La evaluacin de los procesos ITIL: del mtodo al caso prctico

Sandra Gomes Balmes Konsulting Sandra.gomes@balmeskonsulting.com Resumen

El mtodo de evaluacin presentado a continuacin se dise como una herramienta de evaluacin rpida de los procesos ITIL de cada entidad operativa de la Direccin TI Corporate de un gran grupo empresarial, para identificar acciones de mejora de tipo Quick wins. Los datos presentados a continuacin no son los reales de la evaluacin. Y el ltimo fin era facilitar un indicador de seguimiento de la progresin entre dos evaluaciones.

2. El mtodo de evaluacin
El mtodo se desarroll de forma pragmtica y se articul en tres pasos. El primer paso trataba de preparar la evaluacin, definiendo sus condiciones previas, recolectando documentacin e informacin sobre las entidades, los procesos a evaluar y sobre las personas a entrevistar. El segundo paso consisti en elaborar el cuestionario de evaluacin2 y planificar las entrevistas, determinando si se realizaban a distancia, in situ, en grupo o individualmente. Adems se decidi sobre los requisitos necesarios para validar la entrevista, es decir, sobre la necesidad de aportar justificantes o pruebas o si simplemente bastaba con la declaracin del entrevistado. El tercer paso, y ltimo, consisti en analizar los resultados de la evaluacin y las recomendaciones para presentarlos a la Direccin Informtica y a las entidades operativas.

1. Introduccin
La motivacin y los objetivos de una evaluacin de los procesos ITIL es determinante cuando se quiere iniciar un proyecto de implementacin de los procesos. Tambin lo es, cuando se quiere evaluar los procesos ya existentes para conducir la mejora continua de stos, a travs de su revisin peridica. Tratando de la motivacin de ste caso prctico, la Direccin Informtica fue quien se responsabiliz de iniciar y seguir la implementacin de los procesos en sus entidades operativas. Su objetivo era impulsar un modo de management por proceso compartido e identificar las buenas prcticas ya adquiridas. Por otra parte, la motivacin tambin exista al nivel de las entidades operativas, quienes se comprometieron en gestionar su organizacin por proceso. Sus objetivos eran definir y conducir su Plan de mejora continua. Este mtodo de evaluacin rpida se enfoc de manera a identificar para cada proceso evaluado su nivel de madurez, las herramientas utilizadas, los recursos consumidos, as como los puntos satisfactorios y a mejorar. La finalidad primera era permitir identificar por proceso pistas de mejora para la elaboracin del primer Plan de accin de cada entidad operativa. El segundo fin era proporcionar a estas entidades una herramienta de autoevaluacin1 rpida y sencilla.

2.1. La preparacin de la evaluacin

Conociendo los objetivos y el enfoque de la evaluacin, convena identificar sus condiciones, es decir, el permetro, los medios, el tiempo y la informacin disponible. Incluidos los factores internos o externos que podan influir sobre la pertinencia de los resultados y de su restitucin. As mismo, nos preguntamos: Qu queramos evaluar: Se abarcan todas las entidades y todos los procesos ITIL o slo algunas entidades o algunos procesos? Las entidades a evaluar tienen un buen nivel de conocimiento de ITIL? Cmo queramos desarrollar la evaluacin: Se quiere evaluar en una sola fase o en varias fases? Se dispone de tiempo suficiente para cada caso?
2

Nawrocki, C. [1] propone tablas de autoevaluacin ITIL. La Asociacin Francesa de Normalizacin (AFNOR) [2] tiene varias publicaciones sobre este tema.

Javeau, C. [3] presenta un mtodo de elaboracin de cuestionarios.

Cules eran los recursos disponibles para constituir y/o apoyar el equipo de evaluadores: Quines son los Expertos en ITIL y en Sistemas de Calidad en la empresa? Cundo era el buen momento para llevar a cabo la evaluacin: Estamos en medio de un proyecto o de un periodo crtico para la organizacin y/o no se pueden movilizar los equipos para una evaluacin? Cules eran los documentos disponibles: Existe alguna documentacin que pueda aportar datos relevantes o tendencias? Existe informacin til a la elaboracin del cuestionario?

