Revista ABANTE, Vol. 9, N 1, pp.

3-33 (abril 2006)

ESTILOS DE DIRECCION COMO DETERMINANTES DEL CLIMA LABORAL EN CHILE ANDRS RAINERI B.* ABSTRACT Research shows that the style used by a supervisor to manage his/her subordinates determines the organizational climate perceived by the latter. At the same time literature argues that organizational climate perceptions affect the work performance of the subordinates. Most of this research has been conducted with samples of managers from North America and Europe. Nevertheless employee management tends to be highly determined by the characteristics of local culture. This paper presents the results of a study about the managerial styles used by a sample of Chilean managers and its relationship to the organizational climate perceived by their subordinates. Two measures of managerial styles perceptions are used to predict the subordinates organizational climate perceptions. These results are discussed in consideration of previous literature, local results are compared to those obtained in other cultures, and findings are discussed in relation to local work culture. Keywords: Management Style, Organizational Climate JEL Classification: M1: Business Administration

RESUMEN Hay abundante investigacin que indica que el estilo de gestin usado por los administradores afecta el clima organizacional percibido por sus subordinados y este clima impacta en el desempeo laboral de estos ltimos. Esta literatura fundamenta sus hallazgos principalmente con muestras de ejecutivos y administradores de Norteamrica y Europa. Sin embargo, la gestin de personas tiende a ser muy afectada por las caractersticas de la cultura nacional y organizacional donde sta se desarrolla. Este artculo presenta los resultados de un estudio sobre los estilos de gestin usados por una muestra de administradores
* Escuela de Administracin, Pontificia Universidad Catlica de Chile, e-mail: araineri@faceapuc.cl Agradecimientos: Mis agradecimientos a los evaluadores y al editor por sus valiosos comentarios y sugerencias.

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en Chile y del clima organizacional que perciben sus subordinados. Adems, se analiza la capacidad de prediccin de dos mediciones del estilo de gestin como determinante del clima laboral. Finalmente, se discuten los resultados obtenidos en funcin de la literatura preexistente, se comparan los resultados locales con los obtenidos por otros autores en el extranjero, y se discuten las implicancias de estos hallazgos en funcin de algunas caractersticas de la cultura local.

Un abundante cuerpo de literatura se ha dedicado en los ltimos 60 aos a investigar la relacin existente entre el estilo de gestin usado por los supervisores de grupos de trabajo, el clima organizacional percibido por sus subordinados y el desempeo laboral de estos ltimos (Lewin, Lippitt y White, 1939; Likert y Likert, 1976; Hendricks, 1979; Duffee, 1980; Goleman 2000; Stringer, 2002; Bloch y Whiteley, 2003; Siwatch, 2004). Esta literatura muestra que el estilo de gestin usado por los administradores afecta el clima organizacional percibido por sus subordinados y este clima impacta en el desempeo laboral de estos ltimos. Sin embargo, no hay investigacin sobre la relacin entre estas variables en Chile. Es importante analizar estas relaciones en el contexto local debido a que la gestin de organizaciones, y en particular la administracin de personas, tiende a ser muy afectada por las caractersticas de la cultura nacional y organizacional donde esta se desarrolla (Bhagat et al. 1990; House et al. 1996; Marchese, 2001). Por esa razn esta investigacin analiza si la capacidad de prediccin del estilo de gestin como determinante del clima laboral se replica en una muestra de grupos de trabajo en Chile. En las prximas secciones de este documento se revisa la literatura sobre la relacin entre los conceptos de clima organizacional, estilos de gestin, desempeo laboral y cultura de trabajo. En una seccin siguiente se presenta una medicin emprica del clima organizacional que perciben grupos de subordinados en diferentes unidades de trabajo en Chile, y se intenta predecir estas percepciones de clima en funcin de dos mediciones independientes de los estilos de gestin usados por los administradores de esos grupos de trabajo: las opiniones de los subordinados respecto a los estilos de gestin usados por sus administradores y las autoevaluaciones de los mismos administradores sobre los estilos de gestin que ellos consideran que usan. Finalmente, se discuten los resultados obtenidos en funcin de la literatura preexistente y de la cultura de trabajo local.

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I. CLIMA ORGANIZACIONAL Y ESTILOS DE GESTION

El clima organizacional se puede definir como las percepciones directas o indirectas de la gente, sobre un conjunto de propiedades del ambiente laboral en que esas personas trabajan y que se supone influye en sus motivaciones y conductas (Litwin y Stringer, 1968). As, factores organizacionales como la estructura o los tipos de recompensas que se usan son entendidos por los trabajadores en base a sus percepciones. El clima organizacional es un tamiz, no mide la realidad tal cual es, sino que cmo ella es percibida. Existen numerosas investigaciones referentes al clima organizacional en Chile. Muchas de estas investigaciones discuten y desarrollan modelos conceptuales (Bersezio y Prez, 1996; Lotito, 1992; Mella, 1995; Muoz et al. 1995), otras adaptan cuestionarios a la realidad local (Larran, 1976; Chamorro et al. 1982; Rojo y Hurtado, 1996) y otras han desarrollado cuestionarios de climas especficos para ciertos contextos o industrias (Astudillo, 1985; Avils, 1992; Muoz et al. 1995; Bidegain y Rojas, 1996). A pesar de la multiplicidad de variables que pueden afectar el clima de una organizacin, la literatura enfatiza el rol preponderante de los administradores y lderes en la generacin del clima organizacional (Pritchard y Karasick, 1973; Likert y Likert, 1976; Goleman, 2000; Stringer, 2002). La literatura suele confundir los conceptos de liderazgo y administracin. Los administradores planifican, organizan, controlan e influencian los procesos, procedimientos y objetivos de la organizacin. Los lderes desarrollan una visin futura, fomentan el entusiasmo de sus seguidores por esa visin y promueven el cambio (Bennis, 1989; Covey, 1993; Drucker, 2001). Ambas actividades se pueden ejecutar con una diversidad de estilos. Por ejemplo, se puede liderar de manera autoritaria o buscar consenso sobre una visin. Tambin se puede administrar un proceso productivo de manera democrtica o hacerlo de manera coercitiva. Los estilos pueden ser usados independientemente de si una persona cumple un rol de lder o de administrador. En lo que resta de este texto usaremos el concepto de estilos de direccin o de gestin para referirnos a las preferencias conductuales usadas para ejercer indistintamente ambos roles. En sus inicios la literatura sobre liderazgo (por ejemplo, Stogdill, 1948; Mann, 1959) asoci un conjunto de rasgos o atributos de personalidad (por ejemplo, iniciativa, seguridad en s mismos(as), inteligencia, carisma, etc.)

