(FR) Cours de Communication - Psychologie - Team - Conflits - PNL - at

Leadership, rsolution de conflits, teamwork et psychologie dentreprise
giampaolo@possagno.ch 03.2002
Teamwork, Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise
Introduction
La communication est au cur des relations humaines aussi bien dans la sphre prive quau sein de lentreprise. Ce cours aborde les principales thories de la communication laide de nombreux exemples pratiques. Laccent est mis sur : la communication en gnral la communication en entreprise la rsolution des conflits les outils pour une communication centre sur le respect de lautre : les thories pleines dhumour de lanalyse transactionnelle la surprenante PNL Thomas Gordon et ses principes de management efficace le paradoxe en communication de Paul Watzlawick les forces et dangers des modles de communication Le cours donne galement lieu des jeux de rles films en vido et analyss en groupe. Le cours est bas sur linteractivit au sein du groupe.
giampaolo@possagno.ch
-2-
Introduction
Vous avez dit conflits ? Quest-ce que cest pour moi ?
-3-
Introduction
Vous avez dit communication ? Quest-ce que cest pour moi ?
-4-
Introduction
COMMUNICATION Entre ce que je pense ce que je veux dire ce que je crois dire ce que je dis ce que vous voulez entendre ce que vous entendez ce que vous croyez comprendre ce que vous voulez comprendre et ce que vous comprenez il y a au moins neuf possibilits de ne pas sentendre
mditer
-5-
Introduction
Tu ne regardes jamais la ralit ; ce que tu vois cest la perception que tu en as.
-6-
Introduction
Notre vie nest que le produit de nos penses.
-7-
Introduction
Ce ne sont pas les choses de la vie qui nous font peur mais notre reprsentation du danger.
-8-
Communication
Jeu de la NASA (Phase individuelle)

Votre vaisseau spatial a d se poser durgence sur la lune 200 km de lendroit exact o se trouve le vaisseau central que vous deviez rejoindre sur la partie claire par le soleil. Lalunage durgence a totalement dtruit votre vaisseau. Vos chances de survie dpendent uniquement de votre capacit rejoindre le vaisseau central. Seuls 15 objets sont intacts. Vous devez choisir quels objets vous emportez pour survivre durant les 200 km parcourir pieds.
tablissez votre propre chelle personnelle de ce que vous prendriez tout seul. Mettez le chiffre 1 ct de lobjet le plus important, 2 puis 3 etc. La chose que vous prendriez en dernier ressort aura le numro 15. Vous avez 5 minutes pour faire ce travail.
........... Allumettes
........... Concentr de nourriture ........... 50 m corde en nylon
........... soie de parachute ........... Appareil de chauffage portable ........... 2 pistolets cal. 0.45 ........... lait en poudre ........... 2x 50 kg-Tanks doxygne ........... Stellar-Atlas ........... torches lumineuses
........... compas magntique ........... 20 litres deau ........... premiers secours avec aiguilles dinjection ........... Bateau auto-gonflable ........... Rcepteur/metteur UKW nergie solaire
-9-
Communication
Jeu de la NASA (Phase collective)

Formez des groupes de 4 6 personnes. tablissez ensemble une chelle de priorits en respectant scrupuleusement les rgles de jeu. Il sagit de trouver aussi vite que possible la solution ; celle-ci a t tablie par une quipe dexpert de la NASA (la solution vous sera donne ensuite). Vous avez 15 minutes en groupe. Les rgles suivantes doivent tre respectes : lavis de chacun doit tre pris en compte et tre intgr dans la solution du groupe. Il faut donc que le groupe parvienne un consensus. Plus la diffrence est petite par rapport la solution de la NASA, plus efficace aura t votre groupe. ........... Allumettes ........... Concentr de nourriture ........... 50 m corde en nylon
