a serem executadas, as quais so fatores que determinam ou influenciam resultados futuros e analogamente, evidenciam o que est sendo feito.

O BSC no tem sentido se no contiver esses indicadores, mas eles no so suficientes para indicar os fatores que levariam a um desempenho superior dentro do setor. Eles devero estar relacionados aos objetivos estratgicos.

Vale ressaltar que h uma dificuldade em traar uma linha entre os dois conjuntos de indicadores. Eles esto relacionados em uma cadeia de fins e meios; para pessoas de logstica, tempo de entrega um Indicador de Resultado, mas para propsitos de relaes com clientes, ele deve ser considerado como um dos diversos Indicadores de Tendncia que podem melhorar a lealdade de clientes.

30

6. Problemas que podem ocorrer na implementao da estratgia:

O processo de implementao da estratgia nas organizaes algo extremamente delicado e dificilmente a estratgia implementada exatamente como foi planejada. Este problema pode ocorrer em funo das barreiras criadas pelos sistemas gerenciais tradicionais, os quais as organizaes utilizam para: > Criar e comunicar estratgia e direes; > Alocar recursos; > Definir metas e direes para departamentos, equipes e indivduos; e > Fornecer Feedback.

6.1 As barreiras

As barreiras identificadas que prejudicam a implementao da estratgia so as seguintes: Vises e estratgias no executveis: A primeira barreira

implementao ocorre quando a empresa no consegue traduzir sua viso e sua estratgia de forma compreensvel e factvel. Quando existem divergncias fundamentais entre a maneira como as declaraes de viso e misso so traduzidas em aes, a conseqncia a fragmentao e a subotimizao das iniciativas. Quando tambm, h conflitos de interesses entre os gestores, e na falta de consenso e clareza, as diversas equipes da

31

empresa seguem rumos diferentes (qualidade, melhoria contnua, reengenharia, empowerment...) segundo suas prprias interpretaes de viso e estratgia. Estratgia no associada s metas de departamentos, equipes e indivduos: O foco do desempenho dos departamentos continua a ser o cumprimento dos oramentos financeiros estabelecidos como parte do processo tradicional do controle gerencial. E as equipes e indivduos integrantes dos departamentos tm suas metas vinculadas consecuo de metas departamentais tticas e de curto prazo, em detrimento da criao de capacidades que permitam a realizao de metas estratgicas a prazos mais longos. Esta barreira pode ser precedente de uma falha dos executivos de Recursos Humanos por no agirem como facilitadores do alinhamento das metas dos funcionrios e equipes aos objetivos da organizao com um todo. Estratgias no associadas alocao de recursos: Falta de alinhamento dos programas de ao e da alocao de recursos s prioridades estratgicas de longo prazo. O fato de muitas empresas adotarem

processos separados de planejamento estratgico e o oramento anual a curto prazo, faz com que atitudes que teriam que ser tomadas em funo do planejamento estratgico definida previamente vetada pelo oramento por falta de verba para determinado setor. Por exemplo, o oramento planeja no investir alto valor em tecnologia, enquanto que o planejamento estratgico definiu que se deve investir em tecnologia para que a empresa esteja sempre frente de seus concorrentes. Quando uma falha desta acontece, deve-se fazer uma reunio com urgncia para que o 32

oramento libere a verba para o departamento de tecnologia. Se no desenvolvimento do oramento anual o planejamento estratgico estive contido no trabalho, este imprevisto no aconteceria. Feedback ttico, no estratgico: A maioria dos sistemas gerenciais fornece feedback apenas sobre o desempenho operacional a curto prazo e a maior parte desse retorno est relacionada s medidas financeiras, normalmente estabelecendo uma comparao entre os resultados reais e orados. Pouco tempo dedicado ao exame dos indicadores da

implementao e do sucesso da estratgia.

A chave para a implementao da estratgia a compreenso dos objetivos e metas da empresa, o alinhamento dos recursos, o teste contnuo do processo de implementao da estratgia e sua adaptao em tempo real.

7. OS CINCO PRINCPIOS BSICOS

Para implementar a estratgia de maneira mais simples nas organizaes, utilizando o Balanced Scorecard, vlido seguir seus cinco princpios bsicos, definidos previamente:

33

7.1 Princpio 1: Traduzir a estratgia em termos operacionais

O alcance de resultados extraordinrios no pode ocorrer somente em funo do lanamento de novos produtos de grandes investimentos em novos ativos. Adicionalmente, deve-se considerar a melhor explorao dos ativos tangveis e intangveis j existentes. O Balanced Scorecard combina todos esses ingredientes, que compem a estratgia da empresa, de forma a proporcionar a criao de valor no longo prazo. O referencial utilizado pelo Balanced Scorecard para a descrio, comunicao e implementao da estratgia de maneira lgica e coerente chamado por Kaplan & Norton de mapa estratgico. Atravs das relaes de causa e efeito, os mapas estratgicos evidenciam as formas pelas quais os ativos tangveis e intangveis se transforma em resultados tangveis (valor) para os clientes e acionistas. onseqentemente para os

7.2 Princpio 2: Alinhar a organizao estratgia

Cada unidade, departamento ou setor de uma organizao possui estratgias individuais que devem ser integradas de forma a proporcionar a criao de sinergias. As organizaes utilizam o Balanced Scorecard para alinhar suas estratgias e romper as barreiras criadas em torno das especialidades funcionais, de forma que os temas

34

estratgicos sejam priorizados e que as diversas unidades de negcio e departamentos se conectem em torno desses temas transformando-os em objetivos comuns.

7.3 Princpio 3: Transformar a estratgia em tarefa de todos

O conhecimento da estratgia no deve ficar limitado ao grupo da alta administrao. Ele deve ser difundido por toda a organizao, inclusive as bases

operacionais, de forma que todos os funcionrios compreendam a estratgia e conduzam suas tarefas cotidianas de forma a contribuir para o alcance dos objetivos estratgicos. O Balanced Scorecard deve ser utilizado como ferramenta para comunicar a estratgia e educar a organizao. Para garantir a efetividade da compreenso da estratgia e do scorecard por funcionrios de todos os nveis, as empresas precisam desenvolver

treinamentos sobre componentes crticos tais como segmentao de clientes, mtodos de custeio e bancos de dados. Desta forma, o scorecard corporativo pode ser desdobrado, mediante refinamentos sucessivos, em scorecards de unidades de negcios, departamentos e at mesmo individuais. Os objetivos das pessoas e departamentos de nveis mais baixos devem estar alinhados com os objetivos mais amplos. Isto feito, est criado o arcabouo para a vinculao da remunerao varivel por desempenho ao Balanced Scorecard, cujo objetivo promover o interesse dos funcionrios pelos objetivos estratgicos de forma a transformar a estratgia em tarefa cotidiana de todos.

35

7.4 Princpio 4: Converter a estratgia em Processo Contnuo

As organizaes necessitam de um processo duplo de gerenciamento da estratgia, que possibilite que o gestor questione e reflita se as hipteses traadas quando do lanamento da estratgia ainda permanecem vlidas. Esse processo duplo deve estar integrado aos processos de gerenciamento ttico (oramento e controle) e juntos devem constituir um processo nico, ininterrupto e contnuo. A primeira etapa consiste em conectar a estratgia ao processo oramentrio, determinando a alocao de recursos de acordo com as prioridades estratgicas. A segunda, consiste na elaborao de reunies gerenciais peridicas para avaliao da estratgia e alimentao do processo de feedback. Finalmente, deve ser implementado o processo de aprendizado e adaptao imediata da estratgia, sem esperar pelo ciclo oramentrio do prximo ano.