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con los lderes exitosos. Posteriormente, durante las dcadas de 1950 y 1960, otros autores se concentraron en las conductas ejecutadas por las personas en posiciones de liderazgo para poder diferenciar a los lderes exitosos de los que no lo eran. A partir de estas investigaciones se comenz a hablar de estilos de conducta y diferentes autores empezaron a describir estilos especficos de gestin o liderazgo. Por ejemplo, Shaw (1955) describi un estilo que llam autocrtico, otro autor (McMurry, 1958) defini un estilo que denomin benevolente-autocrtico y, en la misma poca, Tannenbaum y Schmidt (1958) propusieron un continuo de estilos en el que los lderes podan aumentar sus conductas de autoridad. Estas descripciones iniciales llevaron a otros autores a clasificar los diferentes estilos en funcin de dimensiones conductuales. Por ejemplo, en la Ohio State University se propuso la existencia de dos grupos principales de conductas que definen a un lder: el grado en que los lderes muestran consideracin por el bienestar del resto del grupo y el grado en que el lder organiza el trabajo para el logro de objetivos. Estos dos conjuntos de conductas mostraron estar correlacionados positivamente con indicadores de efectividad (Fleishman, 1953; Gagn y Fleishman, 1959; Hemphill y Coons, 1957). A partir de esta literatura otros autores desarrollaron categorizaciones de estilos de liderazgo en las que se propuso que la efectividad de los lderes depende no slo de sus comportamientos y creencias, sino que adems de las caractersticas de factores situacionales, tales como el nivel de madurez de sus subordinados, el tipo de tarea a enfrentar y las necesidades del ambiente del trabajo, entre otras variables (Hersey y Blanchard, 1982; Likert, 1961; Blake y Mouton, 1964; Fiedler, 1965; Benfari, 1999; McClelland y Burnham, 1976; McClelland y Boyatzis, 1982; Goleman, 2000; Antonakis et al. 2003). Estos modelos situacionales muestran que no existe un estilo ideal que pueda ser usado en todas las situaciones. De acuerdo a Goleman et al. (2002, p. 53) Por lo general, el mejor y ms efectivo de los lderes... posee la habilidad para cambiar de estilo dependiendo de la situacin.
II. LA RELACION ENTRE ESTILOS DE GESTION, CLIMA Y RESULTADOS

La literatura sugiere que el estilo de gestin de un supervisor afecta las percepciones de clima organizacional de sus subordinados y estas percepciones afectan el desempeo laboral de los ltimos (Goleman 2000; Bloch y Whiteley, 2003; Stringer, 2002). La relacin entre estilos de direccin

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y clima organizacional ha sido confirmada en diferentes tipos de organizaciones y poblaciones (Lewin et al. 1939; Hendricks, 1979; Duffee, 1980; Goleman, 2000; Siwatch, 2004). Otras investigaciones empricas han encontrado una relacin entre el clima organizacional imperante en una unidad y el desempeo obtenido por sta, tambin en una diversidad de organizaciones y poblaciones (Hendrix y McNichols, 1984; Laschinger et al. 2001; Denison, 1990; Thackray, 2001). En un metaanlisis de la literatura, Carr et al. (2003) compararon los resultados de 51 estudios empricos que estudiaron la relacin entre clima laboral y resultados laborales a nivel individual. En este estudio los autores concluyeron que el clima laboral tena un impacto sobre los estados emocionales, las creencias y las conductas de los trabajadores, afectando a travs de stas el desempeo laboral, el bienestar psicolgico y el compromiso de los empleados con su trabajo. Otras investigaciones han encontrado evidencia emprica simultnea tanto de la relacin entre los estilos de gestin y las percepciones de clima organizacional, como del clima laboral con el desempeo de los subordinados (Likert y Likert, 1967; Al-Jafary y Hollingsworth, 1983; Sala, 2003; Wishner et al. 2005; Ekvall y Ryhammar, 1998; Boerner y Freiherr von Streit, 2005). Por ltimo, otros estudios han descrito una relacin directa entre liderazgo y rendimiento (Weiner y Mahoney, 1981; Smith et al. 1984). En Chile la literatura que analiza la relacin existente entre estilos de gestin, clima organizacional y resultados es escasa. En una de las pocas investigaciones, Sandoval (2003) encontr una relacin positiva entre estilos de liderazgo de los directores de una muestra de colegios y el clima organizacional al interior de sus instituciones. Tambin en Chile, Pedraja y Rodrguez (2004) encontraron una relacin positiva entre algunos estilos de liderazgo y eficacia de una muestra de organizaciones pblicas.
III. EL IMPACTO DE LA CULTURA NACIONAL EN LA ADMINISTRACION DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

La gestin de organizaciones tiende a ser muy afectada por las caractersticas de la cultura nacional y organizacional donde sta se desarrolla. Esto ltimo es particularmente cierto para los aspectos de gestin relacionados con la administracin de personas, como lo son los estilos de gestin (Bhagat et al. 1990; Boyacigiller y Adler, 1991; Cox, et al. 1991; Jackson y Shuller, 1995; Cheng, 1995; House et al. 1996; Marchese, 2001 y Aguinis y Henle,

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2002, entre otros). La cultura de trabajo se puede entender como el conjunto de valores y normas de comportamiento que caracterizan el ambiente laboral de una organizacin (Hofstede, 1991). Estos valores y normas de comportamiento son usados como reglas para tomar decisiones y definen las relaciones entre las personas y los grupos al interior de la organizacin. Por ejemplo, en una cultura de trabajo donde el individualismo es un valor predominante, los miembros de la organizacin podran tener expectativas de recibir instrucciones individuales respecto a qu y cmo hacer el trabajo, as como esperar recompensas por sus contribuciones especficas. Adems, en este tipo de cultura, se esperara que las personas se ocupen de su propio desarrollo y cuidado. El impacto de la cultura local afecta la implementacin de prcticas de gestin. Por ejemplo, Hultman (1995) y Kirkman y Shapiro (1997) han encontrado que los empleados de filiales extranjeras suelen resistir cambios provenientes desde la administracin, cuando stos se oponen a sus valores y creencias locales. Este mismo efecto ha sido observado cuando empresas europeas o norteamericanas tratan de introducir programas de gestin en empresas o filiales latinoamericanas, sin el debido proceso de razonamiento y socializacin (Wood y Caldas, 2002). Debido a lo anterior es importante entender las caractersticas de la cultura laboral de un pas para poder comprender cules formas de trabajo y de relacin son ms aceptadas y/o promovidas por la cultura y cules pueden ser consideradas contraculturales (Tannenbaum y Davis, 1969), y ms difciles de asimilar. Estudios recientes describen a la cultura de trabajo chilena con rasgos de paternalismo, de evitar conflictos, autoritaria y de improvisacin, entre otros. Por ejemplo, Rodrguez (2001) y Raineri (2003) han descrito como un rasgo predominante en la cultura de trabajo chilena al paternalismo y autoritarismo. Pucheu (1991) describe la tendencia a evitar la confrontacin dentro de un mismo grupo de poder, Rodrguez (2001) habla de la "desconfianza" como actitud bsica, que dificulta buscar soluciones compartidas, y Raineri (2003) describe una tendencia a evitar conflictos. Por ltimo, Hofstede (1980) describe en la cultura chilena una tendencia a evitar los riesgos. Son estos rasgos particulares de una cultura de trabajo los que pueden hacer que algunas prcticas de gestin de personas, que operan adecuadamente en una cultura, sean en otra cultura casi como una forma de gestin contracultural. Especficamente, Jaeger (1986) y Bour-

