REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN UNIVERSITARIA INSTITUTO UNIVERSITARIO DE MERCADOTECNIA ADMINISTRACION DE LOS

RECURSOS HUMANOS (AD4A)

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

PROFESOR:
Casanova Marcos Carmona Ral Estrada Daniela CARACAS; 09 DE JUNIO DE 2011

ALUMNO:
Araque Carlos

INDICE Introduccin3 Capitulo 1 5-11 Capitulo 2.12-15 Capitulo 3.16-17 Conclusin.18

INTRODUCCION

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rpidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es ms necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes fsicos y sociales sobre el comportamiento humano. As es como el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfaccin, etc. Y dando pie alos cambios organizacionales que a su vez en otros trminos, la percepcin del clima de trabajo por parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: le gusta a usted mucho trabajar en esta organizacin? Por supuesto, hay varias respuestas a esta pregunta. A uno le gusta ms o menos el clima de su institucin an sin estar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta percepcin. "Todas las organizaciones tienen en comn un cierto nmero de hombres, que se han organizado en una unidad social establecida con el propsito explcito de alcanzar ciertas metas existen diversos tipo, Los hombres establecen un club o una empresa, organizan un sindicato o un partido poltico, crean fuerza policaca o un hospital y formulan procedimientos que gobiernan las relaciones, entre los miembros de estas organizaciones y los deberes que deben cumplir cada uno de ellos. Una vez que ha sido establecida firmemente una organizacin, tiende a asumir una identidad propia que la hace independiente de las personas que la fundaron". (Blau Scott). Cuando entramos en el mundo de la teora se analizan una diversidad de factores, que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la misma. En ese sentido, el comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicacin de los conocimientos relativos, a la manera en que las personas actan dentro de las organizaciones. El comportamiento organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se construye a partir de las operaciones hechas por varias disciplinas, tales como: la psicologa, la sociologa, la antropologa y la ciencia poltica. Cada una de estas ciencias utilizan como unidad de anlisis al individuo, el grupo y el sistema organizacional. El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una organizacin, en el sentido que este est formado por una multitud de dimensiones que componen su configuracin global. En efecto frecuentemente se reconoce que el clima condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus determinantes son difciles de identificar. Son las polticas de la direccin, el estilo de liderazgo del patrn, o los modos de comunicacin en el interior de la empresa los que los constituyen, en particular, los componentes del clima Aplicando una planificacin bien sea indicativa normativa o estratgica se le constituir como instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. Es as como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de la organizacin conforme en primer trmino a las necesidades, exigencias o demandas de la organizacin misma. De esta forma, la atencin se puede concentrar en las modalidades de accin de determinados grupos (y su eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores econmicos y de costos (balance costos-beneficios),

en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la conduccin (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas ms que sobre los objetivos, estructura y tcnicas de la organizacin: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa. Su rea de accin fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relacin con los recursos humanos de la institucin. El presente trabajo se centrar en el anlisis del Comportamiento del hombre en las organizaciones y su importancia e implicaciones en el mbito organizacional y gerencial, basndose fundamentalmente en la necesidad de mejoramiento continuo y cambios que deben de darse dentro de las estructuras de las organizaciones, para que de esa manera puedan responder a la misin y visin que se han establecido, y orientar el comportamiento de los individuos hacia ese fin para alcanzar la mxima calidad y productividad, para lo cual es importante conocer cmo es el comportamiento del hombre en las organizaciones