........... soie de parachute ........... Appareil de chauffage portable ........... 2 pistolets cal. 0.45 ........... lait en poudre ........... 2x 50 kg-Tanks doxygne ........... Stellar-Atlas ........... torches lumineuses
........... compas magntique ........... 20 litres deau ........... premiers secours avec aiguilles dinjection ........... Bateau auto-gonflable ........... Rcepteur/metteur UKW nergie solaire
- 10 -
Communication
La solution de la NASA tait la suivante : 1. 2x 50 kg-Tanks doxygne 2. 20 litres deau 3. Stellar-Atlas Car ncessaire pour respirer
Pour compenser la perte deau Essentiel pour sorienter vers le vaisseau central Pour couvrir les besoins alimentaires journaliers
4. Concentr de nourriture
5. Rcepteur/metteur UKW solaire Pour lenvoi de signaux de dtresse et pour la communication avec vaisseau central 6. 50 m de corde en nylon 7. Premiers secours 8. Soie de parachute 9. Bateau auto-gonflable Pour attacher les blesss ou pour grimper des collines
Prcieuses tablettes ou injections Pour se protger des coups de soleil Contient des bouteilles de CO2 et permet de passer par-dessus des trous
10. Torches de signalisation Signal de dtresse lorsque lon est visible 11. 2 pistolets cal. 0.45 Utile pour des essais de traction 12. Lait en poudre Nourriture qui demande de leau 13. Chauffage portable Utile dans la partie non expose au soleil 14. Compas magntique Il ny a probablement pas de ple magntique, donc inutile 15. Allumette Peu ou pas doxygne
giampaolo@possagno.ch - 11 -
Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise
Communication
Influences externes et internes

Influences internes
Potentiel du collaborateur Superstructure Valeurs Normes Ides fortes Perception de soi Conviction
Tche de direction
Influences externes
March du travail Dv. technologique Loi et juridiction Contrats Attentes Evol. de lconomie Evol. de la socit
- 12 -
Communication
La communication a sexerce
Dans la vie prive, comme galement dans le quotidien professionnel, les problmes apparaissent l o les gens ne sont pas clairs. Stimuler sa sensibilit lgard du non verbal Appliquer lcoute active ; verbaliser et paraphraser Sadresser autrui de faon ce quil se sente accept personnellement Exprimer ses propres dsirs, ses sentiments et opinions, oser dire et savoir dire Savoir conduire un entretien difficile avec un collaborateur (grer ses motions, valuer, rsoudre les problmes, etc)
- 13 -
Communication
Comment communiquons-nous ?
Nous utilisons toujours plusieurs canaux (simultanment) : le canal verbal choix du vocabulaire, structure de la phrase, style oratoire, logique le canal non-verbal ou corporel Apparences externes (habits, symbole dappartenance, coiffure, parfum) mimique, gestuel, position du corps paraverbal mode de langage (accent, timbre de voix, volume, mlodie, rythme, etc)
- 14 -
Communication
La communication non verbale ?
elle permet dobserver le degr dacceptance et dcoute elle influence lentretien elle situe le rapport entre les partenaires elle illustre, souligne, accentue et oriente le dialogue elle donne lmetteur un signal en retour
- 15 -
Communication
La perception de la ralit
La perception de la ralit est avant tout une facult biologique ncessaire la survie de lindividu et du groupe. Lexistence dune conscience nest donc pas une condition sine qua non pour percevoir, apprendre ou mmoriser. Plus forte est la perception plus grande sera la conviction que le peru est le reflet du rel. La perception humaine est non seulement slective mais galement complmentaire. Ma perception est le fruit de ce que je prends et de ce que je fais.