7.5 Princpio 5: Mobilizar a mudana por meio da liderana executiva

Os quatro princpios anteriores se referem ferramenta. Porm, um fator importante e indispensvel para a execuo efetiva da estratgia o envolvimento ativo da equipe executiva. Para mobilizar a organizao, a equipe executiva precisa focar e requer ateno contnua nas mudanas que devem ocorrer coordenadamente em todas as partes da organizao para que a estratgia seja implementada. O verdadeiro potencial do Balanced Scorecard aparece quando ele deixa de ser encarado como um sistema de mensurao de desempenho e passa a ser utilizado como um sistema impulsionador das mudanas organizacionais, que finalmente se 36

cristalizar como um sistema gerencial estratgico que institucionaliza os novos valores estratgico e as novas estruturas. Liderana Executiva para mobilizar a mudana

" " "

Mobilizao Concepo da Estratgia Administrao

Tornar a Estratgia um processo contnuo

Traduzir a Estratgia em termos operacionais

" "

Mapa Estratgico Balanced Scorecard

" Vincular Oramento Estratgia " "

Aprendizado Estratgico Sistema de Gesto do BSC

Alinhar a Organizao Estratgia

Tornar a Estratgia responsabilidade de todos

Sinergia das Unidades de Negcio

" "

O Papel da Corporao

" " "

Conscincia Estratgica Scorecards Pessoais Sistema de Remunerao

Figura 6: Os Princpios bsicos do BSC.

8. AS PERSPECTIVAS

Os sistemas de medies tradicionais so baseados exclusivamente nos indicadores financeiros, os quais so estticos e somente informam as questes relacionadas ao passado, tornando-se insustentveis ao mercado atual, onde a concorrncia est cada vez mais acirrada. O BSC tem como caracterstica medir de quatro diferentes formas as perspectivas relacionadas organizao como um todo, as quais so: > Perspectivas financeiras; 37

> Perspectiva dos clientes; > Perspectiva dos Processos internos da empresa; e > Perspectiva de aprendizado e crescimento.

Estes novos indicadores representam um equilbrio entre as medies externas, para os acionistas e clientes, e internas, para os processos internos, inovaes, aprendizado e crescimento. Atravs deste novo enfoque a empresa encontra explicaes de causa-efeito de toda estratgia organizacional e indicam o desempenho futuro dos resultados.

FINANCEIRO
Objetivos Indicadores

Como a Empresa deve se apresentar para os Acionistas?

CLIENTES Objetivos Indicadores

VISO & ESTRATGIA Objetivos Indicadores

PROCESSOS Objetivos Indicadores

Como a Empresa deve se apresentar para os Clientes?

Como a Empresa deve se comportar no futuro?

Como devem ser trabalhados os processos crticos?

CRESCIMENTO Objetivos Indicadores Qual pode ser a extenso das mudanas, inovaes e melhorias?

Figura 7: Viso das quatro Perspectivas

8.1 PERSPECTIVA FINANCEIRA:

38

Este indicador tem como funo mostrar aos acionistas como a empresa est desenvolvendo sua estratgia e seu desempenho no negcio.

Os objetivos financeiros diferem-se de empresa para empresa, dependendo do seu segmento. As empresas pblicas tm como objetivo atender a toda populao, diminuindo, se necessrio, sua margem de lucro, por exemplo. Enquanto que as empresas privadas tm por objetivo aumentar cada vez mais a margem de lucro.

Analisar a empresa somente com base nos indicadores financeiros tem gerado muitas crticas, em funo de se possuir somente eficincia na anlise do passado, no curto prazo e que nos tempos atuais de concorrncia acirrada, os valores vistos pelos clientes so outros, como: incremento da satisfao do cliente, qualidade do produto, motivao do empregado, entre outros.

Apesar de existirem muitas crticas sobre analisar a empresa com base nos aspectos financeiros, estes so o foco para todos os objetivos e indicadores nas demais perspectivas do Balanced Scorecard. Os indicadores selecionados na perspectiva dos Clientes, processos internos e aprendizado e crescimento devem estar em sintonia com os indicadores financeiros, de modo a explicar a relao de causa-efeito, os quais resultam em uma melhora no desempenho econmico.

39

Ao traar o plano de ao em determinada perspectiva, como diminuir o tempo de entrega dos produtos, deve-se estudar a rentabilidade que essa ao ir gerar para a empresa, por exemplo. Essa anlise procede na medida em que muitas atitudes devem ser tomadas para a empresa estar sempre atendendo melhor seu clientes, mas deve-se chegar ao ponto de equilbrio entre atender bem o cliente e manter a rentabilidade, para assim manter a posio no mercado sem correr o risco de no poder mais exceder as expectativas no futuro em funo da falta de investimentos.

A fase do ciclo de vida em que a organizao se encontra difere os objetivos financeiros aos quais a organizao se orientar. As fases em que estes objetivos podem se encontrar so: Crescimento: Incio do ciclo de vida organizacional. Seu principal

objetivo o aumento das vendas. Sustentao: Fase em que as organizaes atraem investimentos, mas so foradas a obterem timos retornos sobre os investimentos dos acionistas. O crescimento mercadolgico destas organizaes Retorno sobre

geralmente nfimo.

Seus principais objetivos so:

capital investido e aumento da receita operacional. Colheita: Fase da maturidade organizacional, onde desejam colher os investimentos feitos nas duas fases anteriores. Seu principal objetivo maximizar o fluxo de caixa.

8.2 PERSPECTIVA DOS CLIENTES:

40

Os clientes so os principais responsveis para a razo da companhia existir, portanto, uma vez que a empresa perca seus clientes ser incapaz de gerar receitas, impossibilitando a continuao dos negcios da empresa. Sendo assim, de extrema importncia o conhecimento dos seus clientes para que seja possvel estar sempre atendendo s suas expectativas, no os perdendo para as outras empresas que tambm tm por objetivo captar os melhores clientes, aqueles capazes de gerar maior rentabilidade.

Os Clientes da Era Industrial se satisfaziam quando lhes eram oferecidos produtos e servios a preos baixos, porm padronizados. Com o aumento dos nveis de comunicao e da atuao dos rgos de proteo ao consumidor, as expectativas tm crescido e se modificado, tornando-os mais exigentes e buscando a individualizao do servio. Portanto, as empresas da Era da Informao precisam estar sempre em contato com seus clientes alvo, de modo que seja possvel estar sempre atendendo suas expectativas. por esse motivo, que muitas empresas esto implantando o sistema CRM Costumer Relationship Management, o qual conhece informaes diversas dos clientes, possibilitando a empresa oferecer exatamente o que o cliente quer, sem perder tempo, nem dinheiro.

Para atender s expectativas dos clientes necessrio, primeiramente, a empresa decidir qual o segmento de mercado onde empresa deve atuar e quem so seus clientes-alvos.

41

Aps a definio de quem sero seus clientes, deve-se fazer uma anlise para quais so os fatores crticos para com os clientes. Ou seja, se entregar com

pontualidade um fator crtico, a empresa deve unir seus esforos de modo que possibilite a entrega o mais pontual possvel.

O processo de atendimento ao cliente, est sendo mensurado pela relao entre as expectativas e o desempenho da organizao no cumprimento do que lhe foi combinado previamente. Para esta mensurao, podem acontecer trs situaes: O desempenho maior que as expectativas: O cliente fica encantado com o produto ou servio oferecido. Este o melhor resultado, pois torna os clientes fiis a empresa. O desempenho igual s expectativas: O cliente fica satisfeito com o produto ou servio oferecido. Este resultado perigoso, pois se h uma concorrente capaz de lhe oferecer o produto ou servio de uma maneira melhor, a empresa perde o cliente naquele momento. O desempenho menor que as expectativas: O cliente fica frustrado com o produto ou servio oferecido. Neste caso, o cliente vai procurar uma outra empresa que seja capaz de lhe oferecer o mesmo produto ou servio.

O Balanced Scorecard, tem como descrio da estratgia, identificar os objetivos relacionados aos clientes em cada um desses segmentos e os indicadores especficos da empresa. Os indicadores podem ser apresentados dentro de dois grupos: Indicadores Essenciais aos Clientes; Indicadores com Proposio de Valor. 42

8.2.1 Indicadores essenciais aos clientes:

O grupo de medidas essenciais de resultados dos clientes comum a todos os tipos de empresa e inclui os seguintes indicadores: Participao de Mercado: Reflete a proporo de negcio da empresa, em nmeros de clientes, no mercado. Captao de Clientes: Mede, em termos absolutos ou relativos, a

intensidade com que uma unidade de negcios, atrai ou conquista novos clientes para o negcio. Reteno de Clientes: Controla em termos absolutos ou relativos, a

intensidade com que uma unidade de negcios retm ou mantm relacionamentos contnuos com seus clientes. Satisfao dos Clientes: Mede o nvel de satisfao dos Clientes de acordo com os critrios especficos de desempenho dentro da proposta de valor. Lucratividade dos Clientes: Mede o Lucro Lquido de Clientes ou

segmentos, depois de deduzidas as despesas especficas para reter ou captar os clientes.