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geois y Boltvinik (1981) mencionan a los pases latinoamericanos como una de las regiones donde el uso de algunas prcticas de gestin, como el trabajo en equipo, usadas en pases con baja distancia de poder, se veran dificultadas por las caractersticas de su cultura nacional. Es por esta ltima razn que se ha decidido realizar esta investigacin emprica, para analizar si la relacin entre estilos de gestin y el clima organizacional, observada en la literatura acadmica internacional, se replica en la realidad local.
IV. CAUSALIDAD ENTRE ESTILO, CLIMA Y DESEMPEO

Se han usado varios mtodos diferentes para verificar las relaciones causales propuestas entre estilos de gestin, clima organizacional y desempeo. El ms comn es el uso de cuestionarios de opinin para recolectar datos tanto de estilos de direccin como de clima laboral. Generalmente ambos cuestionarios son respondidos por los subordinados, que evalan el estilo de sus jefes y el clima organizacional. Esta metodologa posee la ventaja de que evala directamente las creencias y percepciones de los subordinados, que son las que afectan su comportamiento (Goleman, 2000). Sin embargo, esta metodologa tambin posee el riesgo de incurrir en varianza comn entre ambas mediciones, producto de que los mismos sujetos responden los dos cuestionarios (Podsakoff et al. 2003). Con este mtodo no es posible confirmar la existencia de una relacin de causalidad, ya que no permite diferenciar la varianza comn de una posible relacin causa efecto. Otro mtodo usado para clarificar la existencia de las relaciones causales propuestas es el uso de ecuaciones estructurales. Este tipo de mtodos permite contrastar las relaciones entre mltiples variables, en base a las varianzas y covariazas observadas, y su ajuste a las predicciones propuestas. Al considerar un mayor nmero de variables, y sus interrelaciones, este mtodo hace ms difcil desestimar una relacin causal significativa, ya que requerira desestimar la multiplicidad de relaciones propuestas en el modelo estructural y confirmadas empricamente. Con este tipo de modelos Martin y Bush (2006), Kangis y Williams (2000) y Conger et al. (2000) han encontrado evidencia que apoya las relaciones de causalidad entre liderazgo, clima organizacional y desempeo laboral. Otros pocos estudios han usado mtodos de tipo experimental (Lewis, 2000; Jung y Avolio, 2000). Por ejemplo, Jung y Avolio (2000) manipularon los estilos de liderazgo en una situacin controlada, encontrando que ste impactaba tanto en las percep-

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ciones de los subordinados como en la productividad de los mismos. Otra aproximacin metodolgica usada para apoyar la existencia de causalidad entre estas variables consiste en controlar el momento en que se evalan las diferentes variables involucradas en la relacin causal propuesta. Con este mtodo Patterson, et al. (2005) analizaron la relacin entre clima organizacional y productividad en una muestra de 55 empresas inglesas. En una primera etapa evaluaron el clima organizacional en las empresas de la muestra y un ao despus la productividad de las mismas, encontrando una relacin positiva entre ambas variables. Con una metodologa similar Denison (1990), Gordon y DiTomaso (1992), y Patterson, Warr y West (2004) tambin obtuvieron una relacin positiva entre estudios de clima organizacional e indicadores de rendimiento, estos ltimos evaluados con posterioridad en el tiempo. En sntesis, la relacin de causalidad entre estilos, clima y desempeo ha sido apoyada por estudios con modelos de ecuaciones estructurales, modelos experimentales y modelos longitudinales. Un mtodo alternativo, que permite controlar el problema de varianza comn que surge al tener un mismo evaluador opinando sobre las variables causales y dependientes, es el uso de evaluadores independientes para ambas variables (Podsakoff, et al. 2003). No se encontr literatura en que se usara esta ltima metodologa para evaluar la relacin entre estilos y clima. Este ltimo mtodo se us en el presente estudio.
V. METODO

Se efectuaron dos mediciones sobre los estilos de direccin usados por los supervisores: la opinin de sus subordinados, y una autoevaluacin. Ambas mediciones se efectuaron administrando una encuesta. Se us la medicin de la opinin de los subordinados, ya que son las opiniones de stos las que deberan tener un impacto ms directo sobre sus percepciones de clima organizacional. Adems, este es el mtodo ms usado en la literatura. Se us la segunda medicin de los estilos de direccin, las autoevaluaciones, porque permite eliminar el potencial problema de varianza comn que puede ocurrir en la primera medicin, cuando las variables dependiente e independiente son recogidas de los mismos sujetos (Podsakoff et al. 2003). Sin embargo, el mtodo de autoevaluacin tambin posee potencial de incorporar sus propias fuentes de error sistemtico. El ms comn de stos es el sesgo de deseabilidad social o tendencia de los que