Capitulo 1

Desarrollo Organizacional EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ES UN MTODO CARACTERSTICO DE CONSULTA El desarrollo organizacional es un proceso que se enfoca en la cultura, los proceso y la estructura de la organizacin, utilizando una perspectiva total del sistema. Un proceso de flujo es un flujo identificable de acontecimientos correlacionados que se mueven a lo largo del tiempo hacia una meta general. El DO es un camino, no un punto de destino, es una serie de acontecimientos que se despliegan y evolucionan, no un procedimiento mecnico de paso a paso. Cada programa de DO es nico en s. El DO es un proceso interactivo de diagnosticar, emprender una accin, diagnosticar y emprender una accin. La cultura de la organizacin influye poderosamente en la conducta individual y de grupo. La cultura se define como los valores, hiptesis y creencias que tienen en comn los miembros de la organizacin y que modelan la forma en que perciben piensan y actan. Los procesos son como se hacen las cosas en las organizaciones son mtodos par llegar a los resultados. Como se hacen las cosas en una organizacin. Es tan importante como lo que se hace. Una serie de intervenciones del DO, conocidas como intervenciones tecnoestructurales, ayuda a los lderes a examinar la tecnologa y la estructura de la organizacin hacia la meta de hacer que funcionen mejor. Las organizaciones son sistemas sociales complejos que interactan con el ambiente. Los esfuerzos del DO estn dirigidos hacia el mejoramiento de la organizacin total o de grandes partes de ella. El paradigma de los sistemas es un poderoso modelo para comprender la complejidad y emprender la accin en escenarios complejos. DO es perfeccionar el sistema, asegurndose que los componentes del sistema sean armoniosos y congruentes. Las organizaciones son sistemas abiertos, es decir, sistemas de interaccin con su entorno. A medida que cambia el entorno la organizacin se debe adaptar. El modelo de investigacin Accin Consta de: Un diagnstico preliminar Recopilacin de datos del grupo cliente Retroalimentacin de datos al grupo cliente, Expiracin de los datos por el grupo cliente Planificacin de la accin por el grupo cliente Una accin emprendida por el grupo cliente

El Arquitecto del Desarrollo Humano y Organizacional

Riccardi Riccardo; Lpez Jorge, Macchi Buenos Aires, Argentina Desarrollo Organizacional; Aportaciones de las ciencias de las conductas para el mejoramiento del Desarrollo Organizacional L. French Wendell; l H. Bell Ceci Prentice Hall Quinta Edicin Entrevista con la Directora de Desarrollo Organizacional en Fortoul, S.A. de C.V. JULIETA MORALES ZIGAhttp://www.universidadabierta.edu.mx/

Organizacin y sus tipos Se refiere al establecimiento y agrupacin de actividades y recursos necesarios que interacten entre si a travs de una coordinacin horizontal y vertical para el cumplimiento de los objetivos contemplados en la estructura de la empresa. CUALES SON LOS OBJETIVOS DE DISEAR UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL? Debe disearse para determinar quien realizar cuales tareas y quien ser responsable de que resultados; para eliminar los obstculos al desempeo que resulta ante la confusin e incertidumbre respecto a la asignacin de actividades y para tender redes en cuanto a la toma de decisiones y comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales. TIPOS DE ORGANIZACIN: Formal: Es la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Debe ser flexible y en esta los esfuerzos individuales debern analizarse hacia las metas organizacionales. Ej. Club rotario, contry club, club de leones, bomberos, empresas privadas, bancos, universidades, familia Informal: Es una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por una organizacin formal pero que surge espontnea/e de la asociacin entre si de las personas. Ej. Juego de canasta, grupo de amigos, grupo de estudio, reuniones familiares, fiesta navidea.

Como se mencion anteriormente, las organizaciones son extremadamente heterogneas y diversas, por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones. Sin embargo, y luego de revisar literatura especializada en administracin y negocios, considero que los principales tipos de organizaciones clasificados segn sus objetivos, estructura y caractersticas principales se dividen en: 1) Organizaciones segn sus fines, 2) organizaciones segn su formalidad y 3) organizaciones segn su grado de centralizacin. Organizaciones Segn Sus Fines.- Es decir, segn el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en: Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si

no es el nico) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas. Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o funcin en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello. El ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. [1] son ejemplos de este tipo de organizaciones. Organizaciones Segn su Formalidad.- Dicho en otras palabras, segn tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. Estas se dividen en: Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se reunen de nuevo . Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de los tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones . Organizacion Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de la antigedad utilizaban el principio funcional para la diferenciacin de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff . Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. En la organizacin lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional ms complejo y completo [1]. En la organizacin linea-staff coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los rganos de staff prestan asesora y servicios especializados [1]. Comits: Reciben una variedad de denominaciones: comits, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comits desempean funciones administrativas, otros, funciones tcnicas; otros estudian problemas y otros slo dan recomendaciones. La autoridad que se d a los comits es tan variada que reina bastante confusin sobre su naturaleza [1]. Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicacin, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organizacin [2]. Segn Hitt, Black y Porter, aunque practicamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalizacin, tambin todas las organizaciones, incluso las ms formales, tienen un cierto grado de informalizacin [2].

Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin.- Es decir, segn la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en: Organizaciones Centralizadas: En una organizacin centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores [3]. Estn centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejrcitos, el servicio postal y el misterio de hacienda [3]. Organizaciones Descentralizadas: En una organizacin descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralizacin es caracterstica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles [3]. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad . En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe sealar que segn Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalizacin y centralizacin son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalizacin y descentralizacin como sinnimos. Sin embargo, ste no es el caso. Se puede tener una organizacin muy formal que est altamente centralizada, aunque tambin una organizacin formal que est bastante descentralizada. Por otro lado, tambin habra una organizacin altamente informal que est descentralizada o altamente centralizada Barnard, Chester I. As funcoes do executivo. Sao Paulo. Atlas. 1971.

Planificacion Se podra definir como concepto de Planificacin a la definicin de las acciones a realizar o concretar, en base a la o las estrategias elegidas por una empresa, para llevar a cabo la misin por la cual fue concebida.

Toda empresa confecciona sus planes en base a las estrategias que tienen como fin el logro de sus metas u objetivos, los cuales tendrn sus distintos plazos de tiempo para que alcancen la mxima efectividad, establecindose as en planes a; corto, mediano y largo plazo, los cuales estarn definidos por la embargadura de la organizacin. Esto se traduce en la distribucin de dichos planes en las distintas unidades operativas que llevarn a cabo sus ejecuciones en funcin de su nivel superior o inferior respectivamente. La planificacin de un sistema organizacional es generadora de los elementos que harn posible el logro de los objetivos, determinando la forma, los plazos y los encargados de cumplir con las tareas estratgicas. Jos Antonio Fernndez Arena define lo siguiente al respecto: "Planear es funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin varan con su autoridad y con la naturaleza de las polticas y planes delineados por su superior". Toda empresa debe tener muy claras sus metas u objetivos, para poder ser precisa en sus funciones operativas o acciones que ejecutar en el mercado, traducindose stas en la conformidad o

satisfaccin de sus consumidores.

Federico picone . 2007 Planificacin Indicativa

La PI naci en Francia a finales de los aos 40 y estuvo en vigor hasta finales de los 60. En Espaa la tuvimos presente con aquellas cosas incorrectamente denominadas Planes de Desarrollo. La PI no dejaba de ser una operativa que indicaba qu era conveniente hacer y cmo hacerlo, pero tena una caracterstica importante: era obligatoria para el sector pblico: al Estado le marcaba, y orientativa para el privado: a las empresas les sugera, claro que contaba con un arma muy poderosa para que las sugerencia fuesen aceptadas: haba ayudas, accesos a crditos, facilidades de procedimientos administrativos, que eran mucho ms accesibles si el ente privado se amoldaba a lo marcado por la PI. La operativa se qued con el calificativo Indicativa porque era suficientemente ambiguo como para no ofender a nadie y suficientemente diferenciador como para marcar diferencias con la otra planificacin existente en el momento: la Central. Como concepto fue muy til para levantar una Europa rota por la II Guerra Mundial (de una forma u otra PI se aplic en todos los pases europeos). Ni que decir tiene que el invento fue abrazado en cuerpo y alma por el desarrollismo Franquista.

ALMENAR, Salvador (2002): La recepcin e influencia de Keynes y del keynesianismo en Espaa: despus de la Teora General, en E. Fuentes Quintana (dir.), Economa y economistas espaoles. Vol. 7: La consolidacin acadmica de la economa, Barcelona, Galaxia Gutenberg Crculo de Lectores, pp. 409-523.

Planificacin Normativa La Planificacin normativa es una serie de reglamentos que se deben cumplir para la planeacin de un objetivo, es decir, est basada en una serie de lineamientos acordados por los miembros y terceros involucrados en el objetivo a realizar. Caractersticas: Esta planificacin est basada en la certeza del diagnostico. Es un proceso riguroso y muy especifico en el cual los ejecutores tienen un plan rgido donde no pueden salirse de los lineamientos. Esta basado en el deber ser. Esta constituida por tres etapas principales: La misin, la visin y; estrategias globales. Debe apegarse a una serie de reglamentos que deben cumplirse para la planeacin del objetivo. Utiliza datos cuantitativos exactos e informacin especfica donde las ideas ya ha sido previamente estudiadas y rigurosamente aplicadas. Planeacin normativa. Sus elementos o fases son conocidos como dimensiones del liderazgo y son la visin, la misin y los valores de la institucin. El desarrollar escenarios para contar con posibles estrategias de accin para cada uno de ellos es parte de esta etapa. De hecho algunos autores la laman fase normativa-prostectiva. la planeacin normativa consiste en definir ideales, y a partir de esto derivar objetivos mediante el diseo de diferentes futuros deseados. En tanto la visin habla de lo que debera ser hecho, la misin tiene la razn de ser de la institucin. Y los valores son la gua de conducta que apoyar el da a da,