Por ejemplo, definimos un tema Indicadores y preguntamos si el proceso tiene indicadores definidos, pertinentes, fiables y publicados en el Cuadro de mando de la Direccin Informtica. Se contesta Falso si no se ha definido ningn indicador, En parte correcto si slo se cumple una parte de los requisitos (se han definido, pero no son pertinentes) y Correcto si se cumplen todos los requisitos. Adems de la escala de respuesta, se recolectaron comentarios que aportaron precisiones sobre la puntuacin. Si seguimos con nuestro ejemplo, podramos aadir a la respuesta el tipo de indicadores (cuantitativos o cualitativos), de dnde se extraen, si cubren el permetro del proceso, si son analizados peridicamente, etc... Este modelo de cuestionario permiti establecer la radiografa del proceso, identificar las herramientas existentes y los puntos satisfactorios con las pistas de mejora. Otro aspecto importante para la evaluacin era poder completar estos resultados con informacin tangible, ya sea tcnica (modus operandi), organizacional (cartografa de procesos) o financiera (gestin de recursos, costes, presupuestos,). Esta informacin es de gran ayuda ya que puede aportar un nuevo enfoque de anlisis y/o reforzar una dimensin crtica para la organizacin. La estructura simple y prctica del cuestionario permiti realizar unas entrevistas rpidas y dinmicas.

2.2. El cuestionario de evaluacin

El cuestionario Cuadro 1, concebido como una gua para llevar a cabo las entrevistas, se present por procesos y estaba dividido por temas. Cada tema haca referencia a una buena prctica ITIL3 y poda constar de una o varias preguntas, segn la precisin que se deseaba obtener. Por ltimo, se complet con otros temas relacionados con la gestin de recursos, el control del proceso y de las herramientas TI utilizadas. Cada cuestionario estaba limitado a unos 10-15 temas por proceso. Una vez identificados los temas, se defini una escala de respuestas del 1 al 3 para cada pregunta: - 1- Falso - 2- En parte correcto - 3- Correcto

Cuestionario de evaluacin por proceso

Cuadro 1. Cuestionario de evaluacin (extracto)

3

Vase [4] los libros Service Delivery y Service Support V2.0

2.3. El anlisis y la presentacin de los resultados

La calidad del anlisis y de la presentacin de los resultados por proceso, depende de la capacidad del equipo de evaluadores para calibrar la informacin y no para interpretarla. Se ingeni un modelo de presentacin de los resultados constituido en dos partes. Una primera parte presentaba los resultados desde un punto de vista global, y una segunda detallaba los resultados por proceso. La ventaja de este modelo era poder presentar en poco tiempo, al Comit de Direccin la primera parte sin entrar en muchos detalles y de forma global, y reservar la segunda ms detallada y especfica a los Responsables de procesos de las entidades operativas.

3. La sntesis global
La sntesis se elabor para poder presentar los resultados globales segn tres enfoques: - el nivel de madurez de todos los procesos evaluados (segn el modelo de la OGC) Cuadro 2, - el nivel de control y de herramientas TI, en funcin de la madurez Cuadro 3, - y por ltimo, el nivel de recursos consumidos, en funcin de la madurez y gracias a la informacin del control de gestin de las entidades Cuadro 4. La ventaja del Cuadro 2, era poder agrupar los procesos segn su estado y ver rpidamente el nivel real de madurez4 de cada uno. Este cuadro tan sencillo servira a la organizacin para medir la progresin entre dos evaluaciones.

