ESCRITRIO DE PROJETOS E GERENCIAMENTO GIL: UM NOVO ENFOQUE PARA A ESTRUTURA DE APOIO GESTO DE PROJETOS GEIS

Edivandro Carlos Conforto (EESC/USP) econfort@sc.usp.br Daniel Capaldo Amaral (EESC/USP) amaral@sc.usp.br

O objetivo desse artigo propor um novo enfoque para o estudo sobre Escritrio de Projetos (EPs) empregando-se o paradigma gil. Por meio de pesquisa bibliogrfica foi elaborado uma anlise conjunta das prticas do gerenciamento gil de pprojetos (APM - Agile Project Management) com os servios do escritrio de projetos tradicional e o modelo de estrutura operacional para gesto de projetos proposto por Chin (2004). Identificou-se um conjunto de novos servios para EPs, que apiem a gesto de projetos no contexto do paradigma gil. A principal contribuio demonstrar a possibilidade para evoluo da teoria de EPs e identificar aspectos que podem ser analisados para o desenvolvimento do tema. Palavras-chaves: desenvolvimento de produtos, gesto de projetos, escritrio de projetos, gerenciamento gil de projetos

8 Y G E q Gr@ 8ri P i 8 Sr8v C X u S a ` GC D 8r E 8C q S i S D h E Y Q P d S a ` P Y C X G 8 U S Q 8 P H E C 8 @ 8 FAF hEY FAtsAtyBARptyxwS FeFAbcFcts@ RFFApFFS Ag FfBeFcbBFVS FIRWVTRBFIG FD ABA97 4 ) 6 5 " 4 0 3 # " 1 0 ) ( % # & % # # !         '''$'2) '$"  
Foz do Iguau, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

Introduo A adoo de um modelo para gesto de projetos de desenvolvimento de novos produtos fundamental para seu desempenho, em especial, produtos de alta tecnologia. A aplicao da gesto de projetos (GP) nas empresas proporciona melhores resultados, qualidade e reduo de custos no desenvolvimento de produtos (NOBELIUS, 2004). Os produtos inovadores esto inseridos em ambientes de negcios dinmicos, caracterizados pela dificuldade em prever o futuro, incertezas e grandes desafios. Nesse contexto o modelo tradicional de gesto de projetos tem sido questionado quanto a sua eficcia, e novas competncias esto sendo desenvolvidas (SUIKKI; TROMSTEDT; HAAPASALO, 2006). Como resultado dessas novas competncias, criou-se o paradigma gil, uma nova abordagem da gesto de projetos, especialmente til no desenvolvimento de projetos de produtos inovadores. A abordagem gil tem foco na gerao de valor para o cliente, sendo indicada para projetos de desenvolvimento de produtos que envolvem alto grau de incertezas e inovao (HIGHSMITH, 2004; CHIN, 2004). O desafio atual como implementar esta nova abordagem nas organizaes. O objetivo deste artigo propor um novo enfoque para as estruturas de apoio gesto, os escritrios de projetos (EPs), com base na abordagem gil da gesto de projetos. apresentado um novo conjunto de servios que pode ser til no apoio s prticas do gerenciamento gil de projetos de desenvolvimento de novos produtos, especialmente os de alta tecnologia. Escritrio de Projetos (EPs) A abordagem tradicional de gesto de projetos baseada no planejamento, execuo e controle de tarefas e atividades de projeto, de forma a atingir um objetivo pr-estabelecido, sendo controlados custos, prazos e escopo do projeto (CRAWFORD, 2002; KERZNER, 2006; PMI, 2004; VALERIANO, 2001; VERZUH, 2001). Nas empresas que utilizam a GP tem sido cada vez mais freqente o uso do escritrio de projetos. Essas estruturas de apoio gesto so responsveis por suportar as prticas de GP e prestar servios como documentao e emisso de relatrios. Segundo o PMI (2004) o escritrio de gerenciamento de projetos (PMO - Project Management Office) uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domnio, operando continuamente e promovendo suporte s funes de GP na forma de treinamentos, software, polticas padronizadas, e procedimentos. Valeriano (2001) e Crawford (2002) destacam que a abrangncia e funes do escritrio de projetos variam de acordo com o estgio (nvel) de implantao e as necessidades de cada organizao. Ambos os autores concordam sobre a existncia de EPs que prestam apenas servios bsicos aos projetos, porm h aqueles que tm grande autoridade gerencial sobre os projetos e os recursos da organizao. Vrios autores destacam as utilidades do escritrio de projetos na prestao de servios especializados que contribuem para o aumento da qualidade, eficincia e desempenho do projeto, tais como (CRAWFORD, 2002; DINSMORE, 2000; KATE, 2001; KERZNER, 2006; LEVINE, 2000; VALERIANO, 2001; VERZUH, 2001): elaborao e padronizao de relatrios de controle e acompanhamento de prazos, custos e utilizao de recursos;

