Estudio de casos sobre emprendimiento, innovacin, creacin y gestin de empresas

Estudio de casos sobre emprendimiento, innovacin, creacin y gestin de empresas

STARTENT, 2011 Autores: Alejandro Garcia Berra, Alicia Bolivar Cruz, Carmen Ins Ruiz de la Rosa, Carlos Fernndez Hernndez, Carolina Malheiro, Daniel Pavlov, Desiderio Gutirrez Tao, Emanuele Sandri, Emilio Paolucci, Ewa Helienek, Francisco J. Garca Rodrguez, Kostas Galanakis, Leo Italiano, Lorela Corbeanu, Luca Dobarro Delgado, M. Pino Medina Brito, Manuel Gonzlez de la Rosa, Maya Hoveskog, Michelle Perello, Milena Marinova, Milena Kirova, Ndia Lemos, Panikkos Poutziouris, Paraskevi Gkiourka, Rosa M. Batista Canino, Sandy Nascimento, Skevos Evripidou, Svilen Kunev, Timea Czirner Jefes de redaccin: Svilen Kunev, Kostas Galanakis, Paraskevi Gkiourka Editores del nmero: Svilen Kunev, Kostas Galanakis, Paraskevi Gkiourka, Martin Seviour Editor del manuscrito: Svilen Kunev Preimpresin: Ruse University, Svilen Kunev Diseo de la cubierta: Silvia Georgieva Editorial: Ruse University

Formato 5 Copias 500 Impresin Mayo de 2011

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Tabla de contenidos
CAPTULO 1. PRIMEROS PASOS ................................................................................................................... 8
Caso 1.1. Move Interactive: el dinero no es suficiente ....................................................................................................... 9 Caso 1.2. Astrotour Isla Bonita, S. L.: Turismo innovador en una pequea isla ................................................................ 17 Caso 1.3. El saln de belleza de Eszter Hangos: en busca del medio ideal de promocin ................................................. 30 Caso 1.4. Una pequea empresa de informtica se enfrenta a una gran competencia .................................................... 33 Caso 1.5. Un tcnico decide abrir su propio negocio ........................................................................................................ 36 Caso 1.6. Universidad de Ruse: tras el concepto de la 3GU .............................................................................................. 39 Caso 1.7. El comienzo de la mitad de la batalla: el apoyo del Hive ................................................................................... 53

CAPTULO 2. INTERNACIONALIZACIN ................................................................................................. 61

Caso 2.1. ForWeb Software Una micro empresa pero un negocio global ...................................................................... 62 Caso 2.2. La British Romanian Consultancy: Es el networking importante? .................................................................... 67 Caso 2.3. Hydrogen Power Co. ......................................................................................................................................... 70 Caso 2.4. Automotive Components Co. ............................................................................................................................ 73 Caso 2.5. Financial services Co. ........................................................................................................................................ 85 Caso 2.6. Engino - Play to invent
TM

.................................................................................................................................. 89

Caso 2.7. Servicios de consultora en el campo de la educacin: El caso de Cambridge Studies Ltd. ............................. 96

CAPTULO 3. DESARROLLO INNOVADOR............................................................................................... 99

Caso 3.1. Wow! Systems: De Madeira al mundo ......................................................................................................... 100 Caso 3.2. Tomorrow options: control a distancia de la salud ......................................................................................... 105 Caso 3.3. MadeinLocal.com: Una start up local que aprovecha los avances globales ..................................................... 109 Caso 3.4. Oikos Servicios energticos: aprovechando oportunidades y generando valor en tiempos de crisis ............... 114 Caso 3.5. Subbabel: Subtitulando el futuro .................................................................................................................... 122 Caso 3.6. Mobilife Technologies: Tecnologa para un fin social ...................................................................................... 136 Caso 3.7. Augmented Reality Co. ................................................................................................................................... 143

Caso 3.8. El riesgo de introducir un nuevo producto: Building mixtures Ltd. .................................................................. 147 Caso 3.9. Cmo desarrollar, fabricar y comercializar una tecnologa desde una regin ultraperifrica de Europa: El caso de DOBONTECH .......................................................................................................................................................... 151 Caso 3.10. Genesis PHARMA: El desarrollo de un gigante emprendedor ....................................................................... 156 Caso 3.11. En el horizonte de la autenticidad: Oleastro Enterprises Ltd. ........................................................................ 172

CAPTULO 4. IMPACTO SOCIAL .............................................................................................................. 178

Caso 4.1. Duos Cuidados: construyendo la competitividad empresarial a travs de la accin social .............................. 179 Caso 4.2. Construyendo una empresa local, plantando un semilla global: El caso de Neemland Ecosystem SARL ..... 184 Caso 4.3. Te Ayudo reflexiona ....................................................................................................................................... 194 Caso 4.4. Regenerate: Un emprendedor del sector de la moda en lucha contra la pobreza ........................................... 202 Caso 4.5. Centauros y emprendedores en la industria ecuestre blgara: el caso del club hpico Novex ......................... 206 Caso 4.6. 3iDS: I+D Sostenible ........................................................................................................................................ 216

CAPTULO 5. CRECIMIENTO Y EXPANSIN......................................................................................... 223

Caso 5.1. View to Success: Aprendiendo a delegar ........................................................................................................ 224 Caso 5.2. Pulse Student Network Limited: Estar presentes, el resto ocurrir solo .......................................................... 233 Caso 5.3. Electrical Motors Co........................................................................................................................................ 236 Caso 5.4. NIK-05 Ltd: Desarrollo de una Infraestructura de Gestin dentro del modelo de negocio de un productor de pellets ............................................................................................................................................................................ 245 Caso 5.5. El desarrollo de un modelo de negocio ganador: El caso de ihavemoved.com ................................................ 264 Caso 5.6. Una microconsultora en asuntos europeos: El caso de Europa Consultancy Ltd. ........................................ 275

PREFACIO
El espritu emprendedor y la formacin en emprendimiento son algunos de los aspectos ms importantes para el desarrollo de las sociedades. En realidad, ambos conceptos deben estar interconectados, dado que son mecanismos esenciales para el impulso de la apuesta por la innovacin, la creatividad, el empleo y el crecimiento econmico. Por lo tanto, es necesario fomentar la formacin en emprendimiento y difundir casos reales de emprendedores que puedan servir de ejemplo para los jvenes. Este libro, que forma parte del proyecto STARTENT, constituye una fuente de ejemplos y materiales educativos para la formacin en emprendimiento en Europa y el fomento del talento y el inters por el emprendimiento entre los jvenes. Los estudios de casos incluidos en los cinco captulos de este libro pretenden ser un material didctico innovador y prctico, orientado a fomentar el espritu emprendedor en la educacin superior gracias, principalmente, al uso de casos reales enfocados a un aprendizaje experiencial. Estos casos se refieren a empresas ya existentes, principalmente empresas locales, con el fin de proporcionar a los estudiantes modelos a nivel local con los que puedan identificarse fcilmente. Los estudios de casos incluyen diferentes sectores y se refieren a distintos escenarios empresariales, tales como la puesta en marcha, el crecimiento y la gestin de una empresa. Los casos seleccionados abordan problemas reales a los que los futuros jvenes emprendedores tendrn que hacer frente como, por ejemplo, la falta de capital, el acceso a los mercados, el reconocimiento de la oportunidad de negocio, etc. Se ha prestado especial atencin a la exposicin estudios de casos sobre sectores innovadores o tecnolgicos que pueden ser ms fcilmente utilizados en la formacin en emprendimiento. El proyecto STARTENT, que tuvo su origen en una solicitud a la Direccin General de Empresa e Industria de la Comisin Europea bajo el ttulo Entrepreneurial culture of 7oung people and entrepreneurship education y fue realizado por un consorcio de 10 socios pertenecientes a ocho estados miembros (Blgica, Bulgaria, Chipre, Italia, Portugal, Rumania, Espaa y el Reino Unido), aspira a desarrollar recursos alternativos para la enseanza del emprendimiento en la educacin superior y, al mismo tiempo, establecer mecanismos y sistemas para fomentar la cultura emprendedora de los jvenes europeos. El proyecto STARTENT, que cuenta con un amplio conjunto de acciones asociadas, est dirigido a los jvenes en general, as como a aspirantes a emprendedores, nuevos emprendedores y educadores en emprendimiento, tanto a nivel acadmico como no acadmico.

CAPTULO 1. PRIMEROS PASOS

1.1. MoveInteractive! (CEIM BIC Madeira) 1.2. Astrotour (FEUL) 1.3. El saln de belleza de Eszter Hangos: en busca del medio ideal de promocin (UEAPME) 1.4. Una pequea empresa de informtica se enfrenta a una gran competencia (UEAPME) 1.5. Un tcnico decide abrir su propio negocio (UEAPME) 1.6. Universidad de Ruse: tras el concepto de la 3GU (RUSE) 1.7. El comienzo de la mitad de la batalla: el apoyo del Hive (NTU)

Caso 1.1. Move Interactive: el dinero no es suficiente

Sandy Nascimento, CEIM BIC, Madeira Resumen: Rogrio Varela era tan solo un adolescente cuando comenz a modificar videojuegos y distribuirlos por internet. Esta aficin hizo famosas sus habilidades y se comenz a hablar de l en el sector del videojuego y fue el primer paso para crear su negocio. Rogrio y su hermano, Roberto, quien tena conocimientos de administracin y multimedia, se unieron y decidieron desarrollar un nuevo videojuego llamado Ugo Volt, as como su propia empresa Move Interactive. Palabras clave: tecnologa, capital riesgo, inversiones, apoyo econmico, industria de los videojuegos, emprendimiento. Origen de la empresa e idea de negocio Mi hermano (Rogrio Varela) es autodidacta. Con 17 aos, comenz a modificar videojuegos que ya estaban en el mercado y los distribua por internet, al poco tiempo, sus versiones de Tomb Raider estaban entre las ms descargadas del mundo. De ah surgi la idea de crear Ugo Volt, un videojuego sobre la Lisboa del ao 2055, en pleno calentamiento global - explica Roberto Varela, director general de Move Interactive. Roberto y Rogrio Varela son dos hermanos portugueses con espritu emprendedor. Las ideas de Rogrio y su habilidad para modificar videojuegos cambiando los personajes, escenarios, aadiendo nuevas fases, etc. fueron el motivo por el que los dos hermanos decidieron crear un nuevo videojuego y, por tanto, comenzar con su propio negocio. As pues, en el ao 2001 naci Move Interactive (en un principio se llamaba GraficWeb) con el objetivo principal de desarrollar videojuegos para los mercados internacionales. La primera idea de Move Interactive fue crear el videojuego Ugo Volt (tambin conocido por su ttulo original Flow: Prospects of Mayhem) un videojuego de accin y aventuras para ordenador y consola en el que el personaje protagonista se llama Ugo Volt.

Figura 1. Ugo Volt, el protagonista del videojuego Flow: Prospects of Mayhem.

Al principio, Move Interactive tena recursos econmicos limitados (Roberto y Rogrio tuvieron que pedir apoyo econmico a su familia para montar el negocio), de forma que la empresa dependa de la dedicacin de sus fundadores. Un ao ms tarde, Move Interactive gan el Madeira Business Innovation Award organizado por el CEIM/BIC de Madeira (Centro de Empresas e Inovao da Madeira)1, lo que les brind la oportunidad de abrir una oficina en el vivero del BIC de Madeira y disfrutar de una serie de servicios que le ayudaron en los difciles comienzos. Los emprendedores tambin solicitaron la SIPPE-RAM (Sistema de Incentivos para Pequeos Proyectos Empresariales de la Regin Autnoma de Madeira), una subvencin de la UE para pymes gestionada por el gobierno regional de Madeira que estaba en vigor en aquella poca en dicha isla y que les dio la oportunidad de obtener 142.000. Como el desarrollo de un videojuego siempre requiere el uso de la tecnologa ms innovadora, Roberto y Rogrio decidieron emplear este dinero para adquirir nueva tecnologa como el Gypsy Motion Capture System. Hasta entonces, el desarrollo de videojuegos se realizaba a travs de algoritmos, lo que ralentizaba la produccin, sin embargo, el nuevo sistema hizo que la produccin fuera ms rpida y precisa porque permita capturar el movimiento real, aportando ms valor al videojuego. As con esta nueva adquisicin Move Interactive estaba lista para producir la demo de su proyecto Ugo Volt. Con el aumento del trabajo y las responsabilidades, Roberto se dio cuenta de que deba imitar a su hermano y trabajar a tiempo completo en la empresa, as que dej su trabajo en una empresa de formacin, donde tena estabilidad y seguridad econmica. Decid dar ese paso porque haba tantas cosas que hacer en la empresa (Move Interactive) que trabajar para otros ya no era sostenible. El factor decisivo fue que el socio era mi hermano, con quien siempre he tenido mucha empata. Crea en su potencial. En el siguiente ao, los hermanos trabajaron duro y en noviembre de 2003 presentaron la demo en una feria de productores de videojuegos, la Game Connection (celebrada en Lyon, Francia). En busca de una oportunidad de negocio, los hermanos se encontraron con diversos productores de videojuegos en el evento. Aunque sus reacciones fueron bastante positivas, se sorprendieron al descubrir que la plataforma tecnolgica que haban empleado para producir la demo ya estaba obsoleta. Sin embargo, Ugo Volt era un proyecto muy ambicioso, con muchas caractersticas y aspectos especiales y los productores continuaban interesados en el producto, as que pidieron una segunda demo para poder ver otras caractersticas que no estaban incluidas en la primera. La segunda versin Ugo Volt haba tenido cierto xito con los productores, el sueo de Roberto y Rogrio se estaba haciendo realidad. Ahora solo necesitaban producir la segunda versin que les haban pedido en la feria de Lyon y demostrar lo bueno que poda ser el juego. Pese a sus limitados recursos econmicos y humanos, los hermanos hicieron un esfuerzo para producir la segunda demo. Mientras producan la segunda versin, surgi la posibilidad de que Move Interactive se asociara con Dynamedion, una productora alemana de msica y efectos de sonido de reconocido prestigio en la industria de los videojuegos. Dynamedion decidi apoyar la versin de Ugo Volt sin fines de lucro, y sus servicios se
1

CEIM/BIC Madeira (Centro de Empresas e Inovao da Madeira): fundado en 1997, el BIC Madeira es un instrumento para el desarrollo regional y apoyo de proyectos emprendedores e innovadores en la regin de Madeira (Portugal). www.ceim.pt

pagaran tan solo si Move Interactive tena xito consiguiendo apoyo econmico de una productora de videojuegos. Cuando se termin, se present una segunda versin a los editores que se haban interesado inicialmente por el juego en la feria. Pero en esta ocasin, la reaccin fue diferente. Aunque la demo recibi valoraciones positivas sobre su produccin, surgieron crticas sobre la plataforma tecnolgica que se haba usado, que todava segua estando obsoleta. Por supuesto, las limitaciones humanas y econmicas implicaron que la produccin de la nueva versin llevara mucho tiempo, de forma que la plataforma que se haba empleado ya no era vanguardista. Sin ms dinero que invertir en su proyecto, Roberto y Rogrio Varela buscaron una estrategia paras salvar la empresa y decidieron que Move Interactive deba buscar otra rea trabajo en el mercado multimedia que les permitiera ganar un dinero extra y mantener vivo su sueo . Crearon un departamento multimedia dentro de Move Interactive que ofreca servicios de televisin y difusin, diseo y animacin 3D, captura de movimiento, simulacin en 3D con vdeos de animacin para proyectos inmobiliarios, visitas interactivas a proyectos en construccin, vdeos de sensibilizacin medioambiental, as como vdeos corporativos y campaas promocionales. RTP, el canal pblico de televisin de Portugal, estaba entre los clientes de los servicios multimedia de la empresa.

Figura 2. Escena del videojuego. Dnde podran conseguir ms capital? En 2005, cuatro aos despus de que se fundara Move Interactive, la idea segua como al principio, la versin haba sido bien recibida por los productores, pero las valoraciones sobre la plataforma tecnolgica eran negativas. No obstante, los hermanos Varela todava tenan los conocimientos, el enfoque y el valor para continuar con su sueo. Tan solo les faltaba una cosa: el dinero!

Para crear un videojuego como Ugo Volt, la empresa necesitaba muchsimo ms capital. Dnde podra encontrar Move interactive el dinero para realizar su sueo? En seguida nos dimos cuenta de que un banco normal no invertira en nuestro proyecto. El capital riesgo me atraa como gerente porque es la forma de hacerlo posible y encontrar en dinero para lo que necesitbamosrecuerda Roberto. El capital riesgo fue su solucin para producir el prototipo de Ugo Volt, que mostrara las caractersticas especficas del videojuego y con suerte atraera a un productor. Con este apoyo econmico la empresa no necesitara invertir tiempo en otro trabajo, como haban hecho con el departamento multimedia que haban creado haca poco y tendran la oportunidad de invertir y centrarse en los videojuegos, concretamente en el desarrollo del prototipo. En un principio, Roberto y Rogrio contactaron con BanifCapital2, que gestionaba el Fondo Capital de Madeira (un sistema regional de capital riesgo), pero esta institucin tardaba mucho en responder. Por su experiencia, los hermanos saban que la tecnologa no es esttica, sino que est en cambiando constantemente, as que tras dos meses decidieron contactar con otra institucin. BanifCapital llevaba dos meses sin responder, as que present el proyecto en un elevator pitch en el Congreso Europeo de Capital Riesgo. Tena 5 minutos para presentar nuestro trabajo tanto a inversores nacionales como europeos. Tras la presentacin nos pidieron citas para organizar reuniones, una vino del vicepresidente del InovCapital3. Una semana despus contactaron con nosotros y nos informaron de que queran apoyar nuestro proyecto. Una semana despus BanifCapital tambin contact con nosotros para mostrar su inters en apoyarnos- explica Roberto.Eran grandes noticias! De no tener capital o inversores, de repente tenan dos potenciales inversores al mismo tiempo! Los hermanos queran aprovechar esta oportunidad, as que invitaron tanto a BanifCapital como a InovCapital (una institucin nacional de capital riesgo) a apoyar el proyecto Ugo Volt. Capital riesgo, la opcin correcta? El proyecto fue presentado a los posibles accionistas (dos instituciones de capital riesgo) y se definieron dos fases del proyecto. La primera sera la produccin del prototipo del videojuego, y la segunda, la concepcin y comercializacin de este. Sin embargo, se acord que los objetivos de la primera fase, finalizacin del prototipo en diciembre de 2006 y su exitosa presentacin a productores internacionales, deberan cumplirse antes de que pudieran pasar a la segunda fase. Estas dos fases requeran dos inversiones econmicas distintas. Para la primera se acord un total de 595.000.

Institucin responsable de la gestin del Fondo de Capital de Madeira un sistema regional de capital riesgo: http://www.ideram.pt/default.asp?zone=madeiracapital 3 InovCapital es la empresa de capital riesgo del Ministerio de Economa, Innovacin y Desarrollo de Portugal, que y est orientada a apoyar a pymes y emprendedores. : www.inovcapital.pt

Figura 3. Imagen del prototipo de Ugo Volt La empresa hizo un triler para presentar el producto al mercado, incluyendo la prensa internacional y productores en la mayor feria de la industria de los videojuegos, la E3-Electronic Entertainment Expo en Los ngeles.4 Este triler cumpli enseguida sus objetivos. En 10 das alcanz el puesto nmero 2 entre los 10 ms descargados en GameTrailers.com, con casi 45.000 descargas en esa poca. La respuesta era evidente, la habilidad del equipo y el potencial del videojuego haban captado la atencin de la prensa internacional, como IGN.com.5

Figura 5. Cartel promocional de Ugo Volt en la E3-Electronic Entertainment Expo

La E3 Expo es un evento mundial donde se muestran los estrenos comerciales de productos para ordenadores y videojuegos: www.e3expo.com 5 IGN Entertainment, una division de News Corporation, es lder mundial en tres ejes comerciales: medios de comunicacin, distribucin digital y tecnologa de videojuegos. www.ign.com

Figura 6. Imagen del prototipo de Ugo Volt publicada en IGN.com Se haban cumplido los objetivos y los hermanos estaban listos para seguir adelante con la segunda ronda de financiacin. Para Roberto y Rogrio esto significaba que bastaba dar tan solo un paso ms, y su producto estara en el mercado! El contrato estipulaba que si reciban valoraciones positivas, podran proceder. As pues, Roberto elabor un informe donde explicaba todos los hechos y el xito que Ugo Volt haba tenido en la feria de Los ngeles, incluy artculos de prensa (internacional y nacional), correos electrnicos de productores y valoraciones de especialistas y present este informe a los accionistas, BanifCapital e InovCapital.

Figura 6. Imgenes del prototipo de Ugo Volt incluidas en el informe de Roberto Varela

Despus de esta presentacin, Roberto y Rogrio mantuvieron varias reuniones con los accionistas para organizar la segunda ronda de apoyo econmico. En la tercera reunin se acord que la segunda ronda de

financiacin sera de 2,2 millones de euros. Era un importe estupendo y ms que suficiente para proceder con el proyecto. Dos meses despus de la ltima reunin, y a pesar de todos sus esfuerzos, Move Interactive no haba logrado el acuerdo oficial para la segunda etapa de financiacin y los contratos de los empleados estaban a punto de terminar, as que se organiz una reunin de emergencia. Para su sorpresa, los accionistas comunicaron a Roberto y Rogrio que deban proceder al despido colectivo de los empleados y buscar otras fuentes de inversin, quizs una productora internacional. Roberto y Rogrio no se lo podan creer! Move Interactive haba cumplido todos los objetivos, el videojuego era un xito tanto para los productores como para la prensa internacional. Por qu ocurra esto? Los hermanos Varela intentaron evitarlo y advirtieron sobre el riesgo de desviar el proyecto. De hecho, la estrategia inicial haba cambiado. En aquel momento InovCapital estaba reestructurando la junta directiva, lo que provoc que se rechazara la segunda etapa de financiacin del proyecto. Por lo tanto, los nuevos inversores obligaron a los hermanos a reducir los costes operativos, lo que implicaba reducir el nmero de empleados, 13 en aquella poca. Roberto y Rogrio se opusieron y alertaron de los riesgos de desviar el proyecto y todo el trabajo hecho para el prototipo y el motor de grficos (resultado de una extensa investigacin realizada por empleados especializados, que eran el principal activo de la empresa). Tambin se percataron que debido a que el motor de grficos todava no se haba desarrollado por completo, despedir a los empleados pondra en peligro todo el proyecto. A pesar de todos los avisos, se despidieron a algunos empleados y nunca se cubrieron los puestos de aquellos que renunciaron, con el fin de que los costes operativos de la empresa siguieran siendo bajos. Habamos superado las expectativas del primer ao y recibimos valoraciones estupendas desde el extranjero! Esta situacin nos desanim bastante, pero nunca pensamos en rendirnos!recuerda Roberto. Y ahora qu? Carecan de recursos econmicos para continuar con el proyecto principal de Move Interactive, pero Roberto y Rogrio no queran permitir que desaparecieran tanto la empresa como el proyecto, as que para evitar la bancarrota, los hermanos decidieron comprar las acciones de las instituciones de capital riesgo. En 2007 la compaa tena una estructura elemental y se enfrentaba a grandes dificultades, haba llegado el momento de buscar otras opciones. De ese modo, junto con el trabajo del departamento multimedia, Move Interactive tambin produjo un sencillo videojuego para nios basado en una licencia del SIC, un canal de televisin privado de Portugal. Al mismo tiempo, Roberto y Rogrio realizaron varios contactos con el fin de encontrar un nuevo socio para financiar la segunda etapa de produccin del videojuego y, finalmente, lograron captar de nuevo la atencin de los productores internacionales. Desafortunadamente, la mayora sinti que el cambio en la estructura de la empresa haba aumentado el riesgo y crean que sera imposible terminar el proyecto. A principios de 2008, la empresa firm un acuerdo con una agencia de representacin de videojuegos llamada DDM6, que crey en el potencial de la empresa y la consider como el mejor proyecto en la GameConnection, celebrada en la ciudad francesa de Lyon en diciembre de 2007. A pesar de conocer el tamao y la estructura de la empresa, DDM acept a hacer un esfuerzo para encontrar un socio que financiase la segunda etapa. Sin embargo, tras realizar una auditora exhaustiva de las oficinas de la empresa, la agencia concluy que el bajo

Agencia de talentos de videojuegos y ocio digital: www.ddmagents.com

nmero de empleados (siete en aquellos momentos) constitua un gran riesgo para la produccin del proceso necesario para desarrollar el videojuego. Se haba cerrado otra puerta! Conclusin Roberto y Rogrio tenan un proyecto ambicioso y un verdadero espritu emprendedor, pero no contaban con los recursos econmicos para hacerlo realidad. Por ello, buscaron formas posibles para conseguirlo como presentarse a premios de emprendimiento, solicitar una subvencin econmica, crear un departamento multimedia, asociarse y buscar inversores y capital riesgo. Pensaron que el capital riesgo poda solucionar su problema y, finalmente, seran capaces de producir el videojuego de Ugo Volt. Pero se equivocaban, no solucion nada. Muchos productores de videojuegos se interesaron en su proyecto, pero eso no era suficiente. Tras 8 aos, Ugo Volt nunca consigui salir de la mesa de dibujo y Move Interactive no cuenta con suficiente capital para producir el videojuego. La tecnologa que era innovadora en ese momento est obsoleta en la actualidad y supondra una gran inversin comprar nuevo equipo y contratar a nuevos empleados cualificados. Probablemente necesitaran dos aos ms para producir un nuevo prototipo y presentarlo de nuevo a los editores internacionales para recordarles el proyecto de Ugo Volt. Resultara complicado! Puede que el proyecto haya fallado, pero su sueo todava vive. Como autnticos emprendedores, Roberto y Rogrio Varela se han centrado en un nuevo proyecto relacionado con el mundo de los videojuegos. Se llama ActuatedCharacter7, cuyo principal objetivo es crear robots bpedos econmicos que puedan correr y saltar.

Preguntas Qu grado de importancia tiene la tecnologa para las "start-ups" de alta tecnologa? Era el dinero la clave del xito? Qu otras opciones podran haber considerado para llevar a cabo el proyecto? Debieron seguir intentndolo? Qu podran haber hecho de otra forma?

Proyecto financiado por Eureka/Eurostars. Se trata de una cooperacin entre el IST ( Instituto Superior Tcnico de la Universidad, basado en Lisboa, Portugal, RoboSavvy (una empresa de robtica educativa y ocio del Reino Unido), NoDNA (una empresa de robtica educativa y ocio de Alemania) y Move Interactive (una empresa de desarrollo de videojuegos de Portugal). - http://actuated.wordpress.com/

Caso 1.2. Astrotour Isla Bonita, S. L.: Turismo innovador en una pequea isla
Carlos Fernndez Hernndez (Profesor Asociado Dpto. Economa de las Instituciones, Estadstica Econmica y Econometra de la Universidad de La Laguna, e-mail: cferher@ull.es) Resumen. Este caso analiza el proceso de implantacin de una empresa que presta servicios de interpretacin del cielo y divulgacin de la astronoma en un pequeo destino turstico insular, con alto atractivo para la observacin de estrellas, y cuyos promotores no disponen de experiencia en el lanzamiento de una nueva empresa. Aborda los motivos que animaron la iniciativa. Estudia la configuracin de la cartera de productos, la identificacin de las lneas de servicios de mayor inters y su adaptacin a las condiciones de la demanda bajo la crisis, lo que condiciona la supervivencia en el mercado. El caso ilustra el lanzamiento de una actividad empresarial cuyo punto de partida son las habilidades y capacidades desarrolladas por los promotores a partir de una aficin. Se muestra una empresa flexible para adaptarse al mercado lo que tiene repercusin en su crecimiento. Se resaltan los factores que influyen en la consolidacin de la iniciativa y aspectos relacionados a la orientacin social de la empresa son discutidos. Finalmente se abordan las alternativas que marcaran la lnea de un futuro crecimiento. Principalmente el pblico destinatario de este caso son estudiantes de grado formndose en emprendimiento y marketing Palabras clave: astroturismo, emprendimiento, modelo de negocio, cooperacin en red. Introduccin El caso de estudio se estructura en ocho sesiones, incluyendo como primera esta introduccin. La segunda sesin est dedicada al background de los emprendedores, al surgimiento de la idea empresarial y al contexto insular en que se desarrolla. Se explicitan las motivaciones que animaron la iniciativa y el enfoque estratgico seguido. El entorno y los apoyos recibidos son abordados en la sesin tercera. Se presenta la situacin de la competencia, la demanda y los clientes, las tendencias y los factores que influyen en el desarrollo del sector. La estrategia seguida de cooperacin y networking es estudiada como una de las fortalezas desarrolladas por la empresa. En la cuarta sesin referida al anlisis interno se discute sobre el estilo de empresa buscado y algunas caractersticas de los promotores. La quinta sesin muestra el origen y evolucin de las cifras de negocio y los objetivos de futuro trazados. Estos objetivos identifican las reas clave de cara al futuro que se estudian en la sesin sexta. Adems se sealan las oportunidades y ventajas competitivas. La sptima sesin identifica problemas que inciden en el crecimiento y eficiencia de la empresa apuntndose posibles decisiones. El caso concluye esbozando en la octava sesin las cuestiones estratgicas del negocio sobre las que plantea alternativas abiertas a la discusin. Se acompaan notas didcticas cuya estructura es la siguiente: perspectiva general, aplicacin en cursos y pblico objetivo, aspectos destacados, tcnicas de enseanza sugeridas, objetivos propuestos en la formacin, cuestiones para la discusin y referencias. Background de los emprendedores y la idea Astrotour es una empresa con dos aos de vida efectiva, que presta servicios de interpretacin del cielo y divulgacin de la astronoma dirigido a turistas y poblacin local. Radicada en La Palma, una pequea isla de 708 km y 86 mil habitantes situada en el extremo noroccidental del archipilago de las Canarias (Espaa). La isla cuenta con una singular diversidad de recursos, microclimas y atractivos naturales y paisajsticos, que le ha valido para ser declarada Reserva Mundial de la Biosfera por la UNESCO. El desarrollo turstico est basado en un modelo diseminado y de baja intensidad en el que tiene un papel destacado el turismo en espacio rural. Juan Antonio Gonzlez Hernndez, de 38 aos, y Carmelo Gonzlez Rodrguez de 28, son los dos socios que integran

a partes iguales la sociedad, con una amplia vinculacin experta, aunque no profesional en el campo de la astronoma. El primero dispone de una experiencia superior a 20 aos en divulgacin astronmica, realizando actividades en la Agrupacin Astronmica de la Isla de La Palma, de la que durante 4 aos fue su presidente, muestra una gran capacidad para las relaciones sociales y asume un papel activo como gestor institucional de los proyectos. Carmelo, por su lado, con una trayectoria ms reciente como astrnomo aficionado, ha compaginado esta aficin con el estudio de Ciencias Empresariales, mostrando un gran inters por el desarrollo de proyectos empresariales y en particular por aspectos relacionados con el marketing. Asume especficamente tareas de planificacin y gestin empresarial y dinamiza la orientacin turstica de la empresa. El inters de ambos por la observacin astronmica propici la coincidencia en actividades divulgativas, formativas y cientficas, lo que provoc primero que se conocieran y posteriormente el fortalecimiento de una relacin personal, en la que la idea de generar una iniciativa empresarial estuvo marcada por dos circunstancias. La primera fue que la profunda satisfaccin que produce la astronoma siempre lleva a anhelar un poco ms de ella; y la segunda, una reflexin conjunta iniciada a partir de un seminario en verano de 2008, en el que se propona el astroturismo como una actividad de potencial en la isla, y en el que aportaban su experiencia como divulgadores. A partir de ah, se formul un pequeo estudio de viabilidad, y se constituy la empresa a finales de ao. La isla de La Palma cuenta desde los aos ochenta con el Observatorio Astronmico Internacional del Roque de Los Muchachos (ORM) como una de las referencias mundiales de la astronoma y como elemento de notoriedad turstica en el destino. La idea en la poblacin local de que la astronoma est un poco desligada de la sociedad palmera est en la esencia de la necesidad que la empresa trata de satisfacer. La idea empresarial aparece desde el inicio vinculada a la prctica de una actividad en la que se dispone de un slido conocimiento. Tambin vinculada a un destino turstico que por sus cualidades para la observacin de las estrellas, debido a la calidad de sus cielos y a la proteccin ejercida sobre sta, es punto de referencia para la ciencia, los aficionados y para un pblico ms general interesado por estos aspectos ambientales. La chispa final surge a raz de darnos cuenta de que hacamos las cosas y nuestro trabajo generaba riquezas. Astrotour se cre a partir de reconocer las oportunidades que se podan aprovechar. As en su origen se conciben tres ramas de actividad diferenciadas: a) acercar el conocimiento astronmico a la sociedad a modo de acciones divulgativas, b) facilitar la interpretacin del cielo a los turistas, y c) el asesoramiento tcnico en el diseo y gestin de proyectos relacionados con la divulgacin astronmica. Se trata de una empresa de prestacin de servicios especializados, cuya puesta en marcha no requiri una gran inversin, ya que los servicios se ofrecen al aire libre, sin requerir infraestructura propia, y los materiales y equipamientos relacionados con la astronoma (telescopios, proyectores, ordenadores, oculares, etc.) fueron parte de la aportacin de los socios. As, los sacrificios con el proyecto tenan ms que ver con el plano personal de los socios. Uno renunci al trabajo estable que vena ejerciendo como administrativo en los ltimos 13 aos, y el otro cambi de domicilio, actividad principal y oportunidades laborales desplazndose desde otra isla. La iniciativa empresarial ha estado desde el comienzo vinculada a una referencia de calidad en el territorio relacionada con la disposicin de cielos oscuros para la observacin astronmica. Frente a otras alternativas los promotores se decantaron por La Palma porque desde un punto de vista tcnico, la calidad del cielo es muy superior y pese a que el turista no tenga ese conocimiento, desde la iniciativa se apuesta por la calidad. A las caractersticas del territorio se sum una perspectiva estratgica puesto que desde el punto de vista empresarial, el hecho de desarrollar una empresa en una isla perifrica generaba barreras de entrada a posibles competidores que viesen la oportunidad.

Un plan de negocio bsico, y sobre todo el enfoque estratgico plasmado en el proyecto, fueron las herramientas de gestin que sirvieron como punto de partida. En el transcurso de la vida organizativa los objetivos iniciales previstos se han visto alcanzados: alto grado de conocimiento de la empresa, posicionamiento en el mercado local, posicionamiento a travs de internet y volumen de facturacin. Al no disponer de referencias comparativas y tratndose de un mercado nuevo, ha sido a posteriori, basndose en la experiencia propia, cuando se ha empezado a trabajar en un plan financiero y de presupuesto. Entorno En el mbito local, las lneas de servicio desarrolladas por Astrotour ya haban sido consideradas por otros agentes aunque de un modo informal y sin apuesta por crear una empresa. Para diferenciar el producto y no solaparse con alguna oferta existente no se aborda el mercado de los expertos con conocimientos avanzados de astronoma y se opta por un mercado de mayor potencial: turistas y residentes en la isla que buscan en la astronoma ocio y conocimiento. No obstante, la singularidad del destino unido a la popularizacin de la astronoma son atractores de competencia. Tratar de ganar un posicionamiento que dificulte la entrada de nueva competencia ha sido un objetivo del enfoque estratgico. Otro ha sido intentar atraer nuevos segmentos de mercado. Una perspectiva ms global de la competencia indica que otras empresas y destinos, a nivel nacional e internacional, comienzan a ser conocidos, lo que no se revela como una amenaza en un corto plazo de tiempo. El escaso conocimiento del mercado, su composicin, preferencias y potencial ha determinado un itinerario para la empresa no exento de pruebas de ensayo-error bajo los principios de sentido comn y riesgo calculado. El entorno lo define la incertidumbre estratgica derivada de operar en un mercado emergente, en el que los consumidores no conocen el producto, ni la empresa sabe exactamente qu es lo que busca el consumidor. Incertidumbre tambin porque es un producto novedoso que puede atraer a nuevas empresas interesadas y porque las administraciones pblicas pueden favorecer, a su vez, la entrada de nuevos competidores con incentivos o subvenciones. As, dos lneas de actuacin son vitales para la empresa. Una, intentar identificar las condiciones en las que se va a desarrollar el mercado para, entonces, protegerse de los potenciales competidores. Este pequeo destino turstico insular, relativamente alejado de los mercados centroeuropeos emisores, se muestra muy dependiente de la conectividad exterior (conexiones y frecuencias por avin). As que el mercado ms importante interesado en las actividades propuestas haya de encontrarse, principalmente, entre los turistas de aquellos pases y regiones que cuentan con conexiones directas de avin. As se puede diferenciar entre mercado canario, peninsular, alemn, ingls y originario de los Pases Bajos. La demanda potencial se sita aproximadamente en unos 20 mil turistas al ao (ITR, 2010, p. 60) (lo que representara el 10% del turismo actual en la isla) en un horizonte temporal de unos 5 aos. El inters por el cielo ha sido estudiado en los turistas rurales donde un 80,4% declara observar estrellas como una de las actividades de ocio ms realizadas durante sus vacaciones (Fernndez Hernndez y otros, 2007, p. 51). Los pblicos objetivos a los que se dirige la iniciativa estn claramente diferenciados en cada una de sus reas. La actividad divulgativa se centra en la poblacin residente insular, cuyos programas son contratados por las administraciones pblicas. Los servicios tursticos son contratados por turistas nacionales, principalmente de Madrid y Barcelona. El turismo internacional tiene el principal mercado en los alemanes (73%), y no obtiene una ptima respuesta en servicios ofrecidos en su propio idioma. En consecuencia los usuarios totales atendidos son un 70% nacionales (local, canario y peninsular) y un 30% internacionales. La empresa acepta por buenas estas proporciones, aunque considera necesario crecer en volumen total de turistas. Esto supondra extender los acuerdos de forma generalizada a clientes institucionales (tour operadores, agencias de viaje y establecimientos alojativos), de lo que se deriva la discusin del poder de negociacin con los clientes. La empresa tiene mayor

poder tratndose de clientes directos, con quien define los productos y sus tarifas, y pasara a estar en desventaja al tratar con las empresas de intermediacin. La dotacin de factores, en particular de recursos humanos especializados representa una gran barrera. La exigencia de ciertas caractersticas en las personas ha ralentizado el crecimiento de la empresa en algunos aspectos. La disposicin al sacrificio y al esfuerzo servicios prestados durante la noche y a la intemperie-, ganas de superarse, creatividad, afrontar retos, trato prximo a las personas, empata social, espritu innovador y emprendedor, y conocimientos aplicados e inters por la astronoma, son algunas de las caractersticas personales que los promotores demandan de nuevos colaboradores. La combinacin de este perfil con el dominio de los idiomas ingls y alemn, adems del espaol, representa una limitacin y uno de los obstculos a superar. Las principales tendencias en el turismo de estrellas son descritas en el cuadro 1, mientras que en el cuadro 2, se presentan los factores que influyen el desarrollo del sector. Cuadro 1: Principales tendencias en el turismo de estrellas Popularizacin de la astronoma, demanda de disfrutar del conocimiento del cielo con el menor coste posible, y crecimiento de la demanda de turismo de estrellas Deseo de poder disfrutar de la observacin de estrellas por una ciudadana que mayoritariamente vive en ncleos urbanos afectados por la contaminacin lumnica Inters por el conocimiento basado en la observacin del cielo real en mayor medida que por sistemas de interpretacin basados en la imagen y la tcnica Bsqueda de experiencias autnticas Bsqueda de una mayor calidad y especializacin en las empresas prestadoras de servicios Selectividad de destinos y lugares de observacin basados en la accesibilidad, el desarrollo de la oferta especfica, la calidad del cielo y otros atributos propios Mayor exigencia en disposicin de infraestructuras adaptadas (accesibles, confortables, etc.) FUENTE: Elaboracin propia Cuadro 2: Factores que influyen en el desarrollo del sector Desarrollo de una imagen del destino asociada al turismo de observacin de estrellas Necesidad de mayor familiaridad de los usuarios con aspectos relacionados con la calidad de la experiencia: calidad de la interpretacin recibida y calidad del cielo observado Factores legislativos que determinan la posibilidad de desarrollo de pequeas infraestructuras y equipamientos en lugares idneos para la observacin. Normativas y planeamientos restrictivos por hallarse usualmente en espacios naturales protegidos Compatibilidad de uso de los lugares que presentan mejor cielo para la observacin cientfica, y el emplazamiento de sus instalaciones, con el uso turstico y de divulgacin La creacin de relatos e historias atractivas capaces de cautivar a una demanda indiferente Competencias idiomticas para la oferta del servicio en el mercado internacional Oferta de programas alternativos (indoor u otros) para los perodos con dificultades de observacin de cielo (climatologa adversa, luna llena, etc.) FUENTE: Elaboracin propia

Apoyos recibidos La presencia del Instituto de Astrofsica de Canarias (IAC), precursor del ORM, y su compromiso con la divulgacin cientfica, comporta una oportunidad para la empresa, la cual ha operado como canalizador de servicios para aquel y a la vez ha recibido soporte logstico y tcnico. Otras instituciones como el Centro de Innovacin y Desarrollo Empresarial Turstico (CIDE) de la isla ha facilitado asesoramiento para la cumplimentacin de expedientes de subvencin dirigidos al diseo de soportes de promocin y de adquisicin de instrumental para nuevos servicios. Los promotores coinciden en que un apoyo fundamental ha sido prestado por el Departamento de Proyectos de la Asociacin de Turismo Rural Isla Bonita en aspectos de diseo estratgico del negocio, planificacin de producto, diseo de nuevas actividades y en cuanto a cmo gestionar el propio negocio. El conocimiento que ambos socios disponan previamente acerca del mercado turstico, la identificacin de mercados y la gestin con operadores no resultaba suficiente para los nuevos requerimientos de la empresa. El papel de mentor desempeado desde la Asociacin, finalmente ha llevado a Astrotour a realizar una integracin vertical en el marco de dicha entidad y a resultar una empresa de servicios mucho ms orientada al mercado. Fruto de estas conexiones en red el alcance del trabajo de dinamizacin se ha visto ampliado, siendo los contactos adquiridos clave para desempear un destacado papel como agente dinamizador en la Mesa Tcnica de Astroturismo promovida por el Cabildo de la isla (administracin pblica insular), responsable del plan de accin de implantacin del producto de turismo de estrellas. A travs de ella se han canalizado iniciativas, promovidas desde la empresa, como la cooperacin (benchmarking) en turismo de estrellas establecida con el Servicio de Turismo de la Regin de Coquimbo (Chile) o la creacin de la red de Miradores Astronmicos como equipamientos temticos de referencia. Otro de los resultados prcticos ha sido favorecer la integracin con la Asociacin para el Desarrollo Rural de la Isla de La Palma (ADER-La Palma), responsable del Programa de Desarrollo Rural. Esta entidad apoya activamente las actividades innovadoras en el medio rural y provee de un amplio abanico de actividades entre los que se encuentra asesoramiento tecnolgico, soporte de marketing en la red o subvencin para proyectos. Estas relaciones han permitido configurar desde 2010 un Programa Formativo en Astroturismo orientado a la toma de contacto y el asesoramiento hacia otras iniciativas y emprendedores. El fin pretendido es la creacin de un Club de Producto en Turismo de Estrellas del que Astrotour participa prestando servicios de consultora. La obtencin por Astrotour del Primer Premio Emprendedores regional FYDE-CajaCanarias 2009, le aport reconocimiento, mayor visibilidad y una atencin extra de los medios de comunicacin social. La dimensin social de la empresa, alimentada por las mltiples colaboraciones no lucrativas realizadas, es prioritaria para los promotores que quieren ser una empresa que est cerca de la sociedad y que la sociedad vea en ella algo ms que la bsqueda de beneficios. Esta reputacin atrae nuevas personas interesadas, pero tambin genera un problema por el potencial conflicto entre responder a un patrn de funcionamiento empresarial, en el que todos los servicios tienen un precio, y la necesidad de alcanzar un equilibrio entre las actividades de animacin y divulgacin social y la necesidad de hacer caja. La posible tensin resultante de este conflicto, que a su vez repercute en sobrecarga de trabajo, debe ser asimilada en la empresa con un alto grado de dilogo y consenso. Anlisis interno Los promotores muestran aspectos de gran complementariedad entre s, lo que ha tenido un impacto en la concepcin y el desarrollo de la iniciativa. Uno con un talento relacionado a una gran creatividad para la generacin de ideas y productos innovadores. El otro, con una gran habilidad para hacer que esas ideas tomen forma y estructura de proyecto y adquieran una imagen. En la visin de empresa buscan un estilo donde los

socios de alguna manera participasen, no como socios capitalistas sino como personas que se identifican con la empresa, lo que se realiza en ella y que participen de manera activa en la obtencin de los resultados. Una empresa que adems busca un estilo ameno y entretenido, y a la vez riguroso, de iniciar al pblico a la observacin del cielo y la explicacin de la astronoma, evitando tecnicismos, y donde todo el mundo disfrute porque hablamos del Cosmos del que siempre nos hemos hecho preguntas. Una de las seas de identidad inicial de la empresa ha sido optar por mantener el reducido tamao y un sello propio basado en el trato personal y la relacin directa con los clientes. Tambin evitar abarcar un abanico disperso de actividades. Como recurso se ha recurrido a la contratacin temporal externa de algunos cometidos muy especficos bajo ciertos estndares de calidad. Esto en la prctica ha favorecido en Astrotour la capacidad de operar con una red de agentes y empresas, aplicando divisin de tareas y mejorando en especializacin. En un primer momento, la dimensin reducida y el ritmo frentico de trabajo provocaron que se dejase para ms tarde la formalizacin de algunos procesos; pero aqu la principal barrera encontrada ha sido que el crecimiento en las actividades de divulgacin ms all de lo previsto, ha chocado con la escasez de personal cualificado repercutiendo en una sobrecarga de trabajo. Origen y evolucin de los aspectos claves del negocio Las barreras de entrada financieras para iniciar de forma bsica una actividad de este tipo son reducidas. Astrotour realiz una aportacin de capital social inicial de 9.774, que dedic a la inversin en equipos y material astronmico, apartado que complement con 8.000 adicionales durante el primer ejercicio. Un aspecto estratgico mantenido por los promotores ha sido el objetivo de capitalizar progresivamente la empresa sin tener que recurrir a crdito, fundamentando sus argumentos en la ventaja que esto representa y en las condiciones del mercado crediticio. De ah que hayan sacrificado una mayor retribucin al trabajo a favor de mantener unas buenas condiciones de liquidez empresarial. Esto es necesario dadas las condiciones de pago aplazado de los clientes institucionales, los ms importantes por volumen de facturacin. Los empleos directos en el primer ejercicio (cuadro 3) se han limitado a los socios promotores. La venta de servicios supera las expectativas iniciales y parte del beneficio es destinado a remanentes. En el ao 2010 el incremento de facturacin no se ha traducido en igual proporcin en beneficio. Ello se debe en parte a la incorporacin de una nueva actividad, un servicio de guas para un programa de divulgacin, que hace necesario un incremento de personal y en la que se opera con mrgenes reducidos.

Cuadro 3: Principales indicadores econmicos de la empresa () Indicadores 2009 2010 2011 (objetivo) Empleados directos 2 3 5 Servicios con contratacin externa temporal (guas) 4 4 Ventas 55.000 70.000 100.000 Beneficios 20.000 10.000 25.000 FUENTE: Elaboracin propia a partir de las entrevistas con los promotores La idea de prestacin de servicios tursticos era el concepto hegemnico en el diseo inicial de actividades de Astrotour. La evidencia del estancamiento del mercado turstico y la oportunidad que representaba la celebracin del Ao Internacional de la Astronoma llev a orientar el eje central de su actividad a la divulgacin, por lo que

cre el Departamento de Divulgacin y Conocimiento Social, concebido para el diseo de talleres, muestras y certmenes con temtica astronmica. En el ao 2010 se consolida y amplia esta lnea de trabajo y se presenta con cierta intensidad la demanda de asesoramiento para el desarrollo de proyectos temticos, que acab generando la necesidad de consolidar ese departamento y ampliar el personal. Con la alteracin del volumen de las actividades prestadas respecto a lo previsto, se ha pasado a un escaso 20% de las estimadas realizar con turistas, y se han multiplicado por 50 las referidas a divulgacin. Esto representa finalmente un 10% de la facturacin para las primeras y un 75% para las segundas, siendo un 15% el importe referido a los trabajos de asesoramiento. Justo en relacin opuesta a la previsin inicial que estimaba un 30% para divulgacin y asesoramientos de proyectos, y un 70% en las actividades tursticas. Los objetivos para 2011 se basan en consolidar las lneas de actividad actuales, crecer en las actividades tursticas y en los trabajos de asesoramiento. En las actividades tursticas se orientarn los recursos a intensificar la presencia y promocin de actividades actuales: observaciones desde la montaa y actividades astronmicas en establecimientos hoteleros, as como a disear y poner en el mercado de nuevos productos con sus correspondientes acciones de marketing. Esto debe llevar a un incremento de facturacin significativo y a una recuperacin del beneficio de la entidad cuyo objetivo es alcanzar un 25% sobre ventas. Para Juan Antonio las claves del xito se encuentran en el trabajo duro, el empeo y la dedicacin. Haber tenido bien identificado en lo que es buena la empresa y no tratar de acaparar todo. Por ello considera crucial haber fomentado la unin con pequeos empresarios, agrupaciones locales y con otras instituciones locales, que tuvieran unos objetivos, potencial y una especializacin en sus facetas, para tratar de crear un producto ms atractivo y competitivo. Esa unin representa el xito de Astrotour. reas clave de cara al futuro Los principales retos abordados por la empresa han sido dispuestos a modo de plan estratgico. En opinin de Carmelo el principal pasa por consolidar un ritmo de crecimiento desde el punto de vista estructural de la empresa, ampliar el equipo de personal y el alcance de mercado, en un entorno en el que se obtenga lo mejor de la especialidad de cada persona. Este elemento considera que no est concebido con suficiente solidez, por lo que ante la hipottica irrupcin de nuevos competidores se puede perder el posicionamiento ganado. Por ello se busca dar mayor coherencia organizativa, a travs de un rediseo con tres departamentos y una mayor integracin funcional. Un departamento con atribuciones en el diseo y desarrollo de proyectos, otro que integre planificacin, presupuesto y marketing, y un tercero que concentre la planificacin de actividades, la logstica y la produccin diaria. Otro reto inmediato se considera estandarizar una carta de servicios adaptada a las particularidades de los clientes, para un mercado de pequea dimensin y selecto, lo que debe pasar por crear productos muy personalizados, flexibles y de calidad. Entre las nuevas ideas se proponen productos que combinan la naturaleza, el paisaje, la cultura y la historia con la temtica astronmica. La diversificacin, la especializacin y la calidad de la cartera son condiciones para fortalecer la presencia en el territorio. Condicin, a su vez, para contener a posibles competidores. Estar presente con una cuota importante del mercado turstico requiere adems poder de negociacin en el seno de los agentes de la intermediacin turstica. Esta capacidad, adems de a una cartera de servicios verstil, remite a flexibilidad de la estructura y, en ltima instancia, a disponer de un liderazgo en costes, para oponer a la lgica de volumen por precio una estrategia de diferenciacin de productos que permita una mayor autonoma respecto de aquellos. La extensin de los servicios ms all de las fronteras insulares conforma otra lnea de trabajo que requiere prestar determinados servicios in situ y, en paralelo, abrir bases en otros emplazamientos. La experiencia fuera

de la isla adquirida, tanto en servicios de divulgacin como en servicios tursticos, indica un gran potencial y la posibilidad que muestran productos novedosos como viajes combinados. Cuadro 4: Oportunidades y ventajas competitivas de la iniciativa Oportunidades Destino, a priori, identificado como idneo para la observacin de estrellas por la ubicacin en su territorio del Observatorio Cientfico del Roque de los Muchachos Sensibilidad de los agentes institucionales (Cabildo, Ayuntamientos, IAC) para el desarrollo de proyectos de divulgacin Aparicin de la Iniciativa StarLight8 y de la figura Reservas StarLight9 Extensin de los servicios a nuevos destinos Diseo de servicios para nuevos segmentos Servicios complementarios, ms que sustitutivos, de otros servicios tursticos, adems combinables de forma fcil y flexible El plan de accin del turismo de estrellas de la isla en marcha prev la creacin de elementos de la oferta y servicios (equipamientos, sealizacin, divulgacin, capacitacin, etc.) FUENTE: Elaboracin propia Problemas y decisions especficos La pequeez de la isla es un hndicap que restringe el nmero de personas con alguna formacin en materia de astronoma y que rena el perfil buscado para integrarse a la plantilla de la empresa. El proceso de formacin interno necesario y la aprensin frente a una permanencia limitada en la empresa ha retrasado una bsqueda ms activa de estos profesionales. La asuncin de algn riesgo y la determinacin de procesos en este asunto se muestra como una de las decisiones especficas a adoptar. Entre ellas, la creacin de una bolsa de candidatos, la seleccin de los perfiles, el ofrecimiento de un curso introductorio que mejorara el mutuo conocimiento y ulteriores acciones Ventajas competitivas Estructura pequea, verstil y flexible La ausencia de endeudamiento y la disposicin de liquidez fortalece la posicin ante nuevos competidores Orientacin social de la empresa en sintona con la demanda de divulgacin y el fomento de la astronoma por las instituciones y los medios de comunicacin Renta de imagen por la ubicacin en La Palma como referencia que puede ser explotada para la extensin de servicios a otros territorios Gran habilidad en el manejo de internet y las redes sociales con blog propio, YOUTUBE y FACEBOOK Amplio know-how del personal en la divulgacin de la astronoma

La iniciativa internacional StarLight aboga porque el turismo pueda convertirse en un poderoso instrumento para desarrollar una nueva alianza a favor de la calidad del cielo nocturno y por el desarrollo de nuevos productos tursticos basados en la observacin del firmamento y los fenmenos de la noche, lo que abre posibilidades a la cooperacin entre los actores tursticos, las comunidades locales y las instituciones cientficas. Disponible en: http://www.starlight2007.net/pdf/DeclaracionStarlightES.pdf.
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La figura Reservas StarLight, como un rea territorial en la que se combinan criterios de conservacin de los recursos culturales, naturales, la preservacin de la calidad del cielo para la observacin astronmica, los paisajes nocturnos o el alumbramiento inteligente, representa una oportunidad para la consolidacin de destinos que sumen estos elementos como un nuevo atractivo turstico, estando La Palma como uno de los que forma parte del proceso. Disponible en: http://www.starlight2007.net/pdf/StarlightReserve.pdf.

formativas especficas en astronoma, interpretacin, manejo de instrumental podran conducir finalmente a identificar perfiles con un equilibrado grado de inters-adecuacin. La lnea de servicios de divulgacin cuyo financiador principal son instituciones pblicas representa un mercado expuesto a la capacidad financiera, las preferencias y la sensibilidad de aquellas para impulsar o acoger determinados proyectos (talleres, muestras, etc.). La consolidacin del departamento de diseo y desarrollo de proyectos disponiendo de una aceptable capacidad de innovacin puede mantener un renovado y constante flujo de propuestas que puedan encontrar comprador. En paralelo, activar la demanda social y de las instituciones escolares por este tipo de programas debe llevar a favorecer la socializacin de la astronoma y la democratizacin del cielo como conceptos de un destino que se especialice en este producto. Entre los problemas se refiere como crtico la gestin de los momentos puntuales con exceso de trabajo, situacin que genera una inapropiada tensin y procesos de toma de decisin ms individual que colectiva. Ello en parte ha sido solventado segn Carmelo en la nueva sede con la creacin de un espacio de trabajo donde siempre que hubiese que hablar de algo, tuvisemos esa posibilidad de reunirnos, y por supuesto tratar siempre todas las cosas que se nos pasan por la cabeza. Disponer de refuerzos puntuales de personal, caracterstico de las estructuras flexibles y un mejor manejo de la planificacin de actividades y la gestin del tiempo puede ser adems de gran ayuda. Cuestiones abiertas y posibles alternativas El objetivo de crecer con servicios en el mercado turstico puede abordarse desde diversas alternativas. La negociacin con tour operadores proporciona la oportunidad de atraer y vender los servicios a una gran demanda desde el propio mercado emisor. Esta estrategia puede garantizar unos flujos definidos de antemano y como contrapartida requiere de un poder de negociacin especfico sobre tarifas y comisiones. Un aspecto que se evala aqu es la posible dualizacin del mercado con un producto muy estandarizado y puesto en el mercado a travs del sistema de intermediacin, en ocasiones como un componente adicional de otro producto agregado, con un rendimiento relativo ms bajo para la empresa, y por otro lado, otras referencias de servicio prestadas por la misma empresa con un alto grado de personalizacin y valor en la experiencia del turista y un rendimiento ms favorable a la empresa. Otra alternativa, como modelo mixto en este objetivo, consiste en prescindir de los canales de intermediacin y establecer una red de relacin y acuerdo con los establecimientos alojativos para presentar y/o entregar los servicios en estas instalaciones. Se alcanza una gran parte del mercado turstico, genera un valor que oferta el alojamiento y se garantiza la marca de la empresa y su reputacin como proveedor del servicio. Adems los turistas contactados podran estar interesados en otros servicios ms especializados en la cartera de la empresa. Una tercera alternativa es una estrategia de captacin de clientes directamente, a travs de las herramientas de marketing de la propia empresa y con todos los medios a su alcance (redes sociales, etc.). Esta va requiere de un sistema de configuracin de reservas y de conformacin de los grupos. La faceta social de la empresa ha sido enfatizada en la medida que se ha debilitado la demanda en el segmento turstico. Esta situacin que adems es resultado de la adaptacin a las condiciones de mercado debido a la crisis, genera visiones divergentes de los socios en consonancia con sus respectivos backgrounds anteriores. La adopcin de un perfil asptico empresarial, la proyeccin de la empresa como un agente de prestacin de servicios subcontratados por las instituciones pblicas o un modelo mixto basado en la red de agentes y colaboradores para maximizar la presencia en el mercado aparecen como las alternativas posibles.

La temida aparicin de competencia en este destino por una empresa capitalizada a partir del trabajo personal de sus socios, provoca la bsqueda inusitada de alternativas y estrategias para hacerle frente. Entre las alternativas una principal es la de conservar el ncleo central de la empresa reducido, creciendo en el personal mnimo necesario, subcontratando otros servicios e integrando inversores para equipamientos estratgicos que permitan responder a una demanda que exija productos ms sofisticados. Otra alternativa se refiere a la especializacin de servicios para unos determinados nichos y segmentos de mercado que garantice un umbral de rentabilidad mnimo. O en otro caso, producir una integracin vertical con otras empresas especializadas en servicios tursticos de la red de agentes con que opera en el destino

Caso 1.2. NOTAS DIDCTICAS Resumen Astrotour, localizada en la Isla de La Palma (Canarias Espaa), es una empresa promotora de actividades de observacin e interpretacin del cielo diurno y nocturno para residentes y turistas a travs de programas de divulgacin y servicios tursticos. Carmelo Gonzlez, un joven emprendedor con formacin en empresa, y Juan Antonio Gonzlez, un veterano e inquieto astrnomo aficionado, son sus propietarios quienes han realizado un magnfico trabajo con el lanzamiento de la idea, tomando un riesgo empresarial en un sector completamente nuevo, y sabiendo adecuar las prioridades y acciones definidas previamente a las condiciones resultantes del contexto de crisis econmica. Tras dos aos en el mercado, a finales de 2010, los socios observan como las actividades relacionadas con la divulgacin y el turismo astronmico comienzan a ser atractivas ideas de negocio. Se abren los ojos para la competencia y perciben la necesidad de redimensionar la empresa, creciendo en tamao y ampliando la gama de servicios prestados para lograr nuevos clientes. Eran conscientes de que necesitaban definir una estrategia de futuro que incluyera: equilibrio entre las dos grandes reas de actividad divulgacin y servicios tursticos, identificacin de los servicios de mayor potencial de crecimiento, diseo de unos productos adecuados a los perfiles de demanda, extensin a nuevos mercados, estudio de una poltica de precios rentable, seleccin de perfiles profesionales adecuados para el equipo de trabajo, seleccin adecuada de empresas de intermediacin turstica y la definicin de una estrategia de marketing y comunicacin social que alcanzara los grupos objetivos. El principal objetivo del caso es ayudar a los estudiantes a alcanzar una mejor comprensin de los retos que una empresa pequea asume para consolidarse. Se presenta el enfoque estratgico seguido dirigido a limitar la dependencia financiera, establecer una cartera de servicios flexible, fortalecer la relacin con un grupo de colaboradores y prepararse ante la eventual irrupcin de competidores. En paralelo, se quiere llamar la atencin de los estudiantes sobre las oportunidades para emprender que a menudo representan las actividades realizadas como hobbies. Tipos de cursos y audiencias recomendadas Este caso podra funcionar adecuadamente con grupos de estudiantes de grado formndose en emprendimiento y marketing. En particular, aquellos que desean iniciar su propio negocio y necesitan desarrollar un modelo de negocio y estrategias de cooperacin en red. Puntos importantes de la historia Una aficin de los promotores se convierte en una oportunidad para emprender. Estar encuadrado en un sector emergente puede acarrear incertidumbre que es preciso gestionar. Las alternativas que se plantean para crecer y el dilema de cmo relacionarse con los clientes. Tcnicas docentes sugeridas: El material del caso estar a disposicin del alumno con anterioridad a la clase para ser ledo como tarea. En la clase se proceder de la siguiente manera: Aportar una presentacin general del perfil de los emprendedores y sus motivaciones. Discutir sobre la oportunidad de haber iniciado el emprendimiento, apoyado en un nuevo recurso turstico y un nuevo segmento de demanda en una situacin de crisis.

Resaltar los principales aspectos estratgicos que han influido en la toma de decisiones durante la vida de la empresa. Completar un DAFO (SWOT) de la situacin de Astrotour (este trabajo puede ser realizado como tarea). Presentacin del DAFO por parte de los estudiantes. Preparar un modelo de negocio orientado a incrementar los servicios tursticos de Astrotour y a consolidar empresarialmente la entidad (mximo 200 palabras. Este trabajo puede ser realizado como tarea). Presentacin del modelo de negocio por parte de los estudiantes. Objetivos educativos y formativos: Como conclusin del caso los estudiantes deberan ser capaces de: Sealar aquellas caractersticas de los promotores propias de los estilos de emprendimiento exitosos. Mejorar la comprensin de todos los factores involucrados en el xito de una pequea empresa que opera en un pequeo destino turstico con una oferta muy singular. Completar un anlisis DAFO (SWOT) de la situacin de Astrotour. Discutir los pros y los contras de la coexistencia de las dos principales reas de servicios: divulgacin y tursticos. Proponer un modelo de negocio orientado a incrementar los servicios tursticos de Astrotour y a consolidar empresarialmente la entidad. Preguntas sugeridas a) Es beneficioso para la empresa ser la pionera en el mercado o acarrea ms riesgos que ventajas? El resultado es reflexionar sobre el carcter del empresario innovador dispuesto a asumir riesgos en un entorno marcado por la incertidumbre. b) Qu rasgos principales identificara en el xito emprendedor de Astrotour? Varias y de diverso tipo son las razones que han impulsado el xito de la iniciativa. Pretende reconocer las habilidades personales y profesionales que han puesto en juego los promotores e identificar aspectos externos que adems hayan confluido. c) Cul fue el modelo de departamentos inicialmente adoptado por Astrotour y cul fue el final? Hasta qu punto considera que la empresa debe especializarse en exclusiva en alguna de las dos reas de servicio? El principal objetivo es mostrar que la empresa se ha tenido que adaptar como consecuencia de los cambios operados en el mercado. Se discute hasta qu punto los servicios ofertados son sustitutivos para la empresa o mantenerlos podra suponer una prdida de ventaja competitiva. d) Considera la presencia del Observatorio Astronmico Internacional en la isla un activo esencial para el nuevo producto turstico? Pretende centrar la discusin sobre algunos intangibles que contribuyen a la identificacin y diferenciacin del destino para el turismo de estrellas. e) Exponga las principales fortalezas y debilidades del destino insular para el desarrollo del turismo de estrellas Cul sera su calificacin del atractivo de este segmento de turismo emergente? El alumno debe adems de leer atentamente, identificar las condiciones, interpretar el sentido, valorar el atractivo y generar argumentos consistentes por respuesta.

f) Dadas las caractersticas de la empresa y las condiciones del entorno, qu alternativa de crecimiento le parece ms adecuada entre las tres planteadas? La idea principal es pasar de un ejercicio analtico a enfrentar al alumno a una decisin que debe ponderar las ventajas e inconvenientes de cada alternativa. Adems, provocar una reflexin sobre lo que potencialmente podra generar un conflicto entre valores: mantener las seas de identidad, conservar una estructura empresarial pequea y flexible y la bsqueda de rentabilidad. Referencias FERNNDEZ HERNNDEZ, C., DAZ PREZ, F.M., LVAREZ, J. A., JIMNEZ GONZLEZ, V., BETHENCOURT CEJAS, M. Y. and LEN GONZLEZ, C. J. 2008 Anlisis del mercado de turismo rural en la isla de La Palma. Estudio de la demanda, Asociacin de Turismo Rural Isla Bonita, La Palma. Instituto de Turismo Responsable (2010): La Palma: producto turstico de observacin del Cielo, Instituto de Turismo Responsable, Documento pdf

Caso 1.3. El saln de belleza de Eszter Hangos: en busca del medio ideal de promocin
Timea Czirner, Union Europenne de lArtisanat et des Petites et Moyennes Enterprises (UEAPME)

En 2008 Eszter Hangos, de 25 aos, se gradu en cosmetologa por un centro de formacin profesional. Esta formacin le result muy til, porque no solo le brind conocimientos tericos, sino tambin dos aos de prctica en la aplicacin de tratamientos cosmticos, primero a miembros de su familia y luego a clientes reales. Su sueo era ser cosmetloga y tener un buen puesto de trabajo, sin embargo, en una poca de recesin econmica resultaba particularmente complicado encontrar un trabajo en este campo. Intent utilizar todos sus contactos para conseguir trabajo, pero sin xito. Tras cuatro meses de bsqueda activa de trabajo, tom una decisin importante: montar su propio negocio. Tena la cualificacin y experiencia que necesitaba, lo que le dio confianza para empezar y animarse a pedir un prstamo al banco para fundar su negocio. Aunque era muy buena en su campo, no tena experiencia administrativa o conocimientos bsicos empresariales, tan solo el apoyo de su familia y amigos. Visit diversos negocios y se inform sobre los costes de alquilar una sala de cosmtica en un centro de belleza. Finalmente, decidi alquilar un local minsculo en el centro de la ciudad, era muy acogedor y el precio era razonable, comparado con otros lugares que haba visitado antes. Adems, tena que pagar su parte de los gastos generales y una cantidad fija por alquilar el instrumental de cosmtica. En el saln de belleza haba dos peluqueras y una especialista en manicura, ello supona una ventaja para ella porque as poda atraer a los clientes, pues algunas de las clientas iban a cortarse el pelo y luego se animaban a maquillarse. En el mercado se podan encontrar varios pequeos salones de belleza que ofrecan productos de diversa calidad y distintos grados de profesionalidad. En una pequea ciudad como Pcs, el boca a boca es la forma de promocin ms comn, las buenas esteticistas pueden ganar mucha publicidad si hacen un buen trabajo, atienden bien a los clientes y ofrecen sus servicios a un precio razonable. La mayora de los clientes tienen muy en cuenta los precios, Para decidir qu gama de precios deba aplicar. Eszter estudi el mercado y trat de descubrir el precio medio para los distintos servicios. Opt por ofrecer productos de alta calidad y eligi una gama de precios elevada. Conoca la eficacia de la publicidad del boca a boca, as que no imprimi ningn folleto para promocionar su negocio. Sin embargo, este no fue el principal problema. La verdadera dificultad se encontraba en que los precios que haba establecido eran demasiado altos para la poca de crisis. Muy pocas personas buscaban servicios cosmticos de alta calidad y precios elevados y, como no haba hecho promocin de su negocio, no captaba tantos clientes como imaginaba. Sus gastos eran elevados y tena que comprar todos los productos de belleza, alquilar el equipo y decorar el lugar que haba alquilado, adems, debido a que todos sus productos tenan un mximo de 1-2 aos de vida til, tena que comprarlos con frecuencia y a ello se aadan los costes derivados de las facturas de la electricidad, la calefaccin y otros gastos fijos. En definitiva, le resultaba muy complicado cubrir esos costes cuando apenas obtena ingresos. No me convenca la idea de que al bajar los precios vendran ms clientes, as que busqu una estrategia de marketing que pudiera captar a los clientes con ms ingresos. Adems, el problema es que muchos de mis clientes eran mis amigos y no quera pedirles que me pagaran, a veces incluso dejaba que las amistades de mis amigos no pagaran, recuerda Eszter.

Tres de sus mejores amigas estudiaban administracin, marketing y empresariales, le dijeron que el primer paso para atraer clientes era establecer un plan de marketing. As que trabajaron conjuntamente para encontrar una buena estrategia para captar ms atencin, esto inclua la creacin de grupos en redes sociales, publicidad a travs de folletos y repartir las tarjetas de visita de Eszter. Nadie le haba enseado a escribir un eslogan publicitario adecuado o cmo encontrar las mejores formas de captar clientes, as que tuvo que aprender a hacerlo y confi en los conocimientos de marketing de sus amigas. Me sugirieron que bajara los precios de mis servicios, pero me preocupaban los bajos mrgenes de beneficios. Si bajaba mis precios, no podra pagar las facturas. El marketing de mi negocio iba bien. Se publicaron varios anuncios en redes sociales (Facebook y su versin hngara, que se llama IWIW). El grupo objetivo era las personas que estaban registradas en pginas web de servicios de belleza, hoteles de bienestar y otras pginas web locales, explica Eszter. No se poda creer que hubiramos mejorado su negocio. Pero an creamos que aunque contara con una estrategia agresiva de marketing, no captara clientes si no bajaba los precios . Consigui nuevos clientes, pero no consegua ganar siquiera el 20% de sus gastos, comenta Mariann, una amiga de Eszter. No era justo verla ofrecer un servicio de alta calidad, con grandes aptitudes pero incapaz de aprender a realizar la publicidad adecuada, aade. Se poda apreciar el resultado de los anuncios que haba publicado, pues a medida que pasaban los das, aparecan nuevos clientes. Sin embargo, los beneficios no mejoraron significativamente, las amigas de Eszter le indicaron en varias ocasiones que ello podra estar relacionado con los elevados precios y la falta de descuentos especiales y ofertas, adems, no muy lejos del centro de cosmtica de Eszter haba un servicio ms econmico donde las estudiantes de cosmetologa hacan sus prcticas. Las amigas de Eszter le explicaron que hay tres mtodos para que los jvenes emprendedores establezcan sus precios: 1) usando los precios de los competidores como comparativa, 2) determinar los beneficios deseados por tem teniendo en cuenta el coste de elaboracin de esos productos o de distribucin de sus servicios o 3) considerando tanto los precios de los competidores como el coste por producto (por ejemplo, una combinacin de 1 y 2). Eszter decidi reconsiderar al menos algunos de sus precios y con ayuda de sus amigas opt por decantarse por la tercera opcin para establecer unos precios similares a los de sus competidores, pero teniendo en cuenta el margen de beneficios que quera obtener. Los precios de los competidores estaban alrededor de un 12% por debajo de los suyos. As que baj ligeramente sus precios, sin dejar de ofrecer servicios y productos de alta calidad. Intentamos introducir un descuento mensual con el fin de captar a ms clientes. Cada mes se ofrecan cuatro o cinco servicios que estaban un 10% ms barato de lo habitual. A las mujeres les suelen gustar servicios como masajes faciales o un bonito maquillaje para una boda o un evento especial. Tambin son comunes los servicios de depilacin con cera, sobre todo en verano. Los descuentos funcionaban, Cada vez llegaban ms clientes a mi establecimiento y les hablaban de los descuentos y la calidad del servicio a sus amigas, comenta Eszter. Los beneficios aumentaban, pasaron de 100 al mes a 260 y lograba pagar casi todas sus facturas con sus beneficios. Pero aun as, segua sin obtener beneficios. Cada vez se abran ms negocios de esttica en la misma calle, as que creca la competencia, y por consiguiente, aument la oferta de estos servicios, pero no la demanda. La mayora de las clientas queran ir a la peluquera o hacerse la manicura, pero muy pocas queran hacerse un tratamiento cosmtico. Pasado un tiempo, Eszter volvi a pedir consejo a sus amigas. Puesto que el mercado estaba saturado y las peluqueras no tenan suficientes clientes, decidieron que podran hacer algo juntas para captar ms consumidores. Se les ocurrieron dos ideas, la primera era introducir una tarjeta de fidelidad que permitiera al cliente conseguir un tratamiento gratuito (dentro de un rango de precios concreto) tras su dcima visita.

La segunda era ofrecer una tarjeta de descuento para los otros servicios ofrecidos dentro del centro de belleza. Por ejemplo, si los clientes acudan a la peluquera, obtendran una tarjeta de descuento en el precio de un servicio de manicura o esttica. Este nuevo sistema necesitaba promocin. Tenamos que decidir cmo lo aplicaramos y era necesario que colaborsemos estrechamente. Se ofrecan descuentos de entre el 5% y el 20% dependiendo del servicio y todas las tarjetas tenan el nombre del titular y tenan validez de un ao, recuerda Eszter. Le pedimos a un diseador grfico que creara la tarjeta promocional, que inclua informacin bsica como la direccin del centro de belleza, el nombre del titular, el tipo de descuento, fecha de validez y una bonita imagen de fondo. Estaban impresas en un papel parecido al que se haba usado para las tarjetas de visita. Adems, como parte de la promocin compramos 4kg de bombones. Fue una pequea inversin para todas pero esperbamos que funcionara de verdad. Bsicamente, nos cost a cada una el equivalente a dos semanas de alquiler, Fue el nico gasto que tuvimos que compartir, aade Brigitta, la peluquera. Esta vez no promocionaron su nueva estrategia en folletos o peridicos, sino que confiaron en internet, todas hacan publicidad en sus redes sociales (incluyendo el grupo que haba creado Eszter al principio) y adems crearon un grupo para promocionar sus servicios y descuentos generales. Informamos a todos los clientes sobre nuestra nueva idea y les dimos un bombn junto con la tarjeta, creo que el ambiente es muy importante para ellos. S que hay muchos proveedores que no son amables con sus clientes y sus negocios van mal. La gente viene aqu a relajarse y olvidarse del estrs durante un rato, el ambiente y la actitud del personal son vitales, comenta Eszter. No es de extraar que con el tiempo llegaran ms clientes y, evidentemente, todos eran bienvenidos. Paulatinamente, los ingresos mensuales subieron hasta los 500 y el centro de esttica se hizo cada vez ms conocido, en especial entre la gente joven. Asimismo, una buena parte de la clientela perteneca el grupo de edad entre los 40-50 y el servicio demandado por estos clientes se centraba en los masajes faciales antiarrugas y depilacin con cera, mientras que entre los clientes ms jvenes (la mayora estudiantes) solicitaban tratamientos contra el acn. Est funcionando y me alegra mucho de que se nos ocurriera esta idea. Otras esteticistas han intentado promociones parecidas, pero no les han salido bien. Ojal hubiera tenido estas ideas antes y no solo en el tercer ao de funcionamiento, Creo que es necesario que los emprendedores conozcan tcnicas de marketing y cmo dirigir un negocio, por eso ahora por las noches voy a clases relacionadas con cuestiones de negocios, centradas mejorar la direccin del negocio, comenta Eszter poniendo fin a la entrevista. A las pequeas empresas les resulta difcil comenzar un negocio en un entorno en constante cambio. En este caso de estudio caben destacar dos problemas principales: la ausencia de un precio adecuado y la falta de una estrategia de marketing al comienzo de la actividad de la empresa. Hasta qu nivel de profundidad debe llegar el anlisis de mercado? Se puede realizar dicho anlisis sin una formacin empresarial y confiar nicamente en el sentido comn? Cules son las mejores formas de promocionar un pequeo centro de esttica? Podra haber promocionado Eszter sus servicios de una forma mejor con el mismo presupuesto?

Caso 1.4. Una pequea empresa de informtica se enfrenta a una gran competencia
Timea Czirner, Union Europenne de lArtisanat et des Petites et Moyennes Enterprises (UEAPME)
Zsolt tena 18 aos y estaba lleno de energa. En el ao 2000, tras graduarse en un instituto de Budapest, decidi inscribirse en un programa de gestin de aduanas de su centro que duraba un ao acadmico ms. Afortunadamente le aceptaron y estaba ansioso por aprender ms sobre ese campo. Sin embargo, despus de ese ao extra, no se encontraba lo bastante motivado para trabajar en ese campo. Haba pasado dos semestres de cursos de gestin durante su formacin profesional y haba resultado ser muy bueno en la materia. Mientras estuvo motivado, ley muchos libros sobre como ser un buen gestor y se entusiasm con la idea de tener su propia empresa. El nico problema es que no tena una verdadera idea de en qu campo deba involucrarse. Adems, buscaba un socio con experiencia en un campo especfico que fuese rentable. En 2001, un amigo de Zsolt le presento a Pter, quien acababa de terminar la carrera de Informtica en la Universidad de Pcs. Pter tena excelentes capacidades y conocimientos de programacin, desarrollo, diseo y gestin de pginas web. Era adems muy joven, solo tena 21 aos. Tras licenciarse, Pter decidi unirse a Zsolt y fundar su propia empresa de informtica. Zsolt dispona de una gran red social de diseadores grficos y de web, periodistas y estudiantes de diversas escuelas de arte. Saba que no les sera fcil empezar una carrera como trabajadores autnomos o en el autoempleo. Tenan muchas capacidades y algunos tenan buenos trabajos pero la mayora queran un horario de trabajo flexible y tener su propio negocio. Zsolt estudi el mercado de los servicios informticos y descubri que no haba muchas empresas especializadas en el desarrollo de pginas web. En aquel momento era un nicho de mercado y consecuentemente haba una gran oportunidad para penetrar y obtener rentabilidad antes de que llegasen los competidores. Ambos contaban solo con una pequea cantidad de dinero para invertir pero disponan de los herramientas que necesitaban; bsicamente dos ordenadores, una habitacin en la que trabajar y un telfono fijo. Tras averiguar cmo registrar la empresa, le pidieron a un amigo que fuese su contable. Finalmente, en diciembre de 2001, montaron su propio negocio. Su primera sede estaba en Kaposvr, una pequea ciudad del suroeste de Hungra. Pter viva all y tena un pequeo piso que pudieron utilizar como oficina. Decidieron ponerle a la empresa el nombre de PageForU que haca referencia a su principal actividad. A fin de entrar en el negocio, el primer paso fue idear un plan de marketing. Ninguno de los dos tena conocimientos previos sobre como elaborar un plan de marketing apropiado. Leyeron sobre ello en algunos libros y artculos y finalmente los dos jvenes emprendedores lograron preparar un plan de marketing anual donde definan a su clientela, planes de accin detallados, diferentes casos y un plan presupuestario mximo y medio para todas las actividades. El plan consista fundamentalmente en herramientas de marketing offline como folletos, pequeos carteles y repartir tarjetas de visita. La empresa se diriga principalmente a autnomos y autoempleados que pudieran estar interesados en promocionar sus trabajos en internet. Se fij el precio. Dado que no se enfrentaban a una fuerte competencia, podan pedir un precio elevado por sus servicios.

Fuimos a las universidades y dejamos all nuestros folletos, as como a los estudios de arte. En un breve periodo de tiempo, mucha gente contact con nosotros. Tambin la publicidad del boca-odo nos ayud mucho. Pter estaba ocupadsimo con la parte tcnica y yo con la parte financiera y los clientes, explica Zsolt. Nuestro negocio se hizo muy conocido. Era un modo fcil de ganar dinero. Y la mayora de nuestros nuevos clientes venan porque un cliente anterior nos haba recomendado. Sin embargo, cada vez aparecan ms compaas en el mercado. La competencia aumentaba a diario. No eran tan conocidos como nosotros pero an as lleg la hora de pensar en servicios adicionales que pudisemos incluir en nuestra cartera, aade Pter. En 2004, los dos jvenes emprendedores idearon nuevos servicios que ofertar. Uno de ellos era ofrecer ayudar a las personas que hubiesen borrado sus discos duros accidentalmente y necesitasen recuperar toda o parte de la informacin perdida. Otro nuevo servicio era el alojamiento y mantenimiento de pginas web. El enfoque haba cambiado de prestar un nico servicio a una relacin continua con los clientes. La empresa creca cada vez ms. Zsolt y Pter decidieron trasladar el negocio a una ofcina mejor donde poder recibir a sus clientes. Zsolt encontr una oficina muy acogedora en el centro Kaposvr. Estaba en un edifico moderno, amueblada para dos personas y con una sala de reuniones a compartir con otras cinco pequeas empresas. El precio era razonable e inclua el mobiliario bsico. Logramos crear un pequeo negocio nosotros solos y fue una sensacin increble. Eramos muy jvenes y ya tenamos nuestra propia empresa, la cual era rentable. Una buena idea, un poco de suerte y una gran motivacin fueron los factores clave que nos ayudaron a crear todo esto, dice Zsolt. Sin embargo, la competencia creca. Una gran cantidad de pequeas empresas se crearon en 2003-2004 y ofrecan sus servicios a un precio similar o inferior. Para Zsolt y Pter estaba claro que alargo plazo tendran que bajar sus tarifas para sobrevivir en el mercado. Sin embargo, Zsolt saba que PageForU ya gozaba de buena reputacin y que incluso a los mismos precios, los clientes habituales no eligiran a otro proveedor. La publicidad online se haba hecho cada vez ms popular desde que fundaron la empresa. Tenan clientes de toda Hungra y ambos fundadores estaban ocupadsimos llevando el negocio. Nos proporcion mucha experiencia. Tenamos que ser conscientes de los aspectos legales, financieros y de lo relacionados con el mercado, como las nuevas y futuras tendencias. Tenamos un montn de tareas diferentes y el poder llevarlas a cabo nos di mucha confianza, dice Zsolt. Sin embargo, la competencia creca rpidamente y cada vez tenamos que cobrar menos por nuestros servicios. Realmente nos preocupaba que finalmente tuvisemos que cerrar el negocio porque poda no ser rentable, aade Pter. Tuvimos la ventaja competitiva de habernos establecido mucho antes que los dems y que nuestros crculo de clientes nos fuese fiel. El diseo de pginas web supuso un incremento casi del 60% de la facturacin, el resto consita principalmente en el mantenimiento de pginas web. Despus de entre 5 y 6 aos de llevar el negocio tenamos muy buenas referencias y todo iba bien. Pero tras tantos aos de funcionamiento ya no tenamos el mismo espritu de antes. Permanecer en el mercado se pareca ms a una lucha. Y la competicin era extremadamente intensa. Quizs con una estrategia de marketing agresiva podamos haber hecho un plan para un periodo de tiempo ms amplio. Pero queramos intentar algo nuevo y el futuro ya no pareca tan brillante como al principio, comenta Zsolt. El problema resida principalmente en el marketing de la empresa. Al principio la clientela a la que se dirigan eran autnomos y otros artistas que queran vender sus productos o servicios. Pero con el tiempo, el plan de

marketing se sostena cada vez ms sobre la publicidad del boca-odo y eso no era suficiente con la competencia que afrontaban. Tambin otras empresas ofrecan los mismos servicios a precios mucho ms bajos. Cada vez obtenamos menos beneficio en comparacin a cuando comenzamos. Desde luego podamos haber seguido funcionando de ese modo ya que tenamos muchos clientes, pero desde 2006 haban aparecido tantas pequeas empresas de informtica que perdimos el control. Tenamos que bajar los precios. Pter se senta a menudo estresado y quera contratar a un empleado a tiempo completo para que le ayudase con la parte tcnica del trabajo. Al final contratamos a una chica, Szonja, que tena excelentes capacidades en programacin y estaba a punto de finalizar sus estudios en la Universidad de Budapest, explica Zsolt. Se uni al equipo en 2007 y result ser una excelente compaera de trabajo. Mientras Pter y Szonja se ocupaban a tiempo completo de las pginas web, Zsolt contrat a un asesor externo para estudiar el mercado. Los resultados mostraron que an ocupaban la franja de alto precio del mercado. Pero dado que los impuestos, como la contribucin de la seguridad social, la tasa de autoempleo, as como los costes indirectos eran muy elevados, no queran bajar los precios. Adems, cada vez apareca ms software hazlo t mismo con el que los usuarios podan crear y gestionar sus propias pginas web. Tuvimos una autntica crisis de gestin cuando tratamos las opciones. Zsolt quera que expandisemos nuestra actividad al extranjero. Mi idea era hacer una campaa de marketing ms agresiva. El trabajo en equipo es muy importante especialmente si sois los dos nicos que dirigen la empresa. Para nosotros el principal problema era que no llegbamos a un acuerdo sobre qu hacer. Nuestro negocio an era rentable y tenamos muchos clientes pero ambos sabamos que no podamos continuar as, dice Pter. Tras unos meses buscando soluciones y estudiando el mercado, Zsolt decidi dejar el negocio y buscar un cambio. No estaba lo bastante motivado para controlar el negocio con unos ingresos que fluctuaban de un mes a otro. Haba demasiados competidores en el mercado y era difcil obtener el mismo beneficio que en 2002-2004. Zsolt dej la empresa a principios de 2009 y decidi volver a estudiar. Se inscribi en la escuela de medicina ya que quera ser dentista. No se arrepiente de su decisin. Como l dice: Para el beneficio que estbamos obteniendo al final o el que podamos haber obtenido en el futuro, era demasiado estrs para m. No me arrepiento de haber empezado el negocio puesto que ahora cuento con una gran experiencia. Incluso considerara el iniciar otro negocio ms adelante. Pero el mercado estaba repleto de competidores y no podamos encontrar el lugar adecuado para nosotros. Marcharme fue la mejor decisin. Pter continu llevando el negocio l solo con la ayuda de Szonja y posteriormente una empresa ms grande del mercado le ofreci un precio muy alto para absorber la empresa. Pter dud durante un tiempo pero al final decidi vender su negocio y trabajar para la nueva empresa ya que dispona de muchos tcnicos informticos altamente cualificados y la gerencia era de confianza. Gana un buen sueldo y trabaja solo a tiempo parcial, con un horario flexible y en un entorno menos estresante. Como conclusin, Pter comenta: Con todo, mereci la pena tener nuestro propio negocio. Tuvimos suerte e intentamos ganar cuanto pudimos. Es importante saber cuando poner fin y nosotros lo hicimos bien. Penetrar en un mercado que crece con rapidez donde hay poca competencia es siempre muy atractivo y est lleno de desafos. Existe una alta demanda del servicio y la empresa obtiene buenos beneficios hasta que aparecen los competidores. Pero cuando esto ocurre, cmo puede mantener la empresa el margen de beneficio? Adoptando una estrategia de marketing ms agresiva? Bajando los precios? Expandindose? Teniendo una marca de confianza? Cul es de estos el ms importante?

Caso 1.5. Un tcnico decide abrir su propio negocio

Timea Czirner, Union Europenne de lArtisanat et des Petites et Moyennes Enterprises (UEAPME)
Desde la infancia, a Ferenc le volvan loco los coches y siempre est leyendo libros sobre diferentes tipos de vehculos. Su padre, Jzsef era mecnico. Despus de finalizar los estudios de primaria, Ferenc ayudaba con frecuencia a Jzsef y quiso dedicarse a la misma profesin de su padre. Durante su enseanza secundaria, las tardes y los fines de semana, ayudaba a reparar coches en el garaje de un amigo. As obtuvo cierta experiencia y gan algo de dinero extra. Tras finalizar secundaria, Ferenc empez a trabajar en un taller de reparacin de coches en Debrecen, Hungra. A Ferenc le gustaba su trabajo y era un empleado de confianza, rpido y ambicioso. Despus de dos aos, en 2011, cuando Ferenc tena 21 aos, consigui un empleo en Egres Klima (Servicios de Aire Acondicionado La Grosella), una empresa de instalacin y mantenimiento de aire acondicionado. Se trataba de una pequea empresa de 12 empleados, fundada en 1999 y con una facturacin de 86.000 en 2001. Cuando comenz a trabajar en Egres Klima, asista a cursos de formacin profesional en la especialidad de tecnologas de aire acondicionado. Estas clases las pagaba la empresa. A los tres aos, fue nombrado empleado del ao y al cabo de un tiempo fue ascendido a jefe interino. Tena una oficina muy bonita y un buen sueldo pero tena la sensacin de ser el nico con tanta experiencia a nivel tcnico. Tena que ayudar continuamente a sus compaeros y en ocasiones trabajaba da y noche para finalizar el trabajo. Egres Klima estaba dirigida por dos personas. Las disputas entre ellas eran frecuentes y en muchas ocasiones no podan llegar a un acuerdo en decisiones importantes. Ferenc tena la impresin de siempre estaba en medio y se cans de aquella atmsfera estresante. Se di cuenta tambin de que, salvo por dos o tres de ellos, la mayora de los trabajadores no estaban motivados y no podan resolver muchos de los problemas tcnicos que se daban. Por aquella poca, empez a pensar en crear su propio negocio pero no tena el valor para dejar su empleo y empezar algo arriesgado. Haba otros 4 o 5 jugadores en el mercado, todos ellos pequeas empresas. El aire acondicionado se estaba convirtiendo en algo muy popular pero la mayora de la gente no poda permitrselo. Habiendo estudiado el mercado durante un ao, saba que los potenciales competidores (incluyendo la empresa para la que trabajaba) no le supondran una gran amenaza, as que decidi crear su propia empresa. Al mismo tiempo, Ferenc inici conversaciones secretas con tres o cuatro de sus compaeros para que se unieran a l. Un tiempo despus, todos confirmaron que trabajaran con l. En 2005 dejaron Egres Klima y fundaron una nueva compaa llamada Tlgyfa Klima (Servicios de Aire Acondicionado El Roble). Se financi mediante un prstamo bancario. Para avalar el prstamo, Ferenc tuvo que hipotecar su casa. Alquilaron un pequeo edificio de oficinas en las afueras de Debrecen con una sala de juntas y una pequea cocina as como un gran almacen donde guardar mquinas y herramientas. Al principio eran solo siete empleados pero luego un buen amigo de Ferenc con experiencia en gestin acept unirse a l como gerente de Tlgyfa Klima. Se contrat tambin a dos secretarias. Una con el cometido de informar a los clientes sobre las ventajas tcnicas de cada producto (relaciones comerciales) y la otra responsable del aspecto financiero del negocio. Tres tcnicos formaban adems parte del equipo.