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responden a magnificar el dominio o presencia de atributos que consideren socialmente valorados. Es posible disminuir el sesgo de deseabilidad social reduciendo la ansiedad de los evaluados al entregar instrucciones en que se enmarca la medicin en un contexto de desarrollo y no de evaluacin (Bailey y Fletcher, 2000; Beehr et al. 2001; Fletcher y Baldry, 2000; Johnson, 2000; Hetland y Sandal, 2003). Tambin contribuye a disminuir el efecto de deseabilidad social el asegurar a los evaluados de que no existen respuestas correctas o incorrectas y pidiendo honestidad al responder (Podsakoff et al. 2003). Todas estas instrucciones se incorporaron a la autoevaluacin para minimizar este sesgo potencial. Por ltimo, los subordinados adems entregaron sus percepciones sobre el clima laboral imperante en su unidad de trabajo por medio de una segunda encuesta. En total, en este estudio participaron 148 administradores y 612 subordinados, con un promedio de 4,0 subordinados por cada administrador. Las encuestas fueron distribuidas entre alumnos de un programa de MBA. Todos los evaluados posean ms de seis aos de experiencia laboral. Las encuestas fueron distribuidas con anticipacin a las sesiones de un curso de liderazgo y comportamiento organizacional. La casi totalidad de los evaluados pertenecan a diferentes organizaciones y a una amplia variedad de industrias. A los participantes se les pidi entregar una carta a sus subordinados con una peticin e instrucciones para responder los dos cuestionarios. Estas instrucciones estaban destinadas a aminorar algunos de los ms frecuentes sesgos que surgen por parte de los subordinados al evaluar a sus superiores. Por ejemplo, el temor a recibir represalias si son honestos al entregar evaluaciones negativas de sus superiores, o el deseo de complacer a su supervisor entregando evaluaciones excesivamente positivas (Fletcher y Baldry, 2000; Silverman et al. 2005). En las instrucciones a los evaluadores se enfatiz la confidencialidad y el anonimato de las opiniones, se pidi honestidad para que la informacin entregada fuera de utilidad, y se enfatizaron como objetivos de la evaluacin el desarrollo de habilidades y el propsito de desarrollo de investigacin cientfica que se perseguan, segn lo sugerido por Podsakoff et al. (2003). Los que contestaron devolvieron los cuestionarios en sobres cerrados al profesor del curso en la primera sesin del mismo. En el anlisis de datos las respuestas de los subordinados a ambos cuestionarios fueron promediadas para cada administrador, para permitir la comparacin entre las evaluaciones de los subordinados y las autoevaluaciones. Slo 113 de los supervisores respondieron la autoevaluacin.

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VI. INSTRUMENTOS

En la presente investigacin se utiliz la clasificacin de estilos de gestin descrito por Goleman (2000), quien define seis estilos de gestin que incluyen un amplio espectro de conductas. Muchos de los estilos incluidos en esta tipologa se asemejan a los descritos en otros modelos (por ejemplo, Hersey y Blanchard, 1982; Blake y Moutton, 1964). Incluso el modelo de liderazgo transaccional comparte muchas de las conductas descritas en algunos de estos estilos (por ejemplo, ver Antonakis et al. 2003). Adems este modelo incorpora un estilo que no es considerado en otras tipologas o modelos, el coercitivo, que suele ser usado por muchos administradores y posee impactos particulares sobre el comportamiento de los subordinados (Zellars et al. 2002). Una ltima razn para el uso del modelo de Goleman (2000) es que los estilos descritos son usados independientemente de si la situacin requiere liderar hacia un nuevo estado deseado o administrar el statu quo. Por esto el modelo es aplicable a cualquier relacin supervisorsubordinado. Los estilos de gestin evaluados en este estudio son los siguientes (adaptados de Bloch y Whiteley, 2003 y Goleman, 2000): Coercitivo: Se caracteriza por dar instrucciones sin solicitar opiniones o leer reacciones. Controla de cerca a sus subordinados, se apoya con frecuencia en feedback negativo y exige obediencia inmediata. Directivo: Se distingue por proveer de una visin y direccin de largo plazo, definir la manera de lograrla, pedir opiniones a sus subordinados, pero controlar la toma final de decisiones. Administrar con firmeza pero justicia y entregar un balance de feedback positivo, y negativo. Afiliativo: Este se concentra en desarrollar relaciones amistosas y favorece el feedback positivo y evita el negativo. Democrtico: Da participacin al equipo para definir direccin y planes enfatizando la importancia del consenso para la toma de decisiones. Exigente: Lidera con su ejemplo. Se caracteriza por ser autoexigente y exigir de igual manera a sus subordinados. Formador: Fomenta la autoevaluacin de fortalezas y debilidades entre sus subordinados y los ayuda a definir metas de desarrollo personal de largo plazo. Adems, fomenta la bsqueda de soluciones por los propios afectados y aprender de errores. Se desarroll un cuestionario para evaluar los seis estilos de direccin en base al cuestionario de Bloch y Whiteley (2003) y a las descripciones de los estilos efectuadas por Goleman (2000). Se adaptaron y redactaron pre-

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guntas en un lenguaje que fuese sencillo y comprensible para todo tipo de personas, incluso aquellos de bajo nivel de educacin. En un estudio piloto se eliminaron y modificaron preguntas que pudieran ser de difcil comprensin para los que respondieron o que tuvieran una redaccin inadecuada. Finalmente, se us una versin con tres preguntas en cada dimensin. Cada pregunta estaba compuesta por un enunciado describiendo conductas representativas del estilo de direccin que evaluaba. Adems, este enunciado estaba acompaado por una escala Likert con puntajes desde el 0 (Nunca) hasta el 10 (Siempre), en la que se le peda al que contestaba que evaluara la frecuencia de uso de esas conductas. Tambin se desarroll un cuestionario para evaluar el clima organizacional en base al cuestionario de Stringer (2002) y al cuestionario de Bloch & Whiteley (2003). Se adaptaron preguntas de estos cuestionarios para seis dimensiones de clima organizacional: Estructura: Sentimiento de los empleados de entender la organizacin de su trabajo y tener una definicin clara de sus objetivos, tareas, roles y responsabilidades. Estndares: Sentimiento de contar con estndares desafiantes de desempeo, sentir presin a mejorar el rendimiento y de contar con la motivacin para lograrlo. Responsabilidad: Percepcin existente entre los empleados de poder tomar decisiones sobre su trabajo, sin tener que contar con la autorizacin de otros, en las dimensiones apropiadas. Flexibilidad: nfasis que se pone en fomentar la generacin de ideas y explorar el potencial de stas. Aceptacin de la toma de riesgos calculados o preferencia por maneras seguras y conocidas de operar. Mantencin de las reglas en lo mnimo necesario para promover la innovacin. Reconocimiento: Sentimiento de que se recompensa adecuadamente por el trabajo bien hecho. nfasis en la utilizacin del premio en lugar del castigo. Compromiso: Sentimiento de pertenencia de los empleados a su organizacin, lealtad hacia sta y sus objetivos, y sensacin de ser un miembro valioso dentro del grupo de trabajo. En el cuestionario de clima se us una escala Likert con puntajes desde el 1 (Nunca) hasta el 5 (Siempre) en la que se le peda al que lo respondiera que evaluara el clima de trabajo que observaba en su equipo. Para cada enunciado, se le pidi que marcara con una cruz para indicar con cunta precisin la frase describa lo que ocurra en su equipo o unidad de trabajo.

