Sueldos 2000. La era de la inteligencia colectiva Olvdese de los esquemas de trabajo especializado.

Hoy, las interrelaciones laborales conducen al desarrollo de la inteligencia organizacional. El nombre del juego: generar valor . 8/Nov/2000 Las nuevas tendencias en la organizacin del trabajo estn dirigidas a resaltar las tareas de oportunidad para quienes tengan la visin, creatividad y habilidad de tomar, en el momento preciso, la decisin adecuada que aporte valor agregado y contribuya al logro de resultados estratgicos. Los esquemas de trabajo especializado quedaron atrs para ceder lugar a la interrelacin laboral que da acceso a la inteligencia colectiva de toda la organizacin. El ejecutivo del siglo XXI debe responder a las condiciones de liderazgo que le exige el mercado laboral. Cada vez ms, los directivos de primer nivel que evocan los estilos de centralizacin del poder y de la razn nica, son sustituidos por gente preparada, comprometida y con capacidad para estimular la confianza de su personal. Se enfatiza que la diferencia entre una empresa de alta o baja competitividad est en la retencin de personal talentoso. Por ello, el gran desafo de los responsables, de recursos humanos es, ms que nunca, como, retener a los elementos capaces. Creativos y Comprometidos. Y uno de los mejores caminos para hacerlo es saber como medir y retribuir su aportacin. Los sistemas de compensaciones y beneficios pueden decidir el destino de la organizacin. Un buen sistema es aquel que cubre de manera suficiente las expectativas salariales, de credibilidad y de comprensin de todos los empleados. Los nuevos esquemas dan mayor importancia a la compensacin variable frente a la remuneracin total. El salario base ha perdido peso, para dar lugar a los beneficios flexibles, al bono variable de corto plazo ya los incentivos de largo plazo, como son las acciones y planes de retiro. En la dcada de los aos 60 el sueldo base representaba 90% de la compensacin del ejecutivo y en los 90 se redujo a 77%. La tendencia mundial de los sistemas de remuneraciones es invertir los porcentajes hasta alcanzar las compensaciones variables a un rango de 60-70% contra 40-30% del sueldo base. Las recompensas al talento Para 2001, las 138 empresas participantes en la encuesta de remuneraciones que anualmente realiza el departamento de Investigacin y Desarrollo de Expansin, proyectan un aumento de sueldo promedio de 13%, cuando las estimaciones oficiales son menores a un dgito -entre 6.5 y 7% para la inflacin-. En los ltimos aos, los sueldos del personal

ejecutivo y no ejecutivo muestran una tendencia de incremento por arriba de la inflacin anual. No obstante, el ritmo de crecimiento de los sueldos entre niveles ejecutivos y el resto del personal es desigual. Esto obedece a las presiones del mercado: la creciente demanda de ejecutivos bien preparados eleva su precio en forma ms acelerada que en otros segmentos. El tipo y tamao de empresa son tambin determinantes. De ah que el sueldo pagado a ejecutivos de igual nivel sea diferente, o se pague igual a quienes ocupan puestos diferentes. Los resultados de la encuesta muestran que, tomando como base a los directivos y gerentes de segundo nivel de empresas de diferente tamao, la remuneracin anual en efectivo de los ejecutivos de mandos inferiores equivalen a un rango de entre 60 y 15% del sueldo del director de Administracin y Finanzas; entre 51 y 16% del director de Ventas y Mercadotecnia, y de 56 a 16% del director de Operaciones y Manufactura. En general, se observa que las remuneraciones de los mandos gerenciales oscilan entre 60 y 10% del sueldo que perciben los directores de rea. As las cosas, en los prximos aos es previsible que el mercado laboral sea cada vez ms agresivo. La tendencia mundial apunta al desplazamiento de las viejas estructuras piramidales por una organizacin horizontal que permita disminuir la brecha de las remuneraciones de los ejecutivos de los diferentes niveles. El principio de los nuevos modelos de organizacin del trabajo est basado en el concepto del lder/entrenador, en los equipos participativos y en la comunicacin organizacional para incrementar la productividad de la empresa. Descripcin de la situacin La diferencia entre empresas de alta y baja calidad es la capacidad que tienen estas para mantener al personal talentoso, uno de los mejores modos para conseguirlo es saber como medir y retribuir su aportacin para conseguir una fidelidad hacia la empresa. Cada vez ms la compensacin esta variando, cada vez tiene ms importancia la compensacin variable frente a la fija Las estructuras piramidales han cambiado tambin a favor de las horizontales ya que as se reduce la brecha salarial entre ejecutivos de distintos niveles dndole mayor importancia a las capacidades. La remuneracin. administracin de remuneraciones. Cmo establecer planes de remuneracin. La remuneracin debe estar intrincadamente relacionada con el personal y su rendimiento y con la visin y los valores empresariales que respaldan su rendimiento. Dos de los factores ms importantes que influyen sobre el rendimiento y los resultados son el clima de la