- 16 -
Communication
Sinterroger
Oui, il est urgent de sinterroger sur la faon dont chacun dentre nous a appris communiquer et surtout a mcommuniquer dans le systme familial de ses origines, dans le systme scolaire de son enfance, dans le milieu social qui entourait et clturait parfois son existence. Pour sapercevoir, probablement avec malaise, rsistances diverses, dcouragement ou rvolte, que nous avons tous appris a incommuniquer ! Pour dcouvrir au mitan de sa vie que chacun dentre nous, quil le cache ou le montre, est un infirme, un handicape profond de la communication et des relations humaines. Pour se demander dans lurgence dune crise personnelle ou familiale : Mais dans quel monde je vis ! Quelle est cette civilisation o personne ne songe nous apprendre lchange, le partage, la confrontation et le dialogue ? Pour prendre la dcision de sortir du double pige dans lequel la plupart dentre nous senferment : celui de laccusation dautrui et du monde en gnral, ou celui de laccusation-disqualification de soi-mme, ou auto-accusation, trs pratique galement en Occident. Lapprentissage de la communication ressemble au jardinage, si nous acceptons de dcouvrir, dentretenir, de laisser fleurir le jardin qui en est nous. (Jacques Salom)
Communication
Crer des relations vivantes

Une relation vivante suppose la libre circulation entre les protagonistes de quatre possibilits de valeurs quivalentes. Oser demander Apprendre faire des demandes directes, ouvertes. Puis-je aller vers une relation de propositions, dinvitations ou de stimulations ? Oser donner Apporter lautre non seulement ce qui me fait plaisir (ou ce qui mest impos par le rle que jai), mais aussi et surtout ce qui peut tre reu par lui, ce qui rpond aussi ses attentes. Sortir dune relation dimposition pour aller vers loffrande. Oser recevoir Accepter dtre ouvert aux possibles de lautre. Renoncer la dynamique du prendre pour aller vers laccueillir. Beaucoup dentre nous sont des infirmes du recevoir. notre accueil est souvent rempli de mfiance, de doute, da priori ou de jugements prtablis. Oser refuser Savoir dire non permet souvent dapprendre dire des vrais oui. Dvelopper une dynamique qui sort de lopposition pour aller vers laffirmation..
- 18 -
Communication
Enrichir le terrain
1. Reconnatre autrui dans sa diffrence Il sagit de reconnatre lexpression de lautre comme tant la sienne. En lui confirmant que ses sentiments, ses ides, son avis, ses croyances lui appartiennent bien. Oui, aujourdhui, pour linstant tu ressens cela. 2. Me reconnatre dans mes diffrences Ici, il sagit de prendre le risque de me dfinir face lautre, quel quil soit. Oser me dfinir dans ce que je ressens, prouve, pense ou crois. Se dfinir cest se situer, se positionner. Cela ne veut pas dire simposer, ni convaincre. Cest accepter de moduler, de relativiser son expression, et par l mme son positionnement. 3. Reconnatre mes rsistances au partage et aussi celles de lautre changer suppose chez soi une intentionnalit, une stimulation et une rceptivit en face. Et rciproquement ! Arrter par exemple de procder par agression spontane telle que. Tu ne me dis jamais rien. Vraiment rien ne tintresse ! pour proposer une invitation lautre, soi-mme de partager.
Communication
Si je commence un change par : Jaimerais avoir ton point de vue sur jaccepte le risque dune rponse diffrente de celle que jattends. Est-ce que je cherche lchange ou le combat ? 4. Reconnatre les possibles de lautre Il sagit doser accepter que tout personne ait un savoir, un ressenti, une exprience de vie bien sr diffrents des miens. Ainsi lchange peut se poursuivre par ajustements successifs en sappuyant sur les dcouvertes de chacun.
- 20 -
Communication
- 21 -
Communication
- 22 -
Communication
- 23 -
Communication
- 24 -
Communication
- 25 -
Communication
- 26 -
Communication
- 27 -
Communication
- 28 -
Lanalyse transactionnelle
La structure de ma personnalit : Lgogramme
Daprs Dusay (1977), lgogramme est une reprsentation graphique qui montre quelle frquence et quelle intensit les diffrents tats du Moi apparaissent dans la vie quotidienne dun certain type dtre humain. Afin que vous preniez plus clairement conscience de vos tats du Moi, nous vous proposons de rpondre au questionnaire ci-aprs : Questionnaire pour une analyse transactionnelle Vous avez prendre position par rapport aux noncs suivants aussi sincrement que possible. Encerclez le + des affirmations que vous admettez plutt que vous ne les rejetez, le - de celles o vous tes plutt oppos que daccord. * La signification de ltoile vous sera explique ultrieurement. Ne vous en proccupez pas pour linstant. chelle 1 +++++giampaolo@possagno.ch
1. Je sais bien couter. *2. Jai tendance tre celui qui donne le ton dans des groupes. *3. Il semble que je contredise les autres assez vite. 4. Je me tiens plutt du ct des plus faibles. 5. On na rien sans peine.