m { r q rn m t m w m o z w } | o p m q o w w p q { v t  w } | t { o z r m xw v m t s q o m n m W~c q{ cwtwxcsyx yw cbW~u~r Wwyn ym cW~Wcw ~ Wccc~~WcWw WyBtWu'r cp scw9l h 7 j i h d g e d 7 kTf7 VFTp'ee$eV

Foz do Iguau, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

documentao das lies aprendidas; melhoria continua dos processos; treinamento; apoio s reunies e consultoria interna sobre gesto de projetos. De acordo com Valeriano (2001), medida que o EPs evolui, acumula experincias, e seus benefcios se tornam cada vez mais valiosos para a organizao, so eles: maior alinhamento dos projetos com os objetivos da organizao; maior profissionalismo da gerncia de projeto; maior produtividade das equipes de projeto; maior racionalidade na distribuio de recursos; criao, desenvolvimento e aperfeioamento de mtodos e padres de gerenciamento; criao e expanso da cultura de projetos na organizao; e importante participao como sistema de informaes estratgicas. No h dvida que os servios do EPs proporcionam benefcios na gesto de projetos tradicional. Mas, h um novo paradigma na gesto de projetos, discutido na prxima sesso. Gerenciamento gil de Projetos (APM Agile Project Management) Chin (2004), Fowler (2000) e Highsmith (2004) descrevem a gesto de projetos tradicional como sendo uma metodologia estruturada por processos, com nfase no planejamento detalhado e resistente s mudanas. As pessoas envolvidas no gerenciamento de projetos tm customizado os mtodos da gesto tradicional para atender diferentes situaes especficas (CHIN, 2004). Ainda segundo Chin (2004), h situaes aonde os mtodos tradicionais apresentam limitaes significativas, que aumentam quanto maior for o esforo empregado na gesto. Por exemplo, quando o grau de inovao elevado e, ao intensificar-se o tempo dedicado a planos e controles, gera-se esforo em gesto desproporcional aos benefcios em desempenho do projeto. Chin (2004) afirma que a abordagem gil se mostra mais eficiente justamente nestes casos. Os autores so unnimes com relao ao enfoque do gerenciamento gil de projetos. Trata-se da abordagem que busca a flexibilidade, simplicidade, iteraes em perodos curtos de tempo e agregar valor ao produto de forma incremental (BECK, 1998; BOEHM, 2002; CHIN, 2004; COCKBURN, 2002; COHN; FORD, 2003; HIGHSMITH, 2004; SANJIV; WOODCOCK, 2003). As metodologias geis so orientadas resultado: permitem adaptar o processo para absorver mudanas de requerimento, escopo e funcionalidades do produto (ANGIONI, 2006). Highsmith (2004) apresenta um modelo para gerenciamento gil de projetos baseado em cinco objetivos essenciais: Inovao contnua; Adaptabilidade do produto; Tempos de entregas reduzidos (ciclos de entrega); Adaptabilidade do processo e das pessoas; e Resultados confiveis. Baseado nesses objetivos, o autor destaca as cinco fases do APM (HIGHSMITH, 2004): Viso: determinar a viso do produto, o escopo do projeto, a comunidade do projeto, e a definio de como a equipe ir trabalhar, interagir; Especulao: definir entregas, cronograma e o plano de iterao de acordo com a viso; Explorao: entregar os componentes do produto (requisitos de projetos pr-definidos na fase da especulao) em ciclos de entregas reduzidos, minimizando riscos e incertezas; Adaptao: rever os resultados entregues, analisar a situao atual e o desempenho do time. Adaptar esses resultados se necessrio; Encerramento: encerrar o projeto, finalizar tarefas pendentes e transferir as lies aprendidas mais importantes.

