Kaizen y Gestin del Cambio

KAIZEN Y GESTIN DEL CAMBIO

Alumno: Bruno Maggio KAIZEN Y GESTIN DEL CAMBIO..............................................................................1
Introduccin..............................................................................................................................1
Definiciones............................................................................................................................................1 Historia....................................................................................................................................................2

Filosofa.....................................................................................................................................2 Estrategia empresarial.............................................................................................................3 Relacin con gestin del cambio..............................................................................................4 Aplicacin del Kaizen a gestin del cambio de personas.......................................................4
Concepto 1: Los cambios deben ser constantes y baratos.......................................................................5 Concepto 2: Hacer un uso eficiente de los recursos [humanos]..............................................................6 Concepto 3: Mejorar en todas las dimensiones [, en especial la humana]..............................................7

Bibliografa...............................................................................................................................7
Libros......................................................................................................................................................7 Links........................................................................................................................................................8

Introduccin
Definiciones
1. Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva. 2. Kaizen es el proceso continuo de anlisis de situacin para la adopcin proactiva de decisiones creativas e innovadoras tendientes a incrementar de manera consistente la competitividad de la empresa mediante la mejora continua de los productos, servicios y procesos (tanto productivos, como de apoyo y planificacin). 3. Kaizen es el conjunto de sistemas e instrumentos tanto tcnicos como de gestin, destinados a la mejora continua mediante la estandarizacin de los procesos y la eliminacin de los diversos tipos de desperdicios. 4. Kaizen significa mejoramiento continuo que involucra a todos, que no significa un gran costo. - Masaaki Imai

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Alumno: Bruno Maggio Profesor: Eduardo Olgun

Kaizen y Gestin del Cambio

Historia
El trmino Kaizen fue acuado por Masaaki Imai en 1986 la publicacin Kaizen: La llave del xito competitivo de Japn. Proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen que quiere decir para mejorar. As, podemos decir que significa literalmente cambio para mejorar o mejoramiento continuo. La filosofa es anterior al trmino. La estrategia del Kaizen surgi en Japn en 1949 como resultado de sus necesidades de reconstruccin despus de la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo la filosofa es muy antigua en ese pas. Esta se aplicaba la aplicaban a la vida y el arte de la guerra. Antes de la implantacin deliberada de esta estrategia en las empresas japonesas, los productos de ellos eran considerados como baratos y de baja calidad, incluso como imitaciones burdas de los productos occidentales. Deming y Juran propusieron implantar mtodos en materia de calidad, mejora continua y control estadstico de procesos, que sumada a la filosofa ancestral produjo una verdadera explosin productiva y de altos niveles de calidad, lo cual llev a su indistria a revertir totalmente la visin que de ella tenan los consumidores occidentales. Made in Japan paso a ser sinnimo de alta calidad y valor agregado, a un muy buen precio. Su rpida adopcin en Japn se debido a que contempla la reduccin de costos, lo cual es obligatorio en un pas de bajos recursos. Adems esto fue acompaado por polticas de gobierno para obligar el uso de mtodos de mejora continua y contratos con empresas de Estados Unidos para capacitar trabajadores en mtodos de control de calidad.

Filosofa
Como filosofa, el Kaizen es una forma de ver la vida. Ms all que la empresa. Una bsqueda incesante de mejoramiento destinado a superar continuamente sus propios niveles de performance y de las actividades en las cuales uno tiene incidencia. Es una tica y una disciplina. Significa pensar en procesos. El mejoramiento continuo se logra a travs de acciones diarias, por pequeas que stas sean. La velocidad del cambio depender del nmero de acciones de mejoramiento que se realicen da a da y de la efectividad con que stas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros involucrados. El Kaizen como filosofa dinmica, acepta y absorbe todas aquellas tcnicas y metodologas que permitan el mejor logro de sus fines ltimos que son una mejora continua en los procesos a los efectos de Examen IN76J Alumno: Bruno Maggio Profesor: Eduardo Olgun

Kaizen y Gestin del Cambio la eliminacin de desperdicios, el continuo incremento en la calidad y productividad, a los efectos de generar cada da un mayor valor agregado.