organizacin -sus valores y cultura- y sus prcticas de gestin, que incluyen la remuneracin. Remunerar adecuadamente debe ser un tema de preocupacin de todos los conductores. Entendiendo por remunerar adecuadamente a polticas uniformes, sin pagos discrecionales, que permitan a la empresa tener un adecuado margen de ganancias y con un adecuado clima interno. La responsabilidad primaria de la funcin compensaciones es el estudio y anlisis de salarios, sus revisiones y comparacin estadstica con el mercado. Esto es asegurarse el pago equitativo dentro de la compaa mantenindola competitiva al mximo en reclutamiento, contratacin y retencin del personal capacitado. Si la compaa tiene un programa formal de remuneraciones esa rea tendr adems las siguientes responsabilidades: analizar y evaluar los puestos, sus obligaciones, requerimientos y responsabilidades as como escribir y mantener actualizados las descripciones de puestos para todos los distintos puestos de la organizacin. Es muy importante recalcar un concepto que veremos repetidamente al hablar remuneraciones: por un lado el pago equitativo y por otro mantener la compaa competitiva. Si partiramos del absurdo que para ser competitivos en materia de remuneraciones de decide pagar salarios por sobre de mercado, ms all de lo que la lgica nos indica como razonable, no cumpliramos los dos conceptos, ya que pondramos en riesgo a la empresa de dejar de se4 competitiva comercialmente, En efecto, al pagar sueldos excesivos, la ecuacin de costes la obligara a tener precios no competitivos que la dejaran fuera del mercado y que eventualmente podra hacerla quebrar. La gestin de Recursos Humanos se ve muchas veces enfrentada a situaciones no tan claramente absurdas, pero que en ocasiones hacen peligrar el negocio. Para llevar a cabo las reas en relacin con las remuneraciones es necesario contar con herramientas tales como: y un programa para liquidacin de jornales y salarios, y un sistema de valuacin de puestos, y ordenadores y el software necesario, y encuestas de mercado. Esta es la funcin mas dura de recursos humanos y es indispensable tener un buen manejo numrico para poder desempaarla. Qu es una poltica de remuneraciones? La sntesi de tres dificultades y un objetivo.

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Una dificultad econmica: el mercado de trabajo. Una dificultad de gestin: la evaluacin de los puestos. Una dificultad de gestin individua: apreciacin del optimo rendimiento. El objetivo se enuncia muy simplemente. Se trata de atraer, retener y motivar los asalariados que la empresa necesita.

Se menciona como una herramienta encasara para el adecuado manejo de las remuneraciones las encuestas de mercado y se menciona como una dificultad econmica el mercado de trabajo. Por qu? La referencia al mercado de salarios y al mercado de trabajo es ineludible. En pases con alto desempleo, en un tema vital. No obstante la aparente alta disponibilidad de mano de obras, que puede desprenderse de una mirada fra de un ndice, esto puede tener una diferente incidencia sobres las remuneraciones. Dividiremos en forma arbitraria el mercado en dos niveles a los nicos efectos de explicar la idea antedicha.
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Personal de base ( sin calificacin especfica): este personal puede estar desocupado. Por lo tanto ser ms fcil para la empresa fijar unilateralmente el salario abonar. En este supuesto hay que tener en cuenta que si el personal ha pasado un alto perodo de desempleo ser altamente probable que necesite un fuerte entrenamiento antes de ponerlo operativo para la tarea. Personal profesional altamente calificado: este personal seguramente estar empleado y no afecta al ndice de desempleo.