Tlgyfa Klima solo se diriga a las empresas como clientes. La mayora de empresas clientes de Egres Klima que ya conocan a Ferenc y su trayectoria profesional cambiaron sus contratos a Tlgyfa Klima. Se trataba principalmente de grandes empresas. Los servicios ofrecidos por Tlgyfa Klima se relacionaban sobre todo con la tecnologa de ventilacin y tareas especializadas, como el ensamblaje, la construccin integral en interiores, la reparacin y la instalacin de sistemas de aire acondicionado y refrigeracin para coches. Tras instalar los aparatos, Tlgyfa Klima ofreca un servicio de mantenimiento. La empresa tena muchos contratos a largo plazo con compaas multinacionales y era responsable de los sistemas de aire acondicionado y calefaccin de las sucursales hngaras de estos grandes negocios. Con el tiempo, tambin increment el trabajo en Budapest, donde la mayor parte de empresas internacionales tenan sus sedes. Tlgyfa Klima se estaba expandiendo. En 2008, la empresa tena contrartos a largo plazo con 18 empresas internacionales diferentes y una facturacin de 150.000. A medida que el trabajo aumentaba, se contrat a ms personal. Algunos eran autnomos o subcontratados pero la mayora eran empleados a jornada completa. En cinco aos se haba contratado a 10 tcnicos para asumir el volumen de trabajo. Tambin haba siempre uno o dos estudiantes que trabajaban para la empresa con contratos de seis meses. Los problemas aparecieron a finales de 2008 cuando la crisis econmica empez a afectar a las empresas. A excepcin de una multinacional, todas las empresas que tenan contrato con Tlgyfa Klima tenan problemas financieros. Dado que el mantenimiento del sistema de aire acondicionado no era su mayor preocupacin, no pagaban las facturas o solo podan pagarlas parcialmente. Debido a que estas empresas formaban prcticamente el grueso de la clientela, la empresa dependa en gran parte de ellas. Tambin haba problemas de gestin. El gerente de Tlgyfa Klima dej la empresa por motivos personales. Como Ferenc no tena an las capacidades apropiadas para dirigir la empresa y estaba adems ocupado con el trabajo tcnico, tuvieron que buscar lo antes posible a alguien con buenas habilidades para la gestin. Esto no era fcil. El anterior gerente era un buen amigo de Ferenc y por tanto poda confiar en l plenamente. Ferenc decidi esperar y tomarse su tiempo en elegir al candidato adecuado para sustituirle. El tiempo pasaba y aunque entrevist a muchos no encontraba al candidato ideal. Nuestros clientes no podan factar las facturas y nosotros tampoco. No tenamos liquidez. Pensaba que era el final Tuve que despedir a dos o tres personas y hacer contratos para pagar a plazos con nuestros mayores clientes. Era muy estresante y tenamos que vivir del da a da. Algunas de las empresas clientes ms pequeas quebraron as que aunque nos deban mucho dinero, no podan pagar la totalidad. Tuvimos que contabilizarlo como una deuda irrecuperable en nuestros balances. Aparecieron ms deudas as en los libros y la nica ventaja de no tener beneficios era pagar menos impuestos, explica Ferenc. Tlgyfa Klima tuvo que ingenirselas para resolver este problema de liquidez. La nica solucin viable era ofrecer sus servicios a particulares para expandir la clientela base. Sin embargo, el problema con los particulares resida en que aunque eran muchos, la empresa no poda obtener tanto beneficio como con las empresas. Los servicios a particulares cubran cosas tales como la reparacin de sistemas de aire acondicionado en vehculos, la instalacin de aire acondicionado en apartamentos, etc. La facturacin no era tan elevada como en aos anteriores. En 2008 y 2009, el negocio tena prdidas y tuvo que pedir aplazamientos para las facturas entrantes. Hubo muchas promesas de pago por parte de los clientes. Sin embargo, la mayora no pagaba y algunos de ellos estn an pendientes.

Tlgyfa Klima continu trabajando para las multinacionales incluso sin pre-financiacin. Esa fue la decisin de Ferenc. Llegamos a pensar que tendramos que cerrar la empresa. Pero al cabo de unos das un cliente grande pag una factura y de ese modo nosotros pudimos pagar algunas de las nuestras. La liquidez fluctuaba de un modo incontrolado, dice Ferenc. Lo nico que podamos hacer era esperar a que la crisis pasase, aade uno de los trabajadores. Mientras tanto, Ferenc fue contactado por Pter, uno de sus amigos que era gerente de una gran empresa. Tena la trayectoria idnea, con seis o siete aos de experiencia dirigiendo una mediana empresa, y estaba buscando empleo. Ferenc estaba muy interesado as que le entrevist y a mediados de 2009 Pter fue contratado como nuevo gerente de Tlgyfa Klima. Era muy buen gerente. Se introdujeron muchas hojas de Excel y nuevas herramientas de software. Fue como una revolucin en nuestro sistema. Como persona era muy cordial y saba como ser amable pero tambin estricto como jefe. Cost mucho trabajo cambiar el sistema administrativo pero era crucial hacerlo, dice Maria, la secretaria. Por ejemplo, antes de que Tlgyfa Klima introdujese las hojas de Excel, haba que meter los datos en tres o cuatro archivos distintos. Nadie se dio cuenta que con un enlace se podan introducir datos de un modo ms eficiente y consumiendo menos tiempo. Tambin las tareas de los trabajadores se escriban en papel y se colocaban en una mesa. Los papeles se mezclaban y se quedaban all incluso si la tarea ya se haba realizado. El sistema anterior era confuso para todos. Pter cambi esa planificacin por un calendario online que mostraba las tareas planificadas para cada persona y para cada da. El personal lo actualizaba cada vez que se finalizaba o retrasaba un trabajo. Pter se comprometi mucho con Tlgyfa Klima y Ferenc estaba muy satisfecho con l. Pter intent equilibrar el riesgo manteniendo nicamente a las empresas ms fiables e incorporando ms clientes particulares. Ferenc adquiri muy buena prctica con el nuevo gerente. De repente, a principios de 2010, Pter decidi dejar Tlgyfa Klima porque recibi una oferta de empleo muy atractiva. Ferenc saba que Pter haba hecho todo lo posible para mejorar la gestin de Tlgyfa Klima y estaba muy agradecido. Deicdi dirigir la empresa el mismo ya que haba aprendido muchas cosas de los dos ltimos gerentes de Tlgyfa Klima. Tom la decisin correcta cuando puse en marcha la empresa. No tena ninguna formacin empresarial as que decid contratar a los gerentes. Con el tiempo he aprendido mucho de ellos y ahora soy capaz de dirigir mi propio negocio. Me gusta ser el jefe y tomar decisiones. Ahora estoy planeando matricularme en clases nocturnas de gerencia. Conozco la parte prctica pero estoy impaciente por aprender ms sobre el plano terico, dice Ferenc. Como conclusin, se puede resaltar la importancia de la capacidad de gestin. Hay quien nace para ser gerente? Importa realmente ser del tipo gerente desde un principio o estas capacidad puede mejorarse con el tiempo? Hay capacidades que pueden aprenderse y otras que no? Si es as, cules son las capacidades que no pueden mejorarse con el tiempo?

Caso 1.6. Universidad de Ruse: tras el concepto de la 3GU

Dr. Daniel Pavlov, University de Ruse, Bulgaria Resumen: Este estudio ilustra las oportunidades de colaboracin que existen entre los emprendedores y las universidades. Tanto en la teora como en la prctica, esta colaboracin es un factor de la llamada "universidad de tercera generacin (3GU por sus siglas en ingls). El texto describe la capacidad de la Universidad de Ruse y algunas de sus iniciativas de apoyo a las nuevas empresas. La idea principal es demostrar la posibilidad y la forma de colaboracin entre un emprendedor y la universidad. Palabras clave: universidad de tercera generacin (3GU), emprendimiento, emprendedores 1. La ciudad de Ruse Ruse es una ciudad con una poblacin de 150.000 habitantes y es el centro tanto del Distrito de Ruse (con una poblacin de 220.000), como de la Regin Norte-Centro de planificacin (con un milln de habitantes). Ruse se perfila como la mayor ciudad portuaria blgara en la ribera del Danubio, este ro constituye una frontera de 600 km con la vecina Rumana y es atravesado por un nico puente en Ruse. Tras la apertura del canal Rin-MenoDanubio en 1992, el Danubio pas a ser uno de los mayores canales fluviales de interior del mundo (con 3.500 km) conectando trece pases europeos. En la zona Oeste, Ruse est conectada con ciudades como Viena, Bratislava y Budapest, mientras que al Este se encuentra el Mar Negro pasando por el puerto rumano de Constanza. Estas ciudades han ejercido una gran influencia en la arquitectura de Ruse y, en ocasiones, la llaman "pequea Viena". La ribera alta de Ruse est habitada desde el 4 milenio a.C. En el siglo VI a.C. las tribus tracias se asentaron en la regin de Ruse, el primer asentamiento se produjo bajo el mandato del emperador romano Vespasiano (69-79) y su nombre romano era Sexaginta Prista (el puerto de los Sesenta Barcos). En el siglo XIX, durante la poca industrial, Ruse fue testigo de la aparicin en Bulgaria de la primera editorial blgara, la primera granja piloto, el primer ferrocarril que una Ruse con Varna, el primer servicio meteorolgico, la primera escuela tcnica, sociedad tcnica y club de profesores profesionales, la primera agencia de seguros, la primera Cmara de Comercio e Industria, el primer servicio de navegacin interno, el primer telfono, el primer espectculo de animacin, el primer peridico blgaro, el primer mapa y muchas otras cosas ms. Emergieron nuevas industrias, se fundaron bancos y agencias de comercio y tambin se establecieron agencias martimas, as como 17 consulados extranjeros. Un gran nmero de artistas blgaros, austracos, italianos y suizos crearon un rico patrimonio arquitectnico con formas y estilos propios de la poca en Europa: neoclasicismo, neobarroco, neogtico, art nouveau y fin du sicle. La ciudad siempre ha gozado de una equilibrada mezcla de etnias, que conviven en paz y armona. Este fue el microcosmos que caus gran impresin en Elias Canetti, nacido en Ruse y ganador del Premio Nobel de Literatura. La transicin a la economa de mercados despus de 1989 tuvo, inicialmente, un efecto adverso en la economa, pero los ciudadanos de Ruse siempre se han caracterizado por su adaptabilidad y la vida econmica se recobr con relativa rapidez. 2. La Universidad Angel Kanchev de Ruse

Fundada en 1945 como Escuela Tcnica Superior, la Universidad de Ruse es una de las ms antiguas de Bulgaria y adquiri el estatus de universidad en 1995. La institucin prosper y en 1985 era lder entre las Escuelas Superiores por sus trabajos de investigacin y desarrollo. La universidad lleva el nombre de Angel Kanchev, un rebelde e intelectual blgaro que muri a los 22 aos en la lucha por la liberacin de su pas del yugo otomano. La Universidad ha conocido periodos de progreso, as como de estancamiento, aunque el panorama general es el de un desarrollo sostenible. En los aos 80, gan dos veces la competicin nacional de Investigacin Universitaria y fue reconocida como una de las universidades punteras de Bulgaria. Durante esta poca, la Universidad adquiri la mayor parte de sus fondos a travs de contratos industriales, lo que le permiti ganar una valiosa experiencia en el mbito de la investigacin. Tras 1989, durante la transicin, la Universidad atraves una poca de estancamiento, al igual que el resto de las universidades blgaras, pero pesar de los tiempos difciles, la Universidad logr mantener su alto nivel de enseanza de calidad. La apertura del pas hizo posible desarrollar una estrecha colaboracin con otras muchas universidades de Europa y los EE.UU. En 2010, ms de 9.000 estudiantes recibieron formacin en sus modernos laboratorios y aulas. Asimismo, cuenta con alrededor de 180 doctorandos, distribuidos en siete facultades, subdivididas a su vez en los siguientes 33 departamentos: Facultad de Industrias Agrarias Facultad de Ingeniera Mecnica y Fabricacin Facultad de Ingeniera Elctrica y Electrnica Facultad de Transportes Facultad de Empresariales y Administracin Facultad de Ciencias Naturales y Educacin (pedagoga, matemticas, tecnologas de la informacin, idiomas, etc.) Facultad de Derecho Adems, la Universidad posee una serie de centros especializados: Centro de Estudios, Centro de Formacin Continua (CFC), Centro de Formacin a Distancia (CFD), Sector de Investigacin (SI), Centro Universitario de Desarrollo Profesional (CUDP), Biblioteca Universitaria, Centro Universitario de Informtica y Servicios de la Informacin (CUISU), Centro de Cooperacin Internacional y Movilidad (CCIM), Departamento de Relaciones Pblicas y Promocin, Direccin de Estudiantes Extranjeros, Centro Interuniversitario Blgaro-Rumano (CIBR), rea de Administracin y Recursos, Centro Universitario de Deportes y Ocio, etc. En total, la Universidad cuenta con una plantilla de alrededor de 800 empleados, de los cuales cerca de 490 son acadmicos, la mitad de ellos son catedrticos, profesores adjuntos ("docentes") o realizan doctorados. La Universidad posee 19 edificios en el campus principal con 175 salas de conferencia, 130 laboratorios y otras 26 instalaciones. El rea general es de 35.000 m2. Con el fin de mejorar los procesos de enseanza, la Universidad de Ruse participa en numerosos programas internacionales como Tempus, Socrates, Leonardo Da Vinci, CEEPUS, DAAD, y el Fondo de Know How y el Pacto de Estabilidad (Know How Fund and Stability Pact). Asimismo, participa en programas internacionales de investigacin como Copernicus, COST, PECO, COMMETT, 5PM, OTAN, 6PM y 7PM. A comienzos de los 90, la Universidad de Ruse estableci las primeras licenciaturas y programas de postgrado en el mbito de la gestin. En la 1994 se fund la Facultad de Empresariales y Administracin, aunando departamentos anteriores. En 2010 la Facultad de Empresariales y Administracin estaba formada por los departamentos de Administracin y Desarrollo de Empresas, Economa y Estudios Europeos. La facultad ha

participado en colaboraciones de larga duracin con instituciones como la Universidad de Cornell (EE.UU.), la Universidad de Lancashire Central (Reino Unido), la Universidad Estatal de Volgogrado (Rusia), la Academia de Economa de Bucarest (Rumana) la Karel de Grote-Hogeschool y muchas otras. Muchos miembros del personal acadmico han impartido clases en el extranjero a travs de programas financiados con fondos europeos. Estos son las licenciaturas y programas de postgrado: Administracin de Empresas, Administracin Pblica, Marketing, Administracin Industrial, Relaciones Econmicas Internacionales y Estudios Europeos. Por su parte, los cursos de postgrado (doctorado) son: Administracin de Empresas, Administracin Industrial y Economa y Administracin. Muchos de los estudiantes se acogen a los programas de movilidad y estudian en universidades de la UE durante un semestre. En comparacin con otras facultades, e incluso con otras universidades blgaras, la Facultad de Empresariales y Administracin ha realizado grandes esfuerzos para desarrollar iniciativas internacionales dinmicas. La facultad de Empresariales y Administracin juega un papel fundamental en la transicin hacia el modelo 3GU. Ha desarrollado materiales formativos para cursos como Cmo fundar y dirigir tu propio negocio", "Emprendimiento e intermediacin", "Direccin de pequeas empresas" y otros cursos relacionados con el emprendimiento. Ello ha causado un impacto en la formacin de empresas basadas en las nuevas tecnologa, tal y como veremos ms adelante en este caso de estudio. Los miembros de la facultad, apoyados por consultores de la UE, han tenido la iniciativa de fundar un Centro de Emprendimiento en la Universidad de Ruse, as como un completo programa formativo. A continuacin se detalla el mtodo de 4 pasos que se ha adoptado: Imparticin de programas de concienciacin a todos los estudiantes de licenciaturas de ingenieras a travs de los programas existentes en el mbito de la economa y administracin Algunos mdulos se complementarn con temas relacionados con el emprendimiento. El fin de programas de concienciacin es dar a los alumnos una idea general sobre el emprendimiento. Educacin bsica. Se ofrecer a los alumnos un curso optativo sobre emprendimiento, ello permitir profundizar an ms en este concepto, a la vez que servir de filtro de los posibles emprendedores tecnolgicos. Educacin superior funcional. Los estudiantes de licenciaturas y postgrados de ingeniera podrn asistir a clases de otras facultades para estudiar otras materias como la creacin de planes de negocios, marketing, financiacin, derechos de propiedad intelectual, etc. Educacin superior en emprendimiento. Los posibles emprendedores tecnolgicos podrn asistir a seminarios especiales organizados en el Centro de Emprendimiento con docentes externos que pueden ser consultores, empresarios, etc. 3. Actividades relacionadas con la comercializacin del conocimiento y colaboracin con la industria Con los aos, la Universidad de Ruse ha desarrollado una variedad de actividades, que sern de gran importancia para la transicin a la 3GU. En primer lugar, la Universidad ha fundado, o participa, en instituciones especficas como: Centro de Administracin y Desarrollo Comercial S.L., Ruse: fue fundado mediante el programa PHARE como una empresa de capital riesgo de la Universidad de Ruse, la Cmara de Comercio e Industria de Ruse y la Cmara de Comercio e Industria de Mid-Yorkshire (Reino Unido), cada socio posee un tercio de las acciones. Este centro se dedica a la consultora empresarial y planificacin financiera y tiene un acuerdo con el Banco Europeo de Reconstruccin y Desarrollo (BERD) en Londres para obtener financiacin para las empresas. Otra rea de actividad es la gestin de recursos humanos (pruebas, evaluaciones, sistemas de compensacin, etc.). El Centro tambin propicia la inversin extranjera y constituye un enlace importante entre la Universidad y las empresas nacionales e internacionales.

La Unin de Mecenas de la Universidad, que podra transformarse en un club de inversores privados (business angels) que brinden financiacin a los jvenes emprendedores. En la actualidad, es una fuente de docentes invitados y prcticas en empresas para los estudiantes durante la finalizacin de sus estudios. El Centro de Desarrollo Profesional mejora el vnculo entre estudiantes y empresas. Se fund en mayo de 2005 con el apoyo de la USAID (Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional), el proyecto Mercado Laboral y Job-Tiger. Alrededor del 5% de los estudiantes se han registrado en el Centro de Desarrollo Profesional y el nmero de afiliados contina creciendo. El centro organiza diversas presentaciones para encontrar trabajos adecuados, elaborar currculos y cartas de presentacin, etc. Sirve a las empresas para encontrar el personal joven adecuado. El Centro de Desarrollo Profesional ha sido creado con gran xito en cooperacin con empresas de Ruse y la regin, muchas de las cuales estn relacionadas con la industria y las tecnologas de la informacin. El Sector de Investigacin y Desarrollo (SID) de la Universidad de Ruse, fundado en 1965, tiene como principal cometido la organizacin de las labores de investigacin y produccin as como de becas para estudiantes. En la actualidad, el SID es la unidad principal de la Universidad para contactar con organizaciones y firmas estatales y privadas. Dentro del marco de trabajo del SID, los grupos de cientficos de alta cualificacin, doctorandos y tcnicos realizan, sobre la base de un contrato, investigaciones cientficas fundamentales, as como actividades de desarrollo, implantacin y consultora. Los resultados concretos del trabajo de estos equipos de cientficos se han aplicado en todo el pas y en otros pases como Alemania, Hungra, Repblica Checa, Rusia, Bielorusia, Letonia y otros. Junto con la creacin de conocimiento cientfico y productos, el SID contribuye a aumentar el potencial cientfico del personal universitario, mediante la modernizacin y actualizacin de los recursos materiales y tcnicos y el proceso de formacin en su conjunto. El Centro de Transferencia Tecnolgica (CTT) es una unidad dentro del SID, creada en 2007 con el apoyo econmico del PHARE. Asimismo, se est desarrollando un Centro de Formacin a Distancia en la Universidad de Ruse. El trabajo en el laboratorio es vital para los estudiantes de las facultades de ingeniera, en este punto, el papel de la formacin a distancia en las actividades del Centro de Emprendimiento est limitado a cursos virtuales sobre emprendimiento. La Universidad planea convertir los laboratorios en un vivero de empresas. Del mismo modo, colabora con viveros de empresas no gubernamentales en Ruse, en particular con el vivero del Centro de Apoyo Empresarial para Pymes. Este centro fue creado en 1996 por la Unin Regional del Sector Econmico Privado de Ruse, el municipio de Ruse, la Cmara de Comercio e Industria de Ruse y la Asociacin Industrial Blgara de Ruse. Junto con la Universidad, estas organizaciones actan hoy en da como miembros del Centro. Asimismo, los emprendedores tecnolgicos pueden utilizar los laboratorios y otras instalaciones de la Universidad y se refuerzan las relaciones de colaboracin con otros viveros en Ruse. Desarrollo Hoy en da, la Universidad de Ruse se ha dado cuenta de que debe emprender acciones con el fin de realizar la "segunda transicin" y transformarse en una 3GU. Si fallara en ello, tendra que aceptar el rol poco atractivo de una universidad secundaria, que genera principalmente licenciados para los empleadores locales. El proceso de diferenciacin entre las universidades de primera categora y las de segunda ya ha comenzado. La Universidad de Ruse juega un papel importante en el proceso del desarrollo econmico de la regin y las zonas vecinas. Con

su variedad de facultades, la Universidad forma mano de obra profesional tanto para empresas nacionales como extranjeras. Las 3GU tambin actan como cunas para la nueva actividad econmica basada en la tecnologa. Estas universidades se convierten en universidades y-y, orientadas simultneamente a los retos de la vanguardia de la ciencia y una educacin con formacin masiva y poca ciencia. La intervencin del gobierno y la burocracia asfixian a la educacin y la investigacin masivas, que adems padecen las ineficiencias de la llamada gestin de hojas de clculo y la organizacin de la facultad. No hay vuelta de hoja para la Universidad de Ruse. Si una universidad del siglo XXI se esfuerza para resultar atractiva ante los alumnos y las empresas, debe realizar la transicin al modelo 3GU aadiendo a la educacin y a la investigacin un tercer componente: la comercializacin de su know-how y la cooperacin con la industria. Asimismo, los emprendedores tecnolgicos deben obtener la asistencia adecuada cuando establecen sus propias empresas con base cientfica o tecnolgica. La Universidad tiene como prioridad la creacin y desarrollo de un Centro de Desarrollo Laboral (ya existente), un Centro de Transferencia Tecnolgica (ya existente) y un Centro de Emprendimiento. Con los efectos sinrgicos derivados de la adicin de otros elementos, es posible perfilar la forma de la 3GU y realizar el cambio deseado. La 3GU es el siguiente paso, aunque llevar tiempo implantarla. 4. Empresas creadas dentro o cerca de la Universidad Han surgido numerosas empresas del seno de la Universidad de Ruse. Como en el pasado apenas existan iniciativas de apoyo, la mayora de los estudiantes emprendedores fundaron sus negocios por s mismos, beneficindose de la formacin en emprendimiento, el clima ambiente emprendedor de la Universidad y el apoyo tcito proporcionado por algunos profesores. A continuacin, se presentan a algunas de estas empresas. El caso de Networx Cuando comenz a instalar redes de cables de alta velocidad en la residencia de estudiantes de la Universidad en el ao 2000, Svilen Maksimov no se imaginaba que seis aos despus estara dirigiendo una importante empresa de Ruse con ms de 60 empleados. Svilen, estudiante de informtica de la Universidad de Ruse y Linz (Austria), se percat de que tanto l como sus compaeros necesitaban una conexin rpida de internet en la residencia. En su ltimo ao de estudios, comenz a instalar cables y a ofrecer servicios y, pronto, se le unieron dos amigos. Los tres colegas trabajaron juntos durante muchos aos y todava son los nicos accionistas de la empresa, a la que llamaron "Networx". Svilen hace un resumen diciendo: La residencia fue un lugar ideal, ya que los estudiantes deseaban experimentar y de esa forma aprendimos muchsimo. Por un lado, los estudiantes creativos nos brindaban ideas y sugerencias y, por otro lado, los piratas informticos que intentaban robar nuestro ancho de banda y nuestras ideas tambin nos ensearon cuestiones de seguridad. Afortunadamente, haba una tercera categora de estudiantes, los clientes serios que pagaban sus facturas a tiempo. Si lo hubiramos montado en el centro de Ruse, no hubiera funcionado". Alquilaron una pequea oficina en el campus y se mudaron segn la demanda comenz a crecer fuera de la universidad. La Universidad les brind apoyo, pero en aquel momento no contaba con instalaciones para ayudarles, sin embargo, las clases de emprendimiento en la Facultad de Administracin y Empresariales les fueron de gran ayuda. Eran unas de las pocas clases prcticas, que provenan de la vida real. Pero recuerda con tristeza que la mayora de los estudiantes no tena inters real en el emprendimiento. Svilen adopt un lema durante su participacin en un concurso de Cisco: Aprendo mientras avanzo. Lo cumple literalmente y escucha cintas sobre emprendimiento mientras va en el coche, siempre est aprendiendo y tiene un gran inters en prcticamente todo.

Networx cuenta hoy en da con casi 108 km de cable de fibra ptica tan solo en el suelo de Ruse, sustituyendo los cables areos y de cobre. Con una velocidad de 100 Mbps para cada cliente, la compaa ofrece una tecnologa que est adelantada 20 aos a su tiempo y que lleva internet y televisin por cable a casas y oficinas. Ofrecern servicios de voz IP para telfonos tan pronto como exista un estndar general aceptado y esperan que cuando esto ocurra su negocio se expanda an ms. La empresa tambin proporciona vdeo a la carta y el servicio Wi-Fi para toda la ciudad, lo que hace de Ruse una de las pocas ciudades en el mundo donde cualquiera se puede conectar a Internet sobre la marcha y literalmente en cualquier parte. En la actualidad, este servicio es gratuito pero la empresa pronto comenzar a vender bonos para que los clientes compren ms capacidad, tanta como puedan asimilar las tarjetas de los telfonos mviles. Networx externaliza la mayor parte de su trabajo, por ejemplo, encarga a empresas constructoras la instalacin de tubos a travs de los cuales se tienden los cables. Un cable contiene 96 fibras, y cada una de ellas tiene la capacidad de transmitir 10 Gb por segundo, mientras que su nico competidor en Ruse emplea cables coaxiales, que es tecnologa obsoleta. Networx utiliz crditos financieros y de esta manera consiguieron evitar la divisin de sus participaciones. Svilen opina que la actitud de los estudiantes y profesores debe cambiar en la universidad pero, segn sus palabras ya hace cinco aos que sal de la universidad y ya se han producido cambios". La mayora de los estudiantes solo van a la universidad para conseguir un ttulo. No tienen una verdadera actitud de aprendizaje y esperan encontrar un empleo en empresas ya establecidas. Este es el motivo por el que la educacin se ha vuelto ms cara, al igual que en otros pases desarrollados, las tasas altas funcionan como barreras. En estos momentos personas de ambos bandos, profesores y alumnos, no aprecian en realidad la educacin que ofrecen las universidades, la educacin debera basarse ms en internet. Networx compra prcticamente todo en la red. Caso NIK-05 Nikola Zmeev ha trabajado en el sector de la xilografa ms de 10 aos, la mayor parte de ellos como empleado de la empresa de su padre. En 2005 mont su propia empresa (NIK-05 S.L.) con sede principal en el pueblo de Udelnik, en el municipio de Slivo Pole. Nicola es tambin el gerente de la empresa. La actividad principal de NIK-05 consiste en cortar troncos de madera y madera de construccin, ideales para usarlos como combustible para la calefaccin. De acuerdo con la clasificacin nacional de actividades econmicas de Bulgaria (2003), el negocio de NIK-05 es la venta al por menor y al por mayor de combustibles slidos, lquidos y gaseosos y otros productos similares, cdigo 5151. Segn la normativa legal, NIK-05 est clasificada como una microempresa. Mientras fundaba su empresa, Nikola Zmeev estaba estudiando Administracin de Empresas en la Universidad de Ruse, donde se gradu en 2006. En 2007, comenz un mster en Administracin de Desarrollo Regional en la misma Facultad de Empresariales y Administracin. Durante el primer ao de la actividad de su empresa, Nikola Zmeev se dio cuenta de la necesidad y las ventajas de suministrar energa inteligente a travs de pellets y briquetas ecolgicas. El combustible slido se produce mediante biomasa (plantas), y l se percat de que el concepto de eficiencia energtica est basado en una transicin a las fuentes de energa renovable (ER) para la calefaccin, incluyendo pellets y briquetas ecolgicas. El uso de madera para la calefaccin directa aumenta la cuota de fuentes de ER pero va en contra de la proteccin del medioambiente. Por este motivo, en 2007, Nikola Zmeev dio los primeros pasos para desarrollar una nueva actividad en su empresa: la produccin de energa inteligente en forma de combustible slido (pellets y briquetas ecolgicas).

Nikola consider que esta iniciativa requera la aplicacin de una innovacin que estaba ms all de sus capacidades personales. Por este motivo, contact con investigadores de la Universidad de Ruse para que le brindaran su consejo y experiencia, especialmente, los de los departamentos de Empresariales y Administracin y Tcnicas Agrnomas. En el periodo 2007-2009 se pusieron en marcha las siguientes actividades conjuntas y que estn basadas en la colaboracin empresa-universidad: Desarrollo de una estrategia de diversificacin horizontal para el desarrollo de NIK-05, a travs de la introduccin en el mercado existente de un nuevo producto que es tecnolgicamente diferente de los actuales productos de la empresa. Elaboracin de una solicitud al Mecanismo de Financiacin del Espacio Econmico Europeo, sector de prioridad 1 Proteccin del medioambiente. Solicitud al Mecanismo de Financiacin para apoyo a la transferencia de conocimiento a las empresas (sistema de bonos) en el Ministerio blgaro de Economa y Energa. Establecimiento de contactos con los representantes de la autoridad local (en la regin de Ruse) y estudio de las oportunidades de aplicaciones conjuntas al programa de desarrollo de zonas rurales (2007-2010) y el programa operacional de "Desarrollo regional (2007-2013)". NIK-05 colabora con los acadmicos de la Universidad de Ruse como proveedores de conocimiento y ejecutores de investigaciones relacionadas con las siguientes cuestiones: entorno legal, con influencia directa en la produccin de pellet y briquetas ecolgicas; creacin de un modelo de negocio y desarrollo de una estructura de gestin para la produccin de pellets y briquetas ecolgicos, siguiendo un mtodo tecnolgico especfico; estructuracin de los recursos de la empresa (financieros, humanos, de informacin y materiales) necesarios para la produccin de pellet y briquetas ecolgicas. La labor de Nikola Zmeev es dar pleno acceso a los documentos y activos de NIK-05 al proveedor del conocimiento. 5. Centro de Emprendedores de la Universidad de Ruse En junio de 2008 el Consejo Acadmico de la Universidad de Ruse aprob todos los documentos que legalizaban al Centro de Emprendedores como una unidad en el sector de investigacin y desarrollo, relacionado con el Centro de Transferencia Tecnolgica, y an se buscan fondos para financiar la actividad. Se espera que el Centro de Emprendedores sea el principal elemento organizativo para las nuevas empresas de base tecnolgica, junto con las clases de la Facultad de Empresariales y Administracin. Esto permitir que los emprendedores tecnolgicos, otros estudiantes, antiguos alumnos y otros individuos interesados puedan comercializar su knowhow. El centro deber tener vnculos jerrquicos horizontales con todas las facultades y departamentos, as como vnculos jerrquicos verticales con el rectorado. Es necesario que la Universidad desarrolle normativas relacionadas con la generacin de beneficios derivados de la comercializacin del know-how y la aplicacin de un sistema de compensacin financiero con el fin de estimular al personal acadmico para que anime a los estudiantes a convertirse en emprendedores tecnolgicos. Cuanto ms generoso sea el sistema de compensacin con los emprendedores, ms actividades se iniciarn dentro y en torno a la universidad, hacindola a su vez ms atractiva para los estudiantes y el personal. La obtencin de beneficios de las nuevas empresas tecnolgicas no es la principal prioridad. El Centro de Emprendedores es una iniciativa a largo plazo y debera facilitar de forma efectiva los esfuerzos de la universidad hacia la adopcin de la comercializacin del know-how. Debera constituir una fuerza impulsora as como una herramienta de coordinacin para todas las actividades relacionadas con las empresas tecnolgicas de reciente creacin y la comercializacin del know-how.

A continuacin se muestran las principales actividades del centro para promover el emprendimiento. Estas han sido desarrolladas en estrecha colaboracin con el Departamento de Administracin y Desarrollo Comercial, de donde vienen la mayora de los acadmicos que participan. -Competicin de plan de negocios (http://www1.ecs.uni-ruse.bg/fbm/BMD/Student.html): lleva organizndose desde el ao 2000 y ha jugado un papel fundamental en la estimulacin del desarrollo de actividades emprendedoras en la Universidad de Ruse. Aunque la competicin est abierta a alumnos de todas las facultades, la mayora de los que participan vienen de la Facultad de Empresariales y Administracin. El hecho de animar a los alumnos a desarrollar habilidades emprendedoras a travs de la participacin en esta competicin debera extenderse a todas las facultades. En 2005, 2007 y 2009 algunos de los planes de negocios que se desarrollaron respondan a las necesidades de las empresas y en 2010 muchos de los participantes presentaron sus planes de negocios a los fondos blgaros. -Gestin de pequeas empresas (http://www.uni-ruse.bg/UD/uchpBak/14400UPLB_B.xls): en 2007 dos profesores de Direccin de Pequeas Empresas comenzaron esta iniciativa. Han invitado a varios empresarios a compartir su experiencia con los estudiantes y les dan la oportunidad de trabajar en propuestas de negocio para el desarrollo de sus empresas. Los estudiantes deben transformarse en profesionales e iniciar nuevos productos, dirigirse a nuevos mercados o realizar mejoras en la gestin, lo que les permite encararse con la realidad econmica. -Empresa de alumnos de la Junior Achievement Foundation (http://nis.uni-ruse.bg/uchebna_kompania/ ): la Universidad de Ruse lleva participando en esta iniciativa nacional e internacional desde 2007. La Competicin de Plan de Negocios ha desarrollado cierta experiencia que ha sido elevada a una categora superior por la Empresa de Alumnos. Cada ao los miembros (estudiantes) son diferentes y crean productos distintos y la idea principal es desarrollar el lado comercial de los productos. En el periodo 2008-2011, 27 alumnos de cuatro facultades han participado en esta iniciativa. Se han mostrado sus iniciativas en las televisiones nacionales e internacionales (http://play.novatv.bg/play/238754/), as como en peridicos digitales. -RESITA NET (http://www.uni-resita.eu/FH-Sites/uem/index.php?id=1450): en 2008, la Universidad de Ruse pas a ser cofundadora y miembro de RESITA NET, una red internacional acadmica para educadores en cuestiones de emprendimiento e innovacin. En 2010 participaron en ella 15 universidades y un instituto de 12 pases. A travs de esta red se ha hecho posible que algunos estudiantes de la universidad hayan podido participar en diversas actividades relacionadas con el emprendimiento, como estudiantes de doctorado en Zaichar (2009, Serbia) y Resita (2010, Rumania), estudiantes de maestra en Tirana (2009, Albania) y licenciados en Zenica, (2010, Bosnia y Herzegovina). La red se ha convertido en el origen de una gran variedad de iniciativas. -Revista virtual de Emprendimiento e Innovacin (http://fbm.uni-ruse.bg/jei): gracias a la cooperacin con RESITA NET, fue posible crear esta revista internacional en 2009. La junta editorial est formada por la RESITA NET, mientras que los autores y revisores estn ms diversificados. El texto es bilinge (en ingls y el idioma nativo del autor) lo que hace posible que las empresas de reciente creacin de distintos pases puedan obtener anlisis y casos de estudio sin coste alguno. -Programa de Mster en Emprendimiento e Innovacin (http://fbm.uni-ruse.bg/index.php?catid=43): se lanz en 2009 con 15 estudiantes. Su principal objetivo es ayudar a los emprendedores formndolos y proporcionndoles tutoras y preparacin. Las clases (apndice 1) tienen lugar los fines de semana, de forma que los alumnos puedan tener tiempo para desarrollar sus negocios durante la semana. Algunos de los alumnos del mster tambin han participado en las iniciativas de RESITA NET (2009) y STARTENT (2010).

-STARTENT (www.startent.eu): la Universidad de Ruse forma parte del proyecto STARTENT, financiado por la Comisin Europea, en el periodo 2009-2011. Rene a 9 socios de 6 Estados de la UE y tiene una gran variedad de iniciativas para incentivar el emprendimiento. Algunas de ellas son tiles para los acadmicos (como preparacin de casos de estudio, mtodos de enseanza, intercambio de conocimientos, etc.); otras son ideales para los emprendedores, ya que pueden intercambiar experiencias en diversas formas y un tercer grupo de iniciativas benefician a los estudiantes (emprendedores en potencia), como las competiciones de plan de negocios con premios econmicos y encuentros cara a cara con emprendedores. En 2010 alrededor de 20 alumnos de RESITA NET formaron equipos para entrar en la Competicin Transnacional de Plan de Negocio" de STARTENT. -Proyectos de investigacin BG-RO (Bulgaria-Rumana) (http://www.nsfb.net/system/storage/Anne_es_2_and_3.doc): para el periodo 2010-2012, la Universidad de Ruse y la Politcnica de Timisoara (Rumana) esperan desarrollar un proyecto bilateral relacionado con el estudio de las necesidades de formacin en emprendimiento de los estudiantes de ambos pases. Est cofinanciado por dos Ministerio de Educacin (el Departamento blgaro de Ciencias y la Autoridad Nacional rumana de Investigacin Cientfica). Este proyecto ha comenzado gracias a que ambas universidades son miembros de RESITA NET. -Coloquio de emprendimiento de la Harvard Business School (http://www.efer.eu): ha sido organizado por EFER y los acadmicos de la Universidad de Ruse participaron en 2008 y 2009. El proyecto ha llevado el knowhow a todas las dimensiones de apoyo al emprendimiento ofrecido por la universidad. Por ejemplo, en octubre de 2010 se organizaron dos conferencias por Skype entre estudiantes blgaros de la Facultar de Administracin y Empresa y el subdirector del Centro de Innovacin y Emprendimiento de la Universidad Estatal de Lomonosov (Mosc). -ENTREPEDUC (www.entrepeduc.org): en otoo de 2010 alrededor de 100 estudiantes de la Facultad de Empresariales y Administracin se implicaron en este proyecto global (www.entrepeduc.org/collaborators), relacionado con la formacin en emprendimiento. Sus resultados contribuirn a este estudio global y aumentarn la autoeficiencia e identidad de los alumnos que tienen la intencin de desarrollar una carrera como emprendedores. 6. Conclusiones El principio subyacente de la 3GU es desarrollar y respaldar el emprendimiento. Las unidades e iniciativas de la Universidad de Ruse son fundamentales para ello y pasar tiempo antes de que se obtengan resultados positivos. La clave fundamental es reunir a estudiantes y profesores que desean para cooperar, pero tambin para desarrollar formas efectivas de colaboracin. La existencia del Centro de Emprendedores de la Universidad de Ruse y las actividades que han estado desarrollando conjuntamente con el Departamento de Administracin y Desarrollo Comercial son las bases del apoyo al emprendimiento y la transicin a la 3GU. Juntos han logrado desarrollar la infraestructura institucional dentro de la Universidad de Ruse y han comenzado a cumplir con las necesidades de los emprendedores. Sin embargo, el nmero de alumnos que usa esta infraestructura es todava bajo. As pues, las principales reas de inters son en primer lugar, demostrar cmo la capacidad y las actividades emprendedoras de la Universidad de Ruse descritas anteriormente han podido incentivar la cultura emprendedora entre los estudiantes; en segundo lugar, encontrar estudiantes innovadores y listos para actuar y mejorar sus habilidades empresariales y conocimientos a travs del programa de Mster en Emprendimiento e Innovacin.

Pero nos existe un problema concreto: el Centro de Emprendedores de la Universidad de Ruse cuenta con alrededor de 10 profesores y todos ellos combinan la enseanza con la tutora (consultora) en sus clases, esto significa que se les paga indirectamente por su trabajo de consultora. Adems, no hay personal no acadmico trabajando en la oficina principal de 09:00 a 17:00 horas. Por lo tanto, el Centro de Emprendedores funciona en las clases y despachos de los acadmicos de la Facultad de Empresariales y Administracin. 7. Preguntas de evaluacin A. Est preparada la Universidad de Ruse para emprender la transicin a la 3GU? Est la Universidad de Ruse lista para ayudar a los emprendedores en sus empresas de reciente creacin? Cmo se organiza esta ayuda? B. Cules son las necesidades de las empresas descritas? Cul es la mejor forma de colaboracin entre ellas y la Universidad de Ruse? Qu facultades podran ser tiles para estas empresas? C. Cmo podra el programa de mster en Emprendimiento e Innovacin funcionar como vnculo entre los profesores y los estudiantes que son emprendedores en potencia? D. Bsqueda de informacin relacionada con otras universidades que apoyan activamente a sus estudiantes en sus propsitos emprendedores. Informacin de contacto: 1. Dr. Daniel Yordanov Pavlov, Facultad de Empresariales y Administracin, director del Centro de Emprendedores de la Universidad de Ruse, dpavlov@uni-ruse.bg 2. Prof. dr. ir. Johan G. Wissema, profesor emrito de la Universidad de Tcnica de Delft (Pases Bajos), jgw@wissema.com 3. Prof. asociado Dr. Vasil B. Penchev, antiguo decano de la Facultad de Empresariales y Administracin, Universidad de Rue, vpenchev@uni-ruse.bg 4. Yavor D. Dimitrov, Licenciado en Ciencias, Director del Centro de Administracin y Desarrollo Comercial de Ruse, yavor@mbdc.rousse.bg Nota: Este caso ha sido escrito como una extensin a: J.G. Wissema (2006) Technostarters and the Third Generation University, publicado en blgaro por la Editorial de la Universidad de Forestry en Sofa. La traduccin y adaptacin de este libro fue promocionada por Ecorys Sudeste de Europa, los docentes pueden obtener un nmero limitado de copias en EcorysSEE@ecorys.com.

Apndice 1. Programa de Mster en emprendimiento e innovacin, Facultad de Empresariales y Administracin, Universidad "Angel Kanchev" de Ruse, Bulgaria (creado en 2009)
Objetivo. El curso tiene como objetivo crear: Emprendedores tecnolgicos (estudiantes que fundarn sus propias empresas de base tecnolgica). Emprendedores internos ("intraemprendedores"), que tendrn la responsabilidad para gestionar una unidad comercial en una empresa mayor. Gestores de tecnologa/gestores de la innovacin, especialistas que trabajarn como expertos de I+D y proyectos de innovacin en empresas y que sirven de vnculo entre el mundo del desarrollo tecnolgico y la administracin general. Especialistas en emprendimiento que trabajarn en diversos puestos relacionados con el emprendimiento (en organismos financieros, gobiernos, organizaciones de pymes, universidades y otros). Herramientas: clases tericas, trabajos prcticos y tesis de investigacin. Requisitos de participacin. El programa aceptar: licenciados en Ciencias e Ingeniera (de la Universidad de Ruse u otras universidades). licenciados de la Facultad de Empresariales y Administracin o equivalentes de otras universidades. Currculum 1er y 2 semestre (solo para los licenciados en Ciencias e Ingeniera): En este ao se comenzar con una introduccin bsica al emprendimiento, seguida por un nmero de mdulos que han sido tomados del MBA de la Facultad de Empresariales y Administracin. 3er semestre: Durante el segundo ao, los estudiantes trabajarn en un plan de negocios real para su propia empresa. Para este fin, se les proporcionarn los conocimientos profundos necesarios para elaborar los diversos componentes del plan de negocios. Curso 1: Introduccin al emprendimiento Curso 2: Creacin del modelo de negocio Curso 3: Gestin creativa y propiedad intelectual Curso 4: Gestin de ventas Curso 5: Plan de produccin Curso 6: Estructura financiera y legal 4 semestre: Curso 7: Gestin de los procesos de crecimiento Curso 8: Poltica de innovacin Curso 9: Anlisis de negocios Curso 10: Introduccin a la tesis de investigacin Tesis (supervisada por el personal de la facultad)

Caso 1.6. NOTAS DIDCTICAS 1. Informacin general (resumen): este caso presenta a la Universidad de Ruse (Bulgaria) como un ejemplo de nueva tendencia en las universidades punteras de todo el mundo y al personal acadmico que realiza labores de consultora conjuntamente con sus actividades docentes e investigadoras. En este sentido, los profesores comercializan su conocimiento y a la vez ofrecen un apoyo valioso a los emprendedores. El nivel de inters de las empresas demuestra la calidad de la investigacin y la eficiencia docente. El grado de demanda de dichas relaciones universidad-empresa es un factor importante en la supervivencia de una universidad y en la conservacin de su posicin como un centro de excelencia concreta. La Universidad de Ruse tiene la intencin de seguir la buena prctica de las principales universidades globales, pero necesita dar pasos realistas en esta direccin. Este caso describe las oportunidades y la capacidad de la Universidad de Ruse e intenta responder lo siguiente: Est esta universidad estatal para ayudar a los emprendedores? 2. Objetivos docentes/formativos: -Exponer la capacidad de la Universidad de Ruse para aprovechar oportunidades para esta su transicin a la Universidad de Tercera Generacin (3GU); - representar las actividades comerciales de las pequeas empresas y resaltar algunas de las formas actuales y potenciales de colaboracin entre la universidad y la empresa; -ayudar a los estudiantes a tener conciencia de la importancia de los vnculos entre la universidad y la empresa cuando intenten lanzar sus propios negocios. 3. Cursos previstos y pblico objetivo: Estudiantes (emprendedores) que planean crear su propio negocio y necesitan informacin que podra ser proporcionada por los profesores; empresas de reciente creacin que necesitan la experiencia de los acadmicos y quieren colaborar con una universidad; profesores que buscan oportunidades para comercializar su conocimiento cientfico mediante la colaboracin con empresas; los principales gestores universitarios que han afrontado la necesidad de generar ingresos extra para los profesores y la universidad. 4. Tcnicas de formacin propuestas (mtodos de enseanza): Se proporcionarn los materiales del caso a los alumnos para que los preparen con antelacin; EL aula para las clases deber contar con acceso a internet y medios para realizar presentaciones multimedia de informacin virtual sobre la capacidad de la universidad para la investigacin cientfica y aplicada. 5. Cuestiones (temas) de discusin: A. Est preparada la Universidad para emprender la transicin a la 3GU? Est la Universidad de Ruse lista para ayudar a los emprendedores en sus empresas de reciente creacin? Cmo est organizada esta ayuda? La principal idea es que los estudiantes conozcan la capacidad cientfica de la Universidad de Ruse, as como sugerir maneras que permitan la creacin de vnculos comerciales "empresa-universidad". Se centra la atencin en el Sector de Investigacin y desarrollo y sus actividades. Es muy probable que algunos alumnos puedan preparar el terreno para establecer contactos empresariales con los profesores adecuados. B. Cules son las necesidades de las empresas descritas? Cul es la mejor forma de colaboracin entre ellas y la Universidad de Ruse? Qu facultades podran ser tiles para estas empresas? Todas las pequeas empresas que se describen en el caso de estudio son distintas, ello refleja que emprendedores de distintos

sectores son capaces de colaborar con profesores de la universidad. NIK-05 S.L. contact con los profesores por propia iniciativa. El punto principal es que se debera animar a los alumnos a colaborar con sus profesores y la experiencia de NIK-05 S.L. da razones para creer que estos contactos son posibles. C. Cmo podra el programa de mster en Emprendimiento e Innovacin funcionar como vnculo entre los profesores y los estudiantes que quieren ser emprendedores? Hay varias dimensiones posibles a esta pregunta: -Los estudiantes deben ser conscientes de que si participan en un programa de mster en emprendimiento e innovacin, sern capaces de tratar sus intenciones emprendedoras con sus profesores. Dicho programa sirve para proporcionar una interaccin ms estrecha entre los profesores (investigadores con experiencia en un campo concreto) y emprendedores (o posibles emprendedores) y ayudarles a desarrollar una colaboracin de larga duracin. -La administracin principal de una universidad y las facultades se dan cuenta de que ese programa de mster podra generar beneficios extra para el personal acadmico. Asimismo, tambin puede facilitar una mejor aplicacin de los logros cientficos. Los profesores sern capaces de generar incubadoras de empresas en la clase y continuar con estas relaciones entre las empresas y la universidad una vez acabe el programa. Todo esto genera ingresos adicionales para la institucin y sus profesores. -Se espera que los propios acadmicos enseen de forma interactiva, por lo tanto, pasan a ser excelentes consultores capaces de formar parte o incluso iniciar proyectos comerciales entre las empresas y la universidad. D. Bsqueda de informacin relacionada con otras universidades que apoyan activamente a sus estudiantes en sus propsitos emprendedores. -Los alumnos ven que Silicon Valley en la Universidad de Stanford (entre otros muchos ejemplos) es resultado de una exitosa cooperacin entre profesores y alumnos. El desarrollo de los negocios descritos en este caso tambin est relacionado con la colaboracin con acadmicos. -Para los principales gestores de la universidad y los decanos, este caso es una oportunidad para redescubrir buenas prcticas y prever y planificar mejor las actividades de la universidad o facultad que dirigen. 6. Criterios de evaluacin: Se podra evaluar a los alumnos segn los siguientes criterios: 20%: preparacin para el curso. El profesor preguntar a los alumnos los puntos A, B, C y D para evaluar la atencin con la que los alumnos han preparado previamente el caso. 40%: desarrollo de una propuesta escrita (200 palabras mximo) de un emprendedor para colaborar con los acadmicos de la Universidad de Ruse. La propuesta ser una especie de hoja de ruta que demuestre los pequeos pasos necesarios para la colaboracin. Es una respuesta a los puntos A, B y D. La propuesta escrita demostrar la disposicin de la Universidad de Ruse para transformarse en una 3GU. 40%: respuesta escrita a la pregunta C (200 palabras mximo). De hecho, los alumnos del mster pagan para asistir al programa y se paga a los profesores por su labor docente. Todo lo que hagan conjuntamente est directamente vinculado al emprendimiento. Cmo es posible que esta asociacin sea til para ambas partes, es decir, estudiantes (clientes) y profesores (productores de conocimiento y habilidades)? La respuesta por escrito de los alumnos deber revelar su nivel personal de disposicin para participar en tal asociacin.

7. Lecturas adicionales y referencias tiles Pgina web de la Universidad de Ruse www.uni-ruse.bg Informacin general sobre las iniciativas del Centro de Emprendedores de la Universidad de Ruse. Disponible en http://nis.uni-ruse.bg/lab/view/cent_predpriemachestvo/ WISSEMA, J.G. (2008) Towards the Third Generation University. Edward Elgar Publishers, Reino Unido: 2008. PAVLOV, D. (2009) Financial Limits to Small Starters in Pellet Production the Case of NIK-05 Ltd // Revista Virtual de Emprendimiento e Innovacin, N1. http://fbm.uni-ruse.bg/jei/Issue-92009/16.pdf, ISSN 1314-0175, p.p.176-183.

Caso 1.7. El comienzo de la mitad de la batalla: el apoyo del Hive

Paraskevi Gkiourka, correo electrnico: paraskevi.gkiourka@ntu.ac.uk, y Kostas Galanakis, correo electrnico: kostas.galanakis@ntu.ac.uk. Nottingham Business School, Universidad de Nottingham Trent, Burton Street, Nottingham, NG1 4BU, Reino Unido. Telfono: +44 (0) 115 1158488690 Resumen. Los centros de apoyo a empresas se crean para respaldar a los potenciales emprendedores y empresas para que se desarrollen y crezcan mediante el vnculo del medio acadmico con las iniciativas empresariales. Los mini casos de estudio que se presentan en este documento demuestran cmo se puede prestar apoyo a las empresas y los posibles emprendedores y que se beneficien de un enfoque integrado realizado a travs de los centros de apoyo a la empresa. Palabras clave: centro de apoyo a la empresa, ideas de negocio

1. Introduccin Las pequeas y medianas empresa (pymes) son la savia de la economa del Reino Unido, emplean a ms personas y generan una cuota mayor de riqueza nacional que el sector pblico y las grandes compaas. Las estadsticas demuestran que hasta el 60% de las empresas de reciente creacin tienden a fracasar en sus primeros tres aos, sin embargo, con un apoyo estructurado, casi un 80% de ellas tienden a continuar funcionando tras el mismo periodo. Dicho apoyo puede ser proporcionado de manera activa a travs de los centros de apoyo a la empresa, que centran sus iniciativas en aspectos fundamentales como brindar oportunidades de desarrollo personal y apoyo a los emprendedores, ofrecer un punto de inicio con instalaciones de bajo coste, ofrecer pequeas contribuciones econmicas y proporcionar un medio donde las personas puedan compartir los mismos retos, puedan reunirse y dialogar. Los centros de apoyo a emprendedores se crean a menudo dentro o muy cerca de las instituciones acadmicas, con el fin de optimizar la actividad emprendedora. Estos centros tambin brindan asistencia para aumentar el potencial creativo as como la actitud emprendedora del personal y los estudiantes y licenciados. Este caso de estudio representa como centros de apoyo como el Hive, el centro de desarrollo empresarial de la Universidad de Nottingham Trent en el Reino Unido, que ha logrado con xito respaldar a los jvenes emprendedores en los cuatro aspectos fundamentales indicados en el prrafo anterior. 2. Desarrollo personal y apoyo A menudo, los jvenes emprendedores necesitan cursos de desarrollo personal y proyectos basados en acciones con el fin de explorar la posibilidad del autoempleo. La principal iniciativa de desarrollo personal del Hive es el programa HeadStart. Lanzar mi negocio a travs del Hive me ha dado la confianza extra que necesitaba para afrontar el mundo empresarial con conocimiento, preparacin y visin. El apoyo ha sido, y sigue siendo, importante y prctico. Debbie Inglis, de Debbie Inglis Associates El Hive me ha dado habilidades y formacin empresarial para convertir mis ideas en una realidad". Emrys Plant, Pseudohero

Un curso de emprendimiento que ha respondido a todas mis dudas empresariales. Henry Dudzik, Freeform Design Consultants El Hive tambin imparte en los programas cursos acreditados y talleres puntuales sobre emprendimiento, as como actividades extraescolares para licenciados y postgraduados de toda la universidad. Otros programas formativos incluyen SmarTrak, Enterprise Inc y Hivestart to Mini caso: & Then avanzando con ayuda del Hive Con un nombre elegido para transmitir un sentido de progresin constante, la empresa creativa & Then Design ha obtenido un poco ms de orientacin en el camino hacia el xito gracias al HIVE. Fundada por Samuel Wright y Jamie Bowler, postgraduados en Diseo Industrial, & Then Design ha ganado reconocimiento por crear muebles exclusivos, productos y diseos de interior para los mercados nacionales y de futuro. En palabras de Samuel: El estudiar en la Universidad de Nottingham Trent nos ha dado la gran satisfaccin de mostrar nuestro trabajo y ganar prestigio por l. Establecernos por nuestra cuenta nos ha ayudado a mantener esa verdadera sensacin de placer. Nuestros diseos tienen un toque divertido adems de ser estticos y prcticos. Podamos habernos arriesgado a perder esa originalidad trabajando a tiempo completo para otras personas". Animados por una charla a la que asistieron en su ltimo ao de carrera, y tras haber conocido a otros emprendedores del Hive cuyos negocios seguan funcionando, estos dos jvenes se inscribieron en el programa HeadStart en 2008 y no se han arrepentido. El programa HeadStart fue muy inspirador y nos dio el impulso para ir a por todas, dice Samuel. Junto con el asesoramiento esencial en materias como impuestos e IVA hasta leyes, aprendimos la forma de construir un dilogo positivo con clientes potenciales y transmitir nuestro entusiasmo a otros". & Then Design ofrece un completo servicio que va desde el concepto inicial hasta los productos finales, empleando para ello mtodos artesanos tradicionales y fabricacin en el Reino Unido. Su primera coleccin & here we go caus sensacin en eventos como New Designers y la subasta benfica Heart & Design. Enseguida surgi el primer contrato para la fabricacin de su icnica silla "Qubastacking". Una segunda coleccin, & again, contribuy a su xito y actualmente la compaa ofrece alrededor de 15 productos que han obtenido reconocimiento mundial y cobertura en publicaciones como Elle Decoration, Vogue Living, Icon y Office. Desde el ao pasado el minorista de muebles de alta calidad Ellis+Louca Interiors ha vendido la coleccin en su tienda central de Londres. Su inversin en una fuerte presencia en eventos de diseo ha sido la piedra angular del enfoque de & Then. Su ltima coleccin, "& they're at it again", fue lanzada recientemente con grandes elogios en el 100% Design. Otros logros clave son la creacin de diseos conceptuales para empresas como el Broadway Cinema de Nottingham y la galera New Art Exchange. Al haber montado el negocio mientras trabajaban a tiempo parcial y como autnomos, Samuel y James estn desarrollando en estos momentos su propio servicio de venta en lnea y

esperan mudarse finalmente a sus propios establecimientos de venta al por menor. Adems de crear sus propias lneas, estn forjando vnculos con fabricantes de muebles para desarrollar nuevos productos y estn ayudando a promover a otras promesas del diseo. En todo momento se han beneficiado de las tutoras mensuales con un experto en negocios del Hive, como parte del apoyo constante que reciben a travs del programa SmarTrak que se deriva del HeadStart. "La aportacin objetiva y experta de nuestro mentor es incalculabledice Samuel. En ocasiones uno de los mayores retos es tener la determinacin para seguir adelante y hemos sufrido la proporcin justa de falsas promesas. Las tutoras nos ayudan a organizarnos y ser positivos, as como a poner las cosas en perspectiva y sugerir formas estructuradas para continuar adelante con el negocio".

3. Instalaciones de bajo coste y redes de expertos Muchos estudiantes pueden empezar con su propio negocio de forma paralela a sus estudios. Los recursos y las instalaciones son esenciales para organizar tal actividad. Los centros de apoyo a la empresa pueden brindar un ambiente de trabajo profesional con las instalaciones e infraestructuras adecuadas para respaldar a los nuevos negocios. El Hive ofrece instalaciones como centros de informacin, oficinas, salas de reuniones y conferencias, zona de recepcin y servicios relacionados, cocina y acceso a servicios de catering, telfono, impresora, fotocopiadora, correo, fax y equipo de oficina, instalaciones tcnicas con banda ancha y acceso en red, acceso a los servicios de informacin de la universidad como la biblioteca o bases de datos tiles como Mintel y FAME. Tambin hay oficinas disponibles para empresas a precios muy competitivos. El Hive tambin proporciona un completo mecanismo de apoyo que incluye un servicio eficiente de sealizacin para dirigir a cualquiera interesado en organizaciones, oportunidades y eventos importantes, como contables,

abogados, bancos y agentes de patentes, una gran variedad de organizaciones y servicios de apoyo financiados por el gobierno, un tutor para brindar consejo y apoyo, oportunidades de financiacin y subvenciones de una organizacin externa, networking y eventos sociales eventos, oportunidades de promocin y marketing en medios locales y nacionales y notificacin de premios y concursos.
Los medios que se han descrito anteriormente son esenciales y permiten que los estudiantes que crean su propia empresa inviertan muy poco o apenas inviertan dinero en todos estos recursos, algo vital en las etapas iniciales del desarrollo de la empresa. Mini caso: el Hive brinda a los diseadores know-how empresarial Desde el lanzamiento del Hive hace casi dos aos, Grant Baker y Nick Jackson han iluminado la escena internacional del diseo con una impactante y moderna variedad de iluminacin, mobiliario y accesorios. Su empresa, Sonodesigns, se enorgullece de crear productos sencillos, nicos y atractivos que son fabricados en el Reino Unido con la mayor calidad y que actualmente son vendidos por cerca de 40 prestigiosos distribuidores de todo el mundo.

La historia del xito de Sonodesigns comenz mientras Grant y Nick estudiaban Diseo Industrial en la Universidad de Nottingham Trent.. Su determinacin por ver como sus diseos del proyecto de fin de carrera llegaban al mercado les anim a embarcarse en el programa HeadStart del Hive. Aparte de las clases de economa de secundaria, no tena conocimientos reales de lo que supondra la creacin de la empresa, dice Grant. El programa HeadStart fue un medio estupendo para aprender lo bsico, especialmente lo relacionado con cuestiones como los precios, un tema que desconoca. Tambin fue genial conocer a personas que haban pasado por el mismo proceso y haban tenido xito con sus propias empresas. Ahora ya llevamos dos aos funcionando, nos tomamos las cosas con un poco ms de calma, pero la ayuda del Hive ha sido esencial para hacernos entender lo bsico sobre cmo crear una empresa rentable". Aunque operan en sus propias instalaciones, Grant y Nick se han beneficiado de la ubicacin del Hive en la Universidad, accediendo al estado del arte de la ingeniera de diseo y talleres de creacin de tecnologa. Esto ha demostrado ser un medio rentable e ideal para desarrollar prototipos. Tambin se sienten seguros de que podrn continuar sustentndose en la orientacin del Hive cuando la necesiten, gracias al programa de apoyo SmarTrak. Las sesiones mensuales con su tutor de negocios son una oportunidad para evaluar sus progresos, refrescar ideas y obtener una visin objetiva. No se puede poner precio a ese nivel de consejo, es una oportunidad para hablar con un experto sobre los problemas con los que te has encontrado, dice Grant. El apoyo del Hive ha permitido a la empresa reunir una serie de premios de alta categora. Por ejemplo, el galardn a nueva empresa destacada de Hidden Art en 2009, con el que se premia a los diseadores-creadores que han sobresalido en sus primeros tres aos de negocio. A su vez, una codiciada subvencin del Arts Council ha colaborado con el desarrollo del producto, as como con la construccin de una marca nacional e internacional. Tales xitos reflejan no solo la calidad de la gama de productos de Sonodesign, que abarca desde sus inconfundibles pantallas, llamativos relojes, candelabros o topes para las puertas, sino tambin el firme compromiso de este do de utilizar fabricantes del Reino Unido y establecerse como marca britnica. En parte, gracias a la buena acogida de Sonodesign en eventos de diseo en ciudades como Nueva York y Pars, los productos se han lanzado al mercado internacional. Pueden comprarse a distribuidores en Dubai, Los ngeles y Barcelona, y recientemente estn siendo demandados por pases como Chile y Brasil. Actualmente la compaa cuenta con sus propios distribuidores en Escandinavia, Japn, Francia y Polonia. Como nueva lnea, tambin ha lanzado Sono Consultancy que proporciona un original servicio de diseo para satisfacer los retos de las compaas de mobiliario e iluminacin.

4. Ayudas econmicas Los centros de apoyo a la empresa ofrecen con frecuencia ayudas econmicas (capital inicial) a los nuevos emprendedores. Estos aportes econmicos pueden realizarse en ocasiones en forma de subvencin, que son esenciales especialmente para empresas que necesitan invertir en equipo especializado para realizar su trabajo. Adems, de las instalaciones a bajo coste, las ayudas econmicas ayudan a crear un medio de seguridad y confianza a los nuevos emprendedores. Estos dos factores son vitales para el xito de estas nuevas empresas. Fundar tu propio negocio puede ser desalentador. El Hive disip todos mis temores y me brind el consejo y el apoyo que necesitaba para implantar mis ideas de negocio. Me reuna con mi tutora con frecuencia y ella se encargaba del seguimiento de mis planes. Adems tambin me benefici del acceso a las instalaciones y recursos del Hive. De hecho, el Hive sigue siendo una base slida sobre la que he construido mi negocio". Julia Mitchell, Toast PR 5. Entorno creativo Los centros de apoyo a la empresa tambin ofrecen oportunidades a los nuevos emprendedores para aplicar informacin sobre mercados a las ideas de negocio, mientras que se les da libertad para innovar e invertir. Son un entorno que estimula la puesta a prueba de ideas de negocio, pero que tambin brinda a los jvenes emprendedores las habilidades para innovar con la ayuda de los expertos adecuados, tutoras y formacin interna que aseguran grandes indicadores de xito en la creacin de nuevas empresas. El Hive garantiza este ambiente a los jvenes emprendedores que tambin pueden beneficiarse de la base de conocimiento de la universidad, as como del intercambio de experiencias e ideas con otros nuevos emprendedores. Los emprendedores afiliados se renen con frecuencia para intercambiar experiencias y encontrar ideas que podran explorar usando las competencias de cada uno. El Hive ha diseado especficamente una red para apoyar a las empresas nuevas y a las ya existentes. Se trata de una zona virtual donde las empresas apoyadas por el Hive pueden comunicarse con otras. Este espacio concreto ofrece una oportunidad informal a los nuevos emprendedores para pedir consejo mutuo, compartir conocimiento e ideas, recomendar proveedores de servicios para empresas e informar sobre eventos y recursos tiles. Enterprise inc. El Hive ha desarrollado una serie de programas de apoyo innovadores con el fin de abastecer a nichos de mercado especficos. El programa Enterprise Inc fue creado conjuntamente con otras universidades de las East Middlands y se fund tras el xito de un programa nacional anterior denominado SPEED (siglas en ingls para prcticas formativas de emprendimiento para estudiantes). Este programa permiti a los universitarios con una idea de negocio y pasin por trabajar en ella antes de la graduacin realizar unas prcticas trabajando en sus propios negocios. El programa est reconocido por la universidad y cuenta para las calificaciones. Mini caso de estudio: paquete de apoyo del Hive para el ganador Luke El emprendedor del Hive Luke Thomas concluy su primer ao en la empresa ganando un prestigioso premio por su revolucionario sistema de envasado, "Chamaleon". Su xito al obtener el premio de 5.000 (5.600 aproximadamente) en Innovacin y Desarrollo

del Lord Stafford Awards fue un testimonio no solo de su ingenio y perseverancia, sino tambin del apoyo comercial constante que ha recibido del Hive. Desde que se gradu por la Universidad de Nottingham Trent con una Licenciatura (con mencin honorfica) en Diseo Industrial en 2009, Luke ha trasladado una idea que comenz como un proyecto de una asignatura en un producto innovador con aplicaciones potenciales en mercados como la confitera o la salud. El jurado del concurso dijo que "Chamaleon", un contenedor reciclable multiusos, podra tener un mayor impacto en el mercado global. Es estupendo tener ese nivel de reconocimiento al ao de haber empezado, pero gran parte de lo que he conseguido ha sido gracias a la ayuda del Hive, dijo Luke. He obtenido financiacin, consejo y know-how empresarial. Y ahora este premio. Sin el Hive, habra luchado en la parte comercial del negocio y mi idea podra haberse estancado". Chamaleon est basado en la reduccin de los residuos actuales y la cruzada del reciclaje con un enfoque innovador. El envase se pliega para convertirse en un contenedor y puede utilizarse de diversas formas, desde un original cuenco para caramelos hasta un higinico dispensador de medicacin. Solo tras hablar de sus aspiraciones en el Hive, Luke reconoci el verdadero potencial de su idea y la necesidad de protegerla, incluso hasta el punto de retirarla de su proyecto universitario mientras exploraba el proceso para patentarla. Al unirse al programa Enterprise Inc., Luke obtuvo una ayuda econmica, orientacin sobre la bsqueda de patentes y gestin de la propiedad intelectual, asistencia con las ofertas de financiacin y contactos esenciales para su empresa de reciente creacin, LBT Design. Esto le llev a colaborar con la Universidad De Montfort de Leicester, donde ha seguido perfeccionando formas de hacer posible que Chamaleon sea hermtico y pueda contener lquidos. Tambin le abri el camino para obtener una beca pionera de la Agencia de Desarrollo de las East Midlands en asociacin con Medilink, la red sanitaria y de innovacin en la biociencia de la regin, con el fin de buscar aplicaciones mdicas a su producto. "Aprovechar todo el entusiasmo e inters que obtienes del Hive, hace que te muevas, dice Luke. Toda mi red de apoyo ha crecido y, si me encuentro con un obstculo que me ralentiza, s que puedo recurrir a expertos que me ayudarn a mantener el proyecto y que contine adelante". Los retos de la propiedad intelectual han constituido el principal obstculo de Luke. El Hive le puso en contacto con un especialista en consultora de propiedad intelectual que le ayud a registrar una patente para este producto y buscar un acuerdo de licencia. En los ltimos meses, Luke ha estado involucrado en negociaciones con algunos de los principales fabricantes de envases y compaas de productos de confitera. Es increble que una idea que tuve mientras estaba en mi cuarto en mi poca de universidad haya atrado a las marcas lderes de la industria e incluso haya ganado un premio. El premio econmico me ayudar a lanzar mi idea en diversos mercados. Como diseador, solo quiero verla hecho realidad y encontrarla en los estantes de las tiendas", concluye Luke.

Hivestart to Otro nuevo e innovador programa al que se puede acceder a travs del Hive es el Hivestart to diseado originalmente para brindar apoyo especfico a los posibles emprendedores de las industrias creativas. Hivestart to es un programa que rene a alumnos de diversos programasEst dedicado a personas que se plantean en serio el autoempleo y tiene como fin ayudarles a identificar y dar los pasos siguientes. Muchos participantes se han atrevido a crear sus propias empresas tras pasar por este programa, con ideas para montar una tienda de segunda mano o los proyectos de artista grfico, un orfebre de plata, varios negocios de fotografa, ceramistas, cineastas y una tienda de fruta y verdura. Se trata de un programa experiencial que anima a los participantes a considerar formas de relacionarse con el mundo fuera de la universidad. As desarrollan una mayor comprensin de su propio valor y se dan cuenta de que no hay un nico camino correcto, sino que puede haber uno para ellos. El programa proporciona conocimientos y enfoques que permiten a los participantes entender cmo marcar la diferencia. Recomendara este programa a otros estudiantes porque abre la mente, es inspirador y orienta y abre caminos". Participante del Hivestart toen 2009-2010 El contenido del programa ha sido desarrollado por personas de negocios creativos con el fin de dar a los participantes confianza, conciencia, habilidades y know-how que puedan mejorar sus oportunidades de xito y satisfaccin en el futuro. Las sesiones del HiveStart toestn constituidas por talleres de medio da que cubren aspectos como autoconocimiento, comunicacin, presentacin, networking, resolucin de conflictos, organizacin, gestin, motivacin y ambicin. Tambin se tratan cuestiones actuales como la tica del diseo, sostenibilidad social y compromiso con la comunidad. El diseo general del programa tiene como objetivo ofrecer a sus participantes la oportunidad e aprender a aprovechar las oportunidades. Especialistas en industrias creativas imparten clases sobre estudios de mercado, planificacin de negocio, creacin de marca, conocimientos financieros, propiedad intelectual, ventas y acceso al mercado.

HiveStart to es de gran utilidad para decidir si hay posibilidades de montar tu propio negocio. Tambin ayuda a desarrollar habilidades transferibles que puedes aplicar en tu profesin y en la vida en general. Participante del Hivestart to en 2009-2010 Me ayud a adquirir ms confianza y ahora soy ms proactivo en mi enfoque profesional y en la vida". Participante del Hivestart to en 2009-2010

Caso 1.7. NOTAS DIDCTICAS Estos casos de estudio tienen por objeto demostrar los cuatro aspectos fundamentales que son esenciales para el apoyo activo el emprendimiento. Tambin pueden usarse para informar a los responsables de la toma de decisiones en trminos de cmo el emprendimiento puede ser respaldado de manera prctica y efectiva y presenta un caso que demuestra los beneficios de los que disfrutan los emprendedores y la sociedad como un conjunto al crearse dichos centros de apoyo a los emprendedores. Los casos estn basados en literatura con el fin de demostrar la contribucin de los centros de apoyo a la empresa en la asistencia a los jvenes emprendedores para probar y madurar sus ideas de negocio.

Referencias RASMUSSEN, E.A. and R. SORHEIM. Technovation, 26, pp.185-194.

2006. Action-based entrepreneurship education.

CAPTULO 2. INTERNACIONALIZACIN
2.1. Forweb Software (CEIM BIC Madeira) 2.2. The British Romanian Consultancy (NTU) 2.3. Hydrogen power Co (POLITO) 2.4. Automotive components Co. (POLITO) 2.5. Financial services Co. (POLITO) 2.6. Engino - Play to invent TM (CYU) 2.7. Servicios de consultora en el campo de la educacin: El caso de Cambridge Studies Ltd.. (ITC)

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Caso 2.1. ForWeb Software Una micro empresa pero un negocio global
Carolina Malheiro, CEIM BIC Madeira ForWeb Software es una joven empresa portuguesa que desarrolla plataformas web para el mercado internacional. Desde sus inicios, cuando solo tena un producto en el mercado, ha crecido a un ritmo constante y actualmente sus clientes y usuarios se extienden por los cinco continentes y su pgina recibe aproximadamente 500.000 visitas al mes (December 2010).

Dibujo 1 Distribucin global de clientes - 2009 Segn to Andr Gonalves, propietario y director ejecutivo de ForWeb Software, la misin de la empresa es crear aplicaciones web centradas en el usuario cuyas principales caractersticas son la sencillez, solidez y rapidez, ofreciendo soluciones a problemas especficos para ciertos nichos del mercado global". Trayectoria del emprendedor Andr Gonalves posee la licenciatura en ingeniera elctrica y de ordenadores de la Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto (Facultad de Ingeniera de la Universidad de Oporto).10 Cuenta con varios aos de experiencia en el desarrollo de software tanto en Portugal como en el mercado internacional con varias empresas entre las que se cuentan: French Alcatel e-Business Division (en Portugal)11; American NextiraOne12, SmithBid.com y Zenter (adquirida por Google en Portugal; Portuguese Novis (adquirida por Optimus en Portugal)13 y TMN14. Tras 7 aos de experiencia, vio una oportunidad para utilizar sus capacidades en crear algo nuevo que pudiera comercializar por Internet y decidi lanzar su propio proyecto llamado ForWeb Software. Andr trabajaba como autnomo, creando plataformas de estadstica y plataformas de anlisis de encuestas y bases de datos para varias empresas. Se le ocurri la idea de un programa que estuvise disponible en Internet,

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Facultad de Ingeniera de la Universidad de Oporto: www.fe.up.pt

Alcatel: www.alcatel-lucent.com NextiraOne: www.nextiraone.eu/pt/ Novis: www.novis.pt TMN: www.tmn.pt

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que permitiese a cualquiera crear, editar y analizar encuestas y formularios sin dificultad. Y ese fue el comienzo de QuestionForm.com15. El proyecto El proyecto de QuestionForm.com surgi en 2007. En aquel momento, el software disponible online para crear, editar y analizar encuestas y formularios era todo de pago y no estaba en absoluto adaptado al usuario. As que Andr Gonalves decidi crear un software ms sencillo que fuese gratuito, menos complejo y basado en la plataform ms actual, la web 2.0. La herramienta desarrollada facilita el uso de encuestas online en un entorno adaptado al usuario. Permite a los usuarios que no estn familiarizados con la tecnologa construir fcilmente una encuesta online y posteriormente recoger y analizar los datos. Con esta herramienta, el usuario puede disear cuestionarios y formularios que pueden insertarse en pginas webs o en blogs o enviarse por correo electrnico para facilitar la recogida de datos. Rastrear las respuestas es tambin posible mediante la propia aplicacin web, siendo fcil averiguar exactamente quin respondi a la encuesta. Adems, la herramienta genera un informe completo con estadsticas para cada cuestionario o encuesta creada, incluso en su versin gratuita. QuestionForm.com se dise teniendo al usuario en mente. Esto puede verse en los cambios realizados tras el lanzamiento de la versin beta, que precedi a la creacin de la empresa y sirvi principalmente para presentar el producto y recopilar las opiniones de futuros clientes (la versin beta se desarroll en cuatro meses y la fase de prueba dur aproximadamente dos meses). Resultados, obstculos y defectos Desde el inicio del proyecto, la principal dificultad ha sido competir con otras empresas ya conocidas en el sector online, como Surveymonkey.com, Questionpro.com, etc. QuestionForm.com es utilizada principalmente por usuarios gratuitos online con uso limitado de la herramienta (en 2010, el 95% eran usuarios gratuitos). Sin embargo, el producto se ofrece tambin a usuarios ms avanzados con ms caractersticas en diferentes modalidades de pago (el 18% de los usuarios de pago utilizan la modalidad bsica, el 50% la modalidad Plus, el 22% la modalidad Premium y el 10 % utilizan una modalidad especfica que no se incluye en la pgina web la modalidad empresa).

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QuestionForm: questionform.com

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Dibujo 2 - Caractersticas de QuestionForm No obstante, a pesar de la globalizacin econmica, el incremento en las nuevas tecnologas y el uso de internet y la creciente competencia, la capacidad de Andr Gonalves para mejorar el servicio le permiti incrementar la cuota de mercado y atraer usuarios de diversos lugares del mundo. La mayor proporcin de visitas a la pgina web proviene de Sudamrica y los principales usuarios son de Argentina y Brasil.

Dibujo 3 Usuarios de Dibujo 3 QuestionForm por pases en febrero de 2011

ForWeb Software apostaba por una estrategia centrada en la innovacin y en las nuevas soluciones para un nicho de mercado y se beneficiaba tambin de tomar la iniciativa. En 2007, sus usuarios de Internet tenan la posibilidad de crear, editar y analizar encuestas online de forma gratuita (aunque con algunas limitaciones). Teniendo en cuenta el tipo de tecnologa empleada para su desarrollo del producto, la empresa fue considerada como una de las ms prometedoras soluciones de web 2.0 por el banco espaol La Caixa y reconocida como un proyecto innovador, ganando el premio a la innovacin CEIM BIC Madeira en 2008. La localizacin de la empresa en una pequea isla del Oceano Atlntico presentaba ciertas limitaciones como la insularidad, la distancia geogrfica respecto a la pennsula y el reducido tamao del territorio y del mercado. Page | 64

Estado, sumado a la dependencia de la empresa de un nico producto, oblig a Andr Gonalves a comercializar los servicios de ForWeb Software ms all de sus fronteras. Sin embargo, haba un importante defecto en el proyecto. Aunque el servicio ya estaba disponible en varios idiomas, i.e. el cuestionario poda elaborarse en distintos idiomas acorde al pas del usuario (como puede verse ms abajo en las imgenes), la pgina web y las instrucciones solo estaban disponibles en dos idiomas: ingls y portugus. Esto era una limitacin del servicio y era considerado como su mayor debilidad y opuesto a la estrategia general empresarial de operar en el mercado internacional.

Dibujos 4, 5 y 6 - Ejemplos de los diferentes idiomas disponibles Por lo tanto, contemplando las tendencias globales y reconociendo que la herramienta estaba dirigida a usuarios de Internet en cualquier parte del mundo, Andr Gonalves decidi invertir en ofrecer el cuestionario en otros idiomas. Tambin tom la decisin de poner al da las facilidades de pago utilizando convenios con servicios seguros, como PayPal. Adems, ForWeb Software ha desarrollado soluciones personalizadas para los clientes que visitan la pgina web de QuestionForm. Andr Gonalves cree que en 2011, las ventas de estas soluciones personalizadas superarn a las del producto principal las encuestas en QuestionForm. Por lo tanto, vemos que el xito de este proyecto desde sus comienzos resida en ser una empresa orientada al mundo, por lo cual optaron por una estrategia llamada Born Global16. Es oportuno describir esta empresa en trminos de emprendimiento internacional, i.e. un negocio que ha obtenido una ventaja competitiva significativa al tener oportunidades de venta en varios pases. Las principales caractersticas del negocio son su fuerte capacidad para expandir el funcionamiento del negocio a otros pases y el entorno de alto riesgo en el cual ha funcionado desde su creacin. El concepto del mercado potencial como algo limitado por las fronteras fsicas de un pas est cada vez ms desfasado y es menos idneo. Expandir el alcance geogrfico de una empresa es ahora mucho ms fcil no solo por la reduccin de las barreras aduaneras, sino tambin debido a los mtodos mejorados de gestionar un negocio
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Las empresas Born Global obtendran al menos el 25% de la facturacin de fuera del pas de origen (ms de un continente), en tres aos a partir de su creacin y tener ventajas competitivas en el uso de recursos y ventas de productos en diversos pases (Andersson y WICTOR, 2001).

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a distancia. Existen tambin otros determinantes en la expansin e internacionalizacin de empresas, como factores econmicos y polticos, y factores sociales, tales como la globalizacin del nivel de vida y del consumo y un mejor conocimiento de las culturas extranjeras. La internacionalizacin de empresas se relaciona principalmente con la creacin de asociaciones o el uso de las tecnologas de la informacin como un medio de diseminar sus productos o servicios. Estas oportunidades de comercializacin, especialmente aquellas relacionadas con el desarrollo delas tecnologas de la informacin (ms concretamente Internet) han brindado a empresas ms pequeas y menos fuertes econmicamente la posibilidad de internacionalizarse. Los factores determinantes en el xito global de ForWeb Software fueron la red de contactos del emprendedor, su conocimiento de las caractersticas del producto y su mayor propagacin a travs de Internet. Preguntas a debatir 1. Cul es la importancia de iniciar un negocio global que estar disponible en Internet utlizando una demo? 2. Puede un negocio global funcionar solo en ingls o es importante que ofrezca otros idiomas? 3. Qu son las empresas Born Global? Se puede hablar de emprendimiento internacional en estos casos? 4. Es Internet parte indispensable de cualquier estrategia de internacionalizacin? 5. Qu papel desempea el emprendedor para lograr el xito de un proyecto?

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Caso 2.2. British Romanian Consultancy: Es el networking importante?

Lorela Corbeanu Lorela.corbeanu@thebrc.co.uk www.thebrc.co.uk

Resumen. La British Romanian Consultancy (BRC) es una consultora de desarrollo empresarial que tiene la red de contactos apropiada, la informacin y las capacidades para ayudar a empresas britnicas a expandirse con xito en Rumana, un nuevo mercado europeo de importante potencial. Este caso de estudio ayuda a entender la importancia de las redes de contactos para el negocio internacional en el marco de diferentes contextos culturales. Palabras clave: Nuevo mercado, redes sociales,negocio internacional, cultura

La British Romanian Consultancy (BRC) fue creada en 2010 por Lorela Corbeanu, anteriormente asesora poltica del Gabinete del Presidente de Rumana y consultora para el acceso a la UE de pases de los Balcanes Occidentales. Lorela hace actualmente su doctorado en la Universidad de Nottingham Trent. Su tema es la lucha contra la corrupcin poltica de alto nivel. Realizado estudios de Master en Rumana y trabajo all durante muchos aos. Por lo tanto, est totalmente al tanto de las particularidades culturales y polticas del pas. Lorela posee un rico conocimiento de la poltica y la administracin pblica rumanas, ganado durante sus cinco aos de experiencia trabajando en la administracin pblica rumana. Con el tiempo, ha desarrollado una amplia red de contactos personales en Rumana y la UE. Su experiencia poltica y profesional y su educacin la ayudaron a formarse para preveer cambios polticos y econmicos en Rumana y ganar unas excelentes capacidades de comunicacin interpersonal. Lorela es una persona competitiva, motivada por el xito, a la que le gusta hacerlo posible. Configurar proyectos y transformarlos en un xito es su modo de satisfacer su potencial. Posicionada en el sudeste de Europa, Rumana entr en la UE en 2007. Tiene una situacin estratgica limtrofe con Bulgaria, Serbia, Hungra, Moldavia y Ucrania y, al otro lado del Mar Negro, Turqua. Rumana es el segundo mayor consumidor por poblacin (despus de Polonia) de Europa central y oriental. Tiene un importante mercado domstico de 21,7 millones de consumidores, que incrementa hasta un potencial de 100 millones considerando sus pases vecinos. Rumana es beneficiaria de 30 billones de euros de fondos estructurales de la UE durante el periodo 2007-2013 de los cuales 13 billones son solo para la agricultura, sin embargo, solo se ha accedido a 1,5 billones a finales de julio de 2010. Siendo miembro de la UE, Los estndares de la UE de prctica empresarial se aplican a Rumana. Las aduanas y otras normativas son acordes a la ley de la UE. Pero el gobierno ha diseado una serie de excepciones fiscales para impulsar la inversin en diferentes sectores de la economa. Rumana tiene una mano de obra joven y bien formada y el ingls es muy hablado. Hay ms de 4.000 empresas del Reino Unido en Rumana y la inversin de Reino Unido asciende a ms de 4 billones de euros, convirtindolo en uno de los 10 principales inversores extranjeros de Rumana detrs de pases Page | 67

como Francia, Alemania, Italia, Turqua y Holanda Netherlands. La habilidad y experiencia britnicas son bienvenidas en la agricultura, la construccin, los proyectos medioambientales, la consultora, el agua, el ferrocarril y la gestin de proyectos para fondos estructurales. Para las empresas interesadas en expandirse hacia Rumana, la BRC ofrece servicios flexibles que les ayudan a comprender la oportunidad de negocio y decidir en consecuencia. El entendimiento y conocimiento del mercado ofrecidos por la BRC facilita la base para un anlisis detallado del mercado y una exploracin de la oportunidad de negocio, asegurndose de que las decisiones de inversin estn debidamente calculadas y totalmente investigadas. La seleccin de socios locales es un paso esencial para establecer un negocio en Rumana y obtener apoyo financiero. La BRC identifica a los socios potenciales y gua a los inversores en su eleccin. BRC estudia a los socios potenciales y organiza entrevistas con ellos para conocer mejor sus personalidades y sus organizaciones. Adems, identifica y propone representacin legal local para asegurarse de que los procesos siguen los cauces correctos, las leyes locales se cumplen y los costes se minimizan. La BRC tambin ofrece apoyo para obtener financiacin preparando la solicitud para el organismo apropiado y controlar su progreso.

Conseguir ayuda interna es uno de los aspectos ms importantes cuando se crea un negocio en Rumana. Obtener ayuda de un asesor rumano con experiencia poltica en las altas esferas de la administracin, alguien con informacin privilegiada que pueda ayudarte a comprender el desarrollo poltico y econmico del pas as como sus idiosincracias culturales, sociales y polticas puede evitar errores costosos.
A medio y largo plazo la BRC pretende expandirse y convertirse en una empresa de reconocimiento internacional. Para lograr dichos objetivos, se ha beneficiado durante su fundacin y desarrollo del muy til apoyo del equipo empresarial HIVE de la Universidad de Nottingham Trent. La BRC tiene su sede principal dentro de las oficinas de HIVE en Nottingham, y una representacin en Londres y Bucarest. Los servicios se venden directamente a travs de la BRC.

Los servicios ofrecidos por la BRC tienen tres principales ventajas para cualquier inversor: permiten al inversor britnico estar completamente al tanto de la situacin local para que esta no sea un obstculo sino una oportunidad. Tambin permite a los clientes tener un contral total sobre su negocio y tomar decisiones basndose en un pleno conocimiento de cul es la situacin en ese campo y cules son las perspectivas de futuro.
La ventaja competitiva de la BRC surge de su excepcional red de contactos profesionales creada durante la actividad profesional de Lorela, su mayor flexibilidad respecto a empresas ms grandes, y el capital de conocimiento y entendimiento que su propietaria posee. La BRC ofrece una ayuda constante durante las visitas al lugar y a lo largo del proceso hasta que se toma la decisin y la creacin del negocio se lleva a cabo.

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Caso 2.2. NOTAS DIDCTICAS Este caso de estudio se centra en explorar la importancia del networking para el negocio internacional en contextos culturales diferentes. Tiene como objetivo informar a gerentes, expertos en negocios y estudiantes de los conceptos bsicos del networking y su importancia. Puede ofrecerse como material para la enseanza para promover el debate en profundidad de las reas de inters. El lector debera obtener un conocimiento ms detallado de la importancia del networking y cmo afectan a este las caractersticas culturales de un pas. Pregunta 1: Qu es el networking? El networking es la capacidad para hacer relaciones con el objetivo de hacer carrera y socializar. No es lo que sabes sino a quin conoces! El networking supone construir relaciones eficaces y amistades a travs de la comunicacin. Pregunta 2: Por qu es importante el networking? El networking se considera esencial en los negocios. Un buen networking le brinda la oportunidad a un negocio de obtener informacin sobre el mercado de un modo ms rpido. As, facilita el proceso de toma de decisiones basndose en informacin actualizada. Pregunta 3: Depende el networking de las caractersticas culturales de un pas? El networking es una competencia extremadamente valorada especialmente en aquellos pases ms orientados a las relaciones. Un buen networking ofrece la capacidad para aprender rpidamente sobre la situacin local y establecer buenos contactos para los negocios. Un mal networking resultara en tener una visin limitada de lo que ocurre y podra tambin dificultar el proceso de obtener la informaci necesaria para el crecimiento del negocio. Pregunta 4: Cules son las competencias de Lorela Corbeanu que la ayudaron a tener xito en su negocio? Las competencias bsicas son su experiencia en la administracin pblica rumana, y su capacidad para establecer relaciones de un modo eficaz. Su experiencia profesional previa en la administracin pblica ayud a Lorela a tener un conocimiento profundo de cmo los sistemas en la administracin pblica y las relaciones empresariales funcionan en Rumana. Al ser rumana, tiene un conocimiento detallado del aspecto cultural de establecer relaciones. Su habilidad para el networking la ayudaron a encontrar la informacin adecuada rpidamente y a ser capaz de ayudar a empresas extranjeras hallando las conexiones apropiadas y ahorrndoles tiempo. Lecturas complementarias MARX, E. 2001. Breaking through culture shock: what you need to succeed in international. London: Nicholas Brealey LUSSIER, R.N. 2000. Management Fundamentals: Concepts, Applications, Skill Development. Mason: SouthWestern, Cengage Learning.

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Caso 2.3. Hydrogen Power Co.

