APUNTES - Completos Dirección Estrategica

Direccin Estratgica de la Empresa 2 Cuatrimestre
TEMA 8 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO La empresa en su evaluacin en el tiempo sigue unas fases parecidas a las del ciclo de vida de los productos, es decir, fase emergente, de crecimiento, estabilidad y crisis. En cada una de estas fases las caractersticas de la empresa cambian y por tanto es necesario disear la estrategia sobre bases distintas y tambin de acuerdo con estas caractersticas. No necesariamente todas las empresas han de pasar por todas las fases, siendo uno de los objetivos de este tipo de estrategias ralentizar las fases de crisis. CONTINGENCIAS la estrategia adoptada tiene que adaptarse al ciclo de vida de la empresa, debido a las caractersticas diferenciales de cada fase ( factores internos y externos). Sin embargo, resulta difcil identificar en que punto o fase de vida nos encontramos en cada momento, as como la evolucin o duracin de cada fase. Si bien, el crecimiento de la empresa puede aparecer como resultado de un proceso de adaptacin de sta a su entorno, siendo en este caso casi una decisin obligada de la empresa. Sin embargo, el crecimiento tambin puede ser el resultado de una estrategia. 1.- Estrategias de crecimiento: Tipologas. 1.1.- Crecimiento Estable Real. La estrategia de crecimiento Estable parte del supuesto segn el cual la empresa desea seguir con los objetivos actuales, es decir, con los mismos productos o servicios en los mismos mercados. Se trata de una estrategia que entraa pocos riesgos, con un carcter defensivo y conservador. Mediante esta estrategia no se desea cambiar nada, manteniendo una cuota de mercado estable. La estrategia de crecimiento estable se adopta por un gran nmero de empresas, y existen 2 motivos fundamentales para su adopcin: El deseo de mantener una estrategia que hasta el momento ha dado buenos resultados, es decir, no se produce lo que se denomina GAP estratgico. Es posible que un crecimiento rpido no sea soportado por las personas que integran la organizacin debido a la existencia de una cultura organizativa arraigada y que se resiste al cambio. La de crecimiento Real persigue un crecimiento mayor que la de los mercados en los que participa la empresa. Se trata de una estrategia que supone un cambio en los objetivos o en el nivel de los mismos, o implica alcanzar una tasa de crecimiento superior a lo que la empresa obtuvo en el pasado. Se trata de una estrategia ofensiva. Entre las razones que justifican la eleccin de esta estrategia destacan: Motivaciones de los directivos (prestigio, salarios,.). El rendimiento o rentabilidad de las empresas suele incrementarse con el tamao de la organizacin.
En sectores inestables el crecimiento puede convertirse en una necesidad a la hora de garantizar la supervivencia de la organizacin a largo plazo.
1.2.- Crecimiento interno en relacin con el crecimiento externo. Las alianzas estratgicas. El crecimiento interno es el que realiza la empresa a travs de su estructura, aumentando la capacidad de produccin de la empresa. Es la forma natural de crecimiento de las organizaciones. Entre los motivos que justifican el crecimiento interno estn: Permite la adquisicin de tecnologa ms reciente (con el crecimiento externo la tecnologa ya est instalada). Optimiza la localizacin de la empresa dada su actual estructura. Favorece el crecimiento gradual de la empresa, facilitando la absorcin del mismo por la estructura de la empresa. Ejemplo vueling: habia crecido y tenia menor productividad, pero centro sus rutas en unas pocas y gano. La aerolneas de bajo coste dan resultados?: aparecen para competi con las grandes. En crecimiento se mantetienen, en crisis no pueden, se fusionan criket (connun minimo de capital de iberia -23%, otro porcentaje 20% lo tiene una constructora ACS, -donde con slo con el 3% el presidente es Florentino, el 40% banca, el resto esta muy fragmentado- 20 iberostar y el resto una sociedad de capital riesgoavalan proyectos arresgados con alto potencial de beneficioIberia participa una aerolnea de bajo coste y promueve la imagen de que es de ella: crece externo.. El crecimiento externo surge como resultado de la fusin, absorcin o adquisicin de una empresa con otras que ya estaban funcionando. Incrementa su capacidad productiva o de servicio Entre los motivos para adoptar este tipo de estrategias destacamos: Es probable que sea la nica forma de penetrar en un pas, mercado o en un sector, ya que favorece el poder superar las barreras de entrada sobre todo en el caso de los sectores maduros. (banca) Permite la integracin de activos complementarios. (proveedores o clientes que complementan el proceso : ejemplo Mercadona) Posibilita una inversin ventajosa si la empresa adquirida est suboptimizada. Los intangibles no tienen reflejo en la contabilidad y no tienen reflejo en el balance sin embargo dan ingresos. Puede valer menos que su balance por mala gestion Los objetivos de los directivos, es decir, permite a los directivos alcanzar sus objetivos ya que los retos son mayores. Adems si esta en la parte que crece el tambin gana peso en relacin al resto. La adquisicin de una dimensin mnima global. Que le permita proyectos mas ambiciosos y llegar a mas clientes. Poder beneficiarse de incentivos fiscales. Ejemplo en sudamerica incentiva empresas que pueden hacer lo que las suyas no. La UE ayud a Irlanda dndole beneficios a las empresas que se instalasen no pagando luz, agua ni establecimiento: acuden las mayora de las anglfonas. Las inversiones no fueron a infraestructura y al acabar la ayuda de la UE
todo quedo como antes y las empresas e fueron. Las ayudas no han generado continuidad empresarial. Ventajas: reduce competencia, mas fondos para financiarse Inconvenientes: mas coste: (adquisicin y prescindir de duplicados), reestructuracin de maquinaria, dptos y personal. La OPA de nell frente a Endesa pasa por accionistas, ha de pasar control antimonopolio o que al pais no le interese por ser sector estrategico. -------, Entre ambos tipos de crecimiento: La cooperacin o alianza estratgica entre empresas puede ser entendida como una cuerda entre 2 o ms empresas independientes para unir o compartir parte de sus recursos sin llegar a fusionarse, crendose una interrelacin entre las empresas con el propsito de lograr determinados objetivos. Aunque se trata de una prctica antigua, en los ltimos aos se ha convertido en algo habitual. Es una salida alternativa a otras formas de crecimiento tanto interno como externo. Se trata de una modalidad intermedia entre el crecimiento interno y externo. Entre los fundamentos que apoyan la creacin de estructuras hbridas destacan 3: Los basados en los costes de transaccin: teora de los costes de transaccin surge porque en determinadas circunstancias es mas barato realizar determinadas actividades a travs de la empresa que a travs del mercado. La empresa no suplanta al mercado como mecanismo de asignacin sino que lo reemplaza en aquellas actividades en las que la empresa puede lugar una asignacin ms eficiente. Una empresa tender a crecer asta el lmite en la que la realizacin de una actividad adicional suponga un coste igual o superior a la realizacin de esa actividad en el mercado abierto. Los basados en la posicin competitiva (ventaja comparativa) Los basados en los recursos y capacidades especficas. VENTAJAS: Se trata de una estructura flexible, es decir, si no funciona se disuelve. Facilita la obtencin de recursos y capacidades muy complejos que quizs seran imposibles de obtener por la empresa de forma individual. En relacin a la empresa y a su crecimiento interno: Elimina complejidad organizativa. Cada socio se centra en lo que sabe hacer mejor ponindose en comn el Know how. En relacin al mercado: El riesgo es menor, ya que se comparte. Menores costes de transaccin. Mayor estabilidad o duracin de las operaciones. En relacin a la empresa y a su crecimiento externo: Se reducen los inconvenientes de interaccin cultural y organizativa. Se reducen los problemas de tipo legal. Es menos irreversible que una fusin en caso de problemas.
INCONVENIENTES
Se puede producir una prdida de recursos y capacidades nicos, ya que se facilita su imitacin. Se produce una prdida de autonoma en la toma de decisiones. Los costes de coordinacin son bastante elevados. En ocasiones veo muertos, digo, los intereses pueden ser divergentes. Puede existir desconfianza entre los socios.
Formas de cooperacin de alianzas: Contractuales son acuerdos mediante contrato en los que no se produce ningn intercambio de acciones o inversin en nuevos activos. Existen los contratos de larga duracin, es un acuerdo contractual sobre una actividad concreta entre dos o ms empresas, que normalmente son contratos a largo plazo sobre actividades concretas. Otra forma contractual son las franquicias, que es un modo de cooperacin entre empresas mediante el cual una empresa llamada franquiciadora cede a otra llamada franquiciada el derecho a la comercializacin de un determinado bien o servicio en un mbito geogrfico determinado a cambio de un cnon. Mediante los contratos con licencias se cede el derecho de uso, propiedad industrial o intelectual a cambio de una contraprestacin. Ejemplo: empresa parque tecnolgico granada, Genio grupo de investigacin relacionado con la gentica y oncologa. Y otra empresa llamada Faiser empresa farmacutica le ha propuesto hacerle un edificio a cambio de tener derecho preferente de la patente. Otros medios son la subcontratacin (bienes), que es un acuerdo en el cual una empresa denominada la principal encarga a otra u otras empresas llamada subcontratada la realizacin de determinadas actividades productivas o de prestacin de servicios, externalizando* la actividad de altos costes y los que no suponen una capacidad alta de recursos; la *externalizacin o acuerdos de out sourcing (servicios) El Spinoff es cuando los trabajadores cualificados de una empresa son apoyados por sta para crear su propia empresa, siendo subcontratadas por la empresa principal las actividades que con anterioridad estos trabajadores realizaban para ellos. En el caso de la universidad una Spinoff es una empresa que se crea desde la investigacin en la universidad. Una ltima modalidad contractual sera el consorcio, que consiste en una alianza entre varias empresas que establece una forma de contrato mediante el cual se formaliza una relacin a largo plazo entre cada una de las empresas y una organizacin conjunta integrada por todas ellas. El fin perseguido es llevar a cabo un proyecto de gran envergadura que de otro modo rebasara las posibilidades individuales de cada una de las empresas integradas en dicho consorcio.
Accionariales implican la adquisicin de acciones y: .- o se crea una nueva empresa .- o se apoya un proyecto innovador .- o se refuerza la interaccin entre empresas. Otra modalidad accionarial es la empresa conjunta o joint venture, que consiste en un acuerdo mediante el cual 2 o ms empresas legalmente
independientes crean una nueva empresa con entidad jurdica propia pero cuyo dominio legal les corresponde. Ambas empresas dedicarn parte de sus recursos y activos vindose recompensadas con los beneficios de la empresa creada, existiendo un alto grado de cooperacin. la participacin de las empresas para la empresa nueva no puede ser las dos del 50%, porque sino habra bloqueo. Estos acuerdos se dan en sectores emergentes y maduros en los que la demanda es inestable. Ejemplo Indra (Servicios en el rea tecnolgica), inditex y tata han creado, moviestar y Portugal telecom. Otra modalidad son las participaciones minoritarias, cuando una empresa tiene una parte pequea de las acciones de otra empresa.
Redes interorganizativas se trata de redes y relaciones muy complejas entre distintas organizaciones.
2.- Estrategias de diversificacin. 2.1.- El concepto de diversificacin. Ansoff en 1976 considera 2 formas de crecimiento para la empresa: la expansin y la diversificacin. Se considera diversificacin nicamente el caso en el cual la empresa crece participando en nuevos mercados en los que introduce nuevos productos. Todo lo dems es expansin. La expansin resulta de 3 aspectos: Penetracin en el mercado actual tratando de aumentar su participacin con los mismos productos. La bsqueda de nuevos mercados para los productos actuales de la empresa (internacionalizacin). Desarrollo de un producto, ofreciendo nuevos productos o servicios en los mercados actuales de la empresa. (diversificacin distinto producto en distinto mercado). La diversificacin sobrepasa el campo de actividad de la empresa, en cuanto que supone la entrada en una nueva actividad distinta de las realizadas por la empresa hasta el momento. La diversificacin implica nuevos factores de xito. El desarrollo de una nueva actividad implica que aparecern nuevos factores de xito (capacidades distintivas). Tambin aparecen nuevos riesgos en el nuevo mercado. Por tanto, el xito de la empresa depender del potencial del nuevo mercado/producto, como de la capacidad que tenga la empresa para desarrollar nuevas capacidades, lo que hace que la empresa adopte distintas formas de diversificacin: las sinergias. Se recomienda optar por la diversificacin como ltima opcin y slo en el caso de que la empresa no tenga otras formas de crecer 2.2.- Las formas de diversificacin.
1 Negocio simple no existe diversificacin.
2 Diversificacin concntrica, relacionada u homognea es la entrada en