As medidas essenciais podem ser agrupadas em diagrama que relaciona causa e efeito.

43

Participao de Mercado

Captao de Clientes

Lucratividade dos Clientes

Reteno de Clientes

Satisfao dos Clientes

Figura 8: Medidas Essncias de Clientes Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, A estratgia em ao. Rio de Janeiro: Campus, 1997, p.72.

Apesar das medidas serem comuns a todos os tipos de empresa, para que haja o mximo de impacto, deve-se customizar em grupos especficos de clientes com os quais a unidade de negcios espera obter seu maior crescimento e lucratividade.

8.2.2 Indicadores com proposio de valor:

As propostas de valor apresentadas aos clientes so atributos ofertados, atravs de produtos e servios, para gerar fidelidade e satisfao em um segmento-alvo. Esses atributos podem ser divididos em trs categorias: > Atributos dos produtos/servios: abrangem a funcionalidade do

produto/servio, seu preo e qualidade;

44

>

Relacionamento com os Clientes: Refere-se dimenso do modo como a empresa se apresenta ao cliente, em relao entrega, tempo de resposta e entrega e o conforto do cliente na relao de compra; e

> Imagem e Reputao: Reflete os fatores intangveis que atraem um cliente para a empresa.

A combinao especfica de atributos determina a posio estratgica que a empresa ir se apresentar aos clientes.

De acordo com o conhecimento do mercado e suas competncias, a empresa possui trs opes para se posicionar no mercado:

8.2.2.1 Excelncia Operacional:

nfase no oferecimento de produtos ou servios a preos baixos, qualidade, processo de compra fcil. Para possibilitar o trabalho na empresa neste segmento, preciso que ela seja centralizada, seus processos padronizados, de baixo custo e eficientes. A empresa que se posiciona nesta estratgia, est exposta ao risco de fracassar pelos seguintes motivos: Mudana tecnolgica do processo de fabricao: Seu processo de fabricao fundamental para que seja possvel o oferecimento do produto ao preo baixo; 45

caso haja uma mudana na tecnologia do processo de fabricao, a empresa necessitar realizar investimentos para poder mudar seu processo de fabricao, e nesse perodo a empresa pode incorrer muitas perdas de vendas, e como sua margem de lucro baixa, a empresa pode ter problemas. Imitao dos competidores: Como seus produtos no tem um diferencial muito importante para o cliente, na medida em que outros produtos, similares ao da empresa entrem no mercado ao preo mais baixo, os clientes iro de encontro ao outro produto. Desprezo s reas de P&D e Marketing: No fazendo um esforo de marketing, a imagem do produto aos consumidores pode ser feita de maneira errnea pelos clientes, e tambm pela falta de investimentos em Pesquisa e desenvolvimento a empresa pode ficar atrasada, oferecendo tardiamente os produtos aos consumidores. Inflao da economia: Com a inflao, os produtos esto constantemente

sofrendo aumento nos preos, dando assim a falsa imprenso de estar subindo seus preos, deixando de ser barato.

8.2.2.2 Liderana de Produto:

nfase no oferecimento de produtos ou servios de melhor qualidade, inovadores, de soluo nica. Para possibilitar o acesso desses produtos ou servios ao mercado, a empresa deve ter uma estrutura flexvel, seus funcionrios devem ser criativos e a empresa deve estar disposta a riscos, pois por estar em constantes

46

lanamentos de novos produtos no mercado, alguns produtos podem no ter sucesso e incorrer em prejuzos. A empresa que se posiciona nesta estratgia est exposta ao risco de fracassar pelos seguintes motivos: Diferencial de custos muito elevado: Os produtos podem ficar muito caros, havendo a possibilidade de perda de mercado. Necessidade de fidelizao dos clientes: Por ser um produto de alto valor, o cliente somente est disposto a continuar comprando esses produtos se realmente estiver muito satisfeito. Imitao de Concorrentes: Caso a empresa seja vtima de uma imitao do seu produto, a diferenciao percebida anteriormente pelos clientes, ir diminuir, podendo assim, perder mercado.

8.2.2.3 Enfoque (Proximidade com clientes):

Optando por este segmento, a empresa necessita estar em constante contato direto para poder estar sempre oferecendo ao cliente, aquilo que ele realmente deseja e da maneira em que est esperando. A empresa tem de oferecer soluo total com seus produtos ou servios, e ter um forte sistema de relacionamento com o cliente. Para atingir tal objetivo, esta empresa tem de ter uma estrutura descentralizada, ter foras em seu gerenciamento com os clientes e ter uma cultura em detalhes, para que os clientes no passem por nenhum tipo de experincia mal sucedida. Os riscos que podem ocorrer nesta diferenciao so:

47

Diferencial de custos muito elevado: A sustentao da estratgia de estar em constante contato com os clientes e oferecer a cada um, exatamente o tipo de servio ou produto pretendido, tem um custo muito elevado, o qual pode acabar sendo o motivo de sadas dos clientes daquela empresa. Reduo das diferenas entre o Alvo e Mercado Total: Se o que o cliente quer est sendo oferecido no mercado, e com a possibilidade de ter um custo menor na medida em que o mercado estar oferecendo esse produto ou servio em massa, o cliente ir de encontro com o mercado, deixando a empresa. Atuaes de concorrentes dentro do alvo estratgico: Quando a concorrncia capaz de oferecer os mesmos produtos ou servios em condies melhores, a empresa perde seu diferencial.

8.3 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS:

Para atingir as expectativas dos clientes e gerar uma rentabilidade aceitvel aos acionistas, a empresa precisa desenvolver internamente meios de se atingir seus objetivos. Portanto, uma empresa bem desenvolvida em seus processos internos capaz de gerar um diferencial frente aos outros competidores.

Geralmente as empresas costumam desenvolver objetivos e medidas para essa perspectiva aps formular os objetivos e medidas para as perspectivas financeiras e de clientes. Seguindo essa seqncia, elas so capazes de focalizarem as mtricas dos 48

processos internos nos processos (cadeia de valores) que conduziro aos objetivos dos clientes e acionistas.

A cadeia de valor da empresa deve ser desenvolvida seguindo trs pontos importantes:
1.

Processo de inovao: Identificao das necessidades atuais e futuras dos clientes e desenvolvimento de novas solues para essas necessidades.

2.

Processo de operaes: Entrega dos produtos e prestao dos servios aos clientes existentes.

3.

Servio ps-venda: Oferta de servios ps-venda que complementem o valor proporcionado aos clientes pelos produtos ou servios.

Processo de Inovao
Identificao das necessidades dos clientes

Processo de Operaes

Processo de Servio Psvenda

Satisfao das necessidades dos clientes

Identificar o mercado

Idealizar oferta de P&S

Gerar P&S

Entregar/ Prestar P&S

Servios aos Clientes

Figura 9: Cadeia de valor Genrica Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, A estratgia em ao. Rio de Janeiro: Campus, 1997, p.102.

Os sistemas tradicionais de medio de desempenho visam o controle e a melhoria dos centros de responsabilidade e departamentos existentes. Este meio de medir o desempenho muito criticado na medida em que se limitam na dependncia das medidas

49

financeiras e nos relatrios mensais de variao para controlar as operaes departamentais. As empresas que se baseiam no Balanced Scorecard complementam as medidas financeiras com medidas de qualidade, custo, produo, produtividade e tempo de ciclos.

Baseando-se nos indicadores complementares, as empresas acreditam que conseguiro gerar uma vantagem competitiva frente aos concorrentes. Porm, muitas esquecem que estas tambm se baseiam nesses mesmos indicadores. Para obter maior sucesso, as empresas devem criar os objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos a partir das estratgias traadas anteriormente, de modo a superar o desempenho da concorrncia.