Emilio Paolucci (Departamento de Sistemas de Produccin y Economa Empresarial, Politecnico di Torino, Corso Duca degli Abruzzi 24, 10129 Torino, Italia. Tel:+39 011 564 6100. Fax:+39 011 564 6319. E-mail: emilio.paolucci@polito.it), Alejandro Garcia Berra (Politecnico di Torino), Emanuele Sandri (Politecnico di Torino) y Leo Italiano (Politecnico di Torino). Resumen: Hydrogen Power, una empresa de alta tecnologa, creada por un profesor de universidad y un emprendedor con experiencia, afronta los desafos del desarrollo empresarial y el crecimiento internacional. Durante el proceso colabora con universidades para introducir productos de alta tecnologa en el mercado y desarrollar un plan estratgico claro para la empresa. Palabras clave: asignacin de recursos, emprendimiento acadmica, tecnologa ecolgica. Nota: Este caso de estudio se ha escrito con el propsito de estimular el aprendizaje y el debate. Los autores lo elaboraron en noviembre de 2010. Los individuos, acontecimientos y dificultades a los que se refiere son reales, pero se han cambiado los nombres por razones de privacidad. Introduccin Lo que comenz solo como una idea surgida durante una cena informal entre amigos se convirti en una empresa de alta tecnologa de muchsimo xito en la industria de los sistemas de energa. Sam es un profesor universitario que, entre otras asignaturas, enseaba emprendimiento y planificacin de negocios. Por otra parte, William, su viejo amigo y desde hace poco socio, es un emprendedor con experiencia cuya primera empresa se encuentra en el mercado de valores de Miln. Comenzaron con una idea y con la decisin y la capacidad para reunir los recursos necesarios crearon Hydrogen Power Co. (HP Co.). Cinco aos despus de su creacin, esta empresa ha desarrollado tecnologa puntera para sistemas de energa de seguridad y comercializa sus productos en Europa, Amrica y la regin del Asia Pacfico. Trayectoria de la empresa Cuando se cre, la misin de la compaa era ofrecer soluciones energticas bsicas no dainas para el medio ambiente a un precio competitivo. Sin embargo, este objetivo inicial tuvo que ser abandonado debido a motivos tecnolgicos y logsticos. Los sistemas de energa propulsados por hidrgeno producen electricidad usando hidrgeno pero el rendimiento de dicho proceso es ms bajo que el de otras soluciones de modo que el coste de funcionamiento no era competitivo. Adems de esto, la logstica de utilizar tanques de hidrgeno presenta muchos desafos puesto que no hay una autntica red de distribucin de este gas. La empresa redefini sus metas y se estableci como un actor clave en el sector de los sistemas de batera por combustible para aplicaciones de energa de reserva en casos de emergencia. En este sector, los sistemas de energa propulsados por hidrgeno una solucin menos daina para el medio ambiente, y a menudo ms barata, que los sistemas de seguridad basados en bateras. La empresa ofrece actualmente dos productos principales:

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Un sistema de energa propulsado por hidrgeno que requiere tanques de hidrgeno y que puede instalarse tanto en interiores como en exteriores. Un sistema de energa que produce su propio hidrgeno al conectarse a la red de suministro y que luego utiliza para producir electricidad si la red de suministro falla. Esta solucin es particularmente apropiada para aplicaciones en zonas remotas.

Estos productos tienen aplicaciones muy diversas pero, debido a su alcance energtico, HP Co. se dirige principalmente a grandes empresas de servicio como empresas de telefona que necesitan sistemas energticos de seguridad para mantener su red cuando no hay electricidad. Inicios Sam y William pusieron en marcha su negocio juntos. Sam se encargaba de la organizacin de las actividades mientras que William se ocupaba de la parte comercial del negocio. Al principio subcontrataban todas las actividades de investigacin y desarrollo a un laboratorio especializado en bateras de hidrgeno, pero despus de un ao dos investigadores de aquella instalacin, que tenan una amplia experiencia en sistemas energticos de hidrgeno, se unieron al equipo emprendedor. Esto les permiti desempear las laboress de I+D, vitales para sus productos, dentro de la empresa. En aquel momento, la empresa estaba en fase de lanzamiento, para lo cual empleaba a sus cuatro fundadores. No haba an un producto definido pero la empresa haba vendido ya los primeros prototipos y las pruebas estaban a punto de llevarse a cabo con un principal usuario italiano, Telecom Italia. La empresa no tena una visin clara del mercado y puesto que se supona que el principal mercado sera Amrica, Sam y William decidieron participar en la edicin de 2006 de un programa de internacionalizacin organizado por una famosa universidad americana17 para s evaluar las oportunidades de HP Co. y definir una estrategia de penetracin en el mercado norteamericano. La cmara de comercio local hizo posible que la empresa participase a un coste muy reducido como parte de sus porpias actividades destinadas a fomentar la internacionalizacin. Este tipo de programa de apoyo a la internacionalizacin permite a las PYMEs de alta tecnologa buscar oportunidades en mercados extranjeros, reduciendo el coste y el tiempo requeridos para obtener los recursos necesarios para llevar a cabo las inversiones para el desarrollo en el extranjero. La participacin de la empresa en el programa se deba tambin al hecho de que, como profesor de una universidad que promova la interaccin entre empresas privadas y universidades, Sam conoca muy bien los beneficios que tanto las empresas como los estudiantespueden obtener de este tipo de colaboracin. Los acuerdos previos que haba hecho con otros emprendedores en representacin de su universidad haban ayudado a penetrar en el mercado las tecnologas ms innovadoras y l y William esperaban que en esta ocasin HP Co. lograse definir mejor la hoja de ruta de su producto para asegurar el rpido crecimiento de la empresa y su xito internacional.

17

El programa de internacionalizacin es un programa educativo nico que relaciona a estudiantes de Mster en Administracin de Empresas con empresas internacionales de alta tecnologa existentes para desarrollar una estrategia empresarial integral con el fin de que dichas empresas puedan pasar a la siguiente fase de crecimiento corporativo.

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El resultado de la colaboracin empresa-universidad para Hydrogen Power Co.

Los resultados obtenidos por Sam y William en su participacin en el programa fueron muy tiles para el crecimiento y desarrollo de la empresa. Recibieron asesoramiento til sobre cmo mejorar su estrategia de marketing y ventas y como redefinir sus objetivos estratgicos.
Mediante su colaboracin con la universidad americana, comprendieron que aunque haban puesto en marcha su negocio para ofrecer una solucin no daina para el medioambiente para un problema cotidiano, ninguno de sus clientes potenciales habra comprado su producto solo por suponer una solucin menos daina para el medio ambiente que la que ellos utilizaban. Ser ecolgico no era la clave para vender, as que tenan que ofrecer un producto que permitiese a sus clientes reducir sus gastos de capital y sus gastos operativos ya que nadie parece estar dispuesto a pagar ms por una solucin ms ecolgica. Tambin comprendieron que el mercado estadounidense no era su objetivo clave, y fueron capaces de comprenderlo sin incurrir en gastos significativos. De hecho, los estudiantes ofrecieron a la empresa un anlisis en profundidad del mercado, que HP Co. no habra podido permitirse de otro modo, lo que resalt las dificultades que la empresa habra tenido que superar para dirigirse al mercado estadounidense. Lo ltimo que obtuvieron de inters fue la capacidad para concebir un plan estratgico claro y por escrito para atraer la inversin de capital esencial para el desarrollo de sus productos. Tras la redefinicin de los objetivos estratgicos resultante de su participacin en el programa, HP Co. consigui la financiacin de un fondo de capital riesgo y Sam y William puedieron reunir los recursos necesarios para desarrollar la tecnologa punta que actualmente estn comercializando. Preguntas: Crees que HP Co. habra podido obtenerlos mismos resultados en cualquier otro lugar? Entienden realmente las empresas privadas el valor que pueden obtener mediante la colaboracin con las universidades? Crees que los estudiantes de las universidades se benefician de trabajar directamente con las empresas?

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Caso 2.4. Automotive Components Co.

Emilio Paolucci (Departmento de Sistemas de Produccin y Economa Empresarial, Politecnico di Torino, Corso Duca degli Abruzzi 24, 10129 Torino, Italia. Tel:+39 011 564 6100. Fax:+39 011 564 6319. E-mail: emilio.paolucci@polito.it), Alejandro Garcia Berra (Politecnico di Torino), Emanuele Sandri (Politecnico di Torino) y Leo Italiano (Politecnico di Torino). Resumen: Automotive Components Co. es un negocio familiar puesto en marcha por John y Albert Loyd. El equipo formado por padre e hijo crey que poda irles mejor, as que consiguieron apoyo financiero de un banco local y compraron la maquinaria y equipamiento necesarios para empezar a fabricar piezas estampadas para clientes locales. Han conseguido crear un negocio de xito a lo largo de los ltimos quince aos y actualmente afrontan los desafos de la internacionalizacin. Palabras clave: Implementacin de estrategia, emprendimiento internacional, desarrollo empresarial. Nota: Este caso de estudio se ha escrito con el propsito de estimular el aprendizaje y el debate. Los autores lo elaboraron en noviembre de 2010. Los individuos, acontecimientos y dificultades a los que se refiere son reales, pero se han cambiado los nombres por razones de privacidad. Introduccin Los fundadores, John y Albert Loyd, decidieron crear su propia empresa all por 1995 basndose en la experiencia profesional que haban acumulado con otras empresas de moldeado de metales. Albert acababa de terminar la universidad cuando se uni a su padre y juntos fundaron Automotive Components Co. (AC Co.). El equipo formado por padre e hijo poda beneficiarse de la experiencia que John haba obtenido trabajando en otras empresas del metal y de todo ello Albert haba aprendido durante sus estudios de ingeniera industrial y gestin. Padre e hijo crean que poda irles mejor, as que John Loyd consigui apoyo financiero de un banco local y compraron la maquinara y equipamiento necesarios para empezar a producir piezas estampadas para clientes locales. Con John como responsable de produccin y Albert hacindose cargo de la parte comercial de la empresa, lograron construir un negocio de xito que al principio ofreca piezas para la industria automovilstica italiana y que ahora se ha expandido a otros mercados. Trayectoria de la empresa AC Co. es familiar y la dirigen sus dos fundadores, John y Albert Dal Loyd, que pusieron la empresa en marcha en 1995 en Alpignano, Italia. La empresa ha crecido sustancialmente a lo largo de los ltimos quince aos y actualmente cuenta con 70 trabajadores para llevar a cabo su funcionamiento diario. Hasta la fecha, Albert se ha encargado de la gestin general as como del marketing y las ventas, y John ha supervisado las actividades. Cuentan con la ayuda de personal competente, que incluye gestores de calidad, supervisores de produccin, gestores de logstica y un programador de produccin y materiales, as como personal de servicio de atencin al Page | 73

cliente, recursos humanos y contabilidad. Muchos de los empleados del taller han trabajado en la empresa desde su creacin.

Dibujo 1. Organigrama de Automotive Components El ao pasado, AC Co. gener unos ingresos anuales de casi 15 millones de dlares y ha experimentado una tasa de crecimiento anual en ingresos del 15% en los ltimos seis ejercicios. La clave del xito de la empresa ha sido su capacidad para ofrecer sistemticamante una alta precisin y calidad en diseos complejos utilizando su dominio del proceso y sus relaciones colaborativas. AC Co. ha tenido ms xito al ejecutar su propuesta de valor que sus competidores. Con ms de 50 aos de experiencia en la industria de la fabricacin de piezas metlicas, es ms creativa, rpida y eficaz en proveer una solucin tcnica, lo que le da un valor claro ante sus clientes. Siempre que es posible, AC Co. emplea el laminado18, frente a otros procesos competitivos como la embuticin profunda19 o el estampado progresivo porque tiene la capacidad de elaborar piezas con unas tolerancias de dos a tres veces ms ajustadas. Adems de cumplir con las especificaciones requeridas del producto, AC Co. participa activamente en los procesos de ingeniera del cliente para hallar la mejor solucin en trminos de material, dimensiones y caractersticas. Al combinarse, estos factores dotan a AC Co. de una ventaja nica sobre sus competidores.

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El laminado es una operacin de felxin continua en la que una larga tira de metal (normalmente acero roscado) se pasa a travs de una serie consecutiva de rollos, o posiciones, cada una de las cuales ejecuta solo una parte de la flexin, hasta que se obtiene el contorno de la muestra. El laminado es ideal para fabricar piezas de amplia longitud o en grandes cantidades. 19 La embuticin profunda permite convertir lminas de metal, de materiales como aluminio, cobre, nquel, acero o una combinacin de estos, en figuras tridimensionales. Algunas de las formas que posibilita este proceso incluyen la copa, la concha, el cilindro, el cuadrado y figuras rectangulares.

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Productos ofertados AC Co. ofrece cuatro procesos bsicos: - Laminado - Estampado de embuticin profunda - Estampado tradicional - Punzonado de precisin20 Empleando estos procesos, AC Co. ha tenido xito en un nicho de mercado, fabricando carcasas de metal laminado para motores elctricos. Las carcasas son las cubiertas metlicas que mantienen juntas las piezas estticas y rotativas del motor elctrico para el equilibrio esttico del motor y para permitir la transmisin del par. Las carcasas son componentes fundamentales debido a la alta precisin requerida para que las partes rotativas funcionen eficazmente. La calidad de estas carcasas y la precisin de su dimetro interior afecta directamente a la vida del motor. Adems de las carcasas para motor, la empresa fabrica tambin obturadores de gasolina y otros productos de punzonado de precisin. Este es un desglosado de ingresos por lneas de productos: - carcasas de motor - sellado - punzonado de precisin 52.5% 37.0% 10.5%

Sus carcasas de laminado para motores son especialmente excepcionales porque las tinturas de equipos y herramientas empleados en los procesos son innovadoras y patentadas, lo que ayuda a AC Co. a conseguir tolerancias de mayor ajuste en el dimetro interior de la carcasa, un requerimiento fundamental para los fabricantes de motores. Adems, AC Co. aadi la tecnologa de doble agarre, que hace a la carcasa impermeable a lo largo de la vida del motor. La industria de los componentes automovilsticos Mientras que AC Co. puede fabricar piezas para cualquier industria que utilice componentes estampados o laminados, su experiencia y su actividad actual est ms orientada al mercado automovilstico. Los actuales clientes de la empresa son principalmente del nivel 1 y 2, fabricantes multinacionales de motores automovilsticos. A nivel mundial, los clientes de motores se dividen en dos categoras: grandes y pequeos. Las grandes empresas (por ejemplo, Bosch, Siemens, Valeo, Denso/ASMO, Behr y Johnson Electric) ofrecen a menudo catlogos de motores y se niegan a adaptarse o atender a clientes finales que piden un bajo volumen. Las empresas pequeas (por ejemplo, General Cab) montan motores para las empresas grandes o disean productos para pedidos de bajo volumen como el mercado de vehculos comerciales (VC) y mercados emergentes para vehculos ligeros (VL). Los criterios de abastecimiento, relevantes para empresas como AC Co., se toman en base a los siguientes factores:
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Un tipo de punzonado que simultneamente comprime y atraviesa la plancha de metal para reducir la cantidad de desgarre a lo largo del borde. El punzonado de precisin produce huecos con bordes totalmente lisos.

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- especializacin y capacidad para fabricar diseos complejos - proximidad tanto al diseo como a los procesos - sugerencias al diseo y actitud colaboradora - historial de calidad y prcticas - estabilidad financiera y capacidad para financiar en caso de emergencia - entrega en el plazo - coste Cada cliente sopesa estos factores de un modo diferente, dependiendo de sus objetivos y cultura. La empresa ha establecido alianzas claves con una serie de fabricantes de todo el mundo incluyendo a Denso, Johnson Electric, SKF, Federal Mogul y Uchiyama, principalmente a travs de las divisiones europeas de sus clientes. Los clientes han garantizado a AC Co. casi el 100% de sus pedidos de carcasas para motores de precisin y actualmente trabajan con AC Co. para abastecer sus plantas adyacentes regionales de bajo coste en pases como Hungra y la India. El mercado automovilstico norteamericano Dado que su base de clientes es fuerte, los emprendedores se sienten preparados para el siguiente paso en el crecimiento organizativo y buscan ampliar la red de clientes de la empresa en el mercado norteamericano. Mediante un anlisis en profundidad, recopilaron toda la informacin relevante para decidir si hacerlo o no. El mercado automovilstico se divide en dos sectores principales VL y VC. Los dos tipos de vehculos se subcategorizan por tamao, peso y uso. Cada vehculo vendido contiene una variedad de componentes que pueden fabricarse mediante los procesos que AC Co. ofrece; sin embargo, la carcasa laminada que AC Co. quiere vender solo es aplicable a seis componentes posibles: el motor de arranque, el motor de ventilador (2 por vehculo), el motor del radiador, el motor ABS, y el alternador. El total del mercado automovilstico norteamericano se estima en unos 21,6 millones de vehculos en cinco aos, de los cuales un 94% representa el segmento de VL. Esto equivale a 130 millones de carcasas para motor a razn de seis carcasas por vehculo. Las ventas interanuales de vehculos han crecido a una media del 3% a lo largo en los ltimos cinco aos y se espera que crezcan del 1% al 2% anualmente durante los prximos cinco aos. En base al estudio de mercado, aproximadamente el 30% de los vehculos vendidos, o 39 millones de motores, necesitarn carcasas para motor de alta precisin. Los vehculos comerciales, los coches de gran tamao y de lujo, y los coches pequeos y medianos de gama alta requieren precisin por encima del bajo precio. Los compenentes de vehculos, como el motor de arranque, son normalmante diseados y vendidos por la plataforma de vehculos. De los 21,6 millones de vehculos que se esperan en cinco aos, hay aproximadamente 150 plataformas principales de volmenes anuales variables en oferta (50 VC y 100 VL). De media, el volumen de plataforma, con un ciclo de vida de aproximadamente tres aos, es de 120.000 vehculos al ao, lo que se traduce en 60.000 piezas potenciales por plataforma por mes (10.000 vehculos x 6 unidades por vehculo). Actualmente, los proveedores solicitan modelos que entren en fabricacin en un periodo de dos aos.

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Segmentacin del mercado para EE.UU. Es ms ventajosoen la industria automovilstica segmentar el mercado por el hbito del cliente final que por las necesidades del cliente directo, porque es la segmentacin por cliente final que la que guiar los requerimientos del producto. Adems, la empresas del nivel 2 y 3 como AC Co. deben ser conscientes de la sensibilidad de precios y las expectativas de calidad que cada subsegmento posee para dirigirse a los programas de vehculos adecuados. La segmentacin estndar para el mercado automovilstico norteamericano es por carrocera, precio base, tamao y uso. En general, los segmentos de VL incluyen coches pequeos, medianos, grandes y coches de lujo, vehculos todo terreno (VTT) y camionetas. Los segmentos de VC incluyen camiones de craga ligera, media y pesada, y vehculos utilitarios. La grfica de abajo resume los segmentos as como los segmentos objetivo de AC Co. en base a las necesidades del cliente.

Figura 2. Segmentos objetivo de AC Co. El mercado de VL permanece altamente consolidado dado que los cinco principales fabricantes controlan cerca del 80% del total del mercado norteamericano. Coches pequeos: este segmento representa el 12% del mercado total. Puesto que los precios del combustible aumentan y las normativas fomentan vehculos de combustin ms limpia, este segmento aumentar su tamao. Con mrgenes muy pequeos, este es el segmento ms sensible a los precios. Coches medianos: este segmento representa el 20% del total del mercado. El potencial de margen en este segmento es solo ligeramente mejor que el del segmento de coches pequeos, haciendo difcil a los proveedores de primera fila imponer precios altos. Coches grandes/de lujo: este segmento representa el 8% del total del mercado. Para diferenciar sus oferta de vehculos, los fabricantes de equipo original valoran la tecnologa y los productos de alta calidad en este segmento. Por lo tanto, los proveedores que ofertan alta calidad (como AC Co.) tienen una mayor probabilidad de ganar en este segmento. Todo terreno/camionetas: este segmento representa el 54% del total del mercado y su volumen se ha ms que duplicado desde 1991. Es el segmento ms rentable, permitiendo a los proveedores ms oportunidades en fijacin de precios y economas de escala que en otros segmentos. Se espera que los costes superiores de combustible as como la preocupacin por el medioambiente frenen el crecimiento del segmento de los todo terreno en los proximos cinco aos. Page | 77

El mercado de los VC consiste en cuatro principales fabricantes de camiones. Este segmento de mercado afronta actualmente una serie de desafos de regulacin de emisiones, puesto que el gobierno ha establecido plazos de cada tres a cinco aos para los nuevos objetivos de niveles de emisin. Los fabricantes de equipo original, por lo tanto, estnlanzando nuevos diseos de plataforma de cada tres a cinco aos. Para los proveedores, esto implica que deben apoyar cada nuevo lanzamiento o arriesgarse a quedarse al margen de los nuevos programas hasta el siguiente ciclo de emisiones. Carga ligera en carretera: Los compradores en este segmento son los ms afectados por los costos. Carga media en carretera: Los compradores, a menudo propietarios de flota, son normalmente los ms afectados por los costos que en el segmento de carga pesada e invierten en sofisticados anlisis de costo antes de la compra. Carga pesada en carretera: Adquiridos fundamentalmente por propietarios de flota que llevan a cabo un anlisis del costo avanzado del costo total y por operadores propietarios que normalmente tienen lealtad a la marca del fabricante de equipo original de motor y vehculo, este segmento se centra ms en el rendimiento del combustible. Disminuir el peso de los motores puede contribuir al aumento del rendimiento de combustible del camin. - Utilitarios: Estos vehculos incluyen tractores, equipo de construccin y agricultura, motores para uso martimo y generadores de energa. Dado que las aplicaciones en el sector requieren vehculos personalizados el volumen es normalmente bajo por nmero de piezas. El beneficio de este secgmento reside en que los compradores, normalmente grandes empresas, pueden permitirse pagar un precio superior por ese nivel de personalizacin. Tendencias del mercado Hay diez principales tendencias que afectan al tamao y al crecimiento del mercado automovilstico norteamericano, convirtindolo en un entorno complejo y precario al que proveer. Presin sobre los precios En una encuesta realizada por un analista de inverin automovilstica de UBS, el 75% de los ejecutivos de proveedores dijeron que el premio empresarial de los Tres Grandes se basaba principalmente en el precio ms bajo. Tambin sealaban que los precios bajan a una media del 3% anual y se espera que sigan bajando a ese mismo ritmo durante los prximos dos aos. Para los proveedores cuyas materias primas normalmente comprenden el 50% de su estructura de costos total con una curva de los costos globales implcita, esto significa que la productividad debe mejorarse en un 6% para mantener los mrgenes de beneficio uniformes. An cuando la economa permita a los fabricantes de equipamiento original mejorar el precio neto y la rentabilidad, su incesante bsqueda de ahorro en el abastecimiento no disminuir sino que seguira intensificndose. Amenaza del traslado de la produccin Los traslados son fabricantes extranjeros de automviles que montan centros de produccin en el mercado domstico. Es de vital importancia para los proveedores penetrar los traslados y diluir la exposicin a los fabricantes de equipo original norteamericanos. El traslado de la produccin ha crecido a un muy saludable 13%, en comparacin a los ritmos del 3%. Actualmente, la mayora de proveedores obtienen solo del 10% al 15% de las ventas de su equipo original de los traslados de operaciones extranjeros, que ahora comprenden el 30% de la produccin norteamericana de VL. Globalizacin de los proveedores El alto coste de la fabricacin en Norteamrica est provocando una tendencia a reducir la produccin a nivel domstico. Entre el 2000 y 2003, la media anual de descenso de Page | 78

produccin en EE.UU. fue aproximadamente del 2%. Durante el periodo de 2004 a 2008, el descenso annual creci hasta el 2,5%. Reduccin de inventario futuro Durante el pasado ao los niveles de inventario de VL permanecieron continuamente inflados, a pesar de las interrupciones intermitentes de produccin. Los inventarios continuan aumentando cada ao debido a la prdida constante de cuota de mercado global de los Tres Grandes frente a las marcas extranjeras, un entorno econmico confuso, y el ajuste de los incentivos de ventas de los fabricantes de equipo original. La sobrecapacidad es el principal impulsor del deterioro de los ya ajustados mrgenes de beneficio de los Tres Grandes. Los niveles de inventario, y por lo tanto el volumen de produccin se reducirn en el futuro para volver a una posicin de la oferta y la demanda ms equitativa. Altos incentivos Los altos incentivos por ventas siguen siendo un principal impulsor de las ventas unitarias de los fabricantes de equipo original aunque los incentivos perjudican a la rentabilidad de los fabricantes de equipo original, que a la larga pueden presionar ms a los proveedores. El aumento en los incentivos por ventas puede tener un efecto positivo en los proveedores hasta el punto en que pueden ayudar a impulsar la demanda y tener un impacto favorable en los ritmos de construccin. Tipos de inters y precios de la gasolina El gasto del consumidor en los automviles recibe un impacto negativo de los altos tipos de inters y los aumentos en los precios de la gasolina, dado que hay menos ingresos disponibles. Una mejora de la economa podra traer clientes de bajo nivel adquisitivo, los ms afectados por la recesin econmica durante los ltimos aos, de vuelta al mercado por coches de precio reducido. La disminucin en las ventas de vehculos tienen como resultado una menor demanda de componentes automovilsticos. El aumento de los precios del acero El precio del acero crudo se ha ms que doblado en los ltimos dos o tres aos, lo cual ha afectado significativamente a los proveedores automovilsticos y especialmente a los moldeadores de metales (como AC Co.). Los fabricantes de equipo original exigen que los proveedores absorban el peso de los costos superiores de materias primas a menos que haya una consiguiente participacin en un programa de transferencia que provea acero por medio de remesas. Otra consecuencia, potencialmente relevante para AC Co., es un aumento significativo en el uso de piezas de plstico conductoras, del ata precisin y resistentes al calor. Deterioro financiero de los fabricantes de equipo original El deprecio de Moody y Fitch de los bonos corporativos no garantizados de Ford y GM de aptos para la inversin a basura limitar el acceso de Ford y GM a los mercados de capital. La prdida de confianza del inversor en los dos mayores fabricantes de equipo original de Norteamrica aplicar sobre los proveedores una presin adicional en los precios ya que Ford y GM hallan el modo de recortar gastos y mejorar su capital de trabajo. Competencia extranjera En el segmento de VL, los Tres de Japn estn liderando rpidamente la cuota de mercado por encima de los Tres Grandes, especialmente en los segmentos del mayor desplazamiento, los todo terreno de alto rendimiento y los camiones. Los fabricantes coreanos continan ganando cuota de mercado en los coches pequeos y medianos, y los alemanes siguen siendo fuertes en los segmentos del lujo. Hasta que los Tres Grandes superen el estilo y la calidad que ofrecen los fabricantes extranjeros, continuaron cediendo cuota de mercado. En el mercado de los VC, la industria experimenta una consolidacin global y una integracin vertical de los fabricantes de equipo original, y los fabricantes europeos (Daimler Chrysler y Volvo) estn emergiendo como los actores dominantes globales. Page | 79

Regulacin de emisiones La tendencia hacia la baja emisin y los vehculos de bajo consumo continuar en el futuro dado que el gobierno regula los niveles de emisin y los consumidores estn cada vez ms concienciados con el medioambiente. Las tecnologas de vehculos alternativos como la hbrida, la diesel y la batera de combustible se introducirn en el mercado acordes a las nuevas emisiones y objetivos de ahorro de combustible. Todas estas tendencias del mercado implican que el mercado norteamericano es complejo tanto en la prediccin de volumen y los reuqerimientos de compra (por ejemplo, precio y precisin). AC Co. debe trabajar para gestionar las diferencias en las tendencias de su actual mercado europeo. Esto puede hacerse muy fcilmente atendiendo a un amplio espectro de clientes, protegindoles de las fluctuaciones de las cuotas de mercado de los fabricantes de equipo original. Clientes potenciales Mediante un estudio primario y secundario, la direccin de AC. Co. identific las empresas actualmente presentes en el mercado norteamericano que podan estar potencialmente interesadas en los productos de la empresa. La tabla de abajo resume la propuesta de valor y los criterios de compra de tales empresas. Clientes Propuesta de valor Coloca y disea sus motores para que sean ms pequeos, ms ligeros y ms silenciosos, mientras que mantienen un resultado de alto rendimiento performance Criterios de compra Las decisiones de compra se toman considerando la lista global de proveedores recomendados, emplazamiento del almacen y/o de la fbrica, controles de calidad, transparencia de la contabilidad del proveedor, y riesgo de lanzamiento launch risk. ASMO es una divisin de Denso, pero AC Co. debe proveerles com si fueran una entidad aparte Anteriormente era una divisin de GM, el criterio principal es el bajo costo, y la proximidad a su planta en San Luis Potosi, Mxico Los controles de calidad, los bajos costos, la tecnologa avanzada, y la presencia global determinan los decisiones de compra

Alta tecnologa, diseos robustos para atender (principalmente) a los fabricantes de equipo original de VC de Norteamrica y el mercado de respuestos Se centran en la calidad. Oficina principal en Auburn Hills, MI, Valeo busca aumentar su presencia en el mercado de EE.UU. Productos para todos los vehculos con rendimiento ptimo de refrigeracin con el diseo ms compacto. La empresa se posiciona como fiable, centrada en el costo e innovadora

Diseo colaborativo, bajo costo

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Se apalanca en su herencia Cercana tanto para el diseo como para la corporativa y en su personal fabricacin para mantener slidas relaciones del personal Personaliza los diseos de motor Diseo colaborativo para lograr la segn las necesidades del clientes: personalizacin a menor costo durabilidad, peso reducido, tamao disminuido, menor costo

Anlisis de la competencia AC Co. tiene competidores tanto extranjeros como domsticos cuyo enfoque en la calidad y la precisin vara de malo a excelente. Hay miles de empresas que realizan estampado de metal y estampado progresivo y unas pocas que han desarrollado negocios en tecnologa de laminado o parecidas que pueden competir duramente con AC Co. tanto en el mercado extranjero como en el domstico. Hay otro muchos proveedores de carcasas para motor, pero no poseen las mismas propuestas de valor que AC Co. para productos de carcasa y procesos de laminado. Muchas llevan en el negocio durante aos y tienen ya una fuerte presencia en el mercado norteamericano. AC Co. ser ms competitiva con sus productos de laminado porque tienen las ventajas comentadas anteriormente alta precisin, experiencia en la elaboracin y fabricacin de herramientas, diseo colaborativo de xito, amplia capacidad de produccin, herramientas y equipamiento especialmente diseados, y entrega, costo y calidad acorde a las expectativas de la industria. En el mercado norteamericano, AC Co. tiene siete principales competidores domsticos. De los cientos de fabricantes de moldeo de metales, solo esos pocos estn especializados en moldeo de metales de precisin automovilstica con nfasis en la experiencia y la calidad. An ms relevante es que una sola compaa est especializada en carcasas para motor y cuenta con capacidad para procesos de laminado. En los sectores en los que AC Co. competir, los siguientes factores de compra son vitales para la toma de decisiones del proveedor: Experiencia y capacidad para fabricar diseos complejos: Todas las empresas competidoras parecen ofrecer experiencia e innovacin en el diseo incluyendo moldeado esencial en 3D y enfatizan las capacidades analticas pero solo dos empresas tienen experiencia en carcasas para motor como AC Co. La empresa tiene la ventaja, no obstante, de que puede utilizar su proceso nico de laminado (para aplicaciones de tolerancia de ajuste super ajustada), o sus capacidades para procesos de estampado o embuticin profunda (para requerimientos de tolerancia ligeramente disminuida). Ms opciones de procesos permitirn a AC Co. ofrecer con xito las piezas de ms alta precisin al ms bajo costo relativo. Cercana tanto al diseo como a los procedimientos: Cada uno de estos competidores tiene ya su sede principal en EE.UU., as que el apoyo logstico puede manejarse fcilmente a nivel interno. Con cortas distancias de abastecimiento, pueden mantener menos inventarios en sus libros, reduciendo gastos fijos. Estas empresas disponen de ingenieros proyectistas a una distancia del cliente de un corto viaje de avin, haciendo ms sencillo abordar asuntos de diseo y colaborar. AC Co. puede competir en igualdad de condiciones utilizando a un intemediario con conocimientos. Retroalimentacin en el diseo y actitud colaboradora: Con las capacidades de moldeado y simulacin de Page | 81

las empresas competidoras, todas tienen la oportunidad de destacar en este apartado. AC Co. se clasifica alto en este apartado, as que es posible que esa percepcin contine en Norteamrica. El desafo ser comunicar esta ventaja competitiva a los nuevos clientes. Historial de calidad y prcticas: Puesto que todas las empresas competidoras actualmente sirven a los fabricantes de equipo original de norteamericanos y japoneses, se da por supuesto que optimizan sus herramientas de procesos de fabricacin 6-Sigma y Lean Manufacturing (Just-In-Time o JIT, Kanban, etc.). AC Co. tambin utiliza algunas de las herramientas 6-Sigma para alcanzar su alta calidad, as que en este aspecto hay probablemente paridad competitiva. Estabilidad financiera y capacidad de financiacin en caso de emergencia: Todos los competidores tienen una situacin econmica equivalente a la de AC Co. as que en este aspect hay paridad competitiva. Cumplimiento de fechas de entrega: Con la cercana de las fbricas domsticas actuales, no hay motivos para creer que AC Co. sera ms competitive en este aspecto. Con su amplio inventario gestionado por intermediarios, AC Co. estar al menos en igualdad de condiciones respecto a sus competidores en lo referente al rendimiento en entrega. Coste: Mientras que AC Co. tiene un costo competitivo, no es la de ms bajo costo en este segmento. Su estructura de costo es ms baja que la del estampado progresivo, cuyos costos variables son ms altos debido al mayor trabajo, pero es ms alta que la de los competidores que estn dispuestos a reducir el margen o a tener una fabricacin local y altamente automatizada. Un aspecto en el que AC Co. puede tener ventaja respecto a la estructura de costo es en su buena disposicin para cumplir con las expectativas del cliente de revelar toda la informacin acerca del costo y la produccin. La mayora de empresas americanas son culturamente adversas a esta poltica de transparencia. A finales de 2005 John y Albert Loyd estaban buscando nuevas oportunidades de crecimiento.

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Caso 2.4. NOTAS DIDCTICAS Este caso est enfocado al anlisis para estudiantes de grado y posiblemente para el nivel de licenciatura. Con un tratamiento ms en profundidad de las reas temticas clave, sera tambin possible utilizar este caso con eficacia en el nivel de posgrado. Este caso puede utilizarse para analizar las variables esenciales para la internacionalizacin de empresas, particularmente aquellas que tienen que ver con la capacidad de los recursos de la empresa y la viabilidad de diferentes estrategias de crecimiento. El debate y el anlisis deben centrase en lo siguiente: A. Oportunidades de AC Co. en el mercado norteamericano a. Identificacin del cliente objetivo: De los clientes potenciales, Denso USA parece ser el cliente objetivo inicial idneo para la expansin de AC Co. en Norteamrica. AC Co. ya trabaja con la divisin de Denso en Europa, y la empresa concuerda con la propuesta de valor de Denso USA. Denso se posiciona con el ms alto rendimiento, y sus estndares de calidad japoneses la convierten en el motor ms fiable del mercado. Adems de Denso, AC Co. debera contactar con cada uno de los dems clientes identificados en Norteamrica y obtener programas. Debera llevar uno o dos aos para desarrollar relaciones comerciales y para que surgan nuevas oportunidades de programa en estas otras empresas. b. Anlisis de competitividad: AC Co. parece tener suficiente ventaja competitiva para conseguir negocio en Norteamrica. Es igual o mejor que la competencia en todos los factores claves de compra. AC Co. tiene un a tecnologa de proceso nica que puede producir tolerancias ms ajustadas que otros procesos de moldeado de metales a un menor costo. Su experiencia especficamente en carcasas de motor mejora su posicionamiento competitivo. B. Estrategias propuestas para penetrar en el mercado norteamericano Entre las diferentes estrategias sugeriremos una posible solucin para este caso, que en nuestra opinin minimice los riesgos que conlleva tal inversin. La empresa debera establecer una estrategia de penetracin en Norteamrica con dos objetivos, centrndose tanto en opciones a corto y largo plazo, dado el largo periodo para establecer operaciones y el largo ciclo de vida del modelo automovilstico. c. Estrategia a corto plazo i. Mantener operaciones en Italia: inicialmente las operaciones debera gestionarse en Italia, hasta que la capacidad de produccin se sature. De este modo AC Co. reducira significativamente su inversin a corto plazo y tendra capacidad para asegurar la calidad de sus suplidos. ii. Establecer una alianza con un socio de logsitica con base en EE.UU.: para satisfacer las expectativas del cliente para el control de inventario JIT, la logstica, y para controlar el riesgo cambiario, AC Co. tendr que trabajar con un proveedor logstico con base en EE.UU.

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iii.

Crear una red de nuevos clientes en Norteamrica: el mejor modo para desarrollar su base de clientes parece ser centrarse en los actuales clientes europeos con divisiones en EE.UU., Mjico o Canad. De este modo AC Co. puede evitar las llamadas en fro y beneficiarse de su trayectoria ya establecida.

d. Estrategia a largo plazo i. Fundar una nueva sede de produccin para proveer a clientes de Norteamrica: esta decisin debera basarse en la respuesta de mercado que reciban los productos de AC Co. Ayudara a la empresa a consolidar su posicionamiento en el mercado y reducir sus gastos de explotacin. ii. Expandirse en Norteamrica ofreciendo otros productos de AC Co.: Mientras son expertos en el mercado automovilstico, AC Co. puede querer tambin buscar mercados adicionales, que requieran componentes de alta precisin como el aeroespacial y otras industrias que requieran carcasas para motores (por ejemplo, electrodomsticos).

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Caso 2.5. Financial services Co.

Emilio Paolucci (Departamento de Sistemas de Produccin y Economa de Empresa, Politecnico di Torino, Corso Duca degli Abruzzi 24, 10129 Turn, Italia. Tlfno.:+39 011 564 6100. Fax:+39 011 564 6319. E-mail: emilio.paolucci@polito.it), Alejandro Garcia Berra (Politecnico di Torino), Emanuele Sandri (Politecnico di Torino) y Leo Italiano (Politecnico di Torino). Resumen: Albert llevaba desarrollando soluciones de software financiero dos dcadas y durante los dos ltimos aos haba dirigido, junto con su hermano Phill y su socio Steven, la empresa que haban fundado. Todos estaban muy orgullosos de su "criatura" y se preguntaban si su negocio estaba listo para entrar en nuevos mercados y ampliar su base de clientes en el extranjero. Palabras clave: internacionalizacin de nuevas empresas, identificacin de oportunidades Nota: Este caso de estudio fue escrito con el fin de estimular el aprendizaje y el debate. Los autores recopilaron los datos en noviembre de 2010. Los individuos, eventos y complicaciones a los que se hace referencia son reales, pero se han cambiado por motivos de privacidad. Bagaje de la empresa En 2004 se fund la empresa con el fin de ofrecer soluciones de software a la industria de servicios financieros. El nico producto que comercializaban fue desarrollado para abordar la creciente gestin de datos, es decir, cmo almacenar, cotejar y evaluar los datos de un conjunto diverso de fuentes. El programa est dirigido a compaas que gestionan un gran volumen de datos de mltiples fuentes, e integra y regula en una base de datos virtual todos los datos de docenas de fuentes, como sistemas preexistentes, hojas de clculo de Excel, bases de datos de Access y terminales Bloomberg. Por lo tanto, el software puede emplearse para diversas aplicaciones como calidad de los datos, cotejo de datos, auditora y cumplimiento de la normativa, as como elaboracin de informes. Las capacidades del producto pueden describirse como "Encuentre, compare e informe". Se trata de un motor de software, que ofrece un alto grado de personalizacin, para la gestin de informacin comercial y se vende a cada cliente como una "solucin" a un problema concreto. Una vez que el producto ha sido comprado, los consultores de la empresa desarrollan una serie de paquetes de reglas de acuerdo con las necesidades del cliente, dichos paquetes de reglas son capaces de automatizar los procesos de gestin de la informacin de la compaa, eliminar las tareas manuales y ahorran tiempo. En general, las licencias de software, los paquetes de reglas, los servicios de consultora y el servicio de atencin constante contribuyen a la facturacin de la siguiente manera: un 35% de las ganancias proviene de la venta de licencias, mientras que los servicios de consultora y el desarrollo de paquetes de reglas constituyen el 65% de los ingresos. Visin general de la industria En los ltimos aos, las industrias han visto como ha aumentado la cantidad de datos que necesitan gestionar, para aquellas con una gran carga de datos, ha significado la necesidad de herramientas que automaticen los procesos de adicin y cotejo de datos. En particular, la industria de servicios financieros ha sentido este impacto y ha invertido en soluciones diseadas especficamente para encargarse de sus necesidades de gestin de datos, sin embargo, las inversiones en dichas tecnologas se han visto reducidas significativamente, en concreto en los Estados Unidos, debido a la reciente crisis econmica. Page | 85

Existen varias soluciones a estos problemas de gestin de datos en los mercados de calidad y cotejo de datos e informacin de mercados. Las herramientas de calidad controlan la aptitud de los datos de una organizacin, por su parte las herramientas de integracin de datos crean los medios para acceder al espectro de datos de la empresa a travs de una nica fuente y las herramientas de informacin de los mercados enriquecen los datos de forma que las empresas puedan tomar mejores decisiones. Todos estos mercados estn experimentando en estos momentos un crecimiento y esperan unas tasas de crecimiento del 18%, 17% y 10% respectivamente. Los competidores de la empresa en dichos sectores pueden clasificarse en dos categoras, directos e indirectos. Los competidores directos se encuentran todos en el mercado de calidad de datos, ninguno de dichos proveedores ocupa en la actualidad una cuota de mercado significativa. Tambin hay competidores en los sectores de integracin de datos, elaboracin de datos y auditoria de datos que compiten indirectamente con los servicios adicionales que ofrece la empresa. Estrategia de mercado Los ejecutivos de la empresa son la nica fuerza de ventas, y ha sido efectivo debido a su gran reputacin y los contactos que tienen con los ejecutivos de la industria financiera en Italia. La mayora de los procesos de venta se realizan conjuntamente con el departamento de tecnologas de la informacin del cliente. Las pruebas realizadas junto con departamentos han resultado ser muy positivas, pues han generado que varios clientes soliciten la aplicacin de otros servicios. El principal producto de la empresa se comercializa como una solucin todo en uno, sin embargo, puesto que la industria de los servicios financieros contina creciendo y fragmentndose, y las compaas necesitan soluciones ms adaptadas, este mensaje provoca confusin a los potenciales clientes. As se confirm en nuestras primeras entrevistas de investigacin, que demostraron que los potenciales clientes, socios y expertos no tenan claro a qu mercado se orientaba Financial Services Co. y qu beneficios proporcionaban sus productos en un mercado concreto. Resumen de la situacin Puesto que Albert y sus socios queran promover el crecimiento de la empresa en mercados extranjeros, contrataron a una empresa de consultora que primero deba analizar la viabilidad de la entrada de Financial Services Co. en los EE.UU. y luego la posibilidad de expandirse a otros mercados europeos. Con el fin de obtener la informacin necesaria, la consultora que haba elegido Albert para que llevara a cabo el trabajo realiz 120 entrevistas y envi una encuesta de gestin de datos empresariales a los ejecutivos de 600 servicios financieros. Los resultados relevantes que obtuvo la consultora a travs de su investigacin se pueden resumir de la siguiente manera: Necesidad de soluciones de control de calidad de datos. Estas herramientas son necesarias cuando: Las organizaciones alcanzan un tamao determinado. Las empresas pequeas (con menos de 20 empleados) no tienen suficientes datos o transacciones que requieran una solucin automtica, sin embargo, a medida que estas crecen, se llega a un punto en el que el volumen de datos se vuelve demasiado grande para gestionarlo de manera manual.

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Presupuestos limitados de tecnologas de la informacin: aunque no haba necesidad de herramientas de control de calidad de los datos, la gran mayora de los entrevistados afirmaron que sus presupuestos para tecnologas de la informacin se haban visto resentidos por la reciente crisis econmica. Entorno competitivo: los clientes afirmaron que el campo de los servicios financieros era muy competitivo. Se trata de una industria saturada y se debe tener una propuesta de valor clara para un nicho de mercado para entrar en Estados Unidos. Con esta informacin Albert y sus socios tuvieron que analizar cmo asegurar el crecimiento de la empresa sin poner en juego su existencia. Identificaron cuatro estrategias potenciales de crecimiento, cada una con distintos riesgos y posibles beneficios: Opcin 1: desarrollar el nicho existente en el mercado actual. Opcin 2: desarrollar el nicho existente en uno o varios nuevos mercados. Opcin 3: desarrollar un nuevo nicho en el mercado actual. Opcin 4: desarrollar nuevos nichos nuevos mercados. Albert no estaba seguro de cul era la mejor estrategia para su empresa, ni si podran implantar alguna de ellas ya que contaban con recursos limitados. Tampoco estaba seguro de si la empresa estaba preparada para crecer o si deberan realizar grandes cambios para asegurar el xito de la aplicacin de la estrategia de crecimiento.

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Caso 2.5. NOTAS DIDCTICAS Este caso est destinado a que sea analizado por estudiantes universitarios, con la posibilidad, de que tambin sirva para alumnos de ltimo ao de carrera. Sin embargo, cuanto ms se profundice en las reas temticas principales, hay mayores probabilidades de que se pueda emplear el caso de manera efectiva en un nivel de postgrado. El caso puede ser usado para analizar las variables crticas de la internacionalizacin de empresas, en particular aquellas relacionadas con la aptitud de los recursos de la compaa y la viabilidad de las diversas estrategias de crecimiento. El debate y anlisis debern centrarse en los siguientes puntos: (A) Marketing y estrategia de ventas: El mtodo de ventas de Financial Services Co. ha sido efectivo hasta la fecha, sin embargo, la actual dependencia de las ventas basadas en los contactos no es escalable. La empresa carece de los recursos internos necesarios para respaldar el enorme esfuerzo interno para generar y dirigir las ventas. Con un constante aumento de la competencia, la empresa debe actuar rpido para hacer un uso eficiente de sus limitados recursos. Deber crear una funcin de marketing, mejorar la estructura de precios de los productos y analizar el posicionamiento de sus productos. (B) Anlisis de las diferentes opciones de crecimiento: a. Opcin 1: Desarrollar el nicho existente en el mercado actual. Con sus limitados recursos, la mejor opcin es desarrollar los canales de ventas a travs de asociaciones con compaas mayores que ya venden al mercado objetivo de la empresa (el sector financiero). Estas compaas podran tener contactos con los clientes idneos y aportar credibilidad a la venta. Quedarse en Italia podra permitir a Financial Services Co. respaldar con facilidad a dichos socios. b. Opcin 2: Desarrollar el nicho existente en uno o varios nuevos mercados. A falta de una campaa de marketing bien financiada o de un slido prestigio como marca, los clientes referenciales son fundamentales para el xito continuado de una compaa. Por lo tanto, la bsqueda activa de nuevos nichos en nuevos mercados podra suponer un riesgo y no es recomendable. Incluso si se surgiera una oportunidad de asociacin, se correra el peligro de gastar los limitados recursos en una operacin especulativa. Tiene sentido considerar la expansin a otras regiones y, dados los recursos limitados de la empresa, un paso de este tipo sera ms adecuado para una asociacin con un distribuidor de valor aadido (VAR, por sus siglas en ingls). Los clientes de una nueva zona geogrfica apreciarn, si es que no resulta necesaria, la presencia en la zona, y un socio en la zona tambin tendr contactos con el nicho objetivo. c. Opcin 3: Desarrollar un nuevo nicho en el mercado actual. Esta opcin debera realizarse mediante oportunidades de colaboracin. La asociacin con otras firmas ya establecidas supone una oportunidad para explorar otros nichos con ventaja. Si estas empresas asociadas determinan que algunos de sus clientes en otros nichos podran encontrar til el producto de la empresa, tendran total libertad para explorar esas oportunidades notificando convenientemente a la direccin de la empresa. Sin embargo, la explotacin de dichas oportunidades por el propio equipo de Financial Services Co. podra desviarle de sus objetivos. Asimismo, sera arriesgado invertir en contratar a expertos en otros nichos, es mucho mejor dejar que el socio asuma la mayor parte del riesgo. d. Opcin 4: Desarrollar nuevos nichos en nuevos mercados. En estos momentos se desaconseja esta opcin, la empresa debera consolidar primero su posicin. Page | 88

Caso 2.6. Engino - Play to invent TM

www.enginotoys.com

Panikkos Poutziouris, CIIM (Instituto Internacional de Direccin de Chipre) y Facultad de Empresariales de Manchester Skevos Evripidou, Universidad de Chipre Milena Marinova, Universidad de Chipre

Resumen: Este caso de estudio habla sobre la tcnica del campen de innovacin de Chipre, que en estos momentos est avanzando por las etapas de desarrollo de las pequeas empresas. Engino Ltd. es una creacin de Costas Sisamos, un exprofesor cuya pasin por el diseo de un modelo tecnolgico de aprendizaje ha sido el primus operandi para el lanzamiento de su empresa, basada en la creatividad y que ahora est desarrollndose ms all de las fronteras nacionales. Engino es quizs uno de los pocos juguetes que ha nacido directamente del sistema educativo y se ha transformado en un negocio, siguiendo estrategias de crecimiento alternativas como el desarrollo de un nuevo producto/nicho en el mercado local a travs de la integracin vertical directa, el desarrollo de un nuevo mercado a travs del desarrollo de la exportacin y alianzas constantes con agentes extranjeros en ms de 20 pases. De la idea a la innovacin y al espritu emprendedor La idea es producto del fundador de la empresa, Costas Sisamos, un ingeniero mecnico y antiguo profesor de Diseo y Tecnologa, quien al observar la falta de buenos juegos de construccin en Chipre para los nios en edad escolar, se enfrasc en la misin de construir un juguete que pudiera ofrecer una forma divertida de aprender ingeniera. Deba combinarse conocimientos externos a la ingeniera, como por ejemplo la pedagoga, para lograr un diseo ptimo. As que invent el Engino Toy System, un juguete de construccin tridimensional que ofrece una experiencia nica y creativa tanto para nios como para adultos. A travs del juego creativo, los nios aprenden a desarrollar la capacidad de reorganizar los materiales y las fuerzas de la naturaleza, es decir, conocen el arte de la ingeniera. De hecho, el resultado del diseo acab siendo tan espectacular que dio lugar a ms ideas innovadoras. Pronto la visin de la empresa se centr en incorporar ms conceptos relacionados con la ingeniera como sistemas de control y electrnica, haciendo de Engino uno de los principales lderes del mercado de los juguetes educativos. Engino.net Ltd., la empresa que gestiona exclusivamente Engino System, fue fundada en 2004 por el inventor Costas Sisamos, con la visin de entrar con xito en el mercado de los juguetes que maneja los 50 mil millones de euros. Todas las acciones pertenecen al fundador, cuya experiencia en el campo de la ingeniera mecnica, la construccin y la educacin han llevado a patentar el diseo de Engino Systems (las patentes estn especificadas en el apndice A). A pesar de todas las dificultades para el desarrollar un nuevo producto en Chipre, los premios y reconocimientos que recibi la idea original, como por ejemplo el tercer puesto en la Concurso de Emprendimiento de Chipre, organizado por la Universidad de Chipre y sus socios (Ministerio de Comercio e Industria de Chipre, Fundacin Page | 89

de Investigacin de Chipre, Desarrollo de Chipre, Cmaras de Comercio e Industria de Chipre y la Escuela de Negocios de CIIM) animaron a los fundadores de la empresa para continuar con su odisea emprendedora. En 2005 la empresa obtuvo una beca de investigacin del Instituto de Promocin de la Investigacin que le brindara apoyo financiero durante la siguiente fase de desarrollo hasta el ao 2007, cuando llegaron al mercado los primeros juguetes de Engino. Desde el principio Costas ha buscado promocionar el Engino Toy System tanto en nichos locales como globales. El lmite de la innovacin tecnolgica La serie Engino comenz con 60 modelos junto con 4 sets pequeos. La empresa estableci planes de crecimiento y desarroll una serie educativa completa para tratar temas como mecanismos, engranajes, poleas, etc. El Engino Construction System es un producto tremendamente verstil, est formado por dos productos distintos el Toy System y el Wood Conector System. El Toy System tiene como fin satisfacer las necesidades de los minoristas y el mercado de los juguetes educativos, mientras que el Wood Connector System fue diseado para ser usado en colegios, y rene los requisitos de diseo y tecnologa que se ensean en casi todos los niveles educativos. Los componentes de los dos sistemas son totalmente compatibles y hacen de Engino el primer sistema de juego hbrido del mundo. Engino Toy System est formado por 17 componentes estructurales y 18 componentes mecnicos que encajan a presin para crear modelos tridimensionales de artilugios y estructuras de ingeniera. El diseo para encajar las piezas macho-hembra, que est pendiente de patente, permite la conexin simultnea con todos los lados de los componentes. Esta caracterstica permite a nios de ms de 5 aos construir modelos sencillos o complejos de forma rpida y fcil utilizando muy pocos componentes e incluso una menor cantidad de piezas. Adems, tambin permite una alta capacidad de fabricacin, disminuyendo de forma significativa el coste de produccin que le proporciona a Engino.Net Ltd. un margen competitivo. Los paquetes no se limitan a ofrecer solo 2 o 3 modelos como la mayora de los sistemas de construccin convencionales, sino que van ms all con el fin ofrecer una mayor experiencia creativa. Siguiendo los mismos principios de diseo del sistema bsico, una variedad de distintos tipos de engranajes, poleas, ejes y accesorios complementan a Engino Toy System, hacindolo el juguete de construccin ideal para casa o el colegio. Coches, gras, motocicletas, aviones, puentes...cualquier cosa es posible con este increble sistema de construccin. Engino Toy System ofrece diversas ventajas que lo diferencian de otros productos de la competencia, las principales son: el sistema se puede ampliar en cualquier momento, direccin y ngulo; las barras son tambin conectores; todas las partes encajan y se quedan fijas; los barras extensibles permiten crear formas triangulares haciendo que vare la longitud posible; las piezas ms grandes ayudarn a los nios a construir cosas "grandes y sencillas"; la dificultad definida segn el usuario lo hace ideal para nios entre 5 y 14 aos; puede usarse tanto como complemento educativo o como juguete; Page | 90

todos los componentes ensamblados tienen superficies planas y por lo tanto pueden cubrirse por completo por materiales como cartn o tela; se pueden construir ms modelos con pocos componentes. En los ltimos dos aos se han ido modificando los productos y en 2009 se lanz una nueva serie basada en la respuesta del mercado con el fin de mejorar las ventas. Desarrollo del producto Las series Engineering cuentan con sets que permiten crear un gran nmero de modelos, de hecho, hay sets con los que se pueden crear 5, 10, 20, 30, 50 y 80 modelos y todos incluyen un motor (a excepcin del juego de 5 modelos). En 2010 se presentaron las series Mechanical Science con 8 sets, en esta ocasin traan libros educativos con actividades y experimentos. Esta nueva gama ya goza de gran xito y ha comenzado a venderse en grandes volmenes en los Estados Unidos. En 2011 se presentarn nueve nuevos sets, que ampliarn las gamas anteriores y aadirn dos nuevas, las series Solar Power - que contienen elementos con funciones de control remoto- y las series Mega Structures. Para 2012 se planea el lanzamiento de una nueva serie, Cuboids, un sistema de construccin que se basa en grandes cubos conectados, que usan el sistema de enganche de Engino en todas sus caras. Este innovador producto permitir que Engino entre en el amplio mercado de los nios en el rango de edades comprendidas entre los 2 y los 5 aos. Adems, en 2012 la empresa pretende lanzar un mdulo de robtica que estar orientado a niveles educativos superiores. El Engino Wood Connector System constituye un concepto de construccin totalmente nuevo para la formacin en diseo y tecnologa, ya que es el paso intermedio entre la construccin de estructuras usando herramientas actuales con materiales de consumibles y el uso de los kits de construccin disponibles. El Wood Connector System es la solucin a uno de los problemas ms graves a los que se enfrenta la educacin tecnolgica, que es construir estructuras tridimensionales de forma sencilla, slidas y precisas a las que se pueden aadir mecanismos y otros componentes electromecnicos. En el colegio las actividades de diseo y creacin sirven para proporcionar a los alumnos los medios para explorar conceptos tecnolgicos y cientficos con creatividad, a la vez que mejoran sus habilidades de resolucin de problemas. En la mayora de los sistemas educativos las barras de madera son el material de construccin ms comn, pero de su uso se derivan los siguientes problemas prcticos: las estructuras construidas carecen de solidez y son poco precisas; se pierde un tiempo valioso que podra ser empleado para tareas creativas y de investigacin; se usan herramientas peligrosas (cola caliente, grapadoras de madera, clavos, etc.); las construcciones son permanentes y no se pueden modificar o ampliar. Estos problemas se solucionan usando juegos de construccin ya montados y, de hecho, en los pases ms modernos se destina una gran partida del presupuesto para realizar estas compras. Sin embargo, los alumnos solo pueden usar los componentes disponibles y cualquier cosa que creen debe quedarse en el colegio, para que posteriormente sea desmontada con el fin de crear nuevos modelos. Adems, el coste de estos juegos es bastante elevado y es raro encontrar clases en las que haya suficientes para que todos los nios experimenten con ellos. Asimismo, si se pierde alguna pieza todo el juego pierde funcionalidad y puede que quede inutilizable. El Engino Wood Connector System es bien un producto independiente o bien un elemento de investigacin y soluciona la mayor parte de los problemas relacionados con la construccin de estructuras de madera y juegos de Page | 91

construccin. Tambin es totalmente compatible con el Toy Sistem y puede combinarse con todos los juegos de construccin de Engino dando lugar a un sinfn de construcciones hbridas. En 2009 se lanz un juego ms pequeo que inclua los enganches de madera, anclajes de madera precortados y piezas Engino que objetivo el premio Mejor Juguete de Vacaciones del Dr.Toy en los Estados Unidos. En la actualidad hay varios juegos de Engino disponibles, algunos de ellos estn destinados concretamente a actividades educativas diseadas por el Departamento de Educacin de la Universidad de Chipre y la Asociacin de Profesores de la Escuela Primaria de Chipre. Los actuales programas de fondos para la I+D estn buscando el desarrollo de ms componentes y caractersticas electromecnicas complejas hasta llegar a la robtica inalmbrica. Engino Systems incluye libros que no solo proporcionan instrucciones a los nios para completar la construccin, sino que tambin les da ideas sobre cmo experimentar y aprender cuestiones relacionadas con la ingeniera, las matemticas, las ciencias y otras asignaturas. Estos libros tambin ofrecen informacin general relacionada con usos y mecanismos concretos de la construccin. Una pequea empresa orientada a nichos del mercado mundial Engino Ltd. es considerada como una de las estrellas de la innovacin en Chipre. A pesar de que el primer producto de la empresa fue lanzado a finales de 2006, este ya ha ganado numerosos premios nacionales e internacionales y hoy en da es considerado como uno de los juguetes de construccin ms creativos e innovadores del mundo. Algunos de los principales premios y logros de la empresa se enumeran en el apndice B. El simple hecho de que un pocos aos de funcionamiento los juguetes hayan recibido tantos premios demuestra que Engino es una marca de futuro, no se trata solo un juguete creativo para jvenes inventores, sino que tambin es una herramienta de apoyo educativo empleada tanto en escuelas de primaria como de secundaria. El Ministerio de Educacin de Chipre incorpor la gama educativa de Engino en todas sus escuelas y muchos colegios del Reino Unido han comenzado a usarla en sus talleres de diseo y tecnologa. Engino produce juguetes a diferentes rangos de precio, que van desde los 13 para construcciones sencillas pero interesantes que se complementan con otras y que pueden convertirse en modelos cada vez ms complejos. El grupo objetivo de clientes, adems de las escuelas de todos los niveles, es tanto nios y nias de 5 a 14 aos, aunque por lo general los varones suelen mostrarse ms interesados por los juguetes de construccin que las nias. En 2012 se planea sacar nuevos productos que cubrirn un rango de edad de los 2 a 18 aos. Fuera del amplio mercado de 1,7 mil millones de nios, los productos de Engino estn destinados a nios de pases ms modernos, en particular de la UE y Amrica del Norte donde el gasto anual en juguetes es de 190 por nio. El equipo directivo Engino Ltd es una pequea empresa con seis empelados (5 a tiempo completo y 1 a tiempo parcial) que se encargan de todas las actividades de la empresa como el diseo de las piezas en 2D y 3D, herramientas, packaging y redaccin de los manuales de instrucciones y libros educativos. El fundador, dueo y gerente, Costas Sisamos una persona con muchas cualificaciones, es el director y tambin el responsable de la I+D, el diseo tecnolgico, la produccin, el marketing y las exportaciones. La parte de administracin, finanzas, logstica y ventas locales es gestionada por Kleanthis Zisimos, Licenciado en Econmicas, que lleva en la empresa desde sus comienzos. Tambin hay un diseador grfico que se encarga del diseo del packaging y el trabajo artstico, un profesor (fsico), que trabaja en el desarrollo de modelos y manuales formativos, y un ingeniero mecnico encargado de elaborar los manuales de instrucciones para el montaje del modelo en 3D. El contable est contratado a tiempo parcial. Como la base de recursos aumenta, el equipo directivo planea montar un departamento de ventas y marketing, pero todava est buscando la persona adecuada para dicho puesto. Page | 92

Las barreras econmicas: el dficit de capital La fase de financiacin de la empresa requiri que el fundador realizara una inyeccin de capital de 80.000. Tras este capital inicial, la empresa recibi otros 130.000 del IPE (Fundacin de Investigacin de Chipre) y apoyo adicional de la Universidad de Chipre con un premio de emprendimiento. Durante este periodo de gestacin, la firma recibi otros 175.000 del programa de viveros. En esa fase, el fundador y su equipo, se sacrificaban y perciban unos salarios muy bajos, de forma que garantizaban suficiente capital para financiar las operaciones. Es evidente que la empresa poda haber solicitado un prstamo a largo plazo debido al tipo de negocio y modelo econmico, pero el dficit de capital complic su crecimiento. Una vez que el producto fue lanzado y que estaba generando beneficios, los fondos disponibles se invirtieron en desarrollar el producto, que adems recibi por subvenciones de I+D. De esa manera, todos los beneficios de las ventas de ms de 1.5 millones de euros haban sido reinvertidos en la empresa. Adems, el fundador haba solicitado otro prstamo (180.000) para invertir en la joven empresa. El motivo por el que Engino tard seis aos en contar con una gama adecuada de productos es que la empresa no encontr ningn inversor dispuesto a darles capital riesgo. Por lo tanto, el programa de desarrollo de productos, que requera millones de euros, se mova lentamente. El capital generado por las ventas y el compromiso adicional del fundador era invertido en I+D. El modelo de negocio en evolucin y las estrategias de crecimiento Hoy en da se considera que Engino Toy System es uno de los juguetes de construccin en 3D ms avanzados del mercado. El modelo de negocio prospera basado en la creatividad, la investigacin y la versatilidad. El equipo de Engino disea y externaliza la produccin de sus sistema para que sea fabricado a medida en el extranjero. Adems, la empresa ha introducido en su cadena de valor una empresa de embalaje y logstica que puede procesar y enviar los pedidos a clientes del extranjero. Este modelo de negocio inteligente permite que la empresa sea eficiente y genere ms beneficios, lo que proporciona ms flujo de capital libre para ser invertido en una nueva generacin de sistemas de juego, as como en el desarrollo de nuevos accesos al mercado. El galardonado Engino Toy System est a la venta a nivel mundial y est listo para retar a la siguiente generacin de jvenes inventores. La empresa ya ha conseguido atraer importantes inversiones de I+D de fuentes gubernamentales, pero la respuesta positiva de los potenciales clientes a nivel mundial ha creado la necesidad de una estrategia de marketing mucho ms agresiva que requiere la entrada de capital adicional para establecer a Engino.net Ltd como uno de los grandes en el campo. Hoy en da, Engino exporta a travs de sus distribuidores a ms de 20 pases y crece rpidamente para convertirse en una de las marcas lderes de juguetes de construccin. Entre sus puntos de ventas se encuentran los principales centros comerciales, supermercados y jugueteras de Chipre, un catlogo en lnea, una tienda en lnea (esta sirve principalmente como un elemento de imagen, pues el correo postal desde Chipre es muy caro), Amazon.com, distribuidores en la Repblica Checa, Noruega, Grecia, Francia, Rumana, Corea, Polonia, Sudfrica, Estados Unidos, Brasil, Rusia, Taiwn, Reino Unido, Pases Bajos, Alemania y otros pases y adems ha abierto dos departamentos de venta al por menor en Virginia, Estados Unidos. En mayo de 2009, abri la primera tienda especializada en un nuevo centro comercial de Limassol como una franquicia piloto y obtuvo gran xito. Las tiendas de Engino Smart Play ofrecen todas las gamas de Engino junto con una impresionante muestra de modelos como una Torre Eiffel de 3 metros de alto o una atraccin de feria Page | 93

motorizada. La tienda tambin cuenta con otras selecciones "inteligentes" de juguetes cientficos y de descubrimiento y los ltimos dispositivos para adolescentes. Se abri una segunda tienda en un centro comercial de Nicosia, la capital, pero no tuvo el mismo xito en trminos de ventas. Ello se debe a la estacionalidad de la venta de juguetes y el enorme coste que supone abrir tiendas en centros comerciales. Por este motivo, el concepto Engino continuar extendindose a travs de los distribuidores. Horizontes de crecimiento La empresa se est embarcando ahora en crecer desarrollando sus diseos patentados (activos intangibles imprescindibles) y una marca que resulte atractiva para el mercado. El siguiente paso podra ser ampliar la gama de productos para cubrir un mayor rango de edades (para nios de 2 a 6 aos y robtica para mayores de 14), as como ms tecnologas (energa solar, radiocontrol, etc.). El equipo de Engino ha estado analizando los parmetros de rendimiento de la empresa y datos demogrficos de mercado en vistas de definir la base de sus principales clientes. Es evidente que Engino Toy System es un producto de primera calidad que atrae al extremo ms alto del nicho de mercado. La clave competitiva que diferencia a la empresa en el mercado es su tecnologa nica que inspira tanto a nios como a adultos. Por ello, es necesario que identifiquen a sus clientes fieles y busquen la manera de poder ofrecerles, segn Liabotis (2007), propuestas de valor de alto impacto, quizs a travs de la creacin de ms productos y servicios personalizados. Esta clientela fiel proporcionar a la empresa un flujo de ingresos estables que es vital en esta fase del ciclo de crecimiento de la empresa. A su vez, al establecer relaciones con el cliente, la empresa obtendr informacin para realizar futuras estrategias y tcticas de marketing. El mercado objetivo puede ser establecido a travs de una versin ms estandarizada o econmica que resulte atractiva para los clientes que se fijan ms en los precios que en la calidad. Hoy en da, a medida que Engino se consolida en el mercado, se estn embarcando en la configuracin de su modelo de negocio y la apertura de accesos al mercado mediante la comercializacin de sus productos y otros que podran ampliar la oferta de sus tiendas y su catlogo electrnico. Referencias: LIABOTIS, B. 2007.Three Journal,July/August 2007. strategies for achieving and sustaining growth, Ivey Business

APNDICE A: Derechos de propiedad intelectual, patentes y marcas registradas Dos patentes en Chipre (CY2490 & CY2532); nmero de solicitud de patente internacional PCT/CY2004/000005 para el Sistema de enganche modular avanzado para construir estructuras en 3D; una solicitud de patente en los Estados Unidos para el "Ajuste de piezas del juguete" (US11/307,229); la solicitud del PCT se archiv en febrero de 2007 con el nmero PCT/CY2007/000001. tambin han sido registrados 17 diseos comunitarios (000675061-0001 a 17) en la UE y se han protegido las piezas ms importantes del Engino System independientemente de los procedimientos de registro de patente. Page | 94

Adems, el logotipo de Engino ha sido registrado como marca en la EU y Estados Unidos. En abril de 2010 se present oficialmente la patente de diseo en los EE.UU. APNDICE B: PREMIOS Premios Dr. Toy (www.drtoy.com): entre los 10 primeros para la categora Mejor Juego activo, 2006 (set de 60 modelos); entre los 10 primeros para la categora Mejor Juego Educativo, 2007 (Mquinas sencillas y complejas) y entre los 10 primeros para la categora Mejor Juego Activo (set de 40 modelos: Estructuras); entre los 100 principales para la categora Mejor Producto Infantil, 2006, 2007 y 2008; Mejor Juguete de Vacaciones, 2009 (set de 80 modelos); Mejor Juguete de Vacaciones, 2009 (Wood Series Megaset).

Entre los mejores 7 juguetes de construccin www.about.com

Elegido por el Museo de Juguetes de Nuremberg (Alemania) para exhibicin en el escaparate principal.

Mejor Empresa de Chipre en la Unin Europea, 2008.

Nominacin al Mejor Nuevo Producto en 2008 por InBusiness magazine (Chipre) Nominacin a la Mejor Empresa en 2008 por InBusiness magazine (Chipre) Ganador del Premio Innovacin de Chipre en 2008 de la Asociacin Industrial de Chipre y sus socios.

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Caso 2.7. Servicios de consultora en el campo de la educacin: El caso de Cambridge Studies Ltd.
Luca Dobarro Delgado (Departamento de Redes de Innovacin y Proyecto Internacionales, Instituto Tecnolgico de Canarias S.A. ldobarro@itccanarias.org) Resumen: El caso de Cambridge Studies Ltd. describe la experiencia de un emprendedor en el campo de la consultora en el contexto educativo y de movilidad. Este caso est orientado a la identificacin de oportunidades y toma de decisiones por emprendedores en un contexto internacional. Introduccin: Alfonso es una persona con una clara orientacin emprendedora desde temprana edad. Durante sus estudios universitarios de derecho en la Universidad de La Laguna (Espaa), entre 1997 y 2002, realiz varias estancias con programas de movilidad para estudiantes, como una beca Erasmus en la Universidad de Turn o Sneca en la Universidad de Las Palmas. Estas estancias permitieron a Alfonso tener una visin ms internacional y reforzaron su orientacin emprendedora, con actividades como la puesta en marcha de una web de eventos para estudiantes internacionales en Turn con otros colaboradores. En 2002, una vez terminada la carrera, Alfonso tuvo la oportunidad de hacer una estancia de verano en Cambridge, trabajando de nuevo en la organizacin de eventos para estudiantes. Lo que inicialmente iba a ser una estancia de verano se convirti en el inicio de una carrera emprendedora internacional. Entre 2003 y 2005 Alfonso realiz varios estudios en las universidades de Anglia Ruskin y la Universidad de Cambridge, donde tambin empez una formacin acadmica como emprendedor, combinndolo con algunos trabajos espordicos. En 2005, Alfonso tena la intencin de volver a Canarias, las oportunidades de trabajo en las islas eran buenas, sin embargo surgi la posibilidad de acceder a una beca de colaboracin sobre derecho e integracin europea con la universidad de Anglia Ruskin, lo que pospuso su decisin. Alfonso se movi en un ambiente de estudiantes de distintas nacionalidades, llegando a ser el primer representante no ingls de la universidad para los estudiantes internacionales. En esa misma poca entr en el club de emprendedores CUTEC21, organizando eventos para llevar a estudiantes a Londres, llegando a desempear el cargo de vicepresidente de marketing para la coordinacin de la organizacin de eventos para emprendedores y para la universidad. Inicios como autnomo: Es en 2006 cuando se crea Cambridge Studies, bajo la frmula de empresario autnomo. Al mismo tiempo, Alfonso empieza a colaborar como externo con NEC Philips en el desarrollo de webs y tres meses despus es contratado como coordinador de marketing digital. Hasta este momento Alfonso haba demostrado una clara iniciativa emprendedora, con aspectos claves como: Inters e iniciativa para crear cosas nuevas. Detectar demandas no cubiertas, seguir la intuicin y querer hacerlo. Algunos ejemplos de estas iniciativas fueron la creacin del club de waterpolo y natacin en la universidad de Anglia Ruskin o la oferta y organizacin de viajes para estudiantes en Cambridge, iniciativas que no existan anteriormente. Sin embargo, en muchas de esta iniciativas Alfonso sola llega un punto en el que no poda crecer y cambiaba de actividad.
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CUTEC: Cambridge University Technology and Enterprise Club http://cutec.org/

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Desde 2006 Alfonso contina combinando su trabajo en NEC Philips con las actividades como autnomo en Cambridge Studies, hasta que en 2009 recibe una oferta de la empresa para un cargo de mayor responsabilidad, como punto de enlace de acciones de marketing digital entre el Reino Unido, Espaa e Italia. Alfonso se replantea de nuevo el futuro con este puesto tengo pocas posibilidades de volver a Espaa, como mucho a Madrid, pero no a Canarias, y siempre trabajando para otras personas. Deba continuar en NEC Philips? volver a Canarias? Pero en 2009 la situacin en Canarias es peor por la crisis... Es necesario un cambio? Es en este contexto en el que se plantea el paso de autnomo a empresa como Cambridge Studies Ltd. Sus principales motivos fueron: 1) Plantearse a medio largo plazo volver a Canarias. 2) No trabajar siempre para otros, tener autonoma. 3) Como autnomo haba aumentado la carga de trabajo y exiga el crecimiento de la empresa para poder cubrir la actividad con xito. 4) Posibilidad de trabajar con una recin titulada espaola que buscada una empresa para hacer prcticas en Cambridge. La empresa: Cambridge Studies Ltd se crea en abril 2009 en 24 horas. Alfonso contina el trabajo a tiempo parcial en NEC Philips, para poco a poco ir vinculndose cada vez ms a su propia empresa. Los inicios Cambridge Studies Ltd empiezan en el saln de su casa y a los tres meses abre oficina en un parque empresarial frente a la Universidad. Alfonso se convierte en agente de la universidad Anglia Ruskin, ya no solo con actividades de ocio para estudiantes en verano, sino para traer a comisin a estudiantes extranjeros para hacer estudios en Cambridge (mster, doctorado) y alcanza acuerdos con universidades extranjeras. La empresa va incorporando a ms colaboradores, en su mayora estudiantes en prcticas o voluntarios en su primera experiencia laboral, y subcontrata tareas especficas a colaboradores externos. Esta estrategia permite a la empresa, que an no tiene capital para poder contratar a personal, contar con mano de obra motivada y cualificada. A final de 2009 Alfonso se desvincula de NEC Philips, salvo colaboraciones puntuales de nuevo como autnomo, para dedicarse a su empresa al 100%. Pero el escenario cambia a principios de 2010. La crisis hace que se reduzca la afluencia de estudiantes y los incentivos de la universidad para captar a estudiantes extranjeros, y como la idea de volver a Canarias segua cobrando fuerza, Alfonso se replantea la actividad de la empresa y empieza a tener algunos contactos con Canarias, con la idea de ofrecer servicios para hacer de puente entre Canarias y Cambridge en temas relacionados con la movilidad y creacin de empresas, como misiones comerciales, iniciando algunas colaboraciones con la FEULL (Fundacin Empresa Universidad de La Laguna) y el ITC (Instituto Tecnolgico de Canarias). En el primer ao de actividad de la empresa, Alfonso es consciente de que no es lo mismo formarse como emprendedor que ser empresario. Hay aspectos que solo se aprenden con la prctica y no estn escritos en ningn manual. La gestin de recursos humanos, cmo acceder a financiacin y tener liquidez, la gestin de cobros a medio plazo... identificando como factores claves de supervivencia de la empresa: 1) Costes muy bajos. 2) Adaptabilidad. 3) Poder acceder a descubiertos. Page | 97

4) Mano de obra motivada.

Durante 2010 va aumentando la carga de trabajo con Canarias y disminuyendo con estudiantes, hasta que en febrero de 2011 decide volver a Canarias y montar all su oficina. Cuestiones para reflexin: Aspectos relacionados con el cambio de ubicacin geogrfica. La empresa se encuentra con un cambio de ubicacin de Cambridge a Canarias. Cmo hacer el cambio? Reflexin sobre cuestiones sobre si es mejor ser empresa o autnomo, abrir una sucursal de la empresa inglesa en Canarias o apertura de una nueva. Aspectos positivos y negativos de mantener el nombre de la empresa y posibles alternativas. Diversificacin. La empresa haba centrado sus servicios en estudiantes y se fue reconvirtiendo a servicios para emprendedores y misiones comerciales para pequeas empresas. Qu tipo de servicios podra plantear su promotor como elemento diferenciador y teniendo en cuenta su red de contactos y experiencia? Gestin de recursos humanos. El modelo seguido por Cambridge Studies Ltd. implica contar con equipos de trabajo de duracin media de 5 meses y una alta rotacin, cmo evitar la fuga de cerebros sin haber consolidado los ingresos fijos?

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CAPTULO 3. DESARROLLO INNOVADOR

3.1. Wowsystems Informtica Lda (CEIM BIC Madeira) 3.2. Tomorrow Options (CEIM BIC Madeira) 3.3. Made in Local (FEULL) 3.4. Oikos Energy Services (FEULL) 3.5. Subbabel (FULP) 3.6. Mobilife Technologies (FULP) 3.7. Augmented Reality (POLITO) 3.8. Building mixtures Ltd (RUSE) 3.9. Cmo desarrollar, fabricar y comercializar una tecnologa desde una regin ultraperifrica de Europa: El caso de DOBONTECH (ITC) 3.10. Genesis PHARMA: El desarrollo de un gigante emprendedor (CYU) 3.11. En el horizonte de la autenticidad: Oleastro Enterprises Ltd.(CYU)

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Caso 3.1. Wow! Systems: De Madeira al mundo

Carolina Malheiro, CEIM BIC Madeira Wow! Systems22 es una joven empresa de alta tecnologa centrada en la creacin de paradigmas de interaccin y tecnologas interactivas, es decir, soluciones interactivas multimedia. En palabras de los propios fundadores de la empresa: proporcionamos experiencias que hacen que la gente acuda a Wow! aplicando nuevas tcnicas de interaccin en reas como el turismo, el ocio, la publicidad, la educacin y la cultura. Combinamos experiencia industrial, creatividad y trabajo duro. En Wow! somos expertos en el desarrollo de aplicaciones mviles para distintas plataformas. Adems, proporcionamos soluciones basadas en la web... (y) otros servicios como el desarrollo de superficies interactivas como suelos mgicos, proyecciones controladas por movimiento o pantallas multitoque.

Figura 1. WOW !Systems El bagaje de los emprendedores Este proyecto es un negocio familiar que naci en 2008 cuando los hermanos Campos, Ana Marta (Licenciada en Ingeniera Biolgica) y Fernando Miguel (Licenciado en Derecho), vieron un rea con una atractiva oportunidad de mercado, aunque se trataba de un campo en el que ninguno tena experiencia profesional. Se dieron cuenta de que en ese momento no existan empresas que ofrecieran a las personas acceso a los nuevos y modernos contenidos as como a las tecnologas digitales, ya fueran consumidores de un producto, visitantes de un museo o turistas. En la actualidad, Miguel Campos dirige la empresa y considera que aunque tengo una licencia como abogado, creo que mi realizacin personal como emprendedor es muy superior. Crear algo desde cero y ser testigo del desarrollo de una idea puede ser ms satisfactorio que cualquier otro tipo de trabajo. Ha sido el coordinador de los proyectos de I+D que ha realizado la empresa, ejerciendo de vnculo entre los tcnicos de la empresa y cualquier cliente o socio nacional o internacional. Ejemplos de ello son la instalacin de
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WOW!Systems: wowsystems.pt

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un Wow!Floor en la Expo Mundial de Zaragoza y la instalacin de una pantalla interactiva en la exposicin regional "Cultural Tourism" que fue inaugurada por el presidente de la Repblica de Portugal, Anibal Cavaco Silva. Desde el comienzo del proyecto, ambos emprendedores han contado con la ayuda de su hermano mayor, el profesor Pedro Campo, que en estos momentos imparte clases y forma parte del equipo de investigacin del Departamento de Ingeniera y Matemticas de la Universidad de Madeira (UMa)23 . l es el vnculo con esa institucin y el consultor cientfico de Wow! La empresa empez con un proyecto piloto montado en el Centro de Ciencia Viva de Porto Moniz (dirigido por la Sociedad de Desarrollo de Madeira), en donde se encargaron de toda la infraestructura tecnolgica interactiva (sensores tecnolgicos e interfaces fsicas intuitivas) con el objetivo de cambiar la forma en la que los visitantes interactuaban con el contenido digital. El proyecto: innovador por naturaleza Segn Miguel Campos, la empresa podra ser considerada como una spin-off puesto que la idea naci de un conjunto de tesis del mster impartido en la Universidad de Madeira. La tecnologa ya exista y proviene de un conjunto de proyectos de investigacin orientados al mercado realizados en los ltimos 3 aos en el rea de la interaccin humana con los ordenadores. Nos dimos cuenta de que estas ideas tenan un gran potencial comercial y que haba capital humano con el talento suficiente como para trasladarlas del nivel acadmico al mundo real. Y as nos decidimos a crear Wow!. De esta forma, los emprendedores encontraron este estrecho vnculo con la universidad local como una fuerza que permitira que los recursos se asignaran de una forma ms rpida y segura. Adems, haba y contina habiendo una creciente participacin en el rea de la interaccin entre hombre y mquina en la Regin Autnoma de Madeira, que se debe principalmente al programa de la Universidad Carnegie Mellon (CMU)24 que comenz en 2007 como resultado de la colaboracin entre la CMU, la UMa y el Madeira Tecnopolo25 (el parque cientfico regional). Este hace referencia principalmente al diseo, evaluacin y aplicacin de sistemas interactivos electrnicos centrados en la relacin entre humanos y tecnologa. Adems del potencial del proyecto, el personal que trabaja en Wow! es joven, creativo, est motivado, tiene una buena preparacin y cuenta con formacin especfica en interfaces hombre-mquina. La naturaleza innovadora de este proyecto ha quedado demostrada por el tipo de producto y servicios que ofrecen. La empresa se dedica a ofrecer soluciones originales e instalaciones interactivas flexibles, elementos y pelculas interactivos tridimensionales mediante un servicio diferenciado que se basa en la tecnologa desarrollada internamente. En la actualidad Wow! est trabajando en una variedad de productos de diversas reas como la cultura, la educacin, la publicidad, el turismo, el medio ambiente y la administracin pblica. Estos son los servicios que brinda la empresa:
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Universidad de Madeira: www.uma.pt Programa de la Universidad Canegie Mellon: www.cmuportugal.org Madeira Tecnopolo: www.madeiratecnopolo.pt

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diseo de instalaciones interactivas para stands promocionales, centros medioambientales y tursticos, parques cientficos o de ocio usando la interactividad y la sorpresa como aspectos fundamentales; diseo y produccin de software interactivo multimedia con registro de movimiento que puede ser integrado en cualquier pantalla grande exterior o interior; Diseo y produccin de pelculas estereoscpicas en 3D mediante el uso de equipo avanzado multimedia como realidad aumentada (3D), hologramas o pantallas de niebla; desarrollo y diseo de aplicaciones para las plataformas mviles ms conocidas (iPhone, Blackberry, Google Android) desarrollo y diseo de aplicaciones web mediante el uso de tecnologa Flash, Flex, PHP, MySQL, Java, etc.

Figura 2. Productos y Servicios de WOW! Systems Adems con sus precios competitivos se aseguran de que cada solucin que se le ofrece al cliente es original, nica y adaptada a este y que puede captar la atencin del usuario en lo que realmente importa, el contenido cientfico o educativo. El EMPREENDINOV: apoyo econmico a la innovacin y al emprendimiento Dado el alto nivel de innovacin, que en gran medida se debe al fuerte vnculo con el Departamento de Investigacin de la Universidad de Madeira y a la ventaja de ser los pioneros en el mercado regional, Wow! Systems obtuvo el apoyo econmico del Fondo regional de la CE Empreendinov (2007-20013) que se dirige al emprendimiento y la innovacin y operan dentro del QREN (el marco estratgico nacional para la aplicacin de los fondos destinados a Portugal por la Unin Europeanational).26 Gracias a su apoyo Wow! Systems mont una oficina en Funchal, que sirve de sala de exposicin de la empresa y le permite ensear de forma interactiva una muestra de todos los dispositivos y tecnologas que producen y venden, as como realizar pruebas y evaluaciones de soluciones interactivas que sean capaces de ilustrar el efecto Wow! Se trata de un espacio abierto donde todos pueden interactuar con nuestros productos y soluciones.

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Empreendinov est destinado a contribuir al cambio y crecimiento de la economa regional, estimulando la aparicin de nuevos emprendedores y la creacin de nuevas empresas que puedan contribuir a la diversificacin y competitividad de los negocios locales a travs de inversiones que lleven a la introduccin de nuevos productos y procesos tecnolgicos, nuevas tcnicas de distribucin, marketing, informacin y comunicacin, innovacin tcnica, racionalizacin de energa y gestin medioambiental entre otros factores de competitividad econmica. Ms informacin: www.ideram.pt

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Figuras 3 y 4. Sala de exposicin de Wow! Systems De Madeira al Mundo: estrategia de internacionalizacin Una cuestin importante para el futuro de la empresa es cmo asegurar su competitividad en los mercados regionales y nacionales, adems de cmo internacionalizar el negocio. En estos momentos, Wow! est vendiendo al mercado nacional, as como a Italia y Reino Unido.

Figura 5. Ejemplos de proyectos para el mercado nacional Por tanto, teniendo en cuenta las ventajas derivadas de la globalizacin y de las actuales tendencias en el desarrollo de tecnologas de la informacin y la comunicacin, la internacionalizacin es vista como una oportunidad para que Wow! explore de forma proactiva nuevos mercados. En 2008, Wow! Systems vivi su primera experiencia de internacionalizacin cuando particip en la Expo Mundial de Zaragoza con la instalacin de un suelo interactivo. Adems, como empresa de base tecnolgica, la globalizacin ya no es una opcin, sino una autntica cuestin de supervivencia. Por ese motivo, Wow! cuenta con clientes repartidos por todo el mundo, como se muestra en la siguiente imagen.

Figura 6. Actividad global de WOW! Systems Como parte de su estrategia de internacionalizacin, adems de dirigirse a clientes internacionales, la empresa tambin ha participado en el desarrollo de aplicaciones para iPhone. El director, Miguel Campos, ha establecido los contactos necesarios con los lderes tcnicos y comerciales de la empresa norteamericana Apple Inc., as Page | 103

como con el equipo administrativo y de ingeniera de KMP Digitata (Manchester, Inglaterra) para tratar el establecimiento y desarrollo de varios proyectos como socios.

Figura 7. Ejemplos de algunas aplicaciones desarrolladas por Wow! para iPhone As que tras haberse decidido a internacionalizar su negocio principal y tener presencia el mercado global como empresa de base tecnolgica con servicios que pueden ser proporcionados a distancia, Wow! Systems pretende invertir en crear oficinas virtuales, una forma econmica, eficiente y moderna de desarrollar un negocio que contribuye a reducir los costes iniciales de establecimiento, as como designar representantes comerciales en Dubai, Caracas y Shangai.

Cuestiones abiertas para debatir 1. Cul es la importancia del emprendimiento y la innovacin como un medio para estimular la economa y la creacin de nuevos negocios? 2. Cules son las ventajas y dificultades de fundar una empresa? 3. Existen un momento y una forma adecuados de dar el paso hacia el proceso de internacionalizacin de una empresa de base tecnolgica? O acaso deben las empresas de base tecnolgica "nacer siendo internacionales"? 4. Cules son las ventajas del nuevo concepto de oficinas virtuales en el proceso de internacionalizacin de una empresa? 5. Cul es el grado de importancia del conocimiento para apoyar la innovacin?

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Caso 3.2. Tomorrow options: control a distancia de la salud

Ndia Lemos, CEIM BIC Madeira Los comienzos Cuando Catarina Aroso Monteiro y Paulo Ferreira dos Santos comenzaron un mster en Innovacin y Emprendimiento Tecnolgico en septiembre de 2004, nunca se imaginaron que ello les llevara a una tecnologa que cambiara sus vidas para siempre. Mientras realizaban el mster, los dos estudiantes conocieron la existencia de una tecnologa desarrollada por Miguel Velhote Correia y Srgio Reis Cunha, dos profesores e investigadores de la Facultad de Ingeniera de la Universidad de Porto (Portugal). Conscientes de su potencial, en concreto para el mbito de la medicina, Correia y Cunha les propusieron a Catarina y Paulo que elaborasen un plan de negocios para desarrollar y comercializar el uso de esta nueva tecnologa. Del plan acadmico a la realidad tan solo haba un pequeo paso. Los cuatro decidieron montar una empresa para disear dispositivos electrnicos innovadores destinados a las necesidades globales basndose en un enfoque B2B, centrado principalmente en las aplicaciones mdicas. El primer producto La empresa fue fundada por dos estudiantes, los investigadores y el INESC Porto, un instituto de I+D de prestigio internacional. Tomorrow Options se cre en marzo de 2007 como una spin-off de la Universidad de Porto. Los recursos humanos especializados que trabajan en asociacin con el sistema cientfico tecnolgico fueron la clave para impulsar el potencial de la empresa. Al tratarse de una compaa de rpido crecimiento, la necesidad de capital era constante para poder apoyar el desarrollo del producto, as que para afrontar esta necesidad, en noviembre de 2007 obtuvieron su primer capital inicial de Ciencinvest27. En junio de 2008 InovCapital, una sociedad portuguesa de capital riesgo, se uni a la junta de Tomorrow Options y fueron capaces de consolidar el negocio en los siguientes aos. En diciembre de 2009, con una inversin de aproximadamente 800.000, comenzaron a hacer negocios con algunos hospitales britnicos. El Reino Unido fue elegido como la plataforma de mercado de la empresa y en mayo de 2009 abrieron una filial en Sheffield. Nos decantamos por Inglaterra porque se trata de un mercado extremadamente competitivo. As que o bien fracasaramos pronto, lo que no es necesariamente negativo porque nos ahorrara mucho dinero, o bien creceramos con fuerza - explica Paulo Santos. El primer producto que lanzaron fue WalkinSense, un dispositivo nico para prevenir las afecciones en los pies, con una orientacin especial a pacientes con diabetes. La tecnologa La idea de desarrollar una nueva herramienta complementaria de diagnstico surgi despus de que los socios de la empresa descubrieran que los dispositivos para patologas de pie diabtico eran tan caros y complejos que solo se empleaban en laboratorios. La diabetes tiene un coste directo elevado en el sistema sanitario, puede provocar
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Empresa dedicada al mbito de la valoracin econmica de los resultados de investigacin.

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lceras en los pies y amputaciones en las extremidades inferiores. Se sabe que la diabetes es la causa de que se ampute un miembro cada 30 segundos, con un coste de entre 20.500 a 28.000 por amputacin. Cada ao un 15% de diabticos desarrolla lceras en el pie y un 15% de ellos no tienen ms opcin que afrontar una amputacin. Estos hechos provocaron que la empresa desarrollara una tecnologa orientada a combatir este problema mediante la prevencin de las lceras en el pie en una etapa temprana con el fin de evitar soluciones drsticas y ahorrar dinero.