nuevas actividades que guardan cierta relacin con las actividades ya existentes en la empresa, es decir, se comparten recursos entre las distintas actividades o negocios de la empresa. Un ejemplo seran los canales de distribucin, tecnologas compartidas, sinergias, etc. .- Horizontal: se caracteriza por la similitud de los nuevos clientes con los clientes actuales de la empresa. .- Vertical: consiste en la participacin de la empresa en actividades que se sitan en otros niveles de la hilera de produccin (integracin vertical), pudiendo producirse hacia atrs, o hacia delante cuando la empresa integre actividades de sus clientes o distribuidores. 3 Diversificacin no relacionada, conglumeral, pura o heterognea se caracteriza por la ausencia total de relacin entre las actividades nuevas y las ya existentes. 2.3.- La lgica de la diversificacin: sus motivos. Necesidad de buscar oportunidades de inversin para los excedentes financieros. La empresa puede invertir capital en una nueva actividad pero necesita desarrollar nuevas competencias. Bsqueda de la reduccin del riesgo global. Se es menos vulnerable. El deseo de reforzar una posicin competitiva media o dbil de la empresa en la actividad/es en las que participa. Bsqueda de un rejuvenecimiento de la empresa para mantenerse en el mercado. Existencia de recursos ociosos de naturaleza no financiera.
Junto a esto, pueden sealarse unos motivos secundarios: Diversificacin ventana cuando la empresa agrega una nueva actividad a su cartera de negocios debido a que esa actividad es el escenario de cambios tecnolgicos que pueden influir radicalmente en la tecnologa utilizada en su actividad principal. Diversificacin imagen responde el deseo por parte de la empresa de mantener o mejorar su imagen ante la sociedad 3.- Estrategias de integracin vertical. La integracin vertical supone la entrada de la empresa en actividades relacionadas con el ciclo de produccin o sistema de valor del producto, convirtindose la empresa en su propio proveedor (hacia atrs), o en su cliente (hacia delante). La integracin vertical supone la entrada de la empresa en una nueva actividad y, por tanto, la necesidad de desarrollar nuevas competencias a pesar de encontrarse esa actividad en la misma hilera de produccin. La empresa se convierte en su propio proveedor cuando se integra hacia atrs o en su cliente cuando se integra hacia delante. En todas las empresas existe cierto nivel de integracin vertical. 3.1.- Los motivos de la integracin vertical.
Bsqueda de ventajas competitivas en costes, que deberan llevar a la empresa a aumentar su rentabilidad: entre los motivos para la integracin vertical basados en el coste, destacamos: .- Economas de escala (siempre que sea ms eficiente de lo que era mi proveedor). .- Reduccin de stock intermedio (si el fabricar yo me da ms costes no me interesa la integracin vertical). .- Reduccin de costes de coordinacin y control, ya que las nuevas actividades se integran en el mbito interno de la empresa, y tas cierto tiempo, si la organizacin del proceso es adecuada, se reducirn los costes. .- Supresin de costes de transaccin ya que al internalizar determinadas actividades, se eliminan ciertos costes originados por la incertidumbre e imperfecciones del mercado. (ej. Costes de informacin o de negociacin). .- Desaparicin de intermediarios. .- Explotacin de sinergias entre actividades existentes y las integradas. .- Simplifica el proceso de produccin y distribucin desapareciendo algunas de las operaciones tcnicas de adaptacin. Bsqueda de ventajas estratgicas, que deben permitir a la empresa mejorar su posicin con respecto a sus competidores: .- Para incrementar el poder de mercado de la empresa con respecto a sus competidores no integrados. .- Asegurar salidas para nuestros productos o servicios eliminando problemas en materia de plazo, precios, regularidad en la entrega, calidad, etc. .- Se incrementan las barreras de entrada al sector. .- Apoyar la estrategia de diferenciacin de la empresa. .- Proteccin de tecnologas avanzadas con el fin de facilitar la fabricacin propia de componentes avanzados para no depender de los proveedores, evitando el riesgo de que la tecnologa se difunda. Motivos basados en la rentabilidad: son recientemente nuevos, junto con los motivos basados en costes y los motivos basados en la situacin competitiva.
3.2.- Peligros de la integracin vertical. Se incrementa el riesgo global de la empresa, ya que se emplean todos los recursos en un nico sistema de valor. Se incrementa la falta de flexibilidad siendo ms difcil adaptarse a los cambios llegando incluso a frenar el desarrollo de una nueva actividad o nuevo producto. Puede disminuir la rentabilidad de la empresa (global). Es posible que las empresas que se especialicen en los productos sean ms eficientes que si tu empresa desarrolla todas las actividades. Puede ocurrir que la relacin entre el tamao ptimo en las distintas fases del proceso productivo no es el adecuado, es decir, si integran todas las actividades en una misma cadena de valor y se incrementa la demanda tienes que incrementar la produccin. Si disminuye y cuentas con unos costes fijos elevados, los costes unitarios siguen aumentando.
Aumenta la complejidad organizativa porque son ms. Adems, todas las empresas tienen cierto grado de integracin con lo que el problema no radica en optar por integrarse o no hacerlo, si no en el grado ptimo de dicha integracin
4.- Estrategias de internacionalizacin. El proceso de internacionalizacin de la economa hace que cada vez sea ms necesario que la empresa abandone su mbito geogrfico natural (su mercado), con el fin de competir fuera de sus fronteras nacionales en nuevos pases, lo que implica que trabaje en un mercado diferente al mercado en el que ha nacido y ha desarrollado su actividad. 4.1.- Motivos de la internacionalizacin. Los motivos para optar por esta estrategia son muy numerosos, pero se pueden agrupar en 2 grupos en funcin del origen de estos motivos: Motivos internos tienen relacin estas razones con la capacidad de la empresa para tomar decisiones adecuadas que mejoren su competitividad: .- Reduccin de costes (factores ms baratos en el mercado extranjero). En los pases de destino las empresas pueden encontrar los factores, es decir, mano de obra, materias primas ms baratas, etc. que en su mercado actual. El fenmeno de llevar parte de las actividades productivas a otros pases donde los recursos son ms baratos se denomina deslocalizacin. .- Bsqueda de recursos (recursos naturales, personal especializado, etc.). .- Tamao mnimo eficiente: con las actividades que tenemos en el pas donde desarrollamos la actividad no tenemos suficiente. En determinadas actividades es difcil alcanzar el tamao ptimo trabajando nicamente en los mercados nacionales por lo que las empresas buscan otros pases para operar y lograr el volumen de ventas que necesitan para optimizar su actividad. .- Disminucin del riesgo global de la actividad. .- Coste de transacciones: instalados en aquellos pases con los que habitualmente se establecen transacciones se eliminan ciertos costes cuando las actividades se integran en la propia organizacin. .- Explotacin de recursos y capacidades propias a travs de otros pases. Se da sobretodo en sectores maduros y se pueden explotar. Motivos externos: .- El ciclo de vida de la industria o sector: cuando el mercado actual de la empresa se estanca entrando en la fase de madurez, la bsqueda de nuevos mercados geogrficos es una alternativa. .- La demanda externa: una cierta debilidad del mercado interno o una gran demanda de un mercado externo aconsejan salir al exterior. .- Las pautas del consumidor: en ocasiones es aconsejable situarse cerca de los consumidores del pas de destino para atender mejor sus necesidades. .- Las restricciones legales: ante la imposibilidad de exportar a otros pases de forma competitiva por problemas legales pueden optar por situarse ellos. (Aranceles que incrementan el coste, entonces me
establezco en el pas y me ahorro esos aranceles y as el precio de mi producto es inferior y ms competitivo). .- Globalizacin de la industria: es considerada la razn ms poderosa para la internacionalizacin.
4.2.- Tipos de estrategias de internacionalizacin. ESTRATEGIA GLOBAL: El sector global se define como aquel en el que la posicin competitiva de la empresa en un pas se ve afectada significativamente por la posicin competitiva que la empresa tiene en otros pases, y al contrario. La estrategia global es aquella mediante la cual la empresa trata de lograr una ventaja competitiva en una industria o sector global, lo que implica que considere al conjunto de los mercados como un todo. La estrategia global supone que la empresa va a llevar a cabo una serie de actividades de forma centralizada que aplicar a todos los sectores en los que acta y a otras actividades de forma diferenciada que se adaptarn a las caractersticas concretas de cada pas o sector. Por tanto, la empresa acta de forma similar en todos los sectores en los que acta. Una empresa que siga una estrategia global en un sector global puede que alcance una ventaja competitiva con respecto a otra que acte de forma independiente. El sector multipas o multidomstico: la competencia en un pas es independiente de la competencia en otros pases. La empresa acta de forma independiente en cada uno de los pases. Ej. El sector bancario tiene una estrategia multipas, ya que la cultura y la legislacin es diferente en cada pas. Por tanto, la empresa persigue conseguir ventajas competitivas que son propias de cada pas, es decir, la empresa compite de forma autnoma en los diferentes pases, ya que las ventajas competitivas son especficas en cada pas. La estrategia multipas es aquella mediante la cual la empresa disea una estrategia especfica o distinta para cada pas o sector.
la clasificacin segn PORTER en funcin del sector: propone 4 tipos de estrategias de internacionalizacin en funcin de 2 dimensiones: la coordinacin de las actividades y la configuracin de la actividad:
ALTA Coordinacin de actividades MULTIPAS BAJA Geogrficamente dispersa TRANSACCIONAL GLOBAL PURA GLOBAL CON ADAPTACIN EN LOS PASES Geogrficamente concentrada
Configuracin de las actividades
LA ESTRATEGIA TRANSACCIONAL: Supone realizar fuertes inversiones en otros pases efectuando a travs de las filiares gran cantidad de actividades y manteniendo una fuerte coordinacin entre ellas. Se pretende que haya una filosofa comn en la organizacin y que se acte de forma independiente en cada uno de los mercados de trabajo. LA ESTRATEGIA MULTIPAS: Implica centrarse en las caractersticas de cada pas adaptando los productos o servicios a cada uno de esos pases. Por tanto, las distintas divisiones actan autnomamente y desarrollan sus propias actividades. Lo nico que se comparten son los resultados (beneficios). Se da principalmente en las empresas alimentarias. LA ESTRATEGIA GLOBAL PURA: Concentra la mayor parte de actividades en un pas y servir a los distintos mundos desde esta base coordinando fuertemente la actividad que sea necesario situar cerca de los mundos con el fin de estandarizarlos. LA ESTRATEGIA GLOBAL CON ADAPTACIN EN LOS DISTINTOS PASES: Simula a la anterior, pero se diferencian en que sta descentraliza las actividades de marketing. Se trata de una estrategia basada en la exportacin con actividades descentralizadas en marketing, es decir, se produce una fuerte centralizacin de todas las actividades excepto del marketing que se descentraliza para hacerla distinta en cada pas. La clasificacin segn BOSTON CONSULTING GROUP:
Fuerte Ventaja competitiva potencial local
Estrategia de collar de perlas Estrategia de transformacin
Estrategia de integracin internacional Estrategia de exportacin
Dbil
Dbil
Fuerte
Ventaja competitiva potencial global
LA ESTRATEGIA COLLAR DE PERLAS: La ventaja competitiva potencial depende esencialmente de las ventajas en costes o diferenciacin que la empresa obtenga en un nivel local, sin embargo, algunos competidores internacionales podran obtener alguna
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ventaja a nivel internacional como consecuencia de un mayor conocimiento de la actividad a nivel local. LA ESTRATEGIA DE INTEGRACIN INTERNACIONAL: La ventaja competitiva en este caso depende de ambas ventajas (local y global). El xito depende de poseer una fuerte posicin internacional dominando al mismo tiempo los mundos locales. LA ESTRATEGIA DE TRANSFORMACIN: Las ventajas competitivas potenciales locales y mundiales son dbiles, por lo que ha de seguirse una estrategia de transformacin de las actividades actuales de la empresa. LA ESTRATEGIA DE EXPORTACIN: Se produce cuando la posicin mundial es la que determina la ventaja competitiva.
TEMA 9 ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD Y RESESTRUCTURACIN. 1.- Estrategias de estabilidad y supervivencia. La empresa en su evolucin a lo largo del tiempo sigue una serie de fases parecida a las del ciclo de vida del producto. Las estrategias de estabilidad y supervivencia se plantean con el objetivo de reconducir la actividad de la empresa hacia el inicio de una nueva etapa de crecimiento. Por tanto, lo que se pretende es reiniciar el crecimiento de la empresa, ya que como resultado de una serie de circunstancias la empresa ha podido ver frenadas sus ventas con la consecuente reduccin e incluso desaparicin de los beneficios. La empresa tras una etapa de crecimiento ms o menos duradera, se enfrenta a una disminucin progresiva de sus ventas y una inestabilidad de sus beneficios. Esto se debe fundamentalmente a dos tipologas de factores: - Factores internos: Productos diferenciados, falta de recursos, incremento de los costes, envejecimiento de la cadena de productos etc. - Factores internos: Productos sustitutivos, incremento de la competencia, disminucin de la demanda, cambio en la legislacin etc. La empresa ante esta situacin tratar de eliminar los efectos negativos de esta situacin, pero si la disminucin de las ventas continua la empresa puede llegar a una situacin de insolvencia, suspensin de pagos o quiebra, en cuyo caso se dira que la empresa ha entrado en una fase de crisis.
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Tanto la situacin de inestabilidad como de crisis hace que la empresa emplee una serie de estrategias cuyo objetivo es la supervivencia de la empresa. Las estrategias son: - Saneamiento. - Cosecha. - Desinversin. - Liquidacin. Estrategia de saneamiento. Es la ms adecuada cuando la empresa tras una etapa ms o menos prolongada de crecimiento entra en una fase de declive todava incipiente. El objetivo de sta estrategia es incrementar la eficiencia de la empresa y sanear su situacin econmica-financiera, estimulando a la egresa para que comience su crecimiento. Los puntos principales de actuacin en la estrategia de saneamiento son: - Restauracin del liderazgo y de la organizacin, es decir, se hace necesaria la sustitucin de la alta direccin de la empresa y la aplicacin de un estilo de liderazgo fuerte y centralizado. - La reduccin o reasignacin de activos, es decir, mediante la venta de activos incrementan los activos financieros para sanear la situacin de la empresa. - La reduccin de costes, con objeto de mejorar la situacin econmico-financiera de la empresa, retirando productos o mercados en los que va mal. - Reposicionamiento de la empresa en los mercados tradicionales, o bien buscando nuevos mercados para los productos o nuevos productos. Estrategia de cosecha. Se lleva a cabo en el caso de crisis de desarrollo lento. Es la estrategia ms adecuada cuando la empresa se encuentra todava en una situacin relativamente buena, es decir, las ventas disminuyen pero sin llegar a resultados negativos y a una situacin de insolvencia. Normalmente se trata de reducir las inversiones en el medio y largo plazo, as como los gastos que puedan producirse manteniendo la empresa su actividad en el corto plazo. La empresa se deshace del largo plazo o reduce su participacin en aquellas actividades que no son rentables generando recursos financieros o Cash Florw (liquidez de los proyectos concretos) para reanudar su crecimiento. Para llevar a cabo esta estrategia y prescindir de las inversiones a medio y largo plazo, han de darse la mayora de estas situaciones: - Que se trate de una actividad que se site en un mercado estable o en declive. - Adems se debe de tratar de una actividad que no contribuya a proporcionar estabilidad o prestigio a las ventas. - Que la cuota de mercado sea pequea o costosa e incrementar o difcil de sostener. - La contribucin de esa actividad a las ventas totales de la empresa sea reducida. - La empresa puede utilizar mejor los recursos que se liberen vendiendo o deshacindose de esa actividad. - La empresa no reducir sus ventas rpidamente al reducir esa actividad ya que los efectos se notarn en el medio y largo plazo. Estrategia de desinversin.