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VII. RESULTADOS A. Anlisis preliminar de los cuestionarios

Para evaluar la confiabilidad de las dimensiones de los cuestionarios aqu usados se estim el indicador Alfa de Crombach para cada dimensin. El Alfa de Crombach para las seis dimensiones del cuestionario de estilos de gestin fluctu entre 0,44 y 0,77 (Coercitivo: alfa = 0,50; Directivo: alfa = 0,76; Afiliativo: alfa = 0,50; Democrtico: alfa = 0,44; Exigente: alfa = 0,54 y Formador: alfa = 0,76). Nunnaly (1978) ha indicado 0,70 como un coeficiente aceptable de confiabilidad. El anlisis de confiabilidad sugiere la existencia de ms de un componente al interior de aquellas escalas con un valor Alfa de Crombach ms bajo. Sin embargo, no es el propsito de este estudio identificar cules son las dimensiones que mejor describen y sintetizan el conjunto de conductas con las que un administrador puede afectar el clima laboral percibido por los miembros de su equipo de trabajo, o de si hay independencia entre las dimensiones de estos dos constructos. El propsito de este trabajo es el de evaluar si el comportamiento de los administradores, expresado a travs de sus estilos de direccin, tiene capacidad predictiva sobre el clima organizacional. Como argumentan Mayer et al. (2004) es posible dejar el anlisis de la existencia de posibles factores subyacentes a una variable predictiva para ser investigados a posteriori de la comprobacin de la capacidad predictiva propuesta en el modelo causal. Tambin se efectu un anlisis de confiabilidad de las dimensiones del cuestionario de clima organizacional con el indicador Alfa de Crombach. El Alfa de Crombach para las seis dimensiones del cuestionario fluctu entre 0,64 y 0,83 (Estructura: alfa = 0,78; Estndares: alfa = 0,70; Responsabilidad: alfa = 0,72; Flexibilidad: alfa = 0,64; Reconocimiento: alfa = 0,70; y Compromiso alfa = 0,83). Estos valores pueden ser considerados entre moderados y altos. Sin embargo, las limitaciones antes descritas tambin son vlidas para algunas de las escalas de clima organizacional.
B. Anlisis preliminar de las particularidades del uso de estilos de gestin en una muestra chilena

Los promedios y desviacin estndar de las dimensiones de estilos de gestin aparecen en el Cuadro I tanto para la evaluacin hecha por los

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subordinados como para la versin de autoevaluacin. Adems, el Cuadro I presenta las correlaciones existentes para cada estilo entre las evaluaciones de los subordinados y las autoevaluaciones y tambin los resultados de una prueba t de dos colas para comparar las diferencias en cada estilo entre las evaluaciones de los subordinados y las autoevaluaciones. Los resultados de la prueba t indican que slo en el estilo Exigente el puntaje promedio asignado por los subordinados en comparacin con las auto evaluaciones fue significativamente ms bajo. Este ltimo resultado indica que los supervisores se perciben a s mismos usando ms el estilo Exigente que lo que perciben sus propios subordinados. Este resultado podra aparecer como contraintuitivo y es difcil de explicar. Quiz la redaccin de los tems produjo una diferencia de interpretacin de los enunciados entre ambos grupos. Otra posible explicacin es que exista una diferencia de valoracin de este estilo con otras culturas donde este estilo ha sido evaluado. Por ejemplo, la muestra del estudio de Goleman (2000) provino principalmente de Estados Unidos y Europa. Quizs en la cultura chilena la deseabilidad social de este rasgo sea mayor que en las poblaciones del estudio de Goleman generando las diferencias observadas. Otra explicacin alternativa puede ser que en la muestra chilena exista una mayor distancia entre la intencin de los ejecutivos a ser exigentes y el atreverse efectivamente a exigir a otros. El presente estudio no entrega suficientes datos para confirmar o desmentir estas posibles explicaciones. Es necesario disear nuevas mediciones para evaluar las posibles explicaciones a las diferencias encontradas entre supervisores y subordinados en este estilo de gestin. En el resto de los estilos no aparecieron diferencias estadsticamente significativas entre los puntajes promedio asignados por los subordinados y las autoevaluaciones. El Cuadro I tambin presenta las correlaciones Pearson entre las evaluaciones de los subordinados y las autoevaluaciones para cada estilo de direccin. Casi todas ellas son estadsticamente significativas, pero son bajas y fluctan entre 0,21 y 0,50. Esto indica que existe un acuerdo entre leve y moderado en las opiniones de subordinados y las autoevaluaciones en el grado de presencia de estos estilos para cada sujeto evaluado.

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CUADRO I Promedios y desviacin estndar para los estilos de gestin en versin de evaluacin por los subordinados y versin de autoevaluacin y prueba t para muestras dependientes para comparar diferencias entre ambas evaluaciones.
Evaluacin de los subordinados Promedio Desviacin Estndar 1,28 1,27 1,39 1,24 1,53 1,30 Autoevaluacin Promedio Desviacin Estndar 1,60 1,41 1,63 1,45 1,45 1,33 Correlacin Pearson Auto y Subordinados 0,32** 0,21* 0,27** 0,43** 0,50** 0,38** Prueba t (g.l.=112) -4,97** -1,20 n/s -0,95 n/s 1,72 n/s -1,05 n/s 0,04 n/s

Exigente Afiliativo Directivo Coercitivo Democrtico Formador

5,25 6,14 7,28 6,48 6,25 6,94

6,01 6,4 7,61 6,20 6,50 7,00

** Anlisis es significativo al nivel de 0,01 (2-colas). * Anlisis es significativo al nivel de 0,05 (2-colas). n/s Anlisis NO significativo.