para ir trabajando en el cumplimiento de lo planeado. Como los escenarios son imgenes del futuro, brindan a la institucin un amplio rango de posibilidades sobre las cuales tomar decisiones y acciones. Finalmente, a la misin se le conoce como el QU realiza una institucin; los valores expresan el QUIN es la institucin, y la visin responde al a DNDE se dirige una institucin. Ozbekhan (citado por Miklos y Tello, 1999)

Planificacin Estratgica

La planeacin estratgica no es ms que el proceso de relacionar las metas de una organizacin, determinar las polticas y programas necesarios para alcanzar objetivos especficos en camino hacia esas metas y establecer los mtodos necesarios para asegurar que las polticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso formulado de planeacin a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales. .Es una planeacin de tipo general, est orientada al logro de objetivos institucionales dentro de la empresa y tiene como objetivo general la gua de accin misma; es el proceso que consiste en decidir sobre una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados y las polticas que se orientan para la consecucin de dichos objetivos. Sus caractersticas son: 1. Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerrquicos. 2. Establece un marco de referencia a toda la organizacin. 3. Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos de planeacin. 4. Generalmente cubre amplios perodos. Cuanto ms largo el perodo, ms irreversible ser el efecto de un plan ms estratgico. 5. Su parmetro es la eficiencia Mintzberg y Waters.

Cambio Organizacional

A raz de la nueva concepcin del cambio como una de las lneas estratgicas en las organizaciones, no es fcil encontrar una definicin que permita aglutinar todos los elementos y conceptos de los que se ocupa, debido principalmente al incremento de las nuevas terminologas surgidas. Desde el punto de vista de la Perspectiva sistmica el Cambio Organizacional se considera como la adaptacin de las Organizaciones a diversas transformaciones que pueden sufrir en su ambiente interno como en su entorno, aprendiendo de las implementaciones que buscan esta adaptacin

Para hablar de Cambio Organizacional es necesario considerar el cambio social que vindolo desde el enfoque sistmico se puede definir como () toda alteracin en el estatus quo o equilibrio cuasi _ estacionario de un organismo o situacin o proceso que afecte a la estructura, a la tecnologa y a los recursos humanos de la organizacin global (Zaltman y Duncan, 1977). As mismo Poole y Van de Ven(1995) definen el cambio como()la diferencia en forma, calidad o estado a lo largo del tiempo en una entidad organizacional considerando tres elementos importantes a destacar en esta definicin: a) Diferencia: debe ser establecida por el cambio con actitudes, preceptos e ideas: para el caso de la cultura empresarial, las modificaciones deben hacer referencia en ocasiones a elementos relacionados con los artefactos (logos, tecnologa, ubicacin fsica, etc), o cambio en los valores organizacionales. b) A lo largo del tiempo: su orientacin debe buscar la permanencia en el tiempo , debido a que, independientemente de esta transformacin, es necesario incidir en que los cambios se producen de forma sbita o continua en un espacio de tiempo ms o menos amplio. El continuo del tiempo viene delimitado por factores externo o internos de la organizacin (que pueden ser voltiles), el perfil de los empleados o la estructura interna de la organizacin. c) Forma, calidad o estado, estableciendo diferencias cualitativas del propio cambio creando niveles diferentes. Por otra parte al hacer la revisin de la literatura sobre Cambio y Transformacin Organizacional se puede establecer que bsicamente los estudios se centran en dos tipos de cambio, los cuales son: Cambio continuo y cambio radical. El primero de ellos es denominado de primer orden, y contempla la direccin de la organizacin en una direccin determinada con la idea de adaptar o ajustar la estructura original, manteniendo la identidad de una forma estable. Esta es un cambio ms continuo y lineal. En este caso no hay cambio en la forma de ver la organizacin. A este cambio se le ha dado la denominacin de Ajuste por otros autores (Fauvet &Bhler, 1993). El segundo cambio radical o de segundo orden, es percibido como una orientacin multidimensional, discontinua, sin un enlace con el pasado.