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Se emplea cuando la estrategia de saneamiento y cosecha no han tenido xito y la empresa entra en crisis. Consiste en la venta o liquidacin de determinadas actividades o partes de la empresa, con lo que se disminuyen los costes, se corrigen los resultados y se obtienen recursos financieros para hacer frente a las deudas y cuando sea posible se realizarn nuevas inversiones para aumentar la eficiencia. Se emplea cuando las crisis son muy pronunciadas. El objetivo de la estrategia de desinversin es reducir la empresa al mnimo para que pueda sobrevivir. Con esta estrategia la empresa parte de una dimensin ms reducida para poder ser relanzada. Es necesario sustituir a los directivos lo antes posible para facilitar la solucin del problema. Existen varios factores que dificultan la implantacin de esta estrategia: - Que la empresa posea unos activos especficos y utilice una tecnologa que no facilita que la empresa pueda descomponerse. - Las interacciones existentes entre las distintas partes de la empresa. - Los propios directivos de la empresa. Tanto la estrategia de cosecha como la estrategia de desinversin supone abandonar alguna actividad por parte de la empresa y una estrategia por tanto de reestructuracin. Estrategia de liquidacin. Se emplea en situaciones de crisis finales. Es la ms adecuada cuando no es posible continuar con la empresa, y en caso de hacerlo la prdida experimentada podr ser mayor. Es la ltima estrategia a considerar por parte de la empresa y su objetivo no es el de continuar en el mercado, sino el de vender, liquidar o cerrar la empresa. La eleccin adecuada del momento de la venta o cierre es muy importante, ya que de ello va a depender el mayor o menor precio de la empresa. Puesto que el valor va a decrecer rpidamente se debe proceder a su venta cuando an sea posible obtener un precio ventajoso. 2.- Estrategias de reestructuracin y reingeniera empresarial. Estrategia de reestructuracin. Es aquella estrategia que supone la modificacin o redefinicin del campo de actividad de la empresa, de modo que se abandone al menos uno de los negocios de la misma. Se puede distinguir dos situaciones diferentes: - Abandono de una actividad como consecuencia del bajo rendimiento de ese negocio o actividad por causas o razones que se deben al propio negocio. En este caso estamos hablando de una reestructuracin de un negocio o actividad. Responde a la situacin en la que la empresa y en concreto uno de sus negocios o actividades no responden a las expectativas que de el se esperaban en trminos de rentabilidad, por lo que la empresa se plantea que debe hacer. Es necesario analizar las causas que provocan esta situacin para poder decidir como actuar. Existen siete causas genricas que son frecuentes cuando un negocio o una actividad obtienen resultados negativos:
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-. Una direccin poco eficiente, puede existir un lder dominante que imponga sus cosas y se equivoque. -. Un inadecuado control directivo, no e asignan responsabilidades -. Exceso de crecimiento, algunas empresas pretenden crecer por encima de sus capacidades o posibilidades. -. Costes altos como consecuencia de que disminuye la productividad. -. -. -. - Abandono de uno o varios negocios como parte de una reestructuracin ms amplia de la cartera de negocios de la empresa. Se suelen eliminar negocios de la cartera de negocios y crear nuevos negocios o nuevas oportunidades que equilibren la cartera. Se pueden eliminar negocios por cualquiera de las causas de reestructuracin. El enfoque de la reingeniera empresarial. Es un rediseo total del negocio con el fin de lograr una mejora sustancial en costes, servicios o tiempo. Las caractersticas bsicas son cinco: - Orientado a procesos: son formas de conseguir pequeos resultados. Cambiar los distintos procesos. Hay que hacer un mapa de procesos de la empresa. - Posible en toda la empresa: toda la empresa realiza las actividades por procesos, por tanto, se hace en toda la empresa. - Situaciones de riesgo competitivo: solo se hace cando estamos muy alejados de la estrategia. - Resultados radicales, implica resultados radicales para bien o para mal. - Cambios radicales. En este caso no se cambia poco a poco sini que se parte de cero. Etapas en un proceso de reingeniera. Planificar: Saber como hacemos las cosas, se selecciona lo que se hace peor o lo que puede implicar grandes cambios. Se analiza a fondo lo que se pretende conseguir. Formulacin: Ser creativos con ideas, consultores externos (para aprender de otros).Hay que dejar claros los cambios. Implantacin: Se pone en marcha y hacemos que funcione.
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Diagrama de procesos.
Creatividad
Implantacin
Seleccin de procesos importantes.
Benchmarking
Operacin.
Comprender el proceso.
Cambios
PLANIFICACIN.
FORMULACIN.
IMPLANTACIN.
Ejemplo de cmo se aplica la reingeniera en Espaa. .- Crecimiento 3% .- Costes 29%
OBJETIVOS: .- Nuevas tecnologas 2% .- Cultura 25% .- Calidad 41%
Principalmente se buscan mejoras en calidad (41%). Las ventajas competitivas ms fciles de conseguir en la empresa son en diferenciacin ms que en costes. Los materiales muy pesados son difciles de transportar, producindose una desventaja en transporte. Las empresas espaolas normalmente buscan ventajas en diferenciacin, sobretodo las que se dedican a exportar. En cuanto a los costes (29%), tambin se intenta conseguir ventaja. Tambin tiene que ver con los cambios en la forma de trabajar y en la cultura. La reingeniera no se aplica para mejor el crecimiento, para eso se usa la mejora continua. La reingeniera se aplicar: .- Administracin 63% .- Produccin 56% .- Aprovisionamiento 55% .- Logstica 48% .- Ventas 34% .- Recursos humanos 32% .- Tecnologa 30% .- Marketing 27%
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.- Nuevos productos 17%
.- I+D 10%
FACILITADORES DE LA REINGENIERIA: .-Objetivos ambiciosos 11% .- Planteamientos realistas 25% .-Metodologa 28% .- Planificacin 29% .- Composicin mixta del equipo 32% .- Compromiso direccin 90% El ms importante es el compromiso de la direccin. Esto significa que va a dedicarle tiempo a la reingeniera, y adems, va a dedicar los recursos necesarios (personal, dinero), compromiso REAL. La composicin mixta del equipo se entiende en un doble sentido. Por un lado, es ms simple cuando hay una parte del equipo externa a la empresa (consultores), y por otra parte, la interna. IMPLICACIONES PARA LA GESTIN DE RR.HH. .- Planes de formacin 73% .- Reorientacin seleccin 38% 23% .- Outplacement 19% .- Sistemas retributivos 42% .- Cambios de contratacin
Cualquier cambio implica formacin y lo que ms afecta al trabajador es el cambio en los sistemas retributivos. Por eso, la gran resistencia es de los trabajadores. CASO PRCTICO 1. Quizs no era una situacin tan grave de riesgo competitivo. Mejor haber optado por la mejora continua. 2. No hay buena planificacin. Formacin e implantacin. 3. Falta composicin mixta del equipo. 4. No han cambiado toda la empresa, slo la produccin. 5. Faltan recursos y compromisos en formacin. 6. Falta formacin y motivacin. PROBLEMAS: Falta de recursos. No es la estrategia adecuada. No hay compromiso. El tiempo. Hay rechazo del personal. Falta de motivacin. Falta de formacin e informacin. Mala composicin del equipo. No hay directivos y falta de personal externo. Falta de incentivos. Objetivos poco ambiciosos. Falta de metodologas y mala implantacin.
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TEMA 10 ESTRATEGIAS CON BASE EN LAS CARACTERSTICAS DE LA INDUSTRIA Introduccin: Hablamos de estrategias a nivel de negocio (T.8 y T.9 estrategias corporativas). Se trata de saber como consigo que ese negocio funcione bien, es decir, buen rendimiento en un negocio especfico. Estrategias de negocio (T.6 y T. 7) estrategias genricas: ventajas en costes o en diferenciacin. Estrategia segn sectores: la unidad estratgica de negocio debe ajustarse a las caractersticas del sector para que se ms rentable y mejorar el rendimiento. Para determinar las caractersticas del sector hay 2 formas: Tasa de rendimiento del sector: 10.1, 2 y 3 Tipo de innovacin: estrategia segn el ciclo de vida del sector.
CRECIMIENTO Crecimiento Emergente Madurez Declive
TIEMPO
1.- Estrategias para industrias nuevas o emergentes. Hablamos de industrias nuevas o emergentes cuando nos referimos a aquellas que han surgido recientemente y se encuentran en la primera fase del ciclo de vida. Son generalmente sectores nuevos o reforzados que surgen por innovaciones radicales en productos o servicios en sus caractersticas o en sus procesos. En las industrias o sectores emergentes se incluyen aquellos sectores en los que la innovacin tecnolgica es la principal fuente de ventaja competitiva. Muchos de los sectores emergentes se vinculan con el proceso de cambio tecnolgico que evoluciona de la siguiente forma: Innovacin radical, dando lugar al nuevo sector. Mejoras incrementales en el nuevo producto o servicio con el fin de perfeccionarlo. Una vez que la tecnologa se estabiliza, el objetivo de las empresas ser mejorar los procesos para la reduccin de costes mediante cambios en los procesos. Una vez que se produce la innovacin la empresa tratar de evitar la imitacin tecnolgica (patentes, derechos de autor).
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FACTORES QUE CARACTERSTICAS.
INFLUYEN
EN
EL
SECTOR
EMERGENTE:
Costes iniciales altos y una brusca reduccin posterior. Esto se da principalmente por la inversin inicial y el volumen de produccin bajo. El volumen de produccin y la novedad del producto (coste de la materia prima y canales de distribucin), conlleva que los costes iniciales sean altos. Posteriormente (la licenciatura es una puta mierda, nos tendran que dar la beca sin estudiar), los beneficios como consecuencia del aprendizaje y el poder trabajar con economas de escala cuando el sector crece hace que los costes disminuyan y las ventas se incrementen. Lento crecimiento de la demanda. Principalmente porque el mercado no conoce el producto. Elevada incertidumbre e inestabilidad. Incrementndose el riesgo respecto a la incertidumbre. Hay 2 tipos de incertidumbre: .- Incertidumbre tecnolgica, que se relaciona con la falta de consolidacin de la innovacin. Tambin est la incertidumbre del propio mercado, porque no sabemos si la tecnologa va a ser aceptada por los clientes. .- Incertidumbre estratgica. Es la consecuencia de la falta de experiencia de las empresas que hay en el sector lo que impide identificar cual es la tecnologa ms adecuada. La inestabilidad se produce como consecuencia de la incertidumbre. Se pueden identificar algunos factores que se relacionan con la inestabilidad: .- El atractivo del propio sector, que en el futuro puede proporcionar importantes beneficios. .- La novedad del sector, que suele atraer a muchas empresas. Todas ellas sin experiencia, lo que crea inestabilidad en el sector. .- Los clientes compran el producto por primera vez, y por tanto, no son fieles y cambian con facilidad de proveedor. .- Los gobiernos ante el inters que supone un determinado sector emergente canalizan los recursos mediante subvenciones hacia nuevos posibles competidores. .- Hay desconocimiento en el sector acerca de cual va a ser la tecnologa que se imponga. .- Existe escasa informacin sobre los competidores, caractersticas de los clientes, condiciones del sector, etc.
ESTRATEGIA QUE DEBE SEGUIR LA EMPRESA: Existen 3 pasos a la hora de determinar la estrategia en un sector emergente: Pensamiento de opciones: las empresas disponen de un elevado nmero de opciones estratgicas, que se irn relevando dependiendo de cmo el sector se vaya consolidando.. Para que un sector se consolide, ser necesaria la existencia de barreras de entrada (alto coste inicial para poner la tecnologa, patentes, etc.). Las decisiones se adoptarn en el corto plazo para poder ajustar las decisiones en funcin de cmo se vaya consolidando el sector. Urgencia en la consolidacin de nuestra tecnologa como dominante en el futuro (publicidad y canales de distribucin).
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Analizar o estudiar la necesidad de ser el primero versus esperar, ya que los costes y el riesgo son altos. Los que entran los primeros ocupan los canales de distribucin, por lo que los segundos lo tienen ocupado, estando tambin los proveedores ocupados.
2.- Estrategias para la industria madura. Las industrias maduras se caracterizan por la progresiva reduccin de su tasa de crecimiento. Por lo tanto, la intensidad de la competencia de las empresas que estn en el sector aumenta. Las caractersticas que confluyen en los sectores maduros son: Existe mayor competencia entre las empresas del sector. Las posibilidades de innovar son reducidas. ( Ej. Sector bancario). Ya que las empresas tienen mayor experiencia y las oportunidades de innovacin en los productos y procesos son cada vez ms limitados. La tecnologa es conocida por todos los miembros del sector, por lo que es difcil que las empresas puedan obtener una ventaja tecnolgica significativa. Los consumidores son fieles y experimentados. Los 3 aspectos nos llevan a una situacin en los que los mrgenes en el sector disminuyen, y la estrategia ha de contribuir a que la rentabilidad del sector aumente ya que en un sector maduro la rentabilidad es baja. ESTRATEGIA QUE DEBE SEGUIR RENTABILIDAD AUMENTE: LA EMPRESA PARA QUE LA
Enfocarse a conseguir una ventaja competitiva slida .- Tratando de ser lder en costes, es decir, reduciendo los costes para conseguir una ventaja competitiva. Los costes se pueden reducir aprovechando la experiencia del sector, aprovechando las economas de escala favorecidas por la estandarizacin del producto. Tambin se puede tratar de conseguir menores costes de aprovisionamiento. Se debe aumentar la eficiencia en los niveles operativos con mayores controles de costes e incrementando la productividad. .- Mediante la diferenciacin. En un sector maduro los productos estn estandarizados no diferenciados. La diferenciacin por tanto, se basa en la calidad y el servicio. .- Estrategia de segmentacin. Es decir, la bsqueda de aquellos segmentos que sean rentables (en el caso de los bancos puede ser el segmento de los inmigrantes). Estrategia de crecimiento: se reorienta el campo de actuacin de la empresa: .- Mediante estrategias de crecimiento externo, que permitan incrementar mi poder y mi cuota de mercado. .- Puedo optar por una estrategia de diversificacin que supone la entrada en nuevos negocios como consecuencia de la situacin de su mercado actual, es decir, tratar de invertir los excedentes generados en otros negocios que emergen (estrategia de saneamiento). .- Estrategia de internacionalizacin. Es decir, la bsqueda de nuevos mercados en los que el sector se encuentre en la fase de crecimiento o emergente. 3.- Estrategias para las industrias en declive.