m { r q rn m t m w m o z w } | o p m q o w w p q { v t  w } | t { o z r m xw v m t s q o m n m W~c q{ cwtwxcsyx yw cbW~u~r Wwyn ym cW~Wcw ~ Wccc~~WcWw WyBtWu'r cp scw9l h 7 j i h d g e d 7 kTf7 VFTp'ee$eV

Foz do Iguau, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

As fases de especulao, explorao e adaptao (figura 1) se repetem em ciclos iterativos do incio ao fim do projeto, proporcionando flexibilidade e adaptabilidade para absorver mudanas no decorrer do ciclo de vida do projeto.

Figura 1 - Fases do Gerenciamento gil de Projetos Fonte: Adaptado de HIGHSMITH, 2004, p. 81

Existem muitas pesquisas que exploram a aplicao da metodologia gil no desenvolvimento de software (BECK, 1998; BOEHM, 2002; COCKBURN, 2002; COHN; FORD, 2003; FOWLER, 2000; SANJIV; WOODCOCK, 2003). H, porm, poucos trabalhos que analisam a viabilidade da aplicao do gerenciamento gil de projetos no desenvolvimento de produtos fsicos. Dias (2005) ressalta em sua pesquisa que existem poucos estudos que comprovem positivamente ou negativamente os resultados de sua aplicao nas organizaes. Salvo as restries de pesquisa, e considerando a novidade do tema somada ausncia de estudos nessa rea, no foi encontrado na literatura trabalhos sobre o novo enfoque do EPs com base no paradigma gil de gesto de projetos. Um novo enfoque para as estruturas de escritrio de projetos Em ambientes de negcios dinmicos, os projetos de desenvolvimento de novos produtos raramente so executados conforme o planejamento original, sendo necessrias mudanas, como redefinir planos e objetivos, para se adaptar s mudanas do ambiente de negcios (STEFFENS; MARTINSUO; ARTTO, 2007). Chin (2004) e Highsmith (2004) indicam o uso da metodologia gil para projetos de desenvolvimento de produtos inovadores, inseridos em ambientes de negcios dinmicos. No entanto, adotar uma nova metodologia para a gesto de projetos no seria suficiente. Segundo a teoria, a existncia de uma estrutura que apie as prticas de GP traz inmeros benefcios. Desse modo, importante desenvolver uma estrutura que suporte a implementao e sustentao dessa nova abordagem gil da gesto de projetos, identificando novos servios do escritrio de projetos que podem ser teis dentro do contexto gil. Chin (2004) prope um modelo de estrutura operacional para a gesto do fluxo de dados dos projetos inseridos no contexto gil (figura 2). Seu principal foco atender um programa de projetos (um grupo de projetos com objetivos gerais comuns), porm este pode ser adaptado para atender um projeto nico.

m { r q rn m t m w m o z w } | o p m q o w w p q { v t  w } | t { o z r m xw v m t s q o m n m W~c q{ cwtwxcsyx yw cbW~u~r Wwyn ym cW~Wcw ~ Wccc~~WcWw WyBtWu'r cp scw9l h 7 j i h d g e d 7 kTf7 VFTp'ee$eV

Foz do Iguau, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

Figura 2 - Estrutura operacional para apoio ao gerenciamento gil de projetos Fonte: Adaptado de CHIN, 2004 p. 166

De acordo com Chin (2004) essa estrutura pode incluir uma vasta gama de processos, prticas, ferramentas de software, modelos de documentos e formulrios. Esses elementos auxiliam na elaborao de relatrios e documentos contendo informaes valiosas para a tomada de deciso no projeto. Highsmith (2004) enfatiza que os relatrios de status de projeto devem adicionar valor para o gerente do projeto, gerente de produto, stakeholders e para a prpria equipe de projeto. Esses relatrios devem apoiar o gerente de projeto e de produto na tomada de deciso e avaliao do projeto, destaca o autor. Na avaliao de escopo do projeto, por exemplo, a equipe de projeto precisa examinar no somente as entregas versus o planejado, mas o quanto elas adicionam de valor para o cliente, ou seja, algo que o cliente considera importante (HIGHSMITH, 2004). Embora a proposta dos autores do paradigma gil seja a mudana de foco, do planejamento e controle, para execuo e adaptao, conforme descrito por Highsmith (2004) e Chin (2004), isso no significa negligenciar o controle do desempenho do projeto, geralmente realizado por meio de relatrios e documentos. Para Cohn e Ford (2003), o controle do status dos projetos geis deve utilizar dois ou mais modelos de relatrios de acompanhamento, em geral,