Estrategia empresarial
Desde el punto de vista estratgico el Kaizen es la accin sistemtica y a largo plazo destinada a la acumulacin de mejoras y ahorros, con el objeto de superar a la competencia en niveles de calidad, productividad, costos y plazos de entrega. Lo que fue una estrategia eficaz en los aos 60, la concentracin en las tecnologas de los productos nuevos impulsada por Estados Unidos, es hoy es una psima estrategia. Esto puede apreciarse con la videocmara y el grabador y el fax. Ellos inventaron todos ellos pero en trminos de las ventas, el empleo y los beneficios, los tres se han convertido en productos japoneses. Los que pueden fabricar ms barato un producto pueden arrebatrselo al inventor. En el mundo actual de muy poco sirve inventar un producto nuevo si el inventor no es el productor ms barato de ese producto. La mejora continua que podr parecer como insignificante en un corto perodo de tiempo, separar de manera significativa a la empresa de sus competidores en un plazo no muy largo, pues la suma constante y sinrgica de conocimientos, calidad, productividades, ahorros y tiempos del ciclo engendran espacios difciles o costosos de igualar. La estrategia es simple y compleja a la vez. Es Mejoramiento en toda dimensin. Sin embargo esto significa fijarse numerosas prcticas y herramientas que dentro de la organizacin. Algunos ejemplos de estas metodologas son:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Orientacin cliente Control Calidad Robtica Crculos de Control de Calidad Sistemas sugerencias Automatizacin Disciplina en el lugar de trabajo Inteligencia colectiva Mantenimiento Productivo Total de Total al de 12. Just in Time 13. Cero Defectos 14. Funcin de Prdida de Taguchi 15. Actividades en grupos pequeos 22. Coste objetivo 23. Costeo Basado Actividades 24. Seis Sigma 25. Sistema Matricial de Control Interno 26. Cuadro de Integral 27. Presupuesto Cero Mando Base en

16.

Relaciones cooperativas trabajadores administracin

17. Mejoramiento de la Productividad 18. Control Estadstico de Procesos 19. Benchmarking 20. Herramientas de gestin de calidad

28. Organizacin de Rpido Aprendizaje 29. Curva Experiencia 30. Sistema para Deteccin, Prevencin Eliminacin Desperdicios de la y de

10. Kanban 11. Mejoramiento de la calidad

21.

Anlisis e ingeniera de valor

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Kaizen y Gestin del Cambio 31.

de la Calidad 32. AMFE Despliegue Funcin de 33. Autonomatizacin (Jidohka)

34.
Deming EREA) * 35. Las 5 S

Ciclo de (PREA -

La idea no es implementar todas estas metodologas. Eso es imposible. El objetivo es implementarlas gradualmente, como un continuo que nunca acaba.

Relacin con gestin del cambio

Kaizen propone cmo deben de ser los cambios dentro de la empresa. Dice que deben ser graduales y constantes. Poniendo como base que en el mercado actual, uno debe hacer cambios para sobrevivir, la reingeniera de procesos o los grandes cambios proponene la introduccin de cambios administrativos y tecnolgicos que pueden ser peligrosos y poco duraderos, por ende de poco retorno en promedio. Por otro lado el Kaizen es menos dramtico e implica un encadenamiento de acciones y actividades que en el largo plazo significar un gran retorno. En los cambios que tienen al centro las personas, son incluso ms claros los beneficios de la filosofa. Los cambios pequeos tienen menor resistencia al cambio. La continuidad de estos produce acostumbramiento a los cambios. As tambin est que el Kaisen tiene entre sus postulados: Promover en los trabajadores cuestionamiento de las prcticas e innovacin para ayudar a estar continuamente mejorando. Esto es fundamental en el mercado actual. As tambin tiene el postulado de mejorar la calidad de vida y seguridad laboral de los empleados como dimensiones de mejora. As todo el esfuerzo realizado por ellos cobra sentido y es un combustible que mantiene el sistema. Por ltimo, otro postulado es tener un sistema de sugerencias que reconozca las ideas de los trabajadores. Esto no solamente ayuda a mejorar el proyecto gracias a las ideas, tambin hace sentir al trabajador como parte de el. Cabe destacar que existen circunstancias en las cuales es necesario un cambio brusco. Esto es comn en cambios que involucran personas. Un ejemplo de esto ocurri cuando pases de Europa cambiaron de conducir en la pista izquierda a la derecha. Este cambio no poda ser gradual. Sin embargo, en un grupo social [una empresa] donde existe una costumbre del cambio continuo es ms fcil desarrollar un cambio brusco cuando es necesario, pues han desarrollado una cultura que es cambiando .