Por lo tanto no es cierto que frente a un contexto de alto desempleo las empresas puedan pagar cualquier salario o pagara salarios bajos. El problemas es mucho ms complejo. Funcin del rea Compensaciones. En base a lo explicado en el punto anterior, la funcin del rea de compensaciones o la funcin de un rea de Recursos Humanos en relacin a las remuneraciones del personal son el estudio y anlisis de:
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Salarios; Revisiones de salarios y polticas de beneficios; Informacin estadstica.

Debe asegurarse el pago equitativo dentro de la compaa mantenindola competitiva al mximo en reclutamiento, contratacin y retencin del personal calificado.

La poltica retributiva debe objetivarse al mximo, por ello las distintas herramientas que maneja el rea deben coadyuvar a implementar criterios cuantificables que garanticen la equidad de las mismas. La descripcin de puestos es la base de una poltica de retribuciones. A partir de la misma es posible puntuar y valorar los mismos. La funcin de compensaciones se relaona con todas las funcones de recursos humanos pero tiene una directa vinculacin con dos de ellas: la descripcin del puesto y la evaluacin de desempeo. La remuneracin debe estar adems en estrecha relacin con el contexto externo y con la situacin de la empresa, sus objetivos a corto y mediano plazo y la cultura de la misma. La confrontacin del esquema de remuneraciones de la compaa tienes dos momentos claves en su comparacin con el mercado externo: cuando debe buscar un nuevo empleado en el mercado y cuando realiza encuestas de remuneraciones. Lo aconsejable es realizar estas ltimas con alguna periodicidad para no sorprenderse cuando ocurre el primero de los momentos clave. A su vez, dentro del marco de la organizacin la remuneracin de un individuo estar en relacin con su propia performance, pero siempre dentro del marco de la misma organizacin. Es decir, que si una persona ha tenido un desempeo muy bueno, su remuneracin estar igualmente sujeta al resultado final de la empresa. Muchas compaas no otorgaran beneficios extras como bonus o no consideran eventuales aumentos a la nmina si no han tenido ganancias en el ejercicio. Cmo implementar un esquema de remuneraciones Cuando una compaa no tiene un esquema de remuneraciones es posible que tampoco tenga implementado otros procesos relativos al rea. Los pasos a seguir son: 1. Realizar un anlisis y descripcin de puestos de la empresa o del sector que se quiere analizar e implementar un esquema de remuneraciones. Muchas veces las compaas inician estas tareas con algn sector para luego implementarlo en toda la compaa. 2. Evaluar los puestos en grado de importancia para la organizacin. Es muy importante no engaarse con los nombres de los puestos, hay que trabajar en base a los contenidos. 3. Clasificacin de puestos para permitir la comparacin entre las distintas reas y funciones. 4. Estudiar valores y escalas de salarios. La comparacin con el mercado permite al mismo tiempo cubrir dos objetivos: la comparacin en si misma y evaluar la lgica de la evaluacin y clasificacin que se hizo internamente de los puestos. 5. Establecer un rango por cada puesto. Este es el resultado final del trabajo.