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Normalmente la evolucin natural de los sectores maduros deriva en lo que se denomina industrias en declive como fase terminal del modelo de ciclo de vida del sector. A medida que se agudizan las caractersticas de la fase de madurez aparecen productos sustitutivos que aceleran la llegada a la fase de declive o bien, se producen cambios en los gustos de los consumidores. Las caractersticas que identifican un sector en declive son: Disminuye progresivamente la demanda Un exceso de capacidad productiva instalada Una agresiva competencia en precios: las pocas empresas que existen en el mercado intentan subsistir vendiendo los productos a bajo precio, incrementando as la competencia. No existen cambios tecnolgicos Todo ello lleva a una rentabilidad muy baja e incluso negativa. ESTRATEGIA DE UN SECTOR EN DECLIVE:
Estrategia de liderazgo en el sector es decir, la empresa trata de ser la nica o una de las nicas empresas que se mantienen en el sector. Lo hace de 2 formas: .- Mediante una estrategia de crecimiento externo, adquirir o absorber los competidores. .- Desmantelando el exceso de capacidad. Estrategia de segmentacin es decir, reestructurando la empresa y centrndose en un segmento concreto. Estrategia de cosecha. Estrategia de retirada o liquidacin de la empresa es importante vender antes de que el negocio vaya peor y cuanto antes se realice la venta, mayores opciones tendr de obtener beneficios.
4.- Estrategias segn la tipologa de sectores de la Boston Consulting Group. Realiza una proposicin en la que se identifican 4 tipologas de sectores. Las 2 dimensiones que emplea son: Las fuentes de ventaja competitiva, es decir, el nmero de formas distintas de las que la empresa puede diferenciarse de sus competidores, es decir, si existen muchos o pocos factores que permitan la diferenciacin. El tamao de la ventaja competitiva, es decir, si la empresa tiene una situacin de dominio o si su ventaja competitiva es dbil.
Muchas Fuente de Ventaja competitiva Pocas
1
FRAGMENTADA
2
ESPECIALIZADA
4
EMPATE Pequea
3
VOLUMEN Grande
Tamao de la ventaja competitiva
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SECTORES O INDUSTRIAS FRAGMENTADA (costes / diferenciacin) Ninguna empresa tiene una posicin competitiva importante, existiendo muchas empresas de tamao pequeo y mediano y que se caracterizan por lo siguiente: (Ejemplo Sector turstico): Estos sectores se caracterizan por la ausencia de lderes. Existen dbiles barreras de entrada. El poder de negociacin con los clientes y proveedores suele ser bajo al tratarse de pequeas empresas. Los consumidores tienen necesidades muy dispares y al mismo tiempo son poco leales. Para solucionar esta situacin se suele hacer: Buscar economas de escala en el proceso productivo y en todas aquellas actividades que no afecten a la diferenciacin del producto. Disear productos modulares, es decir, en serie y ensamblando esos mdulos de forma que se fabriquen productos especficos para el cliente. SECTORES DE ESPECIALIZACIN (diferenciacin) El nmero de formas distintas de diferenciarse es alto pero algunas empresas alcanzar una posicin competitiva importante. Centran sus esfuerzos sobre determinados segmentos que surgen como consecuencia de la gran variedad de clientes con necesidades distintas. Los factores clave sern el diseo de productos, la innovacin, promocin de marca, Ejemplo: Sector farmacutico. SECTORES O INDUSTRIAS DE VOLUMEN (costes) Las ventajas en costes son decisivas ya que las fuentes de diferenciacin son escasas. En estos sectores el tamao de la empresa es fundamental para aprovechar el efecto experiencia, como las economas de escala, etc. SECTOR O INDUSTRIAS DE EMPATE Ninguna empresa puede lograr una ventaja competitiva importante y duradera, y existen pocas fuentes de diferenciacin, siendo difcil mejorar los resultados. No existen empresas lderes en el sector. La situacin de esta industria puede cambiar mediante la bsqueda de alianzas estratgicas o acuerdos de cooperacin. Ejemplo: construccin naval. TEMA 11 TECNOLOGA Y ESTRATEGIA COMPETITIVA 1.- Tecnologa y estrategia competitiva.
Tecnologa es la aplicacin de conocimientos cientficos y tcnicos ya sean a la concepcin y desarrollo de un producto o bien, al desarrollo de un proceso productivo. Una forma de establecer una diferenciacin de los distintos tipos de tecnologa existentes es en funcin de las fases del ciclo de vida en la que se encuentre, ya que la tecnologa a lo largo del tiempo sufre una serie de modificaciones. El ciclo de vida de la tecnologa comprende varias fases: .- Etapa embrinica la empresa debe invertir en una nueva tecnologa sin esperar a corto plazo resultados de su aplicacin.
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.- Etapa de crecimiento en la que la empresa va acumulando conocimientos o Know how y experiencia con esa tecnologa. En esta fase los resultados obtenidos deben superar las inversiones acumuladas realizadas. .- Etapa de madurez la empresa ve como disminuye el ritmo de crecimiento del rendimiento llegando al lmite de aplicacin de la tecnologa, o lo que tambin se denomina etapa de envejecimiento o declive. La existencia del ciclo de vida de la tecnologa pone de manifiesto la necesidad por parte de la empresa de sustituir las tecnologas en declive por nuevas tecnologas para mantener los niveles de rendimiento. En funcin de estas etapas pueden identificarse 4 tipos de tecnologa: .- Tecnologa emergente est en una primera etapa de aplicacin en el sector y presenta un alto grado de incertidumbre y un potencial de desarrollo muy elevado. En la tecnologa emergente es necesario invertir de forma selectiva y puede convertirse en tecnologa clave si esa apoyada por el mercado. .- Tecnologa clave o de diferenciacin determina el aumento de productividad y repercute en la obtencin de beneficios de la empresa desde el momento en que es una tecnologa aceptada mayoritariamente por el mercado y que ser la que sustente la posicin competitiva de la empresa que la utiliza. La tecnologa clave constituye un elemento diferenciador para que la empresa que la impone, por lo que a veces se le conoce como tecnologa de diferenciacin. .- Tecnologa bsica o base es una tecnologa clave que en el momento actual est en su etapa de envejecimiento, estando al alcance de cualquier empresa del sector. Estas tecnologas han de ser abandonadas paulatinamente y no debe invertirse en exceso en ellas. Las tecnologas bsicas que poco a poco son reemplazadas pueden convertirse en tecnologas auxiliares de otras tecnologas. Innovacin est relacionada con el concepto de tecnologa. La innovacin tecnolgica consiste en aplicar la tecnologa a distintos aspectos de la empresa como pueden ser los productos, los servicios o los procesos, como resultado de que se produzca un efecto de novedad significativo. Se pueden distinguir 2 clasificaciones de innovacin: .- Primera clasificacin: .Innovaciones radicales suponen cambios radicales y revolucionarios en los productos desde el punto de vista de la tecnologa. .- Innovaciones incrementales corresponden a sucesivos cambios incrementales en productos o procesos ya existentes. .- Segunda clasificacin: .- Innovacin del producto cuando aparece un bien o servicio nuevo en el mercado. .- Innovacin del proceso hace referencia a la forma como se fabrica un producto o se ofrece un servicio. Para dar una innovacin en el proceso no basta con un cambio en la forma de producir, sino que es necesario que se empleen mtodos o procedimientos tecnolgicos novedosos.
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TIPOS DE INNOVACIN Y CICLOS DE VIDA DEL PRODUCTO La innovacin en productos o procesos se puede relacionar con la fase del ciclo de vida del producto. Etapa embrinica o embrionario la innovacin en productos es la ms interesante, se mantiene hasta que el producto se consolide en el mercado. Etapa de crecimiento la innovacin en procesos facilitar la penetracin del producto en el mercado e ir acompaada de una estrategia en costes o en diferenciacin. La innovacin del proceso ir acompaada por innovaciones incrementales del producto. Etapa de madurez se caracteriza por innovaciones incrementales tanto en el producto como en el proceso. Con stas, se intenta mantener los resultados de los productos hasta que se inicia una etapa de innovacin radical en procesos. Posteriormente, se produce una nueva innovacin. TECNOLOGA COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA La tecnologa puede ser una fuente importante de ventaja competitiva para la empresa. En casi todos los tipos de sectores la innovacin tecnolgica constituye una base relevante para obtener ventajas tanto en costes como en diferenciacin. Para que ello ocurra existen 2 factores que determinan el potencial de ventaja competitiva que puede obtenerse de la innovacin: Apropiabilidad: se refiere a los beneficios generados por la innovacin que se quedan en la empresa respecto a los dems agentes. Imitabilidad: se refiere a la capacidad de la empresa para proteger una innovacin frente a sus competidores. Estos 2 factores van a depender a su vez de otros 4 (jdete), que asegurarn la apropiacin y el mantenimiento de ventaja competitiva: Proteccin legal de la innovacin mediante patentes, registros de marca, derechos de propiedad, etc. Mediante recursos complementarios para explotar una innovacin que permita o dificulte las acciones de incrementar el beneficio y mantener la ventaja competitiva. Caractersticas de la tecnologa que dificulten la imitacin por parte de los competidores (complejidad, tipo de conocimiento que incorpore la innovacin, etc.) Margen de tiempo que hace referencia al periodo de tiempo del que dispone la empresa que innova para ampliar su ventaja competitiva inicial antes de que sea imitable (efecto experiencia). 2.- Anlisis del potencial tecnolgico de la empresa. Potencial tecnolgico: es el conjunto de medios materiales, es decir, equipos, instalaciones, etc. e inmateriales, conocimiento cientfico, tcnico, etc. que posee una empresa o a los que puede acceder ya sea en el interior o en el exterior para concebir, fabricar y comercializar sus productos o servicios. El potencial tecnolgico es una manifestacin ms de los recursos y capacidades disponibles referidos al mbito tecnolgico. Para llevar a cabo
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una adecuada gestin de los recursos tecnolgicos es necesario realizar las siguientes funciones: Inventariar relacionar las distintas tecnologas disponibles o accesibles para la empresa, es decir, establecer un inventario del patrimonio tecnolgico de la empresa. Evaluar conocer el potencial de generacin de ventaja competitiva de cada una de las tecnologas disponibles y el grado de dominio que tiene la empresa sobre ellas. Optimizar tratar de buscar la mejor utilizacin posible de los recursos tecnolgicos para conseguir sinergias. Enriquecer incrementar el patrimonio tecnolgico, bien fabricando nuevas tecnologas a travs del departamento de I+D o bien, adquirindolas en el exterior. Vigilar establecer un sistema de alerta tecnolgica que le permita a la empresa saber la evolucin de las nuevas tecnologas, las tecnologas de los competidores y el impacto sobre la empresa. Proteger tratar de evitar la imitacin por parte de los competidores mediante el uso de patentes, marcas, etc. Una vez que se desarrollan estas funciones podemos determinar la posicin tecnolgica de la empresa, distinguiendo 3 posiciones: .- Posicin fuerte: la empresa es el lder tecnolgico en el sector, es decir, la empresa que suele ser la primera en introducir innovaciones y ser seguida por los competidores. .- Posicin media: cuando la empresa es capaz de mantener la competitividad tecnolgica teniendo algn tipo de fortaleza. Por ejemplo siendo lder en un nicho especfico del mercado. .- Posicin dbil: en la que la empresa es incapaz de tener iniciativas tecnolgicas propias y acta como seguidora de sus competidores. ESTRATEGIA TECNOLGICA QUE PUEDE SEGUIR LA EMPRESA: Estrategias basadas en el potencial tecnolgico: se pueden distinguir 6 situaciones: (Cuadro de estrategias tecnolgicas para la empresa en sectores emergentes o comenzando la etapa de crecimiento) o Liderazgo tecnolgico requiere mantenerse a la vanguardia a travs de innovaciones sucesivas en productos o servicios con las tecnologas clave en el sector y tambin con las emergentes, y no implica necesariamente ser el primero en introducir innovaciones. o Seguidor consiste en seguir de cerca al lder, evitando los riesgos de ser el primero y los costes de investigacin. Puede llegar a ser lder si la empresa asigna ms recursos econmicos y humanos a la innovacin o si el lder se equivoca. o Adquisicin de tecnologa es adecuada para las empresas que tienen una fuerte posicin competitiva, pero una base tecnolgica dbil, y por tanto, adquiere tecnologa de los competidores. o Nicho tecnolgico consiste en especializarse en un nmero limitado de tecnologas claves y emergentes con las que conseguir una superioridad ante sus competidores. Aplicando el nicho de mercado de forma gradual se puede pasar a una estrategia de seguidor e incluso de lder.
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invento importante pero no tienen recurso para comercializarlo y convertirlo en una innovacin de xito. o Reconversin es necesaria para las empresas con posiciones dbiles en cuyo caso, es recomendable que se especialicen en un nmero determinado de tecnologas y abandonen el resto. *** Cuadro de estrategias tecnolgicas para empresas en sectores en crecimiento o en la etapa de madurez*** ? Se puede seguir en esta situacin la estrategia que se quiera como puede ser nicho, seguidor o alianza. Se puede decir que no se tiene claro lo que se debe hacer pero a la vez tienes muchas posibilidades. Estrategias de racimo tecnolgico: el racimo tecnolgico designa una coleccin de actividades relacionadas entre s por una esencia tecnolgica comn. El racimo est formado por un conjunto de ejes de explotacin que partiendo de una tecnologa desembocan en distintas combinaciones producto mercado. El concepto de racimo tecnolgico supone que la empresa se apoye en un conjunto de tecnologas genricas que son susceptibles de aplicacin en distintos campos de actividades y que pueden crear un potencial tecnolgico propio que puede ser explotado de distintas formas, ya sea a travs de lneas de producto o de mercado. El racimo tecnolgico debe permitir a la empresa explotar adecuadamente su potencial tecnolgico, ampliando al mximo el abanico de combinaciones producto mercado, a los que se va a aplicar ese potencial. La tecnologa se convierte en un elemento principal para disear el campo de actividad de la empresa y el proceso de diversificacin. Por tanto, estamos determinando la estrategia a nivel corporativo. La tecnologa segn este modelo se sita al comienzo del proceso tecnolgico que se organiza basndose en el potencial tecnolgico que posea la empresa. Es una alternativa muy arriesgada, pero si se logra un alto potencial tecnolgico sus resultados pueden ser muy positivos.
o Alianza es apropiada en el caso de empresas que consiguen un
3.- Formas de generacin y adquisicin de la tecnologa. La empresa puede conseguir la tecnologa que necesita de 3 formas:
1. Por generacin interna dentro de la propia empresa y normalmente a