Figura 1. Formacin de lcera en el pie Se present una patente portuguesa en enero de 2008 (PT103933) y un ao despus se transform en un PCT para la Unin Europea, Estados Unidos y Canad. WalkinSense permite el control en tiempo real de las extremidades inferiores del paciente. El dispositivo funciona a travs de sensores ubicados en las plantillas de los zapatos o directamente en los calcetines del paciente. Con ellos se recopila, almacena y procesan datos (actividad, presin plantar y movimiento) que el personal mdico puede analizar fcilmente, La precisin de los datos permite equilibrar la distribucin del peso en la planta del pie y reducir la presin en las zonas de riesgo de lcera mediante la prescripcin de plantillas hechas a medida o zapatos adaptados a la situacin de cada paciente.

Figura 2. Las amputaciones relacionadas con el pie diabtico se realizan por partes, por lo general, tras la primera se deben realizar ms amputaciones al paciente en menos de 3 aos y se acaban pasados los 5 aos.

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El dispositivo porttil procesa informacin en vivo y la enva para que sea analizada por un ordenador (u otro dispositivo porttil) va Bluetooth o USB. El software es muy sencillo de usar y contribuye a la distribucin de informacin entre el personal mdico, haciendo posible un enfoque multidisciplinario para las intervenciones mdicas. Este enfoque simple y sencillo tambin beneficia a los pacientes, puesto que sus actividades diarias pueden ser controladas hasta un mximo de siete das, sin necesidad de que estn confinados a estar en el laboratorio. Cuando se recopila la informacin, el propio paciente puede enviar el dispositivo por correo al mdico, lo que reduce la necesidad de ir al centro mdico.

Figura 3. A la izquierda software de lectura de datos de los pacientes. A la derecha, control de las extremidades inferiores. No se pueden negar las ventajas de usar este dispositivo para evitar complicaciones mdicas mayores y aumentar el bienestar del paciente. Asimismo, sus beneficios en el sistema sanitario tambin son obvios. Pero a qu se debe el gran xito de WalkinSense? Segn Paulo Santos hay varias respuestas, pero debe tenerse en cuenta el hecho de que esta tecnologa ha cubierto un vaco en el mercado. Encontramos diversos equipos en el mercado para analizar la movilidad, el movimiento y la presin plantar. Pero una tecnologa que reuniera todos estos anlisis complementarios era algo nuevo en el mercado. Combinar todas estas funciones en un nico dispositivo integrado porttil constituy una gran innovacin que ha brindado a los mdicos una forma rentable de aplicar medidas basndose en informacin cuantitativa, en vez de en una inspeccin visual, y que proporciona una evaluacin inmediata de sus efectos en vez de tener que esperar por el informe de laboratorio. Tambin ha contribuido a aumentar el nmero de pacientes con acceso a tecnologa actualizada. La tecnologa principal usada en el desarrollo de WalkinSense se considera como quizs una de las mejores del mundo para controlar las extremidades inferiores. En la actualidad la empresa est plantendose explorar otras aplicaciones en el mercado sanitario, como el control simultneo de extremidades inferiores y superiores en pacientes que han sufrido un accidente cerebrovascular para su rehabilitacin, fisioterapia o terapia ocupacional y en la medicina del deporte para corregir las posturas de los atletas, mejorar su rendimiento o evitar lesiones. Se estn desarrollando otros productos y servicios que se lanzarn pronto al mercado con el fin de ofrecer una solucin a otros problemas sanitarios como la aparicin de escaras (lceras por presin que suelen aparecer en Page | 107

pacientes que permanecen en cama por largos periodos). Es evidente que Tomorrow Options es un fabricante de dispositivos mdicos innovadores de alta tecnologa, con una direccin bien consolidada. Cuestiones abiertas para debatir 1. Qu es una empresa de rpido crecimiento? 2. Necesita una empresa contar con una estrategia de internacionalizacin para salir al mercado exterior? Cmo puede orientar sus necesidades internacionales? 3. Qu es una innovacin disruptiva? 4. Cul es el papel del emprendedor en la consecucin del xito de un proyecto?

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Caso 3.3. MadeinLocal.com: Una start up local que aprovecha los avances globales
Desiderio Gutirrez Tao (Socio-director de EDEI Consultores y profesor de Marketing de la Universidad de La Laguna, Espaa. E-mail: dgtano@ull.es). Basado en el plan de empresa elaborado por los promotores en la Escuela Hotelera de Lausana (Suiza). Resumen. MadeinLocal.com (MiL) (http://www.madeinlocal.es) es una empresa de nueva creacin fundada por Manuel Acevedo Acevedo y Cristina en 2008. Su objetivo principal es ofrecer una solucin innovadora para la comunicacin mvil y la conexin social local a travs de una red social interactiva operada a travs de un sitio web y una aplicacin para smartphones. El equipo est compuesto por cinco miembros que conforman un equipo fuerte y cohesionado con habilidades y competencias bsicas importantes. MiL tiene una formacin tcnica slida y una fuerte conexin con el laboratorio de medios EPFL. Tambin colabora con los laboratorios de Swisscom28 y con un equipo del IMD Business School y del EDH. Este conocimiento, as como la constante investigacin y las capacidades empresariales permiten la formacin de un equipo slido y motivado. MiL es una gua basada en las redes sociales. En los ltimos dos aos, MiL ha logrado numerosos galardones incluyendo el Innogrant EPFL, el Venture Kick, el Prix dexcellence Trophe PERL, el Tenerife Emprende I+D+i 2009, etc. MiL conecta a la gente con la comunidad local, tanto a nivel social como comercial, con lo que propicia el mantenimiento y fortalecimiento de la economa local y la vida social. Su visin es crear una red social global que utilice MiL como plataforma prioritaria para la interaccin social y para la actividad promocional, dando lugar as a comunidad unida entre s en los negocios y en privado, a travs de MiL. 1. Antecedentes La demanda de la sociedad de una mayor interaccin social ha impulsado la aparicin y globalizacin de empresas centradas en la interaccin a un ritmo cada vez ms rpido. Esta cohesin global ha aumentado sustancialmente la tasa de desarrollo, crecimiento comunitario y adaptacin cultural, trayendo consigo la necesidad urgente de disponer de una comunicacin rpida y eficaz a travs de zonas horarias y circunstancias personales, lo que se ha visto reflejado en la adopcin de la comunicacin a travs de dispositivos mviles y el uso de la mensajera instantnea. Esta necesidad de comunicacin ubicua ha creado progresivamente una necesidad de autoexpresin tambin ubicua, una caracterstica firmemente arraigada en la llamada generacin de nativos digitales. De acuerdo con sus caractersticas de comportamiento, los nativos digitales son los principales demandantes de nuevos medios de comunicacin que les permitan compartir experiencias, opiniones e informacin en el mismo momento en el que se producen, lo que ha provocado un crecimiento sustancial del uso de redes sociales basadas en plataformas mviles, que hoy en da superan considerablemente al uso de la telefona mvil y la mensajera instantnea. Facebook es, hasta la fecha, la aplicacin mvil ms popular de descarga de todas las edades, zonas geogrficas y sistemas de telefona mvil. Asimismo, actualmente el 80% de la actividad de Twitter se produce a travs de dispositivos mviles. Todo ello se enmarca en unas tendencias en las cuales:
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Donde estoy importa: geolocalizacin. Las taxonomas de oferta de mi entorno son importantes.
http://labs.swisscom.ch/en/content/madeinlocal-social-network-meet-friends-city-best-bars-restaurants-and-events

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Lo que cuentan y hacen otros usuarios me ayuda a decidir. Lo que yo soy es importante. Identidades mltiples: Coleccionista antigedades + gastrnomo. Ahora y ms adelante. Mi estado de nimo actual es relevante. Mi time-frame es clave: disponibilidad fraccional de tiempo para hacer actividades. El valor (consejo fundado, actual y relevante) que me aportan los dems es crtico para el modelo de asistencia. Gadget-software: todo lo automatizable ms todo lo que puedan aportar aqu y ahora los dems en conocimiento y turismo ha de ser animado e incentivado. Las taxonomas se ajustan a oferta flexibles y apropiadas a diferentes tipologas tursticas: sol y playa versus urbano; corta estancia versus larga estancia; negocios versus vacacional Apps de Apps? Para promover enlaces enfocados a enriquecer la oferta de valor de la propia plataforma

En este contexto se han desarrollado muchas aplicaciones que compiten en este amplio espacio que intenta conectar a la gente en los espacios fsicos (Gowalla, FourSquare, Facebook Places). Estas empresas han tenido mucho xito en el corto espacio de tiempo que llevan en el mercado, destacando el inters del mercado y la tendencia a la rpida adopcin de este tipo de productos. Gowalla lleg a 50 000 usuarios en 10 semanas despus de su lanzamiento con una media de 20 000 registros de entrada (Im Here) al da, y recientemente ha recaudado 8.4 millones de dlares en financiacin. Del mismo modo, FourSquare cuenta ya con 150 000 usuarios activos y ha conseguido recientemente 1.35 millones por parte de varios inversores. Estos competidores, aunque ofrecen redes sociales en un contexto de juego, no se ajustan a las necesidades de los comerciantes en lo que respecta a la promocin y la oferta de publicidad. Por lo tanto, se concluye que, adems de las posibilidades del mercado del usuario final, MiL tiene la posibilidad nica de entrar en el creciente mercado de las promociones para mviles, combinando con xito ambos aspectos con el fin de lograr un potencial mucho ms amplio. 2. Modelo de negocio Proposiciones de valor MiL conecta a los visitantes con amigos de la comunidad local y permite planear actividades sociales, recibiendo de forma geolocalizada sus recomendaciones sobre oferta de ocio y eventos. Permite encontrar ofertas, valorarlas, conectarte y quedar con amigos Da a conocer la verdadera vida local con su cultura, gastronoma, pequeos comercios... en fin, el encanto que tiene una ciudad cuando nos la muestra alguien del lugar. Los consumidores, que son los usuarios finales de la aplicacin, tienen la oportunidad de descargar la aplicacin de forma gratuita desde la App Store. La motivacin para usarla son los beneficios que ofrecen los comerciantes si se envan mensajes de tipo "Estoy aqu!" desde sus ubicaciones y se contribuje a la difusin de la informacin de su ubicacin a travs de su red social propia, Facebook y otras redes conectadas. Adems, los consumidores pueden utilizar la aplicacin con el fin de ver dnde estn sus amigos (los miembros de su red social), as como ascender a un "estado social" superior dentro de la aplicacin que les permite acceder a ms beneficios. Por otro lado, MiL acta como una plataforma de promocin, ya que incorpora opciones de publicidad para los comerciantes locales y les ofrece la oportunidad de introducir programas de fidelizacin de su clientela ideal. A travs de esta herramienta de promocin efectiva, los comerciantes tienen la oportunidad de llegar a sus clientes en todo momento y con la oferta ms adecuada, lo que convierte a esta aplicacin en una fuente de clientes leales Page | 110

y valiosos. Ofrece a las empresas una promocin de servicios de Internet, donde pueden diferenciarse por la calidad del servicio y beneficiarse del boca a boca de sus clientes en las redes sociales. El sistema de negocio est basado en el principio de la suscripcin variable de los propietarios de negocios en el servicio. Cuando se suscribe al servicio de MiL, el comerciante tiene acceso a su escaparate, donde puede subir informacin adicional acerca de su lugar y definir el perfil especfico de sus clientes. Las condiciones de los programas de fidelizacin tambin pueden ser fcilmente personalizadas dependiendo de la estrategia del comerciante, as como de las necesidades y deseos que pueden variar de acuerdo con los perfiles de cliente. Canales MiL es una plataforma de redes sociales que permite a sus usuarios la experiencia del mundo real mediante la conexin con amigos de una comunidad local a travs de dos medios conectados entre s: la aplicacin web y la aplicacin para smartphone. Relacin con los clientes MiL se apoya en dos pilares fundamentales: una Red Social Interactiva y un Directorio Local, ambos diseados en un context de entrenimiento con el objetivo de que los consumidores sea involucren activamente. Mecanismos de ingresos El mecanismo de ingresos se basa en cuatro fuentes principales de ingresos: una suscripcin variable, varios contenidos de pago, y posicionamiento y publicidad de pago. De esa manera, se diversifican las fuentes de ingresos y se garantiza la flexibilidad del modelo de negocio. La suscripcin variable le da al cliente el acceso a un escaparate virtual y le ofrece la oportunidad de crear un programa de fidelizacin para sus clientes, as como de promover eventos y ofertas especiales que tengan lugar en su sede. Se trata de una cuota fija mensual para el acceso y las estadsticas semanales y mensuales de la sede y / o una tasa variable determinada en funcin del nmero de notificaciones push generadas por los eventos y las ofertas promocionales de la sede. El posicionamiento de pago ofrece a los comerciantes la oportunidad de seleccionar los lugares donde un usuario final de un perfil determinado con la aplicacin instalada en el telfono recibir una notificacin con ofertas especiales, eventos y vales de descuento de los comerciantes que hayan pagado por ese servicio. Los comerciantes haran ofertas por cada rea especfica en forma de subasta, la cual determinara el precio final de una ubicacin determinada. Tanto la suscripcin como las pujas y las transacciones entre los clientes y MiL deben basarse en un mtodo de pago on line, por lo que se utilizaran proveedores de pago on line como PayPal. Recursos, actividades y estrategias clave Los recursos claves para el desarrollo del negocio han sido la infraestructura tecnolgica y el conocimiento y competencias del equipo humano. Las bases de datos han sido de creacin propia El desarrollo de la comunidad MiL y la actividades de comercializacin a los empresarios de oferta local son las actividades claves para el desarrollo del negocio que han de sustentarse en la gestin optima de la plataforma y con apoyo de partners clave como son Swiss Federal Institute of Technology (EPLF) y Apple, Android, EHL, IMD School Page | 111

3. Estado del proyecto En este momento, MiL est implantado en Lausanna y en Tenerife. Pronto estar en otras ciudades como Zurich, Berna y Ginebra. Tanto la aplicacin web como la de smartphone (iPhone y Android) han sido ya creadas y estn listas para su introduccin en el mercado. Se han establecido objetivos claros de lanzamiento y expansin que cuentan con el apoyo de una extensa estrategia de marketing para asegurar el xito en la ejecucin. El objetivo de MiL es crear alianzas estratgicas con empresas externas durante la fase de lanzamiento y la promocin del producto. Por esa razn, se han identificado potenciales socios que podran ayudar en la introduccin de la aplicacin las regiones francfonas y alemanas de Suiza, as como en Tenerife y se han dado los primeros pasos para propiciar este acercamiento. La planificacin realizada especifica la estregia necesaria para el lanzamiento gradual de MiL en el resto de Suica, pases colindantes y, finalmente, el resto de Europa. MiL se encuentra actualmente buscando inversin financiera que optimice la ejecucin de una comercializacin y promocin para la ejecucin inmediata del lanzamiento del producto.

Anlisis del M odelo de Negocio :

Marketing

M adeinLocal.com
Estoy aqu.. Valora la oferta.. Fija la cita.. Que hay / que pasa ?.. Encuentralo.. Relacin personalizada y dinmica Comunidad MiL Facebook

EPFL
Gestin Plataforma Desarrollo Comunidad MiL Conectar a los visitantes con amigos de la comunidad local y planear actividades sociales , recibiendo sus recomendaciones sobre oferta de ocio y eventos, geolocalizadas

EHL

IMD

Infraestructura Tecnolgica

Web MadeinLocal

Visitantes urbanos sociales interesados en compartir y disfrutar de la oferta de ocio y eventos recomendados por los locales

Swisscom

Equipo humano

App de Iphone App Android

Empresarios oferta local

Gestin Infraestructura

Desarrollo Comercial

Ingresos por publicidad, patrocinio, branding

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Caso 3.3. NOTAS DIDCTICAS Objetivos educativos Los elementos de discusin del caso se centran en los siguientes aspectos relevantes: La fuente de inspiracin: Las tendencias. Para descubrir ideas de negocio es necesario tener una actitud de observacin y entender los requerimientos del cliente. En este caso construir el modelo sobre las tendencias actuales existentes. No hay limitaciones geogrficas. Por estar lejos o distante de la produccin o de los mercados no es un inconveniente para desarrollar una idea de negocio. Muchas veces los emprendedores limitan sus miras a mercados locales o capacidad de produccin local. Este es un ejemplo claro en el que se demuestra que esto es un mito. La monetizacin propuesta en su modelo de negocio, es decir cmo producir los ingresos, es una de las claves del xito por su alineacin con la propuesta de valor La utilizacin del esquema del lienzo de Alex Ostelwalder como lenguaje comn para el anlisis del modelo de negocio permitir a los estudiantes modelizar y prototipar nuevos modelos de negocio.

Respuesta modelo Las tareas que se proponen para que desarrollen los alumnos una vez estudiado el caso son las siguientes: Construir el nuevo modelo ideado por MiL identificando los 9 bloques del lienzo Reflexin sobre el proceso de generacin de ideas De las ideas a la propuesta de valor Claves de xito del modelo de negocio ideado por MiL Cuestiones crticas del modelo de negocio Construir nuevos prototipos de modelo de negocio

Metodologa Lienzo de Alex Osterwalder (http://www.businessmodelgeneration.com/)

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Caso 3.4. Oikos Servicios energticos: aprovechando oportunidades y generando valor en tiempos de crisis
Manuel Gonzlez de la Rosa (profesor asociado de Marketing en el Departamento de Economa y Direccin de Empresas de la Universidad de La Laguna, Espaa. E-mail: mgonzale@ull.es) Resumen: El caso de Oikos relata la experiencia de un pequeo equipo de emprendedores universitarios de Canarias, regin ultraperiferica de la Unin Europea, que logran identificar necesidades insatisfechas y detectar oportunidades de negocio en el sector medioambiental. As, tras adquirir plena conciencia del valor que pueden ofrecer al mercado mediante una visin orientada hacia la satisfaccin de los clientes, deciden iniciar el proceso de creacin y desarrollo de una empresa de servicios energticos. Es un caso que tiene muchas enseanzas para los emprendedores ya que recorrer ese camino, impregnados de la filosofa marketing, requiere la adopcin de una visin amplia y una actitud innovadora y proactiva. Palabras clave: emprendimiento, servicios energticos, necesidades, satisfaccin, valor, orientacin al cliente, marketing Los comienzos de Oikos Oikos Servicios Energticos S.L. es una empresa ubicada en las Islas Canarias que comienza su andadura en julio del 2009. Desde el inicio del proyecto empresarial han participado tres socios en su creacin: Diana Mesa, Etan Jimnez y Jacob Quintana. Los tres estudian carreras que tienen muchos elementos en comn y se conocen mientras cursan la primera edicin del Mster de Energas Renovables, un ttulo propio ofertado por la Universidad de La Laguna, en Tenerife. Cada socio contribuye al proyecto empresarial de una manera especial ya que el Ingeniero Qumico aporta sus conocimientos en el apartado tcnico y los otros dos, Licenciados en Qumica, su experiencia en el campo de la investigacin y desarrollo. Juntos inician un ao antes, de la mano de Emprende.ull, un programa de la Universidad de la Laguna dirigido al fomento de la creacin y consolidacin de empresas entre el colectivo universitario, el camino de emprender. Con la madurez alcanzada durante ese perodo, el proyecto se materializa desde una idea, que era solo un sueo, a una empresa inmersa en un proceso acelerado de consolidacin. Se deciden a poner en marcha la idea de negocio al finlizar el Mster, ya que poseen un conocimiento pleno de la importancia estratgica del sector de energas renovables, la problemtica del consumo energtico en el mundo y las oportunidades que ello puede generar. De esa manera, apuestan firmemente por desarrollar un proyecto comprometido en fomentar un nuevo modelo de sostenibilidad, respetuoso con el medioambiente y muy implicado con las nuevas tecnologas. Su idea surge porque uno de los socios se da cuenta de lo poco explotados que se encuentran los techos o cubiertas de los edificios en la isla de Tenerife y el potencial que se podra aprovechar. De esa manera, se plantean un modelo de negocio de generacin distribuida de electricidad mediante energas renovables, desarrollando instalaciones fotovoltaicas llave en mano. A medida que redactan su plan de empresa, esa idea original, se complementa con el diseo de una segunda lnea de negocio: el servicio de auditoras energticas.

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Desde su perspectiva, opinan que el nmero de socios es el ideal ya que las dificultades se hacen mucho ms llevaderas y los problemas se reparten en tres. Para un nico emprendedor las dificultades y el trabajo recaeran sobre una nica persona, lo cual podra ocasionar el abandono del proyecto empresarial. Segn ellos, siendo dos la situacin mejorara, pero las posibles decisiones podran verse divididas por las diferentes opiniones de ambos socios. Son plenamente conscientes de que el proceso de desarrollo del negocio exige unos esfuerzos que tienen que llevarse a cabo en todos los mbitos de la empresa: en las actividades comerciales, de produccin, financieras, organizativas y de gestin. Aunque actualmente tienen solo dos empleados estn plenamente convencidos de que toda la organizacin debe estar comprometida con la innovacin, la creatividad y el espritu emprendedor. Como emprendedores consideran fundamental adoptar una actitud abierta y proactiva encaminada a abordar con xito el mercado y plantear los pasos necesarios para que la empresa pueda poner en marcha su plan de expansin, teniendo en cuenta al conjunto de agentes, instituciones y recursos que intervendrn de manera directa o indirecta en el proceso; todo ello partiendo del contexto especfico del territorio insular. Adems, se marcan como objetivo prioritario innovar, generando nuevas ideas que sean percibidas por su pblico objetivo como valor y aceptadas por el mercado. Para ello, tienen claro que deben trabajar sobre las necesidades del cliente y el mercado y que es imprescindible generar resultados positivos para todas las partes, as como evaluar el periodo necesario para la recuperacin de la inversin. Tienen claro que su nuevo concepto de negocio se debe impulsar en el marco de un liderazgo que pueda encarar los problemas del corto plazo, relativos a la explotacin del negocio, con una visin de largo plazo que permita la exploracin de nuevas oportunidades. En ese sentido, saben que los nuevos negocios han de desarrollarse pensando en el contexto global, asumiendo que los mercados donde se van a generar nuevos valores son el conjunto de los mercados del planeta, as como que la vocacin de una empresa hacia la creatividad, la innovacin y la internacionalizacin constituyen elementos que acaban siendo convergentes. Servicios ofertados, necesidades que satisfacen y generacin de valor Las empresas como Oikos proporcionan servicios energticos en las instalaciones de un usuario determinado, estando el pago de los mismos basado en la obtencin de ahorros de energa. Estos ahorros se consiguen a travs del desarrollo de mejoras de la eficiencia energtica de las instalaciones o mediante la utilizacin de fuentes de energa renovable. Oikos ofrece a sus clientes dos servicios diferenciados. Por una parte, un servicio llave en mano para la gestin global y la puesta en marcha de instalaciones de energa solar fotovoltaica de pequeo tamao sobre cubiertas de edificios. Por otra parte, oferta servicios energticos, los cuales engloban todo tipo de medidas de mejora de la eficiencia energtica en las instalaciones o establecimientos de los clientes. Aunque el primer servicio que han desarrollado ha sido el de instalaciones fotovoltaicas llave en mano, han lanzado recientemente, de manera exitosa, el servicio de auditoras energticas. El siguiente paso, enmarcado dentro del servicio de consultora energtica, consiste en llevar a cabo proyectos de inversin en tecnologa energtica eficiente en las instalaciones de los clientes que, mayoritariamente, son hoteles. De esa manera, la principal necesidad que cubren consiste en reducir los gastos asociados a los suministros de electricidad, combustibles fsiles y agua de sus establecimientos o instalaciones. Page | 115

En lo relativo al servicio llave en mano de instalaciones fotovoltaicas se estima que durante los prximos 5 aos se ejecutarn un elevado nmero de plantas fotovoltaicas de pequea potencia en Canarias. En cuanto a los servicios energticos, las islas poseen un parque hotelero conformado por un gran nmero de instalaciones de gran nivel, ya que constituyen un destino turstico de referencia a nivel mundial. Las necesidades que Oikos pretende cubrir se pueden agrupar en: Necesidades del cliente: Disminucin de los costes asociados a los suministros de energa y agua, tanto de particulares, inversores, as como de hoteles con la consecuente mejora de su competitividad e imagen corporativa. Necesidades de carcter legislativo: La legislacin promueve la mayor eficiencia en el uso final de la energa con el objetivo de disminuir las emisiones de CO2 y gases de efecto invernadero causantes del cambio climtico. Necesidades asociadas a la concienciacin medioambiental: La necesidad de mejora tecnolgica ms citada por los turistas se refiere a la gestin ambiental (ahorro en el consumo de agua y energa, utilizacin de las energas alternativas, gestin de residuos, reutilizacin del agua y residuos). En ese sentido,cada da se hace ms patente la mayor concienciacin de los turistas que visitan el territorio insular en los temas relacionados con el medio ambiente, donde lo que se busca sigue siendo un turismo de calidad, pero tambin, eficiente en el consumo de los recursos y respetuoso con el medioambiente. Comercializacin y satisfaccin de clientes Sus primeros esfuerzos comerciales comienzan por convencerse ellos mismos de la importancia, e incluso la necesidad, de orientar todas las reas funcionales hacia el mercado y los clientes. El siguiente paso consiste en detectar las oportunidades de comercializacin, es decir, llevar a cabo la investigacin de mercados como base para el planteamiento y ejecucin de sus acciones comerciales. En especial, profundizan en analizar la manera ms adecuada de comercializar sus servicios, dando especial importancia a la realizacin de una adecuada seleccin de clientes, as como al desarrollo de su plan de marketing. En general, los clientes de instalaciones fotovoltaicas son aquellos que estn interesados en buscar proyectos de inversin alternativos a los tradicionales, al menos mientras la energa limpia se encuentre subvencionada. En lo relativo a los servicios energticos, los clientes son, mayoritariamente, directivos o gerentes de instalaciones que consumen grandes cantidades de energa elctrica, agua, energa trmica y quieren recortar sus gastos energticos. As, cualquier edificacin con un consumo de energa significativo se puede beneficiar de los servicios que Oikos ofrece, aunque en esta primera fase se centran en establecimientos tursticos, prioritariamente hoteles. Diferentes estudios analizados muestran que los establecimientos hoteleros en Canarias, si bien tienen un elevado nivel de calidad, presentan un perfil de cultura energtica bajo, y por tanto, muy adecuado para poder desarrollar acciones encaminadas a mejorar su eficiencia energtica. En ese sentido, el sector hotelero no est especialmente concienciado de los beneficios derivados de implementar polticas de control energtico ni de la introduccin de innovaciones energticamente eficientes, aunque s dedica recursos a la realizacin de acciones de mantenimiento correctivo de sus instalaciones y equipos. Page | 116

Desde el principio, los socios de Oikos saben que la clave para alcanzar sus objetivos consiste en identificar las necesidades y deseos de su pblico objetivo para ser ms efectivos que los competidores a la hora de crear y ofrecer valor. Tienen claro que han de intentar superar las expectativas de los usuarios y demandantes de sus servicios, no solo satisfacerlas. En definitiva, tienen que lograr deleitar al consumidor ya que un cliente muy satisfecho permanecer leal ms tiempo, comprar ms, hablar favorablemente de la empresa y prestar menos atencin a la competencia Piedras en el camino Uno de los primeros problemas con el que se encuentran cuando deciden emprender el negocio es que los socios fundadores poseen un perfil muy tcnico, lo cual ha hecho complicado llevar a cabo las tareas relacionadas con la administracin y direccin de la empresa. La ayuda que han recibido por parte del programa Emprende.ull, que ha puesto a disposicin de los socios a asesores tcnicos especializados en administracin de empresas, conjuntamente con los cursos de formacin que han realizado, han sido imprescindibles para la elaboracin de su plan de empresa. Otro de los inconvenientes a los que se han enfrentado es el de simultanear el comienzo de la actividad emprendedora con otros trabajos que les han permitido subsistir hasta conseguir la financiacin necesaria. La mayor dificultad que tienen en la actualidad, una vez puesto en marcha el negocio, es la falta de financiacin existente para realizar inversiones en ahorro energtico debido al desconocimiento que hay de un sector emergente y muy novedoso. Tambin han surgido problemas a la hora de encontrar financiacin para los gastos corrientes de la propia empresa. Los prstamos y ayudas para pymes poseen condiciones muy desfavorables, tales como intereses elevados y muchas trabas en la disposicin del capital concedido y la mayora de las entidades financieras a las que acuden se preocupan ms por los avales que por el equipo humano y la viabilidad del proyecto. Factores crticos para alcanzar el xito Como consecuencia de la crisis que se est atravesando, el panorama econmico internacional ha dado en los ltimos tiempos un vuelco espectacular. La economa canaria ha acusado fuertemente los efectos de la crisis, incluso ms que otras regiones y pases del entorno y, en ese sentido, el ahorro en costes por parte de las empresas constituye un reto que se debe afrontar como fuente generadora de ventajas competitivas. En realidad, la situacin econmica actual ha beneficiado a Oikos, ya que venden ahorros econmicos a travs de ahorros energticos. Muchos de sus clientes desean recortar su factura energtica, as que algunos aceptan hacer un esfuerzo econmico de inversin en sus instalaciones para obtener ahorros a medio y largo plazo. Adems, las actuales polticas de subvenciones a la inversin en ahorros energticos por parte de los gobiernos ayudan a superar algunas de las dificultades financieras que encuentran muchas empresas de todos los sectores de actividad. Por otra parte, la situacin medioambiental mundial hace que la mentalidad de las personas y las empresas deba cambiar en la lnea de ser eficientes y responsables con el consumo energtico, apostando por un desarrollo sostenible. De ah que, a pesar de encontrarse en un momento especialmente difcil desde el punto de vista econmico, el sector de los servicios energticos y las energas renovables est siendo impulsado por las distintas administraciones pblicas. No obstante, se espera que la energa solar fotovoltaica alcance en pocos

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aos la paridad en costes de generacin con la energa elctrica de la red, acercndose a un modelo de generacin elctrica distribuida y no subvencionado. Con la finalidad de obtener una respuesta adecuada a sus interrogantes, Oikos ha llevado a cabo un autodiagnstico de su potencial o capacidad real para lograr el xito que ha dado resultados positivos y le ha permitido comprender el grado de dificultad que tiene que superar, as como identificar los factores de mejora y riesgo que lleva implcito el proceso. Su potencial de expansin depende de factores de empresa, de equipo directivo y humano, de producto as como de sector y mercado. Por ello, en el estudio de sus potencialidades, Oikos ha considerado su capacidad de produccin y de incrementarla, su cuota de mercado y solidez de implantacin, su organizacin logstica y capacidad para aceptar compromisos, el productoservicio que oferta, la calidad necesaria para competir, el respaldo financiero necesario para el comienzo y desarrollo de su actividad, la especializacin y cualificacin de los recursos humanos, as como la solidez y fundamento de su decisin. En el campo de los servicios energticos, la capacidad financiera de las empresas es determinante. Para pequeas empresas con poca capacidad, que se introducen en el mercado, la mejor manera de diferenciarse de la competencia, es mediante modelos industriales o tecnologas eficientes propias. Por su parte, Oikos, ha necesitado 35.000, para la adquisicin de activos fijos, en su mayora aparatos de medida de parmetros energticos en las instalaciones de los clientes. Por otra parte, no han sido necesarias inversiones en inmuebles o maquinaria, ya que ofrecen servicios de consultora. Los recursos han sido obtenidos de una entidad financiera y el perodo de recuperacin de la inversin inicial ha sido corto. Para mejorar su situacin actual necesitan, por un lado, adquirir capacidad financiera para invertir en las instalaciones del cliente, retornando la inversin mediante los ahorros energticos conseguidos. Por otro lado, con la finalidad de diferenciarse de la competencia, es necesario invertir en I+D+i y desarrollar tecnologas propias de eficiencia energtica, ya que actualmente existe poca innovacin tecnolgica en el mercado y los productos existentes son accesibles para todas las empresas. Esa es la nica manera en la que empresas emergentes pueden hacer frente a las grandes compaas del sector. Por ahora, en los dos primeros aos de desarrollo de su plan de empresa, Oikos no ha contemplado ningn gasto en I+D+i, ya que todos los recursos se encuentran destinados a gastos de constitucin e inversin en activos fijos. Oikos es plenamente consciente de que en el actual contexto global de cambios acelerados y creciente competitividad, su futuro pasa por la bsqueda de nuevos mercados y nuevos escenarios en los que ofrecer sus productos y servicios, al menos, por interiorizar que el escenario en el que han de desarrollar su actividad es global. Por ello, aunque actualmente quieren hacerse fuertes en el mercado regional, se plantean expandirse ms adelante en el mercado africano. Hasta ahora no pueden hablar de xito, ya que an se encuentran en las etapas iniciales de desarrollo del negocio pero, a medida que se consolidan, estn incrementando la ejecucin de proyectos en instalaciones fotovoltaicas llave en mano y en auditoras energticas. En ese sentido, ahora tratan de diferenciarse de la competencia por una mayor especializacin y buenos conocimientos tcnicos, pero a medio plazo pretenden aplicar tecnologas propias e innovadoras. Consideran que se encuentran bien posicionados en el mercado en el que desarrollan su actividad ya que es emergente y an hay pocas empresas operando en el mismo.

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Estn atravesando una etapa muy ilusionante, ya que el mercado de la eficiencia energtica en Espaa y en Canarias se encuentra en sus inicios. Es pronto para decir cmo ser su evolucin, pero el gran desafo a medio plazo consistir en pasar de un mercado de la eficiencia energtica subvencionado a otro en el que la financiacin ser clave y las empresas de servicios energticos debern encontrar financiacin externa para sus clientes. Por su parte, la tecnologa tambin evoluciona rpidamente, y se ven en la necesidad de contar con la colaboracin de la Universidad de La Laguna como aliada estratgica para innovar y crear tecnologas de eficiencia energtica que los diferencien de los competidores.

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Caso 3.4. NOTAS DIDCTICAS Resumen. En el presente caso se analiza el proceso reciente de creacin y consolidacin de la empresa de Servicios Energticos Oikos, conformada por jvenes emprendedores universitarios de las islas Canarias, haciendo especial nfasis en la conexin entre el emprendimiento, la deteccin de necesidades, el aprovechamiento de oportunidades en sectores emergentes, la generacin de valor y la satisfaccin de clientes. En definitiva, se pretende ofrecer una visin del negocio centrada en la filosofa marketing, que orienta sus acciones haca la deteccin de oportunidades y la satisfaccin del cliente. Objetivos educativos y formativos Con el anlisis del presente caso se pretende: Comprender algunos de los factores que se deben considerar en el proceso emprendedor Destacar la importancia del proceso de deteccin de necesidades y aprovechamiento de oportunidades de negocio en el actual contexto global Entender la relacin entre emprendimiento, innovacin e internacionalizacin Analizar los pasos que recorre una empresa en su proceso de creacin y generacin de valor Analizar las decisiones adoptadas para garantizar el xito del negocio Profundizar en la comprensin de los fundamentos, objetivos y contenidos de la filosofa marketing y satisfaccin de los clientes Tomar conciencia de las dificultades que entraa emprender un negocio Resaltar los aspectos positivos que el emprendimiento puede aportar sobre la problemtica medioambiental que afecta al mundo en la actualidad Aprender nociones bsicas para el desarrollo de actividades empresariales en un entorno global Audiencias y cursos a los que est destinado Promotores que se hallan implicados en la puesta en marcha de una iniciativa empresarial, especialmente en el mbito de las energas renovables y, en general, el desarrollo sostenible. Estudiantes de direccin comercial y marketing Tcnicas de formacin (Mtodos de enseanza) Trabajo en grupos y discusin en clase Preguntas y temas de debate Los elementos ms relevantes de discusin del caso se centran en los siguientes aspectos: La actitud emprendedora y proactiva del equipo humano Las necesidades del mercado, su evolucin y el anlisis de oportunidades La generacin de valor, la satisfaccin del cliente y la orientacin al mercado Las dificultades que se encuentran en el proceso emprendedor Los elementos clave que deben considerar para conseguir el xito El enfoque de generacin de ingresos mediante ahorros energticos La visin global de los negocios Las tareas que se proponen para que sean desarrolladas por los alumnos, una vez estudiado el caso, son las siguientes: Page | 120

Analizar la idea inicial y las oportunidades de negocio en el sector de energas alternativas Valorar los argumentos esgrimidos relativos al equipo humano y las dificultades encontradas Realizar el anlisis D.A.F.O. Reflexionar sobre el servicio ofertado, la propuesta de valor que ofertan a sus clientes y el enfoque de generacin de ingresos mediante ahorros energticos Comprender la filosofa basada en el enfoque marketing sobre la satisfaccin de los clientes Plantear las posibilidades de internacionalizacin en mercados exteriores de un negocio de esas caractersticas

Criterios de evaluacin Actitud participativa, receptiva y positiva. Lecturas y referencias recomendadas Manuales de direccin comercial y marketing Manuales de emprendimiento y creacin de empresas

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Caso 3.5. Subbabel: Subtitulando el futuro

Prof. Pino Medina Brito (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria) Prof. M. Alicia Bolivar Cruz (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria) Prof. Rosa M. Batista Canino (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria) Resumen. El caso que ocupa las siguientes lneas describe los orgenes, el esfuerzo y la tenacidad de tres chicos canarios, licenciados en humanidades, que, tras recibir formacin especializada en traduccin audiovisual, deciden liarse la manta a la cabeza y crear su propia empresa de traduccin. La autodeterminacin que los promotores de Subbabel muestran por la defensa de una apasionante profesin, su apuesta firme por la I+D y la vocacin no local del proyecto empresarial, la sealan como ejemplo de empresa de base tecnolgica en la regin. Su reciente inclusin en el programa APEX Aprendiendo a Exportar- del Instituto Espaol de Comercio Exterior, les lleva a una nueva dimensin y visin del mercado que les exigir rigor en la gestin y mayor competitividad. Retos que ellos estn dispuestos a asumir. Palabras clave: Humanidades, traduccin e interpretacin, sector audiovisual, I+D, mercado global La formacin del equipo emprendedor En octubre de 2005 se acababan de licenciar, y con gran entusiasmo se matricularon en la primera edicin del Mster en Traduccin Audiovisual, subtitulado para sordos y audiodescripcin ofertado por la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria. Carlos, Jennifer y Javier fraguaron su relacin, primero personal y luego profesional, en el devenir de sus estudios de especializacin, dnde, junto a 17 compaeros ms, realizaron su primer trabajo profesional. En el marco de dicho mster era imprescindible realizar prcticas. As, de la noche a la maana se vieron afrontando un proyecto de envergadura, nada ms y nada menos que para el Festival Internacional de Cine de Animacin, Efectos Especiales y Videojuegos (ANIMAYO) que celebraba su primera edicin en Gran Canaria, en la primavera del ao 2006. Jennifer Vela y Carlos Prez, ambos licenciados en Traduccin e Interpretacin por la ULPGC, y Javier Prez Vigaray, licenciado en Filologa Inglesa por la Universidad de La Laguna, se ofrecieron voluntarios para dirigir y coordinar a todos sus compaeros de estudio en el trabajo emprendido para el Festival y, aunque su esfuerzo y las horas de trabajo excedan la carga exigida por las prcticas del mster, la experiencia fue grata y positiva, quedando satisfechos con los resultados que haban alcanzado en ste, su primer gran proyecto. Tal fue la repercusin que tuvo para todos su participacin en el Festival, que cuando los directores del Mster presentaron ante ellos las oportunidades de empleo que sus estudios ofrecan a profesionales de la traduccin audiovisual en el contexto canario, lejos de desanimarse por las escasas expectativas laborales en la regin, se plantearon la posibilidad de crear su propia empresa, aquella que les permitiera ubicarse profesionalmente y forjarse un futuro en el que tuvieran cabida todos los colegas con los que haban compartido tantas horas de formacin y esfuerzo. Con ese panorama, los directores del mster les procuraron acceso a las charlas que para emprendedores se organizaban en la universidad. sta sera la primera vez, pero no la ltima, que oiran hablar del poder del emprendedor para transformar el mundo que le rodea. Ahora es Jennifer quien participa activamente como ponente en charlas y conferencias organizadas para ofrecer su experiencia a otros universitarios.

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Y Subbabel ve la luz A pesar del gran inters mostrado por los veinte alumnos del Mster en crear su propia empresa, cuando se reunieron en asamblea con esa finalidad, se percataron de lo poco operativo que sera tan elevado nmero de fundadores. Fue por ello que, en esa misma reunin, acordaron que unos pocos lideraran el proyecto empresarial, aportando los dems su trabajo como colaboradores en las diferentes lneas de servicio ofertados por la empresa. De nuevo, Jennifer, Carlos y Javier dieron un paso al frente para dirigir la maniobra. Ellos crearan la empresa. Ninguno posea experiencia empresarial, lo ms parecido a esto era el tiempo en que Jennifer haba trabajando como traductora autnoma. Carlos hasta el momento se haba buscado la vida en trabajos a deshora para pagarse sus estudios. Sin embargo, la inseguridad por inexperiencia no les hizo dar un paso atrs y se enrolaron en el Programa de Creacin de Empresas de la Fundacin Universitaria de Las Palmas para encontrarse compartiendo inquietudes con otros intrpidos universitarios. Las horas invertidas en el programa de formacin les sirvi, no solo para adquirir muchos conocimientos tiles en materia de gestin empresarial, sino tambin para construir una potente red de contactos. Con su mentor en el Programa de Formacin de Emprendedores, participaron activamente en la construccin de un particular vivero de empresas, en el que se pudieron beneficiar no solo de infraestructura a ms bajo precio, sino del inestimable apoyo y asesoramiento cualificado que requeran en la puesta en marcha de la empresa. All vio la luz Subbabel, S.L.N.E29, en agosto de 2007, cuando Jennifer, Carlos y Javier reunieron los 3006 euros requeridos para la constitucin de la sociedad. El comienzo de su andadura Su experiencia en ANIMAYO les proporcion informacin privilegiada: en Canarias no haba ninguna empresa que ofertara subtitulacin para filmes, documentales y material audiovisual, y en Espaa ninguna con experiencia acumulada en la accesibilidad para discapacitados a estos materiales. As, y si bien sus primeros trabajos se centraron en esa actividad, la subtitulacin para las proyecciones en festivales, en poco tiempo decidieron no quedarse ah ampliando la gama de productos y servicios. Es por ello que en breve se visualizaron como la primera y nica empresa en la regin especializada en servicios de traduccin audiovisual, y pionera a nivel nacional en el campo de la accesibilidad a los medios audiovisuales para personas con discapacidad visual y auditiva.

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La Sociedad Limitada Nueva Empresa (SLNE) es un tipo especial de sociedad limitada de reciente creacin en Espaa, indicada para pequeos proyectos empresariales a los que se facilita su constitucin y puesta en marcha con plenas garantas jurdicas. Vase: Ley 7/2003, de 1 de abril. Este tipo de sociedad les permiti acceder a subvenciones especficas del Gobierno de Canarias.

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El da a da les absorba todo su tiempo, y tras pasar los seis primeros meses haciendo todos de todo, un buen da apreciaron que este proceder les llevaba a un callejn sin salida y optaron por repartirse las tareas clave para poder hacer frente al creciente volumen de trabajo. As pues, cada uno asumi libremente aquellas actividades que mejor se ajustaban a su perfil y, por lo tanto, con las que se encontraban ms cmodos. Javier, siempre ordenado y metdico, ostentaba la posicin de administrador, adems de asumir las tareas de gestin econmica de la empresa, despachando con su asesor los asuntos financieros y fiscales, se encarga del control de calidad de los proyectos30. Carlos, que demostraba desde un principio mayores inquietudes tecnolgicas, opt por formarse an ms en la materia, concentrndose de forma ms intensa en la parte de produccin del negocio, conformando y coordinando los equipos de trabajo y dirigiendo los encargos de produccin. Mientas que Jennifer, al estar vinculada a un grupo de investigacin de la universidad, elev las miras del proyecto para enlazar su empresa con la universidad, entrando de lleno en la I+D. Adems, las tareas de comercializacin se las reparten, casi a partes iguales, entre Jennifer y Carlos, a razn, fundamentalmente del perfil de los clientes y de los productos y/o servicios que aquellos hubieran solicitado. La experiencia e inters investigador de Jennifer les conduce a pasos agigantados hacia la optimizacin de sus procesos de produccin para traduccin, incrementando con ello su productividad y, por tanto, su capacidad para la capacin de nuevos proyectos y para la oferta de nuevos servicios. Logran as ofertar un servicio integral que abarca todo el proceso de produccin audiovisual que otras empresas del sector no llegan a plantearse. Su formacin y experiencia les ha permitido adems, ofrecer un servicio especializado en la subtitulacin para sordos y la elaboracin de guiones para autodescripcin para ciegos, contribuyendo a eliminar las barreras de accesibilidad a los medios para este tipo de discapacidades. El flechazo del ngel Convencidos de que el negocio caminara alimentado por su tenacidad y esfuerzo, nunca se quejaron de dinero. Sin embargo, un inversor privado, atrado por esta peculiar empresa en un lugar como Canarias, dnde la industria del cine y la produccin audiovisual no est tan desarrollada como en otras zonas de Espaa y Europa, constat enseguida el valor de su propuesta. El business angel lleg como cado del cielo para las necesidades de un proyecto en expansin, tanto por la ampliacin en su cartera de servicios, como por la apertura hacia mercados exteriores. Enrique Gutirrez estaba en disposicin de aportar no solo una importante suma de dinero al proyecto, que para ellos no era lo primordial, sino su red de contactos, lo que les permitira ampliar su cartera de clientes, el acceso a recursos privilegiados y conocer otras experiencias empresariales. De esta manera, y tras darle muchas vueltas a lo que este sbito cambio supondra en la empresa, los socios decidieron aceptaron la singular propuesta, si bien con ciertas condiciones: el control econmico y accionarial de la empresa lo seguiran ostentando los socios originales. As, tras la ampliacin de capital a principios de 2009, Enrique se incorpora al accionariado

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Asunto especialmente delicado para Subbabel en su produccin especializada para discapacitados visuales y auditivos, al requerir el cumplimiento de las normas de calidad UNE 153.010 de AENOR en el subtitulado para personas sordas y con discapacidad auditiva y subtitulado a travs de teletexto, y UNE 153.020 de audiodescripcin para personas con discapacidad visual y elaboracin de audioguas.

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participando en un 23% del capital, reestructurndose la propiedad del negocio con el fin de que los tres fundadores siguieran en igualdad de condiciones entre ellos, y en mayora frente al business angel. Pronto comprobaron que el bagaje empresarial, los acertados consejos y las brillantes ideas de Enrique, enriquecieron a la empresa y la visin del negocio, ms all de lo que la aportacin de fondos y la nueva liquidez econmica poda procurar a la empresa. Se convierte en su peculiar lazarillo en el mundo de los negocios, una ayuda inestimable ante las crecientes dificultades del entorno empresarial. Sin embargo, y bajo el legtimo inters de no perder el control y la iniciativa dentro de la empresa, Jennifer, Carlos y Javier, acordaron las reglas del juego, lo que les confiri el poder de la ltima palabra.. El sector audiovisual en Europa y en Espaa El sector audiovisual constituye actualmente una de las industrias en expansin y con mayor ritmo de crecimiento en la economa europea, siendo la UE uno de los principales mercados en el mbito global. El Eurostat (2007) estimaba para 1999 en la UE una produccin que rondaba los 59,6 miles de millones de euros, volumen que la sita como la segunda regin productora en el mercado audiovisual mundial con una cuota del 35%-, solo precedida por Estados Unidos que concentra la mitad de dicho mercado- y seguida de Japn. El subsector televisin concentra el 81% del valor de la produccin del sector en Europa, frente al subsector de cine y video que concentra solo el 19%. En Espaa, por su parte, el subsector de radio y televisin representa el 64% frente a un 36% de cine y video. Los datos que figuran en Eurostat mostraban una estimacin de crecimiento medio anual del mercado cinematogrfico en Europa Occidental de un 4,2% anual, permitiendo alcanzar en 2010 una facturacin de unos 25.800 millones de dlares en 2010. En Europa del Este el crecimiento se esperaba an mayor, en torno a tasas cercanas al 9% para el perodo 2007-2010 vase figura 1.

Figura 1. La industria cinematogrfica en Europa (en millones de ) Fuente: SPRI (2007)

Por su parte, el Libro Blanco del sector audiovisual en Canarias (2007) estima que este crecimiento mundial supondra un incremento continuado del sector en un 6,6% hasta el ao 2010. Este constante crecimiento encuentra que el aumento exponencial de las seales de radio y televisin, que facilita el acceso a los medios audiovisuales y multiplica las audiencias, la implantacin de la banda ancha, la expansin de los mviles y porttiles y, en general, el aumento del consumo del ocio en casa motivado por la situacin de crisis econmica Page | 125

que sufren todos los hogares, son los elementos dinamizadores de esta industria. As pues, la implantacin de todos estos desarrollos tecnolgicos como de la tecnologa digital, supone una evolucin de los modelos de negocio en el sector. En Espaa, adems, el progreso del sector se ve favorecido por la aprobacin de la Ley 7/2010, de 31 de marzo, General de la Comunicacin Audiovisual, con la que se pretende unificar la normativa vigente, actualizar aquellos aspectos que han sufrido modificaciones y regular las nuevas situaciones originadas por el cambio tecnolgico. Con ello se reconoce la necesidad de una legislacin con la suficiente flexibilidad como para adaptarse al dinamismo que presenta el sector audiovisual al amparo de la vertiginosa y continua evolucin tecnolgica. Al mismo tiempo, la legislacin espaola se somete a la Directiva 2007/65/CE de Servicios de Comunicacin Audiovisual del Parlamento Europeo y del Consejo de 11 de diciembre de 2007. En este contexto de estabilidad y seguridad de la legislacin tanto europea como espaola vigente, se garantiza el desarrollo y el crecimiento del sector audiovisual. En el mbito regional canario tambin se reconoce la idiosincrasia del sector audiovisual, no solo por ir de la mano de la tecnologa, sino por su especial papel en el plano tanto cultural e industrial, como dinamizador de una territorio fragmentado y alejado de sus principales referentes polticos y culturales. Esta rpida evolucin del sector audiovisual ha hecho que el volumen potencial de negocio para Subbabel se haya visto modificado en poco tiempo. As, desde que se crean contenidos audiovisuales hasta que stos son consumidos por el cliente final, la produccin pasa por una serie de etapas, cada una de las cuales son susceptibles de requerir servicios de traduccin e interpretacin, denominacin CNAE (NACE, en nomenclatura europea) para la actividad empresarial desarrollada por Subbabel. El producto elaborado necesita de una postproduccin y aglutinacin de los contenidos para su posterior difusin que, por lo general, requiere de traduccin. Adems, llegar a los clientes implica que esos contenidos vayan acompaados por un soporte (tecnologa, infraestructura, subtitulado, etc.) adecuado que permita el acceso, el uso y el disfrute de los mismos. Subbabel presta as servicios tanto en la fase de soporte como en la edicin y empaquetado ofreciendo sus servicios a empresas encargadas de produccin, distribucin y difusin de contenidos audiovisuales vanse figuras 2 y 3.

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Figura 2. El macro-sector audiovisual Fuente: GRETEL (2005)

As pues, en este gran sector productivo se entrelazan los intereses de las televisiones, los operadores de telecomunicaciones, los productores de hardware y software, los informticos y los productores de contenidos vase figura 2-. Ninguno de ellos por separados puede conseguir un producto final competitivo. Todos se necesitan unos a otros para desarrollar su actividad empresarial. Este conjunto de agentes conforma un peculiar mercado primario cuyos clientes finales, los consumidores de contenidos, tienen la ltima palabra. En la siguiente tabla se presenta la evolucin del nmero de empresas susceptibles de requerir los servicios de Subbabel a nivel nacional y regional, un sector en el que la propia Subbabel es un agente ms vase tabla 1.

Figura 3. Fases en la cadena de valor del sector audiovisual Fuente: GRETEL (2005) Page | 127

58.Edicin

59.Actividades cinematogrficas, de vdeo y de 60.Actividades de programas de programacin y emisin televisin, de radio y televisin grabacin de sonido y edicin musical Nacional

61.Telecomunicaciones

62.Programacin, 63.Servicios consultora y otras de actividades relacionadas informacin con la informtica

2010 2009 2008 2010 2009 2008

10,379 11,018 10,836 306 329 301

7,705 8,382 8,013 216 263 249

2,093 2,388 2,284 Canarias 199 233 226

4,032 3,699 3,663 215 198 209

24,160 21,160 20,019 554 567 550

4,786 4,463 4,003 276 115 107

Tabla 1. Nmero de empresas por actividad principal (grupos CNAE 2009) Fuente: Elaboracin propia a partir de INE (2010) Los competidores crecen Paralelamente a la ampliacin de la oferta, crece el nmero de competidores para Subbabel. Hasta ahora, en traduccin audiovisual se han presentado como la nica empresa afincada en Canarias que ofrece un servicio integral en este sector. A pesar de que esta situacin de liderazgo podra llevarlos a un protagonismo inusual, la responsabilidad social de Subbabel a la hora de pagar a sus traductores autnomos la sita en una situacin de prestigio en este mercado. Como Jennifer apunta: el sector de la traduccin es un mercado muy competitivo en precios, especialmente en Canarias, pero podemos permitirnos el pagar bien a nuestros colaboradores. La poltica de austeridad implantada desde sus comienzos en la empresa, forzada por un entorno hostil a los altos precios, y su especial inters por desarrollar herramientas de optimizacin de los procesos de traduccin que les permitieran ahorrar tiempo, les procura mayor eficiencia y rendimiento. Si podemos trabajar ms en menos tiempo, podemos hacer ms trabajos a la vez y ampliar nuestra facturacin y rentabilidad asevera Jennifer. En la Pennsula Ibrica, mercado que les brinda su expansin natural, cuentan con un competidor destacado que adems tiene copado todo el mercado de festivales importantes de Espaa. Sin embargo, en el mercado nacional la variable clave para trabajar festivales no es el precio, es la confianza que el cliente deposita en la empresa la que discrimina, y sta solo se alcanza mediante el contacto directo con los organizadores de los eventos. Es por ello que hasta ahora los festivales celebrados en Pennsula estaban vetados para Subbabel, al requerirles costosos y frecuentes desplazamientos. Sin embargo, la crisis les ha abierto una ventana a la oportunidad, las instituciones pblicas reducen las ayudas y subvenciones a este tipo de eventos, lo que supone recortar presupuesto. Y ah, justo, es dnde Subbabel, con unos precios competitivos, fruto de la presin de su entorno y su estrategia y enfoque empresarial, marca la diferencia. Los nuevos contratos llegan desde Pennsula atrados por esta circunstancia y, con ello, la oportunidad de dar a conocer su buen hacer y eficiencia. Page | 128

En servicios audiovisuales, al igual que en la lnea de productos anterior, ofertan no solo traduccin e interpretacin simultnea, cuestin en la que compiten con un puado de empresas en las Islas, sino un servicio integral que incluye el alquiler de los equipos necesarios para el desarrollo de la actividad contratada creacin de DVD, proyeccin, traduccin e interpretacin. Por su parte, con la aprobacin de la Ley 7/2010, de 31 de marzo, General de la Comunicacin Audiovisual en Espaa que regula el servicio de apoyo para las personas con discapacidad en la programacin de los canales de televisin, Subbabel encuentra un espacio en el que expansionar el negocio al ser una de las cuatro empresas habilitadas en Espaa para realizar subtitulados para sordos y audiodescripcin para ciegos. Ahora bien, como los propios fundadores de Subbabel son conscientes: el volumen potencial de negocio de la empresa es directamente proporcional al nmero de empresas que compiten en el sector y de la propia estrategia que siga cada una de ellas. La tabla 2 muestra la evolucin de dicha cifra para Espaa y Canarias en el perodo 2008-10. A pesar del enorme hndicap que supone para las empresas localizarse en Canarias por los elevados costes de transporte, el sector no ha hecho ms que crecer ajeno a este hecho, a fin de cuentas buena parte de este servicio no requiere presencia fsica por parte del operador.

2008

Total 2009 Nacional 7,669 8,017 Canarias 177 166

2010 8,426 186

Tabla 2. Nmero de empresas en el sector CNAE (2009) 743 Actividades de traduccin e interpretacin Fuente: Elaboracin propia a partir de INE (2010) El acceso a los clientes Ellos distribuyen un servicio cuyo soporte es un intangible, un software que remiten por correo electrnico. Esta caracterstica de los servicios que prestan les permiti el empleo de tcnicas novedosas para darse a conocer en el mercado cuando las campaas de comercializacin y marketing tradicionales, emprendidas por Jennifer como resultado de su formacin empresarial, fracasaron. Desde entonces mantienen presencia activa en facebook, twitter, los blogs referentes del sector y foros diversos, accediendo a esta forma de comunicacin cundo an muchos ni se lo haban planteado. Ha sido por este medio que los clientes localizados fuera de Canarias los han contactado. As, y como responsable del rea de Comunicacin, Jennifer es la que, generalmente, contacta con los clientes, desplazndose incluso cuando es necesario. Sin embargo, cuando los servicios solicitados requieren de asesoramiento tcnico es Carlos el que establece la relacin con el cliente. De esta manera, cada uno encabeza aquellos proyectos en los que ha intervenido desde la etapa de gestacin. Tal es la implicacin de cada uno en el proyecto que lideran, que seleccionan personalmente a los traductores que intervienen en el mismo. Con ello logran ajustar mejor sus perfiles a las necesidades del proyecto. Page | 129

Su forma de operar se ha visto respaldada. La facturacin no ha hecho ms que crecer a pesar de la actual situacin de crisis econmica vase figura 3-, hecho que les confirma que se encuentran en el buen camino a pesar de sus dudas iniciales.

Figura 3. Facturacin anual de Subbabel (2007-2010) Fuente: Subbabel (2010)

Una peculiar bolsa de trabajo Y qu pas con los colegas del mster? S, ellos siguen formando parte del proyecto, constituyendo una peculiar bolsa de trabajo. Se mantienen como traductores autnomos con los que cuenta la empresa de forma preferente. Cada proyecto tiene sus especificaciones concretas, y stas requieren un perfil determinado de traductor que ellos se han preocupado de analizar, agrupar y mantener en una personalizada base de datos que manejan con maestra. La bolsa de trabajo ha crecido sin ellos apenas darse cuenta. En la base de datos contabilizan ya ms de un centenar de curriculum de traductores profesionales localizados en cualquier parte del planeta. Y es que es relativamente fcil contactar desde Canarias con traductores nativos de ingls, francs o alemn, no en vano se reciben ms de diez millones de turistas al ao, algunos de los cuales deciden establecer la residencia en las Islas. Entre ellos un nutrido grupo de nativos dedicados a la traduccin e interpretacin que Subbabel no ha pasado por alto. En el sector se tiene claro que las buenas
traducciones han de hacerse siempre a la lengua madre, cuestin que muchos pasan por alto, mermando la

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calidad de la traduccin e interpretacin de los textos. No obstante, para la empresa ya no hay lmite y cuentan con trabajos en idiomas minoritarios que les ha hecho ampliar la bolsa de traductores de manera no esperada. As pues, Subbabel no mantiene en plantilla ms traductores que los socios fundadores. De hecho, la plantilla es tan pequea que consta de sus tres socios fundadores y un tecnlogo que lleg para apoyarlos en el desarrollo de software especializados, y an permanece en la empresa apoyando el proceso de investigacin y desarrollo. La I+D se traduce Jennifer es la gran culpable. Ella misma lo reconoce, su obsesin por la optimizacin de los procesos de traduccin la contagi al resto de socios, y su vinculacin con un grupo de investigacin de la ULPGC alimenta ese inters por aplicar la investigacin y el desarrollo de nuevos software a su proceso productivo. Ahora bien, en la generacin de las diferentes aplicaciones y software que se emplean en la empresa y de desarrollo propio, se han utilizado diferentes frmulas. La subcontratacin fue la primera, pues necesitaban con cierta celeridad un software de proyeccin de subttulos para festivales de cine y no posean los medios necesarios. Ahora los proyectos de desarrollo propio han requerido de la intervencin de un grupo de investigacin en tecnologas de la informacin y la comunicacin potente, ponindose en contacto con el grupo Arquitectura y Concurrencia de la ULPGC quien facilita los procesos de desarrollo a los que ellos no pueden llegar por s mismos. A raz de esta colaboracin, para la que acceden a la convocatoria de tecnlogos del Gobierno de Canarias, incorporan un becario de investigacin que sirve de enlace entre la empresa y el grupo de investigacin. Miguel Gil pasa a formar parte de la plantilla de la empresa, permaneciendo en ella incluso una vez concluida la beca. Pero esta empresa tan pequea, con unos beneficios an reducidos, no mantiene una partida anual presupuestada para I+D. Esta inquietud se financia a travs de las diferentes ayudas y subvenciones a las que optan cada vez con ms ganas. Las labores de identificacin, documentacin, cumplimentacin de formularios y presentacin a las diferentes convocatorias pblicas las desarrolla actualmente Jennifer, si bien en un perodo anterior de ms bonanza econmica, se dispuso de una persona en plantilla a media jornada para dicho fin. El diluvio universal: La crisis econmica Subbabel disfrut de apenas seis meses de bonanza antes de que la crisis econmica estallara y tuviera un reconocimiento mundial. As pues, el crecimiento econmico de la empresa ha venido marcado por dicha circunstancia. Y es que hay que reconocer que un porcentaje importante del mercado se encuentra conformado por las instituciones pblicas que han visto cmo se reducan sus partidas presupuestarias, con lo que acaban anulando los proyectos o pagando tarde y mal, apunta Jennifer. Las fluctuaciones en los flujos de caja, como consecuencia de la estacionalidad de los trabajos contratados, tambin ocasiona ciertos problemas de tesorera de los que escapan gracias al fondo que han alimentado con los beneficios generados en los primeros aos que han decidido no repartir-, y con los premios en metlico concedidos a la empresa, as como con los pocos proyectos estables firmados con empresas cuyo principal inters es la traduccin continuada de los contenidos que figuran en su sitio Web, por lo que cobran cuota mensual de mantenimiento. Page | 131

Ante el aterrador escenario financiero, el crecimiento de la cifra de negocios anual marca una tendencia con pendiente positiva vase figura 3-, si bien no con el ngulo de inclinacin deseado. El crecimiento ha sido lento pero incesante. El ao crtico fue 2009, cuando el crecimiento apenas roz el 6%. Sin embargo, el cierre del ltimo ejercicio, 2010 ha barajado cifras que rondan incluso el 20% de crecimiento. El rumbo de Subbabel Quieren crecer, pero saben que es un reto. Con la cartera de productos en continua evolucin y cambio, se requiere adaptacin continua a las exigencias de los clientes y a las necesidades insatisfechas en el sector. Para generar an ms confianza en el cliente saben que la ubicacin fsica es importante, pero expandirse geogrficamente desde Canarias es caro. Una solucin posible, que an est en proceso de consolidacin, la han encontrado en las alianzas. As, mantienen relacin con la empresa americana Polyglot que les permite acceder a un importante volumen de trabajo en Estados Unidos, y se encuentran en negociacin con una empresa alemana con el fin de crecer tambin en Europa. Adems, en mayo de 2010, la Cmara de Comercio de Las Palmas los propone para su incorporacin al Programa Innocmara, financindoles una parte importante del proceso de innovacin en el software desarrollado por la empresa para optimizar su proceso productivo. Hoy lo maquillan para su presentacin en sociedad, de tal forma que pueda ser comercializable a nivel mundial, beneficindose para ello del Programa APEX Aprendiendo a Exportar- del Instituto Espaol de Comercio Exterior. Jennifer, Carlos y Javier, han luchado mucho y duro para sacar adelante su empresa, pero nunca han perdido el rumbo. El caos reinante en la legendaria Torre de Babel no es la tnica habitual en esta empresa. Lo han tenido claro desde el comienzo, se han dejado asesorar por expertos desde el mbito acadmico al empresarial, y lo han sabido aprovechar. Hoy, bajo la atenta mirada de su ngel, Subbabel descubre su autntica vocacin: ser un referente en la industria de produccin audiovisual espaola y no seguir vindolas venir, procurndose un nada ambicioso medio de supervivencia. Convertirse en una empresa grande porque hace cosas que merecen la pena es ahora su prioridad. No les importara en cinco aos ser filial de alguna de las multinacionales de la produccin audiovisual norteamericana en Espaa. Este barco con tres capitanes, que han sabido delimitar el campo de actuacin de cada uno, apegados a los desarrollos tecnolgicos y a la realidad del mercado que abastecen, tiene el gran reto de mantener su actividad empresarial en unos momentos de gran inestabilidad econmica, donde la tnica habitual se impone: el grande se come al pequeo. Cul ser el futuro de Subbabel? Se incorporar a otra empresa de mayores dimensiones? podr mantener su independencia en ese caso? Por ahora, disfrutan del xito alcanzado y del reconocimiento al trabajo bien hecho.

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Caso 3.5. NOTAS DIDCTICAS 1. Resumen El caso que nos ocupa en esta ocasin, Subbabel, expone el proceso de creacin, consolidacin y crecimiento de una empresa que nace con la crisis econmica que asola los mercados internacionales. La adecuada formacin tanto profesional como en emprendimiento, junto con el talante arriesgado de los fundadores, conforman los ingredientes adecuados para dar vida a esta empresa. El ejemplo resalta, desde el primer momento, la importancia de diagnosticar y de afrontar las carencias formativas de los fundadores, para que ellas no supongan un problema para la empresa, sino la superacin de un reto. Esa capacidad de reflexin permite a los fundadores repartirse las tareas con ms eficiencia en la empresa, atendiendo a las preferencias y fortalezas personales de cada uno, independientemente de que todos compartieran el mismo perfil profesional. Asimismo, el caso explica cmo se incorpora un business angel a la empresa sin que la nueva estructura de propiedad genere problemas colaterales. Tambin se resalta la importancia de la innovacin, tanto desde el punto de vista de la produccin -empleando herramientas de optimizacin de los procesos de produccin para traductores-, como de la comercializacin -generando nuevos productos comercializables el software de produccin propia- y el empleo de nuevos canales de comunicacin. Es destacable cmo los implicados en la creacin de esta empresa han sabido rodearse de excelentes asesores y, cmo han incorporado sus consejos sin perder su personalidad y las riendas de la empresa. El objetivo principal de este caso es ofrecer un material de reflexin a los estudiantes que les permita identificar y comprender mejor la importancia de la formacin y la generacin de un curriculum adaptado a las necesidades de la empresa, del asesoramiento profesional adecuado y la firmeza para incorporar todo lo aprendido en los objetivos empresariales. 2. Objetivos educativos y formativos En la discusin de este caso el estudiante debera ser capaz de: Esbozar una matriz DAFO (SWOT) para el proyecto empresarial que nos ocupa. Ubicar correctamente a Subbabel en el sector de produccin audiovisual. Dibujar la cadena de valor de la empresa y el modelo de negocio subyacente en esta empresa. Comprender el papel y el alcance de los business angels en las nuevas iniciativas empresariales de base tecnolgica. 3. Audiencias y cursos a los que est destinado Estudiantes interesados en conocer el proceso emprendedor, as como emprendedores actuales y potenciales. Puede ser utilizado tanto en cursos especficos de emprendimiento, como en materias relacionadas con planificacin estratgica y estudios de mercado, en el rea de organizacin de empresas, ingeniera, informtica y relaciones laborales, entre otros.

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4. Tcnicas de formacin (Mtodos de enseanza) El caso debe ser proporcionado a los estudiantes antes de su discusin a fin de que estos puedan leerlo en profundidad, buscar los elementos clave del mismo, as como documentarse por cuenta propia sobre el sector audiovisual, subtitulados y traduccin, la propia empresa o sus fundadores. El profesor debera cubrir las siguientes fases en el proceso docente: 1. Proporcionar informacin general sobre el sector y sus particularidades, especificando que la traduccin y subtitulacin se considera actualmente, en Espaa, tambin como un subsector dentro del Audiovisual que es el que recoge la mayor parte de la atencin de este caso. 2. Repasar, junto a los estudiantes, los elementos clave que conforman esta iniciativa empresarial reparando en: la formacin, la oportunidad de negocio, el equipo emprendedor, el crecimiento de la cartera de productos, la gestin del proceso de produccin y la expansin de los mercados. 3. Crear grupos de trabajo para discusin en equipo de los contenidos sealados en los puntos 4 y 5. 4. Invitar a los grupos a reflexionar sobre el entorno tanto general como especfico de la empresa, su modelo de financiacin y de expansin. 5. Dibujar escenarios futuros para la empresa indicando de qu forma podra evolucionar el modelo de negocio original y su cadena de valor. 6. Presentacin pblica de los aspectos debatidos en los puntos 4 y 5 por los grupos de trabajo. 5. Preguntas y temas de debate Las siguientes podran ser las cuestiones a debatir especficamente en los grupos: a. En relacin con el entorno general y especfico de Subbabel, as como de sus caractersticas propia como empresa: a.1. Cules son los factores del entorno externo que pueden generar consecuencias positivas (oportunidades) o negativas (amenazas) para la empresa? a.2. Cules son los factores del entorno interno en los que se debe apoyar (fortalezas) la empresa para afrontar el futuro? a.3. Cules son los factores del entorno interno que la empresa debe mejorar (debilidades) o erradicar omitir para incrementar su competitividad en el mercado?

b. En relacin al modelo de financiacin: b.1. Identificar las fuentes de financiacin utilizadas por la empresa. b.2. Indicar las ventajas e inconvenientes asociados a dichas fuentes de financiacin. Page | 134

c. En relacin al modelo de expansin: c.1. Identificar los modelos de crecimiento tanto interno como externo empleado por la empresa. c.2. Identificar los posibles problemas y/o consecuencias asociados a los mismos.

d. Cmo considera que debera evolucionar la empresa en el futuro inmediato considerando para ello las respuestas a los bloques de preguntas anteriores (a, b y c)? 6. Criterios de evaluacin La evaluacin de los estudiantes podra seguir los siguientes criterios: Preparacin del caso: 10% - El profesor puede valorar el grado de preparacin y cuidado que el estudiante ha puesto en la preparacin del caso. El repaso de los elementos clave del caso durante la sesin puede ser un buen elemento para esta evaluacin. Informe de situacin: El grupo de trabajo deber presentar un informe escrito (45%) y oral (5%) en el que se responda a las cuestiones planteadas en los bloques a, b y c. Propuesta de futuro: El grupo de trabajo deber presentar un breve informe escrito de no ms de una pgina (35%) y oral (5%) en el que se responda a la cuestin d. 7. Lecturas y referencias recomendadas Gobierno Autnomo de Canarias (2007). Libro Blanco del Audiovisual Canario. Disponible en: http://www.objetivocanarias.com/documentacion/OCDOC0103.pdf Emerging Technology Applied to Language and Literature Research Group: http://www.gi.ulpgc.es/tell/ Fundacin COTEC para la Innovacin Tecnolgica (2010). Televisin y cultura innovadora. Un anlisis de programas con audiencia. Ed. COTEC. Madrid.

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Caso 3.6. Mobilife Technologies: Tecnologa para un fin social

Prof. Pino Medina Brito (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria) Prof. M. Alicia Bolivar Cruz (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria) Prof. Rosa M. Batista Canino (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria) Resumen. Dos estudiantes de Ingeniera Informtica, Leidia Martel y Aarn Lpez, deciden hacer llegar al mercado el software que haban ideado para hacer ms confortable el final de la vida a muchos enfermos de Alzheimer y de sus cuidadores. La vocacin sanitaria de Leidia y el minucioso trabajo tcnico de Aarn, dieron lugar a una unin perfecta que ha dado origen a Mobilife Technologies, S.L., una empresa que ya se involucra de lleno en la sociedad para ofrecer todo tipo de soluciones para dispositivos mviles que facilitan la vida diaria. Su empresa se concibe y se fortalece por la ntima colaboracin con un equipo de investigacin de la universidad en que desarrollaron sus estudios. Hoy, con ms de 20 meses de trabajo incansable a sus espaldas, aunque en una fase incipiente del negocio, su futuro empresarial promete y sus expectivas de negocio crecen. Palabras clave: Spin off acadmica, produccin de software, compromiso social, mercado global, capital humano. Antecedentes del equipo emprendedor y formacin de la empresa Leidia Martel Monagas y Aarn Lpez Rodrguez decidieron un buen da que su proyecto final de carrera, tutelado por su profesor de la Escuela de Ingeniera Informtica, Abraham Rodrguez, no poda quedar en tan solo un buen proyecto alabado por un tribunal acadmico. Tras un esfuerzo importante para terminar sus estudios de Ingeniera Informtica, se incorporan a diversos proyectos de investigacin en el Instituto Universitario de Mircroelectrnica Aplicada (en adelante, IUMA) de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria y, animados por el profesor Jos Mara Quinteiro, se entusiasmaron con la idea de hacer de MobiAlz -el software para enfermos de Alzheimer que ellos mismos haban ideado y que presentaron como broche final a sus estudios en la Universidad-, una realidad que ayudara a los enfermos de Alzheimer, una enfermedad que se ceba con los mayores borrando de su memoria toda una vida. Leidia quiso siempre estudiar medicina, pero diversas circunstancias la llevaron a centrar todos sus esfuerzos en una carrera por la que fue ganando admiracin y curiosidad, la Ingeniera Informtica. No obstante, su vocacin sanitaria era tan fuerte que poco tard en convencer a su compaero de estudios de que lo mejor para su proyecto final de carrera era focalizar su trabajo en un colectivo que todava necesita soluciones para la vida: los enfermos de Alzheimer. Y as es que, con ayuda de su tutor dieron forma a un proyecto, el primer proyecto conjunto defendido en su Escuela, que hoy centra toda su atencin empresarial y que tuvo su origen en una necesidad acadmica que se inspir en el deseo de crear algo til combinando medicina e informtica. Al principio la universidad no les proporcion ningn tipo de ayuda, por lo que para iniciar su actividad escogieron un desarrollo basado en Windows Mobile, tal como inicialmente abordaron en su proyecto, y que crean de fcil y rpida expansin en el mercado. Pero en poco tiempo evaluaron su inviabilidad al no permitirles la manejabilidad y las capacidades que otros dispositivos s procuraban para los fines que ellos perseguan, por lo que pronto vieron que el desarrollo que haban hecho de su producto en el proyecto presentado ante el tribunal que les evalu tena pocas posibilidades comerciales, decidiendo tirar todo su desarrollo original para Page | 136

adaptarse a la nueva interface sobre dispositivos Apple en la que generaron un prototipo que testar con personal sanitario y pacientes de Alzheimer. Originalmente, la empresa debi nacer para dar soporte a un proyecto que desarrollaban en el seno del grupo de investigacin con el que se haban vinculado y al que haban llegado por recomendacin de su tutor y gracias a la necesidad de personal para uno de los mltiples proyectos europeos que desarrollaba el grupo, el proyecto Raudos. Como personal investigador, con amplia experiencia previa como becarios de investigacin, y como estudiantes de doctorado de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, forman parte del equipo de investigacin de la divisin de Tecnologa de la Informacin (Sistemas de Informacin y Comunicaciones) del IUMA, convirtindose para ellos en el eje central de colaboracin de la empresa con la Universidad. Registrada oficialmente en julio de 2010, Mobilife Technologies se constituy as por sociedad entre Leidia y una amistad personal de origen irlands, con la que se encontrara casualmente en uno de los mltiples foros para emprendedores en que venan participando, y que aportaba no solo capital sino tambin formacin y experiencia empresarial, as como profundos conocimientos de la lengua y la cultura principal con la que conquistar el mercado no hispano hablante, el anglosajn, clave para las aspiraciones mercantiles de la empresa que observa el mercado norteamericano como el foco principal de su proyecto. De esta forma, y tras el contrato con una empresa local para el desarrollo y mantenimiento de una Gua Turstica que les oblig a dar forma mercantil al trabajo que ya venan desarrollando y que ha procurado una estable facturacin para iniciar la andadura del negocio, la empresa tiene clara su principal lnea de producto: desarrollo de software para dispositivos mviles. Dentro de esta lnea procuran dos tipos de servicios: los desarrollos por encargo, que incluyen el mantenimiento, es el caso de la gua turstica o del control de cata para vinos canarios, y desarrollos propios para la mejora de la vida diaria -prevencin y control sanitario- a travs de la teleasistencia, principal vocacin de la empresa, algunos de los cuales podan ser competitivos para su inclusin en Android o Apple Store, quienes exigen que las aplicaciones sean subidas por empresas y no por universidades o institutos de investigacin, obligndoles este hecho a generar una razn social para operar en el mercado. En este ltimo grupo de desarrollos se encuentra el producto estrella bajo el nombre de MobiAlz que procura soporte y servicios especficos para los enfermos de Alzheimer, o el recientemente desarrollado para el control a enfermos de diabetes, y MobiSync, que permite el desarrollo rpido de aplicaciones que requieren sincronizacin entre la web y los dispositivos mviles. En general, y como ellos mismos exponen: [] nuestro productos estn muy ligados a la salud o la regin, en cualquier caso nuestra especialidad es el desarrollo de dispositivos mviles en general. Funcionamiento del negocio y visin del sector Una de las claves del proyecto empresarial es su apoyo en un canal de distribucin ampliamente desarrollado y de alcance global como el que procura Apple Store y otras marcas de prestigio mundial en materia de software y utilidades para dispositivos mviles. Esto es especialmente importante para los desarrollos propios, de forma tal que la clave y el esfuerzo del negocio se centra en tener buenos creativos y desarrolladores que les permitan idear aplicaciones apreciadas por el mercado y competitivas por la cantidad y calidad de prestaciones. En esto, como apuntan los promotores, hay miles de competidores en el mundo.

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Los promotores del proyecto reconocen el potencial de su producto estrella: el Alzheimer es un problema mundial 36 millones de personas a nivel global y para 2050 se espera que esta cifra alcance los 115 millones31, as como todos aquellos ligados a la salud, y entienden que su mercado natural es el estadounidense con ms de 5,3 millones de consumidores dispuestos a gastar en salud, mucho ms predispuestos que en el mercado nacional. En aquel pas es habitual, a partir de una determinada edad, pagar ms de 20 euros mensuales por chequear, a travs de una simple llamada de telfono, que an se est vivo; o hasta 8.000 euros mensuales por una residencia para la tercera edad con algn tipo de demencia. En Espaa, con un sistema pblico de seguridad social con grandes prestaciones y alcance, adems de niveles de renta per capita ms baja, se perciben los servicios como gratuitos y la poblacin no est dispuesta a pagar por ellos ms que lo indispensable. No obstante, esto tambin est cambiando tmidamente en nuestro pas, apunta Aarn. As, los pases desarrollados con sistemas de seguridad social ms incompletos, entre los que destaca USA, ofrecen un caldo de cultivo idneo para generar productos y servicios sanitarios apreciados por el cliente. Este hecho les ha obligado a enfocar todo el proyecto empresarial de cara al mercado global, con especial nfasis en el norteamericano, revisando los irrisorios precios32 que reflejaron en su plan de negocio original para adaptarse a la visin de aquel pas. Adems, este enfoque les supone un esfuerzo superior no tanto en inversin que valoraron en unos 7.300 euros para el inicio del negocio-, como en capital humano, dnde Aarn y los miembros del equipo de investigacin son clave para las socias del proyecto. No obstante, abrirse al mercado mundial ofrece muchas oportunidades, pero tambin esa alta visibilidad genera grandes amenazas. Aunque con reestructuracin a la vista, actualmente la socia fundadora mantiene un rol de cabeza visible de la empresa, figurando como administradora de la sociedad adems de preocuparse por la gestin administrativa del negocio, para lo cual se ha visto en la necesidad de recibir formacin complementaria especfica en gestin de nuevas empresas, y del trato directo con el cliente. La socia principal, aporta su conocimiento del mercado anglosajn y del idioma, que pone tanto al servicio de las relaciones comerciales de la empresa como para la traduccin y adaptacin de software de cara al usuario, uno de los costes principales del proyecto de producciones propias. Por su parte, la funcin productiva se sostiene de forma importante sobre Aarn, quien se encarga principalmente de programar o picar cdigos como se conoce en el argot del sector. Leida se ocupa adems de la captura de requisitos, es decir, de definir el diseo que debe tener la utilidad, las condiciones de usabilidad y la cobertura de las necesidades del usuario final. Dada la gran importancia que para la configuracin del software tiene esta ltima funcin, la necesidad de conocer a fondo el mercado al que va dirigido el producto final les obliga a consultar continuamente a expertos que, por ejemplo, en su producto estrella requiri entrevistas en profundidad con investigadores, mdicos, Centros de Da y especialistas en Alzheimer, no solo en Canarias, sino tambin en su mercado de referencia: Estados Unidos. En ese pas, gracias a su relacin con la Universidad de San Diego fruto de repetidos contactos con grupos de investigacin estadounidenses en la materia, han obtenido importante informacin, vital para este desarrollo propio. Esto les permiti visualizar el alcance que deba tener el producto, cubriendo no solo a pacientes ya diagnosticados en la enfermedad, sino tambin a prediagnosticados, a todos los cuales se ofrece un paquete a medida de servicios que cubren, desde la alarma a familiares hasta el libro de vida o el libro de citas,
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En Espaa hay unas 800.000 personas afectadas de Alzehimer. Es el segundo pas europeo con mayor nmero de afectados.

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El considerar en su estrategia una poltica de micropagos a fin de atraer al consumidor fuera cual fuera su nivel adquisitivo, supuso un precio estimado para Espaa que no superaba que los 10 euros mensuales por el uso del sistema general.

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pasando por localizadores GPS, entre otros. Tambin se ocupan de sus cuidadores y de los familiares del enfermo afectados por burn-out cargiver, resultado de la abrumadora carga que el enfermo aade a sus vidas, facilitndoles las tareas de planificacin de actividades y supervisin del paciente. Este inters por generar un servicio integral al paciente actual y potencial les oblig a hacer un esfuerzo de anlisis de los competidores actuales para cada tipo de servicio. Por contra, esta segmentacin del anlisis les permiti evidenciar importantes deficiencias que han tratado de cubrir en su oferta, entre ellas destaca la dificultad tcnica y de usabilidad que para muchos usuarios presentan los actuales desarrollos que existen en el mercado. Aunque han tenido contacto con inversores potenciales y business angels interesados en ofrecer capital semilla al negocio33, ellos consideran que su problema no es tanto de capital financiero o de necesidad de invertir en infraestructura, como de tiempo. Consideran que poseen las capacidades tcnicas necesarias para generar buenos desarrollos. Alrededor de ellos existe mucha gente dispuesta a colaborar y con inters incluso de incorporarse al proyecto. Para ellos, no obstante, es prematuro crecer, desean consolidar su forma de funcionar y cerrar los desarrollos que tienen entre manos primero. Tampoco tienen problemas de contactos, ya que mantienen relaciones con grupos de referencia y asociaciones tanto en Espaa como en Estados Unidos34 que les ofrecen informacin y relaciones privilegiadas. Para los promotores del proyecto la clave de su consolidacin est en el tiempo que deben invertir para desarrollar y testar sus prototipos antes del lanzamiento de sus aplicaciones al mercado, como ellos mismos indican [] el tiempo corre en contra el sector es altamente competitivo, la tecnologa vuela, y los software no se pueden patentar. En este sector no hay proteccin de ningn tipo. El calendario es claro, el segundo trimestre de 2011 salen al mercado los primeros mdulos del producto estrella, y en breve se ven viviendo de MobiAlz y de los proyectos que vayan surgiendo alrededor. Aunque reconocen que an trabajan por amor al arte, los premios recibidos tres en total, entre ellos el prestigioso premio de la Fundacin Universia- no solo les han procurado la liquidez necesaria para que el proyecto de desarrollos propios vea definitivamente la luz, tambin les ha permitido reafirmar su intuicin y olfato sobre la idoneidad de la idea y, desde luego, les ha insuflado su mpetu emprendedor.

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En Canarias hay capital disponible para la inversin gracias a los fondos generados por la Reserva para Inversiones en Canarias (RIC), especfica del especial marco econmico y fiscal del que disfrutan las Islas. 34 En Espaa: Fundacin Reina Sofa, Fundacin Alzheimer Espaa o la Confederacin Espaola de Enfermos afectados de Alzheimer y otras demencias (CEAFA); en Europa: Asociacin Alzheimer Europe, Alzheimers Disease International; en EEUU: Alzheimers Association.

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Caso 3.6. NOTAS DIDCTICAS 1. Resumen El caso ilustra el proceso de desarrollo de una empresa de base tecnolgica en fase incipiente. Se apuntan detalles bsicos sobre el equipo emprendedor y la oportunidad de negocio, destacando el papel fundamental que juega la universidad y sus equipos de investigacin en la concepcin de la idea. Adems, se revelan datos de inters respecto al papel que cada miembro del equipo asume en el proyecto, destacando su aportacin y su especializacin. El ejemplo descubre tambin los elementos clave del modelo de negocio, evidenciando la importancia del capital humano y la frmula escogida para comercializar el producto a travs de canales de distribucin que no son propios. Valora la importancia del estudio de mercado y del plan de negocio. El primero en cuanto que procura informacin til sobre el sector y el cliente objetivo, adems de contactos de inters para el desarrollo del proyecto. El plan de negocio, por su parte, les permiti valorar anticipadamente la inversin necesaria y el alcance de las hiptesis manejadas en la concepcin original del negocio. El principal objetivo del presente caso es ayudar al estudiante a comprender mejor los elementos implicados en el proceso emprendedor i.e., oportunidad de negocio, equipo emprendedor, mercado objetivo, modelo de negocio, construccin de redes, - y las dinmicas que caracterizan la fase inicial del negocio. Se presta atencin especial al ajuste entre el modelo de negocio y los entornos general y especfico. Adems, el caso sirve tambin de ejemplo de cmo el paso por la universidad y el cumplimiento de ciertos requisitos acadmicos son oportunidades valiosas para que el estudiante se forje su propio futuro laboral. 2. Objetivos educativos y formativos En la discusin de este caso el estudiante debera ser capaz de: distinguir los elementos que caracterizan el proceso emprendedor al inicio de la actividad. desarrollar capacidad de anlisis sobre un sector y una actividad especfica, incluso manejando informacin no proporcionada en el caso. esbozar una matriz DAFO (SWOT) para el proyecto. dibujar el modelo de negocio subyacente en esta empresa y visualizar una posible evolucin de este modelo de negocio a medio/largo plazo. 3. Audiencias y cursos a los que est destinado Estudiantes interesados en conocer ms a fondo el proceso emprendedor, as como emprendedores actuales y potenciales, especialmente aquellos que desarrollan proyectos empresariales ligados a grupos de investigacin. Puede ser utilizado tanto en cursos especficos de emprendimiento, como en materias relacionadas con planificacin estrategia y estudios de mercado, en el rea de organizacin de empresas, ingeniera e informtica, entre otros.

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4. Tcnicas de formacin (Mtodos de enseanza) El caso debe ser proporcionado a los estudiantes antes de su discusin a fin de que estos puedan leerlo en profundidad, buscar los elementos clave del mismo, as como documentarse por cuenta propia sobre el sector de dispositivos para mviles, sus productos y servicios, la propia empresa o sus fundadores. El profesor debera cubrir las siguientes fases en el proceso docente: 1. Proporcionar informacin general sobre el sector y sus productos, constatando que la audiencia comprende en qu consisten los productos para dispositivos mviles, e ilustrando stos con ejemplos de posibles aplicaciones. Repasar, junto a los estudiantes, los elementos clave que conforman esta iniciativa empresarial reparando en: la oportunidad de negocio, el equipo emprendedor y las fases seguidas en su puesta en marcha. Crear grupos de trabajo para discusin en equipo de los siguientes puntos. Invitar al estudiante a reflexionar en dos lneas diferentes: de un lado en el entorno en el cual se desarrolla la empresa y, de otro, en el modelo de negocio que se adopta. La reflexin final debera centrarse discutir sobre el grado de ajuste del modelo de negocio escogido y el entorno en que ste se desarrolla. Dibujar escenarios futuros para la empresa indicando de qu forma debera evolucionar el modelo de negocio original para adaptarse a los posibles cambios de la industria. Presentacin pblica de los aspectos debatidos en los puntos 4 y 5 por los grupos de trabajo.

2.

3. 4.

5.

6.

5. Preguntas y temas de debate Las siguientes podran ser las cuestiones a debatir especficamente en los grupos: a. En relacin con el entorno general y especfico del sector: a.1. Cules son los factores del entorno general que pueden ejercer una mayor influencia -favorable o desfavorable- en la evolucin de las empresas en el sector de las TICs? a.2. Determina los principales competidores de esta empresa en el entorno internacional a.3. Qu factores del entorno especfico pueden determinar el futuro de Mobilife Technologies? b. En relacin con el modelo de negocio de Mobilife Technologies: b.1. En qu ejes principales se sostiene el negocio en su rea de aplicaciones y desarrollos propios? b.2. Qu papel juega el equipo emprendedor en la configuracin del modelo de negocio en el rea de aplicaciones y desarrollos propios?b.3. Indica las ventajas e inconvenientes para Mobilife Technologies de desarrollar la distribucin del producto propio a travs de Apple Store o Android

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c. Finalmente, el estudiante debera reflexionar sobre: c.1. La posible evolucin del sector de las TICs para los prximos cinco aos. Relacionando en ello a los factores del entorno que indic en a.1. c.2. Cmo considera necesario evolucionar el modelo de negocio original para adaptar la empresa a dichos cambios? 6. Criterios de evaluacin La evaluacin de los estudiantes podra seguir los siguientes criterios: Preparacin del caso: 10% - El profesor puede valorar el grado de preparacin y cuidado que el estudiante ha puesto en la preparacin del caso. El repaso de los elementos clave del caso durante la sesin puede ser un buen elemento para esta evaluacin. Informe de situacin: 50% - El grupo de trabajo deber presentar un informe escrito sealando cmo es el entorno en el cual se desarrolla la empresa y definiendo los elementos que conforman el modelo de negocio de esta empresa y su grado de ajuste con el contexto en el cual se mueve esta empresa. Se tratara de dar respuesta a las preguntas de los bloques a y b. El grado de profundidad y formato de presentacin de dicho informe deber ser fijado con anterioridad por el profesor. Propuestas de futuro: 40% - El grupo de trabajo deber esbozar en un breve informe escrito de no ms de 1 pgina- en el que expone las hiptesis que el grupo estima como posible evolucin del sector y, en consecuencia, los ajuste que propondra en el modelo de negocio original para adaptarse a dichos cambios. 7. Lecturas y referencias recomendadas [1] Abi Research Technology Market Intelligence: http://www.abiresearch.com/home.jsp. [2] Institute for Applied Microelectronics: http://www.iuma.ulpgc.es/. [3] Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2003): Modeling value proposition in e business, ICEC. Disponible en: http://delivery.acm.org/10.1145/950000/948061/p429osterwalder.pdf?key1=948061&key2=1749445921&coll=DL&dl=ACM&CFID=6042325&CFTOKEN=416607 80.