m { r q rn m t m w m o z w } | o p m q o w w p q { v t  w } | t { o z r m xw v m t s q o m n m W~c q{ cwtwxcsyx yw cbW~u~r Wwyn ym cW~Wcw ~ Wccc~~WcWw WyBtWu'r cp scw9l h 7 j i h d g e d 7 kTf7 VFTp'ee$eV

Foz do Iguau, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

emitidos em ciclos de duas a quatro semanas. Esses relatrios possuem uma lista de datas importantes, comparao de resultados reais versus planejado, porcentagem de testes aceitos, e um texto simples (de 2 a 5 pargrafos) descrevendo a situao do projeto acompanhado de uma lista dos riscos mais relevantes (COHN; FORD, 2003). Diante do contexto apresentado e limitaes da atual estrutura de escritrio de projetos com enfoque na abordagem tradicional de gesto de projetos, surge a oportunidade para desenvolver um modelo de EPs que seja eficiente no contexto gil e possua servios especficos para apoiar as prticas do APM. Mtodo de pesquisa O mtodo utilizado foi a pesquisa bibliogrfica. Empregou-se o modelo de fluxo de dados proposto por Chin (2004) e as prticas do APM descritas por Highsmith (2004) para analisar sistematicamente a teoria sobre os servios de um escritrio de projetos tradicional. Isto , comparou-se as prticas geis com os servios EPs propostos por Crawford (2002), Dinsmore (2000), Kerzner (2006), Valeriano (2001) e Verzuh (2001). Obteve-se um conjunto de servios que poderiam ser oferecidos no contexto do paradigma gil e no so previstos na teoria atual de Escritrio de Projetos. Eles caracterizam um novo enfoque para as estruturas de suporte gesto de projetos geis, preconizadas na teoria tradicional de gesto de projetos. Resultados A palavra servios foi utilizada para descrever os elementos do escritrio de projetos que apiam a gesto de projetos atravs da realizao de tarefas como elaborao e emisso de relatrios. Os trabalhos da rea utilizam outros termos como atividades, responsabilidades e caractersticas do EPs, tidos como sinnimos de servio para efeito deste trabalho. Cabe salientar que, parte dos servios bsicos do escritrio de projetos pode ser til no paradigma gil, por exemplo: elaborao e emisso de relatrios; auditorias ps-projeto para identificar problemas; registro das lies aprendidas; arquivamento de informaes sobre o encerramento do projeto. Por esse motivo, a fase de encerramento do modelo proposto por Highsmith (2004) no aparece na tabela, devido suas prticas apresentarem caractersticas comuns em ambas as teorias (clssica e gil) de gesto de projetos. Comparando as teorias, obteve-se um conjunto de novos servios apresentados na tabela 1. Os servios atuais do EPs so baseados nos conceitos e prticas da gesto de projetos tradicional, portanto possuem limitaes quando aplicados no contexto gil, conforme anlise da literatura disponvel. O servio criar ferramentas e padres para gerenciar registro e mudanas na arquitetura do produto poderia ser benfico para a fase viso. Desenvolver a arquitetura do produto significa criar um guia usado para orientar o trabalho tcnico e a organizao das pessoas responsveis por executar as tarefas (HIGHSMITH, 2004). De acordo com Steffens, Martinsuo e Artto (2007), enquanto a viso tradicional sobre gesto de projetos considera as mudanas como elementos negativos, em ambientes de incertezas elas so consideradas prticas obrigatrias, caracterizando um pr-requisito para o sucesso do projeto. Na fase de explorao, h possibilidade para desenvolver o servio: apoiar o desenvolvimento integrado de dados do produto e dados do projeto, cujo objetivo seria apoiar a realizao das mudanas de baixo custo. Highsmith (2004) enfatiza a importncia dessa prtica para manter o custo da mudana, e da experimentao em um nvel baixo,

m { r q rn m t m w m o z w } | o p m q o w w p q { v t  w } | t { o z r m xw v m t s q o m n m W~c q{ cwtwxcsyx yw cbW~u~r Wwyn ym cW~Wcw ~ Wccc~~WcWw WyBtWu'r cp scw9l h 7 j i h d g e d 7 kTf7 VFTp'ee$eV