travs del departamento o unidad de I+D. La investigacin y el desarrollo comprenden los trabajos creativos que se realizan de forma sistemtica con el fin de aumentar el volumen de conocimiento incluyendo el conocimiento del hombre, la cultura y la sociedad. As, como la utilizacin de este volumen de conocimiento para conseguir nuevas aplicaciones. Este trmino engloba 3 tipos de actividades: Investigacin bsica o fundamental: consiste en trabajos tericos o empricos que se realizan para obtener un mayor grado de conocimiento de los fundamentos de los fenmenos y hechos observables sin intencin de aplicarlos o utilizarlos particularmente. Genera hiptesis, leyes, teoras o interpretaciones sin aplicacin prctica inmediata. Puede ser de 2 tipos:
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campo de trabajo. La investigacin aplicada: consiste en trabajos originales con el fin de adquirir un mayor grado de conocimiento y est dirigida fundamentalmente hacia un objetivo prctico especfico. Esta investigacin se deriva del desarrollo de la actividad bsica, de la aplicacin de conocimientos disponibles o de convertir teoras o ideas en algo operativo. Desarrollo experimental: consiste en trabajos sistemticos de profundizacin en los conocimientos existentes derivados de la investigacin o la prctica que se dirigen a fabricar nuevos materiales, productos, procesos o sistemas, o a mejorar los que ya existen o estn implantados. Surge a partir del conocimiento que se obtiene de la investigacin o experiencia emprica, haciendo referencia por ejemplo al acabado tcnico del producto.
i. Pura cuando el investigador elige el tema. ii. Orientada cuando quien contrata al investigador elige el
Diferencias entre la investigacin bsica y la aplica vista antes: No siempre es clara la diferencia. La investigacin aplicada tiene su fundamento en la bsica y utiliza conocimientos alcanzados en la investigacin bsica. El objetivo de la investigacin aplicada el ms reducido que el de la bsica. La investigacin aplicada siempre tiene una misin prctica aunque sea a largo plazo.
2. Adquisicin de la tecnologa del exterior si la empresa no es capaz de