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Caso 3.7. Augmented Reality Co.

Emilio Paolucci (Departamento de Sistemas de Produccin y Economa de Empresa, Politecnico di Torino, Corso Duca degli Abruzzi 24, 10129 Turn, Italia. Tlfno.:+39 011 564 6100. Fax:+39 011 564 6319. E-mail: emilio.paolucci@polito.it), Alejandro Garcia Berra (Politecnico di Torino), Emanuele Sandri (Politecnico di Torino) y Leo Italiano (Politecnico di Torino). Resumen. Sydney White estaba orgulloso de la tecnologa que l y sus compaeros de trabajo haban logrado desarrollar. A los pocos meses de fundar la empresa surgieron los primeros clientes y, tras lograr sobrevivir en el mercado de la realidad aumentada durante dos aos, han desarrollado su propio estado del arte de la tecnologa y se han convertido en uno de los principales operadores en su mercado natal. Sin embargo, la empresa todava necesitaba crecer para asegurar su supervivencia y puesto que su mercado nacional estaba al borde de la saturacin, fue necesario buscar nuevas oportunidades de crecimiento en el extranjero. Palabras clave: internacionalizacin de nuevas empresas, realidad aumentada, estrategia empresarial. Nota: Este caso de estudio fue escrito con el fin de estimular el aprendizaje y el debate. Los autores recopilaron los datos en noviembre de 2010. Los individuos, eventos y complicaciones a los que se hace referencia son reales, pero han sido modificados por motivos de privacidad. Introduccin Sydney White y su mujer tenan una visin, queran hacer tridimensionales todas las fotos e imgenes que parecan tan planas y poco reales. Ello poda realizarse aumentando el uso de la visin estereoscpica35 y los productos asociados con esta tecnologa. Por este motivo en 2002, decidieron montar su propio negocio, Augmented Reality Co. (AR Co.), con el objetivo de convertirse en lderes del mercado italiano, ofreciendo productos y servicios que sus clientes podran usar a diario tanto en su vida profesional como personal. Sydney era experto en tecnologas de visualizacin asistida por ordenador (CAV segn sus siglas en ingls), como grficos 3D y realidad virtual. Por otro lado, Lauren contaba con 5 aos de experiencia como socia en una empresa inmobiliaria, que llevaba 40 aos en funcionamiento, de la que era responsable directa de unas ventas anuales de alrededor de 10 millones de euros. Esta experiencia se vea complementada por una capacidad de negociacin muy desarrollada, por lo que ella comenz a dirigir recursos humanos, marketing y ventas mientras que Sydney se encargaba de la creacin de una biblioteca de soluciones de software, as como de la I+D y las operaciones comerciales. Los comienzos Con el fin de establecer su negocio y explotarlo, los dos emprendedores decidieron elaborar un plan de negocios y participar en un concurso para nuevas empresas de alta tecnologa. A travs de este concurso podran conseguir recursos vitales para su nuevo negocio, como oportunidades de financiacin y el apoyo de un vivero de empresas. En el plan de negocios se presentaron como proveedores de distintos tipos de productos y servicios todo mediante el uso de tecnologa CAV, que podan brindar segn la demanda del cliente. Su objetivo era dirigirse a
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Sistema estereoscpico que emplea imgenes del lado derecho y del izquierdo de forma separada para proporcionar una percepcin realista de profundidad 3D.

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empresas que operasen en diversos sectores como el diseo industrial, la automocin, la I+D, prototipos, la arquitectura, el diseo, la medicina, la qumica, el marketing, la comunicacin, la publicidad, la construccin, el desarrollo inmobiliario y promocin, la enseanza y formacin, as como organismos de investigacin, la administracin pblica, fundaciones de arte, centros comerciales y tiendas de lujo. Lo nico que todos estos grupos tan heterogneos tienen en comn es que todos pueden beneficiarse del uso del sistema estereoscpico que permite ver imgenes en 3D. El principal objetivo de la empresa era mejorar el contenido de los proyectos y presentaciones, para acelerar el momento de comercializacin y crear una nueva forma para comunicarse. Aunque se trataba de un plan muy bueno, tan solo haba un gran riesgo asociado con su idea de negocio: la reaccin del mercado a los productos de la empresa y la dificultad de comprender su uso y las ventajas competitivas que estos ofrecan. Como medida para evitar dicho riesgo, entre las principales prioridades de la empresa se encontraba la creacin de una campaa de marketing clara. Ello se conseguira mediante: - asociaciones con empresas que comercializan productos sinrgicos; - participacin en eventos y ferias; - marketing directo; - uso de lderes de opinin. Asimismo, tambin llevaron a cabo un anlisis de su situacin financiera para destacar sus necesidades econmicas. Ello llev a una limitada externalizacin de todas las actividades que no se consideraban relevantes estratgicamente36. Con la aplicacin de esa poltica, se esperaba que la empresa alcanzara el punto de equilibrio al tercer trimestre de funcionamiento. Se esperaba que la rentabilidad financiera (ROE por sus siglas en ingls) fuera del 34,7% en 2003 y del 95% en 2004. Por su parte, se estimaba que el retorno de la inversin (ROI por sus siglas en ingls) alcanzara el 48% en 2003 y sera del 27,9% en 2004; mientras que el retorno sobre las ventas (ROS por sus siglas en ingls) sera de un 48% en 2003 y del 27,9% en 2004. La empresa tambin particip en un concurso cuyo jurado consider que la idea de Sydney y Lauren era muy interesante, razn que les hizo ganar. Por ello, recibieron el apoyo de un vivero de empresas local que les brind acceso inmediato a instalaciones subvencionadas y fuentes de desarrollo comercial necesarios para impulsar su nueva empresa, tales como una red de contactos muy valiosa que inclua desde profesores de universidad a los principales fondos de capital. Primeros clientes y crecimiento de la empresa AR Co. fue fundada en enero de 2003 como una Sociedad e Responsabilidad Limitada privada, especialista en el desarrollo de soluciones integrales y prestacin de soluciones de CAV avanzadas a precios competitivos. En un principio, usando solo tecnologas disponibles comercialmente, la empresa gener todos sus beneficios ofreciendo contenido CAV y prestando servicios de consultora. Ofrecan una amplia variedad de servicios y soluciones para satisfacer las necesidades de visualizacin de los cada vez ms sofisticados clientes: - Creacin de CAV: creacin o renderizado de imagen para su uso en medios aceptados comnmente (por ejemplo, folletos o pginas web). La mayora de estos proyectos se subcontrataban a empresas seleccionadas minuciosamente y los directivos y el personal de AR Co. se encargaban del control de calidad durante todo el proceso.

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Las actividades que se consideraban como de relevancia estrategia eran aquellas relacionadas con el desarrollo de tecnologas fundamentales para impulsar una ventaja competitva.

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Sistemas CAV: los servicios habituales pueden requerir tecnologa punta de proyeccin que pueden mejorarse mediante estereoscopa para crear una experiencia realmente envolvente. AR Co. consigui convertirse en una empresa lder en tecnologa dentro de este mbito, desarrollando bibliotecas de soluciones e incluyendo un econmico sistema de proyeccin estereoscpico protegido por patente.

Figura 1. Estructura inicial de la generacin de ingresos. Su modelo de negocio se basaba totalmente en la red de contactos de los emprendedores y en el boca a boca, de hecho, eran los nicos agentes de ventas con los que contaba la empresa, pues no se haba internalizado un departamento de ventas dentro de la estructura de la empresa. A travs de su estructura de ventas, resumida en la siguiente figura, la empresa ofreca servicios con un alto grado de adaptacin al cliente y el desarrollo de productos segn las necesidades y solicitudes de este ltimo.

Figura 2. Modelo de ventas inicial.

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Muchos clientes manifestaron su inters por soluciones CAV ms sofisticadas que tuvieran un precio asequible, se pudieran integrar fcilmente o que, simplemente, no se pudieran obtener de fuentes convencionales. La experiencia de Sydney con esta tecnologa y sus logros en investigacin y desarrollo de software propietario hicieron posible que la empresa comenzara a satisfacer estas necesidades al integrar sus propias tecnologas con otras disponibles en el mercado. AR Co. fue capaz de crear una gama de herramientas de software CAV reutilizables que daran lugar a ms productos normalizados que se pueden vender por licencia o en paquete en grandes volmenes y en distintas reas geogrficas a medida que madura el mercado. La empresa a largo plazo En 2005 AR Co. estaba buscando nuevas oportunidades de negocio. El modelo de ventas inicial, til en los comienzos de la empresa, ya no era adecuado para mantener su futuro crecimiento y desarrollo internacional. Haba que crear una red de contactos aun mayor, pero al no contar con suficiente personal, AR Co. se percat de que no seran capaces de proporcionar el mismo tipo de servicio a un nmero creciente de clientes. Sydney saba que deban realizarse cambios, pero no estaba seguro de cmo hacerlo, bien poda modificar su oferta de productos mediante el desarrollo de libreras estandarizadas de productos que podran venderse en grandes volmenes, y de esta forma aumentara significativamente el nmero de clientes; o bien poda mantener el modelo de ventas existente, lo que reducira las oportunidades de crecimiento de la empresa y la bsqueda la inversin extra de capital que ello requerira.

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Caso 3.8. El riesgo de introducir un nuevo producto: Building mixtures Ltd.

Dra. Milena Kirova, Universidad de Ruse, Bulgaria Introduccin La innovacin a nivel mundial es el principal medio para aumentar el valor aadido en la economa, as como crear y mantener la competitividad de una empresa en el mbito nacional. Durante una actividad innovadora tienen lugar diversos acontecimientos que forman parte de la innovacin o se derivan de ella, y que a su vez pueden ser inciertos o indeterminados. Esta situacin se caracteriza por el riesgo, que est conectado con la probabilidad de obtener menos beneficios de la innovacin de los que se esperaban. El anlisis de riesgos involucra la determinacin de los factores de riesgo, su medida y reduccin. Las labores de gestin del riesgo en una actividad de innovacin provienen de los objetivos estratgicos de la innovacin, su realizacin asegura que se cumplen dichos objetivos. Estas son los principales objetivos de la gestin del riesgo en una actividad innovadora: prediccin de la aparicin de factores negativos que pueden influir en el desarrollo y la dinmica del proceso de innovacin; evaluacin el efecto de los efectos negativos en la actividad innovadora como un conjunto y en el resultado de la innovacin; desarrollar mtodos de reduccin de riesgos durante la aplicacin del proyecto de innovacin; disear un sistema para la gestin del riesgo (Pavlov, 2009). Los factores de riesgo se dividen segn lo siguiente: su origen (externo e interno), su naturaleza (industrial, de inversin, de crdito, de ingeniera y tecnologa, ecolgica, emprendedora, financiera, comercial, de emergencia o poltica [Balabanov, 2008]). Algunos de los mtodos ms sencillos aplicados para evaluar los diversos factores de riesgo estn basados en mtodos muy conocidos empleados en la gestin e investigacin del marketing, como por ejemplo: el anlisis DAFO, el mtodo Delphi, la aparicin de riesgos y la opinin de expertos. La reduccin de riesgos implica la disminucin de la incertidumbre el ambiente externo y la estructura interna de la empresa, aumentando la precisin de la previsin de la relevancia de los factores de riesgo. Estos son los mtodos de reduccin del riesgo ms comunes: ` la eliminacin de riesgos, que se basa en una derivacin inicial predeterminada del proyecto cuando aparece un factor de riesgo concreto; la distribucin del riesgo entre los participantes del proyecto y subcontratados con el fin de mejorar el resultado; la diversificacin del riesgo que supone la divisin de la inversin segn el principio de "no poner todos los huevos en una sola cesta"; la localizacin de la fuente de riesgo, que se emplea con poca frecuencia en casos en los que las fuentes de riesgo pueden dividirse de forma clara y especfica para un mejor control; la disipacin de riesgos, que implica dividir el riesgo comn mediante la unin con otros participantes con un inters comn en obtener el xito; Page | 147

la compensacin del riesgo, que se emplea durante la planificacin estratgica donde se crean reservas para compensar futuras dificultades e incertidumbres; un seguro de riesgo [Gabrovski, P., 2006]. La reduccin de riesgos es necesaria durante cada proceso de la innovacin. Building Mixtures Ltd busca respuestas Building Mixtures Ltd. produce mezclas secas para la construccin y aislantes trmicos. Su equipo actual es capaz de producir un nuevo producto de alta calidad para aislar paredes, pero con un coste superior debido a la produccin de nueva tecnologa y materiales. La direccin de la empresa debe responder a esta pregunta: es aceptable el riesgo de lanzar un nuevo producto al mercado?". Para responder esta cuestin, el primer paso es estudiar el perfil de la empresa y su capacidad para innovar y realizar un anlisis del mercado. Building Mixtures es una empresa moderna, fundada en 1994, que se especializa en la fabricacin de materiales secos de construccin, aislantes trmicos y materiales de decoracin hechos con poliestireno expandido (EPS) y sistemas integrados para el aislamiento externo. Est ubicada en una gran ciudad al noreste de Bulgaria, una regin con una gran actividad constructora. Sus productos se venden con xito por todo el pas y en la vecina Rumana. Desde sus comienzos, la empresa se ha establecido como un socio prestigioso y de confianza, lo que queda demostrado por sus resultados actuales. Este xito se debe principalmente a la moderna y totalmente automatizada lnea de produccin de mezclas secas de construccin, que es controlada por ordenador. El proceso imparable de produccin y el control de precisin permite una produccin diaria de 360 toneladas. En 2005 la empresa adquiri tecnologa para fabricar aislante de paredes hecho de EPS con una capacidad anual de 15.000 m3. La empresa tiene como misin producir materiales para la industria de la construccin que sean respetuosos con el medioambiente y que garanticen unas condiciones de bienestar en el hogar y el puesto de trabajo. Al mismo tiempo, Building Mixtures intenta mejorar la eficiencia de aquellos dedicados a la industria de la construccin, es decir, inversores, constructores, emprendedores, diseadores, capataces y obreros. El lema de la empresa es Construir con conciencia. El sistema de aislamiento, junto con los accesorios adyacentes, as como todos los otros productos, estn certificados por el Instituto Nacional de Construccin y cumple con todos los estndares blgaros y europeos. Ello se deba a que en 2007 invirti 100.000 en un moderno laboratorio de pruebas [http://marisanbg.com/]. La siguiente entrevista con el director ejecutivo de la empresa aporta informacin importante sobre sus capacidades. 1. Es Building Mixtures una empresa innovadora? En mi opinin, no lo es, pero el mercado la trata como si as lo fuera porque es flexible, moderna y prspera y responde a las necesidades del mercado. No desarrollamos nuevas ideas porque nos resulta poco rentable y arriesgado, as que empleamos las nuevas tecnologas que desarrollamos un poco ms. 2. Cul es la estrategia de innovacin de la empresa? Necesitan innovar? Definitivamente, la innovacin es necesaria. Cuanto ms se desarrolla una empresa, ms necesita invertir en innovaciones. En cuanto a la estrategia, cualquier cosa que garantice nuestro liderazgo en el mercado es una buena innovacin con la que queremos contar.

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3. Cmo se financian las innovaciones en su empresa? Existe algn estmulo del gobierno? Nosotros financiamos el 100% de la innovacin con nuestros propios recursos. Existen fondos del gobierno, pero resulta complicado acceder a ellos por sus lentos procedimientos, para cuando podamos usar los recursos, es posible que otro se nos haya adelantado. Creemos que el gobierno necesita invertir ms en educacin, investigacin y ciencia para tener especialistas y tecnologa de calidad. 4. Cunto invierte en la financiacin de las innovaciones? En este pas, las empresas suelen gastar alrededor del 3-5% de sus ventas, nosotros invertimos cerca de un 10%. Esta poltica continuar mientras la empresa se est desarrollando, una vez hayamos alcanzado un determinado nivel, se reducirn las actividades de innovacin. Es un paso lgico". 5. Cules son los procesos innovadores en la empresa y cules son sus riesgos? Lo primero que hacemos es analizar el mercado y sus necesidades. En ese respecto, la informacin derivada de una investigacin pobre o de una visin demasiado optimista representan una grave amenaza. Un problema podra ser un cambio en el mercado o un retraso en la entrada de un nuevo producto al mercado. El plagio resulta ms rentable que la investigacin y puede producir un gran dao. Nuestro marketing dirige los recursos para estimular la necesidad del producto. Otra innovacin que hemos introducido, es nuestro propio sistema de software, algo que muy pocas empresas tienen, su ventaja es que est adaptado a nuestros procesos, as que no hay necesidad de configurarlo. Otro enfoque innovador es ensear a los clientes a usar nuestros productos de forma eficiente, pues ofrecemos a nuestros clientes corporativos informacin que no est disponible en el mercado. Otro mtodo consiste en contar con estudiantes para el desarrollo de proyectos, que no son siempre de suficiente calidad y entraan riesgos, pero por lo menos podemos emplear algunas de las ideas que surgen de ellos. 6. Han ganado una medalla de oro por su sistema de aislamiento en la Feria Internacional de Comercio de Plovdiv, qu hace al sistema tan innovador? Los componentes de cada sistema deben encajar con los otros. Este sistema est diseado de tal forma que cuando se combinan todos los componentes, mejoran el funcionamiento del resto y del sistema en conjunto, en este caso, nuestra empresa ofrece total garanta. Si se encuentran fallos en el sistema, nuestra empresa busca la solucin que es lo que le gusta a los clientes. 7. Planean ofrecer otros productos innovadores en un futuro cercano? Estamos en proceso de certificar un producto innovador, es nuevo en nuestro pas y seremos los primeros en introducirlo. La innovacin reside en el material y los componentes. Como material de aislamiento, tiene una gran calidad y resistencia al fuego, sin embargo, el precio es bastante elevado. En este caso, el riesgo es si los consumidores entendern que el nuevo producto les va a ahorrar costes de calefaccin y aire acondicionado, as como brindarles mayor seguridad. Consideramos que es posible que los clientes no deseen usar este producto al principio, pero llegar el momento en el que todo se volver de nuestra parte. 8. Cul ser el valor del nuevo producto para el mercado? El uso del nuevo producto distinguir al cliente y le dar mejor calidad de vida. Con esta producto novedoso comenzaremos a educar al mercado, los usuarios finales descubrirn que si usan nuestros productos, recibirn un retorno de su inversin. 9. Est el nuevo producto conectado con la principal actividad de la empresa y su experiencia?

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S, as es. El nuevo producto puede llegar a un tercio de nuestro volumen total de produccin. La experiencia que tenemos tambin ayudar bastante, ya que nuestro personal comenzar a producir sin necesitar una formacin especializada. 10. Es posible que la empresa pueda mantener su ventaja competitiva con este producto? Creo que s. Nos beneficia que otras empresas no ofrezcan el sistema completo y sabemos que muy pocas empresas estn desarrollando el producto, pero nosotros lo ofreceremos como un sistema, un conjunto complejo con todo lo necesario para obtener la mxima eficiencia. Preguntas y tareas para el trabajo y los debates A. Defina tres tipos de riesgos para la empresa segn su origen y naturaleza. B. Organice los factores de riesgo por grado de influencia. C. Evale el nivel de riesgo aceptable en la compaa. D. Es aceptable el riesgo para el desarrollo de un producto? Referencias: 1. BALABANOV, V., M. DUDIN and N. LYASNIKOV. 2008. Innovation Management Moscow:Elit. ISBN: 978-5-902722, pp189-199. 2. GABROVSKI, R.and B. ILIEV. 2006. Corporate Risk Management. Svishtov 3. PAVLOV, D. 2009. Risk Management. International Business Course for Erasmus/Socrates Students at Karel de Grote Hogeschool,Antwerp, Belgium. ISBN: 978-954-9972-82-5 pp 29-34. 4. http://marisanbg.com/ Visitada el 12.01.2011 Informacin de contacto: Profesora Adjunta, Dra. Milena Kirova Universidad de Ruse, Facultad de Empresariales y Administracin Departamento de Administracin y Desarrollo Comercial 7017 Ruse, 8 Studentska str., Correo electrnico: mkirova@uni-ruse.bg http://fbm.ru.acad.bg/

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Caso 3.9. Cmo desarrollar, fabricar y comercializar una tecnologa desde una regin ultraperifrica de Europa: El caso de DOBONTECH
Luca Dobarro Delgado (Departamento de Redes de Innovacin y Proyecto Internacionales, Instituto Tecnolgico de Canarias S.A. ldobarro@itccanarias.org) Introduccin: El caso de Dobons Technology S.L. (DOBONTECH) describe la experiencia de un pequeo grupo de emprendedores de las Islas Canarias - la zona geogrfica de la empresa tiene un papel clave en este estudio de caso-, que ha logrado desarrollar actividades de investigacin y desarrollo, as como la fabricacin y comercializacin de su propio producto en el sector de las energas renovables. DOBONTECH fue fundada en 2001 por tres socios, Paco, Julin y Anselmo. El propsito de este estudio es mostrar a los emprendedores la influencia del contexto externo y las barreras de entrada para un producto innovador. Antecedentes: DOBONTECH es una empresa que desarrolla actividades de I+D en energas renovables y dispositivos electromecnicos. Fundada en 2001, sus principales actividades se centran en el desarrollo de productos innovadores y competitivos, as como establecer acuerdos de transferencia de tecnologa con la industria. Tambin proporciona servicios de consultora tecnolgica y servicios a medida segn las especificaciones del cliente. Las actividades de investigacin de DOBONTECH se han centrado especialmente en el campo de la energa solar fotovoltaica. Su contribucin ms importante es el sistema TETRA-TRACK, un sistema de seguimiento solar en dos ejes, de bajo costo, que ya est disponible en el mercado. Sus actividades de investigacin tambin incluyen un sistema de muy baja concentracin fotovoltaico y concentrador fotovoltaico de atmsfera controlada para aplicaciones en energa solar fotovoltaica y trmica.

Imagen 1: instalacin TETRA-TRACK En 2005, debido a su intensa actividad de investigacin y desarrollo, y a la necesidad de fabricar el dispositivo para su puesta en el mercado, DOBONTECH promueve la creacin de una nueva empresa industrial junto con socios del sector, Dobons Manufacturing, S.L., dedicada a la fabricacin y control de calidad del TETRA TRACK. Page | 151

DOBONTECH tambin participa en consorcios internacionales, promoviendo proyectos de I+D, donde sus tecnologas se estn testeando o implementando. Entre sus socios y clientes se encuentran empresas, universidades e instituciones de diversos pases. La empresa ha sido muy activa en actividades de formacin, acogiendo en prcticas a estudiantes nacionales e internacionales. Entre los convenios de colaboracin de formacin formalizados se incluyen instituciones de formacin e investigacin en Espaa, Alemania y Francia. La aventura empresarial: Paco, Julin y Anselmo son personas muy proactivas y creativas, con ideas de nuevos productos en el campo de la energa solar. Se conocieron en 1998 mientras trabajaba para un instituto de investigacin en el rea de las energas renovables. Paco naci en Teruel (noreste de Espaa) y se traslad a Tenerife en 1982 para trabajar en una gran empresa espaola en el sector de las telecomunicaciones. Trabaj para esta compaa durante ms de 25 aos. Es una persona muy creativa, con muchas ideas patentables y larga experiencia en el campo de la electrnica y las energas renovables. Se convirti en empresario con 50 aos, lo que demuestra que no hay lmite de edad para poner en marcha una empresa. En 1998, Julin estaba trabajando en Tenerife para un instituto de investigacin en energas renovables. Naci en las Islas Canarias, tiene una licenciatura en fsica y un alto perfil tcnico. Es una persona con una actitud proactiva, abierta a la cooperacin y la bsqueda de socios colaboradores. Julin tena 28 aos cuando decidieron poner en marcha DOBONTECH y asumi el papel de director general. Anselmo estaba trabajando para el mismo instituto de investigacin como experto en electrnica, en el desarrollo de prototipos y la instalacin del producto. En marzo de 2001 decidieron poner en marcha la empresa para desarrollar sus ideas libremente y porque pensaban su producto poda cubrir, en el sector de la energa solar, un nicho de mercado en expansin. Todos tuvieron que aprender en el da a da cmo gestionar una empresa y seguir adelante con sus propios recursos. La empresa se instal en el vivero de empresas del Instituto Tecnolgico de Canarias (ITC). Esta incubadora, que ha estado funcionando desde 1999, tiene como objetivo ayudar a empresas de base tecnolgica de nueva creacin en los primeros aos de actividad. La incubadora pertenece a la EBN, European Business Center Network37. El reto: cmo desarrollar, fabricar y comercializar un nuevo producto. Desde una etapa muy temprana, las actividades DOBONTECH se han centrado en la investigacin, especialmente en el campo fotovoltaico de energa solar. La contribucin ms importante es el TETRA-TRACK, un sistema de seguimiento solar de dos ejes de bajo costo. Las ventajas del sistema son las siguientes: 37

Capta ms energa solar, para la misma potencia instalada que los sistemas estticos (entre un 30% y un 48% anual, dependiendo de la situacin). Ahorra espacio, para la misma energa colectada y no requiere gra para su montaje.

EBN es una red pan-europea no gubernamental con ms de 200 Centros Europeos de Empresas Innovadoras (CEEI) y organizaciones similares como incubadoras de empresas y centros de emprendedores en toda Europa

www.ebn.be Page | 152

Mejora el rendimiento de los inversores y de las bombas en aplicaciones fotovoltaicas. Ahorra el nmero de mdulos fotovoltaicos necesarios para la misma potencia instalada con el sistema de baja concentracin VLC (Very Low Concentration). Requiere menor cimentacin y es ms estable al viento a menor coste que los sistemas de seguimiento de columna. No requiere cimentacin sobre terreno rocoso.

Imagen 2: sistema TETRA-TRACK

La tecnologa est preparada para mdulos de alta concentracin fotovoltaica (HCPV), sin embargo, se utiliza principalmente con el mdulo fotovoltaico de placa plana debido a la falta de mdulos de alta concentracin en el mercado. Existe otro prototipo de 4 m2 que, utilizando el concepto TETRA-TRACK, se est probando con mdulos HCPV con buenos resultados. Los promotores del producto tenan inicialmente la intencin de licenciarlo a un socio industrial, pero en vista de las dificultades que encontraron, decidieron crear su propia empresa para la fabricacin. Entre 2001 y 2003, el producto comenz a desarrollarse gracias a una serie de proyectos de I+D, incluyendo algunos proyectos del Programa Marco Europeo en los que la empresa era subcontratada y un proyecto con financiacin local, lo que hizo posible el desarrollo de modelos a escala y prototipos hasta que desarrollaron el sistema de seguimiento a tamao completo. Gracias a su participacin en diferentes congresos y eventos internacionales, establecieron contactos internacionales que les permiti vender sus productos en el exterior, incluyendo la instalacin y la formacin.

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Cuestiones para reflexin: Derechos de propiedad industrial: tericamente, es ms fcil vender un producto protegido por una patente. TETRA-TRACK es un producto innovador, cules son las ventajas y desventajas de solicitar una patente? Y las dificultades para licenciar una patente? Fabricacin: Dobontech tiene su sede en las Islas Canarias, una regin ultraperifrica de Europa situada en la costa norte de frica. Elaborar un anlisis DAFO sobre el emplazamiento geogrfico para la fabricacin. Diversificacin: Teniendo en cuenta su experiencia, qu tipo de productos o servicios podran los promotores incluir en su catlogo?

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Notas sobre los resultados: En esta seccin puede encontrar el resto de la historia, lo que los fundadores de la compaa decidieron en relacin con las cuestiones propuestas para el debate. Derechos de propiedad industrial: DOBONTECH solicit una patente. Para una pequea empresa solicitar una patente es un esfuerzo considerable en trminos econmicos. Es importante analizar cuidadosamente la solicitud, ya que podra ser un arma de doble filo. El producto debe generar ingresos para cubrir los gastos de mantenimiento de la patente. El proceso de la patente se inicia a nivel nacional y se puede ampliar a escala europea e internacional. Hoy en da TETRA-TRACK es una marca registrada. Fabricacin: El coste de fabricacin en las Islas Canarias era demasiado alto, en trminos de logstica, materias primas, transporte, etc. En el caso de las estructuras metlicas, necesarias para el TETRATRACK, Canarias no tiene industria siderrgica, lo que hace la logstica extremadamente difcil y aumenta los costes involucrados. El producto es fabricado por la empresa Dobons Manufacturing S.L., con sede en Teruel (la ciudad de origen de Paco, en el noreste de Espaa) y es 50% propiedad de DOBONTECH. Se adaptaron instalaciones existentes a la fabricacin del producto. Esto fue posible ya que esta regin tiene un tejido industrial relacionado con la siderurgia, lo que hizo ms fcil la subcontratacin. Esta iniciativa industrial fue galardonada con el premio IDEA'2002 en el concurso organizado por CEEI ARAGON (Centro Europeo de Empresas e Innovacin de Aragn, Espaa). Diversificacin: la experiencia de DOBONTECH se centra en proyectos de I+D y el desarrollo de nuevos productos en el campo de las energas renovables, proyectos de ingeniera, auditoras y certificaciones energticas, consultora tcnica en desarrollo de productos para terceros y obras de ingeniera y desarrollo a comisin. Hoy en da, DOBONTECH es una PYME consolidada con 6 empleados.

Ms informacin sobre DOBONTECH en: www.dobontech.com

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Caso 3.10. Genesis PHARMA: El desarrollo de un gigante emprendedor

Panikkos Poutziouris, CIIM y Facultad de Empresariales de Manchester Skevos Evripidou, Universidad de Chipre Milena Marinova, Universidad de Chipre Resumen: Este caso de estudio traza el mapa de la ruta de desarrollo emprendedor de una estrella emergente de la economa griega, con ambiciosos planes de crecimiento ms all de sus fronteras. Genesis Pharma se fund en 1997, como una alianza entre la segunda generacin de un negocio familiar de emprendedores del Grupo MSJ Jacovides y un carismtico emprendedor gerencial, con vistas a comercializar y vender biofrmacos innovadores en Grecia. Este informe resalta cmo la empresa se ha embarcado en estrategias agresivas de crecimiento, basndose en una plataforma de capacidad de recursos personificada por un equipo dinmico con un autntico apetito de excelencia. Genesis Pharma es una empresa que ha ganado premios, que ha sido votada repetidas veces como una de las mejores y ms potentes empresas de Grecia y ms all. Las ventas indican que este pequeo gigante, con una facturacin de 250 millones de euros, se ha licenciado en economa de PYMES y extiende ya sus alas para servir al mercado internacional. Introduccin: Con sede en Grecia, Genesis Pharma ha sido una empresa lder de bio-farmacia desde su creacin en 1997; la compaa se constituy basndose en prcticas empresariales innovadoras, muy alejadas de los estndares griegos vigentes. Sacando provecho de las oportunidades que surgan de las innovaciones biotecnolgicas, Genesis Pharma se fund como una empresa griega fuerte en un mercado prominente. La empresa ha lanzado y comercializado una cartera nica de productos biofarmacuticos en Grecia y Chipre, principalmente dentro del rea de especialidad teraputica del sistema nervioso central, la hematologa, nefrologa y oncologa. Muchos de los productos de la empresa tratan enfermedades crnicas poco comunes o enfermedades mortales y la mayora de ellos se dirigen a necesidades clnicas no satisfechas o desatendidas previamente. La facturacin consolidada de Genesis Pharma alcanz los 255,2 millones de euros en 2009, y claramente supera a sus rivales tanto en su pas como en Europa. La piedra angular de este exitoso crecimiento se basa en la poltica de empresa de contratar y conservar a profesionales de alto calibre mediante un proceso de seleccin avanzado e integrado, formacin, desarrollo y polticas y prcticas de incentivos. Durante los ltimos cinco aos (2004-2008), el nmero de empleados ha aumentado un 33%. El 31 de diciembre de 2009 el nmero de empleados a tiempo completo altamente calificados in Grecia y Chipre haba ascendido a 213.

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2009
Operating Revenue/Turnover P/L before Tax P/L for Period [= Net Income] Cash Flow Total Assets Shareholders Funds 255,254,942 37,114,401 23,983,555 24,765,490 421,524,940 54,157,657

2008
223,449,867 31,616,052 23,028,382 23,489,145 305,724,722 45,416,469

2007
33,598,970 24,667,834 25,491,009

2006

2005

2004

2003

2002
7,590,591 4,955,727 5,067,505

2001
2,854,232 1,731,804 1,855,207

172,411,224 155,524,080 132,533,569 37,900,004 29,903,680 26,302,035 19,920,913 27,373,276 20,867,038

111,857,843 76,451,909 25,499,854 19,114,289 13,115,630 12,040,192 13,422,325 12,170,665 125,400,399 70,256,551 15,410,075 10,448,606

34,101,866 19,165,467

196,281,214 136,494,047 90,902,736 43,755,064 39,802,818 31,808,134

28,373,605 10,919,236 3,298,837 1,665,608

Current Ratio (x) Profit Margin (%) Return on shareholders Funds (%) Return on Capital Employed (%) Solvency Ratio (%)

1.28 14.54 68.53 46.04 12.85

1.39 14.15 69.61 43.22 14.86

2.18 19.49 76.79 34.16 22.29

1.56 24.37 95.22 78.00 29.16

1.52 22.56 94.01 99.09 34.99

1.17 22.80 165.47 139.76 12.29

1.16 25.00 182.94 185.22 14.87

1.13 22.26 230.10 226.01 11.63

1.15 14.89 171.36 186.99 15.25

Tabla 1: La experiencia de crecimiento

El lanzamiento centrado de un nuevo modelo de negocio En 1997, basndose en la visin de embarcarse en una actividad comercial progresiva e innovadora, Genesis Pharma aprovech por completo los nuevos desarrollos en biotecnologa farmacutica, concretamente en el campo del cdigo gentico humano (ADN) y produjo medicamentos innovadores para el tratamiento de problemas mdicos previamente intratables. Estos desarrollos cientficos en biotecnologa fueron su inspiracin para disear un modelo de negocio rentable. El modelo de negocio hace uso de un enfoque sistemtico en la obtencin de beneficios y se basa en cuatro pilares; (a) ofrece una propuesta de valor, en la que la empresa provee una solucin a una necesidad especfica del cliente. Genesis Pharma ha jugado un papel decisivo en canalizar los frmacos biotecnolgicos a Grecia para satisfacer la demanda existente de hospitales pblicos y privados y otras clnicas; (b) Genesis Pharma ha logrado elaborar una frmula de beneficio invirtiendo en la infraestructura apropiada cadena de valor y rutas efectivas al mercado y estrategia de precios; (c) el coste de los recursos clave, a saber las Page | 157

personas, la tecnologa, las instalaciones y el equipamiento, involucradas en el proceso de crear y entregar valor a los clientes; d) los procesos clave constituyen la cspide de su eficaz inversin en el capital humano (i.e. las estructuras de formacin, incentivos y premios), el presupuesto, las ventas y el servicio y otras tcticas operativas que otorgan valor a la empresa. El componente ms importante del modelo de negocio de Genesis Pharma ha sido la previsin y la capacidad de la direccin para identificar repetidamente las nuevas necesidades del cliente y para hallar mtodos innovadores para satisfacer la emergente demanda de los mismos. La empresa ha estado propulsando su crecimiento mediante la elaboracin de una nueva gama de productos aadidos al negocio original, y la bsqueda constante de nuevas ideas para transformarlas en modelos de negocio de xito que aadan valor a la empresa y mejoren su eficacia operativa. En alianza con las innovaciones en biotecnologa Genesis Pharma fue creada por un equipo de cinco griego-chipriotas y es la primera empresa farmacutica griega que se centra en la venta, comercializacin y distribucin de productos farmacuticos especializados en biotecnologa. Genesis Pharma ha desarrollado alianzas estratgicas con 13 empresas lderes en el mercado global de la biotecnologa, como Amgen, Biogen Idec, Celgene, Cephalon, Pharmamar, Shire y Vifor (vase en el Apndice 2 una lista de los socios de Genesis Pharma). Genesis Pharma es miembro de Empresas Biotecnolgicas Emergentes (EBE), una organizacin Europea exclusiva de biotecnologa, y de la Federacin Europea de Industrias y Asociaciones Farmacuticas (EFPIA). En resumen, la biotecnologa farmacutica aprovecha el AND humano y la tecnologa de laboratorio de recombinar molculas para desarrollar productos farmacuticos para el tratamiento de enfermedades crnicas y poco comunes que, hasta hoy, no podan tratarse adecuadamente. Los productos farmacuticos derivados de la biotecnologa imitan la funcin del organismo humano y poseen un modo especfico de actuacin, razn por la cual dichos productos tienen menos efectos secundarios y ofrecen un mejor tratamiento de ciertas enfermedades. Ms concretamente, la biotecnologa es una valiosa herramienta teraputica en las reas del sistema nervioso central, los desrdenes genticos, la hematologa, la nefrologa, la oncologa, la reumatologa, entre otras. As, los productos farmacuticos derivados de la biotecnologa son de base tecnolgica y derivadas de laboratorio. Al contrario que los productos farmacuticos clsicos no son de origen orgnico ni clnico. Patronazgo de Michael S. Jacovides del Grupo MSJ El Grupo de Empresas MSJ es una organizacin mercantil que disfruta de una posicin lder en los mercados sanitarios en Grecia y Chipre. En los ltimos aos, la empresa ha expandido sus actividades al sudeste de Europa. El origen de la empresa se remonta hasta 1944 cuando comenz como negocio farmacutico en Nicosia, Chipre. Desde entonces se ha extendido rpidamente en el campo farmacutico as como en todos los dems sectores del mercado sanitario. Hoy MSJ goza de reputacin como organizacin con visin de futuro y progresista que ofrece una completa gama de productos y servicios a sus clientes. MSJ mantiene una presencia fuerte y activa en el mercado y contribuye al avance y la mejora de los estndares sanitarios. Las actividades del Grupo en Chipre se centran en la importacin, comercializacin, venta, distribucin y apoyo cientfico de una amplia gama de productos sanitarios en los siguientes sectores: frmacos, utensilios mdicos, equipamiento y suplidos para laboratorio y proteccin de cultivos. Los miembros del Grupo en Page | 158

Chipre incluyen: M. S. Jacovides & Co Ltd (fundada en 1944), PharmNet Ltd (fundada en 2000), Vetagrica Ltd (fundada en 1977) y LifePharma Ltd (fundada en 2002). PharmNet Ltd se cre para ofrecer servicios de logstica, distribucin e instalaciones de almacenamiento para empresas farmacuticas que operan en Chipre. En 2005, MSJ adquiri LifePharma Ltd, una empresa que operaba en Chipre en el campo de los frmacos, suplementos dietticos y alimentacin para bebs y productos de salud. Desde 1982 MSJ ha tenido una importante presencia en el mercado griego con su afiliada, M. S. Jacovides Hellas SA, un reputado proveedor de utensilios mdicos innovadores y de alta tecnologa de un solo uso para hospitales. Cuando Genesis Pharma SA se cre como un nuevo afiliado en Grecia en 1997, las principales actividades comerciales de la empresa se centraban en la obtencin de licencias exclusivas, comercializacin, venta y distribucin de productos farmacuticos especializados que provenan principalmente de la investigacin biotecnolgica. Hoy, Genesis Pharma es una de las empresas farmacuticas de ms rpido crecimiento en Grecia. La capacidad para establecer alianzas estratgicas con empresas americanas y europeas lderes en biotecnologa, como Amgen, Biogen Idec, Celgene, Cephalon, Shire y Vifor, ha sido un factor clave en el xito de Genesis Pharma. En enero del 2000, la empresa fund una filial con participacin total en Chipre - Genesis Pharma (Chipre) Ltd. con el objetivo de dominar el mercado biofarmacutico en ese pas. Para ampliar su presencia en la regin del sudeste de Europa, Genesis Pharma ha fundado oficinas de representacin en Rumana (2001) y Bulgaria (2004), ha establecido una delegacin en los mercados de Eslovenia y Croacia y actualmente est penetrando en el mercado de la antigua Repblica Yugoslvica de Macedonia. El Grupo MSJ es una organizacin dinmica, moderna y progresista con una posicin lder en la mayora de los principales campos especializados de la sanidad privada y pblica. Es una distribuidora en exclusiva de reputadas e internacionalmente conocidas empresas americanas, europeas y japonesas proveedoras de productos innovadores, nicos y rentables. Adems el Grupo est expandiendo sus actividades a los pases balcnicos con el objetivo de convertirse en una fuerza regional de la sanidad en el sudeste de Europa. El Grupo MSJ cuenta con ms de 300 empleados en Grecia y Chipre, principalmente licenciados universitarios de multitud de campos de los negocios y las ciencias. El personal del Grupo est cualificado y bien formado, trabajando en una estructura organizativa flexible y eficaz que aplica modernas herramientas de productividad y prcticas empresariales. En enero de 1999, las operaciones del Grupo para Grecia y los Balcanes se trasladaron a oficinas recin adquiridos en Atenas. El edificio, que cubre un rea de 3.300 m2, aument las actividades de comercializacin del Grupo en la regin con una sala para congreso interna con tecnologa de vanguardia, una biblioteca de medicina y un laboratorio cientfico. Representa una inversin de 5 millones de euros y est situado en la salida de la Avenida Kifissias, en el prestigioso distrito empresarial de Halandri en las afueras del norte de Atenas. En lnea con el compromiso del Grupo con la sanidad de calidad, las empresas y los directores del Grupo gozan de su calidad de socios, y tienen puestos clave, en una serie de organizaciones profesionales internacionales y locales de alta reputacin entre las que se incluyen: Cmara de Comercio Americana Helnica; Cmara de Comercio Britnico-Helnica, Cmara de Comercio Griego Japonesa; Asociacin Helnica de Proveedores de Equipamiento Mdico y Cientfico (HELLASMES); Asociacin Helnica de Empresas Farmacuticas (SFEE); Federacin de Industrias Griegas (SEV); Empresas Biofarmacuticas Emergentes (un grupo especializado de EFPIA); Asociacin de Empresas Farmacuticas de Chipre; Page | 159

Asociacin de Empresarios de Chipre y Amrica; Asociacin de Empresarios de Chipre y Francia; Asociacin de Empresarios de Chipre y la India. Visin y misin de Genesis Pharma En 1996, cuando se estaba gestando la idea de crear una empresa para aprovechar las oportunidades que se abran en el sector de la biotecnologa farmacutica, los socios fundadores escribieron una sencilla frase basada en los valores compartidos de trabajo duro, integridad y compromiso con la excelencia: "Ser la mejor empresa farmacutica de Grecia" El potente rendimiento de Genesis Pharma hasta la fecha es testamento de esta visin. La empresa tiene tambin una clara y bien documentada declaracin de intenciones para conseguir una mayor expansin estableciendo: "Una presencia regional prominente en el sudeste de Europa mediante alianzas con empresas clave de biotecnologa para asegurar un rendimiento en el mercado excepcional" Los objetivos estratgicos de Genesis Pharma incluyen establecer nuevas alianzas y enriquecer la cartera de productos, logrando un rpido crecimiento de ventas para los productos recin lanzados as como para seguir desarrollando los productos ya existentes. En palabras de Costas Evripides: La presencia dinmica de Genesis Pharma es el resultado de una serie de factores que han dado forma a la empresa desde su constitucin. Aprovechando las oportunidades de la industria biotecnolgica, creamos la primera empresa slida de Grecia en este mercado tan prominente. Adems, nuestras alianzas con empresas lderes estadounidenses y europeas nos permitieron traer a Grecia productos altamente innovadores que cubren necesidades importantes de los pacientes. No nos apoltronamos en nuestro xito. Buscamos constantemente nuevas oportunidades en nuevas alianzas y aspiramos al enriquecimiento de nuestra cartera de productos. Es ms, estamos invirtiendo en nuevos mercados y ms concretamente en el sudeste de Europa. Desde su constitucin, la empresa ha tenido la misin de crecer mediante la construccin de una ventaja competitiva, e invirtiendo en los empleados excepcionales, el emprendimiento y la responsabilidad social corporativa (RSC). El Sr. Costas Evripides, director ejecutivo de Genesis Pharma resalt: "Los Recursos Humanos son el ncleo de todo negocio. Reconocer su importancia y las continuas oportunidades que presenta constituye el progreso empresarial. En Genesis Pharma, la RSC es ms que una astuta prctica empresarial o un programa independiente. Se trata de un sistema basado en valores adoptados por todos nuestros empleados y socios. Es parte de nuestra cultura que engloba a nuestras prcticas y a nuestra gente. La RSC es un modo de pensar y trabajar. El viaje emprendedor El siguiente repaso cronolgico a sus desarrollos clave ilustra cmo Genesis Pharma ha proseguido su crecimiento. El crecimiento dirigido incluye el desarrollo de nuevos productos, el desarrollo de nuevos mercados, el desarrollo de exportaciones y la integracin vertical (en logstica y distribucin). Los medios de crecimiento incluyen el desarrollo orgnico en las primeras etapas del ciclo de crecimiento empresarial, seguido de alianzas (convenios de licencia y distribucin) y adquisiciones selectivas en la va del crecimiento Page | 160

rpido. Como testimonio de su xito, Genesis Pharma ha recogido prestigiosos premios a la excelencia que han ampliado an ms sus horizontes. Es axiomtico que en 2006 la empresa alcanz el puesto 316 entre las empresas europeos de ms rpido crecimiento incluidas en la lista de Europe's 500, la clasificacin anual de empresas de alto crecimiento y creadoras de empleo publicada por Europe's 500- Entrepreneurs for Growth. El director ejecutivo de Genesis Pharma, Constantinos Evripides fue elegido como Emprendedor Dinmico del Ao 2006 en la competicin internacional Emprendedor del Ao. Durante ms de una dcada la empresa ha sido reconocido repetidas veces como uno de los mejores lugares para trabajar en Grecia y en Europa. Ms concretamente, en 2005 Genesis Pharma fue elegida entre las 100 mejores empresas en las que trabajar en la competicin Best Workplaces de 2005 en Europa. La totalidad de la empresa griega logr esta posicin tras la evaluacin de 1.000 empresas de 15 pases europeos que participaron en la competicin. Estos premios son la prueba de que Genesis Pharma ha implantado una cultura corporativa nica donde toda dirigentes y empleados de todas las jerarquas se mantienen fieles a los valores y al compromiso para un xito duradero.
Tabla 1: Hitos histricos 1998 Convenio de distribucin con Lafon (adquirida por Cephalon) para Modiodal 1999 Se crea Genesis Pharma (Chipre) Ltd. 2000 Convenio de distribucin con Amgen para Aranesp en Grecia y Chipre 2001 Genesis Pharma abre una sucursal en Rumana Premio Avonex Distributor of the Year, por Biogen para Avonex. Genesis Pharma (Chipre) pasa a ser una filial con participacin total de la empresa 2002 Convenios con Amgen para la distribucin de Granulokine y Neulasta y Kineret Convenios de distribucin con Shire para Xagrid en Grecia y Chipre Premio Avonex Distributor of the Year, por Biogen para Avonex. 2003 Premio RSC (Annual National Advertising & PR Congress) por el apoyo a los pacientes con esclerosis mltiple en Grecia Premio Amgen a la Excelencia y al Rcord de Ventas en Grecia y Chipre Elegida 8 mejor empresa en la Best Workplaces Competition de 2003 en Grecia Premio Avonex Distributor of the Year, por Biogen Idec para Avonex. 2004 Genesis Pharma abre una sucursal en Bulgaria. Premiada con el Certificado de Reconocimiento en el Foro RSC de The Economist, por su logro excepcional en RSC y desarrollo sostenible. 7 posicin en la Best Workplaces Competition de 2004 en Grecia Premio Avonex Distributor of the Year, por Biogen para Avonex 2005 5 posicin en la Best Workplaces Competition de 2005 en Grecia Elegida para las 100 mejores empresas en la Best Workplaces Competition de 2005 en Europa Premio Avonex Distributor of the Year, por Biogen para Avonex 2006 Convenio de distribucin con Alfacell Corporation para ONCONASE

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Convenio de distribucin con IDM Pharma para Mepact Convenio de distribucin con Celgene Corporation para Revlimid Convenios de distribucin con Amgen para Mimpara y Kepivance Convenio de distribucin con Shire para Fosrenol El director ejecutivo C. Evripides, elegido Emprendedor Dinmico del Ao Puesto N 316 entre las empresas de ms rpido crecimiento en la lista de Europe's 500 Premio Avonex Distributor of the Year, por Biogen para Avonex 3er puesto en la Best Workplaces Competition de 2006 en Grecia Elegida entre las 100 mejores empresas en la Best Workplaces Competition de 2006 en Europa 2007 Renovacin del convenio de distribucin con Biogen Idec para Avonex Convenio de distribucin con Biogen Idec para Tysabri Convenio de distribucin con PharmaMar para Yondelis 4 puesto en la Best Workplaces Competition de 2007 en Grecia Premio Avonex Distributor of the Year, por Biogen para Avonex Best Tysabri Launch Worldwide por el lanzamiento de Tysabri en Grecia, por Biogen Convenio de distribucin con CellSeed Inc. para Cell-Sheet Renovacin de convenios de distribucin para los productos de Amgen (Aranesp, Neulasta, Granulokine, Mimpara, Kineret, Kepivance) 2008 4 puesto en la Best Workplaces Competition de 2008 en Grecia Premio Avonex Distributor of the Year, por Biogen para Avonex Renovacin del convenio de distribucin con Celgene para Revlimid Convenios de distribucin con Celgene para Thalidomide, Refludan y Vidaza Convenios de distribucin con Biovitrum para Kineret y Kepivance 2009 8 puesto en la Best Workplaces Competition de 2009 en Grecia Convenio de distribucin con Shire para Mezavant

En mitad de la crisis: en lo alto con los diez mejores

En octubre de 2010, Genesis Pharma fue incluida en la comunidad de las Empresas ms Potentes de Grecia por el grupo ICAP. Este importante reconocimiento verifica la solvencia de la empresa y la relaciona con las ms poderosas de Grecia, las cuales estn listas para afrontar los desafos de estos tiempos turbulentos. Las Empresas ms Potentes de Grecia es una comunidad empresarial clasificada para las ms altas calificaciones de crdito del Grupo ICAP. El Grupo ICAP est reconocido por el Banco de Grecia como agencia de calificacin de riesgo y por el Banco Central Europeo como herramienta aceptada de calificacin. Solo una de cada diez empresas en Grecia cumplen los requisitos para ser incluidos en la comunidad de Empresas ms Potentes.
Como el Sr. Evripides afirma, "durante la pasada dcada, hemos logrado crear un entorno que hace que nuestra gente est contenta trabajando para nosotros. En ese entorno, todos son importantes para el desarrollo de nuestra empresa, forjar un equipo fuerte. Gracias a este equipo, Genesis Pharma ha logrado multiplicar sus ventas por nueve y triplicar su personal. Como resultado, Genesis Pharma es hoy una de las empresas farmacuticas lderes en el sudeste de Europa. Se lo agradecemos a nuestra gente y nos comprometemos a continuar de un modo tan dinmico como hasta ahora".

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2009
Operating Revenue/Turnover P/L before Tax P/L for Period [= Net Income] Cash Flow Total Assets Shareholders Funds 255,254,942 37,114,401 23,983,555 24,765,490 421,524,940 54,157,657

2008
223,449,867 31,616,052 23,028,382 23,489,145 305,724,722 45,416,469

2007
172,411,224 33,598,970 24,667,834 25,491,009 196,281,214 43,755,064

2006
37,900,004 26,302,035 27,373,276 136,494,047 39,802,818

2005
29,903,680 19,920,913 20,867,038 90,902,736 31,808,134

2004
111,857,843 25,499,854 13,115,630 13,422,325 125,400,399 15,410,075

2003
76,451,909 19,114,289 12,040,192 12,170,665 70,256,551 10,448,606

2002
7,590,591 4,955,727 5,067,505

2001
2,854,232 1,731,804 1,855,207

155,524,080 132,533,569

34,101,866 19,165,467

28,373,605 10,919,236 3,298,837 1,665,608

Current Ratio (x) Profit Margin (%) Return on shareholders Funds (%) Return on Capital Employed (%) Solvency Ratio (%)

1.28 14.54 68.53 46.04 12.85

1.39 14.15 69.61 43.22 14.86

2.18 19.49 76.79 34.16 22.29

1.56 24.37 95.22 78.00 29.16

1.52 22.56 94.01 99.09 34.99

1.17 22.80 165.47 139.76 12.29

1.16 25.00 182.94 185.22 14.87

1.13 22.26 230.10 226.01 11.63

1.15 14.89 171.36 186.99 15.25

Indicadores de rendimiento de la dcada

Operating Revenue 255,255 259,718 259,657 258,606 257,002 255,972 Profit Before Tax 11,199 12,119 34,134 10,279 17,585 n.a. Net Income 7,804 5 8,504 2 n.a. 6 7,804 4 12,736 n.a. Proft Margin 4.33 4 4.67 13.15 5 3.98 3 6.84 n.a. Cash Flow 11,007 18,919 n.a. 10,780 13,213 n.a. 24,765 4,658 5,097 21,737 1,256 11,007 Current Solvency Ration Ratio 1.87 27.41 3 30.36 1 55.99 4.06 3 79.24 6 1.90 4 27.41 4 n.a. 45.35 n.a. n.a. 1 8 7 2 9 5 1.28 1.14 n.a. 4.12 1.17 1.84 6 8 2 7 5 12.85 17.59 n.a. 57.93 17.69 13.70 Total Assets 129,130 245,408 317,611 264,323 47,562 n.a.

Median ASTELLAS PHARMA GMBH PFIZER B.V. COVIDIEN ITALIA S.P.A. CC - PHARMA GMBH PFIZER AG GENESIS PHARMA S.A. SPEM S.P.A. GE HEALTHCARE EUROPE GMBH ( AUSLNDISCHE FIRMA) BECTON DICKINSON GMBH FARMACEUTICA COOPERATIVA PA LABORATOIRES ALCON

DE NL IT DE CH GR IT AT DE IT FR

LY 2007 2007 2009 2009 2009 2009 2009 2005 2008 2006 2009

1 2 3 4 5

5 2 6 4

3 1 5 4

4 2 3 9

ROCE 17.41 5.27 13.58 9.68 38.90 n.a. 46.04 38.14 n.a. 22.23 17.41 12.03

9 6 8 2 1 3 4 5 7

255,255 6 255,007 7 253,924 8 253,730 9 253,557 10 253,260 11

37,114 1 23,984 5,163 8 3,552 4,967 9 3,510 22,631 3 16,653 993 10 179 8,487 7 3,853

1 14.54 1 7 2.02 8 8 1.96 9 2 8.92 3 9 0.39 10 6 3.35 7

9 421,525 1 7 89,020 8 n.a. 2 126,844 6 6 115,345 7 8 129,130 5

Anlisis competitivo
El anlisis competitivo de Genesis Pharma y sus rivales ms cercanos (en trminos de escala de operaciones y clasificacin industrial) que operan en el mercado Europeo, resalta el superior rendimiento de la empresa griega en los siguientes parmetros: es la ms rentable, con un margen de beneficio del 14,5%; ofrece una rentabilidad del capital del 46%. Evidentemente la empresa se encuentra con dificultades de crecimiento. Esto puede comprobarse claramente por la deficiencia de su capital de trabajo que es sintomtica de la liquidez sujeta a pago atrasado. La empresa posee una alta exposicin a hacer negocios con el sistema sanitario pblico, privado de financiacin pblica debido a la crisis fiscal que ha sacudido los cimientos de la nacin griega. Esto ha resultado en ndice de insolvencia alarmantemente pobre lo cual mide la capacidad de una empresa para satisfacer sus obligaciones a largo plazo. El ndice de solvencia mide el tamao de los ingresos netos de una empresa (excluyendo los gastos de depreciacin no monetarios), en comparacin al total de deudas de la empresa. Da una medida de las posibilidades de una empresa para seguir cumpliendo con sus deudas. Los ndices de solvencia aceptables varan de una industria a otra pero por regla general, un ndice de solvencia superior al 20% es considerando Page | 163

financieramente saludable. En trminos generales, mientras ms bajo sea el ndice de solvencia de una empresa, mayor la probabilidad de que se demore en sus deudas. Lo que necesita ms aclaracin en este caso es de dnde proceden los prstamos [puesto que en las empresas gestionadas por sus propietarios los accionistas proveen otra financiacin a largo plazo] y la capacidad para refinanciarse. La bsqueda de una ventaja competitiva sostenible El logro de Genesis Pharma de un envidiable crecimiento en este terreno de competitividad feroz se basa en 5 pilares principales: buscar un nuevo modelo de negocio unir las capacidades de recursos con el emprendimiento para ofrecer una propuesta de valor a una diversa gama de clientes; construir alianzas con prestigiosas empresas que han sido lderes en dar forma al campo de la innovacin mediante el desarrollo del producto; asegurar la eficacia operativa en toda la cadena de valor a travs de una vasta inversin en una logstica de vanguardia que se traduzca en las economas y la excelencia en la atencin al cliente; construir un equipo ejecutivo de xito que apoye a su gente con total conviccin, otorgndoles poder para desarrollar su potencial y ponerse en marcha con el trabajo de construir vas de crecimiento a travs de las estrategias comerciales; hacer de la responsabilidad social corporativa una prioridad de modo que la empresa se preocupe por las partes interesadas y por el entorno. Impulsores del crecimiento y pilares de la competitividad Los principales objetivos estratgicos de la empresa se centran en establecer nuevas alianzas, enriquecer la cartera de productos, lograr un rpido crecimiento de ventas para productos recin lanzados y desarrollar los ya existentes. Genesis Pharma est planeando seguir expandindose en la regin de los Balcanes, as como investigando nuevas y potenciales alianzas estratgicas y desarrollo del producto en ltima fase. De la oportunidad al modelo de negocio En Grecia, en contraste a la mayora de los pases europeos, hay una carencia de visin estratgica institucional para planificar el desarrollo de la biotecnologa farmacutica, y as ha habido una escasez de innovaciones propias. La iniciativa de Genesis Pharma para aprovechar las oportunidades que surgen de los productos biotecnolgicos es significativa y ofrece esperanza a muchos pacientes en el pas. Crecimiento basado en alianzas Las capacidades y la experiencia de la empresa han sido esenciales para posicionar a Genesis Pharma como un socio a elegir en la venta y comercializacin de productos biofarmacuticos en Grecia y en la construccin de alianzas a largo plazo con empresas biofarmacuticas multinacionales. La compaa continuamente busca nuevos productos que apalanquen sus fortalezas y complementen su cartera de productos. Excelencia operativa La infraestructura de Genesis Pharma se caracteriza por una eficacia operativa que dota de valor a todas las fases de la cadena de valor, desde las actividades operativas a las de apoyo: Page | 164

Desarrollo empresarial: se centra en identificar, evaluar y obtener licencias en exclusiva de productos candidatos en fase tarda durante o antes de la aprobacin de la Administracin de Alimentos y Medicamentos (FDA) y/o la Agencia Europea de Medicamentos (EMEA); Departamento mdico: provee apoyo cientfico y trabaja estrechamente con los enlaces mdicos en las unidades del negocio y est involucrado en la administracin de las pruebas clnicas locales de la autorizacin de postcomercializacin (fase IV) para los productos farmacuticos de la empresa; Departamento de asuntos regulatorios: este departamento de gran importancia sigue estrechamente el entorno regulatorio griego y se asegura de que la totalidad de la cartera de productos de la empresa est gestionada de acuerdo con la EMEA as como con las normativas locales y nacionales. Este departamento coopera estrechamente con el departamento legal y se relaciona directamente con las unidades de negocio. Adems, el departamento regulatorio colabora estrechamente con los departamentos de asuntos regulatorios internacionales de todos los socios de Genesis Pharma para asegurarse de que se cumplen todos los requisitos regulatorios y acta como enlace con las autoridades regulatorias locales. El departamento es tambin responsable de las actividades de farmacovigilancia, incluyendo informar de sucesos adversos a las autoridades sanitarias griegas acorde con los requerimientos locales y europeos y mantener bases de datos de la informacin de seguridad of safety information; Logstica: El Centro de Logstica de Genesis Pharma, gestionado bajo los estrictos estndares de la Buena Prctica de Distribucin de EMEA, est situado en Glyka Nera en el rea metropolitana del norte de Atenas. Es una moderna instalacin con certificado ISO 90001-2000 BVQI/UKAS con capacidad para el almacenamiento, manejo y transporte de productos sensibles al calor y despachar perdidos a toda Grecia en 24 horas. El departamento de logstica se encarga de importar, manejar y distribuir todos los productos biofarmacuticos a hospitales y distribuidores al por mayor. La logstica se lleva acabo utilizando el software ERP industrial SAP R/3, que permite un control continuo del inventario y una identificacin total de los frmacos despachados: lote, cantidad, destino y hora de entrega. Se trata de nuestra gente: capital humano y democracia empresarial Genesis Pharma asocia firmemente el avance empresarial con el desarrollo humano ya que creen que las personas son la fuerza impulsora del xito del negocio. Por lo tanto, se proponen atraer y conservar el talento as como tambin crear un entorno laboral donde todos puedan desarrollar su potencial. Se sienten orgullosos de su posicin lder en el mercado y tambin como lugar de trabajo. Los cimientos para el desarrollo de un entorno laboral agradable se basan en los siguientes axiomas: respeto, confianza, desarrollo igualitario para las oportunidades creativas, formacin continua, gratificacin e incentivos y atractivos paquetes remunerativos. El programa de recursos humanos de Genesis Pharma se basa en el compromiso con: el desarrollo y la recompensacin de nuestros empleados en un entorno justo y de igualdad de oportunidades; apoyo a la familia, las madres trabajadoras y equilibrio vida-trabajo; preocupacin constante por la salud y la seguridad de nuestros empleados y la construccin de un entorno laboral agradable. En Genesis Pharma invierten en el continuo desarrollo educativo y profesional de sus empleados con una variedad de beneficios y prcticas, prestando especial atencin a los incentivos en un entorno meritocrtico. Ms Page | 165

concretamente, la empresa cubre el 60% y el 80% de las tasas para los estudios de grado y postgrado respectivamente, mientras que esta contribucin alcanza el 100% para estudios de idiomas extranjeros e informtica. Adems, el 33% de los empleados que han sido contratados desde la constitucin de la empresa han sido ascendidos, mientras que un 40% de la plantilla son mujeres. Genesis Pharma apoya a las familias de los empleados con varias prestaciones: regalos de boda, salario completo durante la maternidad independientemente del seguro, incentivos para hijos con buenos resultados en la universidad, mientras que para las madres trabajadoras dan una paga extra para los costes del parto, guardera hasta los 3 aos y cinco das extra de vacaciones durante tres aos. Finalmente, promueven la salud y la seguridad de los empleados con una gama de prestaciones que incluyen seguro de salud adicional para ellos y sus familias, coste completo de un chequeo preventivo de salud anual, etc. Adems, programa de concienciacin de los empleados en temas de salud y seguridad incluye presentaciones y charlas a cargo de distinguidos profesionales sobre asuntos de vital importancia como la recuperacin cardiovascular, el tabaco y el cncer. Los empleados asisten a todas ellas. Responsabilidad corporativa Genesis Pharma ha intentado continuamente proveer a los pacientes en Grecia de productos biofarmacuticos de marca que podran mejorar sustancialmente su calidad de vida productos que son de valioso atractivo para la comunidad mdica y pueden dar esperanza a miles de pacientes que padecen enfermedades poco comunes, crnicas o mortales. Para cualquier empresa farmacutica, la actividad empresarial no puede separarse de la RSC; de hecho constituye un elemento central de su filosofa de negocio. La RSC est dirigida a la comunidad mdica y a los pacientes, pero tambin hacia sus socios, empleados, la comunidad y el entorno. A travs de las iniciativas de RSC Genesis Pharma intentan hacer su negocio ms sostenible, ofreciendo productos de alta calidad, seguridad y eficacia. La empresa ha adoptado y sigue estrechamente los protocolos de la SFEE (Hellenic Association of Pharmaceutical Companies) y de la EFPIA (Federacin Europea de Industrias y Asociaciones Farmacuticas), en busca de polticas y procedimientos empresariales que sean conformes a la mejor prctica, ofrezcan buenos entornos laborales para el personal y minimicen el dao al medioambiente. Algunas de las iniciativas de RSC de la empresa incluyen: reciclaje y conservacin de recursos naturales como papel, aluminio cartuchos de impresin, dispositivos electrnicos y elctricos, viejos electrodomsticos del hogar y corporativos; uso de lmparas de bajo consumo; pago de tasas a la Corporacin Helnica de Reciclaje para el embalaje primario y secundario de materiales que se convierten en residuos tras el lanzamiento de sus productos; empleo de informtica ecolgica con tecnologa Blade que redujo el consumo de electricidad en un 15%; participacin en La Hora del Planeta. Finalmente, Genesis Pharma invierte en ventas y marketing. Sus esfuerzos se centran en la primera fase del proceso de comercializacin haciendo el seguimiento del lanzamiento inicial de un producto, con el objetivo de Page | 166

lograr una penetracin profunda en el mercado para aumentar las ventas y rpidamente establecer y conservar una posicin lder en el mercado. Cuando se formula una estrategia de marketing se tienen en cuenta los estndares sanitarios, el precio, los sistemas de reembolso y las polticas fiscales y jurdicas. Este enfoque permite a la empresa comercializar sus productos de un modo eficaz en diversos nichos del mercado biofarmacutico griego. La inversin en personal de ventas y marketing altamente cualificado permite a la empresa aumentar la concienciacin y el entendimiento de la eficacia de cada producto facilitando informacin detallada a los profesionales mdicos mediante frecuentes presentaciones de producto y programas a medida, de acuerdo con las normativas locales y de la EMEA. Como apoyo a los pacientes, Genesis Pharma utiliza un equipo de apoyo sanitario, consistente en personal de enfermera cualificado, que opera en casi todas las principales ciudades y provincias de Grecia. Este programa pretende dar a los pacientes apoyo psicolgico as como facilitarles informacin sobre el progreso y la naturaleza tcnica de su tratamiento. Quo Vadis: El director ejecutivo y la junta directiva de Genesis Pharma pretenden continuar su viaje emprendedor uniendo el enfoque familiar del negocio con un enfoque agresivo de crecimiento. Sus objetivos especficos son: expansin en todos los pases balcnicos; obtencin de licencias en exclusiva de productos biotecnolgicos; penetracin en el rea de la investigacin y desarrollo clnico de la biotecnologa, centrndose en Grecia y expandindose a todos los pases del sudeste de Europa. En el frente financiero, contemplan una emisin de acciones en la Bolsa de Atenas, cuando vuelva la euforia al mercado de valores. Esto permitir a la empresa apalancar el crecimiento con fuentes de capital alternativas y estar en posicin de disear planes de opcin de acciones para sus empleados fieles sus ejrcitos troyanos!

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APNDICE 1: Junta directiva

Alex Jacovides (Presidente) Como presidente de la junta directiva y miembro fundador de Genesis Pharma, Alex Jacovides es responsable de su desarrollo estratgico. Nacido en Nicosia en 1954, Alex Jacovides tienes una licenciatura y mster de Ciencias (BSc and MSc) en Ingeniera Qumica con una distincin del Imperial College de Londres. Con una experiencia y conocimiento admirables en gestin (habiendo prestado sus servicios como director de produccin y director general en compaas multinacionales), es miembro de la junta directiva del Grupo Empresarial Jacovides en Grecia y Chipre y miembro asesor de la junta directiva de Ellinas Finance, empresa que figura en la lista del Bolsa de Chipre. Aris Jacovides (Vicepresidente) Aris Jacovides es vicepresidente de la junta directiva y uno de los miembros fundadores de Genesis Pharma; nacido en Nicosia en 1956, es licenciado en Qumica Industrial de la City University de Londres y tiene un mster en administracin de empresas de INSEAD. Aris Jacovides es responsable del desarrollo empresarial para el Grupo Empresarial Jacovides, concretamente en el rea de utensilios mdicos y lider la expansin del grupo en el mercado griego en 1982. Es presidente y director ejecutivo de M.S. Jacovides Hellas, una empresa de comercializacin de utensilios mdicos de alta tecnologa, y miembro de la junta directiva del Grupo Empresarial Jacovides en Grecia y Chipre. Costas Evripides (Director ejecutivo) Costas Evripides es miembro fundador y director ejecutivo de Genesis Pharma. Nacido en Nicosia en 1953, Costas Evripides es licenciado en Ciencias Econmicas por la Universidad de Atenas (ASOEE) y tiene un Mster en Administracin de Empresas de la London Business School. Costas Evripides posee una larga experiencia y un conocimiento en profundidad del sector farmacutico, habiendo ocupado altos puestos directivos en empresas multinacionales. Tambin es vicepresidente de la Asociacin Helnica de Empresas Farmacuticas (SFEE) y miembro del consejo general de SEV, la Federacin de Industrias Griegass. Desde el 2000, ha sido elegido presidente de la Asociacin de Alumnos Griegos de la London Business School, de la cual ha sido tambin miembro fundador. Es miembro asesor de la junta directiva y cofundador de Genesis Pharma. Sotiris Jacovides (Director asesor) Sotiris Jacovides naci en Nicosia en 1950, obtuvo la licenciatura en Administracin de Empresas en la Ealing University de Londres y es presidente y director ejecutivo del Grupo Empresarial Jacovides en Chipre. Sotiris Jacovides fue el primer presidente de la Asociacin de Empresarios de Chipre y Amrica (CyABA) y sigue siendo hasta la fecha miembro de la junta directiva. Ha sido presidente de la Asociacin de Empresas Farmacuticas de Chipre (SFEK) y actualmente es miembro de la junta directiva. Es miembro asesor de la junta directiva y cofundador de Genesis Pharma. Savvas Jacovides (Director asesor) Nacido en Nicosia en 1952, Savvas Jacovides es licenciado en Ciencias Econmicas por la Ealing University de Londres y posee un Mster en Administracin de Empresas de la PCL University de Londres. Es miembro de la junta directiva del grupo Empresarial Jacovides en Grecia y Chipre. Tambin ha sido miembro de la junta directiva de APOEL, la mayor asociacin de atletas de Chipre.

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APNDICE 2: Los socios

La slida trayectoria de Genesis Pharma estableciendo alianzas de larga duracin con algunas de las empresas multinacionales biofarmacuticas lderes ha sido un factor clave en el xito de la empresa. La empresa ha llegado a acuerdos con las siguientes empresas para la venta y comercializacin de productos biofarmacuticos:

www.alfacell.com
Alfacell Corporation es una empresa biofarmacutica centrada en el descubrimiento, desarrollo y comercializacin de terapias novedosas para el cncer y otras enfermedades mortales, empleando su plataforma de tecnologa de ribonucleasa (RNasa) patentada.

www.amgen.com
Amgen, la mayor empresa de biotecnologa a nivel mundial, descubre, desarrolla, fabrica y comercializa importantes terapias humanas basadas en los avances en biologa celular y molecular y qumica medicinal.

www.biogenidec.com
Biogen Idec Inc. fue creada en 2003 mediante la fusin de dos de las empresas lderes de biotecnologa: Biogen Inc. e IDEC Pharmaceuticals Corporation. Dicha fusin una las capacidades complementarias de ambas compaas con un enfoque teraputico, I+D, y elaboracin, infraestructura global y potencia financiera. Biogen Idec se dedica a la ciencia creativa y pretende perseguir el crecimiento mediante el descubrimiento, desarrollo, fabricacin y venta de productos originales y mediante alianzas estratgicas convirtindose en el socio idneo en desarrollos biolgicos. Sus programas de producto y desarrollo se dirigen a una variedad de necesidades mdicas clave en oncologa, neurologa, dermatologa y reumatologa.

www.cellseed.com
CellSeed es un innovador de la biotecnologa centrado en productos novedosos de cultivo de clulas. CellSeed se dedica a proveer soluciones prometedoras e innovadoras para el diseo de tejido mediante el desarrollo de novedosos mtodos de cultivo celular y productos de restitucin de tejido vivo tridimensional para la terapia de lminas celulares y medicina regenerativa para mejorar la calidad de vida humana. Una lmina celular regenerativa corneal epitelial viva de CellSeed se encuentra actualmente en desarrollo clnico para el tratamiento de la Enfermedad de Deficiencia Limbar (LSCD), que resulta en colapso epitelial persistente, vascularizacin corneal superficial, malestar crnico y ceguera. La nica tcnica medicinal regenerativa desarrollada por CellSeed y su colaborador, la Universidad Mdica para Mujeres de Tokio, llamada ingeniera de lminas celulares evita los problemas de carencia de donantes, patologa del husped y patologa del trasplante y la necesidad de suturas para injerto.

www.cephalon.com
Cephalon se especializa en medicamentos para el tratamiento y control de enfermedades neurolgicas; desrdenes del sueo, cncer y dolor, y es una de las empresas biofarmacuticos de ms rpido crecimiento a nivel mundial. Con 2.100 empleados, expansin internacional con operaciones en Estados Unidos y Europa y una diversa cartera de productos, Cephalon est preparada para el crecimiento continuo. Desde la investigacin de molculas meta al avance de compuestos en fase tarda, Cephalon contribuye al estudio cientfico al mismo tiempo que prepara una nueva cartera de tratamientos.

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www.celgene.com
Celgene Corporation, con sede en Summit, Nueva Jersey, es una empresa farmacutica global integrada dedicada principalmente al descubrimiento, desarrollo y comercializacin de terapias innovadoras para el tratamiento del cncer y enfermedades inflamatorias mediante la regulacin de los genes y las protenas.

www.eisai.com
Eisai Inc. Es una filial farmacutica en EE.UU. de Eisai Co., Ltd., una empresa sanitaria basada en la investigacin que descubre, desarrolla y comercializa productos en todo el mundo. Eisai centra sus esfuerzos en tres reas teraputicas: la neurologa, desrdenes gastrointestinales y la oncologa/cuidados intensivos. Creada en 1995 y clasificada entre las 20 principales empresas farmacuticas (tomando como base la venta al por menor), Eisai Inc. Empez a comercializar su primer producto en Estados Unidos en 1997 y ha crecido rpidamente hasta convertirse en una empresa farmacutica integrada con unas ventas en el ao fiscal de 2007 (finalizado el 31 de marzo de 2008) de aproximadamente tres mil millones de dlares, incluyendo los resultados de la adquisicin de MGI PHARMA, INC.

www.pharmamar.com
PharmaMar es la empresa biofarmacutica lder a nivel mundial del Grupo Zeltia, comprometida con los avances en el tratamiento del cncer mediante el descubrimiento y desarrollo de frmacos innovadores de origen marino. La sede de PharmaMar se encuentra en Madrid (Espaa) y sus laboratorios en Cambridge (EE.UU.). PharmaMar fue creada en 1986, con la visin de aprovechar el gran potencial de los ocanos como fuente de medicamentos novedosos para mejorar el tratamiento del cncer. PharmaMar tiene una coleccin nica de 55.000 organismos marinos obtenidos en expediciones alrededor del mundo. Se han descubierto 700 entidades qumicas nuevas y se han identificado 30 familias nuevas de compuestos. PharmaMar tiene tambin una rica cartera de candidatos preclnicos, y un slido programa de I+D.

www.shire.com
Creada en 1986, Shire Pharmaceuticals Group plc es una empresa farmacutica global que comercializa productos a grupos especficos de clientes. La investigacin y desarrollo de Shire se centra en proyectos en fase tarda en reas donde la empresa tiene presencia comercial. Las ventas y la comercializacin son competencias centrales de Shire, donde una fuerza de ventas relativamente pequea pero de alta calidad es capaz de maximizar las ventas mediante una segmentacin eficaz. Shire evita involucrarse en el rea de ms alto riesgo del descubrimiento e investigacin de pequeas molculas o la investigacin del genoma, combinando la inversin en el desarrollo del producto con especial atencin al control del riesgo.

www.sobi.com
Swedish Orphan Biovitrum (Sobi) es una empresa farmacutica basada en Suecia con presencia en el mercado internacional. La cartera de productos consiste en unos 60 frmacos especializados y hurfanos. Sobi tiene un emergente desarrollo clnico en fase final y una carteta de medicamentos hurfanos y especializados. Sobi goza de una slida trayectoria de desarrollo empresarial y unas capacidades convincentes para el desarrollo y la elaboracin de productos. Sobi dispone de acceso a unos 60 medicamentos hurfanos o de nicho especializado. Varios programas farmacuticos de desarrollo clnico de protenas en fase final para enfermedades poco comunes y una cartera progresiva de desarrollo preclnico pueden proveer fascinantes oportunidades para una prxima cartera de productos adicionales que pueden aadir valor para el paciente y el accionista. Las reas en las que se centra son: hemofilia, enfermedades inflamatorias/autoinmunes, malabsorcin de grasas, cncer y desrdenes congnitos del metabolismo.

www.takeda.com Page | 170

Takeda es una empresa farmacutica global basada en la investigacin. Es la mayor compaa farmacutica de Japn y una de las lderes globales de la industria. Takeda promueve la mejora de la cartera de I+D, mientras que concentra sus recursos de gestin en cuatro reas teraputicas principales: enfermedades relacionadas con el estilo de vida, oncologa y enfermedades urolgicas, enfermedades del sistema nervioso central y enfermedades gastroenterolgicas. Los frmacos propios de prescripcin mdica de Takeda se comercializan en 90 pases y su marca est reconocida en los principales pases del mundo.

www.vifor.com
Vifor (International) Inc. Es el lder mundial en el mercado de productos farmacuticos a base de hierro. Con sede en St. Gallen, en la regin noreste de Suiza, la empresa provee a distribuidores o a titulares de licencia en 80 pases de compuestos activos y productos a base de hierro orales y parenterales. Vifor (International) Inc. Se centra en sus principales competencias del desarrollo, elaboracin y comercializacin de productos farmacuticos a base de hierro.

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Caso 3.11. En el horizonte de la autenticidad: Oleastro Enterprises Ltd.

Panikkos Poutziouris, CIIM y Facultad de Empresariales de Manchester Skevos Evripidou, Universidad de Chipre Milena Marinova, Universidad de Chipre

Resumen Este caso estudia el desarrollo emprendedor de Oleastro Enterprises Ltd., un negocio familiar con base en Chipre que ha sido pionero en el mercado del aceite de oliva orgnico. Como micro-empresarios, operando en el joven mercado de lo orgnico en Chipre, sus fundadores han logrado desarrollar un modelo de negocio integral de produccin y venta que ha sido elogiado por sus prcticas innovadoras. Los beneficios obtenidos del cultivo, produccin y venta del aceite de oliva orgnico y productos derivados se han invertido en la promocin de un nuevo modelo de negocio el recreativo y educativo Olive Park. La incipiente empresa explora ahora nuevas ideas empresariales que contribuirn a la mayor eficacia operativa del negocio central y a la diversificacin mediante el crecimiento y las alianzas con otras empresas artesanales locales, elaborando productos tradicionales. El equipo emprendedor de Oleastro gestiona sus negocios desde el ncleo y hacia los emergentes horizontes de crecimiento. Perfil de la empresa Oleastro Enterprises, www.oleastro.com.cy, fue creada a comienzos del nuevo milenio por la familia Ellinas la pareja de emprendedores Lina y Andreas y sus dos hijos, Daniel y Natalie. La lnea de negocio de Oleastro integra la produccin, extraccin, envasado y venta de aceite de oliva orgnico de la ms alta calidad, y el turismo de especial inters/agrcola. La familia Ellinas no tena experiencia previa en el campo de la elaboracin del aceite de oliva, pero tenan una parcela de tierra y respeto por el romance mediterrneo con los olivos. As pues, plantaron cientos de olivos y, a medida que su huerto creca, decidieron casar tradicin y emprendimiento; Oleastro fue creada. La palabra Oleastro procede del griego clsico y significa olivo silvestre, el cual an puede encontrarse en muchas zonas de Chipre. Lina y Andreas, impresionados por los emprendedores ecolgicos de espaldas al futuro, centraron sus empresas agro-alimentarias en el mercado del aceite de oliva orgnico. El temprano crecimiento de esta pequea y dinmica empresa se basaba en las siguientes operaciones integradas verticalmente: cosechar las olivas, elaborar y envasar el aceite de oliva, la fabricacin de productos derivados del aceite de oliva y, claro est, la venta el aceite de oliva y otros productos de origen artesanal. Adems de la familia Ellinas (cuatro personas) y dos empleados a jornada completa, se contrat a trabajadores de temporada, acorde a las necesidades fluctuantes. El proceso Oleastro Las principales directrices para la produccin orgnica son usar materiales y procedimientos que mejoren el equilibrio ecolgico de los sistemas naturales y que integren las partes del sistema de cultivo en un todo ecolgico. As, durante el cultivo no se emplean productos qumicos. Las olivas se recolectan manualmente y el aceite de oliva se extrae el mismo da mediante el mtodo ecolgico (de dos fases). El mtodo ecolgico que est certificado conforme a una serie de estndares (en el Apndice A se relacionan los certificados de los procesos y los productos) usa ruedas de molino. De esta manera, el aceite de oliva orgnico Oleastro no solo se extrae del Page | 172

modo ms higinico, sino que sus propiedades nutritivas y organolpticas (sabor, aroma y color) permanecen inalteradas. En Francia, por ejemplo, el aceite de oliva machacado con ruedas de molino se vende a un precio mucho ms alto que otros aceites. El aceite de oliva orgnico se almacena en contenedores de acero inoxidable a temperatura controlada (12 0180C). El envasado se lleva tambin a cabo en las propias instalaciones de la empresa. El aceite de oliva orgnico Oleastro se vende en botellas verdes de cuello estrecho para evitar la entrada de luz y aire que estropea el producto. Finalmente, los residuos las hojas, los granos aplastados y las pieles se reciclan en forma de abono orgnico para alimentar a los rboles. Una parte se seca tambin y se usa como combustible para el hervidor de agua como fuente de energa alternativa. El aceite de oliva orgnico Oleastro se ofrece en varios tamaos y en presentacin de lujo, sencilla o con hierbas, y tambin combinado con otros productos tradicionales (por ejemplo, aceitunas, pat de aceitunas, miel de algarrobo, vinagre balsmico, etc). El precio superior es un factor muy importante para la empresa para cubrir el ms alto coste de la elaboracin del aceite de oliva orgnico. Aunque el aceite Oleastro est destinado a la gama alta del mercado, la empresa inicialmente pretenda estabilizar el precio para ganar la fidelidad a la marca de los clientes. Pilares del xito El factor clave del xito de Oleastro es el entusiasmo, el compromiso y la eficacia que caracteriza al equipo fundador. La familia Ellinas es la fuerza impulsora de la empresa. No tenan experiencia previa en el campo de la elaboracin del aceite de oliva. Al contrario, su trayectoria y experiencia laboral era la de los que viven en la ciudad. En la poca en la que decidieron trabajar en este sector emergente, haban pasado mucho tiempo estudiando y visitando empresas similares en Chipre y en el extranjero. Construyeron su base de conocimientos y ahora lo saben todo sobre la produccin del aceite de oliva orgnico. Con creatividad y espritu, se embarcaron en la idea de impulsar la civilizacin del olivo, que lo que se convirti en la misin de la compaa. La sensacin de sinergia entre la familia y el hecho de que haban tenido fe y entusiasmo en su concepto de negocio les dio valor para seguir con su idea innovadora. Su hoja de ruta emprendedora tena un objetivo claro, un plan de negocio y un plan de accin explcito para todas las etapas de crecimiento. Es axiomtico que los fundadores no solo disponan de acceso al apoyo empresarial, al networking y al capital social, sino que adems tenan una considerable visin para los negocios. Lina tiene cuatro licenciaturas en ciencias y ha sido seleccionada para varios premios al emprendimiento en Chipre y en el extranjero. Andreas es un empresario de xito, propietario de un restaurante tradicional, un cibercaf y otras actividades similares en Limassol. Estos son algunos de los galardones que han recibido: en 2003, Lina fue nominada y preseleccionada para el Premio Internacional para Empresarias Rurales; en 2005, fue seleccionada por la Cmara Europea como mujer emprendedora en reas dominadas por hombres; en 2007 fue elegida Mujer Joven Emprendedora del Ao por la Cmara de Chipre; en 2006, Oleastro fue seleccionada como PYME de xito (por la Cmara de Chipre) para el Da de la PYME de la UE; en 2008 recibieron el Premio Internacional de Calidad (por el aceite de oliva); en 2009, Oleastro Enterprises Ltd fue candidata al In-Business Awards en la categora de PYME. Page | 173

Desarrollos en emprendimiento Oleastro Enterprises Ltd. es un negocio familiar, comprometido a promover la civilizacin del olivo, as como el desarrollo rural sostenible. Como resultado, la empresa no solo ha introducido el primer aceite de oliva orgnico Oleastro en el mercado de Chipre, sino que ha ampliado su cartera de actividades empresariales, para crear la pionera Casa del Olivo Oleastro Este parque temtico ofrece una experiencia que combina ergonoma, historia y tradicin; hay un molino de aceite de oliva ecolgico, un museo del aceite de oliva, una tienda de regalos especializada en productos derivados de la oliva y un centro de visitantes. La Casa del Olivo Oleastro est situada a 3 km del pueblo de Anogyra, cerca de la ruta vincola y prxima a atracciones tursticas (por ejemplo, Greco-Roman Kourion, Paleo-Pafos, el lugar de nacimiento de Afrodita, etc.). Est a 30 minutos en coche de la floreciente ciudad de Limassol (un centro de negocios internacional y el hogar de muchas compaas navieras) y de la cosmopolita Pafos, clebre por su destino turstico de primera clase. En una fase posterior, se cre el Olive Park, el nico parque de olivos del mundo y donde tiene lugar el autntico cultivo y elaboracin del aceite de oliva, adems de sus exhibiciones y demostraciones. Para los nios, hay un patio, artistas o pueden pasear en poni por el parque. El restaurante/caf orgnico sirve comida tradicional casera chipriota. Hoy, Oleastro tiene admiradores de todas las edades y es un destino favorito para la gente del lugar, los colegios y otros visitantes. Adems, es anfitrin y organizador de seminarios y eventos como exposiciones de arte y veladas literarias y culinarias. El ltimo desarrollo de meta-crecimiento incluye la promocin de productos artesanales locales (por ejemplo, sirope de algarrobo y otros productos derivados del algarrobo, cosmticos de aceite de oliva, etc.) que se incluyen en una bolsa de regalo con el logo de la empresa y se venden en su tienda de regalos y otros puntos de venta (por ejemplo, aeropuertos, tiendas de souvenirs, tiendas de artculos orgnicos, etc.). Los horizontes de crecimiento La estrategia de desarrollo de Oleastro sigue la estructura de los tres horizontes que figura en La alquimia del crecimiento (1999), que ofrece un armazn para el crecimiento inspirado en la innovacin. Construyendo el negocio principal: El horizonte uno representa los negocios centrales de Oleastro que le reportan los mayores beneficios y liquidez. Aqu, los propietarios-directivos de Oleastro han concentrado el esfuerzo estratgico en cmo mejorar el rendimiento mediante la ampliacin de operaciones para permitir un mejor rendimiento. El desafo ha sido cmo obtener crecimiento del valor aadido, alcanzando la eficacia en la produccin por medio de economas de escala, empleo de sus capacidades de produccin y distribucin y no limitarse a hacer negocio a nivel local para ofrecer sus productos ms all de las fronteras del pas. Como producto de primera calidad, con la certificacin orgnica de LACON y HACCP para la seguridad e higiene de alimentos, as como los registros de la norma ISO9001:2000 de calidad y la ISO14001:2004 de proteccin del medioambiente, la empresa es obviamente lder del mercado en Chipre. Ahora abre sus alas para hacer negocios ms all de sus fronteras en Grecia, reino Unido, Japn y Alemania.

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Nuevos modelos de negocio: El horizonte dos abarca las oportunidades emergentes de crecimiento, incluyendo las incipientes operaciones emprendedoras. Oleastro ha invertido en un nuevo modelo de negocio el Olive Park que contribuye a un nuevo flujo de ingresos pero que, a travs de la ampliacin de operaciones, servir tambin de apoyo al negocio principal. Ideas para nuevas operaciones: El horizonte tres aborda la exploracin de nuevos proyectos y empresas que permitirn el desarrollo de los nuevos negocios emergentes. Ms concretamente, Oleastro capitaliza su marca y adopta a otras empresas locales artesanales que elaboran productos tradicionales, como el sirope de algarrobo, para cooperar en la promocin de los productos originales de Anogyra. Oleastro extrae esos autnticos manjares de las micro-empresas de la regin y los incluye en la bolsa de regalo de Oleastro Anogyra que se distribuye a una pltora de puntos de venta, incluyendo la tienda de regalos de Oleastro.

Fuente: Baghai, M., Coley, S. and White, D. 1999 Alchemy of Growth., Orion Business Books El equipo emprendedor de Oleastro gestiona los negocios a lo largo de los tres horizontes simultneamente. El eje horizontal de esta estructura demuestra el ciclo de la innovacin mediante el cual se desarrollan los negocios y las operaciones; del horizonte dos al horizonte uno, o del horizonte tres al horizonte dos. En el vertical, el modelo representa el crecimiento en valor aadido que la empresa y sus unidades de negocio integradas pueden alcanzar ocupndose de los tres horizontes simultneamente. La siguiente fase de crecimiento obstculos y desafos Oleastro Enterprises Ltd ha entrado en el panten de los pequeos gigantes del emprendimiento. La familia Ellinas y su Olive Park han aparecido en las noticias de los canales de televisin y radio locales e internacionales de todo el mundo como CyBC, CNN, Euronews, Discovery Channel, etc. Asimismo, ha habido numerosos artculos en la prensa local e internacional. En menos de una dcada, el negocio se consolid como lder del mercado local de aceite de oliva orgnico y cre el Olive Park Oleastro, que ofrece temas interactivos de los 60.000 aos de historia del olivo. El parque, un homenaje a este maravilloso rbol que ha sanado y alimentado a los chipriotas durante miles de aos, es tanto educativo como recreativo para todas las edades. Llegar a dominar los desafos de las crecientes dificultades y Page | 175

manejar el rumbo del negocio familiar en su bsqueda de nuevas vas de crecimiento es esencial, puesto que la propia familia crecer tambin. En el mapa estratgico, el desarrollo de nuevos productos y mercados combinado con el compromiso con el desarrollo sostenible de la comunidad local, ha resultado en alianzas con otros artesanos, vital para el abastecimiento y comercio de los productos tradicionales de, como los derivados del algarrobo al que se conoce histricamente como el oro negro de Chipre. Como miembro de la Cmara de Comercio e Industria de Chipre, la Asociacin de Turismo Cultural y de Especial Inters de Chipre, la Iniciativa de Turismo Sostenible de Chipre y del movimiento Slow Food, inspiran a otros para apoyar el desarrollo sostenible de zonas rurales, combinando el respeto por la autenticidad, la proteccin del medioambiente, la responsabilidad social y la promocin de la tradicin.