8.4 PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO:

Esta perspectiva tem a funo de desenvolver os objetivos e medidas para orientar o aprendizado e crescimento organizacional, oferecendo a infra-estrutura que possibilita a consecuo de objetivos ambiciosos nas outras trs perspectivas, enquanto que estas revelam onde a empresa deve se destacar para obter um desempenho excepcional.

50

O Balanced Scorecard enfatiza a importncia de investir no futuro, e no apenas em reas tradicionais de investimento, como novos equipamentos e P & D, mas adicionalmente em infra-estrutura, como, pessoal, sistemas e procedimentos.

Para estas trs reas de infra-estrutura, se foi criado categorias especficas, as quais so: > Capacidades dos funcionrios; > Capacidades dos Sistemas de informao; > Motivao, empowerment e alinhamento.

8.4.1 Capacidades dos funcionrios

Da mesma forma que os clientes mudaram suas atitudes em relao s empresas da Era Industrial para a Era da informao, outra rea que sofreu este mesmo tipo de mudana foi a rea dos funcionrios, a qual antes era chamada de Departamento Pessoal e atualmente chama-se Recursos Humanos. O surgimento de gigantescos

empreendimentos industriais h um sculo e a influncia do movimento da administrao cientfica deixaram um legado segundo o qual as empresas contratavam os funcionrios para executar trabalhos bem especficos e estritamente definidos, que eram definidos previamente pelos engenheiros e gerentes industriais. Os trabalhadores eram contratados para realizar trabalhos braais e no para pensar.

51

Porm, atualmente os padres de trabalho so outros.

Quanto mais o

empregado pensar, sugerir idias e conseguir realizar seu trabalho de forma eficiente e eficaz, indepentemente, ele ser cada vez mais bem visto dentro da organizao. O perfil dos funcionrios mudou. Neste contexto, a empresa pode traar as seguintes medidas essenciais aos funcionrios, para que estes estejam sempre motivados, pois assim estaro sempre agregando mais valor empresa: > Satisfao dos funcionrios: ! ! ! Envolvimento nas decises; Reconhecimento pela realizao de um bom trabalho; Acesso a informaes suficientes para o bom desempenho da funo; ! ! ! Incentivo constante ao uso de criatividade e iniciativa; Qualidade do apoio administrativo; Satisfao geral com a empresa.

> Reteno de funcionrios. > Produtividade dos funcionrios.

8.4.2 Capacidades dos Sistemas de informao:

A empresa sem um sistema de informao qualificado no capaz de distribuir as informaes importantes de modo eficiente e eficaz, prejudicando-se frente

52

prestao de servio, pois muitas vezes a empresa tem o determinado servio mas os funcionrios da linha de frente no esto de posse do conhecimento do servio, deixando de vender para o cliente. O mesmo pode ocorrer em ordem inversa: o pessoal da linha de frente no passa a informao de que determinado produto est superando as expectativas de venda, para o gerente da produo. Ento o produto acaba em estoque e a empresa perde as vendas.

8.4.3 Motivao, Empowerment e Alinhamento:

A terceira categoria dos objetivos de aprendizado e crescimento focaliza o clima organizacional e a iniciativa dos funcionrios. Utilizam-se metas, que podem ser individuais ou por equipes para medir o alinhamento individual e a motivao.

9. MAPA ESTRATGICO

O mapa estratgico uma arquitetura genrica para a descrio da estratgia, com o intuito de evidenciar de maneira coesa, integrada e sistemtica aos funcionrios da organizao. E alm desta funo de facilitar a comunicao da estratgia dentro da empresa, o mapa constri os alicerces do sistema gerencial para a implementao da estratgia com eficcia e rapidez.

53

De acordo com a figura 10 , podemos ver que o mapa estratgico evidencia como as quatro perspectivas do Balanced Scorecard esto relacionadas e que a empresa somente ter sucesso em sua implantao, se elas estiverem perfeitamente alinhadas.

Figura 10: Mapa Estratgico

54

CONCLUSES:

Os Balanced Scorecards no devem ser apenas conjuntos de indicadores financeiros e no financeiros, organizados em quatro perspectivas. Os melhores Balanced Scorecards refletem a estratgia da organizao. til verificar com freqncia atravs de testes se apenas a anlise do scorecard possibilita a compreenso da estratgia.

Os scorecards estratgicos, juntamente com sua representao grfica nos mapas estratgicos, proporcionam um meio lgico e abrangente para descrever a estratgia. Eles comunicam com nitidez os resultados almejados pela organizao e os meios como estes resultados sero atingidos e criam condies para que todas as unidades organizacionais e empregados compreendam a estratgia e identifiquem a maneira como se alinharo com ela e contribuiro para sua realizao.

A idia de utilizar indicadores de desempenho financeiros e no-financeiros no foi uma inovao do modelo de Kaplan e Norton. Sua inovao se refere estruturao do sistema de avaliao em torno de quatro perspectivas, as relaes de causa e efeito entre os indicadores e uma demonstrao de como esses indicadores deveriam ser interligados para que representassem a estratgia da organizao.

55

O Balanced Scorecard tornar-se um sistema de feedback e aprendizado estratgico medida que seus indicadores sejam avaliados periodicamente e que os resultados dessas avaliaes sejam considerados na definio de novos objetivos estratgicos e redirecionamento para que, com base no aprendizado, as estratgias que emergiram no perodo sejam includas na estratgia realizada pela empresa.

Como outros sistemas de gesto, o Balanced Scorecard apenas um meio para a empresa evoluir continuamente, porm, para que seus resultados sejam positivos e auxiliem efetivamente no gerenciamento, os envolvidos tero que se comprometer com ele e estarem dispostos a envolver-se efetivamente na busca dessas melhorias.

56

APLICAES PRTICAS

CASE I: Crown Castle

O TRAJETO DE UM CEO: OS REFLEXOS DA IMPLANTAO DO BALANCED SCORECARD

Este caso, descrito por John Kelly, CEO da Crown Castle prestadora de servios para empresas de telecomunicaes, mostra como a implantao transformou a Crown Castle.

Segundo John Kelly, a estratgia inicial da empresa era crescer atravs de aquisies de outras empresas, e isto realmente funcionou. Em apenas quatro anos, a empresa cresceu de 700 funcionrios e com EBITDA de U$ 85MM para 3.000 funcionrios e U$ 317MM . Porm, apesar do sucesso desta estratgia e da continuao da forte demanda do mercado de telecomunicaes, a empresa percebeu que precisava mudar sua estratgia, visto que os investimentos, provindos de terceiros estavam diminuindo e a companhia no estava mais conseguindo uma margem de lucro 75%, como era o esperado. Ento decidiram mudar da estratgia de aquisies para excelncia operacional.

57

Mudar uma estratgia algo difcil, visto que a cultura da empresa, as atitudes dos funcionrios, programa de metas, indicadores e etc.. estavam todos moldados para a estratgia de aquisio. Ento para implantar esta nova estratgia excelncia operacional, a Crown Castle apresentou o Balanced Scorecard para os 100 gestores da empresa ao redor do mundo, e enfatizou que o BSC no seria apenas um sistema de medio ou programa de reduo de custos. Esta nova ferramenta serviria para gerenciar a implantao desta nova estratgia em mbito global.

John Kelly relata que no primeiro impacto o Balanced Scorecard foi visto como muito complicado aos executivos. Mas a implantao desta nova ferramenta era extremamente importante, pois o negcio da empresa teria que ser exatamente o mesmo nos trs continentes em que a empresa atua.

O desenvolvimento do BSC, foi um processo de descobrimento para todos na empresa. Os executivos ficaram impressionados com o que os indicadores de

desempenho eram capazes de mostrar e os benefcios que poderiam trazer, como de mostrar com antecedncia os pontos que devem ser analisados, antes que algo errado ocorra na empresa.