Foz do Iguau, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

aceitvel. Essas mudanas contribuem para o principal objetivo do APM, criar produtos adaptveis entregando valor para o cliente hoje e amanh (HIGHSMITH, 2004). Na fase de adaptao, a reviso do produto pode ser apoiada pelo servio: avaliar a satisfao do cliente em tempo real, a cada iterao, ou entrega. Esse novo servio pode contribuir para melhor entendimento das necessidades e expectativas do cliente, transformando-as em requisitos do produto para as prximas iteraes. Com o feedback do cliente possvel melhorar as revises tcnicas do produto, que so importantes para a reflexo, aprendizado, adaptao e melhoria contnua, destaca Highsmith (2004). A tabela 1 sintetiza os resultados da anlise. A coluna prticas apresentada as principais prticas do APM. A coluna novos servios apresenta os novos servios do EPs com enfoque no paradigma gil. Na coluna descrio do servio descreve os objetivos dos novos servios, com base no paradigma gil da gesto de projetos. Concluso Diante da anlise da teoria sobre escritrios de projetos e gerenciamento gil de projetos, possvel concluir que a implementao das prticas e conceitos do paradigma gil poderia ser beneficiada, ao menos em tese, pelas estruturas organizacionais de apoio gesto. Um EPs com enfoque no paradigma gil, criado a partir de um novo conjunto de servios especficos, poderia ser til no apoio implantao, e ainda sustentar o uso de mtodos geis de GP. Isso seria benfico, principalmente no caso de produtos inovadores. Portanto, resta saber se essas estruturas, empregadas com sucesso na gesto de projetos tradicional, seriam comprovadamente eficazes se aplicadas no contexto gil de GP. A reviso bibliogrfica indicou poucos estudos que avaliam os mtodos de gerenciamento gil de projetos, sendo que a maioria desses estudos aplicada no desenvolvimento de softwares. Portanto, devido ausncia de pesquisas sobre o novo enfoque do EPs para atuar no contexto gil de gesto de projetos, conclui-se que o tema representa uma rea importante para a pesquisa. Aos pesquisadores interessados, o trabalho contribui de duas formas: a) descreve o modelo proposto por Chin (2004) que pode ser um passo inicial na estruturao de um escritrio de projetos; b) identifica um conjunto de novos servios especficos do EPs para aplicao na gesto de projetos de desenvolvimento de novos produtos dentro do contexto gil. A anlise realizada permite identificar um conjunto de temas para pesquisas futuras. Os principais so: Descrever casos de empresas que se utilizam de prticas geis, analisando o impacto na estrutura organizacional; Estudar, propor e avaliar ferramentas e mtodos que viabilizem o desenvolvimento integrado de dados do produto e projeto, no contexto gil. Em especial buscando-se empresas que utilizem prticas geis e, concomitantemente, EPs; Pesquisar e desenvolver metodologias e ferramentas para construo da arquitetura do produto, voltada para ambas as teorias (gil e clssica) de gesto de projetos;

m { r q rn m t m w m o z w } | o p m q o w w p q { v t  w } | t { o z r m xw v m t s q o m n m W~c q{ cwtwxcsyx yw cbW~u~r Wwyn ym cW~Wcw ~ Wccc~~WcWw WyBtWu'r cp scw9l h 7 j i h d g e d 7 kTf7 VFTp'ee$eV