Muchas compaa recurren a asesores externos para implementar nuevos esquemas de remuneracin por dos razones igualmente importantes: el consultor -en general- tienen ms conocimientos tcnicos, est actualizado con las ltimas tendencias y posee ms experiencia que la persona interna de Recursos Humanos. La segunda razn es objetivar los procedimientos dando una imagen de seriedad e imparcialidad al proceso. Sacar del ncleo de la compaa la implementacin evita los ruidos que ocasionar un nuevo sistema de remuneraciones. Remuneraciones dentro de un esquema de gestin por competencias. Si una empresa decide manejarse con un esquema de competencias las remuneraciones deben tambin relacionarse con estos conceptos. Para aplicar un esquema de competencias en relacin con remuneraciones -muy controvertido por especialista y colegas -deben implementarse primero los otros procesos bajo el esquema de competencias: descripcin de puestos, seleccin, evaluacin de desempeo, desarrollo de carrera y planes de sucesin y por ltimo llegar a remunerar por competencias. Si se evala por competencias y a partir de estas evaluaciones se toman decisiones sobre el personal, tales como promociones y modificaciones salariales o a partir de las evaluaciones se determinan remuneraciones variables: ya se est remunerando por competencias. De todos modos y adems de lo antedicho, si se evala por competencias es factible remunerar por competencias. En ese caso la remuneracin en base a competencias focaliza las caractersticas individuales, habilidades competencias por debajo o por encima de lo que corresponde a esa posicin. La remuneracin basada en la competencia significa que esa persona debe ser recompensada por el desarrollo de las habilidades interpersonales y de influencia mediante la provisin de bonus de remuneracin por habilidad por el desarrollo y la demostracin de estas competencias. Muchas empresas que aplican esquemas por competencias o implementan el mdulo de remuneraciones. En teora cuanto ms altas sean sus competencias le correspondera una mayor compensacin. Es aconsejable implementar remuneracin por competencias despus de varios ejercicios de valuacin de desempeo por competencias. En ese caso y ya con un personal entrenado y maduro, es posible implementar compensacin por competencias con xito. El salario es un componente mas del perfil. El mercado, por otra parte, ofrece memores oportunidades y mejores salarios a los buenos empleados. Por el contrario, los perfiles requeridos se encuentra entre aquellos que tienen trabajo y que adems son tentados con nuevas oportunidades con frecuencia.

Como una contrapartida a esta necesidad de pagar buenos salarios y salarios de mercado las empresas se ven compelidas a estudiar sus precios de venta en un contexto cada vez mas competitivo. En teora el mercado laboral se maneja con las leyes de la oferta y la demanda como cualquier otro mercado. Al asalariado se supone una persona factible de moverse de una empresa a otra para mejorar su situacin laboral. La empresa, se supone tambin, tiene libertad para contratar, aumentar o bajar salarios y despedir personal. Como ustedes sabrn si bien se habla de mercado laboral ni la oferta ni la demanda se mueve de este modo. Ni unos ni otros, asalariados y empresa, se mueven como en un mercado clsico. Pero an con limitaciones, las leyes de mercado operan tambin sobre el mercado laboral. Cada empresa es nica pero pueden existir otras que se le asemejen y a partir de all se puede generar la movilidad. Las distintas fuentes para conocer el mercado de remuneraciones. Las fuentes de informacin sobre el mercado de salarios pueden ser varias y de diferente alcance o preciosismo.
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Encuestas salariales. Las mas usuales se venden preelaboradas. Las encuestas salariales ms tiles presentan distintos niveles de salarios de diferentes compaas dentro de una misma categora de especialidad. Pero debe tener en cuenta que ciertos puestos de su organizacin son commodities dentro del mercado laboral y porque quienes los ocupan pueden desempearse en cualquier tipo de industria. Usted debe saberlo para no equivocarse al leerlas. Por ejemplo usted se desenvuelve en un sector donde los salarios estn deprimidos porque el mismo est en crisis. Usted est preocupado por los salarios de su personal y realiza una encuesta entre empresas de su mismo rubro. Es lo ms correcto. Pero debe tener en cuenta que los especialistas en informtica y su contador pueden encontrar trabajo en una empresa de otra actividad porque su especialidad no se correlaciona con la industria. Usted quiz no pueda hacer nada, es cierto, pero debe saberlo. Firmas similares. Una de las mejores formas de determinar los niveles salariales es establecerlos de acuerdo con los salarios que se ofrecen en firmas similares dentro de la misma regin geogrfica. Candidatos para un puesto. Otro modo de expandir su conocimiento salarial es en los momentos en que se encaran bsquedas y se entrevistan varios candidatos para un puesto.