Pelo fato da nova ferramenta ser transparente, os funcionrios da organizao tm acesso a todos os acontecimentos da empresa, e se sentem motivados a alinhar suas atividades com a nova estratgia. E com o recurso do mapa estratgico, os 58

funcionrios do nvel mais baixo para o funcionrio mais importante da empresa, puderam se localizar na nova estratgia que estava sendo desenvolvida.

O que o CEO mais apreciou no BSC a habilidade da ferramenta manter a organizao focada na estratgia traada, visto que isto algo difcil de se seguir diariamente, devido mudana da estratgia e do dinmico mercado de telecomunicaes estar sempre com novas idias.

59

CASE II: Chrysler

O Grupo Chrysler volta: usando o Balanced Scorecard para conduzir uma recuperao

At recentemente, uma lder em audcia, expressivo design automotivo, a Chrysler viu a fortuna dela se desfazer em fins dos anos 90 devido a uma recesso econmica, competio agressiva, e aumento dos custos internos. A fuso complicada da companhia em 1998 com Daimler-Benz afastou diretores. Dentro de trs anos, os resultados financeiros cresceram miseravelmente. O Grupo Chrysler uma das cinco unidades da Daimler-Chrysler sabia que era necessrio iniciar uma rpida recuperao. Em maro de 2001, implementado o Balanced Scorecard, durante o segundo trimestre desse ano, o Grupo Chrysler estava firmemente no caminho para recuperao.

Em 1996, ostentando US$ 6,1 bilhes em lucros operacionais, a Chrysler goza de sucesso no ano jamais obtido e nomeada a companhia do ano pela revista Forbes. Entre os trs grandes fabricantes de automveis, a Chrysler (que tambm inclui as marcas Jeep e Dodge) tem uma reputao por ser arriscada e inovadora em design automotivo. Os gerentes dela sentem que no podem cometer nenhum erro.

60

 frente, em 2001, trs anos aps a fuso com Daimler-Benz, o Grupo Chrysler sofre uma perda operacional de US$ 2 bilhes. O que aconteceu? Primeiro, competidores comeam entrando nos mercados de minivan, dividindo-o dentro de nichos de mercado que buscavam por completas novas estratgias. Em resposta, Chrysler adota uma postura defensiva, gastando mais para aperfeioar os designes existentes preferencialmente do que criar novos modelos irresistveis.

Segundo, a expanso de linhas de produtos e nveis de trocas favorveis no fim dos anos 90 permitiu as importaes levando a perda de 10% do mercado dos Estados Unidos das trs grandes empresas.

J tendo grandes problemas no incio de 2001, a Chrysler sabia que deveria planejar uma drstica recuperao, a qual se esperava trazer de volta o lugar dela no caminho selvagem. Sabia tambm que tinha que atuar rapidamente; o desastroso desempenho dela custou ao CEO Jim Holdem da Chrysler o emprego dele e motivou a especulao de que a DaimlerChrysler talvez vendesse a principal unidade de negcios a preo baixo.

Embora tudo parecesse difcil, a companhia teve uma histria de recuperao bem sucedida. No incio dos anos 80, a companhia pagou tudo que devia com uma ajuda do governo sem precedente planejada pelo ento CEO Lee Iacocca anos 61

frente da empresa. Uma dcada mais tarde, isso salvou a companhia de novo aps ficar muito prximo a uma falncia.

Agora a Chrysler se prepara para uma nova corrida. Ela treina equipes para reduzir custos e para aumentar receitas, buscando preos mais baixos dos fornecedores e cortando a fora de trabalho da companhia. Ento, isso leva a uma nova viso do Balanced Scorecard para levantar qual sistema de medidas de desempenho deveria ser aplicado na tentativa de recuperao do grupo.

Revendo o Balanced Scorecard

Como Bill Russo, diretor do Balanced Scorecard explica, a organizao no era desconhecida ao conceito de Balanced Scorecard. A Chrysler tinha usado vrios sistemas de Balanced Scorecard, como em 1993. Mas a companhia no tinha antes executado alto nvel de estratgia como esse.

Em novembro de 2002, em uma conversa com o novo presidente e CEO do Grupo Chrysler, Dieter Zetsche, Russo sugeriu a criao de uma estratgia incorporada como ele colocou, ns precisamos de diretores para balancear elementos que contribuam com o desempenho financeiro do grupo e para mobilizar um conjunto comum de 62

objetivos. O planejamento prometeu criar a correta cooperao, equilibrar metas de curto e longo prazo, e alinhar os executivos do grupo atrs das quatro partes estratgicas de presena global, marcas fortes, uma srie de produtos extensos, e tecnologia de ponta. Zetsche patrocinou a idia, reconhecendo que transformar a companhia requereria no apenas uma recuperao financeira, mas tambm uma profunda mudana cultural que promoveria empreendedorismo, capacitao, acerto de contas para alcanar os resultados estratgicos.

Dentro de dois meses, a Chrysler havia formulado o plano de recuperao. A iniciativa estratgica, liderada pelo Russo e pelo Comit Executivo (os oito executivos mais antigos) se tornou uma forte direo para o plano. O Comit assumiu a responsabilidade para relatar o desempenho em comparao aos objetivos estratgicos, apoiados pelos lderes financeiros, de qualidade, de pesquisa de mercado e de recursos humanos. A equipe sabia que uma dependia de cinco outros fatores crticos de sucesso:

1. Transparncia relatrio aberto de progresso mensalmente. 2. Acerto de contas determinado responsabilidade para cada meta. 3. Compreenso amarrando aes especficas para cada meta. 4. Liderana clara assegurando o mais alto nvel de administrao atenta; e 5. Alinhamento ligando metas estratgicas do grupo com reas funcionais e desempenho individual.

Russo atuou em um nico papel de trs partes na iniciativa estratgica: alm de estratgia de negcio, ele trabalhou como avaliador do Balanced Scorecard e gerente

63

das metas (como secretrio do Comit Executivo, ele ajustou a ateno da direo em quaisquer falhas de desempenho). Alm disso, Russo enfrentou um desafio forte: equilibrar as metas de recuperao curto prazo (operacional) contra as metas de longo prazo (estratgica).

Construindo o Planejamento

Para comear construindo um planejamento ao nvel corporativo, o Grupo Chrysler confirmou a viso de longo prazo: construindo carros e caminhes que as pessoas querem comprar, gostam de dirigir, e querem comprar novamente, enquanto alavancava o melhor do design americano e da engenharia alem.

No final de 2000, os executivos lanaram idias de medidas de desempenho potencial. Iniciando mais que 50, eles listaram 15 medidas vitais por assunto, divididas por cuidadosos critrios: Os dados estavam disponveis? Com que freqncia isso seria atualizado? Isso mostrava uma clara relao de causa-efeito?

A equipe tambm decidiu levar vantagem da dependncia longo prazo da indstria automotiva na terceira parte do padres de qualidade,selecionando como chave indicadores de desempenho. Por exemplo, membros da equipe escolhiam o 64

reconhecimento da qualidade pelas inspees J.D. Power e pelas revises positivas nas emisses dos relatrios anuais com dois indicadores referentes ao consumidor. Mas por causa da demora desses indicadores, a equipe desenvolveu medidas internas envolvidas aos vrios indicadores da terceira parte. Isso uniu a Inspeo de Qualidade da Produo (conduzida por todo o ano, adicionalmente s constatadas da J.D. Power).

A seguir, os executivos interpretaram as quatro perspectivas para cinco metas ativas das quais eles conectavam as quinze medidas de desempenho. Em maro de 2001, eles estavam prontos para aplicar o planejamento do Grupo Chrysler para a organizao.

Criando disciplina e alinhamento estratgico

Embora o Grupo Chrysler funcione como uma unidade de negcios independente, Zetsche decidiu ligar o Balanced Scorecard do grupo ao processo de planejamento de negcios da DaimlerChrysler, que dirige a estratgica longo prazo da companhia to bem quanto ao volume encerramento financeiro longo prazo. DaimlerChrysler e as cinco unidades de negcios estratgicos tambm prepararam os encerramentos financeiros delas e suas metas. Esse processo produz um plano operacional de trs anos que o conselho de gerenciamento aprova no fim do ano. Os encerramentos so refletidos no plano estratgico de longo prazo da DaimlerChrysler, que revisto e 65

atualizado anualmente. Dessa maneira, a Chrysler interpreta os difceis encerramentos para companhia das metas especficas para cada rea funcional. Em Dezembro, o grupo seleciona rendimento, custo, e outras metas examinando mdias da indstria e atualizando as metas de acordo.