Madurez de los procesos evaluados segn la escala de la OGC

Cuadro 2. Sntesis de la madurez de los procesos

Simonsson, M., Johnson, P. y Wijkstrm, H. [5] proponen de determinar los 5 niveles de madurez segn 4 variables: Activity execution, Assigned responsabilities, Documents in place, and KPI:s/KGI:s monitored. A su vez, Scheuing, A., Frhauf, K. y Schwarz, W. [6] proponen de determinar el nivel de madurez de una organizacin a travs de la evaluacin de los procesos basndose en el modelo MITO (fivestage quality management grid - Crosby, P., 1979). En nuestro caso, nos hemos basado sobre el CMM de la OGC.

Los dos cuadros siguientes, son el resultado de un cruce entre dos variables, con el fin de identificar donde estn los procesos y cules son las estrategias a seguir para impulsar la mejora continua5. As mismo, en el Cuadro 3, las estrategias a aplicar a los procesos situados en los dos cuadrados inferiores, consisten en invertir y reforzar el control y las herramientas TI. En cambio, para los procesos situados en los dos cuadrados superiores, las estrategias consisten en explotar las informaciones del sistema de control y de las herramientas y en impulsar la eficiencia a travs de su evolucin. El cuadrado ptimo del cuadro 3 es el superior derecho, de mayor control y mayor madurez. En el Cuadro 4, las estrategias a aplicar a los procesos situados en los dos cuadrados superiores, consisten en controlar y optimizar los recursos. En cambio, para los procesos situados en los dos cuadrados inferiores, las estrategias consisten en priorizar la inversin en funcin de los procesos y en reforzar el control de los recursos.

El cuadrado ptimo del Cuadro 4 es ahora el inferior derecho, ya que hemos cambiado una de las variables: menos recursos y mayor madurez. Esta presentacin sinttica de los resultados permita confirmar y ampliar la visin que la organizacin tena sobre los puntos satisfactorios y a mejorar. Tambin, permita sensibilizar y movilizar sus actores en la definicin e integracin de los planes de mejora continua. En el Cuadro 5 se present el resultado de un anlisis comparativo existente6 (benchmarking). Este sobrepona la puntuacin de cada proceso de la Direccin Informtica con las de otras empresas, segn la escala de madurez de la OGC Ahora bien, si la evaluacin constituye la fotografa de la organizacin en un momento determinado, tambin es til que se repita peridicamente. Esto permitir seguir la progresin de la organizacin y comparar la madurez de sus procesos con otras organizaciones sobre la misma escala de la OGC.

Mapping de los procesos segn su madurez y su nivel de control y de herramientas TI

Cuadro 3. Mapping Madurez / Control

Vase Lowy, A. and Hood, P. [7].

Estudio IDC-2004

Mapping de los procesos segn su madurez y su consumicin de recursos

Cuadro 4. Mapping Madurez / Recursos

Comparacin de la madurez con otras organizaciones

Cuadro 5. Benchmarking madurez

4. Los resultados por proceso

Si para la Direccin Informtica era importante tener una visin global de sus procesos, para sus entidades operativas tambin era fundamental tenerla detallada por proceso ya que los desarrollaban a diario. Por esta razn, para poder restituir los elementos del anlisis de los resultados de la evaluacin se dise una ficha de anlisis por proceso-Cuadro 6. Esta detalla la informacin cuantitativa y cualitativa conseguida durante la evaluacin y menciona el nivel de madurez del proceso. Los resultados cuantitativos presentados a la izquierda de la ficha, consisten en dos grficos. El primero desde arriba, resume la puntuacin por tema y el segundo, la reparticin de los recursos consumidos en Das/Hombre, por entidades. Los resultados cualitativos presentados a la derecha de la ficha, reportan la informacin sobre las herramientas TI y destacan los puntos satisfactorios y a mejorar encontrados sobre el proceso en cuestin. La ltima informacin reportada en la ficha, y no la menos importante, es el nivel de madurez del proceso, del 1 al 5, que se ha podido definir gracias al anlisis de las variables que acabamos de mencionar respecto a las definiciones de la OGC Cuadro 6. En conclusin, esta ficha constituye la radiografa del proceso, desde los 3 enfoques presentados en el apartado 4.