Factores para considerar al evaluar remuneraciones. Los factores que debe considerar cuando establece los niveles de remuneracin son: y La habilidad requerida para la posicin;

2. La experiencia requerida para la posicin;

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3. Escasez o abundancia de candidatos apropiados;

4. Remuneraciones para posiciones similares dentro de la compaa; 5. Condiciones laborales especiales; 6. Otros conceptos que integran la remuneracin, como ser distintos incentivos o remuneraciones variables; 7. Beneficios no monetarios; Cmo establecer niveles de remuneracin. Tendencias actuales en materia de compensacin. Las empresas evolucionan y cambian con el tiempo, por lo tanto las polticas sobre remuneraciones as como sobre otros temas de recursos humanos no deben ser rgidas ni permanentes en el tiempo. Con la salvedad antedicha las empresas deben posicionarse en el mercado y definir en qu nivel de salarios quieren posicionar la compaa. Las compaas que decidan posicionarse en el primer cuartil, por ejemplo, debern estar muy seguras sobre cmo motivar al personal con elementos diferentes a la remuneracin bien asumir el riesgo de alta rotacin. Esto a su vez se relaciona con el grado de entrenamiento del personal con elementos diferentes a la remuneracin o bien asumir el riesgo de alta rotacin. Esto a su vez se relaciona con el grado de entrenamiento del personal, ya que si ste es muy alto, complejo o difcil de obtener, l riesgo ser mahor. Hay compaas, como las cadenas de comidas rpidas, que tiene asumida una alta rotacin de personal en el segmento de personas que atienden los locales, En este caso la alta rotacin no es ndice de problema, sino una caracterstica asumida por la compaa. Ms all de estos posicionamientos las compaas deben afrontar diferentes dificultades una de ellas, remunerar segn el puesto. Hay mtodos altamente probados de puntuar los diferentes puestos de una organizacin y existen, tambin otros ms sofisticados que no solo realizan la puntuacin de los puestos dentro de una compaa, sino que relacionan estos puntos con la puntuacin de otras compaas, lo que permite una rpida comparacin de salarios dentro de todas las que suscriban ese mtodo comercializado por unas pocas consultoras internacionales. Qu debe hacer una compaa cuando un ejecutivo seor, una persona clave dentro de esa empresa es tentada por otra que ofrece pagarle un salario ms alto o un paquete de

compensaciones anuales ms alto? En mi opinin, nada solo dejarlo ir. Pero no es as como piensa y opera el mercado. Es frecuente que las compaas negocien y retengan al empleado que recibe una oferta de trabajo. Por qu digo que no es aconsejable negociar? Por varios motivos. El empleado especulador usa estas situaciones para obtener un beneficio personal, un aumento o ascenso rpido, por un camino poco tico. El empleado sorprendido por la situacin, que no busco especulativamente, pensar, ahora que tengo una oferta de otra empresa se acuerdan de aumentarme el sueldo... Los otros empleados de la empresa quedarn dolidos y , tenga en cuenta, que nada le asegura que la persona en cuestin no lo vuelva a hacer. Se conocen casos donde se ha negociado varias veces para retener a esa persona clave, resintiendo al resto de la organizacin. Unos con sentimientos negativos hacia la persona retenida yo tros pensando en hacer ellos lo mismo en la primer oportunidad que se les presente. Usted podr decirme que los negocios mandan y que en ocasiones es lo que debe hacerse y quiz tenga razn. Pero si eso es as deber asumirse el problema y de alguna manera hacer saber a la empresa que esa no es una poltica sino una verdadera excepcin. NO es una buena poltica de personal. Cmo compensar los puestos profesionales y gerenciales. Para aprovechar al mximo su valor, las estrategias de compensacin no monetaria, con los otros programas en efectivo, se deberan compatibilizar con las metas y estrategias empresariales y con las culturas laborales de la organizacin. El primer paso en esa compatibilidad es comprender de qu manera han evolucionado los beneficios, como otros aspectos de la organizacin. En general es complejo remunerar niveles altos dentro de una compaa y el mercado as lo determina. Remuneraciones variables. Distintos tipos Las remuneraciones variables son de diferente tipo y significatividad. En ocasiones pueden representar un porcentaje muy alto de la remuneracin y en otros solo un complemento. Algunas de las ms comunes:
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Salarios a destajo. Son aquellos donde se remunera por cantidad producida de algo, se utiliza generalmente para reas de produccin pero por extensin puede aplicarse a otras tareas similares. Comisiones: son porcentajes sobre ventas o sobre cobranzas o sobre ambos conceptos. Se aplica a vendedores y cobradores. Bonus o incentivos a corto plazo. Son generalmente de aplicacin gerencial y su mtodo de clculo es normalmente una frmula que mezcla desempeo, con resultados propios y de la compaa. Habitualmente Suele expresarse en meses de