Aplicacin del Kaizen a gestin del cambio de personas

El Kaizen fue inventado para disminucin de costos de empresas manufactureras. Sin embargo, sus conceptos pueden ser aplicados a Examen IN76J Alumno: Bruno Maggio Profesor: Eduardo Olgun

Kaizen y Gestin del Cambio gestin del cambio de personas. Esto es ratificado con el xito de las empresas japonesas al realizar los cambios que han necesitado efectuar para ser lderes en el mercado actual.

Concepto 1: Los cambios deben ser constantes y baratos

1.1 Cambios constantes En el mercado actual es indispensable que las empresas estn en constante cambio. La filosofa del Kaizen propone que es indispensable para esto cambiar la mentalidad de los trabajadores. Ellos deben estar consientes de que el trabajo no es algo esttico. Esto se logra cuando: 1. La plana gerencial tiene un real apoyo y conciencia del dinamismo. Si el jefe no es capaz de aceptar los cambios, menos se puede esperar que sus subalternos lo hagan. 2. Se debe promover la innovacin. Esto se logra disear una poltica de empowerment. En especial: a. Apoya a los trabajadores para que propongan ideas y que las lleven a cabo. b. Facilitar la inmediata implementacin de las propuestas. Crear un sistema de sugerencias El personal es una fuente inagotable de sugerencias y ello qued claramente demostrado en los procesos implementados tanto por las empresas japonesas como americanas. Esta es una funcin integral del proyecto. Ayuda a elevar el estado de nimo mediante la participacin positiva de los empleados. Los gerentes deben estimular a los trabajadores a generar muchas sugerencias sin importar lo pequeo que ellas sean. Incluso deben impulsar el desarrollo inmediato de sus sugerencias incluso antes de ponerlas por escrito. La meta no es cosechar grandes beneficios de cada sugerencia, sino desarrollar en los empleados la mentalidad Kaizen. 1.2 Cambios baratos Kaizen propone que los cambios sean baratos, pero no se refieren solamente a su precio, sino a su dificultad de implementacin. Si una empresa quiere llegar desde un punto A hasta uno F puede hacerlo con un gran salto o de a pequeos. Es ms probable que se obtengan los resultados esperados [y ms] si se divide el cambio en pequeas transformaciones. Examen IN76J Alumno: Bruno Maggio Profesor: Eduardo Olgun

Kaizen y Gestin del Cambio Recorrer la trayectoria del salto, caminando, permite que el cuerpo de los trabajadores se acostumbre al cambio y as exista una menor resistencia a este. As mismo, dado que beneficio de llegar a F pueden ser lejanos y abstractos, uno se despreocupa que los trabajadores lo entiendan. Uno se preocupa que entiendan los beneficios de llegar a B.