Adicionalmente, o Comit Executivo se rene mensalmente para rever o Balanced Scorecard do Grupo Chrysler. Ele usa o sistema de sinais de trnsito para avaliar cada medida: verde ( esperado alcanar ou meta excedida), amarelo (algum risco de no alcanar a meta) e vermelho (no esperado alcanar a meta). Na viso de Russo, essas reunies motivavam os executivos a encontrar maneiras para transformar medidas vermelhas em verdes. Eu no posso imaginar falta de disciplina, diz ele. Isso ajuda as pessoas virem como elas afetam o desempenho da companhia e alinham estratgias funcionais com metas da companhia.

Para alinhar desempenho individual com as metas do grupo, a Chrysler enfatiza o desempenho estratgico atravs dos processos de avaliao de desempenho: desenvolvimento e avaliao da liderana, um processo de avaliao executiva iniciado anos antes; e processo de avaliao gerente-empregado, que usado para avaliar o desempenho de todos empregados assalariados.

66

O grupo desenvolve em forma de cascata o Balanced Scorecard atravs do processo de acordo de metas. Todos executivos e vice-presidentes mais antigos devem alinhar os Planejamentos Estratgicos deles e acordos de metas com o Balanced Scorecard do Grupo Chrysler; esse processo ento repetido por todos os nveis da organizao, com isso focando toda companhia nas prioridades estratgicas da organizao.

Lies de Aprendizagem de Alavancagem

Russo sugere vrios princpios para completa alavancagem de um Balanced Scorecard corporativo. Para focar a ateno dos gerentes, ele recomenda articular poucas metas vitais de desempenho. Como pilotos, os gerentes deveriam relacionar eles mesmos s com as medidas mais importantes, examinando outras mais prximas s se algo parecesse estar errado com as medidas cruciais.

Russo tambm acredita que essencial integrar o Balanced Scorecard com a administrao corporativa. A organizao Chrysler rev o desempenho dela contra metas estratgicas atravs de trs canais: o Comit Executivo (os oitos executivos mais velhos), que se renem mensalmente, o conselho de funcionrios graduados (os 25 mais graduados) e a equipe de gerenciamento snior (os 300 gerentes mais antigos), ambos se renem trimestralmente.

67

Essa aproximao tem ajudado a Chrysler no processo de administrao incorporada da produo em srie fortemente. Russo recomenda aprender na prtica do que esperar at que a estratgia esteja perfeitamente formulada antes de construir um Balanced Scorecard. Enquanto muitas companhias falham na execuo estratgica, a Chrysler tem encontrado no Balanced Scorecard um efetivo meio de acelerao e garantia de execuo disciplinada.

Finalmente, importante amarrar dividendos e outras compensaes diretamente ao desempenho do Balanced Scorecard. No h nenhuma maneira mais segura para obter a ateno das pessoas do que pag-las baseado no alcance de metas de planejamento de negcios, cita Russo. O processo de avaliao de desempenho foi ligado para o Balanced Scorecard em 2001, e os dividendos e compensaes foram ligados em 2002.

Avaliao Antecipada do Balanced Scorecard

Quanto iniciativa do Balanced Scorecard incorporado de 18 meses do Grupo Chrysler mudar na tentativa de recuperao da organizao se tornaria claro no decorrer do tempo.

68

De fato, os nicos desafios que os fabricantes de automvel enfrentam ciclos longos do produto, grandes entradas de produtos, sensibilidade apurada das condies econmicas globais so elevados no clima econmico incerto de hoje.

Entretanto, os primeiros sinais parecem promissores. Os US$ 2 bilhes de prejuzo em 2001, embora penoso, era ainda US$ 3 bilhes a menos do que o inicialmente previsto de US$ 5 bilhes de prejuzo. Os saldos subiram no primeiro trimestre de 2002, e at o meio do ano, o Grupo Chrysler teve o segundo quarto de lucratividade, excedendo a meta de 2002. A companhia apresentou tambm a mais alta produtividade de

manufaturamento e ganhou as mais altas posies nos levantamentos de qualidade e servio ao cliente da indstria. Internamente, a iniciativa do Balanced Scorecard tem trazido interesse entre estrategistas e gerentes mais antigos por toda DaimlerChrysler.

69

CASE III: Siemens

Ligando Estratgica Competitiva s Operaes Dirias na Siemens IC Mobile

O Grupo Mvel de Comunicao e Informao Siemens (IC Mobile), parte da Siemens AG, adicionou o Planejamento Estratgico ao seu kit de ferramentas em 1999, no auge do boom da telecomunicao. A implementao do bem sucedido Balanced Scorecard uma reflexo do comprometimento da unidade para nova estratgia competitiva deles e o tradicional do processo de disciplina ganhou um lugar no corredor da fama do Planejamento Estratgico. Agora, como a IC Mobile compete com difceis escolhas compelidas por um caminho descendente da indstria, parece que a estratgia dela permanece em curso. Abaixo, a histria do BSC na IC Mobile.

Competindo no Mundo Mvel

Uns poucos anos atrs, a Siemens IC Mobile proclamou uma corajosa misso: ser a lder provedora ponta-a-ponta de comunicao mvel. Hoje, essas 31.000 pessoas, 5 divises do grupo da Siemens AG provm telefones mveis, infraestrutura e solues to bem quanto produtos e mdulos sem fio. No ano fiscal 2000-01, a IC Mobile registrou saldos de 11,3 bilhes de euros. 70

Enquanto a IC Mobile tem claramente se tornado a maior jogadora na indstria de telecomunicaes, a ascenso dela no foi sem tentativa. Em fins de 1990, o aumento da presso no mercado mvel apresentou os maiores desafios. A competio intensificou com o crescimento da indstria, estimulada mesmo pelas generosas projees de analistas de que haveriam mais de 1 bilho de usurios de aparelhos mveis at 2003. Os analistas tambm predisseram que o acesso mvel a internet ultrapassar o acesso fixo a mesma, e que at 2010, 50% dos clientes de aparelhos mveis estariam usando servios mveis de acesso a internet.

Em resposta, as empresas de telecomunicao aceleraram a introduo de produtos, lanando, por exemplo, novos modelos de telefones mveis a cada 3 meses. Dr. Ulrich Viethen, primeiro vice-presidente da IC Mobile, explicou, a competio era diferente de qualquer coisa que ns tnhamos enfrentado corajosamente. Isso era global e mais dirigido pelo cliente, ele disse, citando, ns vemos o crescimento do mercado de qualquer lugar entre 35% e 80% ao ano ... Ns tnhamos de estar certos de quem so nossos clientes. Em 1999, os executivos da IC Mobile decidiram definir uma nova direo estratgica para abocanhar uma diviso de mercado e assegurar uma significativa poro de novos negcios.

Por que o Balanced Scorecard? 71

Por que a IC Mobile escolheu o Balanced Scorecard para lanar o novo plano de competitividade? Os lderes viram o Balanced Scorecard entre estratgia e atividades operacionais dirias, to bem quanto d aos empregados um necessrio senso de direo. Como iniciativa diretiva, o planejamento complementou o mais inferior mtodo de desenvolvimento Six-Sigma, j utilizado na IC Mobile. Como Viethen observou, nossa idia era usar o Balanced Scorecard como uma ferramenta estratgica de expanso que trabalharia atravs de todos nveis da organizao. Dr. Bernhard Guldner, engenheiro de produo snior e consultor interno na IC Mobile que sucedeu Viethen como administrador do Balanced Scorecard em 2001, tambm viu o potencial do BSC como uma ferramenta de gerenciamento-mudana. As atividades do BSC so atividades de mudana, ele citou. Logo, o Balanced Scorecard representou um veculo para dilogo sobre as metas da IC Mobile e caminhos para alcan-los.