salario, por ejemplo entre uno y tres salaros anuales si se cumplen xen y variables.
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Salarios con una parte a riesgo: una parte del salario no est fijo y solo se abona si la compaa alcanza ciertos objetivos. Participacin en las utilidades: como su nombre lo indica se asocia al colaborador a los resultados de la compaa. Su utilizacin es en general para niveles de mxima conduccin. Incentivos a largo plazo: valores u opciones de valores. Es comn en EEUU y no es aceptado por todas las legislaciones. Deber analizar si las leyes del pas lo permiten.

Los sistemas de retribucin de una compaa deben estar en correlacin con los planes de negocio de la compaa. A partir de este listado de los tipos de remuneracin variables es posible realizar diferentes planes de incentivos:
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Para gerentes Para vendedores Para cobradores Para otras profesiones Para toda la compensacin

La compensacin variable, se debe aplicar a toda la nmina? Se pueden aplicar diferentes criterios segn los tipos de variable que se desee implementar:
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A toda la nmina: por ejemplo reparto de utilidades, stock options; A grupos especficos: comisiones a vendedores, comisiones a cobradores, salarios a destajo en produccin.

S es fundamental tener en cuenta que el criterio de aplicacin debe ser uniforme: a todos los vendedores o a todos los cobradores o si desea hacer un corte vertical a una unidad de negocios en particular . Es muy perjudicial para una empresa la aplicacin discrecional de remuneraciones variables. Debe quedar claramente establecido para todos, los que la reciben y los que no, cual es el criterio de aplicacin.

Cuando se aplica remuneracin variable en base a resultados hay que ser muy cuidadosos en la implementacin. Primero, si la compaa no remuneraba de esa forma. y ahora desea hacerlo deber preguntarse deseamos incrementar nuestras remuneraciones al personal ? . La mayora de las legislaciones no permiten reducir salarios y aunque esto legalmente se resuelva, ser altamente desmotivante para el personal pasar de un esquema fijo a uno variable si pierde o se disminuye el fijo. Muchas veces los empresarios esperan encontrar soluciones mgicas en estos esquemas y no es as. La compensacin variable en base a resultados puede implementarse por rea o a toda la nomina. Dentro de un rea debern tenerse en cuenta los resultados de la organizacin, del equipo y del individuo en particular. La remuneracin variable en un esquema por competencias Se parte habitualmente de una parte fija en relacin al puesto ocupado ya a partir de all como imaginarios ladrillos" de un ,juego infantil se van adicionando valores en funcin de las competencias segn lo establezca cada compaa- hasta llegar a un terico 100 por ciento del puesto. A esto se lo puede denominar competencias aportadas por el individuo al puesto: idioma, creatividad, etc. Es hasta aqu lo que el mercado determina para esa posicin. Deber confrontarse si l individuo las aporta efectivamente. A partir de all y sobre ese 100 por ciento terico se suman las competencias demostradas por el individuo por sobre el standard del puesto. A partir de aqu se remunera por cada competencia demostrada adicional. En el segundo cuadro se muestra un esquema de remuneracin por competencia en relacin con el individuo y con su grupo de pertenencia. El 100% se corresponde: a su remuneracin base (80%) y el 20% restante deriva de sus competencias individuales. Por sobre ese 100% recibe un 20% adicional por las competencias demostradas por el equipo de trabajo. Visto desde otro punto de vista percibe el 67% fijo y el 33% variable. Ms all de los ejemplos que son tericos, es importante destacar que las competencias se remuneran. La tendencia hacia estructuras ms planas dentro de las organizaciones, con un menor grado de jerarqua, requieren de la implantacin de una nueva poltica retributiva con un parmetro adicional al puesto de trabajo que se desempea. Las competencias pueden ser un buen marco de referencia par ala fijacin del salario variable en funcin al desempeo realizado. Permiten remunerar a las personas en funcin a sus conocimientos y habilidades / cualidades con parmetro objetivos de medicin previamente definidos.