Concepto 2: Hacer un uso eficiente de los recursos [humanos]

2.1 Eliminar desperdicios Uno de los mayores desperdicios en la mayora de las empresas es la falta de utilizacin de las capacidades (conocimientos, aptitudes, experiencias) de los empleados y obreros. Fundamentalmente se debe a la aplicacin de los criterios de los directivos que piensan que los empleados slo ejecutan. Criterio que impide utilizar las experiencias y conocimientos de aquellos que da a da realizan sus tareas en la lnea de batalla de las operaciones. Debe reconocerse que el empleado no slo est en condiciones de utilizar sus manos, sino tambin su cerebro. Impedir ello es desperdiciar un enorme potencial de crecimiento para la organizacin y sus individuos. 2.2 Utilizar recursos propios antes que externos Una actitud tpica de las empresas es contratar a externos sin darle la posibilidad a aquellos que trabajan en ella y poseen conocimientos y experiencias para ejecutarlas. Ello origina la desmotivacin de los empleados por capacitarse, y la disminucin del apoyo de stos hacia la organizacin. Idea til Una forma de aprovechar los recursos humanos internos y externos es contar con una base de datos que sirva de inventario de todas las experiencias (tanto dentro como fuera de la empresa), conocimientos, cursos de capacitacin y aptitudes, de los distintos empleados. Ello le permitir hacer una utilizacin ptima de sus recursos humanos. 2.3 El papel de la gerencia es guiar el uso de recursos Las empresas deben tener una estrategia en el despliegue de polticas. La gerencia debe establecer objetivos claros y distribuir los liderazgos para el proyecto. Estas polticas deben poseer una supervisin de cerca y una estrategia de largo plazo de la forma en la cual esta sern desplegadazos los liderazgos y objetivos a los niveles inferiores. De esta forma las personas son guiadas para cumplir los objetivos. Examen IN76J Alumno: Bruno Maggio Profesor: Eduardo Olgun

Kaizen y Gestin del Cambio 2.4 Comprometer los recursos [humanos] con la empresa Una forma de mejorar el performance de los trabajadores es lograr participacin de los empleados por medio de equipos de trabajo y sistemas de sugerencia le permiten una mayor autovaloracin y crecimiento personal, logrando una mayor participacin y con ello un superior compromiso con los destinos de la empresa.

Concepto 3: Mejorar en todas las dimensiones [, en especial la humana]

3.1 Mejorar la seguridad rentabilidad laboral puede aumentar la

Las empresas japonesas tienen una tradicin de no despedir trabajadores. A diferencia del mundo occidental, ellos no piensan que dndoles seguridad laboral se pondrn ms flojos. Por el contrario, sienten trabajaran ms y mejor. Sin duda hay una diferencia cultural entre los empleados de Japn y los de Occidente, lo cual imposibilita implementar estrategias de uno directamente en otro. Sin embargo, estudios realizados por consultoras estadounidenses, han observado que en promedio las empresas con menores ndices de rotacin de personal poseen mayores niveles de rentabilidad. 3.2 Mejorar las condiciones laborales puede aumentar la performance Hay una relacin entre las condiciones de trabajo y el desempeo. Uno no puede esperar que un trabajador que se desempea en un lugar oscuro y sucio, sea tan eficiente como uno que se desempea en uno iluminado y limpio. As, el Kaizen propone que no solamente se deben mejorar las condiciones de los procesos que generan utilidades directamente. Por ejemplo una mquina. Sino que tambin de los que estn alrededor de estos. Por ejemplo el trabajador que opera la mquina, y los empleados que ayudan para que l est ah. Todas las actividades estn interrelacionadas, y si queremos que la mquina funcione bien, necesitamos que el trabajador que la opera est bien tambin. As tambin todo lo que est relacionado al trabajador.

Bibliografa
Libros
Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo (Gemba) de Masaaki Imai. Traduccin de la primera edicin, 1998. Editorial McGraw-Hill Interamericana, S.A.

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Links
http://www.monografias.com/trabajos15/sistema-kaizen/sistemakaizen.shtml http://www.sht.com.ar/archivo/Management/Kaizen.htm http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/estkaile fco.htm http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/kaicam stani.htm http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/kaiocci. htm

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