generar la tecnologa que necesita debe acudir al mercado de compra venta de tecnologa. Existe dependencia tecnolgica cuando la mayor parte de la tecnologa que utiliza la empresa procede del exterior. En la compra de la tecnologa del exterior es importante un adecuado proceso de asimilacin de la tecnologa. Las formas en las que se puede adquirir la tecnologa del exterior son diversas: Incorporando tecnologa libre existente en el mercado, es decir, principalmente la que se deriva de instituciones pblicas. Compra directa de la tecnologa mediante la compra de una patente, de un diseo, marca, etc. Mediante contratos de licencia. La compra de maquinaria o productos de alto contenido tecnolgico (es adquisicin de la tecnologa indirecta). Adquisicin o fusin con una empresa de alto potencial tecnolgico. Mediante contratos de cooperacin con otras empresas para llevar a cabo proyectos de gran envergadura. 3. Por la combinacin de ambos procedimientos (interior y exterior). VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LA I+D: Ventajas: El conocimiento exclusivo de la tecnologa generada. Ofrece independencia tecnolgica con respecto a los proveedores y competidores. Posibilidad de comercializacin de la propia tecnologa.
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La adquisicin de experiencia y conocimientos que potencia el desarrollo tecnolgico en el futuro. Inconvenientes: Mayor riesgo desde el punto de vista tcnico y econmico. Elevado plazo de maduracin de la inversin en el tiempo (tiempo medio de 10 aos). Mayor necesidad de recursos, tanto econmicos, financieros y de RR.HH. 4.- Gestin de la I+D en la empresa.
Organizacin de la unidad o departamento de I+D: Es necesario determinar algunos aspectos para lograr el mejor funcionamiento de la unidad o departamento de I+D. Los aspectos que hay que determinar son: o Las funciones que se asignan a la unidad. o Ubicar el departamento en el organigrama de la empresa. o Determinacin del sistema y del estilo del departamento. o Criterios para el control y los incentivos del personal asignados. o Determinacin de la dimensin de la unidad que depende del nmero de proyectos a desarrollar as como de la posibilidad de contratar investigaciones con otros organismos o empresas externos. o Determinacin de los criterios de evaluacin de la unidad en su conjunto de acuerdo con alguno de los modelos bsicos de control de las unidades organizativas existentes. o Determinar cual es la estructura organizativa ms adecuada para el departamento de I+D en la que se puede destacar: Estructura por proyectos u horizontal en la que el personal se asigna a proyectos concretos, y cuando stos finalizan, se reasignan a nuevos proyectos. Estructura por especialidades o vertical, en la que el personal est asignado por especialidades cientficas que pueden actuar simultneamente en varios proyectos. Estructura matricial, que combina los 2 modelos anteriores y se utiliza normalmente en empresas pequeas. Planificacin de las actividades de I+D: Hace referencia a cmo la empresa decide acerca del nmero de proyectos a desarrollar internamente por el departamento, adems de los criterios de evaluacin, seleccin y control del proyecto y las formas de elaborar el presupuesto de I+D. se tienen que tener en cuenta 3 aspectos: o Qu proyectos van a desarrollarse internamente, cules con otras empresas e instituciones, y cules externamente. Esto depender de la disponibilidad de recursos financieros destinados a las actividades de I+D. Debemos tener en cuenta tambin los costes de ejecucin asociados al proyecto, y la disponibilidad de habilidades y capacidades propias para hacer frente al proyecto. o A pesar de que la rentabilidad es el criterio bsico para elegir el proyecto, se tienen que tener en cuenta otros 2 aspectos: el riesgo del proyecto desde el punto de vista econmico y tcnico, y el tiempo o periodo medio de maduracin que obliga a evaluar la rentabilidad a muy largo plazo e introduce gran incertidumbre.
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El nmero de proyectos de I+D en una empresa depender fundamentalmente de los recursos financieros disponibles. Para elaborar el presupuesto de I+D se pueden emplear distintos criterios: Mediante la aplicacin de un coeficiente al presupuesto total o de investigacin fijado para el ejercicio anterior. Se establece un porcentaje fijo sobre el volumen de facturacin anual. Lo ms lgico es establecer un tanto por ciento en funcin de los objetivos a alcanzar. A pesar de que existen mltiples criterios, el ms recomendable es el que se determina en funcin de los objetivos a alcanzar, ya que permite una reconsideracin global del presupuesto, puesto que se incluyen nuevas actividades a realizar y se revisan las ya desarrolladas.
TEMA 12 VALORACIN Y SELECCIN DE LA ESTRATEGIA 1.- Introduccin y criterios de valoracin. Una vez que hemos fijado la misin y los objetivos de la empresa analizando su mbito interno y externo, y planteadas las distintas opciones estratgicas a nivel corporativo y de negocio, se nos plantea la decisin de elegir una de las opciones identificadas para su adopcin y puesta en marcha. La eleccin de la estrategia es el momento clave de la formulacin estratgica, e implica optar por una estrategia y descartar otra. A partir de este punto, comienza la implantacin o puesta en marcha de la estrategia. Es difcil que la toma de decisiones sea un proceso racional, principalmente por los siguientes motivos: Por su complejidad. Por la incertidumbre en el futuro. Existencia de factores no racionales como las necesidades subjetivas y motivaciones propias de los directivos, grupos de poder o la moda de la estrategia del momento. Esto nos lleva a concluir que es difcil demostrar a priori cul estrategia es la adecuada, y afirmar si tendr xito o fracaso. Nunca sabremos con seguridad si estamos tomando o no la decisin correcta. Sin embargo, s es posible evaluar algunas de las posibilidades o defectos de cada opcin estratgica. Cul es el proceso lgico que puede seguirse para evaluar y seleccionar la estrategia ms adecuada? (criterios de valoracin): Comenzar con el anlisis estratgico para identificar las circunstancias o contextos de la organizacin. Las distintas opciones estratgicas identificadas (las que ms se adecuan).
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El conjunto de opciones estratgicas puede ser amplio, por lo que su filtracin antes de identificar la opcin final es necesaria. Para ello, se hace necesario establecer los criterios a partir de los cuales se opte por una estrategia determinada. Son 3 los criterios: Criterio de oportunidad tratan de justificar la racionalidad de la estrategia y cmo se adapta a la situacin definida en el anlisis estratgico a partir de 3 supuestos: o Si la estrategia se adapta a las circunstancias actuales de la organizacin y a los objetivos definidos. o Si la estrategia se ajusta al entorno y a las tendencias existentes. o Si la estrategia aprovecha los recursos y capacidades de la empresa. Una estrategia sera adecuada si cumple los 3 aspectos. Criterio de aceptabilidad tratan de medir si las consecuencias de adoptar una determinada estrategia, es decir, si los resultados esperados de las mismas son o no aceptables en trminos de: o Rendimiento o Riesgo o Adecuacin de la estrategia de todos los grupos participantes, y en concreto los stakeholders (grupos de poder). Criterio de factibilidad intenta analizar el funcionamiento de la estrategia en la prctica tratando de conocer las posibilidades de implantacin, disponibilidad de los recursos y capacidades necesarias, o la adecuacin del horizonte temporal de las condiciones previstas. En definitiva, se trata de responder a la pregunta se puede emplear la estrategia con los recursos fsicos, humanos y financieros que tiene la empresa?. Dentro de la factibilidad existen 3 aspectos a considerar: o Factores financieros. o Factores tcnicos y comerciales. o Factores para desarrollar los recursos y capacidades al nivel que requiera.
2.- Valoracin de la oportunidad. Definicin de racionalidad: la escuela racional est orientada hacia la formulacin de las estrategias ms adecuadas en funcin del contexto en el que se encuentre la empresa, tratando de orientar acerca de la mejor solucin u opcin en cada caso o situacin. Este tipo de anlisis racional de la estrategia trata de establecer a priori, la relacin entre la situacin de la empresa y los recursos disponibles por un lado, y la adecuacin de las estrategias por otro. En definitiva, se intenta de elaborar un proceso de racionamiento lgico basado en modelos tericos para definir la adecuacin de la estrategia. La estrategia debe de explotar las oportunidades y las amenazas del entorno, favoreciendo el posicionamiento de la empresa. La estrategia debe reforzar las fortalezas aprovechando los recursos y capacidades nucleares, y evitar las desigualdades. La estrategia debe adaptarse al entorno poltico interno. El cribado de opciones estratgicas: la tcnica para la elaboracin de la estrategia trata de comparar las diferentes opciones estratgicas que
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racionalmente son consideradas oportunas y adecuadas, establecindose as un cierto orden de preferencia o clasificacin relativa de cada estrategia. El cribado de opciones permite comparar los mtodos relativos de cada una de las opciones estratgicas. No se trata de eliminar todas las estrategias menos una, sino de determinar qu alternativas son estratgicamente ms o menos recomendables. El cribado se realiza en 3 fases: Establecer una base adecuada para la comparacin de estrategias. Normalmente se pueden utilizar 2 bases de comparacin: Empleando una referencia externa y objetiva adaptada a las caractersticas concretas del sector en el que opera nuestra empresa. El problema que se plantea es que cada opcin estratgica es independiente y diferente de la otra. Utilizar la alternativa de no hacer nada, como base estndar para la cooperacin, es decir, poner de relieve lo que aporta la nueva estrategia en relacin a no hacer nada. Se utilizan distintos mtodos para estudiar la bondad relativa de las distintas estrategias. Hay varias tcnicas que resultan tiles para estudiar la bondad relativa: Mtodo de puntuacin: trata de jerarquizar las distintas opciones estratgicas considerando un conjunto predeterminado de factores clave relacionados con el anlisis del entorno, los recursos de la empresa y los objetivos de la organizacin. Consiste en comprobar en que medida cumplen las diferentes estrategias las opciones propuestas (motivacin, marketing, economas de escala, ). Mtodo de los escenarios: se constituyen distintos escenarios. Se comparan las distintas estrategias en funcin de los posibles escenarios futuros de modo que se analizan qu estrategias son vlidas en cada escenario y cual es la mejor en cada uno; y cual no se adapta a ninguno y es necesario eliminarla. Eliminar al menos inicialmente, aquellas estrategias que sean peores y no hacen nada, y que no se adapten a ningn escenario. 3.- Anlisis de la aceptabilidad. Los criterios de aceptabilidad tratan de medir si las consecuencias de adoptar una determinada estrategia, es decir, si sus resultados son o no aceptables en trminos de rendimiento, riesgo y aceptacin o adecuacin a las expectativas de los grupos participantes o stakeholders.
Anlisis de los resultados o de la rentabilidad: Es necesario llevar a cabo un anlisis de los beneficios obtenidos por cada opcin estratgica para comprobar su grado de aceptabilidad. Para calcular la rentabilidad se usan 2 herramientas: Anlisis de los flujos netos de caja (el VAN y el TIR): VAN= - A0 + Q1 + Q2 + Q3 +
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A0= Inversin inicial. Q1 = dinero que obtienes por el proyecto en el primer ao. Las dificultades con las que se encuentran estos mtodos cuando se aplican a la evolucin de la estrategia son: o No consideran adecuadamente los beneficios sinrgicos con otras unidades o negocios de la empresa. o No suelen tener en cuenta los beneficios intangibles que derivan de la puesta en marcha de una estrategia. Anlisis de coste / beneficio: puede ser especialmente til para superar los problemas anteriores, ya que expresa en valores monetarios todos los costes y beneficios de una opcin estratgica incluyendo los tangibles e intangibles.