Se efectu un anlisis de varianza con un factor de Mediciones Repetidas para evaluar las diferencias de los promedios de puntajes asignados por los subordinados a los estilos de gestin de sus supervisores el que arroj un efecto significativo (F = 56,51; gl = 5; p<0,000). El mismo anlisis se repiti para las autoevaluaciones y tambin result significativo (F = 24,86; gl = 5; p<0,000). El Cuadro II muestra los resultados de comparaciones mltiples post hoc pareadas con el estimador Bonferroni entre todos los promedios para los estilos de gestin, tanto asignados por los subordinados, como autoasignados. El estimador Bonferroni incorpora un ajuste ms restrictivo para comparaciones mltiples para disminuir la aparicin de posibles efectos significativos producto de la casualidad cuando se ejecutan muchas comparaciones simultneas. En el caso de las evaluaciones de los subordinados se encontr que las evaluaciones ms altas se presentaban en los estilos Directivo y Formador. Luego, con puntajes ms bajos se ubican los promedios para los estilos Coercitivo, Democrtico y Afiliativo. Finalmente, con el menor puntaje se ubica el promedio del estilo Exigente.

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CUADRO II Comparaciones mltiples post hoc pareadas con el estimador Bonferroni entre todos los promedios para los estilos de gestin asignados por los subordinados y para las autoevaluaciones.
Par Comparado Exigente Afiliativo Exigente - Directivo Exigente - Coercitivo Exigente - Democrtico Exigente - Formador Afiliativo - Directivo Afiliativo Coercitivo Afiliativo - Democrtico Afiliativo - Formador Directivo Coercitivo Directivo - Democrtico Directivo - Formador Coercitivo - Democrtico Coercitivo - Formador Democrtico - Formador Diferencia Promedio Evaluaciones Subordinados -0.88** -2.02** -1.22** -0.99** -1.69** -1.14** -0.34n/s -0.11 n/s -0.80** 0.80** 1.00** 0.34 ** 0.23 n/s -0.47* 0.69** Diferencia Promedio Autoevaluacin -0.41 n/s -1.60** 0.19 n/s -0.49 n/s -1.00** -1.19** 0.22 -0.09 n/s -0.59 n/s 1.41** 1.11** 0.61* -0.30n/s -0.80** -0.50 n/s

Para las autoevaluaciones se encontr un patrn similar, en el que la evaluacin promedio ms alta se presentaba en el estilo Directivo seguida por el estilo Formador. Con puntajes ms bajos se ubican los promedios de los estilos Democrtico y Afiliativo. Por ltimo, con los puntajes ms bajos en las autoevaluaciones aparecen los estilos Coercitivo y Exigente. El cuestionario de percepciones de clima organizacional tambin muestra diferencias significativas en las diferentes dimensiones del cuestionario. El Cuadro III muestra los promedios y desviacin estndar de las dimensiones de clima organizacional.

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CUADRO III Promedios y desviacin estndar para las dimensiones de Clima Organizacional.
Promedio Estructura Estndares Responsabilidad Flexibilidad Reconocimiento Compromiso 3 ,93 4 ,11 3 ,23 3 ,12 3 ,30 3 ,59 Desviacin Standard 0,54 0,46 0,65 0,67 0,68 0,59

Se efectu un Anova de Mediciones Repetidas para evaluar las diferencias de los promedios de puntajes asignados por los subordinados a las dimensiones de clima organizacional, la que arroj un efecto significativo (F=86,82; gl=5; p<0,001). El Cuadro IV muestra los resultados de comparaciones mltiples post hoc pareadas con el estimador Bonferroni entre los promedios de las dimensiones de clima organizacional. En este anlisis se encontr que los puntajes ms altos se presentaron en las dimensiones de clima de Estructura, Estndares y Compromiso. En un segundo grupo, con puntajes ms bajos, se ubican los promedios de las dimensiones de Flexibilidad, Reconocimiento y Responsabilidad.
CUADRO IV Comparaciones mltiples post hoc pareadas con el estimador Bonferroni entre todos los promedios de las dimensiones de clima organizacional percibido por los subordinados.

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En sntesis, los anlisis de las respuestas a las dos mediciones de estilos de direccin y a la nica medicin de clima organizacional muestran que los evaluadores lograron discriminar en el grado de presencia de los diferentes estilos de direccin usados y en las percepciones de las dimensiones de clima organizacional evaluadas. Se puede argumentar que las comparaciones entre promedios de estilos en ambas muestras indican que los estilos ms usados son los estilos Directivo y Formador, y los menos usados son los estilos Exigente y Coercitivo. A su vez, los promedios en las dimensiones de clima indican que los subordinados consideran que en sus grupos de trabajo existe una mayor presencia de Estructura, Estndares y Compromiso por sobre las dimensiones de Flexibilidad, Reconocimiento y Responsabilidad.
C. Anlisis de la relacin entre los estilos de direccin y el clima organizacional

El Cuadro 5 compara las correlaciones de las dimensiones de estilos de direccin con las dimensiones de clima organizacional obtenidas en este estudio, tanto en su versin de autoevaluacin como en la evaluacin por subordinados, con los resultados reportados por Goleman (2000). Al comparar las correlaciones obtenidas en la muestra de Chile con las correlaciones presentadas por Goleman, en todos los casos se observa una relacin positiva de los estilos de gestin Afiliativo, Directivo, Democrtico y Formador con todas las dimensiones de clima. En el caso de las evaluaciones de los subordinados de este estudio, la mayora de estas correlaciones son positivas. En el caso de las autoevaluaciones slo algunas de estas correlaciones son positivas. Goleman no presenta coeficientes de significacin, aunque su muestra era mucho mayor que la presente y sus correlaciones de magnitudes muy similares. Las principales diferencias entre este estudio y los resultados de Goleman se presentan en la relacin de los estilos Exigente y Coercitivo con las dimensiones de clima. En la muestra de Goleman el estilo coercitivo se relaciona de manera negativa con las dimensiones de clima. En este estudio, en las evaluaciones de estilo de los subordinados, el estilo coercitivo tiene una relacin negativa con la mayora de las dimensiones de clima, aunque no todas son significativas. Sin embargo, hay una de estas relaciones que es positiva y significativa: la del estilo Coercitivo con la dimensin de clima de Estndares. En las autoevaluaciones el estilo coercitivo tiene una relacin negativa con todas las dimensiones de clima, aunque no todas son significativas. Esta diferencia se comentar en la siguiente seccin. Otro

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resultado de este estudio en Chile que difiere con los resultados presentados por Goleman se observa al correlacionar el estilo Exigente con las dimensiones de clima. En Goleman (2000) casi todas las relaciones entre clima y el estilo Exigente son negativas. En la muestra de Chile, tanto para las evaluaciones de estilo de los subordinados como para las autoevaluaciones, estas relaciones son casi todas positivas, aunque slo unas pocas son significativas. Tambin se discutir esta discrepancia en la siguiente seccin.
CUADRO V Correlaciones entre los estilos de gestin y las dimensiones de clima organizacional.