Las competencias son un mtodo muy efectivo para medir la retribucin variable dentro de un sistema, ya que miden el desempeo delas personas dentro de su puesto de trabajo. Sin embargo no pueden ser el nico parmetro para la fijacin del salario fijo o base ya que se deben tener en cuenta otros factores como:
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La responsabilidad del puesto El salario que e paga en el mercado laboral Los requerimientos del puesto

Este cambio en los enfoques retributivos se plasma en el siguiente cuadro: Los modelos retributivos incorporan cada vez ms las tendencias mencionadas. Cada vez ms los sistemas retributivos se relacionan con los planes de carrera y sucesin. A travs de una poltica de recursos humanos se busca en formar personas que vayan creciendo profesional y personalmente dentro de la organizacin. Bajo el enfoque de competencias, el plan de carreras es un mtodo que determina las tareas organizativas y los conocimientos y habilidades clave que se deben desarrollar para un desempeo superior, ya sea en el puesto de trabajo actual o en otro de la organizacin. Con el canal de informacin que proporciona las competencias es posible identificar las caractersticas y aptitudes de cada persona y de cada puesto con el fin de proponer un plan de carrera adaptado a las caractersticas necesarias para cubrir un puesto y cundo otra persona are de ellas, permitiendo, de ese modo, definir el momento de la sucesin. Qu es puntuacin de puestos? Es una tcnica cuantitativa de valuacin, consistente en identificar factores donde cada uno tiene varios grados. De este modo sumando los grados correspondientes se llega a un valor para cada posicin o puesto de una compaa. Este sistema tiene varios beneficios. El primero de ellos es que permite equiparar los distintos puestos de una empresa, por ejemplo qu relacin tiene el jefe de costes con el jefe de mantenimiento, en base a elementos cunticos evitando la subjetividad. Esto tiende a lograr la equidad interna. El segundo beneficio importante es que permite la comparacin entre aquellas compaas que implementen un sistema similar para lograr la equidad externa. Agrupar puestos similares en grados de remuneracin. Si se aplic el mtodo de valuacin de puestos es posible armar grupos de puestos por niveles de remuneracin. Para empresas con mucho personal este tipo de mtodos facilita el anlisis y comparacin de salarios.

Cundo se incrementan los salarios Los pases que han sufrido perodos de alta inflacin saben el desequilibrio que ello acarrea a las remuneraciones, distorsionando cualquier sistema que se implemente. En perodos de estabilidad las remuneraciones son susceptibles de modificaciones en cuatro situaciones diferentes.
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Aumentos generales a toda la nmina: esto se utiliza cuando se desea hacer una correccin general de salarios. Aumentos individuales dentro del rango del puesto. De acuerdo con la evaluacin de desempeo y dentro del rango de la posicin. Cambio de puesto: promocin Antigedad, si bien no son recomendables estos sistemas muchos regmenes obreros, entre otros, incrementan las remuneraciones por este concepto.

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Tendencias en remuneraciones En el contexto actual globalizado y competitivo las personas, los trabajadores, deben verse expuestos a esa enorme competencia que, para hacerla ms efectiva, se ha traducido en remuneracin variable. Por un lado es un fuerte incentivo al incremento de la productividad y por otro puede ser un elemento presionador, segn con qu tipo de individuo nos enfrentemos. Estas son las reglas del juego que solo nos limitamos a enunciar. Por estos motivos cada da ms las compaas aplican compensaciones variables en diferentes formas y se prev una fuerte tendencias a las compensaciones variables no solo de los nivleles ejecutivos sino para toda la nmina. Objetivos de los beneficios sociales. Tipos de benficos. Programas de beneficios. La investigacin salarial. Un primer punto que hay que diferencia son los beneficios de tipo social que estn implementados a partir una ley. Hay que diferenciar lo s beneficios sociales de los que adicionalmente otorga la empresa. Un ejemplo: Si a un a persona le corresponden 14 das de vacaciones anuales y la empresa tiene establecido que a esa posicin se le otorga 21 das, ser un beneficio la semana extra. Por lo tanto hay que tener esto en cuenta cuando se analizan los beneficios a otorgar ms all de los beneficios establecidos por la ley o el convenio colectivo pertinente. Opciones de remuneracin e incentivos.