Ficha de anlisis por proceso

Cuadro 6. Ficha de proceso

5. Conclusin
Antes de iniciar una evaluacin, conviene examinar los objetivos y las expectativas de la Direccin demandante para poder enfocarla debidamente y analizar con mtodo los resultados. Este anlisis tiene que destacar tanto los puntos satisfactorios como los puntos a mejorar. De lo primero depende la motivacin de la organizacin para seguir adelante con su poltica de mejora continua. Y de lo segundo depende la eficiencia de la organizacin. El xito de una evaluacin de los procesos se mide en la capacidad de la organizacin en traducir los puntos a mejorar en acciones eficientes, fciles de implementar, que aporten valor real a la organizacin y que se puedan desarrollar a corto plazo. Estas acciones de mejora, adems de estar compartidas y aprobadas por toda la organizacin, tienen que ser medibles, planificables y estar atribuidas a un actor responsable de su desempeo. La utilizacin de un modelo de evaluacin y de anlisis de los resultados normalizado, ya sea propio a la organizacin o no, tambin tiene que posibilitar anlisis comparativos en el tiempo, de manera a medir los progresos entre dos evaluaciones. Otros factores de xito de la evaluacin residen en el nivel de conocimiento de ITIL de los entrevistados, que permite asegurar la pertinencia de sus respuestas. El nivel de experiencia de los evaluadores tanto en el referencial mismo, como en los procesos de evaluacin y de auditora, tambin es esencial. Sin olvidar el nivel de madurez de la Direccin Informtica refirindose a una poltica de Gobierno TI 7 integrando el management por proceso, basado sobre el referencial ITIL, y orientada al Cliente. En ste caso prctico, la Direccin Informtica inscribi las acciones de mejora en los planes de progreso de las entidades operativas para su implementacin por los responsables de proceso nombrados, a consecuencia de la evaluacin. Posteriormente, la programacin de una evaluacin anual por la Direccin Informtica entrara en su Plan de mejora continua. La normalizacin del mtodo de evaluacin permitira a las entidades operativas de conducir las prximas evaluaciones, proporcionando as a la Direccin Informtica un indicador de progresin para su cuadro de mando.

Simonsson, M. y Johnson, P. [8] comentan las diferentes visiones existentes para la definicin de la poltica de Gobierno TI, entre la de los expertos en Gobierno TI y de CobIT. En nuestro caso, no detallaremos aqu este aspecto. Vse tambin [9].

6. Referencias
[1] Nawrocki, C. Introduction ITIL, itPMS, 2005. [2] Marchal, C, Autovaluation Qualit, AFNOR, 2003. [2] Iribarne, P. and Verdoux, S., Autovaluation des processus, AFNOR, 2003. [2] Mitonneau, H, Russir laudit de processus, AFNOR, 2006. [3] Javeau, C., Lenqute par questionnaire Manuel lusage du praticien, Universit de Bruxelles, 2002. [4] TSO for OGC, ITIL-Service Delivery-V2.0, Office of Government Commerce, 2003. [4] TSO for OGC, ITIL-Service Support-V2.0, Office of Government Commerce, 2003. [5] Simonsson, M., Johnson, P. and Wijkstrm, H., Modelbased IT Governance maturity assessment with CobIT, proceeding of the European Conference on Information Systems, 2007. [6] Scheuing, A., Frhauf, K. y Schwarz, W., Maturity model for IT operations (MITO), proceeding of the 2nd World Congress on Software Quality, Yokohama, 2000. [7] Lowy, A. and Hood, P., The power of 2X2 matrix, JosseyBass, 2004. [8] Simonsson, M., and Johnson, P., Assessment of IT Governance A priorization of CobIT, proceeding of the CSER, 2006. [9] Leloup, C., Leignel, J.L., and Bonnet, N. Gouvernance du systme dinformation, Tutorial AFAI (Association Franaise de lAudit et du Conseil Informatiques), 2006.