Foz do Iguau, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

Estudar, propor e implementar um modelo de escritrio de projetos com enfoque no paradigma gil. Avaliar na prtica, os efeitos dessa estrutura para o gerenciamento gil de projetos e seus benefcios para o desenvolvimento de novos produtos.
Escritrio de Projetos com enfoque no paradigma gil Novos servios Auxiliar na organizao de reunies de Viso do produto kick-off de projetos Criar ferramentas e padres para gerenciar Arquitetura do produto registro e mudanas na arquitetura do produto Armazenar escopo do Apoiar a publicao dos documentos de projeto de forma escopo do projeto simples e visual Escolha das pessoas certas para o projeto Apoiar a elaborao das equipes de projeto Apoiar a interface entre a equipe do Interface das equipes cliente e equipe do projeto Criar procedimentos e ferramentas para a Lista de gesto de dados do produto (ex. lista de funcionalidades funcionalidades e requisitos) Padronizar as fichas de funcionalidades do Fichas de produto (cartes contendo a descrio de funcionalidades cada funo do produto) Fichas de requisitos de Padronizar as fichas de requisitos de desempenho desempenho Plano de entregas, Apoiar a elaborao da lista de entregas, marcos e iteraes cronogramas e iteraes Desenvolver ferramentas e mtodos para Elaborao e gesto da gesto da carga de trabalho segundo o carga de trabalho paradigma gil Apoiar o registro das mudanas no projeto Exploraao Apoiar o desenvolvimento integrado de dados do produto e dados do projeto (documentos do projeto) Prover ferramentas de troca de informao Tomada de deciso participativa para tomada de deciso Apoiar a introduo de ferramentas que Iteraes dirias com o permitam a visualizao do produto final cliente em tempo real Reviso do Produto Reviso da equipe e aes de adaptao Mudanas de baixo custo

Gerenciamento gil de Projetos Fases Prticas

Viso

Especulao

Promover a integrao e participao dos membros da equipe de projeto na tomada de decises Promover a participao do cliente j nas primeiras etapas do projeto, assegurando o desdobramento de suas necessidades em requisitos do produto Medir a satisfao do cliente com relao s entregas do Avaliar a satisfao do cliente em tempo produto. Identificar pontos de melhoria da qualidade das real entregas e do produto final Assegurar o melhor desempenho da equipe atravs da Desenvolver indicadores qualitativos para avaliao de indicadores e implementao de aes de avaliao da equipe melhorias no ambiente de projeto

Adaptao

Tabela 1 Novos servios do escritrio de projetos com enfoque no paradigma gil de gesto de projetos

m { r q rn m t m w m o z w } | o p m q o w w p q { v t  w } | t { o z r m xw v m t s q o m n m W~c q{ cwtwxcsyx yw cbW~u~r Wwyn ym cW~Wcw ~ Wccc~~WcWw WyBtWu'r cp scw9l h 7 j i h d g e d 7 kTf7 VFTp'ee$eV
Descrio do servio Apoiar o desenvolvimento de um conceito claro do produto desde as primeiras reunies do projeto Garantir a integrao e objetividade dos dados do produto e do projeto

Foz do Iguau, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

Apoiar o desenvolvimento e gesto da arquitetura tcnica do produto com suas principais funcionalidades Garantir a disseminao de um documento nico e objetivo que contenha somente informaes essenciais sobre escopo, prazo, custos, recursos, qualidade e riscos Suportar a elaborao da equipe com as pessoas com as competnicas certas e sua organizao Desenvolver e apoiar o processo de colaborao entre a equipe do cliente e de projeto Apoiar o refinamento da viso do produto, atravs do desdobramento de seus requisitos em funcionalidades Criar fichas padronizadas para o registro das funcionalidades do produto. Controlar o fluxo dessas fichas durante o desenvolvimento do projeto Garantir a clareza das informaes sobre requisitos de desempenho para todos da equipe de projeto Garantir a melhor disposio das entregas, cronogramas e iteraes Garantir a alocao adequada dos recursos para melhor execuo das atividades do projeto Registrar as mudanas executadas no projeto de forma clara e garantir sua disseminao

Referncias
AGILE ALLIANCE. Manifesto for agile software <http://www.agilemanifesto.org/>. Acesso em: 09 fev. 2007. development. Disponvel em

ANGIONI, M.et al. Integrating XP project management in development enviroments. Journal of Systems Architeture. Elsevier, n. 52, ago. 2006. p. 619-626. AUGUSTINE, S.; WOODCOCK, S. Agile project management: emergent order through visionary leadership. May, 2003. Disponvel em: <http:ccpace.com/resources/AgileProjectManagement.pdf>. Acesso em: 26 jan. 2007. AUGUSTINE, S.et al. Agile project management: steering from the edges. Communications of the ACM, December 2005, Vol. 48, n. 12, p. 85-89. BECK, K.et al. Chrysler goes to extremes. Out., 1998. <http://www.xprogramming.com/publications/dc9810cs.pdf > Acesso em: 16 jan. 2007. Disponvel em