Ao ligar o Balanced Scorecard aos programas Six Sigma, a IC Mobile planejou alcanar os novos objetivos estratgicos: para inovar o mundo mvel e estimular o processo de desempenho da IC Mobile ao melhor nvel. Alm disso, Viethen e Guldner, a equipe executiva do Balanced Scorecard incluram Rudi Lamprecht, um membro do corpo de gerenciamento da Siemens AG; Lothar Pauly, um membro do Grupo IC Mobile; e Dr. Gunter Leyendecker, tambm engenheiro de produo snior e consultor interno e especialista no Six Sigma da IC Mobile. Cada gerente de diviso assumia a

72

posio de lder do projeto para o nvel de diviso construdo e implementado da ferramenta, apoiado pelos consultores internos da IC Mobile.

A iniciativa do BSC da IC Mobile desdobrou-se entre 1999 e 2001. Mesmo na metade da implementao, a IC Mobile alcanou resultados extraordinrios. Em 2000, as liquidaes aumentaram 76%, os ganhos 127%, e as receitas 92%. Alm disso, a IC Mobile passou da sexta para quarta posio no mercado de telefonia mundial, ajudando a colocar a Siemens AG na vigsima-stima posio (de quadragsima-primeira) no encerramento da Financial Times/Pricewaterhouse Coopers de 2000, das companhias mais respeitadas do mundo. De acordo com Viethen, os gerentes da IC Mobile e empregados tiveram mais interao e demonstraram maior responsabilidade e confiana: as pessoas se tornaram mais competentes e inteligentes.

Construindo o Balanced Scorecard

Como primeiro passo, os patrocinadores da ferramenta conectaram objetivos estratgicos, como aumentar a participao no mercado, aos objetivos do Planejamento Estratgico, como aumentar a satisfao do cliente e diminuir custos de no conformidade (custos incorridos devido a falhas de operao ou produtos devolvidos). Ento no incio de 1999, a equipe selecionou uma facilidade separada do telefone IC Mobile para dirigir o primeiro Planejamento Estratgico. A equipe aplicou as lies 73

resultantes (por exemplo, aos gerentes de meio e do alto comprometidos) para desenvolvimento do Balanced Scorecard nas divises restantes.

Cada uma das cinco divises da IC Mobile desenvolveu sua prpria ferramenta simultaneamente atravs de workshops durante trs ou quatro meses e so liderados pelos gerentes do meio e do alto nvel e seniores da diviso. Com a assistncia dos consultores internos da incorporao IC Mobile, os gerentes utilizaram o processaram de valorizao do gerenciamento padro de 4 passos da IC Mobile para desenvolver os Planejamentos Estratgicos:

1. Avaliar o negcio como Guldner explicou, a pretendida avaliao do negcio conhecendo as disciplinas de valor e como examinar o ambiente; e conhecer nossas foras e oportunidades, to bem quanto nossas fraquezas. 2. Desenvolver uma estratgia de negcio as divises identificam o que eles identificaram como poucos objetivos crticos trs ou quatro (por exemplo, servio de orientao ao cliente) que eles devem alcanar para obter o sucesso. 3. Operacionalizar a estratgia de negcio usando um modelo de BSC, as divises mapeiam todos os processos e identificam 25 medidas de desempenho, como entrega na hora tal como metas. 4. Desenvolver operaes atravs das ferramentas de gerenciamento do projeto e o Six Sigma, as equipes funcionais das divises fazem trocas de operaes.

74

Ligando Estratgias s Operaes

Embora a IC Mobile no tenha desenvolvido os BSCs na forma usual de cascata, o planejamento por diviso tem muito em comum. Cada diviso do BSC contm trs fatores crticos de sucesso da IC Mobile: velocidade (processos claros e seguros, excelncia logstica, e tempo para o mercado), inovao (idias inteligentes e viso corajosa) e volume (presena global, percepo da qualidade, imagem, e excelncia tecnolgica). Eles tambm refletiram os 4 princpios de negcios da IC Mobile: empresariado, nenhum compromisso, apoio e segurana, e orientao ao cliente. Finalmente, cada planejamento inclui os processos de negcio padro da IC Mobile: ideato-market, offer-to-cash (a origem do processo de cadeia de distribuio) e problem-tosolution.

Algumas medidas so comuns atravs de todas as divises da ferramenta. Como Leyendecker explicou, o custo da no conformidade particularmente um custo importante. Ns calculamos a percentagem que os processos de negcios contribuem para os custos de no conformidade. Gerentes desses processos so responsveis por reduzir os custos de no conformidade deles e de ter metas prprias para reduo.

75

Um dos maiores desafios no uso do Balanced Scorecard assegurar que cada empregado da IC Mobile compreenda o que a estratgia do Grupo e como ele ou ela pode auxiliar na sua execuo. A IC Mobile alcana essa compreenso largamente atravs do que chamado processo de regras de expanso catch-ball, que a IC Mobile explica como poucos objetivos crticos para cada diviso.

Ento, as divises estabelecem metas para alcan-las. Empregados no nvel de uma diviso se comprometem com as metas especficas.

Dessa forma, a IC Mobile coloca em cascata as metas atravs de cada diviso dos processos do negcio do nvel do Grupo para o nvel de vendas, onde o Six Sigma atua como uma ferramenta de desenvolvimento do processo. Guldner explicou as vantagens desse processo baseado no seguinte: ns reduzimos complexidade e obtemos um tipo de foco com poucos objetivos. Ns tambm obtemos um alinhamento; todo mundo conhece a sua contribuio para os poucos objetivos crticos.

Para monitorar o processo de implantao do BSC, os gerentes de divises regularmente revem seus planejamentos trimestralmente e algumas vezes em reunies mensais. Usando o sistema de sinais de trnsito de luzes padro, vermelha, amarela e verde, eles trilham o desempenho do Planejamento Estratgico e identificam as aes e iniciativas necessrias para desenvolvimento. Finalmente, a IC Mobile tem construdo uma 76

intranet baseada em informaes armazenadas contendo dados de relatrios do BSC. O armazenamento permite aos gerentes reverem o desempenho na diviso, processos e subprocessos (o acesso determinado no nvel da diviso).

Suportando Interrupes

Inicialmente, todos os BSCs da IC Mobile foram criados na diviso, no incorporado, igualmente. Essa aproximao, combinada com as velocidades de desvios de eventos no mercado de telefonia mvel, desenvolveu algumas dificuldades na construo do Balanced Scorecard. Por exemplo, no incio de 2000, a IC Mobile tinha se privado de vrios negcios e adquiriu outros. Consequentemente, o desenvolvimento da ferramenta e a implementao de fases eram em diferentes nveis de maturidade atravs das divises. Como resultado, a percepo da importncia do Planejamento Estratgico era variada. De acordo com Guldner, as divises eram versadas altamente com uso recompensado do planejamento e visto como uma estrutura crucial de desenvolvimento estratgico. Por outro lado, aqueles que tinham adotado apenas recentemente o Balanced Scorecard estavam ainda aprendendo sobre o poder dele. Eles ainda tinham meio de apreciar completamente sua eficcia. Adicionalmente, a reestruturao simultnea das vrias divises da IC Mobile adicionou desafios para implementao do BSC, ele disse.

77

Para gerenciar essas dificuldades, a incorporao IC Mobile estimulou a comunicao e o aprendizado entre as divises. Por exemplo, estabeleceu Dias de Diviso das Melhores Prticas e publicou artigos sobre o Balanced Scorecard no boletim dos empregados. Isso tambm deu incio aos Clubes de Usurios da ferramenta, que se reuniam regularmente para discutir muitos tpicos como implicaes do planejamento para o oramento, mecanismos de comunicao do BSC, implementao de ferramentas, e o impacto na obteno e e-business no planejamento.

Olhando para o Futuro

A aproximao do catch-bal do IC Mobile para compreenso em cascata e envolvimento atravs de cada diviso depende extensivamente da habilidade dos empregados em se comprometer s metas pessoais que apiam a diviso deles quanto estratgia do grupo. Por fim, a IC Mobile est listando os recursos humanos do grupo para ajudar os empregados a desenvolverem BSCs individuais e acordos de metas pessoais. Adicionalmente, a IC Mobile planeja desenvolver a conformidade deles como diviso padro relatrio de nvel incorporado e sistemas de controle. Isso tambm deu incio a um introdutrio Balanced Scorecard de nvel corporativo.