Anlisis del riesgo: Pretende considerar el riesgo en el que incurre la empresa cuando desarrolla una determinada estrategia. Podemos medir el riesgo utilizando 3 herramientas: Proyecciones financieras- consiste en aplicar ratios de anlisis que permiten medir el riesgo que asume una organizacin cuando adopta una determinada estrategia. Los ms utilizados son los ratios de liquidez, de solvencia y de estructura de capitales. Anlisis de sensibilidad mide la variacin de los resultados esperados de cada estrategia en funcin de los posibles cambios en los supuestos claves sobre los que se elabora la estrategia. Es decir, trata de responder a la pregunta Qu ocurrira s? Modelos de simulacin un modelo puede influir en todos los factores externos relevantes y la forma en que afectan a los resultados de la empresa, as como todos los factores internos significativos y su evolucin futura. Anlisis de las relaciones de los grupos de inters (stakeholders): En anlisis del riesgo en una estrategia no puede obviar el llamado riesgo poltico, que deriva de las posibles relaciones de los agentes internos y externos que se relacionan con la empresa y que pueden hacer peligrar el xito de la implantacin. Con este anlisis, se pretende considerar el riesgo poltico en el que incurre la empresa cuando desarrolla una determinada estrategia. La pregunta sera cmo afecta la estrategia a los distintos grupos de inters de la empresa? (stakeholders): A los accionistas: resistencia ante el miedo a perder el control y el poder en la empresa (salida a bolsa, entrada de nuevos socios). A los trabajadores: miedo a la prdida del empleo (estrategias de reestructuracin). A los directivos: prdida de status y reconocimiento de haber cometido errores. A los consumidores: cambio del producto. Al gobierno: miedo al monopolio. Aumento del desempleo y desnacionalizacin de empresas. A los competidores: reaccin ms dura en fase de madurez.
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4.- Anlisis de factibilidad. Desde este punto de vista, la estrategia ha de ser posible o factible en trminos financieros, tcnicos, comerciales, de recursos y de tiempo. Las estrategias que cumplan los criterios de oportunidad, aceptabilidad y de factibilidad sern tenidas en cuenta y el resto no sern vlidas. 5.- Seleccin de la estrategia. Hasta ahora hemos centrado el proceso de evaluacin de estrategias poniendo de manifiesto los mritos de cada una de ellas y tambin su adecuacin. Pero esto no es suficiente, ya que hemos de tener en cuenta cmo se encuadra el proceso de evaluacin y seleccin en la organizacin de la empresa. Una toma de decisin racional desde el punto de vista estratgico conlleva las siguientes actuaciones: Detectar la necesidad actual. Bsqueda de informacin en el mbito externo e interno. Desarrollo de las opciones o alternativas. Evaluar las diferentes alternativas en trminos de rentabilidad, aceptabilidad, etc. Seleccin o formulacin de las decisiones. Desde una perspectiva racional se escogera aquella estrategia que maximizara los objetivos de la empresa y los de los stakeholders. A este modelo se le hace una crtica basada en 3 puntos: En la mayora de los casos los objetivos no son claros y cambian a lo largo del tiempo. En ocasiones se buscan soluciones o alternativas de forma desordenada y oportunista, llegando incluso el decisor a descubrir los objetivos de la empresa en el proceso de bsqueda. En la eleccin de la estrategia pocas veces intervienen criterios muy depurados, sino que entran en juego factores de inercia o factores cognitivos. Vamos a ver 3 alternativas que explican el proceso de eleccin o seleccin de la estrategia: Modelo de racionalidad limitada: Lleva a que no se pueden tener en cuenta ni todas las alternativas ni toda la informacin. No se trata de maximizar, sino lo lograr ptimos parciales o satisfaccin de mnimos. Supongamos: el objetivo inicial de la empresa es que con la estrategia que se lleve a cabo la rentabilidad obtenida sea igual al 10%. Deber por tanto, buscar alternativas: o Crecimiento interno. o Internacionalizacin. o Crecimiento externo. o Diversificacin de gama alta. La rentabilidad en el primer caso es del 7% y del segundo del 9%, por tanto ninguna de las 2 tendra sentido. En el tercer caso es del 15%, por lo que habra modificar el objetivo de la empresa para obtener una renta
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de ese nivel. La cuarta supone a la empresa un incremento de la imagen de empresa, consiguiendo una rentabilidad del 12%. En este caso, segn los criterios de rentabilidad el nuevo objetivo sera obtener una rentabilidad que vaya entre el 12% y el 15%, porque hay que valorar otros aspectos tambin importantes, y ambos son superiores al objetivo inicial. El tercer paso por tanto, es el conflicto ms rentabilidad o mejorar la imagen de la empresa, transformndose en un nuevo objetivo entre el 12 y el 15, que en funcin de la necesidad de aumentar la imagen de la empresa se optar por uno o por otro. Por tanto, en la seleccin, los pasos son objetivos evaluacin objetivos evaluacin. En el propio proceso de evaluacin se incorporan nuevos objetivos. Esto lleva a pensar que no se consigue un ptimo total, sino parcial. Visin incrementalista: La estrategia no sale de la nada, sino que parte de la estrategia actual depende de la anterior. Las diferentes unidades de la empresa van implantando parcialmente la estrategia, es decir, la eleccin de la estrategia se realiza slo una vez pero su implantacin se demora en el tiempo. Estas unidades van aprendiendo ponerla en marcha mediante el mtodo de prueba y error, es decir, al mismo tiempo que la adoptan, la reformulan. Esto permite a la empresa aprender de la experiencia y mejorar su conocimiento acerca de la actuacin de la estrategia. Partimos de la estrategia inicial a una estrategia final, y entremedio la implantacin de la estrategia y la reformulacin de la misma. Enfoque de poder de la organizacin: El proceso de evaluacin y seleccin de estrategias tiene un carcter esencialmente poltico, ya que cada grupo trata de conseguir sus objetivos. El resultado del proceso de decisin responder a los objetivos de los grupos con mayor poder de la organizacin. La seleccin de la estrategia depender de 3 factores: o Al alta direccin y sus caractersticas (formacin, experiencia, propensin al liderazgo). o Naturaleza de la propia decisin estratgica, sus caractersticas y sus contenidos. o Contexto de la organizacin y las caractersticas del entorno, y la propia empresa. Una combinacin de las diferentes perspectivas nos ayudar a facilitar la toma de decisiones.
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TEMA 13 IMPLANTACIN DE LAS ESTRATEGIAS 1.- Introduccin. Hace referencia al conjunto de actividades y decisiones que son necesarias para hacer efectiva o poner en marcha una estrategia de modo que se consiga la misin y objetivos estratgicos previamente planteados. Tradicionalmente se le ha prestado ms atencin a la formulacin que a la implantacin de las estrategias. Esta tendencia ha cambiado en los ltimos aos, considerndose en la actualidad tan importante la formulacin como la implantacin. Con la formulacin pretendemos saber qu debe hacerse, mientras que la implantacin seala cmo se debe actuar para conseguir lo que se quiere hacer. Formulacin e implantacin no han de concebirse como dos aspectos independientes, sino que estn relacionados entre s, llegando incluso en ocasiones a solaparse, e influyndose y condicionndose mutuamente en el tiempo. Antes de empezar a estudiar cada uno de estos factores hay que tener en cuenta 2 aspectos: Quin tiene la responsabilidad de implantar la estrategia. Mientras que la formulacin de una estrategia suele realizarse por un grupo reducido de personas, normalmente la alta direccin de la empresa, la implantacin implica a todas y cada una de las personas que pertenecen a la empresa. Definicin del horizonte temporal, que suele ser el principal factor de fracaso de la implantacin de la estrategia. En general, se suele afirmar que a medida que la necesidad de cambio estratgico sea ms urgente, el horizonte temporal se reduce y la implantacin se hace ms compleja. Por el contrario, si el horizonte temporal puede ser alargado, la empresa puede ir desarrollando o adoptando las diferentes actividades de forma ms secuencial. 2.- Relacin entre la estrategia y la estructura organizativa. CAMBIO ORGANIZATIVO La adopcin de una nueva estrategia por parte de la empresa genera necesariamente desajuste con la situacin de la organizacin en la que se va a implantar. Estos desajustes suelen provocar a su vez una prdida de eficacia como consecuencia del funcionamiento no adecuado de la organizacin. Por tanto, se genera la necesidad de modificar algunos elementos organizativos para restablecer el ajuste necesario. Estas modificaciones se denominan cambios organizativos y, por eso, se afirma que el cambio estratgico suele generar la necesidad de introducir cambios organizativos. Se pueden distinguir 3 etapas en el proceso de cambio organizativo: Descongelacin de la situacin actual. Cambio propiamente dicho. La estabilizacin de la nueva situacin. La resistencia al cambio constituye la principal amenaza para el logro del xito en la introduccin de cambio organizativo. Las resistencias son difciles de gestionar cuando aparecen de forma explcita, pero an ms
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cuando no se manifiestan, ya que ello puede suponer una prdida de lealtad a la empresa y una falta de motivacin que se refleje en los resultados. La resistencia al cambio es inevitable y los directivos han de ser conscientes de ellas y utilizar y utilizar herramientas que le permitan amortiguar esta situacin. Existen 5 herramientas: Informacin y comunicacin. Participacin y compromiso. La negociacin y los incentivos. La difusin del cambio. Apoyo de personas y grupos clave. 2.1.- Relacin entre estrategia y estructura organizativa. Es importante el papel que juega la estructura organizativa en el xito de la implantacin de la estrategia? Chandler (1962), destaca 3 ideas en relacin con la estrategia y la estructura organizativa: La estructura sigue a la estrategia. La estructura no slo sigue a la estrategia, sino que el modelo de relacin a lo largo del tiempo es bastante predecible. El cambio estructural que sigue a un cambio de estrategia no se produce de forma espontnea, sino como consecuencia de la aparicin de ineficiencia con posterioridad a la puesta en marcha de la estrategia, sntoma de desajuste entre estrategia y estructura. Se puede afirmar que la coherencia entre la estrategia y la estructura que se utiliza para ponerla en marcha influye decisivamente sobre los resultados. Sin embargo, la estrategia y la estructura vienen a su vez condicionadas por el entorno en el que acta la empresa y por otros factores. Si bien la estrategia condiciona la estructura de la empresa, no es menos cierto que una vez que se opte por una estructura concreta, sta va a condicionar las decisiones estratgicas en cada unidad de negocio. La actual estructura determina la distribucin de poder y, por tanto, las estructuras posibles. Hay 2 tipos de estructura que se distinguen en cada organizacin: Primaria: desagregacin de la empresa en sus unidades principales. Da respuesta a la estrategia corporativa. Condiciona el diseo de la estructura operaria organizativa, es decir, tanto el nmero de unidades como en su tamao y tambin el grado de autonoma de cada una de estas actividades. Secundaria u operativa: estructura interna de cada una de las unidades de negocio y da respuesta a la estrategia de negocio. 3.- Estilo de liderazgo y estrategia. El directivo, como mximo responsable y cabeza visible de la empresa ha de tener unas caractersticas y un perfil que responda y est a la altura y al nivel de las diferentes necesidades demandadas por la estrategia y por el propio entorno de la empresa. Mintzberg atribuye al directivo una serie de comportamientos o roles que se agrupan en 3 tipos: Roles interpersonales incluyen todas las actuaciones del directivo como representante de la organizacin, lder y coordinador. Roles informales bien de forma difusiva o receptiva al resto de la organizacin, y tambin con respecto a otras organizaciones.
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Roles decisionales el directivo es un tomador de decisiones, gestiona anomalas o conflictos y negocia determinados aspectos para la empresa (contratos, relaciones intra y fuera de la empresa, etc.).
Steiner considera que el directivo moderno tiene una serie de caractersticas: Es un individuo de reconocido prestigio y con cualidades de lder. Debe tener creatividad e imaginacin para hacer frente a los cambios. Hbil negociador (consenso). Responsable y hbil comunicador, tanto hacia el exterior como el interior. Piensa ms estratgicamente que tcticamente. Acta con tica en la empresa. En general, la direccin estratgica requiere de equipos directivos y de directivos en particular con diferentes estilos, que es a lo que se denomina Management Creativo, capaces de mantenerse y crear oportunidades estratgicas para la empresa, conducindola a la eleccin de una adecuada estrategia e implantacin de la misma. No todos los directivos son igualmente vlidos para implantar las diferentes estrategias. Debe haber una concordancia entre la estrategia que se va a escoger y la persona que dirija y lidera la implantacin. Se pueden diferenciar 2 conjuntos de habilidades importantes en un directivo: Habilidades directivas relacionadas con la gestin de la complejidad (capacidades conceptuales, humanas y tcnicas que permiten influir positivamente en el comportamiento de las personas mediante la autoridad formal). Habilidades de liderazgo para enfrentarse al cambio (capacidad para influir positivamente en las personas ejerciendo un poder referente y de experto). Las habilidades directivas permiten que la implantacin de la estrategia por los miembros de la organizacin se base en la autoridad formal de los directivos, mientras que las habilidades de liderazgo permiten que a travs de su influencia los miembros de la organizacin trabajen a favor de la implantacin. Por lo tanto, un directivo que tan solo sea director genera desgana y desilusin, mientras que un directivo que sea lder al mismo tiempo, favorece el entusiasmo y la ilusin, y por lo tanto, el xito en la implantacin de la estrategia. 4.- Relacin entre la cultura de la organizacin y la estrategia. La cultura organizativa puede facilitar la implantacin de la estrategia cuando existe coherencia entre ambas, o por el contrario, impedir y retrasar su puesta en marcha. La cultura empresarial son un conjunto de normas, valores y formas de pensar, smbolos y creencias compartidas por un conjunto de individuos y que condicionan su comportamiento. La cultura acta como un mecanismo de coordinacin en la empresa ya que normaliza comportamientos y permite crear orden, previsilidad y consistencia.