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Apndice A El Aceite de Oliva Orgnico Oleastro es el nico de Chipre que es orgnico (elaborado sin el empleo de ningn tipo de producto qumico y con el certificado de LACON de estar cultivado orgnicamente). Se elabora en los propios olivares de Oleastro con cario y dedicacin a este bendecido rbol. El equipo de Oleastro controla completamente el cultivo, la recoleccin, durante la cual solo se seleccionan las olivas sanas, y el proceso de extraccin, que tiene lugar e mismo da. Este es el nico modo de asegurar un aceite de oliva de alta calidad. Se extrae del propio molino de oliva de Oleastro que posee los certificados ISO22000 (seguridad alimentaria), ISO 9001 (calidad) e ISO14000 (gestin medioambiental), empleando prensado en fro y ruedas de molino de modo que el aceite de oliva conserva totalmente sus propiedades nutritivas y curativas. Este es el nico modo de asegurar la conservacin de los polifenoles sin los cuales el aceite de oliva se vuelve rancio y pierde sus caractersticas organolpticos (sabor, aroma, color). se almacena directamente en sus propios depsitos en un almacn con certificacin de los estndares ISO22000, ISO 9001 y ISO14000. Por lo tanto, el aceite de oliva prescinde de un transporte innecesario que tiene un impacto negativo sobre la calidad. Los depsitos son de acero inoxidable, el nico modo de que el aceite de oliva mantenga todas sus propiedades y caractersticas inalteradas. tiene un proceso productivo bajo el control de la empresa y del equipo de Oleastro durante todas las etapas (cultivo, proceso de extraccin, almacenamiento, envasado). Somos ms que vendedores de aceite de oliva. ha sido acreditada con premios y distinciones: Premio a la Calidad 2008, certificado ISO22000 (seguridad alimentaria), certificado ISO 9001 (calidad), certificado ISO14000 (gestin medioambiental), certificado LACON (cultivo orgnico). Es el primer aceite de oliva orgnico que puede encontrarse no solo en el mercado de Chipre, sino tambin en mercados de productos gourmet de la Unin Europea, EE.UU. y Japn. se ofrece en una amplia variedad de envases y presentaciones tales como elegantes botellas de cermica artesanal (de 40ml a 1 litro) con diseo de oliva, presentacin en cajas de madera, sacos, cestas, etc., as como en combinacin con otros productos orgnicos de Chipre, como miel de algarrobo, vinagre balsmico y hierbas. La familia se enorgullece de ser la primera empresa en haber elevado la categora del aceite de oliva de Chipre de un mero ingrediente culinario a una idea elegante para regalo. Es frecuentemente elegido como un regalo representativo del autntico Chipre (por ejemplo, por la Organizacin de Turismo de Chipre, organizadores de conferencias, agencias de viaje y empresas privadas). es la personificacin de la autenticidad, casando tradicin y cultura, en armona con la naturaleza.

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CAPTULO 4. IMPACTO SOCIAL

4.1. Duos cuidados (FEULL) 4.2. Neemland Ecosystems (FEULL) 4.3. Te Ayudo (FULP) 4.4. Regenerate (NTU) 4.5. Centauros y emprendedores en la industria ecuestre blgara: el caso del club hpico Novex (RUSE) 4.6. 3iDS: I+D sostenible (FULP)

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Caso 4.1. Duos Cuidados: construyendo la competitividad empresarial a travs de la accin social
Francisco J. Garca Rodrguez (Profesor del Departamento de Economa y Direccin de Empresas de la Universidad de La Laguna, Espaa, e-mail: fgarciar@ull.es) Resumen: En el caso de DUOS Cuidados nos hallamos ante la iniciativa de dos jvenes emprendedores universitarios de Canarias que han hallado su fuente de inspiracin en un sector como la atencin a la tercera edad, el cual presenta un gran potencial en toda Europa Occidental debido a procesos como el marcado envejecimiento poblacional, la transformacin del modelo tradicional de familia, etc. En el caso de Canarias, regin ultraperifrica con una estructura econmica focalizada en el sector turstico, esta tendencia apunta ciertas especificidades, como el potencial que los turistas de edad avanzada suponen para iniciativas empresariales como esta. Este caso es un buen ejemplo de la creatividad aplicada al proceso de observacin de necesidades como fuente de inspiracin para la creacin de empresas, ofreciendo importantes enseanzas en torno a cmo aprovechar una oportunidad de negocio en un sector emergente. Palabras clave: Emprendimiento, personas de edad avanzada, personas dependientes, nuevas necesidades sociales, oportunidades de negocio.

Las crecientes necesidades de atencin a las personas ancianas y dependientes: un sector en expansin plagado de oportunidades En Espaa, los cambios demogrficos y sociales han provocado un incremento progresivo de la poblacin en situacin de dependencia. En este sentido, hay que tener en cuenta que el nmero de mayores de 65 aos se ha duplicado desde 1970 (3.3 millones en 1970 a ms de 6.6 millones en el ao 2000), un fenmeno aadido al envejecimiento del envejecimiento, es decir, el aumento del colectivo de poblacin con edad superior a 80 aos, que se ha duplicado en solo veinte aos. A esta realidad, derivada del envejecimiento, debe aadirse la dependencia por razones de enfermedad (enfermedades crnicas, degenerativas) as como por un aumento de los ndices de siniestralidad vial y laboral (Jvenes dependientes). Este proceso de envejecimiento que sufre Espaa provocar que en el ao 2040 la tasa de dependencia -que mide la proporcin de poblacin de 65 y ms aos en relacin con la de entre 15 y 64- se site en el 46,39%, superando ligeramente por primera vez la media de la UE, segn datos de la Comisin Europea. En el caso concreto de Canarias, estos datos resultan todava ms relevantes ya que, segn datos de su Instituto Canario de Estadstica, se calcula que las 126.121 personas residentes de edad mayor o igual a 75 aos en el ao 2010, se convertirn 182.111 para el ao 2019. Ello es reflejo, entre otros fenmenos, de la menor tasa de mortalidad de Canarias comparativamente con la existente en el resto del territorio nacional. A esta situacin hay sumar la imposibilidad por parte de las familias, en especial de las mujeres, tradicionalmente responsables del cuidado de estas personas, de seguir asumiendo esta responsabilidad, situacin que ha obliga a revisar el sistema de asistencia clsico.

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A estos fenmenos hay que sumar, en el caso concreto de Canarias, el gran potencial de atraccin que las Islas tienen para extranjeros de edad avanzada, que comienzan a ver en un destino turstico polticamente estable, muy bien comunicado, de clima benigno durante todo el ao y bien dotado desde el punto de vista de infraestructuras y servicios sanitarios un lugar ideal para su jubilacin. A esto se aade que, en el caso espaol, la Administracin Pblica ha promulgado en el ao 2007 la llamada Ley de promocin de la autonoma personal y atencin a las personas en situacin de dependencia y a las familias de Espaa, ms conocida como Ley de Dependencia, normativa que provee de ayudas econmicas a las personas que necesiten ayuda en su domicilio, atencin residencial permanente o temporal, ayudas para potenciar su autonoma personal e incluso ayudas tcnicas, como aparatologa de cualquier tipo. Dicha Ley va a significar un beneficio directo para las empresas que prestan los servicios anteriormente citados ya que, por un lado, los demandantes van a contar con ms recursos econmicos y, por otra, las comunidades autnomas van a necesitar el apoyo de entidades privadas para dar respuesta a todas las solicitudes de ayuda. En este sentido, Segn se indica en el Artculo 14 de la propia normativa las personas que sean declaradas dependientes, podrn recibir directamente una serie de servicios, prestados a travs de la oferta pblica de la Red de Servicios Sociales de las Comunidades Autnomas, mediante centros y servicios pblicos o privados concertados. En este contexto, por tanto, el cuidado de los adultos mayores constituye un inmenso nicho de oportunidades, en general en Europa Occidental y especficamente en Canarias, siendo cada vez ms las familias que dependen de este tipo de servicios para garantizar una vida cmoda y digna de sus seres queridos en edad avanzada. El insight o surgimiento de la idea: entre lo econmico y lo afectivo En este contexto, la empresa DUOS Cuidados es puesta en marcha en septiembre del ao 2009 en El Rosario, un pequeo municipio de la Isla de Tenerife (Islas Canarias), por Giamna Alonso (Ingeniera Tcnica Agrcola) y Adn Bello (Licenciado en Medicina), ambos de 28 aos de edad y a los que, adems de esta aventura empresarial, les une el hecho de ser marido y mujer. La idea surge a partir de una experiencia personal que la joven Giamna tiene mientras cuida a una mujer dependiente, vecina suya, ya que observa la necesidad de ofrecer un servicio de atencin y acompaamiento de forma profesional, personalizada y con un alto componente humano, al existir una importante carencia, en ambos aspectos, en este sector. De hecho, Giamna acude a realizar unos cursos de emprendeura al programa de fomento a la creacin de empresas de la Universidad de La Laguna (Emprende.ull), para desarrollar una idea relacionada con el sector en el que se estaba formando (agricultura), en concreto, un servicio de mantenimiento de jardines. No obstante, la intensidad de la vivencia del apoyo que le estaba prestando a esta vecina de edad avanzada, junto con los contenidos del curso le llevan a plantearse que podra compaginar la pasin que haba descubierto con la forma de ganarse la vida. Segn sus propias palabras, obviamente necesitaba trabajar, pero saba que mi empresa facilitara la vida a muchas otras personas.

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Los servicios El elemento distintivo de los servicios ofertados por Duos Cuidados consiste en su carcter integral, dirigindose no solo a las personas dependientes, sino tambin a sus cuidadores habituales. De hecho, las necesidades que se cubren abarcan los siguientes cuatro mbitos de actividad: a) mbito social - administrativo Facilitar a los Servicios Sociales municipales informacin peridica de cada uno de los beneficiarios y participar y colaborar con ellos en los procesos de coordinacin y seguimiento de los mismos Informar, asesorar y orientar a los beneficiarios sobre aspectos burocrticos y administrativos que tengan que gestionar: asistencia sanitaria, prestaciones, pagos de la vivienda, luz, agua, tasas, etc. b) mbito sanitario: Higiene personal de los usuarios, corte de pelo, afeitado, pedicura y manicura. Control diettico, tanto en calidad como cantidad de los alimentos y elaboracin de dietas especializadas. Control de citas mdicas, as como verificar la toma de los medicamentos. Modificacin de hbitos negativos en la vida diaria y estimular el ejercicio fsico Medicin peridica de tensin arterial. Lavados y curas del beneficiario encamado. c) mbito domstico. Compra y preparacin espordica de ciertos alimentos indispensables para la mejora de la dieta, as como de productos de limpieza. Colaborar con las tareas de limpieza de los espacios del domicilio de uso ms habitual por parte de los beneficiarios: baos, habitacin, cocina, etc. Promover y colaborar en el lavado, ordenacin y arreglo de la ropa del beneficiario d) mbito de integracin familiar y comunitaria Contactar con la familia (hijos y parientes) de los beneficiarios para estimular las visitas y acompaamiento de stos, as como para implicarles en ciertos compromisos en la atencin y cuidado que requieren. Motivacin, traslado y acompaamiento de los beneficiarios a diversas actividades culturales, ldicas, deportivas, etc., que se organicen, en especial en la zona ms cercana a su residencia (fiestas populares, centros culturales, clubes de la tercera edad). Acompaamiento en la realizacin de gestiones y actividades cotidianas (compras, pago de recibos, etc). Una de las claves en las que se asienta el servicio ofrecido por DUOS consiste en partir de las necesidades concretas del usuario y mantener el mayor respeto tanto a l como a sus familias. De hecho, la clave competitiva frente a su principal competidor, la empresa Marara, es el carcter integral y personalizado del servicio, as como la profesionalidad: DUOS, adems de los servicios prestados por los auxiliares, ofrece atencin mdica y psicolgica tanto a los usuarios como a sus familiares. Adems, DUOS parte de la base de que resulta fundamental procurar la integracin de la persona en su entorno, favoreciendo la adquisicin o recuperacin de hbitos y/o recursos que permitan mejorar su grado de autonoma en beneficio de una mejor calidad de vida. Desde este punto de vista, se estima que resulta mucho ms eficaz para lograr estos objetivos que la persona de edad avanzada se mantenga en su propio domicilio frente a la opcin de, por ejemplo, ser internada en una residencia.

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Las personas Para Giamna Alonso, las personas constituyen el activo fundamental de DUOS Cuidados, en la medida que el personal de la empresa est compuesto en la actualidad por los mejores profesionales del mercado, con un claro espritu vocacional y emptico. Y ello no podra ser de otra manera, en la medida que el servicio que se oferta ha de basarse necesariamente en la confianza, ya que los profesionales de la empresa penetran en los rincones ms ntimos del hogar del usuario y contribuyen a atender sus necesidades bsicas, siendo la dedicacin y entrega absoluta del personal de la empresa la clave del xito En este sentido, la cualificacin del personal ha sido siempre un elemento clave para Duos Cuidados, de cara a garantizar la atencin personalizada adaptada a las necesidades de cada cliente. Por ello, como estrategia destacada de formacin continua, Adn imparte cursos con orientacin mdica atendiendo a las demandas y necesidades de los empleados. En estos dos aos, adems de los dos socios, se ha contratado un nuevo auxiliar que se ha unido al que formaba parte de la empresa desde un inicio. Esta calidad de la atencin basada en el trato humano y personalizado hace que el marketing boca a boca sea la principal forma de captacin de nuevos clientes de Duos Cuidados. Los obstculos no impiden aspirar a sueos futuros La historia de Duos Cuidados no ha sido fcil. Si bien la inversin inicial de 6.000 euros en apariencia no fue excesiva, Giamna y Adn no podan hacerle frente con sus propios ahorros, por lo que recurrieron a un prstamo familiar, lo cual fue decisivo para poner en marcha la actividad. En este sentido, adems del apoyo y el asesoramiento recibido del programa Emprende.ull, Giamna destaca que la nica ayuda pblica recibida vino a travs de unos premios que gan a la mejor idea empresarial y a joven emprendedor local. Junto a ello, una de las limitaciones a las que siempre ha tenido que hacer frente Duos Cuidados de cara a su crecimiento y que pueden continuar limitndoles en el futuro prximo es la dificultad para el acceso a personal especializado. Finalmente, segn Giamna, la actual situacin de crisis econmica ha afectado y mucho al negocio, en la medida que disminuyen los ingresos de las familias y los miembros que estn en paro tienen en teora ms tiempo para cuidar a sus familiares, lo cual nos ha obligado a reajustar los precios. Sin embargo lo cierto es que muchas veces, aunque haya ms tiempo, el grado de desgaste que produce el cuidado de una persona dependiente es mayor que antes y se sigue necesitando de nuestros servicios. A pesar de la situacin de crisis econmica, Giamna es marcadamente optimista respecto al futuro de Duos: queremos consolidarnos en el mercado insular para, en una segunda fase, abordar nuevos mercados. De hecho, ya estn ofertando sus servicios en algunas Islas cercanas como La Gomera y La Palma. Esto quieren que sea solo el comienzo

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Caso 4.1. NOTAS DIDCTICAS Resumen En el presente caso se presenta el proceso de creacin y consolidacin inicial de una empresa focalizada en el sector de la atencin a personas dependientes y de edad avanzada, en una regin ultraperifrica, como las Islas Canarias, cuya estructura econmica est orientada fundamentalmente a la actividad turstica. Se hace nfasis en el proceso de deteccin de la oportunidad (insight), en este caso no ligado al mbito profesional de la principal promotora y a las dificultades y las claves competitivas de una actividad, desarrollada por dos jvenes emprendedores universitarios, que tienen el reto de consolidarla en el futuro prximo tanto mediante una mayor penetracin de mercado como mediante la diversificacin hacia otros sectores de clientes de mayor poder adquisitivo, como los turistas de edad avanzada. Objetivos educativos Los elementos ms relevantes de discusin del caso se centran en los siguientes aspectos: Dnde buscar oportunidades de negocio: la importancia de la creatividad entendida como un hecho integral. El ocio, las aficiones y nuestras vivencias personales como generadoras del insight Destacar las oportunidades de innovacin empresarial ligada a nuevos sectores de actividad, fruto de los cambios sociales. Apuntar estrategias para hacer frente a las consecuencias que para el negocio presenta la actual situacin de crisis econmica Cmo aprovechar la oportunidad de acceder al segmento de mercado compuesto por los residentes extranjeros de edad avanzada: recursos necesarios, estrategias, etc. Plantear alternativas y estrategias de expansin geogrfica de la actividad, tratando de explicitar los recursos necesarios para ello. Audiencias y cursos a los que est destinado Potenciales estudiantes de cursos de emprendimiento que se hallan en el proceso de formacin motivacin inicial Estudiantes universitarios de creacin, administracin o direccin de empresas Tcnicas de formacin (Mtodos de enseanza) Se sugiere que, una vez ledo el caso de manera individual, los alumnos se agrupen y desarrollen un anlisis SWOT del mismo, apuntando las correspondientes estrategias ofensivas, de supervivencia, defensivas o de reorientacin. A continuacin, se pondra en comn dicho anlisis, finalizando con un debate en torno al surgimiento descubrimiento de la oportunidad de negocio en un contexto no profesional, enfatizando la idea de centrar la atencin observacin en la vida cotidiana como fuente de inspiracin. Lecturas y referencias recomendadas Barlow, N (2006): Rethink: How To Think Differently, Capstone, London Manuales de creacin o administracin de empresas o marketing, en el que se desarrolle la metodologa de anlisis SWOT Page | 183

Caso 4.2. Construyendo una empresa local, plantando un semilla global: El caso de Neemland Ecosystem SARL
Francisco J. Garca Rodrguez (Departamento de Economa y Direccin de Empresas de la Universidad de La Laguna, Espaa. E-mail: fgarciar@ull.es) y Carmen Ins Ruiz de la Rosa (Departamento de Economa Financiera y Contabilidad de la Universidad de La Laguna, Espaa. E-mail: ciruiz@ull.es) Resumen: En el presente caso se muestra cmo a partir del aprovechamiento de una materia prima existente de manera extensiva en las zonas rurales de Senegal, el rbol del Neem, el joven emprendedor Ibrahima Sarr, en compaa de su socio Diego Daz, desarrollan una iniciativa empresarial con un enfoque global gracias a la comercializacin de varios transformados de dicho producto, entre los que destaca el aceite de Neem como pesticida ecolgico. Junto a ello, resalta la importante integracin de la actividad empresarial con los aspectos sociales y ambientales de la iniciativa que, en este momento, se halla en una fase de posible crecimiento y expansin, desde el mercado local de Senegal al mercado europeo, utilizando las Islas Canarias como plataforma de lanzamiento. Ello ha de suponer importantes adaptaciones para los emprendedores y su proyecto, todo lo cual va a discutirse en el desarrollo del caso. Palabras clave: ventaja competitiva, expansin, agricultura ecolgica, financiacin, costes, punto muerto, rbol de Neem, emprendimiento social

1. La persona y los valores como germen de la idea Ibrahima Sarr es un joven nacido en el ao 1980 en Tambacounda (Senegal) y residente en la actualidad en la localidad tambin senegelesa de Thies, con su esposa e hija. Tras finalizar sus estudios de bachillerato, entre los aos 2000 y 2005 realiza en la Universidad Gaston Berger de Saint Louis (norte de Senegal) la Licenciatura en Lenguas Extranjeras Aplicadas al Comercio Internacional (Francs, Ingls, Espaol), con especializacin en Negocios y Comercio Internacional. La eleccin de estos estudios pone de manifiesto la orientacin emprendedora y vocacin internacional de este joven, la cual se confirma al obtener una beca del Gobierno de Canarias (Espaa) para desarrollar durante el curso 2008/2009 el Master Oficial en Direccin de Comercio Exterior en la Universidad de La Laguna (Tenerife, Espaa). Una vez finalizado el Master, segn sus propias palabras, no opto por la solucin ms fcilde quedarme en Canarias a trabajar, que es la que siguen todos mis compaeros, porque quiero que lo que he aprendido revierta en mi pas y en su gente. En este contexto es en el que surge su idea empresarial, que constituye para l un medio para ganarse la vida pero que es imposible separar de un objetivo ms social, consistente en contribuir a mejorar las condiciones de vida de su pas y promover una mayor integracin de la actividad econmica y el medio ambiente38. Para la generacin de la idea resulta fundamental el contacto de Ibrahima con Diego M. Daz Gonzlez, Tcnico Formador en Agronoma y agroecologa y residente en Tenerife. Diego, emprendedor social, era promotor de Canarina, una asociacin que haba desarrollado diferentes proyectos en el campo de la agricultura ecolgica y la cooperacin al desarrollo. Diego e Ibrahima rpidamente conectan y descubren que tienen mucho en comn,
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Ver la entrevista a Ibrahima Sarr: http://www.salt2010.es/docs.php?f=dss_090510_SALT2010.pdf

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llegando a la conclusin de que sus objetivos vitales podran complementarse poniendo en marcha una actividad empresarial a partir de la explotacin de la semilla del rbol del Neem, especie vegetal muy presente en Senegal y que, hasta ese momento, el propio Ibrahima pensabaque nicamente serva para hacer sombra, siguiendo el dicho popular de su pas. 2. Crisis de la agricultura intensiva y uso de pesticidas La produccin agrcola intensiva est provocando a nivel global importantes impactos medioambientales y sociales, que hacen poner en cuestin los evidentes efectos positivos derivados del aumento de la productividad. En este sentido, la produccin agropecuaria tiene unos profundos efectos en el medio ambiente en su conjunto, tales como39: Es la principal fuente de contaminacin del agua por nitratos, fosfatos y plaguicidas. Tambin constituye la mayor fuente antropognica de gases responsables del efecto invernadero, metano y xido nitroso, y contribuyen en gran medida a otros tipos de contaminacin del aire y del agua. Los mtodos agrcolas, forestales y pesqueros y su alcance son las principales causas de la prdida de biodiversidad del mundo. Los costos externos globales de los tres sectores pueden ser considerables.

En este contexto de crisis ambiental provocada por la agricultura intensiva, ocupan un lugar central los insecticidas, herbicidas y fungicidas, que se aplican intensamente en muchos pases, tanto desarrollados como en vas de desarrollo, lo que provoca la contaminacin del agua dulce con compuestos carcingenos y otros venenos que afectan al ser humano y a muchas formas de vida silvestre. Los plaguicidas tambin reducen la biodiversidad, ya que destruyen diferentes hierbas e insectos y con ellos las especies que sirven de alimento a pjaros y otros animales. El uso de plaguicidas se ha incrementado considerablemente a lo largo de los ltimos 35 aos, alcanzando tasas de crecimiento del 4 al 5,4 por ciento en algunas regiones. En los aos noventa se apreci una disminucin del uso de insecticidas, tanto en pases desarrollados, como Francia, Alemania y el Reino Unido, como en ciertos pases en vas de desarrollo, como la India. En contraste, el uso de herbicidas continu aumentando en la mayora de lugares del planeta. La agricultura intensiva, adems, con estas prcticas afecta a la base de su propio futuro a travs de la degradacin de la tierra, la salinizacin, el exceso de extraccin de agua y la reduccin de la diversidad gentica agropecuaria. Sin embargo, las consecuencias a largo plazo de estos procesos son difciles de cuantificar. En este contexto, a medida que aumente la preocupacin por la contaminacin y la prdida de biodiversidad, el uso futuro de plaguicidas puede crecer ms lentamente que en el pasado. As, en los pases desarrollados, su uso se restringe cada vez ms mediante leyes e impuestos. Adems, su uso ser frenado por la creciente demanda de cultivos orgnicos, producidos sin la adicin de productos qumicos, constituyndose un segmento creciente de consumidores ecolgicos. Todo ello hace que los mtodos ecolgicos de control de plagas se planteen como una lnea de gran potencial en la evolucin futura del sector agrcola. 3. El rbol del Neem: el reencuentro con un saber milenario El rbol del Neem (Azadirachta ndica) es una especie vegetal milenaria, cuyas hojas son de un verde oscuro y sus frutos amarillos tienen forma de valo con una semilla en el centro, alcanzando los 30 metros de altura y 70 cm de dimetro. En su regin de origen, La India, son conocidas las propiedades curativas y medicinales del
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FAO (2010): World agriculture: towards 2015/2030. Ver: http://www.fao.org/docrep/004/y3557e/y3557e00.htm

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Neem y han sido aprovechadas durante muchos aos en la medicina tradicional. En este sentido, todava en la actualidad, los hindes que habitan en zonas rurales se refieren al rbol del Neem como la farmacia del pueblo por su capacidad para aliviar muchas enfermedades. Desde la perspectiva de la medicina cientfica, se han encontrado diversos usos probados para este rbol. As, la semilla, la corteza y las hojas, tienen compuestos con usos antispticos, antivirales, antiinflamatorios, antilceras y antihongos, siendo un excelente auxiliar en el tratamiento y prevencin de diferentes enfermedades, tales como: soriasis, diabetes, cncer, herpes, trastornos dentales, dermatologa, alergias, hepatitis, hongos, malaria, etc. Recientemente se ha puesto en valor el potencial del Neem para su uso como insecticida agrcola. Ello es as, en la medida que los componentes del Neem son parecidos a las hormonas, por lo que los cuerpos de los insectos absorben estos componentes como si fueran hormonas autnticas. Estas hormonas falsas bloquean el sistema endocrino de los insectos, causando una confusin cerebral y corporal que impide su reproduccin, perturbando su fecundidad y oviposicin. Una utilizacin repetida del Neem resulta en una reduccin progresiva de la poblacin. En este sentido, es sobre todo muy apreciado el aceite obtenido de las semillas. Las diferentes partes de esta planta (hojas, semillas, corteza, etc.) son ricas en diferentes sustancias, (azadiractina, nimbina, etc) que le confieren un potencial enorme para diferentes utilidades, entre las que se encuentran una accin eficaz como insecticida, fungicida, bactericida y antiviral. Los productos simples pueden generar otros nuevos que, combinados con otras sustancias, pueden tener amplias aplicaciones en el mercado farmacutico y especialmente en el agrcola. 4. La actividad de la empresa y los productos En este contexto, el 13 de agosto de 2009, Ibrahima y Diego ponen en marcha oficialmente el proyecto empresarial Neemland Ecosystem SARL40, con el objetivo de producir y comercializar diversos productos derivados del Neem, de cara a su utilizacin como insecticidas, fungicidas, nematicidas y fertilizantes ecolgicos naturales, orientados a la proteccin de los cultivos contra diversas plagas y enfermedades. La sede fsica de la empresa se halla en la Comunidad Rural de Touba Toul (Thies-Senegal). El rbol del Neem est muy presente en Senegal, donde se estima que existen entre unos 20 y 30 millones de ejemplares. Se da la circunstancia de que dicho rbol crece de forma silvestre y no presenta ningn tipo de aprovechamiento productivo por parte de la poblacin local. La actividad de la empresa se desarrolla a partir de la existencia de una amplia red de 300 mujeres y jvenes residentes en zonas rurales y periurbanas de las 96 aldeas que conforman la Comunidad Rural de Touba Toul, donde se concentra la mayor cantidad de rboles de Neem, que se convierten en recolectoras de semillas para posteriormente venderlas a Neemland Ecosystem SARL. Por tanto, la recoleccin de las semillas de Neem es una actividad generadora de ingresos para la comunidad que complementa las escasas fuentes de ingresos habituales y puede contribuir a avanzar en la creacin de un modelo de comercio justo y a incrementar los niveles de equidad social en la zona. Como resultado de la transformacin de las hojas y de las semillas del Neem se obtienen los tres principales productos ofrecidos por Neemland Ecosystem SARL:

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SARL: acrnimo francs, Socit responsabilit limite

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a) NEEMLAND OIL (aceite natural de Neem). Se trata de un insecticida natural utilizado en el tratamiento preventivo y curativo de los cultivos contra los insectos y plagas. Acta como insecticida, fungicida, antiviral biolgico b) NEEMLAND POWDER (polvo de hojas de Neem). Es un insecticida, fungicida y nematicida en polvo, utilizado para la conservacin de los granos y de las cosechas contra los insectos. c) NEEMLAND RAKKAL (orujo de Neem). Consiste en un insecticida, fungicida y nematicida granulado, utilizado para el tratamiento del suelo contra los nematodos, las termitas y dems insectos del suelo. 5. Descripcin del proceso productivo El proceso productivo que se desarrolla en Neemland Ecosystem SARL comienza con la recoleccin del fruto, que se desarrolla junio a noviembre, para, a continuacin, extraer la semilla de su interior. Ambas tareas se realizan de forma manual por grupos de mujeres a las que se las remunera en funcin de las cantidades de semillas recolectadas41 (Figura 1). La extraccin manual de las semillas de Neem, adems de crear empleo en la zona, permite una mejor preseleccin de las mismas antes de ser procesadas, lo que redunda en la calidad, limpieza y pureza del aceite obtenido. En Neemland Ecosystem SARL se reciben semillas de Neem semanalmente hasta enero/febrero normalmente, siendo la media aproximada de recoleccin por semana de entre 100 y 300 kilogramos. Una vez que las semillas entran en el almacn de la empresa se utiliza una Mesa de Rejilla42 para su secado, proceso que dura entre tres y cuatro das como mximo. Al mismo tiempo, se aprovecha este proceso de secado para hacer la primera seleccin de las semillas de Neem, eliminando las semillas deterioradas, residuos, etc43 (Figura 2). A continuacin, las semillas ya secas y sometidas a una primera limpieza, pasan por una segunda fase de secado para lo cual se utiliza la misma Mesa con Rejilla, cuyo precio de adquisicin fue de 25.000 francos Cfa (38 ). Esta tarea se realiza por dos operarios que la empresa tiene contratados y a los que se les paga diariamente 1.000 francos Cfa/jornada (1,5 /da). Seguidamente las 15 operarias que trabajan en la fbrica separan la cscara de la almendra (normalmente el 40 % del peso corresponde a la almendra y el 60 % restante a la cscara 44) utilizando cada una un mortero (Figura 3). A estas mujeres se les paga 200 francos Cfa (0,3 ) por cada 10 kg de Neem procesado45, obteniendo de esta forma la almendra.

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Por cada kilogramo de semilla de Neem recolectada se paga 100 Francos Cfa, moneda senegalesa (0,15 aproximadamente) 42 La empresa tiene previsto comprar una decena de estas mesas y entregrselas a las recolectoras, de manera que sean ellas las que puedan recolectar, secar y preseleccionar la semilla. La descentralizacin de la primera fase del proceso, adems de permitir a la empresa liberar recursos para aumentar la produccin, ser una manera de potenciar la implicacin en la empresa de las mujeres residentes en las aldeas rurales prximas a la fbrica. En este caso se estima que el coste de esta primera parte del proceso ser de 150 Francos Cfa (0,225 ) por kilogramo entregado. 43 En este proceso de limpieza las semillas que se desechan son muy pocas debido a la buena calidad de las que entran en el almacn. 44 Estas cantidades dependen del grado de madurez del fruto, de manera que en algunos frutos muy maduros se pueden alojar hasta 3 almendras en su interior 45 Pueden procesar hasta 200 kgs por jornada

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Una vez procesadas las semillas se muelen, utilizando un molino elctrico46 (Figura 4). A continuacin, el polvo obtenido se prensa (Figura 5) dando lugar al Nemmland Oil o Aceite Natural de Neem. Tanto el molino como la prensa tienen una capacidad de procesamiento de entre 2,5 y 5 toneladas de almendras al da. El residuo que se obtiene despus de sacar el aceite es el Nemmland Rakkal u Orujo de Neem, este orujo se mezcla con parte de la cscara obtenida del proceso de descascarado y se enriquece con un poco de Aceite Natural de Neem, para asegurar una presencia mnima de aceite de Neem. Las cantidades de almendra molida y prensada dependen de la demanda del mercado y, por falta de espacio en la fbrica, se procura tener siempre un stock de seguridad de 500 litros de aceite y 5 toneladas de orujo. Por cada 100 kgs. de semillas que se procesan se obtienen 40 kgs. de almendras prensadas (y 60 kgs. de cscaras), que a su vez producen 13 litros de Aceite Natural de Neem y unos 27 kgs. de Orujo de Neem. Por ltimo, se recogen las hojas de Neem de los rboles que se encuentran alrededor de la fbrica para, una vez molidas, fabricar el Nemmland Powder o Polvos de Hojas de Neem. La obtencin de este producto no supone costes aadidos de fabricacin y su rendimiento es casi del cien por cien. El Aceite Natural de Neem se distribuye en botellas de 1L y de 5L y en bidones de 20L y de 200L, mientras que para el Orujo de Neem se utilizan sacos de 5kgs, 25kgs y 50kgs. El Polvo de Hojas de Neem se envasa en sacos de 5kgs, 25kgs y 50kgs. El proceso de envasado de los productos se lleva a cabo manualmente en la propia empresa, para lo que se adquieren las botellas y los sacos a una empresa ubicada en Dakar a los siguientes precios: Botella de 1 litro color blanco : 139,24 francos Cfa TTC47 (0,21) Botella de 5 litros color blanco: 460,2 francos Cfa TTC (0,70 ) Bidn de 20 litros color blanco: 3127 francos Cfa TTC (4,77 ) Sacos en polipropileno tejido estampado : 118 francos Cfa TTC (0,17 ) Neemland Ecosystem SARL se encarga de pagar el transporte de los envases desde la fbrica del proveedor en Dakar hasta la fbrica en Touba Toul. El transporte cuesta alrededor de 10.000 francos Cfa (15) y se hace por guagua visto el volumen de los envases. Las botellas se adquieren sin ningn tipo de etiquetado, por lo que los posteriores gastos de impresin de las etiquetas son los siguientes: 1000 etiquetas para botella de 1 litro: 25.000 francos Cfa (38 ) 1000 etiquetas para botella de 5 litros: 30.000 francos Cfa (45 ) 1000 etiquetas para bidn de 20 litros: 30.000 francos Cfa (45 ) 1000 folletos de publicidad sobre cada producto: 500.000 francos Cfa (762 )

Neemland Ecosystem SARL ha firmado acuerdos de distribucin con algunos vendedores de productos fitosanitarios, tiendas TODO PARA LA AGRICULTURA, Asociaciones de productores, Federacin Nacional de Agricultores Biologicos, y venta directa a productores desde la direccin comercial de Neemland.
46

El molino elctrico que se utiliza actualmente en la empresa se adquiri por 1.500 y se calcula una vida til de 5 Toutes Taxes Compresses (Todos los Impuestos Incluidos)

aos.
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Los precios de venta de los productos puestos en fbrica para el mercado local son los siguientes: Neemland Powder o Polvo de Hojas de Neem 750 francos Cfa/kg (1,14 /kg) Neemland Oil o Aceite Natural de Neem Neemland Rakkal u Orujo de Neem 5.000 francos Cfa/litro (7,6 /l) 750 francos Cfa/kg (1,14 /kg)

Los costes de publicidad que soporta la empresa actualmente son muy reducidos y se limitan a los folletos informativos dirigidos a los clientes potenciales. Por otro lado, el local de la fbrica en Touba Toul no es propiedad de la empresa, sino que se halla en rgimen de alquiler, con un coste mensual de 50.000 francos Cfa/mes (76 /mes). El coste mensual por el suministro de agua se estima en 5.000 francos Cfa/mensual (7,6 /mes) para la electricidad se utilizaba un generador elctrico que consuma mensualmente unos 5 litros de gasoil por da, lo que supona un coste mensual de unos 100.000 francos Cfa (152 ). Sin embargo, al adquirir una nueva Prensa (ZX10)48 la empresa acaba de firmar un contrato de suministro de electricidad con la SENELEC (Sociedad Nacional de Electricidad), con lo cul, y segn las previsiones de produccin, se calcula un coste mensual de unos 500.000 francos Cfa (762 ). 6. Ventajas competitivas, reconocimientos y premios a la labor emprendedora Neemland Ecosystem SARL tiene la ventaja de presentar un precio de venta competitivo, unido a una mayor calidad de sus productos finales. En este sentido, el principal competidor en el mercado objetivo actual, el sector agrcola senegals, es una empresa estatal productora de fitosanitarios qumicos, cuyo producto es de menor calidad y de mayor precio, debido a que el proceso de extraccin es qumico. Junto a ello, Neemland Ecosystem SARL tiene un gran potencial de diferenciacin por el hecho de ofrecer productos 100% naturales y respetuosos con el medioambiente y la salud humana, imagen de marca que trata de transmitirse y consolidarse a travs de pruebas y controles realizados por servicios pblicos y privados de solvencia reconocida. La actividad empresarial de esta joven iniciativa emprendedora ha recibido diversos reconocimientos, el ms reciente de los cuales ha sido el II Premio Joven Empresario con Compromiso Social BancajaUniversidad de La Laguna, convocado por la Ctedra Bancaja de Jvenes Emprendedores de la citada Universidad49. La propia Universidad de La Laguna, gracias al patrocinio de una entidad financiera canaria, el 15 de abril de 2010 tambin concedi el primer premio de su programa de fomento a la emprendimiento, Cajacanarias-Emprende.ull a Neemland Ecosystem SARL50. Previamente, tambin el programa Tenerife Innova, dependiente del Cabildo Insular de Tenerife, premi la iniciativa. Adems de una subvencin de 1.000 euros, el apoyo incluye un mximo de 20.000 euros para la adquisicin del material necesario para la puesta en marcha de la actividad, donde la mitad de la inversin debe materializarse en equipamientos de I+D+i.51

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A la prensa manual que ya posea la empresa, adquirida recientemente por 228 y con una vida til estimada de 3 aos, se le ha aadido esta ltima prensa motorizada cuyo valor de compra fue de 3.049 y para la que se le calcula, renovando alguna de las piezas ms frgiles cada 2 3 aos, un vida til de 10 aos. 49 Ver: http://bancajaull.blogspot.com/2010/12/acto-de-entrega-de-los-premios-de-la.html 50 Ver: http://emprendeull.ning.com/profiles/blogs/excelente-nivel-de-los 51 Ver: http://www.tfinnova.es/vernoticia.aspx?idnoticia=1087&submenu=1&opcionmenu=6

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7. El futuro: entre la ilusin y la incertidumbre En estos momentos, Neemland Ecosistem SARL est comercializando los productos de la empresa entre los agricultores senegaleses, con razonable xito. En este sentido, la reciente recepcin de la nueva prensa ZX10 va a suponer un incremento de la capacidad productiva que va a permitir hacer frente a una demanda latente de producto muy por encima de la produccin actual. No obstante, Neemland Ecosystem SARL quiere aprovechar la cercana de Canarias con Senegal y la situacin estratgica de las Islas como plataforma logstica tricontinental para que constituyan la base para la penetracin en el mercado de los agricultores biolgicos canarios y, posteriormente, los del resto de Europa. En este sentido, un primer paso en esa direccin puede haber sido su reciente instalacin en el Parque Cientfico y Tecnolgico de Tenerife52. Adems, los acuerdos de colaboracin firmados con el Departamento de fitopatologa de la Facultad de Biologa de la Universidad de La Laguna, el Departamento de Toxicologa Vegetal de la Facultad de Farmacia de la Universidad de Dakar, el Instituto Canario de Investigaciones Agrarias y el ISRA de Senegal (Instituto Senegals de Investigacin Agronmica) le abren un camino muy prometedor a la empresa en el campo de la I+D+i de cara lanzar productos innovadores con alto valor aadido y con un enfoque global en el futuro prximo, previendo explotar otros usos posibles del aceite de Neem en el mercado de la industria cosmtica de cara a la fabricacin de jabones ecolgicos, champes, etc. En este sentido, un producto con el que ya se est experimentando es el jabn potsico de Neem, producto novedoso en el mercado internacional y que ofrece todas las utilidades del jabn potsico, a las que se sumaran las caractersticas del Neem, para el lavado de material vegetal y control de insectos, adems de desinfectante etc. No obstante, para que este proceso de expansin se lleve a cabo, se hace necesario contar con una importante inversin de capital que los promotores han de ser capaces de vincular al proceso. 8. Preguntas y temas de debate - Cules son las claves de que esta iniciativa se haya desarrollado en el contexto en el que lo ha hecho?. - Por qu el sector medioambiental ofrece oportunidades para crear nuevas actividades empresariales? El aprovechamiento de estas oportunidades, contribuye a la sostenibilidad o, por el contrario, inciden negativamente en la crisis ambiental? - A partir del esquema y de la estructura de costes de la empresa en la actualidad, cul sera la planificacin que la misma habra de seguir para globalizar su actividad?

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Ver: http://www.pttenerife.es/

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Apndice 1.

Fig.1 Recoleccin de la semilla de Neem

Fig.2.Secado y preseleccin de la semilla de Neem

Fig.3 Procesado de la semilla de Neem

Fig.4. Molido de la semilla de Neem

Fig.5 Prensado de la semilla de Neem utilizando la prensa manual

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Caso 4.2. NOTAS DIDCTICAS

1. Resumen En el presente caso se analiza el proceso emprendedor de Ibrahima Sarr, un joven senegals posgraduado en Direccin de Comercio Exterior por la Universidad de La Laguna, que ha aprovechado la semilla del Neem, cultivada de manera silvestre en zonas rurales de su pas, para la produccin de un aceite vegetal que puede ser usado como pesticida ecolgico y que ya ha creado una filial en Canarias, con sede en el Parque Cientfico y Tecnolgico de Tenerife, para la exportacin del producto a Europa. En el mismo se describe el proceso productivo que se sigue para la elaboracin de los tres principales productos ofrecidos por Neemland Ecosystem SARL, aunque enfocados, por el momento, a un mercado muy limitado, como es el senegals. La idea es que los alumnos comprendan, describan y esquematicen este proceso productivo y que se planteen las consecuencias y los cambios necesarios para desarrollarlo a una escala global. 2. Objetivos educativos y formales Con el anlisis de este caso se pretende: 1. Poner en valor cualidades personales como la constancia, el esfuerzo, la capacidad de generacin de redes, la formacin especializada, etc. para suplir la ausencia de recursos materiales de cara a la puesta en marcha de iniciativas empresariales. 2. Detectar oportunidades de innovacin empresarial ligada a nuevas dinmicas de cambio en los mercados globales, en este caso el sector medioambiental y la agricultura ecolgica. 3. Interiorizar los aspectos positivos que el emprendimiento y la actividad empresarial pueden producir sobre determinadas problemticas ambientales y sociales. 4. Disear modelos de clculo de costes y gestin que faciliten la toma de decisiones empresariales. 5. Realizar una planificacin econmica y financiera de la empresa de cara a un proceso de expansin internacional, evaluando alternativas de comercializacin y financiacin a escala global. 3. Audiencias y cursos a los que est destinado Alumnos que se hallan implicados en la puesta en marcha de una iniciativa empresarial, especialmente en el mbito de la industria de transformados agropecuarios con un enfoque ecolgico Estudiantes de titulaciones relacionadas con la gestin empresarial. 4. Tcnicas de formacin (Mtodos de enseanza) Se sugiere que, una vez ledo el caso de manera individual, los alumnos se renan en grupos de trabajo de 4 a 6 personas de cara a proponer un modelo de costes adaptado a la estructura actual de la empresa. A continuacin, los mismos grupos propondran un plan de internacionalizacin y globalizacin de la empresa, apuntando propuestas econmicas, financieras y comerciales para alcanzar el citado objetivo y explicitando las dificultades, as como sus posibles soluciones. Finalmente se expondr y discutir en el gran grupo las cuestiones anteriores, as como las relativas tanto a las claves competitivas como sociales y ambientales de la actividad. Page | 192

6. Preguntas y temas de debate Cules son las claves de que esta iniciativa se haya desarrollado en el contexto en el que lo ha hecho?. Se trata de que los estudiantes reflexionen en torno a la importancia de las cualidades personales de los emprendedores a la hora de desarrollar una iniciativa empresarial. Por qu el sector medioambiental ofrece oportunidades para crear nuevas actividades empresariales? El aprovechamiento de estas oportunidades, contribuye a la sostenibilidad o, por el contrario, inciden negativamente en la crisis ambiental? Se trata de poner de manifiesto las oportunidades de negocio existentes en el contexto medioambiental y, por otra parte, las sinergias entre proteccin ambiental y actividad empresarial. A partir del esquema y de la estructura de costes de la empresa en la actualidad, cul sera la planificacin que la misma habra de seguir para globalizar su actividad? Se trata de que los alumnos trasladen el foco de lo local a lo global, tratando de apuntar la hoja de ruta y las principales dificultades.

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Caso 4.3. Te Ayudo reflexiona

Prof. Pino Medina Brito (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria) Prof. M. Alicia Bolivar Cruz (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria) Prof. Rosa M. Batista Canino (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria) RESUMEN. Te ayudo nace como un caso claro de empresa con vocacin de servicio social. El emprendedor que forja su existencia tena claro desde el principio su necesidad de crear una empresa, de crear algo propio. En este caso el lector encontrar que no siempre las cosas salen segn lo planificado. La empresa est sometida al estrs continuo que el entorno le impone, y el emprendedor se ve en la necesidad de afrontar los continuos retos con mente fra, capacidad de anlisis y determinacin para acometer los cambios que sean necesarios. Hoy, con ms de cinco aos de experiencia empresarial, Jos Miguel Rodrguez, su fundador, afronta el reenfoque del negocio para sobrellevar la dura situacin econmica que pone en jaque la continuidad del proyecto. PALABRAS CLAVE Servicios sociales, tercera edad, sector pblico, restricciones financieras, crisis econmica. Si mi empresa deja de ser la adjudicataria del servicio de ayuda a domicilio de ese Ayuntamiento, me ira un tiempo fuera. Siempre he querido perfeccionar mi ingls, y aprovechara para ver cmo se hacen las cosas en otros lugares y traer nuevas ideas apunta Jos Miguel Rodrguez Barrera, gerente de la empresa Te Ayudo. A esta conclusin llega tras haber pasado por mltiples vicisitudes despus de cinco aos batallando. Ahora ve cmo la dura crisis que sacude la economa canaria y el mundo entero, irremediablemente tambin le afecta. Pero conocer a fondo cmo desemboca Jos Miguel en esta situacin requiere repasar la historia de este emprendedor vocacional y de la empresa que con tanto cario y dedicacin cre. Una vez finalizados sus estudios en Administracin y Direccin de Empresas en la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, y tras haber acumulado cierta experiencia laboral como gestor comercial en entidades financieras y como tcnico en la Consejera de Economa y Hacienda del Gobierno de Canarias, la idea de montar su propio negocio bulla en la cabeza de Jos Miguel ya desde el tiempo que pacientemente dedic a sus estudios. En primer lugar tante las posibilidades en el sector de la hostelera, contactando con empresarios canarios para abrir nuevas sedes de su negocio en forma de franquicia. Aunque alguno de estos contactos fue positivo, la idea no lleg a cuajar. Fue a raz de la consulta minuciosa de las estadsticas demogrficas y socioeconmicas de Canarias cuando Jos Miguel se plante la posibilidad de introducirse en el sector de asistencia a mayores. Lo que en aquella consulta descubri no fue otra cosa que una apabullante realidad que afectar al pas de un extremo a otro: en el ao 2050 una de cada tres personas tendra ms de 65 aos en Espaa. Este dato le pareci estremecedor y fue en este momento cuando Jos Miguel comenz a interesarse por el sector en el que iniciara su actividad como emprendedor. Aunque cuando ide su negocio an no se haba promulgado la Ley de Dependencia53 y ni siquiera se hablaba de sta, todo haca apuntar a que sin duda se trataba de un sector de futuro. Era finales del ao 2004 y Jos Miguel,
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Ley 39/2006, de 14 de diciembre, de Promocin de la Autonoma Personal y Atencin a las personas en situacin de dependencia.

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cada vez ms interesado en iniciarse en la aventura empresarial, decidi participar en el Programa de Creacin de Empresas de la Fundacin Universitaria de Las Palmas donde entabl amistad con Jos Crdenes, mentor del Programa y asesor en el proceso de puesta en marcha de su empresa, y pudo comprobar que no era el nico en esta situacin de inquietud y desasosiego que supone el deseo de crear tu propia empresa. Adems, y con el fin de conocer mejor el sector que haba despertado su inters, se matricul en el Experto Universitario en Geriatra y Gerontologa de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria. Fruto de estos estudios, adems de adentrarse en el sector, consigui hacer contactos clave y conocer a expertos en la materia con los que an mantiene contacto. En septiembre de 2005 Jos Miguel da el paso definitivo y, junto a tres personas ms -su madre, su pareja y el hermano de sta-, funda Te Ayudo, como una Sociedad Limitada Nueva Empresa54 con un capital social de 4.000 euros. Desde los comienzos, l era el nico que, adems de capital, aportaba trabajo, siendo el alma del proyecto. Hoy en da la situacin ha cambiado, y Jos Miguel posee el 75% de la propiedad. Junto a l permanece su madre como socia capitalista del proyecto. Te Ayudo naci as con vocacin de servicio y la oportunidad de cubrir el vaco que existe en el sector de la asistencia a personas mayores. Esto lo hace apostando por un servicio integral que combina la tradicional ayuda a domicilio, con la realizacin de actividades y talleres fuera del hogar, as como la prestacin del servicio de teleasistencia. El completo catlogo de atenciones ofertadas por Te Ayudo se puede dividir en cuatro grandes bloques: tareas del hogar, servicios personales y actividades para la tercera edad, adems de teleasistencia. En tareas del hogar se ofertan servicios varios como la limpieza del domicilio, elaboracin de mens, compra de alimentos y lavado y planchado de ropa, entre otros. Por su parte, los servicios personales abarcan el acompaamiento en domicilio y en hospitales, el apoyo en el aseo, los cambios posturales y el control de la medicacin. Otras actividades especficas para el mayor incluyen las deportivas adaptadas, las visitas culturales, el desarrollo de actos sociales, cursos de adaptacin tecnolgica y torneos. Finalmente, el servicio de teleasistencia consiste en la asistencia telefnica durante las 24 horas del da y todos los das del ao, atencin que se presta en colaboracin con Mapfre Asistencia Oro. Adems, Te Ayudo asesora a los familiares de los mayores, ofrecindoles su apoyo profesional y experiencia en la presentacin de solicitudes de ayuda a la dependencia, realizacin de trmites especficos, adems de asesorarlos en la compra de asistencia tcnica y productos de ortopedia. Al tratarse de un servicio de proximidad, el mbito de actuacin de la empresa es insular, abarcando cualquier municipio de la isla de Gran Canaria. No obstante, cuando Te ayudo inici su actividad, competa bsicamente con dos empresas una de las cuales copaba el mercado de la Isla-, que se vieron multiplicadas en 2007 y en

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La Sociedad Limitada Nueva Empresa (SLNE) es un tipo especial de sociedad limitada de reciente creacin en Espaa, indicada para pequeos proyectos empresariales a los que se facilita su constitucin y puesta en marcha con plenas garantas jurdicas. Vase: Ley 7/2003, de 1 de abril. Este tipo de sociedad les permiti acceder a subvenciones especficas del Gobierno de Canarias.

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apenas dos aos al albur de la Ley de Dependencia. El sector sin embargo, se ha visto afectado por la crisis econmica, desapareciendo muchas de estas nuevas empresas. Como punto fuerte, Te Ayudo aporta al usuario un personal altamente cualificado y orientado a las personas. Como el propio Jos Miguel seala, el rea funcional ms delicada es la de los recursos humanos, pues el personal es la cara de la empresa que el cliente ve. Otra fortaleza de Te Ayudo es que ofrece un servicio individualizado y personalizado y una adaptacin a las necesidades del cliente. Si los usuarios requieren cualquier otro servicio, estamos a su disposicin para hacer todo lo posible para conseguirlo, explicaba Jos Miguel en una entrevista publicada en un peridico de mbito regional en octubre de 2008. Te Ayudo se ha sometido a un importante proceso de homologacin por todos los organismos oficiales competentes, contando con la autorizacin de la Direccin General de Bienestar Social del Gobierno de Canarias para la prestacin del servicio de ayuda a domicilio y para las prestaciones de la Ley de Dependencia. Esto le ha permitido acceder a la adjudicacin del servicio de ayuda a domicilio y de centros de estancia diurna para enfermos de Alzheimer dependientes de diversos ayuntamientos de la isla. En poco tiempo la empresa se convirti en subcontrata de un buen nmero de organismos de la administracin pblica local, de forma tal que se consolid una facturacin de casi el 90% derivada de estos contratos con la Administracin, procediendo el resto de la facturacin de particulares o empresas. Como apunta Jos Miguel: se trata de un servicio de relativamente elevado coste y el cliente particular no siempre est dispuesto a asumirlo. La insolvencia de la demanda es alta, y complementar los servicios sociales que ofrece la administracin a la poblacin era una alternativa importante para una empresa altamente centrada en este tipo de cliente potencial. Sin embargo, lo que en principio era una oportunidad, en poco tiempo, y dada la fuerte crisis que afecta en Espaa particularmente a las entidades locales, esta alta dependencia le ha pasado factura. La empresa lleg a contar con dieciocho empleados. Mientras unos estaban contratados por obra y servicios, otros, segn el tipo de trabajo a desarrollar, lo estaban de forma indefinida. Esto le supona pagar todos los meses en torno a 18.000 euros mensuales solo en concepto de nminas al personal. Con la crisis econmica, vinieron los problemas para cobrar de la administracin, caracterizada particularmente por aplazar los pagos sobremanera, y empezaron los verdaderos problemas para Jos Miguel. Ahora la empresa es quien necesitaba ayuda para seguir operativa. Tena que hacer verdaderas proezas para hacer frente a esas nminas y esto se convirti en una obsesin y en su peor pesadilla. Lleg a contabilizar hasta tres plizas de crdito. De hecho en la actualidad trabaja con cuatro entidades bancarias y reconoce que, gracias a sus contactos en el sector -alguno de los cuales se haban fraguado en su etapa como asalariado en el mismo- le fueron concedidas algunas de las operaciones destinadas a cubrir los problemas de tesorera. La implantacin de la Ley de Dependencia en Espaa, y de modo especfico en Canarias, no se ha producido como muchos esperaban. As lo atestiguan las cifras, que sitan a Canarias en el vagn de cola con respecto a la atencin a dependientes con 0,38 personas atendidas por cada 100 habitantes, muy por debajo de la media nacional que asciende a 1,34 segn datos del INE. As mismo, el Observatorio Nacional de la Dependencia 55, en su VI dictamen, denunci el rechazo de algunas comunidades autnomas, entre las que se encuentra la canaria, a

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Vanse los informes publicados en: www.ondep.es.

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aplicar las prestaciones y servicios que la Ley contempla, lo que coloca a sus ciudadanos en una situacin de desproteccin frente al resto en una materia de proteccin social tan bsica. En el cuarto ao de aplicacin de la Ley, el Observatorio resalta algunos aspectos negativos en la aplicacin de la misma que generan lo que se ha dado en llamar el limbo de la dependencia. Estos se refieren entre otros al propio modelo de financiacin de las administraciones para su consecucin, as como a la falta de profesionalidad en el sector especialmente crtica en la figura del cuidador-. Los responsables del Observatorio sealan que, con los datos oficiales de principio de diciembre de 2010, 234.463 personas se encuentran en la citada situacin de limbo. Ello significa que, aunque se les ha reconocido el grado y nivel que les da derecho a recibir la prestacin, no se les ha aprobado su percepcin. Esta situacin ha aumentado "ligeramente" en el ltimo semestre de 2010, siendo Canarias la comunidad que ocupa la ltima posicin en el conjunto nacional en relacin al nmero de prestaciones aprobadas. Adems, mientras que en Canarias solo se destina 32 euros por habitante a la financiacin compartida con la Administracin General del Estado y el propio afectado, la media estatal se sita en los 102 euros por habitante. En una situacin de crisis como la actual, los servicios sociales sufren un fuerte el recorte. Actualmente Te Ayudo cuenta con siete empleados, lo cual lejos de ser un problema, ha resultado un alivio para su propietario y gerente. Echando la vista atrs, Jos Miguel considera que uno de sus errores fue centrarse en el crecimiento de su empresa sin preocuparse por los beneficios. l se considera ms un emprendedor que un empresario y por ello, si volviese a empezar otra vez, lo hara solo pero apoyndose en una persona que le sirviera de autntica mano derecha con quien compartir la dura carga de la gestin. En estos momentos, Jos Miguel se ha tomado sus primeros das de descanso en cinco aos. Agotado mentalmente por la enorme presin a la que ha estado sometido durante estos ltimos dos aos, dedicndose en cuerpo y alma a una actividad empresarial que demanda 24 horas al da durante cada uno de los 365 das del ao, y todo ello en soledad, se encuentra en un perodo de reflexin. En los inicios de su aventura empresarial, su objetivo era lograr ser un referente de los servicios sociales en Gran Canaria. Piensa que hasta el momento no lo ha conseguido y ahora cree que es especialmente complicado. Sin embargo, lejos de amilanarse ante la adversidad ya bullen en su cabeza nuevos proyectos. Prximamente saldr nuevamente a concurso la adjudicacin del servicio de ayuda a domicilio de uno de los ayuntamientos con el que ya mantuvo relacin. Si finalmente su empresa no resultara ser la adjudicataria del citado servicio, tiene en mente ausentarse por un tiempo de la Isla. Retomar el aprendizaje del ingls y observar cmo se hace negocio en otras partes del mundo. Adems tiene claro que quiere dar un giro a su empresa y, sin abandonar el sector de la asistencia a mayores, se plantea reorientarla hacia la formacin y otros elementos clave de la ayuda asistencial, lo que le permitir disminuir su grado de dependencia del sector pblico. Ni ganas ni ideas le faltan. Quiere encontrar su camino a cualquier precio, como l mismo afirma no tengo miedo a equivocarme si con ello puedo obtener una enseanza. Corren tiempos difciles para Te Ayudo y su fundador. La alta dependencia de la Administracin Pblica unida a la situacin de crisis econmica no permite a la empresa posicionarse en el mejor lugar. Si Te Ayudo logra finalmente la adjudicacin del servicio de ayuda a domicilio de este ayuntamiento: se habrn solucionado las preocupaciones de su fundador? An logrando la adjudicacin debern acometerse cambios profundos en el modelo de negocio de Te Ayudo?

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Caso 4.3 NOTAS DIDCTICAS Resumen El caso ilustra la creacin y desarrollo de una empresa de servicios en el sector de la asistencia a mayores. Recoge su delicada situacin, tras cinco aos de vida. La alta dependencia del sector pblico, agravada por la crisis que sacude la economa mundial, y la deficiente aplicacin de la Ley de Dependencia han pasado factura a la empresa. A pesar del elevado nivel de presin al que ha estado sometido el fundador por los problemas de liquidez, el caso abre una puerta al triunfo del espritu emprendedor. El fundador del negocio, lejos de desanimarse ante la adversidad, ya est pensando en nuevos proyectos y nuevas ideas para reorientar su empresa. Se revisan conceptos clave en el proceso emprendedor como son la deteccin de la oportunidad de negocio, la importancia de establecer redes de contactos, el papel que desempea la formacin del emprendedor y la necesidad de reorientar estratgicamente el negocio. As mismo, se ponen de manifiesto los rasgos que caracterizan el espritu emprendedor. Se revela la idoneidad para el emprendedor de contar con una persona o equipo que lo arrope, sobre todo en momentos difciles. Se hace especial nfasis en la necesidad de aprender de los errores y de entender que el fracaso puede ser una fuente que alimenta la mejora empresarial y el aprendizaje individual y organizativo. Audiencias y cursos a los que est destinado El caso se dirige a estudiantes interesados en el proceso que caracteriza y orienta la creacin de una empresa. Puede tambin utilizarse con directivos para abordar temas de planificacin estratgica. Lo ms importante de la historia: Cuestiones en las que se debe hacer hincapi Se debe hacer especial hincapi en los problemas que genera para una empresa la alta dependencia de un cliente (en este caso, se trata de la alta dependencia de la Administracin Pblica). Tambin es importante destacar la importancia de contar con una amplia red de contactos como forma de afrontar las fases del proceso emprendedor y de solventar las dificultades que se presentan en el camino. Otro aspecto a resaltar es cmo el contar con una persona o un equipo de trabajo puede ser til en el proceso de toma de decisiones, pues es difcil decidir en soledad cuando se est sometido a mucha presin. Tcnicas de formacin (Mtodos de enseanza) Sera conveniente que los estudiantes tengan a su disposicin el caso antes de su discusin en el aula con el fin de que puedan leerlo en profundidad. As mismo sera conveniente que indagaran por su cuenta, de forma individual o en grupo, sobre el fundador y la propia empresa, el sector en el que desarrolla su actividad, la competencia a la que se enfrenta, as como la aplicacin de la Ley de Dependencia en Espaa y, de manera especfica, en Canarias. Durante el desarrollo de la sesin en el aula, se debern formar equipos de trabajo y abordar los siguientes puntos. Page | 198

1. Presentar y discutir sobre las caractersticas del sector en el que desarrolla la empresa su actividad, complementando la informacin que se presenta en el texto con la que los estudiantes han recopilado previamente. 2. Revisar con los estudiantes cada uno de los aspectos clave en el proceso emprendedor que se presentan en el caso como son la deteccin de la oportunidad de negocio, la importancia de establecer redes de contactos, el papel que desempea la formacin del emprendedor y los rasgos que caracterizan el espritu emprendedor. 3. Plantear alternativas para hacer frente a la situacin a la que se enfrenta actualmente la empresa, justificando la apuesta por las mismas. Objetivos educativos y formativos El estudiante debe ser capaz de: - Identificar las fases del proceso emprendedor. - Documentarse sobre el sector de la asistencia a mayores y analizarlo. - Realizar un anlisis DAFO para la idea de negocio. - Identificar los problemas a los que se enfrenta la empresa y posibles alternativas de solucin. Preguntas y temas de debate Identifique qu elementos han llevado a Te Ayudo a la situacin actual. Podra haberse evitado o paliado su situacin actual? Cmo? Tras haber analizado el sector de la asistencia a mayores, considera que es realmente un sector de futuro? Analizar el potencial que la estructura socioeconmica actual de la poblacin en el mbito geogrfico que proponga el estudiante supone para un negocio de estas caractersticas en el futuro

Criterios de evaluacin A determinar por el docente segn el grado de profundidad con que trate de abordar este caso.

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Informacin adicional relacionada con el caso Tabla 1. Evolucin de la poblacin mayor, 1900-2060 Total Espaa Absoluto 18.618.086 19.995.686 21.389.842 23.677.794 26.015.907 27.976.755 30.528.539 34.040.989 37.683.362 38.872.268 40.847.371 45.200.737 45.311.954 48.664.658 50.878.142 52.540.936 53.159.991 52.511.518

Aos* 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1981 1991 2001 2007 2010 2020 2030 2040 2050 2060

65 aos y ms Absoluto % respecto al total 967.774 5,2% 1.105.569 5,5% 1.216.693 5,7% 1.440.744 6,1% 1.699.860 6,5% 2.022.523 7,2% 2.505.165 8,2% 3.290.800 9,7% 4.236.740 11,2% 5.370.252 13,8% 6.958.516 17,0% 7.531.826 16,7% 7.785.480 17,2% 9.345.955 19,2% 11.684.570 23,0% 14.569.813 27,7% 16.387.874 30,8% 15.679.878 29,9%

* De 1900 a 2007 los datos son reales; de 2010 a 2060 se trata de proyecciones Fuente: INE (National Statistics Institute): INEBASE: 1900-2001 Cifras de poblacin. Resmenes provinciales de poblacin segn sexo y edad desde 1900 hasta 2001. 2007: INE: INEBASE. Revisin del Padrn Municipal de Habitantes a 1 de enero de 2007. 2010-2060: INE: INEBASE. Proyecciones de la poblacin calculadas a partir del Censo de Poblacin de 2001. Escenario 1.

Grfico 1. Inversin de la tendencia demogrfica, 1900-2060

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* De 1900 a 2007 los datos son reales; de 2010 a 2060 se trata de proyecciones Fuente: INE. INEBASE: 1900-2001: Cifras de poblacin. Resmenes provinciales de poblacin segn sexo y edad desde 1900 hasta 2001. 2007: Revisin del Padrn Municipal de Habitantes a 1 de enero de 2007. 2010-2060: Proyecciones de la poblacin calculadas a partir del Censo de Poblacin de 2001. Escenario 1.

Lecturas y referencias recomendadas Ley 39/2006, de 14 de diciembre, de Promocin de la Autonoma Personal y Atencin a las personas en situacin de dependencia. Se puede consultar en: http://www.boe.es/boe/dias/2006/12/15/pdfs/A4414244156.pdf

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Caso 4.4. Regenerate: Un emprendedor del sector de la moda en lucha contra la pobreza
Kostas Galanakis y Paraskevi Gkiourka, Facultad de Empresariales de Nottingham, Universidad de Nottingham Trent, Reino Unido

Resumen. El emprendimiento social est surgiendo en toda Europa, y nuevas organizaciones tratan de resolver los problemas contemporneos a travs de iniciativas no convencionales que intentan lograr un cambio social sostenible. Este espritu emprendedor que utiliza mtodos innovadores para alcanzar objetivos sociales mediante la creacin de productos, servicios o estructuras que se adaptan a las necesidades de la sociedad es un elemento vital para el desarrollo sostenible y la reestructuracin de las economas regionales. Este caso ilustra los aspectos del emprendimiento social en la industria de la moda. Keywords: emprendimiento social, moda Introduccin May Cortazzi, un emprendedor perteneciente al Hive, est creando nuevas tendencias en su lucha para combatir la pobreza a travs de la moda. Su marca de moda, "Regenerate", est diseada para el cliente que quiere estar bien al tiempo que hace algo bueno. "Regenerate es una nueva forma de luchra contra la pobreza, ya que ayuda al medio ambiente y utiliza tejidos eco-inteligentes", dice May. "Atiende a la demanda de los amantes de la moda que quieren ropa tica", Gracias a la inversin de los beneficios en buenas causas, como ayudar a nios de la calle en Indonesia, el mensaje de Regenerate parece haber tocado una fibra sensible. Recibe pedidos de todo el mundo, cuenta con una gran cantidad de fans online y es apoyada por varios famosos pertenecientes a la escena musical. La motivacin original de May por la empresa se remonta al tiempo que pas en el Instituto Barli en la India, donde ense costura y bordado para ayudar a las mujeres de las castas ms bajas a mejorar sus oportunidades laborales. Sin embargo, fue su asociacin con el Hive lo que la ayud a convertir su idea en una realidad. May se encontraba cursando un Mster en la Universidad de Nottingham Trent (NTU) cuando se oy hablar de de HeadStart. "No poda creer que fuera gratuito, as que aprovech la oportunidad", dice. "Yo haba vivido en Londres, Leicester y en Newcastle, pero ste era el nico lugar que me ofreca curso intensivo realmente bueno y unas instalaciones al alcance de mi mano. May descubri el Hive a travs del boca a boca: "Vi el sitio web y me reun con el personal mientras estaba estudiando el mster. El mecanismo de apoyo Durante el primer ao, May trabaj en las instalaciones del Hive, donde dispona de su propio escritorio, un telfono directo y una sala de reuniones. "Fue muy til tener un espacio fsico y un ambiente profesional. Si alguna vez necesitaba consejo, poda entrar y hablar con uno de los mentores. Dado que forma parte de la Universidad, el Hive es tambin un lugar ideal para un profesional creativo como yo, y adems segua teniendo acceso a la experiencia y los recursos de los que haba disfrutado durante el curso." Page | 202

"Fue el punto de partida ideal para desarrollar todas las competencias de negocio de las cuales yo no saba nada, como informacin legal, contabilidad, clculo de costes, planificacin financiera y marketing." May sigue confiando en la experiencia que el Hive ofrece a travs del programa de tutoras Smartrak. "Me siento segura en la mayora de las reas de negocio gracias a lo que el Hive me ha enseado, pero si alguna vez no estoy segura de algo, siempre hay alguien all para ayudarme y asegurarse de que voy por buen camino", dice. "Mi mentor me ayuda a ver con claridad mis objetivos incluso en los momentos ms difciles. Tambin recibo correos electrnicos del Hive que me mantienen al da de las ltimas noticias sobre negocios, concursos y oportunidades de networking, lo cual es realmente til. Y, por supuesto, he podido conocer a varios empresarios de Nottingham realmente interesantes. " Los servicios del Hive que ms han ayudado a May han sido el espacio fsico para desarrollar su negocio en un ambiente profesional durante el primer ao, el apoyo y confianza constantes, la informacin sobre concursos y redes en las que participar, el acceso a las instalaciones de las universidades y el contacto con otros emprendedores de xito en Nottingham. Evolucin del negocio Antes de montar su negocio, Regenerate, May haba trabajado para una ONG en la India, llamada el Instituto Barli, ayudando a las mujeres de las castas inferiores a aprender a leer y escribir y a desarrollar habilidades para ganarse la vida. Tambin les ense costura, batik y bordados. Inmediatamente despus, May recibi una beca para estudiar un mster en la NTU, donde trabaj en una marca de moda masculina tica de gama alta. Regenerate Clothing es una rama de este primer proyecto. Regenerate se inici en 2008 durante la Semana de la Moda de Londres. Desde entonces, el progreso de May ha estado salpicado de xitos. Ha sido ganadora de un premio regional de negocios ecolgicos, result preseleccionada como la emprendedora de moda del Reino Unido del ao y fue invitado a Indonesia por el British Council por su papel pionero en la moda tica. Su trabajo tambin ha sido homenajeado en publicaciones como Vogue, Drapers Record y Marie Claire. Este xito le ha permitido ejecutar diferentes campaas de educacin tica en la moda, intentando motivar a los estudiantes de diseo para que tomen las decisiones correctas. "El ochenta por ciento de las decisiones ticas y ecolgicas ms importantes se toma en la etapa de diseo, as que esperamos que nuestras campaas tengan un impacto enorme en la industria", explica. May quera luchar contra la pobreza a travs de la moda y satisfacer la demanda de ropa tica. Fuera de Londres no hay mucho donde elegir, y lo que hay solo est disponible en pequeas tiendas independientes, Regenerate atiende a esa necesidad existente en el mercado, al tiempo que mantiene un estilo propio. Caractersticas personales de May May es una emprendedora social resuelta con un modelo de negocio basado en el beneficio social. Una de las caractersticas que hacen nica a su empresa es que Regenerate trata de luchar contra la pobreza, ayudando al medio ambiente y usando tejidos ecointeligentes. Adems, la marca se vende en todo el mundo y la ropa est diseada para que los clientes puedan verse bien al tiempo que hacen algo bueno. Page | 203

Segn May, "todos nuestros beneficios se reinvierten para lanzar nuevos productos y nuevos estilos. Por ejemplo, acabamos de terminar una colaboracin con Jon Burgerman Chaffe y Nick para ayudar a los nios de la calle en Indonesia, dndoles cobijo, educacin y un lugar para jugar. Aade: "Tambin llevamos a cabo campaas de educacin tica para estudiantes de moda de todas las edades, ayudndoles a tomar las decisiones correctas como diseadores desde el principio." Algunos de los logros ms importantes de Regenerate han sido: Concesin del premio Green Business durante el primer ao de actividad, aparicin en las revistas Vogue, Drapers Record y Marie Claire, recepcin de pedidos desde lugares tan lejanos como Australia, invitacin a Indonesia por parte del British Council para abrir ms oportunidades de negocio como pioneros de la moda tica y preseleccin por el British Council del Reino Unido como emprendedores de moda del ao durante la Semana de la Moda de Londres. Entre los mayores retos de May se encuentran la superacin del rechazo inicial a su idea de negocio, no poder ganar ciertos concursos y el rechazo por parte los distribuidores. "Ahora he aprendido que la vida es un gran maestro, cuando una puerta se cierra siempre hay otra que se abre, ofreciendo nuevas oportunidades y casos de xito. Uno de los retos ms difciles de cualquier negocio es ser capaz de levantarte cuando recibes un revs, y yo tengo la suerte de tener un gran sistema de apoyo", dice. El siguente paso del negocio de May es "lanzar una lnea hecha en Indonesia en colaboracin con fabricantes que siguen los principios del comercio justo, lanzar Kids helping Kids, el lanzamiento de una lnea de vestir de alta costura hecha en el Reino Unido, y la realizacin de mis campaas de educacin a nivel internacional", dice. El objetivo final de May: La creacin de colecciones excepcionales de moda, ver cmo Regenerate se convierte en una apreciada marca britnica presente en todas las ciudades del Reino Unido, vender sus colecciones en todo el mundo, construir una escuela para nios de la calle y para seguir luchando contra pobreza a travs de la moda.

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Caso 4.4. NOTAS DIDCTICAS

El estudio de este caso se centra en la exploracin de cmo el espritu emprendedor social puede beneficiar a la sociedad y al mismo tiempo garantizar la viabilidad de un negocio. Su objetivo es informar a los estudiantes y profesionales acerca de la prctica empresarial emergente que es el emprendimiento social. El caso se puede proporcionar como material didctico a fin de generar un debate en profundidad en el rea de enfoque. Los lectores deben ser capaces de obtener un conocimiento ms detallado de los emprendimientos sociales y cmo se puede tener un efecto sobre el xito del negocio. Preguntas sugeridas para la discusin, para iniciar el debate o para su uso como temas para el seguimiento del trabajo. Pregunta 1: Por qu son importantes las colaboraciones? El emprendimiento social est surgiendo en toda Europa, y nuevas organizaciones tratan de resolver los problemas contemporneos a travs de iniciativas no convencionales que intentan lograr un cambio social sostenible. Este espritu emprendedor que utiliza mtodos innovadores para alcanzar objetivos sociales mediante la creacin de productos, servicios o estructuras que se adaptan a las necesidades de la sociedad es un elemento vital para el desarrollo sostenible y la reestructuracin de las economas regionales. Pregunta 2: Cmo pueden alcanzar sus objetivos los emprendedores sociales? Cmo ha ayudado el emprendimiento social al crecimiento de Regenerate? Los emprendedores sociales pueden alcanzar sus objetivos mediante la aplicacin de soluciones innovadoras a problemas sociales, la utilizacin de recursos infrautilizados (por ejemplo, personas, locales, equipos), la mejora de la prestacin de servicios y la respuesta a determinadas comunidades o necesidades de un cliente. Al actuar de esta manera, los emprendedores sociales pueden contribuir a la eficiencia de la economa, as como a la consecucin de sus objetivos sociales. El negocio de May ha participado activamente en el emprendimiento social y su objetivo estratgico es ayudar en la lucha contra la pobreza. Regenerate alcanza este objetivo gracias a la venta de ropa de calidad a clientes al tiempo que llevan a cabo iniciativas ticas. Este modelo de negocio ha ayudado a Regenerate a obtener un prestigio internacional tras ganar varios premios importantes, al tiempo que ha contribuido al crecimiento del negocio. Lecturas adicionales GUNN, R. and C. DURKIN, eds. 2010. Social Entrepreneurship: A Skills Approach. Bristol: University of Bristol. Informacin de contacto Paraskevi Gkiourka Correo electrnico: paraskevi.gkiourka@ntu.ac.uk, y Kostas Galanakis Correo electrnico: kostas.galanakis@ntu.ac.uk. Nottingham Business School, Nottingham Trent University, Burton Street, Nottingham, NG1 4BU, UK Telfono: +44 (0) 115 1158488690

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Caso 4.5. Centauros y emprendedores en la industria ecuestre blgara: el caso del club hpico Novex
Dra. Maya Hoveskog, Universidad de Halmstad, Suecia56 Svilen Kunev, Universidad de Ruse, Bulgaria57

Resumen. Este caso de estudio est basado en los resultados de la investigacin y colaboracin entre el municipio de Vaggeryd y la Escuela de Negocios de Jnkping, ambos en Suecia. La ltima etapa de este proyecto de investigacin a largo plazo consista en aumentar la comprensin del emprendimiento y las organizaciones empresariales vinculadas al sector equino en dos contextos diferentes (Bulgaria y Reino Unido). La industria del caballo est experimentando un crecimiento orgnico y constituye un contexto inusual en el estudio del emprendimiento. Este caso est basado tanto en datos primarios como secundarios, producto de una exhaustiva investigacin emprica, y muestra la tradicin de la cra de caballos en Bulgaria, junto con algunos aspectos actuales del sector. Se hace especial hincapi en una empresa del sector equino de la regin de Ruse en Bulgaria, el club hpico Novex y su propietario, el seor Emil Rusev y, adems, aade los puntos de vista de otros emprendedores blgaros del sector equino (Centauros) a los que se ha estudiado. Asimismo, en este caso se representa la actitud de Emil hacia la hpica, sus estrategias para atraer clientes y algunas medidas para superar los obstculos en la actividad emprendedora, as como posibles opciones para el futuro desarrollo del club Novex y de toda la industria equina. Introduccin Los antiguos tracios, tribus indoeuropeas que se extendan por la zona este, central y sur de la pennsula Balcnica, establecieron un estrecho vnculo con los caballos, eran expertos en tcnicas de agricultura y cra de caballos, y una gran parte de su ejrcito estaba constituido por jinetes, as que, los caballos tenan un papel fundamental en su estilo de vida, religin y cultura. El jinete Heros era el dios tracio de la caza, la fertilidad, la vida y la muerte, que todo lo saba y todo lo escuchaba58., los tracios adoraban al caballo como un smbolo del poder de su dios, as que no es de extraar que Homero los describiera en la Ilada por su fama como criadores de los caballos ms grandes, hermosos y fuertes, ms veloces que el viento y ms blancos que la nieve 59. Los tracios son los ancestros de los actuales blgaros, pero cunto se conserva del legado de este pueblo en la moderna Bulgaria? Resulta fascinante escuchar las historias de los pueblos y percibir sus distintos puntos de vista, siguiendo la dinmica de la historia, los blgaros se sienten muy orgullosos de sus ancestros tracios y de su tradicin en la cra de caballos, adems destacan que los protoblgaros, un pueblo seminmada del que tambin provienen los actuales blgaros, tenan tambin un lazo muy estrecho con los caballos. Los protoblgaros tenan la cultura propia de los jinetes nmadas y al igual que los tracios, para ellos los caballos formaban parte de su religin, este
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Maya Hoveskog participa en un proyecto de investigacin sobre la industria equina y es coautora de Centaurs and Managers. Stories from Two National Contexts Bulgaria and UK. 57 Svilen Kunev se encarg de la redaccin del texto en la entrevista en persona en el club Novex. 58MARAZOV, IV. 1994 The Mythology of the Thracians, Sofia. 59 Citado en el mayor Museo del Caballo en la pennsula Balcnica, ubicado en el complejo territorial de Kabiuk.

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pueblo representado por Khan Asparouch, fund la nacin blgara en el ao 63260. Esta parte de la historia demuestra claramente que los ancestros de los blgaros modernos dependan mucho de los caballos en muchos aspectos de la vida, la religin y la cultura, toda esta herencia y conocimientos se perdieron bajo el yugo del Imperio bizantino (1018-1185) y el Imperio otomano (1396-1878), lo que nos hace recordar que la actual tradicin en la cra de caballos y actividades relacionadas con los equinos es el resultado de los conocimientos, el trabajo y la seleccin realizados tan solo en los ltimos 115 aos. Para conservar y recuperar las tradiciones relacionadas con los caballos, se necesitaron principalmente criaderos propiedad del Estado, ello no se deba nicamente a la demanda de caballos para la agricultura y la logstica, sino tambin porque los enfrentamientos blicos requeran una caballera cada vez mayor y ms fuerte. La cra de caballos se transform en algo ms especializado y eficiente con el fin de ser ms efectivos y obtener cifras mayores, lo que supona un contraste con los largos siglos sin tradicin de cra de caballos controlada cuando se dejaban las yeguas y los sementales en los campos y la cra era una cuestin de suerte. Sin embargo, pronto comenzaron a darse cuenta de que si cruzaban a los mejores sementales con determinadas yeguas podan obtener mejores resultados en la calidad de la cra, y ya fuera por el boca a boca o por escrito, esta informacin constituy una de las posesiones ms valiosas del pas. Puesto que los criaderos de caballos no son estructuras que generen muchos beneficios, existen opiniones contrastadas con respecto a su propiedad. Por un lado, los expertos de la cra de caballos estatal creen que si se privatizan, no sobreviviran ni las instituciones ni los criaderos, pues el objetivo principal de cada propietario privado es maximizar los beneficios. Por otro, los expertos del sector privado sealan que la iniciativa privada podra mejorar la calidad de la cra de manera significativa y estn de acuerdo con que si los criaderos de caballos caen en manos de personas con un inters econmico, pueden destruirlos, pero no es el caso de aquellos que sienten pasin por los caballos. Pero, qu es lo que hace a estos amantes de los caballos tan diferentes y especiales? Cmo se pueden calificar? Cul es su experiencia y cules son sus motivaciones? Cul es su negocio en el sector equino? Cmo consiguen poner en marcha, desarrollar, mantener el crecimiento y explotar sus negocios de manera exitosa? Qu factores les ayudan a alcanzar el xito? El club hpico Novex y sus clientes objetivo El club hpico Novex comenz a funcionar a principios de 2009, se encuentra ubicado en el pueblo de Obraztsov Chiflik, a tan solo 10 kilmetros de la ciudad de Ruse y y tiene como objetivo convertirse en uno de los complejos ms modernos y multifuncionales del norte de Bulgaria. Todo aquel que quiera practicar deporte, olvidarse de la vida en la ciudad o simplemente relajarse en una atmsfera agradable y tranquila es bienvenido- dice Emil Rusev, propietario del club y experimentado organizador de actividades deportivas y proveedor de servicios de restauracin y hoteles.

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ZLATARSKI, V.1994 Bulgarian History in the Middle Ages, Sofia: Marin DrinovPublishing House.

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El complejo de Novex cubre un rea de 32.000 m2 y cuenta con dos campos de ftbol pequeos con iluminacin, una pista de voley playa y un campo de ftbol de tamao normal, todos los campos tienen csped natural. Otros elementos importantes son las instalaciones especficas para montar a caballo y realizar deporte, un establo, un restaurante, una piscina, habitaciones para alquilar, un parque infantil al aire libre y otras opciones deportivas y de ocio. El club est rodeado por pintorescos bosques y riachuelos que contribuyen a crear un ambiente agradable. En un apasionado debate sobre el futuro de la industria relacionada con los caballos, Emil admite con tristeza que hay muy poca gente interesada en la equitacin, asimismo, existe un vaco generacional de gente que monta a caballo. Muy pocas veces se ve a gente practicando equitacin y parece que hay una generacin perdida que podra acabar generando nuevos jinetes y crear una base para reestablecer y reforzar la tradicin blgara. Por lo tanto, Emil, como otros centauros blgaros, ve a los ms jvenes y sus familias como sus principales clientes objetivo, y tambin ve la equitacin como una forma efectiva de despertar la pasin por la naturaleza entre los jvenes, con ese fin una buena idea es organizar una academia de verano para nios en la que los animadores creen un ambiente de aprendizaje ptimo combinando juegos, lectura, escritura, dibujo y equitacin, de esta forma, los nios podran familiarizarse con los animales y aprender ms sobre los caballos. La idea se desarrollar ms a travs de fondos de la UE, as que el grupo objetivo podra expandirse a alumnos de las escuelas de Ruse. Una iniciativa similar es organizar una escuela de equitacin gratuita para los jvenes, y otra buena idea es la creacin de un complejo de ocio deportivo que cuente con instalaciones para practicar un gran nmero de deportes, desde ping-pong, bdminton, ajedrez y dardos hasta ftbol, natacin y equitacin. Una forma esencial para atraer al principal grupo objetivo, familias de clase media, es establecer una cafetera o restaurante, as como un parque de juegos en el lugar, de manera que los padres puedan disfrutar de buena comida y bebida mientras sus hijos aprenden a montar a caballo o estn jugando. Un dato interesante es que la mayora de las personas con disposicin a recibir clases de equitacin son nios y mujeres, para ellos, la idea general es visitar el lugar, comer bien, pasar un rato en la naturaleza y tener contacto con los animales. Otro gran grupo objetivo de clientes son los jinetes aficionados que pueden ir a practicar, por ejemplo, equitacin de resistencia. Desafortunadamente, no existe tradicin o una liga de competicin para aficionados en Bulgaria, lo que hace que sea particularmente difcil mantener y aumentar el inters en esa rea. En lo que concierne a la cra, la inseminacin artificial, el entrenamiento y los servicios veterinarios, los principales clientes son dueos particulares de toda Bulgaria, pero especialmente del norte del pas. Algunos de los centauros blgaros dirigen su negocio principal incluso a clientes relacionados con actividades del sector equino como centros hpicos, criaderos de caballos, etc. En ese sentido se produce un efecto ventajoso para las iniciativas empresariales relacionadas con este sector, como por ejemplo la oferta de servicios integrales de publicidad a empresas del sector equino, clubs de equitacin, etc., as como elaborar y publicar un catlogo con diferentes opciones de fluidos seminales de sementales tanto de Bulgaria como del extranjero, en cooperacin con Kabiuk. No importa quines sean los clientes objetivo, la meta principal de las empresas del sector equino es ser sostenibles, ms que ganar mucho dinero-dice Emil. En otras palabras, el objetivo es ganar el suficiente dinero para mantener el negocio y cubrir sus costes. La estrategia del club Novex, como la de la mayora de los centauros blgaros, es tratar de no expandir su negocio demasiado con el fin de gestionarlo de manera sencilla y brindar un ambiente, servicios de calidad y bienestar nicos, asimismo, el fin es recuperar y reforzar la tradicin blgara equina a travs de un trabajo activo para proteger el caballo blgaro del Este de la extincin. Esto garantizara la supervivencia de las empresas que giran en torno al mundo del caballo, as como despertara el inters y el afecto por los caballos ofreciendo una mejor imagen de estos animales. Los factores crticos de xito Page | 208

son la necesidad de adquirir constantemente conocimientos y contar con personal con una buena formacin y conocimientos, y ello se puede lograr a travs de la construccin y mantenimiento de una extensa red de seguidores y amigos. Tambin es esencial tener a una persona clave que lleve el negocio, que debera ser capaz de improvisar, encontrar soluciones ventajosas para todos y dirigir diversos aspectos del negocio de una manera rentable. Una buena idea para lograr esto sera organizar un programa formativo en los orfanatos de la ciudad para formar a potenciales trabajadores. Se trata de una iniciativa muy noble, que es tambin una forma eficiente de obtener apoyo econmico del municipio y al mismo tiempo formar y educar a jvenes que han crecido sin una figura paterna. Ayudar a estos jvenes a apreciar los caballos y motivarlos a trabajar les ayudar a integrarse con xito en la sociedad. Esta es uno de los pocos casos en que el municipio, en representacin del Estado, se involucra realmente y apoya indirectamente a la industria equina. La industria equina en Bulgaria Los emprendedores de la cra de caballos fundaron sus empresas en pocas distintas y por motivos diferentes, algunos se transformaron en una iniciativa privada debido a una circunstancia personal grave, otros comenzaron de una forma ms natural, mientras que otros comenzaron por casualidad. En algunos casos, las actividades relacionadas con los caballos no son el ncleo de sus negocios, sino que ms bien representan lo que realmente les gusta hacer. Los centauros blgaros estn relacionados con distintas actividades comerciales (aparte de aquellas vinculadas a los caballos) que varan desde los estudios de revelado de fotografa, agencias de publicidad, galeras de arte, consultora y servicios de transporte hasta la produccin de ropa y el comercio. Por otro lado, al representar al Estado, el complejo de Kabiuk y el criadero de caballos es gestionado por personas con formacin universitaria en ingeniera zoolgica, especializados en cra de caballos y cuentan con ms de treinta aos de experiencia profesional en este campo. Todos los emprendedores tienen como objetivo estimular el inters por los caballos y aumentar la popularidad de las actividades relacionadas con dichos animales entre los ms jvenes y el pblico general. Debido a acontecimientos histricos concretos y la tradicin en Bulgaria, ha sido particularmente difcil alcanzar esta meta. Las ayudas del gobierno antes de los cambios (1989) obtuvieron frutos en trminos de los resultados de los jinetes blgaros en los Juegos Olmpicos, entre los nombres que se mencionan con orgullo se encuentran los del General Stoichev, Krum Rashkov, Genko Rashkov, Tsvetan Donchev y Rosen Raichev. Adems, durante ese periodo se criaron razas nicas de caballos blgaros: el caballo blgaro del Este, Danubio y Pleven. Entre los principales deportes hpicos se encontraban los saltos ecuestres, adiestramiento y concursos hpicos, mientras que las carreras de caballos y la marcha suave eran menos populares debido a que solan estar asociadas con las apuestas. Sin embargo, las carreras de arns ganaron cierta popularidad debido al hecho de que algunos de los criaderos de caballos se especializaron en la cra de animales con cualidades especficas para practicar dicha actividad. Hoy en da, el negocio equino ms popular en Bulgaria es la venta de caballos de pura sangre, se compran potros en el extranjero, se importan, se entrenan y se venden para obtener beneficios. No obstante, este negocio no siempre suele ser sencillo, ya que los caballos importados no siempre se adaptan a las condiciones naturales y climticas de Bulgaria, lo que puede derivar en afecciones graves o incluso su muerte, adems, cada potro necesita mucho espacio para correr y desarrollar sus msculos ya que si viven en espacios reducidos, pueden acabar "lisiados". Del mismo modo, el proceso de doma de un caballo es bastante largo y consume mucho tiempo, pueden pasar hasta cinco aos para que un potro est preparado realmente para competir. Los comerciantes de caballos de pura sangre constituyen un grupo bastante poderoso, si un emprendedor decide no Page | 209

contar con ellos como intermediarios, dan falsa informacin para poner trabas a sus actividades empresariales. Por lo tanto, como dicen algunos de los centauros blgaros, en ocasiones estas personas determinan la supervivencia de un club, por lo que es imprescindible que se rompa esta dependencia. Asimismo, estas personas brindan a sus propios clientes, que carecen de conocimientos bsicos sobre caballos, informacin errnea con el fin de venderlos a un precio mayor, de forma que socavan la confianza en las actividades relacionadas con el sector equino. Un negocio muy parecido es la cra, domesticacin y posterior venta de caballos, que da cierto grado de prestigio, adems de aumentar el respeto por los caballos. Tan solo hay unos pocos agentes importantes en el mercado blgaro, uno de estos, Kabiuk, se especializa en la inseminacin artificial, cra, certificacin y venta de caballos. Se pueden obtener grandes beneficios de la inseminacin de yeguas y el nacimiento de buenos ejemplares, que pueden obtener la licencia para la cra posteriormente. Dicha licencia es vlida nicamente en Bulgaria, primero, cada caballo pasa una certificacin tras la cual puede solicitar una licencia para una raza particular emitida por la asociacin de cra pertinente. Actualmente, los procedimientos de licencia no estn coordinados con los europeos y rara vez se reconocen las licencias blgaras en Europa (por ejemplo, el caso del caballo rabe Shagya en Austria el ao pasado). Del mismo modo, los caballos que demuestran potencial para obtener buenos resultados deportivos resultan rentables. Sin embargo, los centauros blgaros, destacan que, en conjunto, la cra de caballos no produce grandes beneficios, no solo en Bulgaria, sino en el resto de Europa del Este. Otro negocio del sector equino que comienza a surgir en Bulgaria es el turismo a caballo, para el que los centauros blgaros emplean diversos nombres como: aficin hpica, equitacin recreacional, equitacin de ocio, equitacin para aficionados, equitrekking, etc. Un nicho especfico en esta rama es la hipoterapia para nios con algn tipo de discapacidad. Este servicio se demanda, pero el gobierno no lo apoya de manera activa o efectiva, a menudo, es financiado por la UE y la mayora de los clubs hpicos ofrecen la terapia como un complemento con el fin de apoyar el flujo de ingresos, pero se trata de una actividad muy especializada y delicada que requiere una buena gestin, personal con licencia, equipo y caballos. La empresa tradicional vinculada al sector equino se centra en las actividades deportivas, la mayora de los aficionados de los caballos han montado centros hpicos, donde tratan de combinar todos los tipos de negocios mencionados anteriormente incluyendo la oferta de servicios de cuadra, lecciones de equitacin y organizacin de competiciones para promocionar a los clubs y a las empresas, sin embargo, el retorno de la inversin es bastante bajo. Del mismo modo, el apoyo del gobierno es bastante simblico, da medallas en las competiciones nacionales y regionales y tambin reparte premios en metlico de la lotera nacional deportiva entre todos los deportes de Bulgaria. Los clubs hpicos reciben ayudas a travs de la Federacin Blgara Ecuestre, que las distribuyen segn el rendimiento de los miembros del club en las competiciones incluidas en el calendario deportivo nacional, cada club gana puntos a lo largo del ao que determinan el apoyo econmico que recibirn. Puesto que los deportes ecuestres no son tan populares como los deportes masivos, reciben sumas bastante reducidas en comparacin con la lucha, por lo tanto, las ayudas que reciben los centros hpicos cubren tan solo una pequea fraccin de los costes reales que tienen. En general, hay pocos caballos de raza con propietarios ricos o grandes compaas de seguros que proporcionen tanto publicidad como seguros y hay muy pocos jinetes que compitan en campeonatos europeos y mundiales, as como en las Olimpiadas (por ejemplo, Rosen Raichev, Ivelin Valev, etc.), el resto de xitos hpicos estn al nivel de Europa del Este.