Capitulo 2

ANTECEDENTES Para continuar creciendo, la empresa necesitaba que su infraestructura tecnolgica pudiera acompaarla, ya que aunque una de sus actividades principaleslos centros de atencin telefnica depende, en gran parte, de la productividad de sus empleados, es la tecnologa la que brinda soporte para enfrentar retos como desastres naturales o prdida de informacin, que constituye su principal activo organizacin consultores SC se ha dedicado por ms de tres dcadas a las cobranzas de cuentas morosas de terceros como bancos y empresas de servicios y de telecomunicaciones, para lo cual terminaron implementando una estructura de centros de llamadas telefnicas conocidos como Call Centers fundamentales para el proceso de contactar a los deudores. Esas instalaciones, adems, permiten la realizacin de actividades de telemercadeo. Ezequiel Zabala, director de operacin en telecomunicaciones de la organizacin, seala que nuestro negocio est compuesto por 30% de tecnologa y 70% de capital humano, pero esta tecnologa debe necesariamente apoyar la gestin del personal que est al frente de las cobranzas para lograr los niveles de productividad exigido por nuestros clientes. En el manejo de bases de datos, la empresa contaba con una solucin ADABAS, que tras unos 10 aos de operacin era difcil de mantener actualizada, al tiempo que el rendimiento no era el necesario para cumplir con los requerimientos de los clientes, lo que oblig su reemplazo. En los momentos ms crticos, el operador deba esperar hasta cinco minutos entre pantalla y pantalla de informacin y los procesos nocturnos de actualizacin y mantenimiento de datos tomaban hasta 12 horas. El integrador Password Technology fue el encargado de realizar la migracin de la base de datos a una solucin que funcionara sobre Windows Server 2003 y SQL Server 2005, y que permitiera adems el uso de Visual Studio para crear una aplicacin basada en la web que fuera amigable. Una exigencia del proceso era que la migracin de los datos deba efectuarse sin interferir con el normal funcionamiento de la empresa, algo que se logr. Iraima Rojas Crdova, gerente de tecnologa de la Organizacin Consultores SC, destac: La migracin fue transparente y casi imperceptible y al da siguiente tuvimos resultados impactantes en tiempos de respuesta que inmediatamente mejoraron la productividad.

Un negocio ms gil El incremento de productividad y efectividad de los teleoperadores 23% podra por s solo justificar esta implementacin. Sin embargo, son muchos ms los beneficios logrados todos con gran impacto en el negocio y que configuran una organizacin ms gil. Los procesos nocturnos de mantenimiento que corren sobre los datos redujeron el tiempo requerido de hasta doce horas a unos 40 minutos, lo cual permiti extender los horarios laborables de ser necesario. Los tiempos de respuesta para solicitud de informacin, por parte de los operadores, son en promedio de dos segundos, contra los hasta cinco minutos que se tomaba antes. La seguridad y la integridad de los datos mejoraron, y se incluyen posibilidades de realizacin de auditoras sobre los mismos. De igual modo, se automatizaron todas las acciones necesarias para el plan de recuperacin de datos en caso de desastre. Todo esto ha permitido la expansin del negocio en 50%, y la gerencia est considerando la aplicacin de nuevas tecnologas -como telefona IP- que permita implementar el trabajo a distancia, consolidar la unidad de telemercadeo y entregar soluciones de CRM a sus clientes.

MISION Destacarnos con excelencia en la aplicacin de estrategias y tcticas de negociacin, en la prestacin de los Servicios de Cobranza, Tele-marketing y Atencin al Cliente, a los fines de afianzar competitivamente el crecimiento financiero de la empresa, con calidad de servicio y satisfacer las expectativas de nuestros clientes.

VISION Mantenernos como empresa pionera y lder de servicios tercerizacin de cobranza a escala nacional e internacional, ofreciendo soluciones integrales, basados en un recurso humano especializado, una plataforma tecnolgica adecuada y las alianzas estratgicas necesarias para generar valor agregado a nuestros clientes.

VALORES

Somos una empresa operadora de productos y servicios financieros, de atencin integral al cliente, pionera y lder del mercado, fundada en 1979. Conceptualizamos, desarrollamos procesos y operamos los productos y servicios conforme a las necesidades especficas de cada cliente, apoyados en nuestro centro de contacto.