Estudio de Goleman (2000). Este autor no entrega indicadores de significancia de las correlaciones.
Estructura Estndares Responsabilidad Flexibilidad Reconocimiento Compromiso -0,28 -0,27 0,04 -0,07 -0,29 -0,20 0,37 0,31 0,16 0,27 0,48 0,34 0,44 0,38 0,21 0,32 0,54 0,35 0,11 0,02 -0,37 -0,28 -0,18 -0,13 0,35 0,22 0,23 0,28 0,42 0,26 0,38 0,39 0,08 0,17 0,43 0,27

Exigente Afiliativo Directivo Coercitivo Democrtico Formador

Evaluaciones de estilos de gestin segn los subordinados en la muestra chilena

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CUADRO V (Continuacin)

Autoevaluaciones de estilos de gestin en la muestra chilena

Exigen te Afiliativo Directivo Coercitivo Democrtic Formado r

Estructura 0,19* 0,21* 0,08 n/s -0,12 n/s 0,24** 0,17n/s

Estndares 0,09 n/s 0,10 n/s 0,11 n/s -0,05 n/s 0,15 n/s 0,13 n/s

Responsabilid ad -0,04 n/s 0,00 n/s -0,01 n/s -0,20 ** 0,24 ** 0,10 n/s

Flexibilid ad 0,23* 0,22* 0,05 n/s -0,01 n/s 0,24** 0,15 n/s

Reconocimiento 0 ,13 n/s 0 ,25** 0 ,05 n/s 0 ,01 n/s 0 ,23* 0 ,17 n/s

Co mpromiso 0,10 n/s 0,09 n/s 0,10 n/s -0,06 n/s 0,33 ** 0,27 **

** * n/s

Correlacin es significativa al nivel de 0,01 (2-colas). Correlacin es significativa al nivel de 0,05 (2-colas). Anlisis NO significativo.

La proposicin principal de este estudio es analizar la relacin entre los estilos de gestin de los administradores y las percepciones de clima organizacional de los subordinados en una muestra chilena. Para estimar la capacidad predictiva de los estilos de gestin sobre el clima organizacional se efectu un anlisis de regresin usando los estilos de direccin de las evaluaciones de los subordinados como predictores y las dimensiones de clima como variables dependientes. Este anlisis de regresin se presenta en la primera parte del Cuadro VI y muestra que las varianzas de las dimensiones de clima son explicadas por los estilos de direccin entre un 16 por ciento y un 37 por ciento. Adems, en una segunda parte del Cuadro VI se presentan los resultados de un anlisis de regresin usando las autoevaluaciones de estilos de direccin como predictores y las dimensiones de clima como variables dependientes. Este segundo anlisis muestra que las autoevaluaciones de estilos de gestin tambin predicen el clima percibido por los subordinados, aunque con una proporcin de varianza explicada algo menor. De esta manera, los resultados de este estudio apoyan la principal proposicin aqu planteada.

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CUADRO VI Anlisis de Regresin usando los estilos de direccin obtenidos de la evaluacin de los subordinados y las auto-evaluaciones como predictores y las dimensiones de clima como variables dependientes.

Evaluaciones efectuadas por los subordinados

Estructura Estndares Responsabilidad Flexibilidad Reconocimiento Compromiso R2 0,22 0,18 0,14 0,19 0,29 0,35 F 6,53** 4,95** 3,62** 5,31** 9,42** 12,39**

Autoevaluaciones
Estructura Estndares Responsabilidad Flexibilidad Reconocimiento Compromiso R2 0,16 0,05 0,12 0,13 0,11 0,14 F 3,38** 0,88 n/s 2,21 2,65* 2,22 2,89*

** Regresin es significativa al nivel de 0,01 (2-colas). * Regresin es significativa al nivel de 0,05 (2-colas). n/s Anlisis NO significativo. VIII. CONCLUSIONES Y LIMITACIONES

De este estudio se pueden obtener dos conclusiones principales. La primera contribucin es que replica en una muestra chilena la relacin, descrita para otras culturas (McClelland y Burnham, 1976; McClelland y Boyatzis, 1982; Goleman, 2000; Stringer, 2002; Wishner et al. 2005), entre estilo de gestin y clima laboral. Estos resultados sugieren que en Chile, al igual que en otros pases, los ejecutivos pueden afectar el clima organizacional percibido por sus subordinados. En este estudio, las relaciones entre los estilos de gestin y el clima laboral se analizaron usando dos mediciones independientes de estilos de gestin: la de los subordinados y las

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de las autoevaluaciones de los supervisores. La importancia de que las autoevaluaciones de estilos de gestin tambin hayan mostrado la capacidad de predecir el clima organizacional percibido por los subordinados radica en que las autoevaluaciones son una medicin independiente de la medicin de clima organizacional, eliminando el posible efecto de varianza comn podra surgir al predecir clima con las evaluaciones de los subordinados. El hecho de que el porcentaje de varianza explicado por las autoevaluaciones sea menor que el explicado por las evaluaciones efectuadas por los subordinados se puede deber, en parte, al posible efecto de varianza comn generado al predecir clima con las evaluaciones de los subordinados. Sin embargo, tambin es posible explicar esta diferencia de impacto en funcin de los sesgos emocionales y cognitivos que pueden afectar las autopercepciones. Por ejemplo, la tendencia a sobreevaluarse en indicadores que son altamente valorados socialmente, o a subevaluarse en indicadores de baja deseabilidad social. Tambin las autoevaluaciones pueden ser afectadas por problemas de autoestima o por la capacidad de las personas para automonitorear su comportamiento (Guthrie y Schwoerer, 1994; Miller y Cardy, 2000; Silverman et al. 2005). Es probable que la proporcin de varianza de clima organizacional explicada por los estilos de direccin radique en un punto intermedio entre la varianza explicada por las evaluaciones de los subordinados, con una potencial sobreestimacin por un efecto de varianza comn, y las autoevaluaciones de los propios supervisores, con una potencial subestimacin o sobreestimacin de algunos indicadores como producto de los sesgos emocionales y cognitivos propios de las autoevaluaciones. A pesar de las diferencias parciales de opinin, las autoevaluaciones de estilo de gestin mostraron capacidad de predecir las percepciones de clima laboral de los subordinados. Esto sugiere que el grado de desacuerdo entre ambos evaluadores es slo parcial y que los posibles sesgos desde ambos puntos de vista, subordinados y administradores, alteran, pero no anulan, el efecto medido. Una segunda conclusin de este estudio es que los estilos de gestin Exigente y Coercitivo mostraron una relacin positiva con algunas dimensiones de clima organizacional que no son consistentes con los resultados de otros estudios similares en otras culturas. En la literatura extranjera los estilos Exigente y Coercitivo son descritos con una relacin negativa con las diferentes dimensiones de clima organizacional (Goleman, 2000; Bloch y Whiteley, 2003). Sin embargo, estos mismos autores admiten que en muchas oportunidades estos estilos de gestin pueden tener un impacto positivo