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Por ltimo, pero no menos importante, hay un gran nmero de proveedores de servicios que forman parte del sector empresarial equino, que incluyen alimentacin, nutricin, medicacin, proveedores de equipo, veterinarios y servicios de herrera, entre otros. En lo que respecta al apoyo del municipio y el papel del Estado en las empresas vinculadas al sector del caballo, parece que una afirmacin resume el punto de vista de los centauros blgaros: Ponemos en marcha, dirigimos, mantenemos y expandimos nuestros negocios a pesar del municipio! Si no tienes contactos y haces presin en el municipio, no tienes oportunidad de conseguir que se hagan las cosas de forma eficiente. El Estado no brinda apoyo con respecto a uno de los factores crticos fundamentales para el xito en este tipo especfico de negocio, que son la disponibilidad de terreno y mantenimiento de las infraestructuras. No hay control sobre el aumento de las rentas de los propietarios de las tierras y el Estado, que es un propietario ms, aumenta constantemente las rentas y por lo general no tiene intencin de disminuir la mensualidad si se realizan mejoras en la propiedad (reparaciones, nuevas instalaciones, vallas, etc.). La carencia de contratos de arrendamiento a largo plazo (concesiones) es uno de los principales obstculos para hacer inversiones ms serias que podran mejorar significativamente las condiciones de las empresas del sector equino. Todos los centauros blgaros son conscientes de que el Estado, representado por el municipio, es eficiente solo cuando se trata de aumentar las tasas y complicar las regulaciones existentes, por eso todos ellos tienen bastantes recomendaciones sobre lo que podra hacer el Estado para apoyar a las empresas de este sector. La mayora de dichas recomendaciones estn vinculadas a los principales clientes objetivos, es decir, los ms jvenes y sus familias. La construccin de caminos para montar a caballo y a bicicleta hasta el hipdromo o alrededor de la ciudad hara ms sencillo que la gente pasara el da fuera y proporcionara mejor acceso al hipdromo. Asimismo, brindar un medio de transporte alternativo al hipdromo tambin contribuira a que estas actividades captaran ms atencin. Igualmente, una promocin activa de todos los deportes, no solo de los ms populares, tambin podra contribuir a impulsar el inters por la equitacin. Otro punto esencial sera la participacin en proyectos que pudieran mejorar las actividades de ocio y brindaran ms oportunidades para la hipoterapia. La construccin de pozos de agua podra ser beneficiosa si se tienen en cuenta las actividades equinas, as como ayudar a la organizacin de torneos. Otra prioridad es contribuir a atraer a expertos extranjeros de alta cualificacin que puedan transferir conocimiento a sus equivalentes blgaros. A su vez, proporcionar tierra para pastos, regular el precio del pienso, facilitar puntos de encuentro para el comercio de caballos entre regiones, establecer deducciones fiscales para aquellos que inviertan en caballos y disminuir las tarifas de alojamiento y equipo son solo algunas de las ideas que los centauros blgaros proponen en relacin con el papel que el Estado podra tener en la mejora de las condiciones de las empresas del sector equino en Bulgaria. Por su parte, el Estado ha comenzado una pequea serie de actividades para respaldar a dichas empresas, apoya la cra de caballos y la existencia de la organizacin estatal de Kabiul es prueba de ello, no obstante, cabe preguntarse si esto es suficiente. El Ministerio blgaro de Agricultura tambin realiza un recuento del nmero de caballos y sus propietarios con fines estadsticos. El Estado ofrece unas pocas oportunidades para respaldar econmicamente actividades deportivas para los jvenes, pero ello implica que las partes interesadas definan y defiendan una propuesta de proyecto, pero este proceso es visto como un procedimiento demasiado burocrtico y el inters de los aficionados al mundo de los caballos es bastante bajo. A pesar de ello, los centauros blgaros admiten que resulta complicado que el Estado blgaro respalde actividades relacionadas con los caballos, puesto que debe cumplir con las directrices, polticas y estrategias Page | 211

generales de la UE. En estos momentos, las leyes que se han adoptado en la UE no priorizan las actividades equinas, de hecho, el apoyo econmico ha disminuido considerablemente. Pero, sin importar el tipo de empresa de la industria equina que dirijan los centauros blgaros, todos estn de acuerdo en que hay futuro para este sector en Bulgaria. Hay ms pensamiento progresivo y ms disponibilidad de capital, pues cada vez hay ms personas con capacidad econmica que se interesan por los caballos. El conocimiento y la experiencia que provienen del extranjero se transfieren a los amantes de los caballos en Bulgaria a travs de deportistas que se entrenan y compiten en el extranjero y a su vez los expertos extranjeros tambin estn visitando Bulgaria, al tiempo que el nmero de instalaciones modernas, equipos y caballos de calidad est experimentando un crecimiento estable. Siguiendo las tendencias equinas mundiales, las empresas relacionadas con el caballo estn progresando de forma paulatina, pero estable, es cuestin de tiempo que la industria equina represente una imagen ms prometedora que la que tiene actualmente. Reflexiones finales sobre el sector equino blgaro Obviamente, est claro que poner en marcha, dirigir y mantener una empresa relacionada con el sector equino en el contexto blgaro no es una tarea fcil. La situacin histrica, poltica y econmica del pas ha predeterminado la va de desarrollo de la industria, y las caractersticas de los emprendedores del sector equino blgaro tambin han tenido una gran influencia en dicho desarrollo. Sus historias son muy similares, ya que todos son hombres fuertes, amantes de los caballos, orgullosos de la herencia cultural blgara y de las fuertes tradiciones de cra de caballos de sus ancestros, apasionados por su negocio y sus aficiones, se arriesgan y son soadores. Esto tambin explica el carcter aficionado e individualista de las empresas relacionadas con los caballos en Bulgaria. En el contexto blgaro es casi imposible mantener empresas de estas caractersticas sin contar con otro negocio principal que sea rentable y que produzca un efecto beneficioso entre ellos, hay un delicado equilibrio entre los factores crticos para el xito de la empresa y los problemas derivados de ella. Resulta muy fcil entender lo que sienten los centauros blgaros cuando reflejan su decepcin mediante el pesimismo y el cinismo, que en ocasiones domina a los profesionales del sector equino, junto con el magnetismo de los caballos y su profundo amor por estos animales. Con este trasfondo, la inestabilidad financiera en Bulgaria junto con los efectos de la actual crisis econmica es necesario que los emprendedores tengan olfato para los negocios y confen en sus propias experiencias y habilidades. Arriesgarse y continuar adelante incluso despus de un contratiempo es algo intrnseco a sus negocios. Asimismo, tambin son esenciales una fuerte fe en su xito y los buenos consejos de sus amigos ms cercanos. De acuerdo con la idiosincrasia tradicional del comercio, ser un lder carismtico capaz de motivar al personal y tener buenas habilidades directivas, incluyendo la gestin financiera, son tambin factores crticos para el xito. Adems, se podra impulsar el xito del negocio si se dispone de capital financiero, territorios e instalaciones modernas. Del mismo modo, tambin sera beneficioso si el Estado y los municipios fomentasen estas actividades. Como resultado de los diferentes objetivos y prcticas de gestin de cada uno de estos sectores, los resultados y las consecuencias han sido distintos, por ejemplo, el Estado ofreci ayudas para compensar la falta de inters en las industrias equinas, pero a su vez no invirti recursos para desarrollar buenos programas formativos y ello podra ser una de las razones detrs del dficit de mano de obra formada y con experiencia, sin embargo, el personal profesional y con formacin est concentrado en los criaderos de caballos propiedad del Estado, que recibieron la mayor parte de las ayudas. Aunque en estos momentos tan solo un criadero de caballos ha Page | 212

sobrevivido a los cambios polticos y econmicos en Bulgaria, el Estado est tratando de protegerlo de la bancarrota, de formar a personal y de contribuir al desarrollo de buenos programas de cra de caballos. A pesar del panorama un tanto pesimista descrito por los centauros blgaros, todos ellos coinciden en que las empresas relacionadas con el sector equino tienen futuro, hay muchas ideas y planes para el futuro desarrollo y expansin de las empresas, dichas ideas reflejan el entusiasmo y el cario de los emprendedores por los caballos. La gran voluntad para estimular el inters de los jvenes y cubrir el vaco generacional existente son tan solo dos de las herramientas para construir una base slida de conocimiento y recuperar la casi extinta tradicin ecuestre. Adems, los emprendedores han tomado la determinacin de mejorar significativamente la infraestructura existente y cuentan con extensas zonas de pasto que podran destinarse tanto a actividades de ocio como a la cra de caballos, por lo tanto crearan un entorno pintoresco, beneficioso para el espritu y la mente y que puede contribuir a aumentar el inters por los caballos: (Nosotros) no nos centramos demasiado en las amenazas al negocio, sino que ms bien miramos hacia adelante y mantenemos una actitud optimista frente al desarrollo de posibilidades. Al igual que en cualquier negocio existen muchas amenazas, si nos centrsemos demasiado en ellos podran peligrar nuestras oportunidades para alcanzar el xito, por eso solo los percibimos como un reto y un estmulo. Siempre hay que intentarlo Nuestras actividades en el sector equino no son solo un negocio, sino que son nuestra forma de vida.

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Caso 4.5. NOTAS DIDCTICAS

Visin general Este caso de estudio est basado en los resultados de la investigacin y colaboracin entre el municipio de Vaggeryd y la Escuela de Negocios de Jnkping, ambos en Suecia. La ltima etapa de este proyecto de investigacin a largo plazo consista en aumentar nuestra comprensin del emprendimiento y las organizaciones empresariales vinculadas al sector equino en dos contextos diferentes (Bulgaria y Reino Unido). La industria del caballo est experimentando un crecimiento orgnico y constituye un contexto inusual en el estudio del emprendimiento. El texto se basa tanto en datos primarios y secundarios obtenidos de una exhaustiva investigacin emprica y muestra la tradicin de la cra de caballos en Bulgaria, junto con algunos aspectos actuales del sector. Se hace hincapi explcitamente en una empresa blgara del sector equino de la regin de Ruse, el club hpico Novex y su propietario, el seor Emil Rusev y a su vez tambin aade los puntos de vista de otros emprendedores blgaros del sector equino (centauros) a los que se ha estudiado. En este caso se representa la actitud de Emil hacia la hpica, sus estrategias para atraer clientes y algunas medidas para superar los obstculos a los que se enfrent en su actividad emprendedora. Del mismo modo se tratan posibles opciones para el futuro desarrollo del club Novex y de las tendencias de toda la industria equina. Cursos previstos y pblico objetivo: Este caso de estudio podra ser empleado de forma efectiva en cursos que traten los principios bsicos de la gestin, gestin del crecimiento, el emprendimiento, etc. El pblico objetivo est compuesto por estudiantes de licenciaturas y msteres, junto con expertos, directores y empresarios. Objetivos formativos: examinar la clave de los factores internos y externos para el xito de la actividad emprendedora; identificar posibles amenazas y oportunidades para la unidad empresarial dentro de la industria especfica; formular estrategias generales comerciales para mejorar el rendimiento y el xito del emprendedor; definir medidas concretas para atraer a clientes, crear negocios y determinar el valor social de una idea de negocio. Cuestiones abiertas para debatir 1. Cul es el estado actual de la industria quina en Bulgaria? Elaborar un anlisis de la situacin y use el modelo de las cinco fuerzas de Porter. 2. Qu cambios se han producido con el tiempo en la industria equina? 3. Cules son las fuerzas impulsoras en la industria equina? 4. Qu es lo que hace que los aficionados al mundo de los caballos sean tan diferentes y especiales? 5. Cul es su experiencia y cules son sus motivaciones? 6. Cul es su idea de negocio y cmo consiguen crear valor para sus clientes? 7. Cul es su negocio en el sector equino? 8. Cul es la clave para lograr poner en marcha, desarrollar, hacer crecer de manera sostenible y explotar sus negocios de manera exitosa? Qu factores les ayudan a alcanzar el xito? 9. Cmo crean valor para la sociedad los emprendedores blgaros del sector equino? Page | 214

Informacin de contacto: Dra. Maya Hoveskog, Universidad de Halmstad , Escuela de Negocios e Ingeniera Centro de Gestin Tecnolgica, de Innovacin y Marketing (CTIM2), www.hh.se/set Correo electrnico: maya.hoveskog@hh.se C.P. 823, S-301 18 Halmstad Telfono: +46 (0) 35 16 7876 Svilen Kunev, Universidad de Ruse, Facultad de Empresariales y Administracin Departamento de Administracin y Desarrollo Comercial 7017 Ruse, 8 Studentska str., Correo electrnico: snkunev@uni-ruse.bg http://fbm.ru.acad.bg/

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Caso 4.6. 3iDS: I+D Sostenible

Prof. Pino Medina Brito (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria) Prof. M. Alicia Bolivar Cruz (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria) Prof. Rosa M. Batista Canino (Universidad de Las Palmas de Gran Canaria) Resumen. 3iDs nace fruto de la combinacin de visin y tesn de unos investigadores en ingeniera mecnica, que hace ms de una dcada percibieron con extrema claridad la importancia del crecimiento econmico y la mejora del bienestar social en clave de sostenibilidad. Cuatro socios conforman una peculiar empresa que nace desde la universidad, especializndose en servicios de ingeniera, consultora y formacin en materia de desarrollo sostenible. Su compromiso con la ayuda al desarrollo de pases en dificultades econmicas y sociales, as como con la regin en que se radica la empresa, torna en interesante el estudio de este negocio que combina tecnologa y responsabilidad social de manera inusual. No ajena a las dificultades propias de una nueva empresa, camina con paso firme hacia la internacionalizacin de sus servicios. Palabras clave: I&D, spin off, sostenibilidad, firma de ingeniera, internacionalizacin Mucho antes de que Al Gore emprendiera su particular cruzada contra el cambio climtico y la resistencia de la gente a adaptarse a una gestin responsable de su da a da, antes incluso de que se prestara atencin especial al efecto invernadero y a las consecuencias de la contaminacin masiva del planeta, Roque Calero lo tena claro: gestionar sin ms no es el objetivo, gestionar de forma responsable los recursos de que disponemos es ahora la prioridad. As es que este profesor, de gesto afable pero determinacin inquebrantable, opt por poner todo su conocimiento al servicio del medio ambiente. Con una carrera investigadora prometedora y un bagaje profesional especialmente vinculado al desarrollo de proyectos de gestin de la energa y del agua, fue su determinacin para cambiar la visin de las instituciones desde su propia empresa la clave para iniciarse en el mundo empresarial. Con ayuda de Jos Antonio Carta, profesor tambin de la universidad a la que se vincula en el mismo equipo de trabajo que Roque, la idea de negocio surge con el propsito de dar valor a las lneas de investigacin que estaban llevando a cabo estos investigadores de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, en el Departamento de Ingeniera Mecnica. As nace 3iDs61, en el ao 2008, como un proyecto de colaboracin entre 4 socios unidos por este mismo fin. Roque Calero, que mantiene la mayora de la sociedad junto a su colega Jos Antonio Carta, son los que aportaron su conocimiento y los contactos necesarios para el desarrollo de proyectos. Junto a ellos, Alex de Wilde, ms desligado de la ejecucin de proyectos pero fuertemente comprometido con la puesta en marcha de la empresa -especialmente en sus inicios-, dada su experiencia gerencial, y Jos Martn, un antiguo alumno de Roque que se ha centrado especialmente en la bsqueda de financiacin pblica para el desarrollo de proyectos de inters. Es Jos el que se encarga actualmente de la parte administrativa y de gestin de la empresa, adems de ser quien figura como administrador desde el principio, ya que es quien est todo el da en la empresa, accesible ante cualquier requerimiento. No obstante, y adems de estas actividades ms administrativas, es quien responde en los desarrollos de productos y prototipos. La particularidad de este equipo emprendedor es que, aun manteniendo la misma formacin de base, pues todos son de la rama de la ingeniera mecnica, cada uno de ellos ha asumido un rol diferente en la empresa.
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La razn social del negocio es: Ingeniera, Investigacin e Innovacin para el desarrollo sostenible, S.L.

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Roque, fuertemente comprometido con la empresa, pasa diariamente por las instalaciones de la empresa para bridar su buen hacer a los mltiples proyectos que actualmente estn en desarrollo. Es quien asume la direccin de los servicios de consultora. Sus conocimientos y experiencia para vender y comercializar los planes de desarrollo sostenible a las distintas instituciones son la clave, si bien en la ejecucin se rodea de sus compaeros para la parte ms ejecutiva del proyecto. Jos Antonio, por su parte, es un asesor consultor experto en varios mbitos, si bien se centra ms en los proyectos de ingeniera que en los de consultora, adems de tener una amplia experiencia en el desarrollo de estudios de viabilidad de proyectos de ingeniera. La empresa nace con una fuerte orientacin estratgica, definindose como una empresa de ingeniera surgida del mbito universitario, cuya actividad principal se centra en la realizacin de proyectos de ingeniera, investigacin aplicada e innovacin, con especial nfasis en productos y planificacin para el Desarrollo Sostenible62. Adems, y como ellos mismos declaran en su folleto institucional, se concibe como una empresa de investigacin y desarrollo con vocacin internacional, cuyo propsito es promover la bsqueda de nuevos conocimientos y de tecnologa innovadora que genere valor y garantice el desarrollo sostenible de las regiones. Los valores que presiden a la institucin son: honestidad, compromiso, orientacin al cliente y excelencia, entre otros, mostrando una particular preocupacin por el desarrollo equilibrado de los pueblos. Adems, en su misin no dejan de lado su vocacin de servicio a la comunidad incluyendo, junto a su preocupacin por el desarrollo sostenible, el impulso del tejido empresarial mediante la I+D, as como el apoyo al empleo de jvenes titulados universitarios en la regin. Sus servicios los ofrecen tanto al sector pblico como al privado, concretndose en dos grandes ejes de trabajo: servicios de consultora y formacin, as como servicios de ingeniera. Los servicios de consultora se concretan en planes de desarrollo sostenible especialmente orientados a instituciones. Este es el servicio estrella por el que la empresa se ha dado a conocer. Ellos lo definen como planes globales, no son planes territoriales sin ms. Su enfoque principal y diferenciador es precisamente que se trata de planes estratgicos de desarrollo sostenible, que ofrecen como una variante a los planes estratgicos tradicionales, y cuya particularidad se basa en desarrollar lneas de accin estratgicas respetuosas con el medio ambiente, al tiempo que respetan la calidad de vida de los ciudadanos de las comunidades que los implementen. No ofrecen planes al uso, ya que basan su oferta en analizar los diferentes ejes de desarrollo de cualquier regin local (un municipio), comarcal (grupo de municipios) o regional (Comunidad Autnoma)- para detectar las necesidades bsicas del territorio -agua, energa, alimentacin, residencia, -, sus caractersticas en cuanto a la transferencia de bienes y servicios -industria, comercializacin, distribucin,..-, cultura y patrimonio, as como su gobernanza desde la ptica del desarrollo sostenible, es decir, tratando de armonizar las propuestas con la garanta de la calidad de vida y el bienestar de la regin tanto actual como futuro. Es en este eje de servicios dnde Roque pone toda su dedicacin, especialmente tras su vinculacin al proyecto de desarrollo sostenible del sureste de la isla de Gran Canaria, al que se vincul desde su inicio, y por el que el propio municipio ha recibido reconocimiento internacional63. Por su parte, dentro de los servicios de ingeniera desarrollan dos tipos de trabajos, todos ellos por encargo y, en buena medida, en colaboracin con el cliente: (a) el diseo y fabricacin de mquinas y componentes,
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Vase presentacin de la empresa en www.3ids.es. Vase con ms detalle el plan de la comarca en: http://www2.gobiernodecanarias.org/empleo/portal/portalColaborador/agentes-empleo-desarrollolocal/mainColumnParagraphs/d06/plan.pdf.

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incluyendo prototipos y diseos experimentales, y (b) el desarrollo de sistemas de energa renovable para distintas aplicaciones, como son la desalacin de aguas, suministro de energa sostenible, movilidad en vehculos elctricos o instalaciones para produccin de alimentos, alojamiento o complejos residenciales. En esta lnea de trabajo destacan los estudios de viabilidad tcnica y econmica de proyectos en el mbito de las energas renovables y la ingeniera de productos. Es decir, analizan con minuciosidad la viabilidad de mquinas, prototipos y plantas pilotos, llevan a cabo el diseo, clculo y fabricacin de cualquier producto, componente o mquina que no existe actualmente en el mercado o la mejora sustancial de lo que ya existe, todo ello por encargo de instituciones, empresas o particulares. Al ser una empresa cuyo sello es la investigacin y el desarrollo, tratan de dedicar una proporcin importante de su tiempo a desarrollar prototipos, plantas pilotos o instalaciones demostrativas para que el luego el cliente pueda realizar el proyecto definitivo destinado a la comercializacin de productos o el uso productivo de las plantas. En esta lnea de trabajo se pueden incluir los proyectos de ayuda al desarrollo, destacando entre otros los centrados en gestin del agua y la eficiencia energtica en pases del Magreb. Estos proyectos tienen la particularidad de que son desarrollos autosostenibles, es decir, este equipo de ingenieros no concibe el desarrollo de proyectos que quedan inoperativos una vez los tcnicos de los pases desarrollados abandonan el pas. La clave de sus proyectos en esta lnea est precisamente en que la poblacin debe ser capaz de mantener sus ingenios funcionando, en ausencia incluso de recambios originales. Es lo que conocen como desarrollo de proyectos en rgimen aislado. Desarrollan ingenios de bajo coste y fcil mantenimiento para que puedan ser implantados en zonas o poblados rurales de frica o Sudamrica. Estos proyectos se llevan a cabo en colaboracin con personal local, siendo bsica la transferibilidad del know-how. Para esta lnea son fundamentales los fondos al desarrollo y la colaboracin activa con ONGs que actan en reas localizadas dnde los ingenios tendrn su desarrollo definitivo. Actualmente culminan un proyecto en esta lnea de trabajo que trata de desarrollar una mquina para la extraccin de agua de pozo en un poblado de Mauritania. Con este planteamiento pretenden evitar el comn abandono de muchas tecnologas occidentales en pases en vas de desarrollo. Estos proyectos an no son rentables para la empresa, pero le permiten adquirir una experiencia que poco a poco dar sus frutos, apunta Jos. Su tradicin formadora les ha llevado tambin a desarrollar todo curso de formacin que se les requiera en materia de gestin de la innovacin tecnolgica, ingeniera mecnica y desarrollo sostenible. Esta labor formadora es especialmente importante en materia de desarrollo sostenible: la crisis actual no solo es econmica sino energtica, y es necesario crear conciencia de ello. () Esto, adems, es particularmente importante en Canarias dada su alta dependencia del exterior. Se observa en las Islas iniciativas en sintona con este cambio, pero la voluntad poltica es extremadamente lenta a la hora de asumirlos. Especialmente en la primera lnea de servicios de consultora y formacin, y parte de la segunda, de desarrollo de proyectos de ingeniera -desarrollo de proyectos para ONGs-, son instituciones pblicas los clientes potenciales de la empresa, mientras que la segunda est dominada por clientes tipo empresas y particulares. En este ltimo caso, se intenta aminorar los costes del proyecto para los clientes buscando financiacin de otros organismos y ayudas pblicas a la I+D. Actualmente desarrollan, por ejemplo, un importante dispositivo para la seguridad de los tcnicos en ambulancias que promete. No obstante, y si el desarrollo requiere componentes no mecnicos, sino elctricos, qumicos, etc., se asocian con otras empresas o investigadores de la universidad, formando grupos ad hoc para el desarrollo del proyecto.

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Por lo general, todos los proyectos que se desarrollan son nuevos y requieren de mucha creatividad por parte del equipo que forma la empresa -reconoce Jos-. Actualmente la empresa cuenta con dos empleadas, que se vincularon inicialmente como tecnlogas a travs de una Beca Torres Quevedo 64 y que, por su enorme creatividad, diligencia e mpetu emprendedor, han completado la plantilla del negocio. El peso del proyecto pivota entre Roque Calero y Jos Martn, adems de las empleadas a tiempo completo que ejecutan con mimo los proyectos que ocupan a la empresa en cada momento. Actualmente mantienen una media de 7 u 8 proyectos al ao, repartindose a partes iguales entre consultora e ingeniera. En la empresa, todos hacen de todo, los tres empleados son polivalentes. La ubicacin de los locales, desde sus inicios, es en el Parque Cientfico y Tecnolgico de la ULPGC, eso s, con fecha de caducidad, ya que solo disponen de 5 aos para luego abandonar estas instalaciones que actan de vivero empresarial dentro de la Universidad. Habrn de valorar la nueva ubicacin ya que la actual les ofrece innumerables ventajas, especialmente por su proximidad a empresas y grupos de investigacin del ramo. Dudan si ampliar temporalmente su permanencia en el Parque, con las ventajas y servicios que proporciona adems de su reducido coste, o bien ubicarse fuera del mismo aprovechando los menores precios de alquiler que ha generado la crisis econmica. El capital social original cubra el mnimo legal para una sociedad limitada, asumiendo una inversin en infraestructura de unos 15.000 euros que financiaron los propios socios. Aunque an no es capaz de remunerar a sus empleados al mismo nivel que la competencia el sueldo actual es un 25% menos que el del sector-, los empleados estn motivados ms por el inters de mantener la empresa en funcionamiento y hacerla crecer, que por su remuneracin. Todos han debido asumir riesgo y compromiso. Adems, y hasta ahora, no se ha repartido beneficios, reconoce Jos. Los socios mayoritarios no cobran nmina, prestan de todo su tiempo a la empresa por puro compromiso con el proyecto y un inmenso amor por lo que hacen y por la idea original que inspir la empresa. No obstante, han pasado malos momentos por falta de liquidez, ya que los proyectos generan ingresos, pero en muchas ocasiones se demora tanto el cobro que sufren problemas de tesorera. An as, han ido cubriendo pagos, con lo que no han debido mantener costosas plizas de crdito a disposicin de la empresa. Dado que un importante volumen de su facturacin llega a travs de la administracin pblica, no niegan la enorme inquietud que les generan los cambios de gobierno, y la incertidumbre que supone esta situacin tanto para cobrar como para contratar, dado que muchos de los proyectos de consultora, por su naturaleza, tienen en la administracin pblica a su cliente natural. Elogian as, iniciativas como la de la Mancomunidad del Sureste de Gran Canaria en la que un pacto entre todas las fuerzas polticas asume la importancia de gobernar con criterios de sostenibilidad, lo que supone no poner en duda la utilidad de esta orientacin estratgica territorial. La diversificacin de su cartera de productos la entienden clave para la competitividad del negocio. As, consideran que tienen competidores tanto locales como nacionales e internacionales en ambos campos. Adems, en esta Universidad (por la ULPGC) s existen empresas de software o de programacin, vinculadas a las TIC, pero no tanto vinculadas a las llamadas TEC, a las tecnologas para desarrollo de productos, y no de software. No obstante, a nivel local en los proyectos de ingeniera sus competidores son ms bien colaboradores, ya que acostumbran a subcontratarse mutuamente para el desarrollo de proyectos de cierto calado, de forma que la
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Puede acceder a informacin sobre este programa en la direccin: http://www.redfue.es/noticia.php?id=0000037&PHPSESSID=f811f448fb6b9279662a2a093d592777

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colaboracin es habitual entre ellos y otras empresas o grupos de investigacin vinculados con la ingeniera qumica, electrnica o el desarrollo de software. De hecho, sus instalaciones en el Parque Tecnolgico no incluyen planta taller, con lo que todo el desarrollo de prototipos se lleva a cabo en virtud de un acuerdo de colaboracin con una empresa que posee sus instalaciones productivas y laboratorio de proceso en el propio campus universitario, frente al Parque Tecnolgico. Ellos poseen la maquinaria necesaria para mecanizar y moldear piezas, as como fabricar prototipos de pequeas dimensiones. 3iDs no es especialista en fabricacin sino en diseo, como ellos mismos apuntan. En cuanto al desarrollo de planes estratgicos medioambientales, la avanzadilla internacional la lleva Hawaii con un inusual desarrollo de planes sostenibles que les ha dotado de gran conocimiento y experiencia en la materia. En Espaa, tmidamente Vizcaya despunta con planes de corte similar al enfoque de 3iDs, pero an queda mucho por hacer en este campo. Observan innumerables trabas para la expansin de la empresa en Espaa, de ah que Sudamrica, especialmente Mjico, sea una localizacin apetecible para desarrollar sus proyectos con mayor xito, evitando las excesivas trabas econmicas, administrativas y polticas. Sus proyectos podran tener mayor proyeccin en esos entornos El dicho popular nadie es profeta en su tierra creen que en su caso es particularmente cierto, especialmente en relacin con la primera lnea de servicios vinculados al desarrollo sostenible. Aunque en los aos 2009 y 2010 se han cumplidos los pronsticos que manejaron al desarrollar su plan de negocio, en 2011 y 2012 no creen que puedan alcanzar las cifras que se han propuesto. No obstante, los objetivos empresariales aspiran a crecer al ritmo de los prximos aos: 2015 15 personas trabajando en 3iDs son nuestras expectativas.

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Caso 4.6 NOTAS DIDCTICAS Resumen Este caso presenta las particularidades de una spin off universitaria en la que se desarrollan servicios de consultora, formacin y proyectos de ingeniera con una clara visin del negocio hacia el desarrollo sostenible que, impulsado por dos profesores universitarios, asume una orientacin social importante basada en la I+D. Son estos dos los ejes que sustentan el caso. De un lado, la posibilidad de generar valor desde las universidades desarrollando proyectos de investigacin y desarrollo y, de otro, el que se pueda hacer todo ello manteniendo una visin de compromiso social y medioambiental, tanto para con la regin en la que la empresa se asienta, como para con el resto del mundo, especialmente el no desarrollado. El caso ilustra la fase ms incipiente de internacionalizacin de la empresa. Adems, presenta un modelo de negocio en cooperacin con potenciales competidores que abre muchas posibilidades para el desarrollo de pequeas empresas en el sector de la I+D. Audiencias y cursos a los que est destinado El caso se dirige a estudiantes interesados en el proceso que caracteriza y orienta la creacin de una empresa, especialmente de base tecnolgica. Puede tambin utilizarse con directivos para abordar temas de planificacin estratgica e internacionalizacin, as como para cursos especializados en desarrollo de spin off acadmicas. Lo ms importante de la historia: Cuestiones en las que hacer hincapi El docente debera centrar buena parte de la discusin del caso en los problemas que subyacen a empresas de estas caractersticas, altamente orientadas a prestar servicios para la Administracin Pblica y para el sector productivo. Es importante reparar en las dificultades que la empresa afronta ya que, con clara vocacin internacional, ha de resolver convenientemente sus problemas de gestin interna y de mantener una facturacin estable para dar el salto definitivo al mercado internacional en el que la empresa comienza ya a tener sus experiencias. Dar valor a las estrategias de coo-mpeticin, as como a que la responsabilidad social y medioambiental no es un espacio exclusivo para las grandes empresas, puede ser tambin objeto de debate desde este caso. Tcnicas de formacin (Mtodos de enseanza) Sera conveniente que los estudiantes tengan a su disposicin el caso antes de su discusin en el aula con el fin de que puedan leerlo en profundidad. As mismo, se les invitara a indagaran por su cuenta, de forma individual o en grupo, sobre la empresa, los proyectos que sta ha desarrollado o puede desarrollar potencialmente. Buscar informacin sobre el sector de la consultora medioambiental puede ser tambin una actividad de inters. Durante el desarrollo de la sesin en el aula, se debern formar equipos de trabajo y abordar los siguientes puntos.

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1. Presentar y discutir las caractersticas del sector en el que desarrolla la empresa y sobre las actividades y proyectos que ha llevado a cabo la misma, complementando la informacin que se presenta en el texto con la que los estudiantes han podido recopilar previamente. 2. Revisar con los estudiantes cada uno de los aspectos clave en el proceso emprendedor que se presentan en el caso, como son la forma en que se detecta la oportunidad de negocio, el papel que juega el equipo de investigacin en la puesta en marcha de la empresa o las decisiones tomadas en materia de gobierno de la empresa y poltica de personal. 3. Plantear alternativas para hacer frente a la incipiente internacionalizacin de la empresa, justificando las propuestas. Objetivos educativos y formativos El estudiante debe ser capaz de: - Identificar las fases del proceso emprendedor. - Documentarse sobre el sector de la consultora medioambiental. - Realizar un anlisis DAFO para la idea de negocio. - Identificar los problemas a los que se enfrenta la empresa ante la internacionalizacin y posibles alternativas para su desarrollo. Preguntas y temas de debate Cmo es el sector de servicios a empresas e instituciones en materia medioambiental? Identifique los elementos que conforman el modelo de negocio de 3IDs. A qu trabas pueden referirse los promotores de esta empresa que impiden la expansin de la misma en Espaa? Enumere los factores que pueden imponer lmites al desarrollo de empresas en este sector.

Criterios de evaluacin (opcional) A determinar por el docente segn el grado de profundidad con que trate de abordar este caso.

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CAPTULO 5. CRECIMIENTO Y EXPANSIN

5.1. View to Success (NTU) 5.2. Pulse Student Network Limited (NTU) 5.3. Electro Power Systems (POLITO) 5.4. NIK-05 Ltd (RUSE) 5.5. The development of a winning business model: The case of ihavemoved.com (CYU) 5.6 Una microconsultora en asuntos europeos: El caso de Europa Consultancy Ltd. (ITC)

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Caso 5.1. View to Success: Aprendiendo a delegar

Paraskevi Gkiourka y Kostas Galanakis, Facultad de Empresariales de Nottingham, Universidad de Nottingham Trent, Reino Unido.

Resumen. Este estudio de caso muestra el estilo de liderazgo aplicado durante el rpido crecimiento de una empresa de consultora, View to Success. La compaa creci rpidamente gracias al compromiso, el liderazgo y la energa de su fundador, John Hills, licenciado en el Politcnico de Staffordshire. La empresa creci al mismo tiempo que el volumen de tareas y responsabilidades gestionadas por su dueo. Es evidente que un mayor crecimiento de la empresa depende de la voluntad del propietario de adoptar un estilo de liderazgo que delegue responsabilidades y tareas de control, de acuerdo con las necesidades de un negocio de rpido crecimiento. Este estudio de caso analiza el estilo de liderazgo de la empresa, y genera un debate sobre cmo desarrollar la estructura gerencial de una compaa para reducir el control central y promover una mayor flexibilidad y autonoma de los empleados. Keywords: estilos de liderazgo, gestin, emprendimiento, control Introduccin: antecedents e inspiracin John Hills comenz como un aprendiz de British Gas y subi puestos hasta convertirse en el director comercial de la divisin de contratacin de East Midlands Electricity plc. "Gan premios en metlico, aplausos y un Mercedes, pero aprend muchas lecciones dolorosas tambin...", dice. Tuvo varios desacuerdos con sus colegas debido a sus planes de centralizacin y, finalmente, dej la compaa. Despus de un perodo sin saber qu hacer, decidi que quera llevar a cabo su propio sueo. "Soe con una nueva forma de trabajar", aade. El poder de su visin y la amplitud de su imaginacin le llevaron a lanzar su propia compaa, llamada View to Success, que rpidamente se convirti en un xito. Basada en principios como el estmulo, la honestidad y la satisfaccin de la necesidad de reconocimiento, esta empresa reflejaba su desilusin con los valores tradicionales del mundo de los negocios. View to Success es una empresa consultora que se especializa en la innovacin, el desarrollo econmico y el software de toma de decisiones, tanto para el pblico en general como para el sector privado. La compaa ofrece herramientas de mejora para empresas, asesores y organizaciones de apoyo, as como asesoramiento y formacin, y servicios de gestin y desarrollo profesional. John ha sido director general de la entidad desde su lanzamiento en 1995. View to Success ha experimentado un rpido crecimiento en solo dos o tres aos. Su visin personal, sus ideas creativas y su fuerte carcter han trado grandes recompensas a John Hill y su empresa. La compaa cuenta ahora con 65 empleados y sus ventas alcanzan los 3,2 millones de libras. Durante ese tiempo, la compaa ha abierto oficinas en Leeds, en el norte de Inglaterra. View to Success ha llevado a cabo una serie de programas nacionales, y ha jugado un papel muy importante en el cambio de las polticas y estrategia de apoyo a las empresas nacionales. Todo este desarrollo ha dirigido principalmente por John, quien lgicamente se considera tan fundamental para su empresa que le resulta difcil delegar la participacin directa en todos los aspectos de las operaciones de la compaa. Page | 224

La situacin actual View to Success es el reponsable del ndice de Benchmarking del Reino Unido para el Departamento de Comercio e Industria (DTI), un programa que ayuda a las empresas a comparar su rendimiento con otras. Adems, ha renovado un contrato de tres aos para el programa interactivo de buenas prcticas del DTI, llamado Connect for Better Business (Conexin de un negocio mejor). La compaa tambin ofrece el desarrollo personal de programas de software centrados en aspectos tales como la promocin de la innovacin, directivos ganadores, lderes ganadores, transformacin empresarial y transferencia de conocimiento. "Se trata de una cartera deliberadamente amplio para una pequea empresa", dice John Hills. "Creamos y desarrollamos servicios de desarrollo de gestin para distribuirlos en colaboracin con organizaciones ms grandes de la misma forma que las empresas de creacin de software distribuyen sus productos a travs de grandes empresas de TI." View to Success tambin ha trabajado en colaboracin con Price Waterhouse Coopers y Staffordshire Training and Enterprise Council para desarrollar el Success Managers Programme (Programa de xito para gestores), que utiliza novedosas tcnicas para convertir el entrenamiento en una parte integral de la jornada de trabajo de un gerente. "Ms de 350 directivos han seguido este programa durante 10 meses, y ninguno de ellos lo ha abandonado", dice John. Para finales de 2010, John est convencido de que el programa Success Managers Programme estar funcionando tambin en el extranjero y contar con diez veces ms miembros. Tambin cree que View to Success alcanzar unas ventas de 8.000.000 libras. No prev ningn cambio de titularidad de la empresa, que se apoya al 100% en l y su esposa. "Nunca hemos tenido ningn tipo de deuda, excepto una hipoteca comercial de 190.000 libras", dice John. "Tenemos reservas importantes y este ao vamos a conseguir unos beneficios de 750.000 libras." No descarta futuras alianzas estratgicas o adquisiciones, pero John solo considerara una fusin si su compaa, con sede en Barlaston cerca de Stoke-on-Trent, fuera la empresa dominante. "El mejor camino para crecer es la distribucin de nuestros productos y servicios a travs de una entidad mayor, como un grupo grande de consultora o contabilidad", dice. Identificacin del problema En lo que respecta a los recursos humanos, la compaa se centra en la identificacin de las personas que comparten la misma pasin. Esto se deriva de las creencias de los propietarios de que el xito de la empresa depende en gran medida de la aplicacin de principios de gestin empresarial centrados en valores humanos. Esto puede parecer hipcrita, pero en realidad muestra la pasin de John, que est tan comprometido con su visin de una nueva filosofa de negocio que se siente la necesidad de guiar a su personal en cada etapa de la misin. "Las experiencias dolorosas de mi carrera me han dado una necesidad de control y de liderazgo. Pero he aprendido que si un lder es demasiado fuerte, puede ser una amenaza para el personal. Tengo que hacer un esfuerzo consciente para confiar en la gente que en la que he delegado.

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Por si John tubiera alguna duda acerca su tendencia a dominar a su personal, una encuesta sobre las actitudes del personal encargada recientemente despeja cualquier duda. Ms del 70% del personal estaba en desacuerdo con la afirmacin de que hay una comunicacin eficaz y abierta en toda la empresa. Un porcentaje an mayor de personas crea que se les animaba a expresar sus opiniones y presentar sus ideas, pero las opiniones estaban divididas en lo que respecta a la eficacia de la formacin profesional continua en la empresa. John fue directo a la raz del problema. "La manera ms fcil de abordar los problemas es enfrentarlos con honestidad y tomar todas aquellas decisiones necesarias por muy difciles que sean. View to Success ha crecido enormemente, pero podramos haber hecho ms. Gran parte de ese fracaso est relacionado conmigo. Soy bueno en la generacin de ideas, pero las aprovechamos eficazmente porque siempre saltamos de una cosa a la otra. Como resultado, nuestra penetracin en el mercado y la generacin de ingresos ha disminuido", afirma John. La principal razn del xito de la compaa se convierte en un obstculo View to Success creci tan rpido gracias al entusiasmo, el afn y la motivacin de John Hill. Su estilo de liderazgo, que incluye una imperiosa necesidad de controlarlo todo, tiene sus races en una carrera serpenteante marcada por perodos de dolor. Este estilo de liderazgo puede ser caracterizado como paternalista, que se define como altamente jerrquico (Antonakis, Cianciolo and Sternberg, 2004). En l, el superior asume el papel de padre hacia los subordinados, mientras que los subordinados deben mostrar lealtad. Se asume que los superiores saben "qu es lo mejor" para los subordinados. Este estilo de liderazgo se preocupa por el bienestar de los subordinados, as como el de sus familias (Antonakis, Cianciolo and Sternberg, 2004). Aunque los lderes paternalistas prestan atencin a las necesidades de sus subordinados, no suelen explotarlos lo necesario para lograr un alto rendimiento (Nagendra and Manjunath, 2008). Peter Johnston, el nuevo director de operaciones de la compaa, dice: "John sigue siendo un cuello de botella a veces, y eso puede ser un problema. Es un hombre muy ocupado que est siempre en varios sitios. Es difcil para l encontrar tiempo para estar al da sobre lo que est sucediendo. Debe aprender que no puede estar siempre encima de todo." A fin de mantener el alto nivel de rendimiento de su empresa, John tiene que emplear un estilo de liderazgo diferente, que incluir la delegacin de responsabilidades para la gestin de su empresa y la adopcin de estrategias apropiadas de liderazgo. Estrategias para superar la dificultad En un intento por encontrar una solucin a la tendencia de John de controlarlo todo, se ha decidido convertir los servicios creativos de la empresa en una empresa diferente, llamada Outside the Box, de la que John solo tiene el 50% de las acciones. l est dispuesto a considerar la posibilidad de adoptar un enfoque similar con otras ramas de la empresa a medio plazo. Por el momento, los esfuerzos se han concentrado en el desarrollo de un mejor equilibrio dentro la empresa. La contratacin de "un animal muy diferente", en la forma de Peter Johnston, un director de operaciones "orientado a los sistemas, basado en procesos" ha sido fundamental. "John es un lder emprendedor con visin e ideas, pero no es un finalizador. Yo tomo sus ideas y las hago realidad. Nuestra habilidades se complementan, dice Peter. Page | 226

Sin embargo, el equilibrio entre el lder o pensador y el finalizador no es perfecto. John y su familia viven en una casa de campo situada junto a los establos convertidos reconvertidos en oficinas donde la compaa opera. Un da tpico de trabajo de John comienza a las 5 de la maana, y por lo general solo vuelve a las oficinas despus de que sus hijos se hayan ido a la cama. "Casi nunca estoy en el trabajo", dice. Su esposa Judith, una profesora con muchos aos de experiencia trabaja ahora para la compaa. "No es de extraar que el personal fuera cauto al principio, pero lo cierto es que esto encaja con la estrategia de la compaa y Judith tiene un papel importante dentro de ella. Para nosotros, personal de la empresa es como una segunda familia. Todos hemos compartido ejercicios intensivos para fomentar el espritu de grupo y hemos realizado lluvias de ideas para definir nuestra estrategia en los prximos tres aos, as como nuestra visin empresarial en trminos que todo el mundo pueda entender y compartir. Hay una gran cantidad de energa aqu y un gran sentimiento de camaradera, ", dice John. La creencia de John se ve confirmada por la encuesta del personal, que muestra un alto nivel de motivacin, un fuerte espritu de equipo y valores de trabajo compartidos. Pero la encuesta tambin revela defectos en la estructura de gestin, una falta de informacin sobre el desempeo individual y poca ayuda en el da a da por parte de los gerentes. Esta cultura es perpetuada por una poltica de contratacin que se centra en la bsqueda de personal que comparta la visin de John. "Los procedimientos de contratacin son muy rigurosos. Los candidatos son examinados por el personal existente para asegurar que existen creencias compartidas ", dice. "Me encantara encontrar a otro como yo". Sin embargo, esta poltica tiene un impacto en las operaciones y, segn Peter: "John es un mentor, as como un jefe. Cuando la gente comparte su visin, pueden pueden sentirse inseguros al tener que dar cuentas ante m. Para muchos, la visin de negocio de John puede incluso contagiarse. Como l mismo dice: "Si en el ambiente de trabajo reina la honestidad, la diversin, la estimulacin y la claridad de propsito, la gente que trabaja all ser intensamente leal, creativa, motivada y disciplinada. Por lo tanto, los resultados positivos, ya sea en forma de crecimiento del negocio bien mejora de la productividad, son inevitables." La dificultad principal que enfrenta View to Success radica en la aplicacin prctica de esta visin evanglica cuando el poder est en manos de la vidente y sus discpulos. De acuerdo con Peter, el mayor reto ahora es "llevar la empresa ms all". Conclusiones La fuerza del estilo de liderazgo de John, el compromiso, la visin y la pasin de sus seguidores han generado un rpido xito de la empresa. Sin embargo, el estilo de liderazgo empleado gira en torno a una persona que presta gran atencin al cuidado de sus subordinados, pero que no explota su potencial para lograr un mayor rendimiento. La sombra de John aparece en todos los aspectos de la empresa y las palabras del personal indican que esto es claramente frustrante. Debido al estilo de liderazgo paternalista, la estructura de la empresa no est clara. El superior es el dueo y todos los empleados estn subordinados, lo que no permite una definicin de funciones especiales. Un sistema ms formal de comunicacin e informacin mejorara el rendimiento del personal, ya que se prestara ms atencin a las tareas de trabajo. La estructura de la empresa deben estar claramente definida con roles y tareas Page | 227

especficas asignadas a cada empleado. Estas intervenciones permiten un desarrollo ms eficaz de las tareas estratgicas necesarias para el desarrollo del negocio. El compromiso de John, su visin y su cultura emprendedora son las principales fortalezas para el xito de la empresa. Sin embargo, esas fuerzas deben ser aprovechadas, junto con la expansin y el crecimiento de la empresa, con el fin de mantener un buen nivel de rendimiento.

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Caso 5.1. NOTAS DIDCTICAS

Este caso est dirigido cursos de formacin en emprendimiento y gestin de postgrado. Este caso utiliza el estilo narrativo con el fin de mostrar los pensamientos y los sentimientos del propietario y facilitar una comprensin ms profunda del xito y el fracaso potencial de una empresa debido al estilo de liderazgo empleado. Las principales cuestiones a conocer durante el estudio de este caso son: (a) convertir un negocio en una empresa rentable y exitosa es particularmente difcil y (b) el estilo de liderazgo empleado en un negocio tiene que cambiar y evolucionar a medida que crece la empresa. 1. Sugerencias de preguntas y cuestiones planteadas en el estudio de caso (1) De acuerdo con el caso presentado anteriormente cmo describiras el estilo de gestin de John Hill? Cules son los aspectos disfuncionales de su tipo de liderazgo? El estilo de gestin descrito en el presente caso presenta la supervisin directa con un mnimo de sistemas formales y puede ser visto como un estilo de liderazgo paternalista, que se caracteriza por la participacin directa del propietario en todos los niveles de la empresa. Sin embargo, con el fin de apoyar su crecimiento y rentabilidad, es necesario implantar un tipo de liderazgo ms indirecto. El control total del dueo est limitando las oportunidades para la creatividad personal y la mejora de la innovacin. La desviacin de parte de la responsabilidad de John hacia sus gerentes permitir distribuir las responsabilidades entre su personal de confianza y mejorar de la delegacin de tareas, la motivacin y el rendimiento, lo que podra resultar en un mayor crecimiento. En el caso de Peter Lane, por ejemplo, es obvio que tiene caractersticas diferentes, pero estas son complementarias a las de John. Lane es la persona que realmente puede poner en prctica los objetivos y la visin establecidos por John, quien, por su lado, debe ser ms "estratgico" en lugar de operativo con el fin de animar a sus empleados a tomar iniciativas y ser ms creativos. Finalmente, otro aspecto disfuncional es la contratacin de personal, que debera basarse en las habilidades y no en las creencias. Una mezcla de personas con diferentes habilidades y experiencia puede contrarrestar la sombra permanente de John, al tiempo que ofrece un valor aadido a las operaciones realizadas, facilitando y complementando las actividades cotidianas. (2) Ofrece sugerencias para reestructurar la gestin de la empresa con el objetivo de reducir el control central y promover una mayor flexibilidad y autonoma del empleado. El modelo de crecimiento por fases de Greiner ayuda a reconocer y comprender los problemas ms importantes que una organizacin puede encontrar debido a su rpido crecimiento. El modelo se describe en cinco fases de crecimiento en la evolucin de una organizacin. Estas cinco fases son (Assen, Van den Berg and Pietersma, 2009): Fase 1: Crecimiento a travs de la creatividad Fase 2: Crecimiento a travs de la direccin Fase 3: Crecimiento a travs de la delegacin Fase 4: Crecimiento a travs de la coordinacin Fase 5: Crecimiento a travs de la colaboracin La fase 1 se centra en la creatividad y hace hincapi en la creacin de los productos y el mercado. Durante esta fase, el fundador suele encargarse de todo, la comunicacin es frecuente pero informal y un buen rendimiento suele ser recompensado con salarios modestos (Assen, Van den Berg and Pietersma, 2009). Page | 229

La fase 2 se centra en la direccin empresarial y hace hincapi en la capitalizacin de las capacidades de un gerente de negocios competente y acertado. Durante esta fase, la estructura de la organizacin se hace ms funcional. Hay una mayor atencin a: la contabilidad y la gestin del capital, los incentivos a los empleados, los presupuestos, las normas de trabajo, el aumento de la formalidad de la comunicacin y la jerarqua (Assen, Van den Berg and Pietersma, 2009). La fase 3 se centra en la delegacin y hace hincapi en la descentralizacin de la estructura de la organizacin. Durante esta fase la responsabilidad a nivel operacional y de mercado es la ms importante. Se promueven los beneficios y los incentivos financieros y la toma de decisiones se basa en revisiones peridicas. La alta direccin acta de manera excepcional y la comunicacin corporativa es poco frecuente e formal, normalmente apoyada por con visitas de campo (Assen, Van den Berg and Pietersma, 2009). La fase 4 se centra en la coordinacin y hace hincapi en la fusin de las unidades locales en grupos de productos. La planificacin es formal y completa, y la supervisin de la coordinacin por parte de personal de la empresa es tambin un elemento clave. Las funciones de apoyo estn centralizadas y hay un control de los gastos de capital y la rendicin de cuentas sobre el retorno de la inversin a nivel de grupo de productos. Por ltimo, se introduce la motivacin mediante la participacin en los beneficios a nivel bajo (Assen, Van den Berg and Pietersma, 2009). La fase 5 se centra en la colaboracin y hace hincapi en los equipos de accin para la resolucin de problemas, los equipos interdisciplinarios de trabajo, la descentralizacin del personal de apoyo, la simplificacin de los mecanismos de control, el entrenamiento de la conducta del equipo, los sistemas de informacin a tiempo real, y los incentivos de equipo (Assen, Van den Berg and Pietersma, 2009). Segn el modelo de Greiner, la empresa View to Success estara situada en la fase 2, el crecimiento a travs de la direccin, que se caracteriza por una crisis de liderazgo. Esta etapa implica que, a medida que un negocio crece, la alta direccin ya no es capaz de supervisar todas las operaciones (Assen, Van den Berg and Pietersma, 2009). La solucin adoptada en este momento es avanzar hacia una mayor delegacin (fase 3 en el modelo de Greiner). Segn Greiner, la delegacin se desarrolla a partir del xito de la descentralizacin del control. El estilo de liderazgo por delegacin se consigue cuando un gerente establece los objetivos deseados, dejando que sus subordinados tomen sus propias decisiones (Oshagbemi and Ocholi, 2006, p.756). Sin embargo, en la fase 3 hasta las decisiones de rutina siguen siendo centralizadas en la alta direccin en lugar de dejarse a los niveles inferiores de la jerarqua. Esto se debe principalmente a la sensacin de falta de control por parte de la alta direccin. La fase 3 del modelo de Greiner requiere que el personal tenga unas responsabilidades claramente definidas, mientras que la alta direccin acta de manera excepcional en circunstancias especficas. La investigacin emprica indica que existe una relacin positiva entre el estilo de liderazgo de delegacin y la generacin de ideas, que es la primera etapa de la innovacin (Bass and Avolio, 1994). La clave para manejar con eficacia las operaciones en esta etapa es el equilibrio, que debe ser desarrollado entre la alta direccin y los dems niveles de la jerarqua mediante la aplicacin de una gestin y una coordinacin ms eficaces. (3) Indica cmo puede desarrollarse la orientacin estratgica de View to Succes para combinar el control estratgico y la creatividad con la delegacin o la gestin indirecta de manos libres.

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View to Success presenta un desalineamiento evidente de las responsabilidades individuales. La visin de John impregna todos los aspectos de View to Success y no deja ni el espacio ni el tiempo necesarios para la implementacin de alto rendimiento. La vinculacin de las caractersticas visionarias con las caractersticas de un implementador puede introducir una mayor flexibilidad y alineacin de los objetivos estratgicos y las tareas realizadas. Este elemento unificador puede reunir las caractersticas de un visionario, un implementador y un facilitador, que son las tres principales contribuciones al crecimiento de una organizacin que resultan relevantes para la iniciativa empresarial (Bolton and Thompson, 2004). El emprendedor visionario tiene una visin clara del estado futuro de la entidad en un entorno incierto (Bolton and Thompson, 2004). Podemos decir que John es el emprendedor visionario, ya que es la fuente de ideas de negocio y el creador de la visin de xito de View to Success. La visin de John, sus ideas creativas y su fuerte carcter fuerte fueron los factores clave que le permitieron alcanzar el xito. Con el fin de implementar y convertir la visin en accin, es necesario contar con alguien con un perfil implementador. El implementador es capaz de darle una direccin y un propsito a la visin, al tiempo que obtiene de los recursos necesarios (Bolton and Thompson, 2004). Parece que no hay un implementador en View to Success, ya que no queda espacio suficiente para tomar iniciativas y ser creativo debido al control total del propietario. Por ultimo, con es necesaria la presencia de un facilitador que coordine los esfuerzos del visionario y del implementador. (Bolton and Thompson, 2004). Un facilitador permite la realizacin de la tarea a travs de la coordinacin de equipos multidisciplinares. La importancia de las caractersticas clave del visionario, el facilitador, y el implementador puede verse claramente a travs de otro caso similar y muy conocido donde el dueo de un negocio dej su cargo ejecutivo (visionario) con el fin de estar ms cerca de la implementacin real del trabajo. Este es el caso de Bill Gates (antiguo director general de Microsoft), quien hace varios aos, cuando su compaa se encontraba en un perodo de rpido crecimiento, dej el puesto de director general y se lo dio a su amigo John Allen. Gates asumi el papel de jefe de desarrollo de software, que estaba ms cerca de la parte de desarrollo de software y, por lo tanto, en el punto donde las cosas suceden realmente. Mediante esta accin se puso en una posicin en la que estaba ms involucrado en la implementacin de la visin. Est claro que la combinacin de caractersticas que ofrecen un valor aadido a partir de diferentes ngulos estratgicos es vital para garantizar el xito y el crecimiento de un negocio. Estas caractersticas se complementan y contribuyen al logro de mejores resultados, garantizando la eficiencia y estabilidad del crecimiento. Referencias y lecturas recomendadas ANTONAKIS, J.; A.T. CIANCIOLO and R.J. STERNBERG. 2004. The nature of leadership. Thousand Oaks: Sage Publications. ASSEN, M.V.; G. VAN DEN BERG and P. PIETERSMA. 2009. Key management models: the 60+ models every manager needs to know. Harlow: Pearson Education. BASS, B.M. and B.J. AVOLIO. 1994. Improving organizational effectiveness through transformational leadership. SAGE.

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BOLTON, B.K. and J. THOMPSON. 2004. Entrepreneurs: talent, temperament, technique. Oxford: Elsevier Butterworth-Heinemann. NAGENDRA, S. and V.S. MANJUNATH. 2008. Entrepreneurship & Management. Bangalore: Sanguine. OSHAGBEMI, T. and S.A. OCHOLI. 2006. 'Leadership styles and behaviour profiles of managers'. Journal of Management Development, 25 (8), pp.748 - 762. Informacin de contacto: Paraskevi Gkiourka Correo electrnico: paraskevi.gkiourka@ntu.ac.uk, y Kostas Galanakis Correo electrnico: kostas.galanakis@ntu.ac.uk. Nottingham Business School, Nottingham Trent University, Burton Street, Nottingham, NG1 4BU, UK Telfono: +44 (0) 115 1158488690

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Caso 5.2. Pulse Student Network Limited: Estar presentes, el resto ocurrir solo
Paraskevi Gkiourka y Kostas Galanakis, Facultad de Empresariales de Nottingham, Universidad de Nottingham Trent, Reino Unido. Resumen. Pulse Student Network Limited ofrece ropa personalizada y organizacin de eventos para estudiantes, sociedades y equipos deportivos de Nottingham Trent University (NTU). Este estudio de caso tiene como objetivo dar una idea de la importancia de la colaboracin estratgica y cmo esta colaboracin puede impulsar el crecimiento de un negocio. Palabras clave: colaboraciones, crecimiento Introduccin Daniel Hill es un joven profesional que fund y administra "Pulse Student Network Limited" (Pulse) dentro del centro de apoyo para el desarrollo empresarial Hive-NTU. Pulse opera desde sus oficinas en el campus de la NTU y, por lo tanto, es capaz responder a las demandas del cliente, escuchar con atencin los comentarios de los clientes, y reunirse diariamente con estudiantes, sociedades y equipos deportivos, ofreciendo soporte presencial en la gestin de eventos y vestimenta personalizada. Daniel, propietario y director general de Pulse, termin con sobresaliente sus estudios secundarios, y es licenciado con matrcula de honor en Gestin y emprendimiento estratgico por la Escuela de Empresariales de la Universidad de Nottingham. En el ao 2009 gan el premio CASQ al Mejor Negocio de Nueva Creacin e ICRS, obteniendo la mxima puntuacin. Como dice Daniel, la idea de fundar Pulse se le ocurri cuando "vio una oportunidad en el mercado donde haba una ausencia de productos y servicios." Resumen de la empresa Pulse Student Clothing, uno de los departamentos de Pulse, es ahora el mayor proveedor de ropa deportiva para usuario final de la NTU y en solo 18 meses ha alcanzado una facturacin de ms de 95.000 . Daniel sugiere que el secreto del xito de la compaa ha sido que "han investigado a fondo el mercado y estn en constante desarrollo de nuevos productos, gamas y canales de comercializacin." Daniel tiene mucha confianza en la viabilidad de la empresa y afirma que "producimos un gran volumen de productos, lo que nos permite ofrecer la mayor variedad de productos de toda la zona. Hemos fabricado ms de 12.000 artculos en el primer ao, lo que sugiere que existe un mercado lucrativo que todava seguimos estudiando". Evolucin de la empresa Daniel fund su primera empresa con 15 aos y desde entonces ha desarrollado una tica de trabajo muy fuerte que se ha visto reforzada por el apoyo acadmico y sus conocimientos prcticos, todo lo cual se ha contribuido al xito de su negocio. "Siempre quise trabajar por cuenta propia o montar mi propio negocio, he tratado de trabajar para otras personas, pero yo simplemente no me gusta", dice. Daniel financi su empresa invirtiendo la mayor parte de las 10.000 que haba ahorrado como trabajador por cuenta propia dentro de la industria de la construccin. El negocio no fue rentable durante los primeros 8 meses, pero l no se dio por vencido. Uno de los logros ms significativos de Daniel hasta la fecha ha sido convertir a su mayor competidor en su Page | 233

mayor cliente. Pulse ya exporta a nivel internacional de manera regular y Daniel ya visualiza la marca Pulse como un futuro lder del mercado con gran reconocimiento a nivel nacional. "Nuestros clientes conocen todas nuestras novedades gracias a varias campaas de marketing que realizamos de forma regular. Hemos minimizado nuestra vulnerabilidad y exposicin a la competencia mediante el desarrollo de las relaciones de suministro exclusivo con nuestros clientes ms valiosos a travs de compromisos contrados en su lugar de origen ", dice. Desarrollo futuro Pulse Student Clothing se encuentra actualmente en conversaciones con otras tres universidades que se han puesto en contacto con la empresa, por lo que hay un gran potencial de crecimiento futuro. Con el apoyo de Pulse Student Events el departamento de eventos estudiantiles de la empresa, Daniel espera expandir este negocio a nivel nacional. Daniel reconoce que uno de los beneficios de haber iniciado su propia empresa es la libertad y la creatividad, junto con la sensacin de control y la satisfaccin de recoger lo que se siembra. Algunos de los inconvenientes que preocupan a Daniel son la falta de seguridad relacionada con el trabajo por cuenta propia y el autoempleo. Una de sus primeras experiencias como emprendedor se produjo cuando Daniel realiz prcticas como director de departamento en la empresa 'Toys' R 'Us". Durante las prcticas, Daniel aprovech la oportunidad para probar un enfoque proactivo de gestin empresarial, revisando la poltica de empresa y los sistemas operativos existentes con el fin de encontrar oportunidades para el cambio. Llev a cabo numerosas acciones, entre ellas: un aumento en los niveles de dotacin de personal de servicio al cliente, la reconfiguracin del diseo de producto basada en nueva investigacin de mercado y la re-evaluacin de las polticas de la empresa. Este enfoque condujo a un aumento significativo en las ventas de productos. Pocas semanas despus de su formacin inicial, Daniel recibi ascenso a asistente de gerente (ha sido nico estudiante en conseguir un puesto de esa importancia en toda la historia de la compaa). Adems, su decidido compromiso con el emprendimiento y su enfoque innovador de la gestin le valieron el reconocimiento de los medios de comunicacin por su destacada contribucin en la mejora del servicio al cliente, as como el premio al "Director Multimedia del Ao". Estos logros se reflejan tambin en el valor final anual del departamento de ms de 2,5 millones de libras y en el crecimiento de un 40% con respecto al ao anterior. Claves para un emprendimiento de xito Segn Daniel, "las claves para ser un emprendedor de xito son el compromiso, la investigacin y la atencin a los detalles junto con el trabajo duro y la constante innovacin." Se arrepiente de haber llegado a plantearse alguna vez trabajar para otra persona y su consejo es "debes estar presente, el resto ocurrir solo." Algunas de las lecciones aprendidas que le gustara compartir son "investigar mucho, buscar en los mrgenes y lanzarse!" La investigacin de mercado ha ayudado a Daniel a crear una empresa que sea eficiente en sus operaciones y consciente de la necesidad de establecer objetivos que sean sostenibles y rentables. Esa profesionalidad y conocimientos sobre lo que est pasando en el mercado y, lo ms importante, en las cuentas, han dado sus frutos. Adems, de esta manera "la gente te toma en serio", dice, "a menudo, con eso ya tienes la mitad de la batalla ganada." Para Daniel, lo mejor de ser emprendedor es que le gusta levantarse e ir a trabajar.

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Caso 5.2 NOTAS DIDCTICAS

Este estudio de caso se centra en la exploracin de la importancia de colaborar para conseguir la informacin y clientes necesarios en un negocio y establecer objetivos realistas y sostenibles. Su objetivo es informar a los estudiantes y profesionales de la importancia de la colaboracin en el desarrollo empresarial. Se puede proporcionar como material de enseanza y generar discusin en el rea de enfoque. Los lectores deben ser capaces de profundizar en la importancia de la colaboracin empresarial y en su importancia para el xito de un negocio. Pregunta 1: Cmo de define la colaboracin? La colaboracin se define como el acto de trabajar juntos para resolver problemas, aprender, compartir, o simplemente estar juntos para compartir los beneficios (Beyerlein, Beyrlein and Kennedy, 2006). La cultura de la colaboracin depende en gran medida en la cooperacin, lo cual puede generar un ambiente de reflexin y de aprendizaje mutuo entre los miembros de la red. Pregunta 2: Qu colaboracin estratgica impuls la empresa de Daniel? La empresa de Daniel Hill se benefici de la colaboracin desarrollada entre su compaa y su mayor competidor. Al hacer que el competidor ms grande se convirtiera en su cliente ha impulsado el crecimiento y xito de la empresa. Esta colaboracin estratgica ha actuado como un mecanismo para estimular la satisfaccin mutua, as como la mejora de la ventaja competitiva de ambos socios. Lecturas adicionales BEYERLEIN, M., S. BEYRLEIN and F. KENNEDY. eds. 2006. Innovation through collabration. Oxford: Elsevier. Informacin de contacto: Paraskevi Gkiourka Correo electrnico: paraskevi.gkiourka@ntu.ac.uk, y Kostas Galanakis Correo electrnico: kostas.galanakis@ntu.ac.uk. Nottingham Business School, Nottingham Trent University, Burton Street, Nottingham, NG1 4BU, UK Telfono: +44 (0) 115 1158488690

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Caso 5.3. Electrical Motors Co.

Emilio Paolucci (Departamento de Sistemas de Produccin y Economa de los Negocios, Politecnico di Torino, Corso Duca degli Abruzzi 24, 10129 Turn, Italia. Tel:+39 011 564 6100. Fax:+39 011 564 6319. E-mail: emilio.paolucci@polito.it), Alejandro Garcia Berra (Politecnico di Torino), Emanuele Sandri (Politecnico di Torino) y Leo Italiano (Politecnico di Torino). Resumen: Electrical Motors Co. era una empresa consolidada con ms de 30 aos de experiencia en el negocio. Simon MIlls, el CEO de la empesa, haba hecho un buen trabajo al desarrollar una organizacin esbelta que funcionaba bien. Sin embargo, en junio de 2005, mientras iba en busca de nuevas oportunidades de crecimiento, tuvo que enfrentarse al hecho de que su industria principal, los motores elctricos, estaba en una fase de madurez avanzada y de que debera encontrar dichas oportunidades en algn otro lugar. Palabras clave: Identificacin de oportunidades, evaluacin y consecucin, recopilacin de recursos y apalancamiento para explotar las oportunidades, estrategias de negocio. Nota: Este estudio se escribi con el fin de estimular el aprendizaje y el debate. Los autores lo recopilaron en noviembre de 2010. Los individuos, acontecimientos y dificultades descritos son reales, pero se han camuflado para respetar su privacidad. Introduccin Electrical Motors Co. (EM Co.) es una empresa dedicada al diseo y fabricacin de motores elctricos que ha desarrollado un generador puntero para aerogeneradores. Dado el inters creciente en las energas renovables, EM Co. se posiciona para participar en este mercado en rpida expansin. Los generadores sncronos de imn permanente de transmisin directa e hbrida de la empresa son ms eficientes que las tecnologas actuales disponibles. Mientras que el mercado de la energa elica es altamente competitivo y sensible a los precios, el gran reto consiste en averiguar si sern los generadores de imn permanente los que dominen el mercado en los prximos cinco o diez aos. El gran dilema al que se enfrenta la empresa es si entrar o no en el mercado norteamericano. El proceso de internacionalizacin podra consolidar a la empresa como negocio global, pero tambin podra poner en riesgo su supervivencia. Antecedentes de la empresa EM Co. se fund en Italia en 1967 como fabricante privado de motores elctricos para una amplia gama de actividades industriales. El catlogo de productos de la empresa ha crecido durante 43 aos hasta llegar a tres lneas principales: 1) Motores de corriente alterna y continua para diversos usos: la empresa produce ms de 2.200 motores anuales y distribuye el 85% en el extranjero. La lnea de productos de motores de corriente alterna y continua cubre un rango de potencias que va desde los 0,5 hasta los 2.500 kW. EM Co. se ha labrado una reputacin por su alta calidad, fiabilidad y capacidad para personalizar los motores haciendo que cumplan las exigencias especficas de cada cliente. 2) Cabestrantes para gras y ascensores: son una nueva lnea de productos para elevadores y ascensores. Los produce en China una empresa en la que EM Co. tiene una participacin del 43%. Esta nueva lnea de productos se lanz para elevadores que soportaran entre 400 y 1.200 kg. Son cabestrantes compactos, altamente eficientes y que prcticamente no requieren mantenimiento. Page | 236

3) Generadores sncronos de imn permanente de transmisin directa e hbrida: hace poco la empresa inici la investigacin y el desarrollo de generadores de imn permanente de transmisin directa para su uso en la tecnologa elica. La lnea de motores elctricos es el buque insignia de la empresa y la que le brinda la mayor parte de sus ingresos. En el aspecto financiero, EM Co. es slida y se espera que sus ventas crezcan de 22 a 26 millones de dlares. Con un fuerte EBITDA de aproximadamente 1,9 millones de dlares, tiene acceso a una financiacin bancaria de aproximadamente 4 millones. Aproximadamente el 3-4% de las ventas se reinvierte investigacin y desarrollo. Hoy en da, con su oferta actual, EM Co. est bien posicionada para satisfacer la demanda de tecnologa de reluctancia variable de corriente alterna y continua para la mayora de aplicaciones industriales. Resumen de la situacin Simon MIlls, Presidente y Director Ejecutivo de EM Co., tiene formacin tcnica en ingeniera mecnica y un Mster en Ingeniera Automotriz. Adems, Simon fue durante tres aos el ingeniero jefe de una compaa automovilstica. Tras haber ocupado este cargo, pas a ser ejecutivo de otra compaa. En los diez aos que pas all, rpidamente ascendi al puesto de Director Ejecutivo de dos de sus filiales europeas. Luego abri su propia empresa, convirtindose en socio de Mills & Co., una consultora especializada en la reestructuracin de compaas industriales. Doce aos despus, Simon fue nombrado Presidente y Director Ejecutivo de EM Co. Histricamente, la estructura organizativa de EM Co., como la de otras muchas grandes empresas italianas, se basaba en complejas relaciones jerrquicas y distintos departamentos funcionales. Con el nombramiento de Simon como Presidente y Director Ejecutivo, EM Co. se reorganiz basndose en el principio de produccin esbelta. La actual estructura organizativa de la empresa consiste en cinco operaciones funcionales distintas; Diseo/Ingeniera, Produccin, Logstica, Servicio y Marketing y Ventas. Estas operaciones estn integradas horizontalmente para maximizar el flujo comunicativo, la colaboracin y la productividad. La Figura 1 ilustra la actual estructura organizativa de EM Co.

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Figura 1. Mapa organizativo de EM Co. Con la nueva estructura organizativa, la compaa pudo reescalar sus operaciones pasando de 179 a tan solo 100 empleados, con ms del 80% de ellos entrenados para realizar mltiples tareas. La compaa usa tambin un sofisticado sistema de gestin empresarial para organizar y monitorear toda la actividad productiva y mantener el control sobre todo el proceso de fabricacin, incluyendo los clculos de costes de produccin. Adems, su sistema actual permite que los clientes puedan comprobar el estado de sus pedidos mediante una pgina web segura. Resumen de los hechos Cuando Simon fue nombrado CEO de EM Co., uno de los principales retos a los que se enfrentaba, adems de la reorganizacin de la estructura de la compaa, era el riesgo derivado de la escasa variedad en la oferta de productos. EM Co. tena una slida reputacin y una importante cuota de mercado en el negocio de los motores elctricos. Sin embargo, se trataba de un mercado muy maduro y competitivo. Este fue el motivo de que Simon se lanzara a la bsqueda de oportunidades comerciales aprovechando el saber hacer de la compaa, que se haba adquirido con muchos aos de experiencia en el sector. La primera oportunidad la encontr en el mercado de gras y ascensores. EM Co. abri una nueva empresa en China y pocos aos despus comenz a comercializar estos componentes. Para diversificar an ms el negocio, EM Co. hizo uso de su saber hacer y su inversin en investigacin y desarrollo para desarrollar una innovadora serie de generadores sncronos de imn permanente de transmisin directa e hbrida (PMDD) para su aplicacin en aerogeneradores. Los generadores PMDD son ms eficientes que los tradicionales generadores asncronos por induccin usados en los aerogeneradores modernos. El generador es un componente clave y una caracterstica distintiva en los aerogeneradores. La ventaja de usar los PMDD es un mayor rendimiento econmico y un acortamiento del periodo de recuperacin de la inversin Page | 238

en una granja elica. Gracias a la explotacin de las propiedades del imn permanente, los generadores de EM Co. pueden obtener altas potencias especficas en los niveles de rendimiento requeridos para los aerogeneradores de clase megavatio (MW) que estn dominando paulatinamente el mercado. Las ventajas de esta tecnologa incluyen: (1) incremento de la eficiencia mediante la eliminacin de la caja multiplicadora; (2) reduccin de costes de mantenimiento por tener menos partes mecnicas; (3) mayor fiabilidad; (4) simplificacin del diseo del aerogenerador. Junto con los exclusivos procesos de produccin centrados en el cliente de EM Co., estas caractersticas constituyen la base de la propuesta de valor de la compaa. En general, la industria entiende los beneficios de los generadores PMDD, a pesar de la falta de datos tangibles que permitan una comparacin exhaustiva con la solucin estndar. La compaa poda fabricar dos tipos de generadores PMDD. Grandes generadores con potencias de 1,2 y 1,5 MW, y generadores pequeos de entre 5 y 200 kW. Los generadores de clase MW estn diseados para usarse en grandes aerogeneradores y suelen instalarse en grupos de varios cientos en granjas elicas. Los generadores ms pequeos estn dirigidos al mercado elico menor, aptos para la aplicacin residencial o independiente de la red elctrica. Simon saba que la compaa contaba con una tecnologa excelente que ofreca a los clientes potenciales una propuesta de valor muy clara. Tambin saba que, si quera posicionar a la empresa como un competidor global en la industria de los aerogeneradores, tena que entrar en el mercado de EE.UU. Sin embargo, la informacin de que dispona sobre dicho mercado le haca plantearse si la compaa podra dirigirse a l con xito sin poner en riesgo la propia supervivencia. Anexo 1: el mercado norteamericano La cadena de valor descrita abajo se divide en dos grupos segn la clasificacin energtica de los aerogeneradores. Los grandes aerogeneradores suelen ser mquinas de servicio pblico con una capacidad de al menos 1 MW. Se considera pequeos aerogeneradores a los de potencia inferior a los 200 kW. La mayora de las aplicaciones de los aerogeneradores requiere menos de 200 kW o ms de 1 MW. La cadena de valor en EE.UU. est controlada por los grandes fabricantes, cuyas ventas de 2005 superan los 3.000 millones de dlares.

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Small Wind Turbine Manufacturers

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Figura 2. La cadena de valor norteamericana

mquinas ms caras y con menos mantenimiento. Los desarrolladores de granjas venden la energa producida en ! "# %' ( )( *"& , -". % )"/0 $ & +( , & 1/2%34& & ellas a entidades de servicio pblico, que a su vez venden electricidad a los consumidores. Es interesante sealar que estas entidades suelen firmar contratos por 20 aos con los desarrolladores para comprar una fuente constante de electricidad a un precio negociado de antemano. Fiabilidad constante y bajo coste son los principales indicadores que marcan diferencias entre aerogeneradores. Los trminos y condiciones de dichos contratos, que en la industria se consideran estndar, ejercen un efecto goteo sobre toda la cadena de valor. Para el mercado menor, los proveedores de componentes individuales le venden a los fabricantes, cuyo cliente es directamente el usuario final. Un gran objetivo en el mercado de los pequeos aerogeneradores es el segmento de los terratenientes rurales que buscan rebajar su factura de electricidad teniendo una fuente propia. En algunos casos, el consumidor final tiene la posibilidad de cargar en la red pblica su exceso de energa. En estas circunstancias, al consumidor se le concede un "crdito". Mercado de aerogeneradores El mercado de los aerogeneradores est directamente vinculado al de la energa elica. Como ya se ha explicado, este mercado se divide en dos, segn la potencia de los aerogeneradores. Page | 240

El segmento de los grandes aerogeneradores Lo forman multinacionales que desarrollan aerogeneradores de clase MW. En EE.UU., casi el 90% de la capacidad instalad la aportaron los dos lderes del mercado. Ninguno de ellos era un cliente viable para un nuevo proveedor de componentes debido a que tenan produccin propia y a la incapacidad de EM Co. para satisfacer sus grandes necesidades de produccin. El mercado de los grandes aerogeneradores est enfocado exclusivamente al desarrollo de granjas elicas. Los fabricantes compiten por los projectos de las empresas de servicios pblicos en EE.UU. El coste y la fiabilidad del aerogenerador son las dos caractersticas ms importantes. Se espera que el ao que viene empiecen a utilizarse generadores PMDD en este mercado y que su uso se vaya incrementando durante los cuatro aos siguientes. Las investigaciones de mercado apuntan a que la adopcin de los PMDD ser ms lenta al principio, ya que la rentabilidad de los generadores que los incorporan no ha quedado probada an con datos de campo. El devenir del crecimiento del mercado de los grandes aerogeneradores en EE.UU. ha sido dictado en gran medida por la disponibilidad de incentivos fiscales federales a la produccin de energa elica. En comparacin con las tradicionales fuentes de energa a base de combustibles fsiles, la energa elica no es econmicamente competitiva. Una deduccin fiscal de 0,19 $ por kWh permite que la elica sea una fuente de energa competitiva en grandes instalaciones. La vigencia de la ley de incentivos fiscales caduca cada dos aos y su renovacin debe ser aprobada por el Congreso. Histricamente, el Congreso siempre se ha retrasado a la hora de renovar las deducciones, provocando que la demanda de energa elica se vea significativamente reducida cuando la caducidad de la ley es inminente. nicamente las granjas instaladas y operativas antes del fin de la vigencia de la ley pueden optar a deducciones durante toda la vida del proyecto. Esta norma impone plazos a la industria y todas las empresas de la cadena de valor deben apresurarse para cumplirlos. Dado que actualmente la ley se encuentra en vigor, la demanda del mercado es alta y escasean tanto las materias primas como los aerogeneradores ya ensamblados. Los grandes fabricantes no consiguen satisfacer el 100% de la demanda, lo que ha creado oportunidades para que nuevos proveedores consigan clientes entre los proyectos de granjas. Como resultado de esta dinmica cclica originada por las ley de incentivos, los fabricantes se enfrentan a importantes retos a la hora de planificar la demanda futura. Si bien el sentir general dentro de la industria es que la ley se renovar a finales de ao, no hay garanta alguna de ello. El segmento de los pequeos aerogeneradores Igual que en el mercado de los grandes aerogeneradores y a pesar de que en el de los pequeos operan en EE.UU. ms de 80 empresas, son unos pocos fabricantes lderes quienes se lo reparten. Los principales fabricantes de pequeos aerogeneradores no externalizan los generadores, pues estn muy capacitados para el diseo general del aparato y usan tecnologa PMDD en su desarrollo. El generador supone entre un 5 y un 15% del coste total del aerogenerador. Si aplicamos estos porcentajes al total de ventas de pequeos aerogeneradores en EE.UU. (25 millones $), tenemos un mercado potencial total de entre 1,25 y 3,75 millones de dlares. Sin embargo, hay que deducir la cuota de mercado controlada por dos firmas punteras verticalmente integradas que producen sus propios generadores. Esto deja a un proveedor de generadores un mercado potencial de tan solo 250.000 $ - 750.000 $. Este mercado no es apto para la ley de incentivos y no existe deduccin federal equivalente alguna. Los programas de incentivos estatales, como reembolsos, reduccin de intereses y subvenciones, varan de un estado a otro segn la regulacin local. Page | 241

Adems, est la competencia de la industria fotovoltaica a la hora de acceder al consumidor individual que busca reducir su factura de electricidad. En cuestin de ingresos, la industria solar supera en tamao a la elica menor unas 10 veces y, adems, disfruta de un slido apoyo en el Congreso en forma de incentivos financieros para los compradores. La industria elica menor suele recibir menos atencin poltica, lo que produce un desequilibrio con respecto a las que compiten con ella. Riesgos y retos del mercado El mercado elico estadounidense ha crecido un 25,2% en los ltimos dos aos. La renovacin anticipada de la ley de incentivos debera prolongar este impulso en los prximos aos. Sin embargo, los riesgos inherentes al mercado y las tendencias emergentes podran ejercer cierta influencia sobre el potencial de un nuevo fabricante de componentes. Estos riesgos y tendencia incluyen: Integracin vertical de fabricantes. Los cinco principales proveedores del mercado estadounidense sumaban casi el 98% del total de aerogeneradores. En los ltimos aos, cada vez ms fabricantes tienden a la integracin vertical en un esfuerzo para reducir los costes de fabricacin y gestionar la innovacin. La volatilidad de los cambios de la ley de incentivos plantea retos. La naturaleza cclica de esta ley no solo afecta a las ventas de la industria elica, sino tambin tiene un impacto negativo en la inversin en la industria en general. Mrgenes y reduccin de gastos. La competencia en los costes generales de la energa ha reducido los mrgenes en la industria elica. Como resultado, hasta que los datos de campo avalen la rpida recuperacin de la inversin en generadores PMDD garantizando mayores inversiones, la visin a corto plazo a la hora de reducir costes inhibir la asuncin por parte de los fabricantes del mayor coste de los generadores PMDD. Incremento de la capacidad de produccin de los principales titulares estadounidenses. Aunque los pequeos proveedores se enfrentan a su incapacidad para invertir en el mercado de EE.UU., los titulares establecidos se han puesto en marcha para aumentar su capacidad productiva. Escasez de mano de obra. La inestabilidad de la ley de incentivos ha originado una escasez de trabajadores cualificados en la industria elica. Esta escasez supondr una barrera para quienes quieran penetrar en el mercado mediante la apertura de instalaciones de fabricacin en EE.UU. Fuentes de energa alternativas. Sin el apoyo federal mediante la ley de incentivos, la energa elica an no es econmicamente viable en EE.UU. Competencia A pesar del alto grado de fragmentacin del mercado de fabricacin de componentes, unos pocos fabricantes lderes con marcas consolidadas controlan los componentes de generadores, como sucede con los aerogeneradores. Hay varios factores que han intensificado la competencia en la relacin con cualquier nuevo proveedor. En primer lugar, la creciente tendencia hacia la integracin vertical de los fabricantes de aerogeneradores reduce el mercado potencial quienes se centran nicamente en los componentes. En segundo, a medida que aumenta la competencia en los aerogeneradores, los ensambladores presionan a los proveedores de componentes para que bajen los precios. Finalmente, los acuerdos a largo plazo entre proveedores y un reducido grupo de fabricantes de equipamiento original y de aerogeneradores prcticamente anulan cualquier oportunidad en el mercado para un recin llegado.

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CASO 5.3. NOTAS DIDCTICAS El objetivo de este caso es su estudio por parte de estudiantes universitarios, posiblemente de ltimo ao. Sin embargo, un tratamiento ms profundo de algunas de las reas temticas clave posibilitara su aprovechamiento en un nivel de posgrado. Este caso puede usarse para analizar las variables crticas en la internacionalizacin de negocios, en particular, aquellas que tengan que ver con la adecuacin de los recursos de la compaa y la viabilidad de las diferentes estrategias de crecimiento. El debate y el anlisis deberan centrarse principalmente en lo que sigue: (A) Oportunidades en el segmento de mercado de los grandes aerogeneradores: El debate sobre el tamao de este mercado y su proyeccin de crecimiento debera basarse en tres escenarios distintos: a. El escenario ptimo es la renovacin de la ley de incentivos antes de su caducidad, con la consecuente continuidad del crecimiento del mercado. b. El escenario intermedio es que el Congreso no cumpla el plazo de renovacin en 2007, pero que tras un determinado lapso se vuelvan a adoptar las medidas. c. El peor escenario simula continuos retrasos a la hora de renovar la ley, lo que resultara devastador para la industria al completo. EM Co. se encuentra en una situacin excepcional con respecto al mercado estadounidense. Su oferta de productos supera de muchas formas a la tecnologa actual de los generadores. No obstante, mientras que la nueva tecnologa de transmisin directa e hbrida es se diferencia de la tecnologa de induccin estndar, no queda claro que EM Co. vaya a ser capaz de mantener una oferta diferenciada una vez que la nueva tecnologa se convierta en estndar entre los grandes fabricantes de aerogeneradores. El reto al que se enfrenta EM Co. es principalmente una cuestin de penetracin de mercado. Los aspectos clave que afectan a las oportunidades de la compaa en este mercado son: + Rpida tasa de crecimiento (asumiento una renovacin constante y predecible de la ley de incentivos) con un creciente nfasis en la produccin de energas verdes por parte de los gobiernos federales y estatales. Considerable riesgo en el mercado y la inversin por el carcter cclico de la ley; Compaas fuertemente consolidadas en el mercado durante los ltimos 20 aos, son cuatro o cinco las que controlan casi la totalidad del mercado; Grandes competidores titulares con significativo reconocimiento de sus marcas, experiencia y recursos financieros; Reticencia a adoptar una tecnologa nueva, no probada y ms cara dado el alto nivel de riesgo y de demanda no satisfecha por la actual tecnologa asncrona. (B) Oportunidades en el segmento de mercado de los pequeos aerogeneradores: Resultara muy complicado para EM Co. competir como proveedor de componentes. La propuesta de valor de los generadores PMDD para los pequeos aerogeneradores es discutible, pues la industria ya lleva muchos aos empleando tecnologa PMDD. Finalmente, y tal vez esto sea lo ms importante, los principales fabricantes de pequeos aerogeneradores no externalizan los generadores, pues estn muy integrados en el diseo general del aparato. El potencial de mercado estimado de EM Co. en el segmento elico menor apunta a que las oportunidades para un nuevo proveedor de componentes seran muy limitadas. Como ya se ha indicado, el potencial total de mercado es de un mximo de tan solo 750.000 $.

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(C) Oportunidades de internacionalizacin y aspectos estratgicos generales Mientras que EM Co. es puntera en la curva de investigacin y desarrollo en comparacin con muchos grandes fabricantes, le falta proximidad geogrfica y capacidad de fabricacin para ser proveedor en el mercado estadounidense de grandes generadores una vez que su tecnologa haya sido adoptada. Adems, muchos de los fabricantes a nivel global podran desarrollar o haber desarrollado ya sus propias soluciones de transmisin hbrida o directa de imn permanente. Dado el sustancioso desembolo necesario y el gran riesgo que implica el lanzamiento de una operacin en EE.UU. mediante filiales participadas al 100%, la nica manera viable de competir en el mercado estadounidense sera participar en una empresa norteamericana ya existente con experiencia en la fabricacin a gran escala de aparatos mecnicos, preferiblemente con experiencia en la industria elica o relacionada con ella. Sin embargo, dado el alto nivel de riesgo de una aventura as (identificado arriba), no parece aconsejable para EM Co. participar en una empresa con un potencial modesto.