No meio da infestada indstria de telecomunicaes, a Siemens IC Mobile est comprometida a usar o Balanced Scorecard como guia e execuo de sua prpria estratgia. E embora a estratgia dela mude, a aplicao do Balanced Scorecard, Guldner afirma, no mudar.

78

CASE IV: Quaker Chemical

O PROCESSO DE IMPLANTAO DO BALANCED SCORECARD NA QUAKER CHEMICAL

A Quaker Chemical tinha o desafio de monitorar a execuo da estratgia em mbito global. Para isso, seus executivos decidiram utilizar o Balanced Scorecard para os auxiliarem neste novo desafio.

A deciso pela escolha do BSC automatizado, proveio porque como eles queriam controlar a estratgia em mbito global, a ferramenta possibilitaria a comunicao entre todas as regies do planeta, por meio da web.

Via web, a ferramenta facilitaria a comunicao dos objetivos e estratgia da empresa, geraria uma integrao dos executivos responsveis pela implantao da estratgia e os responsveis por cada regio e tambm adequaria as atividades dos funcionrios com a estratgia.

ESCOLHENDO O SOFTWARE

79

Atravs da contratao de uma firma de consultoria especializada em tecnologia de informao, juntamente com o seu departamento de TI, foi montado um planejamento da implantao do software, que consistia em trs etapas:

1. Itens necessrios na ferramenta:

Base de dados para diversos sistemas.

Tendo 13 sistemas de transaes

independentes, esta ferramenta capaz de integr-los de modo que nada seja perdido; o o Interface amigvel para analisar a performance; Permitir o acesso ferramenta para todos os funcionrios dos 40 pases em que

Quaker funciona.

2. Adequao tecnologia j implantada na Quaker:

Aproveitando as tecnologias j utilizadas pela empresa apoiaria a instalao e utilizao da ferramenta de forma a garantir maior sucesso na realizao do desafio.

3. Performance da anlise de custo/benefcio para avaliar os benefcios do desenvolvimento da ferramenta global BSC:

Esta etapa geralmente muito difcil de se analisar, pelo fato de se confundir o desempenho do software com o desempenho da estratgia. Mas a Quaker avaliou a ferramenta baseada em sua vantagem de comunicao global.

80

CONSTRUINDO E EXPLORANDO A AUTOMAO DO BSC:

O desenvolvimento do BSC automatizado comeou imediatamente aps sua deciso de implantao. Pois um dos pontos do desafio era rapidez na implantao da ferramenta. Com apenas dois dias, o grupo responsvel j havia traado o esboo do mapa estratgico e o sistema j estava suficientemente preparado em mbito global para que seus usurios pudessem sugerir mudanas antes que a ferramenta j estivesse em uso corrente.

Apenas alguns gerentes precisariam de treinamento para utilizao da ferramenta, visto que 90% dos usurios no precisariam gerar inputs ao sistema, somente iriam ler as informaes, e para os 10% que precisariam de treinamento, gastariam poucas horas neste, pelo fato do sistema ser intuitivo.

Ao final de seis meses o BSC j estava pronto para ser utilizado ao nvel corporativo e comunicou s suas 40 unidades que j poderiam implementar o BSC para apenas seus dois maiores negcios (inicialmente).

Aps um ano de uso, o BSC passou a ser parte dos relatrios mensais reportados para a gerencia, e de forma mais simples do que outras anlises, pelo fato de que j possvel transportar diretamente da ferramenta BSC para os relatrios.

81

Apesar de o planejamento inicial ser a automao do BSC, de modo que todos os inputs fossem inseridos automaticamente, os executivos decidiram no automatizar totalmente o sistema, pelo fato de serem apenas 18 indicadores selecionados, os inputs manuais no gerariam muitas dificuldades ao inserir.

CONCLUSO DOS BENEFCIOS:

O maior benefcio gerado pelo BSC foi o poder da comunicao que a ferramenta disponibiliza. A vantagem de ter o BSC automatizado a sua maneira fcil de mostrar visualmente a estratgia fcil para todos na organizao.

A grande surpresa gerada pelo BSC, foi a capacidade dos grficos de representarem a estratgia durante as de desenvolvimento e implementao.

A rapidez na implantao do sistema foi outro benefcio gerado.

O BSC

automatizado permite aos usurios que aprenderem o sistema, mesmo no estando totalmente pronto ainda para uso.

82

Referncias Bibliogrficas:

KAPLAN, Robert, NORTON, David (2000) Organizao orientada para a estratgia. 3a . ed. Rio de Janeiro. Editora Campos. PORTER, Michael., MONTGOMERY, Cynthia (1998) Estratgia. 6. Ed. Rio de Janeiro. Editora Campos. KAPLAN, Robert, NORTON, David (1997) A estratgia em ao: Balanced Scorecard. 14a . ed. Rio de Janeiro. Editora Campos. TREACY, Michael, WIERSEMA, Fred (1995) A Disciplina dos Lderes de Mercado. 3 ed. Rio de Janeiro. Rocco HAMEL, Gary, PRAHALAD, C.K. (1995) Competindo pelo futuro. 9 ed. Rio de Janeiro. Editora Campus. MOREIRA, Daniel (1998) Administrao da Produo e Operaes. 3 ed. So Paulo. Pioneira. MARTIN, John (1997) Atuao Espetacular! A arte da excelncia em servios. Trad. De Dalton Alencar. Rio de Janeiro. Editora Campos. MINTZBERG, Henry, AHLSTRAND, Bruce e LAMPEL, Joseph (2000) Safri de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre. Bookman.

MINTZBERG, Henry, QUINN, James (2001) O processo da Estratgia. 3 ed. Porto Alegre. Bookman. Seguintes Artigos Publicados na Harvard Business Review: o KAPLAN, R., NORTON, D. (1992). The Balanced Scorecarda: Measures that drive performance In: Harvard Business review. Boston. Jan/Feveiro. o KAPLAN, R., NORTON, D. (1992). A Estratgia em Ao. Rio de Janeiro. Editora Campos. o BUILDING a Balanced Scorecard. In: Harvard Business Review. Boston. Set/Outubro 1993. p.138-139

83

o IMPLEMENTING the Balanced Scorecard at FMC Corporation:

An

Interview with Larry D. Brady. In: Harvard Business Review. Boston. Set/Outubro 1993. p.143-147 o THE BALANCED SCORECARDS lessons for managers. In: Harvard Management Update. Boston. Outubro 2000. p.4-5. o KAPLAN, R., NORTON, D. (1993). Putting the Balanced Scorecard to work In: Harvard Business review. Boston. Set/Outubro. o KAPLAN, R., NORTON, D. (1996). Using the Balanced Scorecard as a strategic management system In: Harvard Business review. Jan/Fevereiro. o KELLY, J. (2002). One CEOs Journey: Reflections on a ScorecardDriven Transformation In: Balanced Scorecard Report. Jul/Agosto. o NORTON, D. (2002). The first Balanced scorecard In: Balanced Scorecard Report. Boston. Mar/Abril. o PORTER, M., LAWRENCE, B. (2002). The importance of being strategic In: Balanced Scorecard Report. Boston. Mar/Abril. o KAPLAN, R. (2002). Lead and Manage your Organization with the Balanced Scorecard In: Balanced Scorecard Report. Boston. Jul/Agosto. o JOHNSON, L. (2002). Linking Competitive Strategy to Everyday Operations at Siemens IC Mobile In: Balanced Scorecard Report. Boston. Jul/Agosto. o JACKSON, T. (2002). Hit the Ground Running: Why Quaker Chemical Automated Its Scorecard from the start In: Balanced Scorecard Report. Boston. Jul/Agosto. o JOHNSON, L. (2002). The Chrysler Group comes back: Using the BSC to Drive a Turnaround In: Balanced Scorecard Report. Set/Outubro. o http://www.governor.wa.gov/quality/bsc/ Boston. Boston. Boston.

84

85