OBJETIVOS DE LA EMPRESA

El proyecto de reingeniera Socios en la Cobranza tiene como objetivo central sustituir el

modelo tradicional de gestin de cobranza de Consultores S.C., por un modelo gerencial moderno y adecuado a la realidad del mercado actual, basado en eficiencia, efectividad, calidad y rentabilidad para nuestro Cliente-Socio. El recurso humano es parte de vital importancia ya que el logro de su gestin le brindara al deudor una solucin a la medida que permite que all una relacin cliente socio la cual al cumplir las metas le da una compensacin x sus logros y resultados ptimos para la organizacin

Integracin adecuada de nuevos procesos de gestin, de calidad y operativos, con una plataforma tecnolgica totalmente automatizada e interactiva, el Recurso Humano capacitado es el principal actor.

Polticas

Tarjeta de crdito Crdito al consumo Crdito hipotecario Automotriz Giros o cuotas Crditos personales Microcrditos Otros

TARJETA DE CRDITO Cobranza de los saldos deudores de los clientes del Banco, de los consumos

de Tarjetas de Crdito otorgadas. Para las carteras vigentes, demoradas y castigadas.

Sector empresarial corporativo Facturas Giros o cuotas Otros

FACTURAS Cobranza de carteras de facturas recurrentes a los clientes de grandes Empresas o Corporaciones (Cobranza Activa).

Tele comunicaciones Impuestos Municipales Aseo Urbano Internet/Cable Electricidad Agua

TELECOMUNICACIONES Telefona Fija Telefona Mvil Servicio de Datos Servicio de Redes Servicios Especiales

Telemercadeo Afiliacin Atencin de Reclamos Encuestas y otros

TELEMERCADEO Promocin y venta de los bienes y servicios de nuestros clientes, mediante el contacto telefnico programado que aprovecha las nuevas tecnologas de la informacin y las aplica al desarrollo empresarial, ahorra costosas visitas personales, se contactan ms prospectos al da y se mantienen satisfechos a los clientes, con base en una buena atencin y la oportunidad de respuesta ante la competencia.

Capitulo 3

Proyecto de vida de autores Misin de Grupo: Nuestra misin como personas, radica bsicamente en el hecho de encontrar plenitud en cada cosa que hacemos actualmente, fuimos creados en el Amor y por el amor de Dios, para que vivamos de acuerdo a ese Amor y podamos identificarnos como personas con grandes virtudes capaces de lograr todo aquello que nos propongamos. No slo a nivel acadmico o laboral, sino a nivel personal, desarrollndonos plenamente en cada una de las dimensiones de nuestro ser. Vale destacar que no hay mayor misin en el ser humano que ser feliz, y ese es nuestro punto de partida. Visin: Luego de detenernos un momento y pensar en el amplio significado de esta pequea palabra, llegamos a la conclusin de que nuestra visin como personas es poder alcanzar el xito mediante los sacrificios que asumimos hoy, recoger los frutos de aquello que sembramos ahora con tanto esfuerzo. Vernos como personas exitosas que fueron capaces de lograr el cumplimiento de sus sueos.

Metas: Para nosotros, las metas forman parte del da a da, cada vez que nos proponemos alcanzar algn fin. Evidentemente, para nosotros como estudiantes, existe una meta en comn y a corto plazo: Obtener el Ttulo de Tcnicos Superiores Universitarios en Recursos Humanos en un perodo de 11 meses, logrando calificaciones satisfactorias. Y a su vez, cada uno de nosotros tiene metas personales que estn ntimamente unidas a nuestra propia personalidad. Objetivos: Determinamos en consenso tres (3) objetivos especficos: 1. 2. Lograr la culminacin de nuestros estudios de manera exitosa, en corto tiempo y con buenas calificaciones. Insertarnos en el mercado laboral, haciendo lo que nos gusta y ser los mejores en cada labor

que desempeemos. 3. 4. Fundar una familia con grandes valores y donde la educacin intelectual, moral y espiritual juegue un papel importante y fundamental para su pleno desarrollo Valores del grupo:

1. Amor 2. Amistad 3. Respeto 4. Responsabilidad 5. Honestidad 6. Fidelidad 7. Compromiso 8. Fe 9. Hermandad 10. Caridad 11. Discrecin

} Conclusin