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Caso 5.4. NIK-05 Ltd: Desarrollo de una Infraestructura de Gestin dentro del modelo de negocio de un productor de pellets
Daniel Pavlov, Doctor de la Universidad de Ruse, Bulgaria Resumen: Nikola Zmeev es propietario de la compaa NIK-05 Ltd, es productor de madera destinada a calefaccin y un empresario que comprende bastante bien el posible uso de la biomasa como fuente de energa renovable (EERR). Debido a la naturaleza de su trabajo pasa buena parte de su jornada en el bosque, respirando aire fresco, analizando las consecuencias de la contaminacin y del impacto que ella causa sobre la salud de las personas. Su mayor sueo es el de otorgar a sus dos hijos pequeos la posibilidad de vivir y trabajar en un mundo ms respetuoso con el medio ambiente. Cuenta con todo el apoyo de su mujer a este respecto. Pero sera posible hacer de dichas intenciones su lnea de accin empresarial? Este estudio de casos analiza esta problemtica tomando como referencia a una pequea empresa que est empezando a producir pellets usando para ello la biomasa como energa. Palabras clave: modelo de negocio, produccin de pellets, integracin vertical, fuentes de financiacin, inversiones. Historia de la empresa65 Nikola lleva trabajando alrededor de 10 aos en la industria maderera, la mayora como empleado en la empresa de su padre. Sin embargo, en 2005 fund su propia empresa, NIK-05 Ltd, cuyas oficinas centrales se encuentran en el pueblo de Udelnik, en el municipio de Slivo Pole. Tambin dirige la empresa, que se encarga de procesar y vender troncos de madera procesados en forma de combustible para calefaccin. En el transcurso del primer ao de actividad de su empresa, Nikola descubri las ventajas de proveer energa inteligente en forma de pellets y ecobriquetas hechas a partir de biomasa procedente de plantas. En consecuencia lleg a la conclusin de que el concepto de eficiencia energtica implicaba necesariamente el paso a fuentes de energas renovables como combustibles para calefaccin, y esto inclua a los pellets y a las ecobriquetas (Apndice 1). Igualmente descubri que la utilizacin de la madera como combustible era contraria a la proteccin medioambiental e incrementaba el precio de las energas renovables. Por todos estos motivos, Nikola dio en 2007 sus primeros pasos en el desarrollo de una nueva actividad dentro de su empresa: la produccin de energa en forma de combustibles slidos, pellets y ecobriquetas. Estim entonces que para desarrollar su iniciativa necesitara introducir una innovacin que se encontraba ms all de sus capacidades. As pues, Nikola se puso en contacto con cientficos de la Universidad de Ruse en busca de apoyo y conocimientos especializados, especialmente de los departamentos de Empresariales, Administracin de empresas y Tcnicas Agrcolas. NIK-05 Ltd. se sirve del conocimiento de los profesores de la Universidad de Ruse para investigar e implementar sus descubrimientos referentes a los siguientes puntos: El entorno legal que rodea a la produccin de pellets y de ecobriquetas;
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Fuente: , ., , ., , ., . . ( ) // 20+10 : ( 3). ISBN 978-954-9972-90-0, 2008, ..82-93, 134,135.

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 La creacin de un modelo empresarial y de una estructura administrativa de la produccin de pellets y ecobriquetas, desde un enfoque tecnolgico especfico. Los recursos (financieros, humanos, informativos y materiales), necesarios para la produccin de pellets y ecobriquetas. El cometido de Nikola es proporcionar un acceso total a sus investigadores a los documentos y cifras de su empresa, NIK-05 Ltd. Elementos del modelo de negocio, segn Alexander Osterwalder El Dr. Daniel Pavlov, Jefe del Centro de Emprendimiento de la Universidad de Ruse, ha aconsejado a Nikola sobre muy diversos asuntos, encaminados a desarrollar la nueva actividad produccin de pellets y tomando como base el concepto de modelo de negocio de Alexander Ostwerwalder. Este presenta 4 pilares, divididos a su vez en 9 bloques (Tabla 1).

Tabla 1. Elementos del modelo de negocio, segn Alexander Osterwalder66 Bloques de construccin del Modelo Propuesta de un valor

Pilares Producto

Descripcin Una propuesta de valor es una visin de conjunto del paquete de productos y de servicios que se ofrecen y que son de valor para el cliente. El cliente clave es un segmento de clientes al cual la empresa desea ofrecer un determinado valor. Un canal de distribucin es el medio a travs del cual mantenerse en contacto con el cliente. La relacin describe el tipo de vnculo que se crea entre la empresa y su cliente. La configuracin del valor describe la distribucin de actividades y de recursos necesaria para crear valor para el cliente. La capacidad es la habilidad de ejecutar un patrn de

Interfaz con el cliente

Cliente clave

Canal de distribucin

Relacin

Estructura de Gestin

Configuracin del valor

Capacidades

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Fuente: OSTERWALDER, A. 2004. The Business Model Ontology - a Proposition in a Design Science Approach. Dissertation, University of Lausanne, Switzerland. 172p. http://www.hec.unil.ch/aosterwa/PhD/Osterwalder_PhD_BM_Ontology.pdf

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acciones destinadas a crear valor para el cliente. Sociedad mercantil Una sociedad mercantil es un acuerdo de asociacin establecido voluntariamente entre dos o ms empresas para crear valor para el cliente. La estructura de costes es la representacin de todos los costes importantes acometidos por la empresa en el modelo de negocio. El modelo de ingresos describe la forma en la que una empresa genera dinero a travs de diferentes flujos de ingresos.

Aspectos financieros

Estructura de costes

Modelo de ingresos

Nikola Zmeev necesita adquirir el modelo empresarial propio de un productor de pellets y ha recibido ayuda del Centro de Emprendimiento de la Universidad de Ruse a tales efectos. Un paso importante es la identificacin de los socios clave, cuya colaboracin puede ser muy til no solo en el proceso de produccin, sino tambin para ayudar a la compaa a ocupar un nicho de mercado y conseguir una buena financiacin. Como resultado a esta problemtica el Dr. Pavlov ha desarrollado varias soluciones, basadas todas en el modelo de integracin vertical67. Capacidad de produccin de biomasa de Bulgaria Las energas renovables poseen tres posibles aplicaciones68: la produccin de electricidad, la calefaccin y la climatizacin y la produccin de biocombustibles para el transporte (Tabla 2). Estas tres aplicaciones implican tres procesos tecnolgicos diferenciados y pueden desarrollarse en sectores industriales diferentes. De entre todas las existentes, la biomasa es la nica energa renovable utilizada en las tres aplicaciones descritas.

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Fuente: , . -. // , .1/2009, ISSN 0205-3845, ..29-34. http://iuss.eu/2009/01-04-09.pdf

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Fuente: DIRECTORATE-GENERAL FOR ENERGY AND TRANSPORT. 2007. Renewables make the difference. Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities, Belgium, p.5,

http://ec.europa.eu/energy/climate_actions/doc/brochure/2008_res_brochure_en.pdf

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Tabla 2. Tipos de energa renovable utilizados por proceso69 Energa Electricidad Calefaccin Combustible para el transporte Biomasa S S S Solar Geotrmica Elica Ocenica S S S S S S

Minihidrulica S

La fuente fundamental utilizada en la produccin de pellets y de ecobriquetas es la biomasa, que se produce en reas rurales en grandes cantidades. Los campos de cultivo de cereal de Bulgaria ocupan una superficie total de 3 millones de hectreas que, como podemos observar en la Tabla 3, representa cerca del 28 % del territorio nacional. La superficie total de los campos destinados al cultivo de trigo, cebada, maz y girasol ascienden a ms de 2,4 millones de hectreas (Tabla 4).

Tabla 3 Superficie total destinada al cultivo en Bulgaria (en hectreas)70 Ao Campos de cultivo 2007 3.057.740 2006 3.089.531 2005 Media anual

3.128.210 3.091.827

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Fuente: DIRECTORATE-GENERAL FOR ENERGY AND TRANSPORT. 2007. Renewables make the difference. Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities, Belgium, p.5,

http://ec.europa.eu/energy/climate_actions/doc/brochure/2008_res_brochure_en.pdf
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Fuente: BULGARIAN MINISTRY OF AGRICULTURE. 2007. Agro statistics. Results and Analysis. N 116-2007, p.28.

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Tabla 4 Superficie destinada a la Produccin de cereal en Bulgaria, (en hectreas)71 Ao Trigo Cebada Maz Girasol Total: 2007 1.120.510 193.840 408.880 686.692 2.409.922 2006 979.925 192.539 386.772 785.064 2.344.300 2005 Media 1.134.354 1.078.263 276.472 220.950 340.847 378.833 653.371 708.376 2.405.044 2.386.422

Como indica la Tabla 4, la cantidad mxima de biomasa que pueden producir los campos para la produccin de pellets es de casi 4,8 millones de toneladas, puesto que la produccin media registrada de biomasa ronda las 2 toneladas por hectrea. La energa equivalente a una tonelada de biomasa es de 18.000-19.500 MJ, o 5 - 5,42 MWh. Si toda esta biomasa pudiese ser recolectada y procesada, el equivalente anual de energa producida sera de al menos unos 24 millones GWh, o lo que es lo mismo, alrededor de 3.000 MWh cada hora. Esta cifra casi iguala la capacidad energtica de la planta nuclear blgara de Kozlodui, que proporciona el 42 % de la electricidad utilizada en Bulgaria72. Estas cifras reflejan una visin muy optimista de la utilizacin de biomasas, pero incluso si se destinara una parte mucho menor de ellas a la produccin energtica, las biomasas representaran una fuente de energas renovables fundamental. Esto parece indicar que las areas rurales juegan un rol importante en el abastecimiento de biomasas. Por ello, es crucial desarrollar las relaciones entre los principales socios de este mercado: los proveedores de biomasa (fundamentalmente empresas agrcolas y madereras), los productores de pellets y los comerciantes (o clientes directos importantes). La idea de Nikola es desarrollar una integracin vertical entre dichos socios, sobre todo el concepto de sociedad, que sirviera de modelo de negocio. Integracin vertical hacia adelante en la produccin de pellet Dependiendo de la iniciativa de la que parte la integracin, es posible diferenciar dos niveles principales en el proceso: (a) del proveedor al productor de pellets y (b) del productor de pellets al comerciante/cliente principal.73 (a) En el primer nivel de la integracin vertical es la empresa agrcola la que toma la iniciativa, produciendo el grano, sobre todo trigo, cebada, maz, y girasol, y con ello una gran cantidad de biomasa residual totalmente apta para la produccin de pellets. En lugar de quemar en el campo la biomasa residual, la empresa agrcola cuenta
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Fuente: BULGARIAN MINISTRY OF AGRICULTURE. 2007. Agro statistics. Results and Analysis. N 116-2007, p.28. Fuente: EUROPEAN COMMISSION. 2008. Bulgaria Facts about Renewable Energy Sources.

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http://ec.europa.eu/energy/climate_actions/doc/factsheets/2008_res_sheet_bulgaria_bg.pdf , p.2.
73

Fuente: , . -. // , .1/2009, ISSN 0205-3845, ..29-34. http://iuss.eu/2009/01-04-09.pdf

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con la posibilidad de ofrecrsela a un productor de pellets. El director de la empresa dispone pues de varias opciones: vender la biomasa empaquetada a un productor de pellets, permitir al productor de pellets que retire la biomasa de sus campos de cultivo y se la lleve, o producir l mismo los pellets. Examinaremos en mayor profundidad cada uno de estos supuestos: La compaa agrcola vende biomasa empaquetada al productor de pellets. La compaa agrcola empaqueta la biomasa y la enva a las instalaciones del productor de pellets. Los costes de la recoleccin, empaquetado, almacenamiento y transporte de la biomasa corren a cargo de la empresa agrcola. Esta variante es conveniente para la empresa en aquellos casos en los que la cantidad de biomasa solicitada por el productor de pellets cubre los costes fijos y variables del proceso. Otra ventaja de este modelo para la empresa agrcola es que se le permite almacenar la biomasa y luego ofrecrsela al productor de pellets al precio de mercado fijado para la biomasa residual. Sin embargo, para poder establecer una relacin mercantil duradera con el productor de pellets, el propietario de la empresa agrcola deber firmar un contrato que establece un mecanismo de control de los precios. Igualmente, las dos entidades pueden compartir acciones, convirtindose ambas en accionistas de la otra, sellando as su relacin duradera. Este precio tambin depender de los costes de transporte y de almacenamiento. El almacenamiento de la biomasa entraa riesgos como el de incendio, que puede causar enormes prdidas a la compaa. Las medidas a tomar para la minimizacin de riesgos suponen un gasto extra. Segn un estudio de la Universidad de Ruse 74, para que la transaccin sea viable, los campos de cultivo y las instalaciones de la produccin deben encontrarse a una distancia menor de 50 km; una distancia mayor conllevara costes de transportes muy elevados y producira resultados econmicos poco atractivos. Si el transporte de la biomasa empaquetada desde los almacenes de la empresa agrcola, hasta las instalaciones de procesado corre a cargo de la empresa productora de pellets, la empresa agraria se beneficiar de un precio especial por el transporte en sus almacenes. El productor de pellets recoge la biomasa de los campos de cultivo. Si la empresa agraria no fuese capaz de obtener sustanciosos beneficios del transporte de los residuos de biomasa hasta el productor, ser mejor para la transaccin permitir al productor (o productores) que recoja la biomasa directamente de los campos. En este caso, todos los gastos de recoleccin, empaquetado, transporte y almacenamiento de la biomasa corrern a cargo del productor de pellets. La legislacin blgara restringe la quema de biomasa en los campos de cultivo, por lo que la empresa agraria deber buscar otros medios para disponer de la biomasa residual. El productor de pellets limpiar los campos luego, dejndolos en condiciones para el prximo ciclo de cultivo. En algunos casos, el proveedor de pellets solo podr pagar una pequea suma por este servicio; el caso contrario tambin es posible y el propietario de la empresa agrcola pagar al productor por limpiar sus tierras. Sea cual fuere la situacin, se podra llegar a una solucin satisfactoria negociando, y aun en el caso de que ninguna de las partes pagara a la otra, ambas se beneficiaran: los campos de cultivo quedaran limpios gratuitamente y el productor podra disponer libremente de la biomasa residual sin ningn cargo. A fin de garantizar una colaboracin duradera, podrn firmar un contrato de intercambio de acciones y convertirse as en accionistas el uno del otro.
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RUSE UNIVERSITY. 2008. Biomass Use - Energy Efficient and Environment Friendly Solution. Ruse University Application to EEA Financial Mechanism.

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Una empresa agraria dada podr iniciar una asociacin con un productor de pellets siempre que este ltimo disponga del equipo necesario para el empaquetado y transporte de pellets, y siempre que la empresa agraria posea almacenes con una capacidad suficiente. La empresa agraria establece sus propias plantas de produccin de pellets. En este caso, la empresa agraria explota una subdivisin de una filial, dedicndose a producir pellets usando su propia biomasa. Si se tratase de una empresa filial, podra constituir una unidad estratgica de la que se espera que genere unos beneficios. Esta nueva unidad de la empresa agraria se encargara de vender los pellets a sus clientes, aunque un planteamiento bastante atractivo para la empresa sera utilizar sus propios pellets para calentar sus instalaciones, y as ser energticamente ms independiente. La empresa podra tomar dicha decisin si ve que su cuerpo ejecutivo cuenta con suficiente capacidad emprendedora, acceso al capital necesario, suficiente mano de obra, conocimientos, unas infraestructuras e instalaciones apropiadas, etc. La empresa agraria podra obtener apoyo econmico de los fondos pblicos. Uno de estos fondos disponibles es el Programa Nacional Blgaro para el Desarrollo de las Zonas Rurales (medida 311). Este programa gubernamental ofrece apoyo a la produccin de energas renovables por debajo de 1 MWh, que es el equivalente a una capacidad de fabricacin en cadena de 150 a 200 kg de pellets cada hora. La cuanta mxima elegible es de 1 milln de euros y el programa puede cubrir hasta el 70% de la inversin75. (b) En el segundo nivel de la integracin vertical hacia adelante es la empresa productora de pellets la que toma la iniciativa, que se pondr en contacto con vendedores de pellets al por mayor, o con clientes directos importantes. Asimismo, podra establecer sus propias tiendas de cara al uso domstico o para vender a otros clientes pequeos: El productor de pellets establece relaciones mercantiles con los mayoristas de pellets. Est en mano del productor de pellets iniciar una relacin de corta o de larga duracin con sus socios. El precio de los pellets podra ser el factor clave que determine su decisin, no obstante, tambin debera considerar aspectos como las condiciones de pago, la seguridad del transporte, etc. Si el comerciante paga a la hora de la recepcin de los pellets, el precio que pague podra ser bajo; sin embargo, si paga tras haber vendido la mercanca, cabe esperar un precio ms alto por los pellets. Incluso es posible que el comerciante compre los pellets justo despus de ser producidos, pero esto solo sucedera si el precio de mercado de los pellets fuese muy alto y el productor los ofreciese a un precio ms barato. El productor de pellets tambin podr ofrecer acciones a los comerciantes. Si el comerciante las compra, esto ser una confirmacin para el productor de que el comerciante efectivamente vender los pellets, en lugar de dedicarse a buscar otro productor ms beneficioso. En este caso, el productor deber negociar con los accionistas y compartir con ellos sus ganancias de manera proporcional. El productor de pellets establece una relacin mercantil con clientes directos importantes. Una gran variedad de edificios pueden usar pellets para su calefaccin: almacenes, granjas agrcolas, fbricas, escuelas, hospitales, estaciones de transporte, edificios administrativos, centros comerciales, instalaciones deportivas, etc. Muchos de ellos se encuentran adems en reas rurales. El productor de pellets podra ponerse en
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Para ms informacin sobre la medida 311, vase tambin: Bulgarian Ministry of Agriculture and Food. Bulgarian Decree 29 / 11 Aug 2008. Bulgarian State Paper 76/29 Aug 2008.

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contacto con el propietario de dichos establecimientos y ofrecerle un contrato de abastecimiento de pellets duradero a un precio razonable. Si dichos edificios no dispusieran de estufas para pellets, el productor podra sugerirles que reemplazasen su antiguo sistema de calefaccin por otro que funcione a base de pellets, puesto que esta solucin sera tcnicamente posible, y econmicamente ms efectiva y eficiente. El productor de pellets tambin podr ofrecer acciones a sus clientes importantes y tener la seguridad de que el cliente efectivamente comprar sus pellets, en lugar de dedicarse a buscar a otro productor ms beneficioso. Es importante en este caso que el productor sepa cmo negociar con sus accionistas. El cliente, como accionista, no solo tendr control directo para regular el precio de los pellets, sino tambin para todas las reas de gestin ejecutiva proporcionales a la cantidad de acciones que posea de la empresa; el productor podra perder as su independencia y acabar convertido en una empresa filial de su cliente. El productor deber tener mucho cuidado de con quin comparte sus acciones, de cuntas acciones pone a la venta, y del precio al que las vende. El productor de pellets monta sus propias tiendas comerciales El productor de pellets puede tambin estar planeando montar su propia cadena de venta y distribucin de pellets a particulares y a pequeos clientes. En estos casos, deber considerar cuidadosamente el emplazamiento en el que sita sus tiendas, todos los aspectos logsticos que intervienen en el proceso, y sus predicciones de ventas. Ser ventajoso para el negocio vender, adems de pellets, hornos y estufas especiales, as como todo tipo de accesorios relacionados con este producto; de este modo se convertira en un servicio integral. La tecnologa usada en la produccin de ecobriquetas es exactamente la misma que se usa para producir pellets, y la estufa que utiliza es la misma en la que se quema la madera. El productor se puede beneficiar de este hecho y vender tanto ecobriquetas como estufas, y as atraer a la clientela que antiguamente usaba madera para su calefaccin. Muchos de estos clientes viven en reas rurales. Presuponemos que el productor de pellets es conocedor del precio elevado de las estufas de pellets en Bulgaria. En el otoo de 2008 podan adquirirse en el mercado de la ciudad de Ruse al precio de 3.000 , ms o menos el salario anual medio en Bulgaria. El precio de los pellets (cerca de 150 la tonelada) tambin plantea un reto; el coste de comprar la cantidad necesaria de pellets para calentarse durante los meses fros (cerca de 4 toneladas) equivaldra al 20 % del salario anual medio. Por lo tanto, parece que deber pasar algn tiempo antes de que los pellets se conviertan en una fuente de calefaccin viable para la mayora de los hogares. Integracin vertical hacia atrs de la produccin de pellets Para este modelo tambin es posible trazar dos niveles principales, dependiendo de quin tome la iniciativa: (a) del comerciante/el cliente importante al productor de pellets y (b) del productor de pellets al proveedor de biomasa.76 (a) En este primer nivel de la integracin vertical, el comerciante, o el cliente importante de pellets son los que toman la iniciativa, debido a razones mercantiles (para el comerciante), o debido al deseo de cambiar el sistema

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Fuente: , . -. // , .1/2009, ISSN 0205-3845, ..29-34. http://iuss.eu/2009/01-04-09.pdf

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de calefaccin convencional por uno a base de pellets. En dicho caso, las partes indicadas firmaran un contrato duradero con el productor comprometindose a comprar su producto. Si no existiera un productor de pellets disponible, el comerciante del cliente grande podra fundar una empresa productora de pellets. Esta podra establecerse como una subdivisin de la misma empresa, o bien como su filial; tambin sera importante firmar un contrato con proveedores de biomasa, y ofrecer a una empresa agraria la formacin de una empresa conjunta en la que compartiran las siguientes responsabilidades: La empresa agraria se encargara de proporcionar la biomasa residual; La empresa agraria producira pellets; El comerciante (o cliente grande) comprara y vendera los pellets Este supuesto constituye una alternativa interesante para aquellos comerciantes y clientes directos cuya actividad se enmarca en reas en las que la biomasa es escasa y el precio de las energas convencionales es elevado. Una posibilidad sera importar los pellets de otras regiones, o crear una filial de la empresa. Este es el caso concreto de una pequea empresa productora de la regin de Ruse, que es filial de una empresa italiana: toda la produccin de pellets de dicha empresa es exportada hacia Italia. Los clientes grandes debern en estos casos integrar sistemas de calefaccin a base de pellets en sus instalaciones, al mismo tiempo que buscarn una empresa productora de pellets con la que firmar un acuerdo duradero. En la actualidad, el Ayuntamiento de Ruse est tratando de reemplazar el antiguo sistema de calefaccin de algunas guarderas y escuelas seleccionadas, por sistemas de estufas de pellets. (b) En el segundo nivel del proceso de integracin vertical hacia atrs (del productor de pellets hacia el proveedor de biomasa), la iniciativa la tiene el productor de pellets. El director de la empresa firmara un acuerdo duradero con la empresa agrcola para explotar la biomasa residual. A este respecto existen tres alternativas: el productor de pellets podra comprar la biomasa ya empaquetada, empaquetarla y transportarla l mismo, o bien ser l quien la cultive y produzca. El productor de pellets compra la biomasa residual ya empaquetada. En este caso el productor de pellets inicia una colaboracin comercial con una empresa agrcola. El precio y mecanismos financieros empleados para la puesta a punto de las empresas se fijaran mediante mutuo acuerdo. El coste del transporte de la biomasa de la empresa agrcola hasta el productor de pellets podra correr a cargo de alguno de los dos. Igualmente, el precio de la biomasa variar en funcin de cul sea el lugar de entrega de esta. El precio tambin ser ms bajo si el productor de pellets recoge la biomasa empaquetada directamente de los almacenes de la empresa agrcola, en lugar de enviar esta a la fbrica del productor. Podra haber tambin un intercambio de acciones entre las empresas. El productor de pellets podra ofrecerse a comprar acciones de la empresa agrcola; esto sucedera sobre todo en los casos en los que la empresa agrcola estuviese haciendo frente a problemas financieros. Al ofrecer la compra de algunas de sus acciones al productor, el proveedor estara obteniendo no solo dinero, sino tambin un mercado de salida para su biomasa residual. El productor de pellets tambin podra ofrecerle a la empresa agrcola el acuerdo contrario, y que esta adquiera algunas de sus acciones; en este caso, el productor estara permitiendo al proveedor controlar una parte de su Page | 253

actividad (siempre proporcional al nmero de acciones que posea), garantizndole as al proveedor que comprar principalmente su biomasa, y no la de sus competidores. En ambos casos descritos, tanto la empresa agrcola, como el productor de pellets debern estar preparados para negociar con sus accionistas; en caso contrario, una buena alternativa sera firmar un contrato de asociacin duradera. El productor de pellets empaqueta y transporta la biomasa el mismo. Es importante que el productor de pellets posea, o tenga acceso tanto a los vehculos y maquinaria agrcola que le permita empaquetar la biomasa que recolecta, as como unas instalaciones adecuadas que le permitan almacenarla. De esta manera, el productor de pellets tendra la oportunidad de optimizar los costes derivados del empaquetado y transporte. El productor y el proveedor negociaran si el primero le debera dinero a la empresa agrcola por tener acceso a sus campos de cultivo, o accedera a ellos sin ningn tipo de cargo; como alternativa, el productor podra ofrecer al proveedor comprar algunas de sus acciones, o bien venderle acciones propias. Aquel que estuviese pasando por mayores necesidades financieras ofrecera al otro comprar parte de sus acciones y convertirse as en su accionista. Un factor importante a considerar en sus relaciones comerciales ser el grado de humedad de la biomasa, que depende directamente del clima de la zona y del tiempo que la biomasa pasa en el campo de cultivo. Si la biomasa est poco hmeda, los costes de secado (necesario para el procesamiento de los pellets) sern menores. Esto reducir significativamente los costes de produccin de pellets, cuyo proceso de secado representa entre un 40 y un 50 % de los gastos de electricidad. Usar biomasa para la calefaccin en lugar de electricidad tambin ayudar a mantener unos costes de secado. As pues la sequedad de la biomasa es un requisito indispensable si se pretende optimizar los costes de produccin de pellets. El productor de pellets produce su propia biomasa En el supuesto de que las otras variantes del modelo de negocio hayan fracasado por motivos econmicos, tcnicos u otros, el productor se ver obligado a crear su propia unidad de produccin de biomasa. Esta unidad podra ser, bien una subdivisin dentro de la empresa productora, bien una empresa filial; igualmente la nueva unidad deber poseer acceso a unos campos de cultivo, sean estos propios, o bien arrendados. En dicho caso, el productor de pellets podra elegir libremente sus proveedores de biomasa y sera capaz de controlar el precio de venta de la biomasa. Desde un punto de vista organizativo, y en comparacin con los supuestos precedentes, existen algunos gastos extra que la empresa asociada tendr que acometer: Gastos derivados de la maquinaria agrcola y de los graneros: compra, mantenimiento, arrendamiento, etc.; Gastos de transporte ms elevados si los campos de cultivo se encuentran alejados de las instalaciones del productor; La amenaza de tener que pagar costes de arrendamiento a los terratenientes y tener que negociar con ellos cuando no haya otros campos de cultivo disponibles; Muchos otros gastos derivados de la gestin de una unidad de estas caractersticas, que adems es nueva para el productor de pellets; el director de la empresa productora necesitar tiempo para aprender a gestionar la unidad y llegar a soluciones financieras efectivas, y este 'aprendizaje' tiene un precio. Page | 254

Aspectos financieros77 En 2009 Nikola Zmeev consider la posible compra de dos mquinas peletizadoras: la MGL-200, producida en la Repblica Checa, o bien la BM-130, fabricada por Andromeda Ltd, en Ruse, Bulgaria. El precio de la peletizadora MGL-200 era dos veces ms bajo que el de la BM-130, y las dos mquinas posean la misma potencia de salida: 100 kg por hora si procesa madera, 150 kg por hora si produce los pellets a partir de paja y de cereales. Segn el anlisis previo de costes (para la MGL-200), el gasto total ascenda a 63.000 , (IVA incluido). Este coste se desglosa de la siguiente manera: 30.500 por una cadena de produccin compuesta por un interruptor delgado, un secador y una mquina peletizadora; 15.000 para la construccin (o compra) de unas instalaciones con habitaciones adaptadas y que cuenten con talleres, en el pueblo de Udelnik; 15.500 en maquinaria que recolecte y parta la biomasa en los campos (un interruptor duro, un tractor y un remolque); 2.000 de gastos administrativos y de gestin, cuotas e impuestos. La mano de obra mnima necesaria para el proceso de obra es de: un trabajador para la cadena de produccin y uno o dos trabajadores que se encargarn de recoger y partir la biomasa en los campos. La suma de 63.000 supera el volumen anual de ventas actual de NIK-05 Ltd, y los bancos se han negado a proporcionarle crdito a la empresa. Nikola cuenta con dos posibilidades para atraer fuentes de financiacin extra: Socios (pero algunos de ellos se han negado a participar en esta iniciativa debido a las difciles circunstancias de la crisis financiera); Fondos pblicos de apoyo a las pequeas empresas. (Encontramos un buen ejemplo en el Programa de Desarrollo de las Zonas Rurales en Bulgaria 2007-2013, medida 312 (Apoyo en la creacin y el desarrollo de pequeas empresas) NIK-05 Ltd rene los requisitos necesarios para la medida 312 del Programa de Desarrollo de las Zonas Rurales en Bulgaria y puede solicitarla. Segn las necesidades financieras, la empresa tiene que realizar todos los pagos por adelantado y despus recibir una subvencin de hasta el 70 % de los costes subvencionables. Nikola lo puede hacer nicamente si consigue un prstamo bancario para cubrir los gastos iniciales. Su reputacin es buena en uno de los bancos, y aceptan concederle el crdito a la empresa. Sin embargo, el banco exige un sistema de cofinanciacin como requisito. Este nuevo problema obliga a Nikola a reconsiderar los activos materiales que

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Fuente: PAVLOV, D. 2009. Financial Limits to Small Starters in Pellet Production the Case of NIK-05 Ltd. ( -05 ) . Web Journal in Entrepreneurship and Innovation, 1. http://fbm.uni-ruse.bg/jei/Issue-9-2009/16.pdf, ISSN 1314-0175, pp176-183.

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tena previsto atraer para la produccin de pellets. Entonces desarrolla un plan financiero alternativo (Variante 2), donde se reducen los gastos iniciales a 20.000 (IVA incluido): 18.000 para un interruptor duro, un interruptor delgado y una prensa peletizadora; todos ellos nuevos 2.000 para actividades administrativas y de gestin, tasas e impuestos; Piensa usar un tractor de segunda mano y un remolque, ambos regalados por socios (principalmente familiares); las instalaciones sern alquiladas; la biomasa se secar de forma natural (en vez de con una secadora) en los campos durante la cosecha de verano. La medida 312 requiere que el beneficiario utilice los activos mviles dentro del territorio de la zona rural del municipio. Por lo tanto, NIK-05 es elegible para usar un interruptor duro nicamente en bosques que se encuentren dentro del territorio del municipio de Slivo Pole. Este obstculo determina los gastos de transporte mximo (hasta 15 kilmetros). En la medida 312 no se contempla restriccin alguna con respecto al origen territorial de la biomasa (paja y madera). Prediccin de los gastos anuales en la produccin de pellets para la "Variante 2". Los costes ascienden a 75 por tonelada de pellets. Estos incluyen: La mano de obra y los gastos de transporte para la recoleccin, tala y transporte de biomasa de madera desde los bosques hasta la planta de produccin en el pueblo de Udelnik o compra y entrega de una tonelada de balas de paja; La electricidad y la mano de obra en el taller de peletizacin. Los costes fijos anuales se espera que sean 5.660 . Estos incluyen: El alquiler de las instalaciones de trabajo; El servicio de mquina de sustitucin y mantenimiento; Los gastos administrativos y de gestin; Los gastos relacionados con los intereses bancarios y otras tasas anuales del banco (sin incluir el mismo capital del crdito) A un precio de venta de 125 por tonelada (el precio es en fbrica, IVA no incluido), el Sr. Zmeev debera desarrollar un plan de ventas por los pellets. Se espera que los ingresos cubran los costes variables anuales y los costes fijos anuales, al igual que la devolucin del capital del crdito durante un perodo de 5 aos (el perodo de devolucin del prstamo bancario est fijado por el banco en 60 meses). Si utilizamos la frmula (1), es posible calcular el umbral de rentabilidad para las ventas anuales. El total de los costes fijos anuales est calculado por la frmula (2). X = TCF / (P - V), donde: X es el umbral de rentabilidad, Page | 256 (1)

TCF es el total de los costes fijos, P es el precio de venta V es el coste variable unitario. TCF = CI/PDV + FC, donde: CI son los costes iniciales, PDV es el periodo de devolucin de las inversiones (en nuestro caso es igual al perodo de devolucin del prstamo), CF son los costes fijos. La combinacin de la frmula (2) y la frmula (1) da la frmula (3), que nos permite calcular el umbral de rentabilidad (X) durante un ao dentro del perodo de devolucin del prstamo bancario (60 meses): X = (CI/PDV + CF) /(P-V) (3) (2)

Sustituimos la frmula (3) con los datos de NIK-05 Ltd y calculamos: X = 193,2 toneladas = (20000/5 + 5660)/(125 - 75). Si las ventas anuales de pellets superan las 198,4 toneladas, entonces NIK-05 Ltd es capaz de cubrir todos los gastos y devolver el prstamo bancario dentro de un perodo de 60 meses. Si NIK-05 Ltd se beneficia satisfactoriamente de la medida 312 con la cantidad de 10.500 , entonces las ventas anuales mnimas de pellets son: 312 = 139,76 toneladas = (9500/5 + 5088)/(125-75). La capacidad de rendimiento de la cadena de produccin 1 estn determinadas por la prensa peletizadora (MGL200), que son de 0, 1 toneladas por hora utilizando madera y 0,15 toneladas por hora en el caso de paja. Si funciona 24 horas al da y 365 das al ao (8760 horas), entonces el rendimiento mximo es de 876 toneladas de pellets de madera o 1.314 toneladas de pellets de paja. De hecho, NIK-05 Ltd tiene pensado que la lnea de produccin funcione 80 horas a la semana durante 52 semanas. En este caso, la produccin anual sera de 416 toneladas de pellets de madera o 624 toneladas de pellets de paja. La tecnologa es capaz de producir pellets mucho ms all del umbral de rentabilidad (X=193,2 toneladas). La prioridad para NIK-05 Ltd debera ser buscar clientes importantes para pellets y hacer contratos con ellos. Asimismo, la compaa debera explorar el desarrollo de las ventas directas en los hogares. Conclusin Los principales inconvenientes y problemas de NIK-05 estn relacionados con la bsqueda de socios adecuados para desarrollar mercados apropiados y atraer una financiacin a medida. Nikola lo ha tenido fcil en el pasado, porque la empresa negociaba directamente con clientes pequeos y l consigui fraguarse una reputacin Page | 257

positiva mientras trabajaba en la empresa de su padre. Pero ahora se enfrenta a un mercado totalmente diferente con un tipo de cliente igualmente diferente. El principal objetivo de su proyecto de pellets es firmar un contrato con socios fuertes (clientes), que le permitirn comprar la tecnologa necesaria para comenzar a producir este combustible de energa renovable. Por lo tanto, sus principales reas de inters son: en primer lugar, mostrarles su nivel de lealtad por medio de una integracin en su actividad donde haya transparencia. En segundo lugar, asegurar que los pellets que vaya a producir presenten una calidad ptima y monitorizar constantemente los costes de produccin y mejorar toda la gestin de su empresa con la ayuda del Centro de Emprendimiento de la Universidad de Ruse. En tercer lugar, cuando haya conseguido algunos clientes, ampliar su pblico objetivo. Buscar en mercados fuera de la regin de Ruse, o incluso fuera de Bulgaria (Bucarest, la capital de Rumana, se encuentra a tan solo 70 km de Ruse). Los problemas especficos con los que se ha encontrado Nikola estn relacionados con cambiar la forma en la que est organizada su empresa. Hasta ahora ha sido su nico propietario y ha negociado con clientes pequeos, que es la economa pura de mercado de Adam Smith. Sin embargo, se ha dado cuenta de que el futuro pertenece a las redes y agrupaciones empresariales. Ahora tiene que tomar una decisin sobre cmo desarrollar dicha red, y su optimismo se basa en la variedad de las colaboraciones que ha establecido con cientficos de la Universidad de Ruse. Preguntas para el debate A) Por qu es importante aumentar el uso de fuentes de energa renovables? Cules son las ventajas de los pellets para la calefaccin? B) Qu colaboracin ha llegado a tener Nikola Zmeev con la Universidad de Ruse? C) Cules son los elementos del modelo de negocio, segn Alexander Osterwalder? D) Cules son las ventajas de la integracin vertical? E) En qu medida las restricciones financieras propician que Nikola Zmeev opte por la integracin vertical, en vez de desarrollar la produccin de pellets totalmente por su cuenta? F) Cmo podra desarrollar la integracin vertical de su empresa con los otros socios clave? G) Desarrolla un modelo de negocio de la actividad de la produccin de pellets de NIK-05 aportando una descripcin breve de cada uno de los 9 elementos.

Informacin de contacto: Dr. Daniel Yordanov Pavlov. Departmento de Gestin y Desarrollo de Negocio. Facultad de Administracin y Direccin de Empresas, Universidad de Ruse. 'Angel Kunchev, Ruse (Bulgaria) dpavlov@uni-ruse.bg

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Apndice 1. Pellets y ecobriquetas para calefaccin

Figura 1 Pellets para calefaccin

Figura 2 Ecobriquetas para calefaccin

Figura 3 Estufa de pellets

Figura 4 Principio de combustion de los pellets

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Caso 5.4. NOTAS DIDCTICAS 1. Resumen Las dificultades a las que se enfrenta este productor de pellets son principalmente financieras. Su problema fundamental es la falta de recursos financieros que permitan a la empresa la compra del equipo necesario. Las inversiones inicialmente previstas (variante 1) superan con mucho la cifra de negocios anual de NIK-05, mientras que la variante 2 es ms fcil de implementar. La actual crisis mundial est teniendo una influencia negativa sobre el rgimen de crdito y la poltica del pas. La nica manera de que Nikola Zmeev pueda superar las restricciones financieras es el desarrollo de la integracin vertical con buenos socios. He aqu algunas propuestas para esta empresa que podran ayudar a mitigar las consecuencias de las restricciones financieras: - Atraer socios (principalmente familiares) que proporcionen a la empresa vehculos de segunda mano; - Atraer fondos pblicos como beneficiario de la medida 312 del Programa de Desarrollo de las Zonas Rurales 2007-2013. Los limitados recursos financieros hacen que sea difcil que una empresa pequea como NIK-05 pueda desarrollar su propio departamento de marketing y planificacin de ventas. Por esa razn, el gerente de esta empresa ha cursado varios cursos relacionados con la comercializacin y otros temas empresariales (principalmente en el Centro de Iniciativa Empresarial de la Universidad). Esto ha permitido el fortalecimiento de la colaboracin universidad-empresa. El objetivo principal de este artculo es ayudar a los estudiantes a obtener una mejor comprensin de los obstculos a los que se enfrenta una pequea empresa cuando trata de ampliar su actividad. Una solucin es el desarrollo de la colaboracin con otras empresas, organizaciones e instituciones de investigacin. Un objetivo indirecto es ayudar a los estudiantes a ser conscientes de que el uso de fuentes de energa renovables debe aumentar, debido a la naturaleza finita de los suministros de combustibles fsiles. 2. Objetivos educativos y formativos Los estudiantes deberan: Ser animados a aplicar su creatividad y conocimientos para preveer los obstculos de la creacin de una pequea empresa y analizar las ventajas de la biomasa como fuente de energa renovable. Desarrollar sus habilidades argumentativas al tiempo que trabajan en un propuesta de unas 200 palabras sobre la integracin vertical de NIK-05 Ltd para su presentacin al dueo de la empresa. Desarrollar un modelo de negocio para la produccin de pellets de esta empresa y apoyarla con argumentos escritos (hasta 200 palabras. Esto les ayudar a apreciar la importancia del modelo de negocio como un instrument terico y a ponerlo en prctica. 3. Audiencias y cursos a los que est destinado: Estudiantes que desean crear sus propias empresas y que necesiten desarrollar relaciones de colaboracin con otras empresas, investigadores e instituciones. Este caso puede ser utilizado en gran cantidad de cursos diferentes cuyo objetivo sea el desarrollo de las habilidades emprendedoras.

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Directores o empleados con iniciativa propia que estn buscando nuevas areas de actividad para sus empresas (en particular, la produccin y venta de pellets para calefaccin), y que busquen entender mejor el modelo de negocio de esta actividad. Empresas y hogares que planeen utilizar pellets para sus propias necesidades de calefaccin y estn buscando nuevas oportunidades para conseguirlos a un precio competitivo a travs del desarrollo de una integracin vertical con los productores de pellets. 4. Tcnicas de formacin (Mtodos de enseanza) Los materiales de este caso son facilitados con antelacin a los estudiantes para su lectura previa. Puede pedirse a los estudiantes que busquen informacin en internet para as conseguir una idea general acerca de los beneficios del uso de los pellets para calefaccin. Durante la clase, el docente puede seguir estos pasos: 1. Realizar una presentacin general sobre los pellets para asegurarse de que todos entienden las caractersticas de este tipo de combustible. 2. Poner hincapi en las capacidades NIK-05 y mostrar que la major estrategia para el desarrollo de la empresa es el establecimiento de alianzas estratgicas. 3. Discutir diferentes casos de integracin vertical, as como las ventajas y desventajas de cada uno. 4. Pedir a los estudiantes que preparen una propuesta de integracin vertical para NIK-05 Ltd (esto puede hacerse como una tarea fuera del horario lectivo) 5. Permitir que los estudiantes presenten sus propuestas de integracin vertical 6. Preparar un modelo de negocio de produccin de pellets que se adapte a las caractersticas de NIK-05 (esto puede hacerse como una tarea fuera del horario lectivo) 7. Permitir que los estudiantes presenten sus propuestas de modelos de negocios basados en la produccin de pellets. 5. Preguntas y temas de debate A) Por qu es importante aumentar el uso de las energas renovables? Cules son las ventajas de los pellets para calefaccin? El principal resultado de esta discusin es la concienciacin de los estudiantes de que el cambio a las fuentes renovables de energa es algo inevitable. Cada empresa y cada familia debe comenzar a adoptar la energa renovable tan pronto como sea posible. B) Qu colaboracin ha logrado desarrollar Nikola Zmeev con la Universidad de Ruse? La idea principal es mostrar que el seor Zmeev est dispuesto a colaborar y que est abierto a las innovaciones. C) Cules son los elementos de un modelo de negocio de acuerdo con Alexander Osterwalder? La idea principal es estimular a los estudiantes para que obtengan una buena comprensin del modelo de negocio. D) Cules son las ventajas de la integracin vertical? Los estudiantes deben leer cuidadosamente cada variante y considerar las ventajas y desventajas de cada una de ellas. Solo entonces la discusin ser til. E) Por qu las restricciones financieras han llevado al seor Zmeev a desarrollar una integracin vertical en lugar de intentar producir pellets por su cuenta? La falta de recursos financieros estimula al Page | 261

seor Zmeev y le hace estar ms abierto a la sociedad. Es posible que esto le permita utilizar algunas innovaciones tecnolgicas y que la integracin vertical pueda llevarse a cabo sin necesidad de tener una alianza estratgica? S, es posible. F) Cmo podra el seor Zmeev desarrollar la integracin vertical de NIK-05 con otros socios clave? Mientras que en las preguntas anteriores se espera que los estudiantes adquieran informacin, en esta pregunta se espera de ellos que tomen decisiones. De esta manera, aprendern a ser responsable de sus propias propuestas. La propuesta debera estar por escrito (unas 200 palabras) y puede realizarse en grupos de 2-4 personas o de forma individual. Si se realiza como una tarea de grupo, los estudiantes aprenden a discutir los problemas, mientras que en el trabajo individual, aprenden a tomar una responsabilidad personal sobre lo que proponen. G) Desarrolla un modelo de negocio de la actividad de produccin de pellets de NIK-05 con una breve descripcin de cada uno de los nueve elementos del modelo de negocio. Esto podra hacerse mediante una combinacin de trabajo individual y en equipo. En primer lugar, un equipo de estudiantes puede realizar una breve presentacin de cada uno de los elementos del modelo de negocio. Esto puede ser seguido por un trabajo individual en el que cada estudiante escribe una explicacin (hasta 200 palabras) del modelo de negocio. Esto permite a los estudiantes adquirir habilidades adicionales para la discusin y la redaccin de propuestas, as como asumir responsabilidades. 6. Criterios de evaluacin Los estudiantes pueden ser evaluados de acuerdo con los siguientes criterios: Preparacin para el curso (20%). El profesor preguntar a los estudiantes las cuestiones A, B, C, D y E, y por lo tanto podr evaluar si los estudiantes han ledo con atencin el caso de antemano. Desarrollo de una propuesta por escrito para la integracin vertical de NIK-05 (40%). Esta es la respuesta a la pregunta F. La propuesta debe ser lgica. De esa manera, el profesor puede evaluar la utilidad de los debates de los estudiantes. Desarrollo de un modelo de negocio por escrito de la produccin de pellets (40%). Debe consistir en una tabla (1 pgina) y una explicacin (hasta 200 palabras). Esta es la respuesta a la pregunta G y el modelo debe ser lgico. De esa manera, el profesor tambin podra puede evaluar la utilidad de los debates de los estudiantes. Lecturas y referencias recomendadas MALONE, T., WEILL, P., LAI, R., D'URSO, V., HERMAN, G., APEL, T., and S. WOERNER. 2006. Do Some Business Models Perform Better than Others? MIT Sloan Research Paper No. 4615-06. USA. 37p. Available at: http://seeit.mit.edu/Publications/BusinessModelsPerformance12July2006.pdf OSTERWALDER, A. 2004. The Business Model Ontology - a Proposition in a Design Science Approach. Dissertation, University of Lausanne, Switzerland. 172p. Available at: http://www.hec.unil.ch/aosterwa/PhD/Osterwalder_PhD_BM_Ontology.pdf

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PAVLOV, D. Financial Limits to Small Starters in Pellet Production the Case of NIK-05 Ltd. ( -05 ). Web Journal in Entrepreneurship and Innovation, 1. Available at: http://fbm.uni-ruse.bg/jei/Issue-92009/16.pdf, ISSN 1314-0175, p.p.176-183. DIRECTORATE-GENERAL FOR ENERGY AND TRANSPORT. 2007. Renewables make the difference. Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities, Belgium. Available at:
http://ec.europa.eu/energy/climate_actions/doc/brochure/2008_res_brochure_en.pdf

EUROPEAN COMMISSION. 2008. Bulgaria in Facts about Renewable Energy Sources. Available at:
http://ec.europa.eu/energy/climate_actions/doc/factsheets/2008_res_sheet_bulgaria_bg.pdf

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Caso 5.5. El desarrollo de un modelo de negocio ganador: El caso de ihavemoved.com

Skevos Evripidou, Universidad de Chipre Panikkos Poutziouris, CIIM y Facultad de Empresariales de Manchester Milena Marinova, Universidad de Chipre Resumen. El estudio de este caso destaca el exitoso lanzamiento de una empresa de servicios que ha establecido un modelo dominante de negocio en Internet ofreciendo un servicio de apoyo a cualquiera que cambie de direccin. El desarrollo de esta nueva iniciativa comercial ilustra lo que una idea emprendedora puede lograr cuando cuenta con el apoyo tecnolgico y de un equipo dedicado. Operativa desde noviembre de 1999, ihavemoved.com, cuyo nombre podramos traducir como "mehemudado.com", se ha establecido como el actor principal en el mercado de quienes se mudan, aprovechando la ventaja de ser los primeros en mover ficha. En sus primeros das, la empresa cont con el apoyo de un consorcio de inversores liderado por Rothschild y que inclua a Hyundai, Internet Indirect y Nicholas Negroponte. Tras el xito cosechado en el Reino Unido, ihavemoved.com ha pasado de 4 a 21 empleados y, como empresa en expansin que es, se ha lanzado ms all de las fronteras nacionales. El modelo de ingresos se basaba originalmente en la publicidad, las comisiones y las ventas relacionadas con la base de datos, pero su reciente desarrollo estratgico la ha llevado a la integracin de sinergias en la frmula para el xito en los negocios. Introduccin Este estudio ilustra de forma prctica las dimensiones clave del proceso de emprendimiento gestionando el xito empresarial en las primeras etapas del ciclo de vida del negocio, en su creacin. Segn el modelo de alineacin del William Sahlman de la Harvard Business School, hay cuatro dimensiones que deben mantener un equilibrio: la idea, los recursos, el equipo y la salida. La siguiente figura lo muestra de forma esquemtica;

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Fuente: Sahlman, W. 1999. The Entrepreneurial proces En W. Sahlman, L. Mansuetti, M. Roberts y A. Bhide 1999. The Entrepreneurial Venture. Harvard Business School Press. La idea Una mudanza es el segundo acontecimiento ms estresante de la vida de una persona normal, que tarda entre 2 y 3 das en notificar su cambio de domicilio a unas 20 entidades. El objetivo de ihavemoved.com es simplemente solucionar esta dolorosa experiencia: permitir a los individuos y las empresas cambiar de direccin de forma rpida, sencilla y adecuada. Esto se consigue siendo omnipresente. Cada vez que alguien considera mudarse, se topa con el concepto "me he mudado". El servicio puede integrarse en la pgina web de socios como proveedores de servicios que usen el ASP (application service provider o programa "etiqueta blanca"), administraciones locales, los principales portales inmobiliarios y otros accionistas. Como alternativa, el servicio de apoyo puede no ser en lnea, sino a travs de co-branding con agentes, procuradores, agencias inmobiliarias tradicionales y publicaciones del sector. La solucin Los beneficios para el usuario son muchos: servicio gratuito cumplimentacin de formulario de datos de contacto una sola vez no hacer cola no tener que visitar varios sitios no enviar correspondencia postal La iniciativa, bajo la marca ihavemoved.com, se cre en julio de 1999 y tuvo su web operativa en noviembre del mismo ao. En marzo de 2000, la empresa obtuvo 2,5 millones de libras esterlinas con un valor posinversin de 10 millones de un consorcio de inversores liderado por Rothschild y que inclua a Hyundai, Internet Indirect y Nicholas Negroponte. Plataforma tecnolgica y nicho de mercado Para que el negocio estuviera operativo como el servicio ihavemoved.com, un laborioso equipo de 8 personas desarrollo ntegramente la plataforma tecnolgica. Al principio, el sitio tena una media de 1.600 registros mensuales. Esto se traduca en 370 usuarios y una media de 900 mudanzas. Con la implementacin del sitio de "etiqueta blanca", basado en XML, el trfico ha crecido a un 27% mensual (un 323% de crecimiento anual). Los ingresos de la venta de 5 motores de "etiqueta blanca" ha generado 47.500 , lo que se suma a las 1.000 de ingresos por cambios de direccin y las 5.000 por publicidad y patrocinio. Economa del modelo de negocio A los socios proveedores del servicio se les cobraba 1,00 por cada notificacin de cambio de domicilio. Adems, se aplicaban comisiones por los nuevos clientes y las ventas incrementales. stas podan variar entre 5 y 90 , dependiendo del proveedor y del producto o servicio vendido. Las versiones de "etiqueta blanca" del sitio que se ofrecan a los socios se cobraban inicialmente a 15.000 , adems de un cobro mensual de 250 en Page | 265

concepto de mantenimiento. Finalmente, el conjunto de datos se venda a organizaciones enfocadas a desarrollar campaas de marketing y ventas dirigidas a quienes se mudaban. Mientras ihavemoved.com se haca con grandes ingresos y amplios mrgenes gracias a las notificaciones y las comisiones, el autntico valor de la empresa resida en la informacin recopilada. La empresa se estaba convirtiendo en un referente para las mudanzas tanto de hogares como de oficinas. Saber a qu escuela, universidad, club, aerolnea, minorista, publicacin, tarjeta, banco y aseguradora est vinculado alguien, as como su direccin, es una informacin que no est disponible en ningn otro lugar, especialmente en un punto de inflexin como es una mudanza. Estrategias de asociacin Tras haber concienciado bien a los proveedores del servicio y al cliente objetivo, ihavemoved.com transfera a sus socios la tecnologa para el cambio de direccin permitindoles ofrecer sus propios productos y servicios. Esto permita a los socios disear y crear un servicio de cambio de direccin propio acorde con sus sitio web y su imagen corporativa, mientras que el proveedor era en realidad ihavemoved.com. Esta tecnologa se basa en sistema de plantillas que permite a los socios editar la plataforma de "etiqueta blanca" para que refleje su dinmica propia, en lnea con su imagen. Este software se conoce como "ihavemoved in a box", para el que los socios reciba un manual con las instrucciones de uso. Un ejemplo es la "etiqueta blanca" para British Gas: www.gas.co.uk/homemovers/ihavemoved.html Este producto est demostrando ser muy popular, en particular para los servicios pblicos, y ya ha sido implementado por PowerGen, Thames Water, Freeserve, Assertahome, Argos, British Gas y BT. Gracias a la adopcin de esta estrategia, ihavemoved.com puede imponer acuerdos exclusivos a estas compaas, generar trfico dirigido sin gastos innecesarios en publicidad y generar confianza al estar integrado en el sitio web de una marca muy conocida. Tambin afianza a la empresa contra una competencia potencial y permite al sitio ofrecer una confirmacin sobre los cambios de direccin procesados. La empresa tambin particip en un proyecto piloto del gobierno para implementar una solucin para los cambios de direcciones en las organizaciones gubernamentales. El producto no solo se vende en lnea, sino que tambin se implementa a travs de co-branding con agencias inmobiliarias tradicionales, procuradores y campaas de insercin. Evolucin del mercado Estas estratagemas se aplican ahora al mercado alemn y al de las empresas de mudanzas. Con un equipo altamente cualificado en Alemania (actualmente hay 3 empleados en Hamburgo) y el apoyo tecnolgico desde el Reino Unido, ihavemoved.com se expande internacionalmente. Con una propensin a la mudanza un 25% ms alta que la del Reino Unido y una mayor poblacin en lnea, la iniciativa alemana est lista para contribuir significativamente a los ingresos de ihavemoved.com. En asociacin Dun and Bradstreet, la oferta comercial atrae considerablemente el inters de otros proveedores de servicios. El modelo de negocio El modelo de negocio sobre el que se sustenta el xito de ihavemoved.com tiene cuatro componentes: Page | 266

(a) Una idea tecnolgica innovadora desarrollada en el seno de la empresa y que penetra en los principales servicios pblicos y proveedores de servicios del Reino Unido; (b) Recopilacin de datos que permite a la empresa recopilar de forma instantnea importante informacin demogrfica y sobre las preferencias de los usuarios, lo que aporta un conocimiento interno significativo de los patrones de compra. Se puede monitorear y analizar las tendencias y los patrones de consumo en tiempo real y basndose en una valiosa informacin sobre el mercado. Estos datos se ponen a disposicin de los socios mediante sus extranet seguras. Las mltiples maneras en que la combinacin nica de informacin en poder de ihavemoved.com puede utilizarse para crear productos "tiles" es, sin duda, una de las vas ms emocionantes para la expansin del abanico de servicios de la empresa. La empresa solo transfiere informacin relevante, nunca los detalles del usuario. Cumple estrictamente la normativa de proteccin de datos y ha obtenido el distintivo "TRUSTe trust-mark". (c) La rentabilidad del servicio basada en la estructura de bajo coste de la iniciativa, el modelo de ingresos a travs de las comisiones y la publicidad, la posibilidad de vender la "etiqueta blanca" y las perspectivas de transferencia de las soluciones a otros mercados geogrficos de la Europa continental. d) Un equipo directivo con experiencia capaz de comercializar la idea tecnolgica - la previsin y la capacidad del equipo para seguir encontrando formas innovadoras de implementacin de su idea ha dado como resultado una marca slida, contratos exclusivos con los principales servicios pblicos y firmes relaciones con los principales recopiladores de direcciones, incluyendo al gobierno.
m 14 n DE Domestic 12 UK Commercial 10 8 6 4 2 0 Year 1 Year 2 Year 3 UK Domestic

e) El establecimiento de relaciones con mltiples socios que impulsan la iniciativa. La asociacin con los principales servicios pblicos no solo ha ayudado con un flujo de caja sostenible, sino que tambin ha permitido a los emprendedores fundadores reunir capital de desarrollo. Financiar la estrategia de crecimiento A la luz de la gran oportunidad de crecimiento durante la euforia de las punto.com, el equipo de ihavemoved.com buscaba 6 millones de libras para su 2 ronda de financiacin. Esta segua a la 1 ronda de 2,5 millones con un valor posinversin de 10 millones, que se complet en marzo de 2000. Liderados por N M Rothschild, entre los inversores se contaban Nicholas Negroponte, Hyundai e Internet Indirect (Mark Slater). Los nuevos fondos se invertiran en el desarrollo del mercado geogrfico, con el fin de poner en marcha la iniciativa en Alemania. Con un mercado mayor y ms disperso geogrficamente, era necesario un lanzamiento fuerte para que los principales proveedores de servicios se apuntaran rpido al sitio. La operacin en Alemania requera una mayor inversin en tcticas basadas en las ventas, ms an cuando no se planeaba lanzar ninguna campaa masiva de publicidad a gran escala, como en el caso del Reino Unido. La expansin alemana se beneficiaba de una tecnologa consolidada y probada y de operaciones que podran transferirse fcilmente desde el Reino Unido. Page | 267

Adems, haba dos millones de libras destinados al desarrollo del negocio a travs del lanzamiento del servicio comercial en el Reino Unido. Contando con un coste de marketing relativamente bajo, las relaciones ya existentes y una asociacin firme con Dun & Bradstreet, se esperaba que la lnea comercial de negocio sacara partido de las exitosas estrategias del servicio residencial. Finalmente, otro milln y medio se invertira en extender y mejorar la base tecnolgica, sellando alianzas con Hyundai en los mercados de Corea, Japn y China. Otra oportunidad de crecimiento: el sector comercial Los ejecutivos de ihavemoved.com estimaban que existen dos oportunidades distintas, aunque vinculadas, en el rea comercial. Una es las empresas, especialmente la PYMEs, que se mudan, y la otra est en los nuevos negocios que necesitan informar al mercado de su apertura. Cambio de Direccin Comercial: Los negocios y otras entidades que cambian de direccin deben notificarlo a cientos de organizaciones, lo que puede resultar una tarea titnica para las firmas pequeas. Al expandir las relaciones con proveedores de servicios existentes, ihavemoved.com puede ofrecer su servicio a empresas y obtener pagos de sus proveedores de servicios. Direcciones de Nuevos Negocios: La segunda oportunidad era dirigirse al mercado de las nuevas empresas. Existe una cantidad ingente de tareas inherentes a la apertura de una nueva empresa. Muchas de ellas son administrativas, y podran realizarse fcilmente mediante una interfaz como la empleada por ihavemoved.com. Est claro que al crear cuentas en servicios pblicos y empresas de telecomunicaciones y de mobiliario y material de oficina, pueden obtenerse significativas comisiones por nuevos clientes. La oportunidad alemana La necesidad de un servicio como el de ihavemoved.com era incluso mayor que la que hay en el Reino Unido. Los alemanes tienen un 25% ms de probabilidades de mudarse que los britnicos. Adems, entonces haba unos 18 millones de alemanes en lnea, muchos ms que en el Reino Unido. Es ms, la ley alemana (Meldegesetz, del s. XIX) obliga a los ciudadanos a comunicar cualquier cambio de direccin al gobierno mediante un proceso largo y frustrante en el "Einwohnermeldeamt". El "ayuntamiento virtual" de Bremen, que permite realizar el cambio de direccin en lnea con una firma electrnica, es uno de los precedentes del gobierno electrnico en Alemania. Por ello los fuertes lazos de ihavemoved.com con el gobierno reforzaron la posicin de ich-zieh-um.de para conseguir su meta: simplemente ser el estndar para el cambio de direccin en Alemania. Datos demogrficos econmicamente positivos: Con un 13% de la poblacin de entre 18 y 55 aos mudndose al ao, una proporcin ms alta que en otros pases europeos, y con una gran poblacin en lnea, ich-zieh-um.de estimaba que haba 2.3 millones de personas en lnea que se mudan anualmente en Alemania. Una cuota de mercado del 5% para ihavemoved.com Germany signficara 115.000 clientes anuales. Asumiendo que cada usuario cambie 10 direcciones y firme hasta 0,5 contratos nuevos de media, ihavemoved.com Germany canalizara 1,2 millones de cambios de direccin y completara 57.500 nuevos contratos.

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Segn el anlisis del mercado, las operaciones alemanas habran expandido el banco de datos de ihavemoved.com, permitiendo comparaciones transfronterizas y data mining. Al compararla y contrastarla con la informacin sobre el mercado britnico y con datos extrados de otros pases, el valor total de la informacin crecera exponencialmente. La empresa tambin podra facilitar las reubicaciones entre ambos pases, por ejemplo, un banquero podra desconectarse de RWE en Frankfurt y conectarse a PowerGen en Londres. La reubicacin de ejecutivos de un pas a otro es un fenmeno que sucede y que podra inducir al marketing para un nicho emergente. El mercado Al principio, ihavemoved.com tena escasa competencia en los mercados nacionales del Reino Unido y de Alemania y ninguna en el mercado comercial del Reino Unido. Correos y SimplyMove (www.simplymove.co.uk) eran los nicos competidores potenciales en el Reino Unido. En el programa piloto de cambio de direccin del gobierno haba otros dos participantes. Simplymove tena 6 empleados, 5 de los cuales eran directivos sin salario. Su media era de tres cambios de direccin diarios y buscaban 750.000 de financiacin. La oficina de correos trataba de usar su red para incorporar puestos para el cambio de direccin, combinando esto con una oferta en lnea. Luego, la oficina de correos solo desviaba el correo, no realizaba un cambio de direccin. No exista ningn servicio similar en Alemania ni servicio alguno de cambio de direccin comercial en el Reino Unido ni en Alemania. En el seno de la euforia en torno al emprendimiento en Internet, ihavemoved.com fue una de las iniciativas web ms publicitadas del pas, con una media de 4 menciones semanales en prensa durante sus primeros 10 meses y con apariciones en la CNN cada 3 meses. Capacidad de crecimiento - recursos - equipo Cinco meses despus de establecerse, ihavemoved.com ha logrado crecer de 4 a 21 empleados, incluyendo un equipo tcnico de 8 y uno de ventas de 9. La empresa contaba con un encargado de presionar al gobierno y con vendedores regionales en Cardiff, Leeds y Glasgow. Todo el equipo tena participacin en el capital a travs de un esquema de opciones para los empleados, y una gestin participativa significa que tienen gran influencia en la toma de decisiones. El equipo fundador de 4 directores con experiencia en finanzas corporativas en Merrill Lynch, consultora de Internet, capital riesgo y publicidad en Olgivy Direct estaba apoyado por un Director de TIC con 15 aos de experiencia y un Director de Ventas con 7 aos de experiencia. Este equipo ha abierto una oficina en Alemania, expandido las operaciones y afianzado las alianzas con compaas lderes en tan solo 6 meses. Un consejo de asesores que inclua a Nicholas Negroponte, Tony Anderson (ex-director de marketing de EasyJet, EasyGroup, y tambin trabaj para www.egg.com) y Jerry Goldstein les ofreca orientacin estratgica. El anexo A contiene una lista detallada de los miembros del equipo y su cualificacin

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U ni que Vi si t or s
14 day movi ng aver age

450

400

350

300

250

200

15 0

10 0

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0 0 1- Sep 0 8 - Sep 15 - Sep 2 2 - Sep 2 9 - Sep 0 6 - Oct 13 - Oct 2 0 - Oct

Mantener una cultura corporativa coherente, un enfoque claro y una direccin fuerte tena que ser un reto en circunstancias as. Mientras esto se lograba, al seguir creciendo la empresa, hacan falta ms estructuras, procesos y nuevas habilidades y capacidades directivas. Se pensaba en contratar a un director ejecutivo con experiencia para las operaciones del Reino Unido. La va de salida Para las compaas estadounidenses, tener presencia europea supone un aporte de valor significativo, especialmente si cubren varios pases, idiomas y regmenes de privacidad. El esfuerzo y el riesgo de implementar una operacin de este tipo eran grandes para una compaa estadounidense. Con numerosas compaas estadounidenses comenzando a investigar en serio el mercado europeo (incluyendo a TMP a travs de mostermoving.co.uk y a Cendant con move.co.uk), la iniciativa de ihavemoved.com pareca irles como anillo al dedo. El velocista de las adquisiciones, TMP, ya haba comprado seis punto.com relacionadas con las mudanzas en EE.UU. para desarrollar su servicio monstermoving.com. Con vistas a extenderlo al Reino Unido, TMP comenz a negociar una posible asociacin con ihavemoved.com. Otros posibles compradores de ihavemoved.com incluan a aquellos que queran desplazarse dentro de la cadena de valor. Los minoristas de electrodomsticos de gama blanca, de aparatos elctricos (por ejemplo, Dixons), de gama marrn y de servicios domsticos siempre han estados interesados en "controlar" el mercado de los recin mudados. En el otro extremo, las cadenas inmobiliarias, especialmente, las que prestan servicio en lnea, lo vean como un servicio valioso para el cliente y, por tanto, un mecanismo de diferenciacin. Para los proveedores de contenidos en lnea y otros tipos de portal, el servicio de ihavemoved.com representaba un mayor valor al aadir contenidos a su trfico. Finalmente, ihavemoved.com era una progresin natural para los recopiladores de informacin personal existentes. Nuevamente, era ms probable que, de esos recopiladores, fueran los que ya estn en lnea quienes reconocieran el valor de ihavemoved.com. Haba dos potenciales compradores alemanes para quienes ihavemoved.com / ich-zieh-um.de representara un complemento perfecto a su actividad empresarial: Deutsche Post y Bertelsmann. Deutsche Post tiene el monopolio alemn del reenvo de correo y ofrece este servicio a sus clientes de manera gratuita, lo que significa que debe asumir todos los costes asociados con el proceso de reenvo. Un servicio como el de ich-zieh-um.de, que ayuda a Page | 270

reducir la cantidad de reenvos porque ofrece a las entidades implicadas la informacin correcta sobre las direcciones, supondra una reduccin de costes para Deutsche Post. Adems, Deutsche Post era y sigue siendo uno los principales actores alemanes en lo que se refiere al marketing directo. No solo porque la mayor parte de ste se canalice a travs de su sistema de correo postal, sino tambin porque de su monitoreo de direcciones al reenviar el correo se deriva cierta informacin. Esta informacin se le suministra a las compaas alemanas implicadas en el marketing directo, que son todas clientes de Deutsche Post. Siendo tradicionalmente un negocio no electrnico, Deutsche Post ya ha empezado su transformacin en un negocio moderno con una estrategia electrnica. Por ejemplo, ofrece direcciones de correo electrnico gratuitas a travs de su plataforma de Internet. La privatizacin de la compaa estaba prevista para finales de 2000, lo que incrementara la presin para que se modernizara y le proporcionara acceso a una liquidez importante. Por entonces se estaba formando un fondo de inversin con la misin de invertir en negocios en lnea relacionados con el correo postal. Por tanto, ich-zieh-um.de sera una inversin perfecta para Deutsche Post, as como un contenido ideal para su portal. Mientras que la compaa posiblemente poda desarrollar su propio servicio, Deutsche Post era un negocio que funcionaba despacio. An tena ms de servicio pblico que de empresa privada. Haber disfrutado de un monopolio de ms de un siglo tiene un impacto en la cultura corporativa. Se veran obligados a establecer una pequea empresa satlite para desarrollar el servicio para Alemania. La compra de ich-zieh-um.de sera una forma ms rpida de ofrecer un servicio en lnea de cambio de direccin, y adquirir una empresa emergente, enfocada a Internet, joven y gil supondra una mejora de la innovacin. Bertelsmann AG es una de las mayores empresas comunicacin del mundo y combina todo tipo de medios: Internet, TV, editorial, etc. Adems, Bertelsmann es la empresa ms innovadora y potente de Alemania en marketing directo. Este goza de una larga tradicin, con el "Buchclub" de Bertelsmann como uno de los primeros proyectos de venta directa de Alemania. Dado que ich-zieh-um.de estaba generando una base de datos de una profundidad sin precedentes sobre las preferencias de los consumidores (adems de las previsiones de una base de datos comercial actualizada sobre nuevas empresas y PYMEs que hubieran cambiado de direccin), era evidente que poda encajar estratgicamente en Bertelsmann AG y su abanico de negocios. Una vez ms, Bertelsmann poda desarrollar algo parecido a ich-zieh-um.de, pero esto les llevara ms tiempo y sera ms caro que comprarlo. Esto habra supuesto tambin que Bertelsmann entrara al mercado en segundo lugar. Aunque poda mantenerse a flote en un mercado menor, estratgicamente haba que maximizar el valor corporativo de ihavemoved.com mediante una venta a un agente con capacidad para el capital sinergtico. Es ms, los rigurosos requisitos, las tasas profesionales y la gestin del tiempo necesario para las giras de presentacin podran debilitar a una empresa en rpido crecimiento. En vista de esto, una oferta pblica inicial sera ms conveniente una vez ihavemoved.com hubiera madurado como firma consolidada, con una gestin slida y una posicin ventajosa. A fin de cuentas, la estabilidad y el apetito de los mercados pblicos deben juzgarse con cautela. Page | 271

La exploracin estratgica del equipo de ihavemoved.com sobre la siguiente fase de su viaje emprendedor se vea ensombrecida por un sentimiento de cauto optimismo. Su iniciativa es la materializacin de que para que un negocio crezca no basta con regarlo. Al final, Royal Mail y Deutsche Post, sus rivales y los goliath de la industria con hambre de innovacin emprendedora compraron la empresa. Y su aventura emprendedora contina generando valor para todos los accionistas. No hace falta mudarse para visitar www.iammoving.com y estar al tanto de las ltimas noticias. Anexo A Listado de personal, miembros y cualificaciones.
E. David Anstee, BCom (Melbourne), MBA (London Business School) David tiene cuatro aos de experiencia en la obtencin de capital y en finanzas corporativas con Merrill Lynch Australia. Pas sus vacaciones de verano trabajando con Arts Alliance, un inversor de capital riesgo con sede en Londres, evaluando planes de negocio, reunindose con las empresas y trabajando en un plan de negocios en rgimen de becario. Centrado en estudios de emprendimiento tanto en la London Business School como durante su intercambio en la Haas School of Business en UC Berkely, David es el responsable del rendimiento financiero de la empresa, de las operaciones alemanas y de las relaciones con los inversores. Francesco Benincasa, BSc (Cardiff), IOD Como director ejecutivo y fundador de Chameleon Group, Francesco ha trabajado en la comunicacin web y la planificacin estratgica desde 1995. Ha llevado estrategias web pioneras a McKinsey Consulting, la BBC, NCR, Evolution Consulting, McGregor Boyall y TrustWorks. Las responsabilidades de Francesco incluyen el marketing en lnea, las relaciones con los principales socios y la integracin de la etiqueta blanca. Nicholas Komninos, BA, BAS(Penn), MBA (London Business School) Antes de su MBA, Nicholas fue sargento de vuelo para la Fuerza Area Griega, donde se ocupaba de los recursos humanos, y luego ejecutivo en OgilvyOne Advertising, donde planificaba, diriga y evaluaba campaas de marketing internacional. Tiene formacin acadmica en psicologa y experiencia prctica en el diseo de sistemas de gestin de los recursos humanos durante sus prcticas en Qualco Management Consultants. Nicholas fue uno de los cofundadores de un servicio de tutorizacin privado para los estudiantes del American College of Greece. Es responsable de mantener el rpido crecimiento de ihavemoved.com como director de marketing y gestor de recursos humanos. Onic Palandjian, BSc (Bentley), Administracin de Empresas (Harvard) Con experiencia como ejecutivo de capital riesgo en EE.UU., Onic ha evaluado y depurado los modelos de negocio de gran variedad de empresas de Internet y de comercio electrnico. Ha llevado negocios en la antigua Unin Sovitica bajo condiciones inciertas y complicadas y ha trabajado en las reas financiera y operativa de una naviera que opera a nivel global. Onic trabaja afianzando las asociaciones y alianzas de ihavemoved.com, as como su oferta comercial. Andrew Day Director TIC, BSc (Aberdeen), MSc (Edinburgh) Las TIC siempre han sido parte de la vida de Andrew desde que, con 13 aos, escribi la primera versin en lenguaje de mquina publicada del juego Space Invaders en 1977. Desde 1991 hasta 1995, Andrew prosper en el sector bancario, trabajando con Bank of America, Hoare Govett, Banque Paribas, Natwest Capital Markets y Security Pacific, por nombrar solo a unos pocos. Fundador en 1995 de una empresa que ofreca servicios de informacin en lnea, podra ser visto como uno de los pioneros de las punto.com. Antes de unirse a Ihavemoved.com en junio, Andrew prest servicios de consultora a Virgin Moblie Phones. Ed Preedy Director de Ventas, BSc. (Bristol) Ed tiene ms de siete aos de experiencia en ventas y desarrollo de negocios, y entr con la misin de crear un equipo de ventas y reforzar la capacidad e ihavemoved.com para atraer a los proveedores de servicios restantes. Ha podido ofrecer su valiosa experiencia en el desarrollo de nuevas funciones del negocio con empresas emergentes y compaas en expansin. La contratacin de personal de ventas y, ltimamente, las soluciones de Internet para grandes corporaciones, han hecho a Ed entender los procesos necesarios para atraer ms negocio, conocimiento que puede transmitir al equipo de ventas. Con una pasin por cerrar tratos que perfeccion en el entorno emprendedor de Rotch, Ed tiene un olfato natural para encontrar nuevas oportunidades para ihavemoved.com Philip Chalmers Desarrollo de Negocio Relacionado con el Gobierno

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Con experiencia en poltica, Philip se encarga principalmente de estrechar lazos en las relaciones con el gobierno central a travs del Cabinet Office y de los distintos departamentos. Sus contactos en la red de asesores especiales le permiten alcanzar a quienes toman las decisiones de manera rpida y gozando de cierta empata. La experiencia de Philip en trabajos dentro del gobierno y al ms alto nivel asegura que ihavemoved.com se comunique con los cargos pblicos hablando su lengua, lo que los hace sentirse cmodos. Miles Sampson Director Web, BA, MA, (Edinburgo) Miles es un gestor web con la responsabilidad general sobre el contenido y la experiencia del usuario. Entr en contacto con el proyecto ihavemoved.com siendo director web para la London Business School. Fue aqu donde conoci a David y Niko y desarroll la primera versin del sitio para la escuela. En la London Business School gestion el desarrollo y lanzamiento del primer sitio integrado y supervis el desarrollo de la sofisticada herramienta de marketing y comunicacin de la escuela. Su pedigr en Internet se remonta a 1995, cuando produjo el primer folleto informativo en lnea de una universidad en el Reino Unido. Mathew Barnett Operaciones Matt tiene ms de 7 aos de experiencia en la gestin de proyectos y el control de la produccin, siendo responsable de equipos de 15-20 empleados y desempeando un trabajo orientado al cliente en compaas como Asda, Marks and Spencers, 3Com, Hewlett Packard y en Ministerio de Defensa en proyectos con plazos que van desde una semana a varios meses. Matthew ha diseado, implementado y supervisado los procedimientos, el control y la mejora de los procesos, as como la MRP y el TQC principalmente en entornos de fabricacin. Matt es el responsable de operaciones, de procesar a los clientes no electrnicos, de la implementacin de sitios ASP y etiqueta blanca y de la solucin para extranet de ihavemoded.com. Nicci Parry Directora de Comunicacin, BSc Hons (Gales), MSc (Surrey) Nicci lleg a ihavemoved.com desde una agencias de relaciones pblicas. Tiene ms de tres aos de experiencia en la gestin y la implementacin de estrategias de comunicacin y de tcticas para cumplir los objetivos del marketing centrado en el cliente. Desempea un papel fundamental en la gestin de los planes de marketing de ihavemoved.com, incluyendo el presupuesto, la planificacin, el contacto con agencias de RR.PP., la redaccin del boletn informativo mensual, la organizacin de las presentaciones, los simposios y la distribucin de formularios no electrnicos de cambio de direccin. Ryan Botsford Desarrollo del Negocio, BA (Mchigan) La experiencia de Ryan en ventas, adquirida durante el tiempo que pas en J. Rothschil Assurance, junto a su exposicin a diversas industrias durante su periodo en National Securities, le ha ayudado en el establecimiento de alianzas con organizaciones de sectores variados. Duncan Miles Administrador de Redes, BEng. (Richmond Upon Thames) Duncan se form originalmente en ingeniera petroqumica, lo que termin granjendole nueve aos de experiencia en un entorno UNIX trabajando para empresas de software y grandes corporaciones multinacionales de ingeniera. Como analista de sistemas experimentado, Duncan ha demostrado en siete grandes proyectos su capacidad para las soluciones, el desarrollo y la administracin integrales de software as como para la ayuda al usuario. Duncan es el responsable de la gestin y administracin de sistemas, incluyendo la creacin de polticas y soluciones de seguridad y su implementacin. Claire Taylor Atencin al Cliente, Dip Business and Finance (BTEC) Claire cuenta con ocho aos de experiencia en diversos papeles de secretara en compaas como CgMs Planning Consultancy, Andersen Consulting y Deloitte Consulting. Estudi en Basildon College obteniendo un ttulo BTEC en Negocios y Finanzas. Ha adquirido una gran variedad de habilidades en sus puestos de trabajo y posee un amplio conocimiento de los sistemas de Microsoft. Ruth Baigent Programadora, BA Hons (Warwick) Ruth estudi filosofa en la University of Warwick, donde las reas de investigacin incluan la lgica y la filosofa y el futuro de la tecnologa. Empez su carrera en el Departamento de Educacin, donde dise y desarroll una intranet para gestionar el trfico de informacin para los ministros. Ruth trabaj como desarrolladora web en Oyster Partners en proyectos para clientes importantsimos, como el Victoria and Albert Museum, Widelearning, Experian y Worldlink. Su experiencia incluye diseo y especificaciones web, direccin y contratacin tcnica y XML/XSL, Perl, Javascript, HTML y Flash. Ruth se centra en construir un sitio web atractivo y usable, generando innovacin constante. Marlne Desarrollo del Negocio, BA Hons (Sheffield Hallam) Marlne tiene experiencia en la venta directa, lo que, combinado con su determinacin y su experiencia en conceptos de venta, la hacen indispensable. Tambin tiene experiencia en el lanzamiento de un portal para estudiantes durante cuyo desarrollo las relaciones con instituciones educativas y compaas comerciales fueron cruciales. Tambin ha desempeado un papel de consultora para definir la estrategia para el mercado de los estudiantes, que es clave para ihavemoved.com. Es una creadora dedicada y experta en pensamiento lateral, y aplica todo esto a su labor en ihavemoved.com. Ahora Marlne gestiona los registros de empresas minoristas, de viajes y del motor.

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Francesca Asistente de Marketing, BA (Tufts), MA (Westminster) Con experiencia en el trabajo en contacto directo con productores y productores ejecutivos en mltiples anuncios, como los de Nestl (Gran Dessert) y Olivetti, Francesca estaba a cargo de mantener el contacto con otras productoras y organizas eventos de relaciones pblicas. Tambin trabaj para una revista de tirada global en la que buscaba informacin para los reporteros a travs de Internet y de sus contactos. Estuvo a cargo de la columna "Cosmobytes" y public dos artculos. Jules Beston Programador, BSc, BEng (Sidney) Jules es un cualificado informtico e ingeniero mecatrnico. Obtuvo ambos ttulos en la University of Sydney, una de las universidades punteras de Australia. Su cualificacin hace de l un excelente ingeniero de software, con un rotundo conocimiento de las disciplinas mecnicas y elctricas subyacentes, adems de las habilidades de gestin y resolucin de problemas que se adquieren en una titulacin de ingeniera. Stuart Cdigo HTML, BSc (Glasgow) Stuart complet recientemente su posgrado en TIC, obteniendo una distincin. Este curso inclua diversas reas importantes, como diseo de bases de datos, programacin y trabajo en red. Stuart se especializ en desarrollo web y multimedia. Tras acabar el curso, Stuart se mud a Londres para trabajar en Altodigital.com, que desarrolla y aloja sitios web y de comercio electrnico para negocios pequeos y medianos. Sharon Asistente Financiero, BCL Hons (Cork), MBus (Limerick) Sharon tiene ms de seis aos de experiencia en Irlanda como abogada experta. Tambin cuenta con un mster con honores en Ciencias Empresariales (Emprendimiento) centrado en el desarrollo y el crecimiento de pequeos negocios y en la consultora empresarial. Como parte de un proyecto en equipo durante el curso, obtuvo el primer premio nacional a la excelencia en la planificacin de negocios. Trabaja en el rea financiera y como consejera corporativa. Till Tolkemitt - Finanzas en Alemania, PhD (Hamburgo) Antes de unirse a ich-zieh-um.de como uno de los tres directores fundadores de la oficina alemana, Till complet su doctorado en ciencias econmicas en la Universidad de Hamburgo, particip en otra empresa emergente (globalizer.com), trabaj en consultora y fue a la Universidad de California en Berkeley como investigador asociado. Dirk Thiede - Marketing en Alemania, MBA (Hamburgo) Dirk lleva trabajando en marketing y ventas desde que sali de la escuela. Ha comerciado con equipamiento telefnico, ha hecho telemarketing, importacin y exportacin... Lo ha visto todo. Durante los ltimos 4 aos, estuvo en T-mobil, el mayor operador de comunicacin mvil de Alemania, primero como jefe de productos y luego como director general de marketing internacional. Sus conocimientos sobre desarrollo de marcas, comunicacin y desarrollo de productos aseguran que ich-zieh-um.de alcance un perfil ptimo dentro de su grupo objetivo. Su experiencia y conocimiento en telecomunicaciones lo convierten en el miembro ideal para las ventas en este sector. Jens Thiede - Ventas en Alemania, MEng (Hamburgo) Como ingeniero y arquitecto que es, Jens tiene una amplia experiencia en planificacin de proyectos y negociacin. Es el fundador de una exitosa empresa de arquitectura en Hamburgo y sabe como desarrollar pequeos negocios. Sus slidas habilidades analticas se mezclan con su lado creativo: nunca acepta que las cosas se hagan de un modo porque hasta ahora siempre se haban hecho as. Fue miembro fundador de un grupo de artistas y de una oficina de planificacin urbana.

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Caso 5.6. Una microconsultora en asuntos europeos: El caso de Europa Consultancy Ltd.
Michelle Perello y Luca Dobarro Delgado, Departamento de Redes de Innovacin y Proyectos Internacionales, Instituto Tecnolgico de Canarias S.A.

Introduccin: Virginia obtuvo su ttulo universitario en Ciencias Internacionales y Diplomticas en 2003. Sus estudios le proporcionaron conocimientos en una amplia gama de disciplinas (economa, poltica, derecho) y una especializacin en economa de pases en vas de desarrollo. Despus de completar sus estudios universitarios, se dio cuenta de que no saba realmente qu tipo de trabajo le gustaba. Saba que le gusta mucho hablar otros idiomas (en aquel momento hablaba italiano - su lengua materna -, ingls, francs, alemn y espaol) y le atraa encontrar un trabajo en un contexto internacional, pero en ningn sector en particular. Escribi su tesis de fin de carrera sobre Fondos Estructurales78 y estaba interesada por las polticas europeas en general. Seis meses despus de su graduacin, decidi asistir a un curso de especializacin en gestin y desarrollo de proyectos europeos. Al mismo tiempo, ya que el curso era a tiempo parcial, realiz un periodo de prcticas remunerado en una ONG que se ocupaba de proyectos de medicina en frica. El espritu emprendedor: En cuanto termin su curso de especializacin, en el ao 2004, se le present una oportunidad - las coincidencias jugarn un papel importante en esta historia! - Un trabajo en una empresa de consultora para apoyar al gobierno de su regin (Piamonte, Italia) en la administracin de un programa de fondos estructurales. Deba trabajar en las instalaciones del gobierno regional y coordinarse con la empresa consultora que se encontraba en Roma. Trabaj all durante dos aos hasta que recibi una llamada de la Comisin Europea: Ha sido aceptada para un periodo de prcticas en la Direccin General de Poltica Regional, encargada de la gestin de los fondos estructurales! Esto no debe sorprender al lector, ya que cuando an estaba estudiando en la universidad, present varias veces su solicitud en la Comisin Europea para un perodo de prcticas. Las solicitudes se abren cada seis meses pero cada vez que enviaba su candidatura no llegaba a la seleccin final. Cuando ya estaba trabajando en el gobierno regional se decidi a intentarlo de nuevo "Enviar mi solicitud por ltima vez!" pens, mientras pulsaba el botn Enviar. Tena la oportunidad de cambiar su vida, aunque fuera por unos meses. Tena un empleo seguro y acababa de comprar un pequeo apartamento, sin embargo quera vivir esta experiencia. Lleg a un acuerdo con su jefe para colaborar con ellos a distancia a cambio de mantener el trabajo hasta su vuelta. Y as, en marzo de 2006, se fue a Bruselas. La pasanta fue muy interesante, pero estaba claro que no haba oportunidades de empleo futuro. Estaba lista para volver a su vida en Italia, cuando recibi una llamada de uno de sus colegas de la Comisin. Tena que reunirse con un director de una institucin en las Islas Canarias que estaba buscando una persona para contratar como representante en Bruselas de su organizacin. El colega haba recomendado a Virginia a esta persona y ahora quera tener una entrevista con ella. Virginia estaba muy sorprendida: "Acabo de asimilar que tengo que
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Los fondos estructurales son un conjunto de fondos de la Unin Europea para financiar la poltica regional europea, que pretende reducir la disparidad entre las regiones ms y menos desarrolladas de Europa.

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volver a mi vida normal en Italia y ahora esta oportunidad aparece de la nada. Adems dnde se encuentran las Islas Canarias?" Sin embargo, decidi asistir a la entrevista. El trabajo pareca muy interesante, con un alto grado de flexibilidad, incluyendo trabajar como autnoma y no como empleada. Como representante en Bruselas tendra que familiarizarse con el procedimiento de toma de decisiones europeo, con la red de grupos de presin y con los programas europeos de financiacin, as como asesorar a las instituciones sobre las oportunidades de colaboracin para participar en proyectos europeos. Le atrajo este nuevo reto y acept. La empresa: En 2008, despus de 2 aos trabajando como asesora autnoma en proyectos europeos, haba adquirido un conocimiento profundo del sistema de la UE y el entorno de Bruselas y una slida experiencia en el desarrollo y gestin de proyectos. Por otra parte, su condicin de autnoma le permiti conseguir ms contratos para pequeos servicios de otras entidades y detectar nuevas oportunidades de negocio. Se dio cuenta de que si tuviera su propia empresa poda presentar proyectos propios para ser financiados con cargo a los programas europeos en lugar de simplemente asesorar a otras instituciones sobre cmo solicitar los fondos europeos. Haba detectado nuevas oportunidades de negocio, pero para explotarlas necesitaba establecer su empresa. Empez a pensar en ello, y varias dudas venan a su mente: "Debo hacerlo sola o tratar de encontrar un socio? No conozco a nadie en quien confiar como socio o que tenga una mente empresarial..." "Qu pasa con otros competidores? Qu puedo ofrecer como valor aadido?" "Y si no funciona...?" Adems tena que decidir dnde establecer su negocio. Estaba viviendo prcticamente la mitad del tiempo en Espaa, Islas Canarias, y la otra mitad en Blgica, Bruselas, y no era capaz de decidir qu pas era mejor. Pens en cursar un Mster en Gestin y Direccin de Empresas, pero la inversin de tiempo y el coste de la inscripcin eran demasiado altos. As que comenz a recopilar informacin y opiniones de sus padres, familiares, colegas, amigos, preguntando a los empresarios que conoca sobre sus experiencias. Algunos de sus amigos la apoyaban "Tienes determinacin, iniciativa y liderazgo, y estas son las caractersticas que un empresario debe tener", pero otros la prevenan "Tendrs mucho trabajo y no tendrs tiempo para tu vida personal". Adems, la crisis econmica acababa de comenzar y las perspectivas econmicas eran peores cada da, consult al director de una de las empresas con las que estaba colaborando y le aconsej no dar este paso en un perodo tan desafortunado. Repas los sitios web de sus competidores para entender cules eran sus modelos de negocio y lo que realmente ofrecan al mercado. Tambin se reunin con organizaciones de apoyo empresarial de ambos pases para evaluar los servicios que se ofrecen en cada pas y los requisitos para la creacin de empresas. Todo este proceso dur un ao, pero al final se decidi a dar el paso y en noviembre de 2009 fund su empresa "Europa Consultancy Ltd." Su decisin se bas en los siguientes supuestos: No tena realmente mucho que perder con respecto a su situacin actual y en caso de que fracasara habra aprendido una leccin. Su modelo de negocio se basaba en la identificacin de un mercado geogrfico especfico donde otros competidores no se haban establecido todava. Su empresa deba tener costes muy bajos para asegurar un margen mayor de beneficios y esto era posible ya que no tena una necesidad real de infraestructuras o equipos

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Unos meses despus, la cantidad de trabajo haba aumentado considerablemente y se dio cuenta que no era capaz de gestionar todo sola y necesitaba contratar a alguien. Esta decisin fue an ms dura que la relativa a la creacin de la empresa. "Cmo elegir la persona adecuada? Cmo asegurarse de tener suficiente autonoma financiera para contratar a una persona? Y qu pasa si despus de contratar a esa persona no estoy satisfecha con su trabajo? Ser capaz de despedirla? Cmo me sentir?" Una vez ms se sinti abrumada por estas preguntas y no poda encontrar la respuesta correcta. Decidi volver a consultar a amigos y colegas. Por lo general las personas que no tienen una empresa solo eran capaces de dar consejos generales, pero un compaero de trabajo, que haba dirigido anteriormente una empresa le dijo: "Debes contratar a alguien solo si tienes 8 veces los recursos financieros que necesitas para sus gastos, incluyendo los gastos de personal..." Virginia se qued asombrada Yo nunca llegar a ese punto, lo que significa que nunca contratar a nadie. Pero... necesito que alguien me ayude para poder desarrollar el negocio, esto es un crculo vicioso!" No poda decidirse. Tena miedo de, en cierto sentido, estar perdiendo oportunidades de negocio porque no tena tiempo suficiente para gestionar todos los proyectos y la empresa. Pero al mismo tiempo no estaba en condiciones de evaluar la relacin coste-beneficio de contratar a alguien. Se preguntaba cual debera ser su enfoque: "Debo buscar a alguien con poca experiencia para poder formarla y pagar un salario inferior o debo contratar a una persona con experiencia que pueda contribuir de manera decisiva al desarrollo de la empresa, aunque esta persona demande un salario ms alto?" Tambin tena que tener en cuenta que su empleado deba ser capaz de trabajar de forma independiente, ya que ella estaba en el extranjero con mucha frecuencia. Esta vez no poda decidirse... Ayuda Virginia a tomar una decisin Crees que debera contratar a alguien, por qu? Si piensas que debe buscar un empleado, qu perfil sera el ms adecuado? Cmo debe gestionar el proceso completo, desde la oferta de la plaza a la contratacin? En el caso de Virginia est claro que tiene una mentalidad emprendedora: no estaba demasiado preocupada por el riesgo al fracaso y no se buscaba un trabajo de 9 a 5, pero no tena el conocimiento en desarrollo y gestin empresarial. Cunto crees que la actitud emprendedora y la capacidad de gestin empresarial son fundamentales a la hora de establecer un negocio? Qu habras hecho en su caso? Hoy en da, gracias a las tecnologas de la informacin y la comunicacin, la creacin de una empresa no requiere ninguna inversin en infraestructura o costes fijos Crees que esto es una ventaja o hay aspectos negativos a tener en cuenta?

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