BOEHM, B. Get ready for agile methods, with care. IEEE Computer Magazine, January 2002, [S.l], p. 64-69. COCKBURN, A. Agile software development joins the would-be crowd. <http://www.agilealliance.org/system/article/file/782/file.pdf> Acesso em: 17 jan. 2007. Disponvel em:

COHN, M., FORD, D. Introducing an agile process to an organization. IEEE Computer Magazine, June 2003, [S.l.], p. 74-78. CHIN, G. Agile Project Management: how to succeed in the face of changing project requirements. NY: Amacon, 2004. CRAWFORD, J.K. The strategic project office: a guide to improving organizational performance. New York, NY: Marcel Deker Inc., 2002. DAI, C. X., WELLS, W.G.; An exploration of project management office features and their relationship to project performance. International Journal of Project Management. Elsevier, n. 22, abr, 2004. p. 523-532. DIAS, M.V.B. Um novo enfoque para o gerenciamento de projetos de desenvolvimento de software. 2005. 201f. Dissertao (Mestrado em Administrao) Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo. DINSMORE, P.C. Project Office: Does One Size Fit All? PM Network, Illions, p.27-29, Apr. 2000. FOWLER, M. The new methodology. Jul., 2000. Disponvel <http://www.martinfowler.com/articles/newMethodologyOriginal.html> Acesso em: 24 jan. 2007. em

HIGHSMITH, J. Agile Project Management: creating innovative products. Boston: Addisson-Wesley, 2004. JUC JUNIOR, A.S. Gesto de projetos em empresas de base tecnolgica da rea de software: anlise do nvel de maturidade e aplicabilidade de escritrios de projetos. 2005. 125f. Dissertao (Mestrado) Departamento de Engenharia de Produo, Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo. KATE, B. Program Office: A business result enables. Disponvel <http://www.pmforum.org/library/papers/2001/ProgramOfficeFinal.pdf > Acesso em: 14 mar. 2007. em:

KERZNER, H. Gesto de Projetos: as melhores prticas. Trad. Lene Belon Ribeiro, Gustavo Severo de Borba. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. LEVINE, H.A. Does your company need a CPO A case for the Central Project Office and a Chief Project Office. The Project Knowledge Group, EUA, 2000. Disponvel em: <http://www.pmforum.org/library/papers/2000/Need_a_CPO.pdf> Acesso em: 14 mar. 2007. NOBELIUS, D. Towards the sixth generation of R&D management. International Journal of Project Management. Elsevier. n. 22. out, 2004. p. 369-375. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. Guia PMBok: Um guia do conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos. Pennsylvania: Project Managemnt Institute, 3. ed, 2004. ROZENFELD, H.et al. Gesto de desenvolvimento de Produtos: uma referncia para a melhoria do processo. So Paulo: Saraiva, 2006. STEFFENS, W.; MARTINSUO, M.; ARTTO, K. Change decisions in product development projects. International Journal of Project Management, artigo aceito em 2007 para publicao, aguarda impresso.

SUIKKI, R., TROMSTEDT, R,. HAAPASALO, H. Project management competence development framework in turbulent business environment. Technovation. Elsevier, n. 26. 2006. p. 723 738. VALERIANO, D.L. Gerenciamento estratgico e administrao por projetos. So Paulo: Makron Books, 2001. VERZUH, E. MBA Compacto, Gesto de Projetos. Rio de janeiro: Campus, 2000. WHEELWRIGHT, S.C.; CLARK, K.B. Revolutionizing product development. New York, NY: The Free Press, 1992. WINTER, M.et al. Directions for future research in project management: the main findings of a UK government-funded research network. International Journal of Project Management. Elsevier, n. 24, 2006, p. 638-649.

m { r q rn m t m w m o z w } | o p m q o w w p q { v t  w } | t { o z r m xw v m t s q o m n m W~c q{ cwtwxcsyx yw cbW~u~r Wwyn ym cW~Wcw ~ Wccc~~WcWw WyBtWu'r cp scw9l h 7 j i h d g e d 7 kTf7 VFTp'ee$eV

Foz do Iguau, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

10