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sobre el clima organizacional, por ejemplo, al fomentar ms precisin y direccin sobre el quehacer en el trabajo o establecer estndares de desempeo. En la presente investigacin no se controlaron las caractersticas del trabajo de los subordinados, por lo que no es posible verificar si es el tipo de trabajo el que impact en que el estilo Exigente (y en una de las dimensiones de clima, tambin el estilo Coercitivo) haya tenido una relacin positiva sobre el clima organizacional. Otra posible explicacin de la relacin positiva de los estilos Exigente y Coercitivo, con algunas dimensiones de clima organizacional, puede generarse a partir de las caractersticas de la cultura de trabajo chilena descrita en otros estudios. Como se seal antes, la cultura de trabajo chilena ha sido descrita con rasgos de paternalismo, evitacin de conflictos, autoritaria y de improvisacin, entre otros (Rodrguez, 2001; Raineri, 2003). En este sentido los estilos Exigente y Coercitivo pueden aparecer como una forma ms afn con la cultura de trabajo local: lo socialmente establecido y esperable. A su vez, otros estilos de Gestin como el Democrtico pueden aparecer como una forma de gestin contracultural (Tannenbaum y Davis, 1969). Sin embargo, el que los estilos Exigentes y Coercitivos sean ms afines a la cultura local no significa que sean los ms adecuados para administrar a las personas. Simplemente son estilos fcilmente aceptados, sin necesariamente considerar su efectividad, implicancias ticas, o las circunstancias en las que se usan. Otras formas de relacin, como por ejemplo el estilo Democrtico, pueden ser ms adecuadas para responder creativamente y con flexibilidad a un entorno cambiante y complejo como el actual, aun cuando su uso sea menos frecuente debido a su carcter contracultural (Tannenbaum y Davis, 1969). Lamentablemente, los datos de este estudio no permiten descartar o confirmar empricamente esta explicacin alternativa de la relacin positiva de los estilos Exigente y Coercitivo con algunas dimensiones de clima organizacional. Tampoco es posible, a partir de estos datos, concluir respecto a la existencia de subdimensiones al interior de estos estilos, algunas de las cuales podran tener un impacto positivo y otras un impacto negativo sobre algunas dimensiones de clima. Estas tareas quedan pendientes para futuras investigaciones.

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ANEXO I ENCUESTA DE ESTILOS DE DIRECCION

Directivo: Cuando tiene una visin, o toma una decisin, nuestro jefe nos inspira a aceptarla. Nuestro jefe nos comunica sus ideas de manera efectiva y nos entusiasma para seguirlas. Cuando los empleados no se desempean como es debido, l/ella nos dice en forma calma pero directa en qu hemos fallado. Coercitivo: Nuestro jefe cree que la nica forma de obtener resultados es usando una firme disciplina. Nuestro jefe usa con mucha frecuencia amenazas y crticas para obtener lo que quiere. l/Ella exige que sus empleados sigan sus instrucciones al pie de la letra. Democrtico: Nuestro jefe acostumbra a buscar oportunidades para que participemos y expongamos nuestras ideas. Lidera al equipo por consenso del grupo y no por un control directo. l/Ella piensa que el plan de trabajo debe representar las ideas de sus empleados. Formador: Al discutir acerca del rendimiento se concentra en ayudarnos en nuestro desarrollo ms que en los mismos resultados. Si mis ideas o trabajo no son las adecuadas mi jefe me ayuda a pensar cmo podra hacer las cosas de manera diferente. l/ella se concentra en mejorar el desempeo de los empleados, en lugar de insistir en un determinado nivel de rendimiento. Exigente: A mi jefe le es difcil tolerar a personas que no alcanzan los estndares de rendimiento que son crticos para el xito. Con frecuencia nos quita tareas si cree que no estamos respondiendo de acuerdo con los estndares establecidos. Para nuestro jefe es importante que sigamos su ejemplo.

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Afiliativo: Mi jefe cree que mantener contentas y motivadas a las personas en este equipo es ms importante que lograr resultados. Nuestro jefe evita que en nuestro equipo se creen discusiones que puedan terminar en conflictos. l/ella cree que el desarrollar relaciones personales estrechas con los empleados es lo que caracteriza a un buen administrador.

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ANEXO 2 ENCUESTA CLIMA ORGANIZACIONAL

Estructura: En este equipo los objetivos y la manera de alcanzarlos son claros y compartidos por todos. Aqu la gente entiende la relacin entre su trabajo diario y los objetivos organizacionales de largo plazo. Aqu las personas conocen los procedimientos y las polticas relevantes a su trabajo . Estndares: Los miembros del equipo entienden el nivel de desempeo que se espera de sus cargos. En esta organizacin se espera calidad en el desempeo de la gente. Todos tenemos metas desafiantes pero realistas. Aqu no se tolera mediocridad en productos, servicios o desempeo. Responsabilidad: Tenemos libertad para tomar decisiones y administrar presupuestos. Practicamos la delegacin de tareas hasta donde sea posible. Aqu se fomenta la toma de riesgos calculados aceptando aciertos y errores. Flexibilidad: En este equipo se fomenta que las personas tomen la iniciativa para resolver problemas. Evitamos las reglas y procedimientos innecesarios. Estamos autorizados para alterar guas y procedimientos si es necesario. Reconocimiento: Aqu se acostumbra a reconocer y recompensar el buen trabajo ms que criticar y castigar errores. Aqu la retroalimentacin y/o evaluaciones del desempeo son precisas y a tiempo. Las recompensas son un buen reflejo de la contribucin individual. Compromiso: Aqu los jefes cooperan con sus colaboradores o subordinados. Aqu se fomenta la colaboracin entre empleados y entre grupos

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Encuesta de Clima Organizacional para alcanzar los objetivos de la organizacin. Aqu los miembros del equipo poseen identidad y orgullo de equipo. Se involucra a todos los empleados en las decisiones claves que se toman. Aqu se mantiene informados a los colaboradores y empleados sobre lo que est ocurriendo.