Hoy en da, muchas compaas ofrecen un paquete de incentivos a todos su s empleados. Y otras a colaboradores directamente relacionados con el negocio. Beneficios legales y usuales. Incluimos a continuacin un listado de aspectos que se consideran benficos al personal. En algunos casos estn previstos en la legislacin y en otros, los usos y costumbres los han hecho populares. Beneficio 1. Licencia paga 2. Vacaciones pagadas 3. Cobertura medica 4. Licencia por funeral 5. Licencia por tareas judiciales 6. Licencia por enfermedad 7. Seguro de vida 8. Plan de retiro 9.Asistencia educacional 10. Discapacidad por corto tiempo 11. Discapacidad por largo tiempo 12. Cobertura dental 13. Programas de apoyo 14. Beneficios familiares 15. Licencia por razones personales 16. Licencia por maternidad X X X X X X X X Se ofrece usualmente X X X X X X X X X Se ofrece comnmente Es raro que se ofrezca

La clasificacin establecida: se ofrece usualmente, se ofrece comnmente o rara vez se ofrece, puede variar de pas en pas. Hemos reflejado la situacin general. Pago por beneficios e incentivos financieros. El dinero como motivacin En el naciente siglo XXI, con un occidente capitalista y un oriente que lo imita, el incentivo monetario es muy importante pero no el nico a ser valorado por los individuos que trabajan. En ocasiones el orgullo de pertenecer a una determinada firma, las posibilidades de formacin y crecimiento, la calidad de vida y para muchos el poder armonizar otros intereses son fuertes fuentes de incentivo para los individuos. Por lo tanto una compaa debe cuidar y atender especialmente a estos aspectos sin descuidar las restantes polticas y procesos de los recursos humanos. Una buena poltica de remuneraciones e incentivos en funcin con adecuadas polticas de desarrollo y cuidado del personal se corresponde con los

ideales de los trabajadores. Pensar solamente en incentivos financieros puede ser insuficiente. Las compaas que mas pagan atraen ms fcilmente a los buenos candidatos pero luego deben cuidar otros aspectos APRA retenerlos. Una remuneracin sobre el promedio no compensa por ejemplo la falta de reconocimiento de un superior o un clima de enojo o desagradable. Por otra parte un compaa que no pague la remuneracin bsica que necesita un trabajador para su satisfaccin tendr altos ndices de rotacin o bien deber recurrir a muchos incentivos extras para retenerlo. Las empresas que ms pagan no son necesariamente las ms competitivas y muchas veces las empresas pagan un sobre precio cuando son conscientes de una mal clima interno que por algn motivo no pueden mejorar. Consejos sobre remuneracin.
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Por encima del promedio: La situacin ideal es cuando una empresa puede remunerar por sobre el promedio, es decir, tercer cuartil. Remunerar persona o puesto: Si la remuneracin prevista para el puesto difiere del que la persona pretende y el mercado indica como el adecuado, deber rever el esquema de salarios en general. Es un toque de atencin sobre su escala de salarios o la persona est fuera de su cargo. Revisiones anuales: Realizar una revisin una vez por ao. Si no lo hace, pueden correr riesgos de perder personal clave o de tener dentro de su estructura malos empleados. La remuneracin es un tema al cual le debe prestar atencin. Considere con sumo cuidado la remuneracin antes de actuar. La remuneracin y la retencin del personal clave: Aumentar el sueldo de alguien es una inversin inteligente. Formar y formar gente en antieconmico, desgastante y es malo para toda la organizacin. Pero cuidado no puede ser rehn de un colaborador. Por lo tanto, no desatienda la remuneracin del personal clave, no piense cosas tales como hace tantos aos que trabajamos juntos con Juan, somos como hermanos, como se va a ir, no, no se ira por una oferta tentadora... Si piensa as sobre Juan y no le aumenta el salario, es la situacin justa para que la competencia le robe a Juan. En el otro extremo de cosas, no se deje extorsionar por su mejor gerente. Todas las personas son reemplazables.