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Es indudable que muchas empresas de xito se caracterizan por tener cultura fuerte y cerrada (Japn), pero tambin en ocasiones estas culturas han sido un factor de fracaso. La cultura de una empresa es condicin necesaria pero no suficiente para el xito. Una cultura fuerte puede aglutinar el esfuerzo de todas las personas en una determinada direccin, pero al mismo tiempo tambin puede ser un lastre que impida a la empresa progresar o adaptarse a los cambios que requiere el entorno. Por tanto, es necesario que exista una consonancia entre las estrategias y la cultura organizacional, y en este sentido caben 2 opciones, o bien se adoptan estrategias que se adecuen a la cultura empresarial, o bien adaptamos la cultura a la estrategia. Los departamentos de cualquier empresa estn obligados adems a vincular una cultura estratgica general, a formar a sus directivos y personal con el fin de lograr, pensar y actuar estratgicamente como un conjunto. Una estrategia que se quiera implantar de forma eficaz exige que se le suministre informacin amplia y abierta a las personas que trabajan en la empresa, lo que redunda en la motivacin, identificacin y sentido de la misin para el trabajador. El sistema de informacin dentro de la direccin estratgica tiene como objetivo proporcionar informacin en los procesos de decisin estratgica as como contribuir al proceso de elaboracin de la misma y a su implantacin. 5.- la implantacin y desarrollo de la estrategia en el tiempo. La implantacin de la estrategia es un factor fundamental para el xito y a su vez un problema complejo puesto que incorpora gran cantidad de factores que influyen xito o fracaso en la implantacin. Esto plantea la necesidad de identificar las tareas que inciden en el xito. Un esquema que incorpora estos factores que inciden en el xito de la implantacin es el elaborado por McKinsey, y que se denomina Esquema de las 7S: Estrategia. Estructura. Sistemas: de planificacin y control. Valores compartidos. Estilo: liderazgo. Personal. Capacidades o habilidades. De este esquema se pueden extraer 4 consecuencias fundamentales: La complejidad del proceso de cambio que supone la implantacin. Interrelacin o interconexin de los 7 factores, lo que implica que el xito o fracaso de uno de ellos influye en el xito o fracaso del resto. Muchas estrategias bien diseadas fracasan por falta de atencin o no tener en cuenta a alguno de estos factores. No es obvio saber cual o cuales de estos factores va a ser ms importante en los diferentes momentos de la vida de la empresa. Partiendo del esquema de las 7S, se agrupan las actividades necesarias para la implantacin de una estrategia en cuatro categoras:
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Diseo organizativo resolucin de los problemas relativos al tipo y caractersticas de la estructura organizacional. Factor humano resolver los problemas de las personas que tienen que poner en marcha la estrategia. Cultura empresarial consiste en dirigir los valores y creencias de la empresa en el sentido de la estrategia. Sistemas administrativos de apoyo planificacin y control.
FACTORES DE FRACASO DE LA IMPLANTACIN Se necesita ms tiempo para la implantacin que el inicialmente previsto. Hay una definicin pobre de las tareas y las actividades claves para la implantacin y adems hay una ineficaz coordinacin de dichas tareas. Capacidades y formacin insuficiente de los empleados. Factores del entorno no controlables. Inadecuacin direccin y liderazgo. Inadecuado seguimiento de las actividades por parte del sistema de informacin.
FACTORES DE XITO DE LA IMPLANTACIN Adecuada eleccin de la estrategia. Adecuada asignacin de recursos. Comunicacin de la estrategia a todos los empleados. Existencia de incentivos tanto a los directivos como a los empleados. Implicacin y apoyo del personal clave en la empresa. Existencia de mecanismos de control clave.
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TEMA 14 LA PLANIFICACIN Y EL CONTROL ESTRATGICO 1.- El proceso de planificacin estratgica. La planificacin (SISK, 1969), es el anlisis de la informacin relevante pasada y presente, junto con la previsin de la probable evolucin futura en base a los cuales puede ser establecido un curso de accin o plan que conduzca a la empresa a lograr sus objetivos. Tradicionalmente se han considerado 2 tipos de planificacin en funcin del horizonte temporal abarcado, las tareas de la organizacin afectadas y los objetivos perseguidos: Planificacin estratgica es aquella que identifica objetivos, afecta a la totalidad de la organizacin y cubre largos periodos de tiempo. Se sita en los altos niveles jerrquicos de autoridad. Planificacin tctica est subordinada a la anterior (estratgica). Se encarga de la bsqueda y seleccin de medios que permitan cumplir los objetivos parciales y a su vez, conseguir otros de orden superior. Afecta a todas las reas funcionales de la empresa y se establece a corto plazo. PLANIFICACIN ESTRATGICA Es el proceso de formalizacin de la direccin estratgica de la empresa. Consiste en la plasmacin en planes de todas las decisiones que se integran en el proceso de direccin estratgica, convirtindose as en la principal herramienta de direccin para establecer el futuro de la empresa y las alternativas y medios adecuados para alcanzar estos objetivos. Optar por una estrategia y articularla en planes concretos es una tarea compleja, pero no siempre es necesaria una excesiva formalizacin, pudindonos basar e en pautas de conductas conocidas. La formalizacin de estos procesos aporta ventajas ms evidentes a medida que la organizacin crece. El sistema de planificacin estratgica se define como el proceso que fija las grandes orientaciones y permite a la empresa modificar, mejorar o acomodar su posicin frente a la competencia. Cualquier sistema de planificacin estratgica se disea considerando el objetivo fundamental que la direccin de la empresa persigue con su implantacin. En la planificacin estratgica la creatividad versus coordinacin son 2 conceptos que se presentan como un dilema en la planificacin estratgica, ya que habr sistemas que persigan un mayor orden y rigor al asignar recursos, y habr otros que traten de estimular la creatividad. Es necesario tener en cuenta los 3 niveles habituales de la estrategia para definir el proceso de planificacin: Nivel corporativo en el cual se define la misin y el propsito estratgico de la empresa. Se realiza el anlisis estratgico general, la fijacin de la misin y la realizacin del anlisis estratgico. Nos va permitir delimitar el campo de actividad y los negocios en el que va a participar la empresa. por tanto, el poder tomar decisiones de expandirse, diversificarse, etc. Nivel de negocio se persigue el posicionamiento competitivo de cada uno de los negocios de la empresa, y para ello es necesario establecer objetivos a nivel de negocio, anlisis estratgico a nivel de negocio y
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formular la estrategia competitiva ms adecuada tambin a nivel de negocio. Este nivel est sometido a las decisiones y a la planificacin de nivel corporativo. Nivel funcional es necesaria la coordinacin entre las diferentes estrategias funcionales para asegurar la calidad de las estrategias del nivel superior, resultando imprescindible prestar atencin a las distintas reas funcionales, ya que segn determinados autores, es donde realmente se consiguen las ventajas competitivas. La planificacin tctica se concreta en el diseo de las estrategias funcionales, y al igual que la planificacin estratgica, la planificacin a nivel de rea funcional puede ser ms o menos formal. Es importante destacar que la mayora de las decisiones a nivel funcional vienen totalmente determinadas por la estrategia a nivel de negocio. De hecho, las estrategias funcionales basadas en los recursos y capacidades habrn sido a su vez claves para escoger la estrategia de negocio ms adecuada.
La integracin de estos 3 niveles se desarrolla a travs de 2 grandes ciclos en el proceso de planificacin: Formulacin de la estrategia: debe reconocer los problemas estratgicos clave de la empresa siguiendo los 3 niveles anteriores. Las tareas de planificacin que se desarrollan en cada nivel incluyen el anlisis interno y externo, y desemboca en el posicionamiento competitivo de la empresa. a nivel corporativo se expresa en trminos de objetivos genricos y directrices (objetivos financieros). A nivel de negocio funcional, se disean programas, planes, proyectos y presupuestos que deberan ser posteriormente aceptados a nivel corporativo, es decir, se establecen objetivos financieros y operativos. Evaluacin y presupuestacin: se evalan las estrategias y se definen los presupuestos para todos los negocios y reas funcionales que debern ser aceptadas a nivel corporativo. VENTAJAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA Ofrece una visin integral de la empresa ya que incorpora los problemas de las distintas fases de la direccin estratgica. Permite identificar los 3 niveles estratgicos. Favorece el posicionamiento a largo plazo de la empresa. La planificacin en su propio proceso obliga a los propios directivos a pensar, reflexionar, comprender y negociar entre ellos los principales problemas que les afectan. LIMITACIONES DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA Excesiva burocratizacin. Es difcil hacer predicciones sobre el entorno y competidores, por lo que pueden darse situaciones difcilmente planificables. En ocasiones la planificacin est separada de quien ejecuta la estrategia. Es necesaria una revisin continua de los grandes presupuestos para realizar mejoras parciales que pudieran ser necesarias.
2.- El proceso de control estratgico.
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Es un tipo especial de control que se basa en analizar y evaluar el proceso de direccin estratgica para asegurar su correcto funcionamiento. Pretende asegurar que lo planificado en el proceso de direccin estratgica se materialice y su objetivos es ayudar a la alta direccin de la empresa. Tiene 2 partes fundamentales: Control de la implantacin pretender asegurar la correcta implantacin de la estrategia formulada, es decir, observar si los planes y presupuestos diseados se estn poniendo en marcha adecuadamente, y se producen los resultados adecuados. Se trata de un control a posteriori, y permite detectar 2 tipos de anomalas: o Las derivadas del propio proceso de implantacin que pueden ser conseguidas por sus responsables. o Las derivadas del diseo de la estrategia, lo que hace necesario reconsiderar el proceso de direccin estratgico. Control de la estrategia se trata de un control a priori, ya que trata de detectar los cambios en el entorno de la empresa que puedan tener un efecto negativo, es decir, anticiparse con acciones adecuadas. FIN
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1 Negocio simple no existe diversificacin.

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2 Diversificacin concntrica, relacionada u homognea es la entrada en

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Configuracin de las actividades

Fuerte Ventaja competitiva potencial local

Estrategia de collar de perlas Estrategia de transformacin

Estrategia de integracin internacional Estrategia de exportacin

Ventaja competitiva potencial global

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Seleccin de procesos importantes.

Ejemplo de cmo se aplica la reingeniera en Espaa. .- Crecimiento 3% .- Costes 29%

OBJETIVOS: .- Nuevas tecnologas 2% .- Cultura 25% .- Calidad 41%

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.- Nuevos productos 17%

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CRECIMIENTO Crecimiento Emergente Madurez Declive

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FACTORES QUE CARACTERSTICAS.

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Muchas Fuente de Ventaja competitiva Pocas

Tamao de la ventaja competitiva

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o Alianza es apropiada en el caso de empresas que consiguen un

1. Por generacin interna dentro de la propia empresa y normalmente a

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2. Adquisicin de la tecnologa del exterior si la empresa no es capaz de

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2.- El proceso de control estratgico.

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