- 29 -
+-
*6. Si au cours dune discussion je suis pouss dans mes derniers retranchements, jai tendance ragir en me fchant. ++7. Je trouve pertinente la phrase : Tout amour sincre repose sur le respect rciproque. *8. On peut faire ce que lon veut : on ne peut pas changer le caractre dun homme.
+-
*9. Jai tendance prendre le commandement dans des situations confuses ou mal engages. +++10. Jai de la facilit consoler les autres. *11. Plus souvent que je ne le voudrais, je cherche des fautes chez les autres. 12. La plupart des hommes veulent tre dirigs.
+-
13. Je considre comme tant les plus prcieuses les professions dans lesquelles on aide les hommes. +++14. Je suis trs comprhensif lgard de ceux qui ont des problmes. *15. Jai de solides convictions et je nen change pas si facilement. *16. Les prjugs raciaux sont justifis, afin dempcher les mariages mixtes.
+++-
17. Un vritable changement ne peut avoir lieu que si une forte personnalit prend une affaire en mains et la fait avancer. *18. Dans ma vie, jai tendance me fier la tradition et ce qui a t prouv. *19. Jai tendance mnerver avec les personnes qui remettent en question des modes de penser et des faons
- 30 -
dagir prouvs et admis. ++*20. On accorde plus de respect aux minorits quelles nen mritent.
*21. Je trouve pertinente laffirmation dun politicien allemand disant : On ne peut pas faire un pont dor pour tout le monde. ++22. Je trouve juste de dire que les hommes devraient tre humains. 23. Les autres me demandent souvent conseil.
+++++-
*24. Un problme qui semble toujours tre prsent, cest quil y a trop peu de gens qui travaillent et beaucoup trop qui veulent donner des ordres. *25. Je trouve pertinent le proverbe qui dit que : Ce que Jeannot napprend pas, Jean ne lapprendra plus jamais. *26. Pour beaucoup de gens, il nest pas assez vident que dans le monde des affaires il faut tre trs combatif pour connatre le succs. 27. Cest quand mme ainsi : il faut contraindre les hommes faire certaines choses qui savrent tre bonnes pour eux. *28. Je crois que notre socit serait plus saine, si les infractions aux lois taient plus svrement rprimes. +*29. Je suis davis que la place de la femme est au foyer.
+-
30. Il semble que jaccorde plus de confiance mes proches que beaucoup dautres ne le font.
- 31 -
+-
31. Il y a des situations dans lesquelles il est juste de punir un enfant, pour son propre bien, par une bonne fesse. +32. La plus grande msaventure qui puisse arriver quelquun est de perdre patience.
+-
*33. Punir svrement les criminels serait un moyen appropri dissuader dautres de commettre des dlits. +++++34. Toutes les fois que quelquun a besoin daide, je la lui fournis. *35. Les parents et les ducateurs ont tendance de nos jours tre trop indulgents. 36. Soutenir les autres dans leur dveloppement me procure une grande satisfaction. *37. Linformation par les mdias (tlvision, journaux) devrait tre mieux contrle. *38. Je ne peux pas comprendre quon puisse se suicider.
+-
39. Une des raisons du succs de la publicit est le fait que les hommes aiment bien quon leur dise ce quils doivent acheter. +*40. Bien que cela soit pass de mode, il faudrait rinstaurer la prire lcole.
++-
41. Lattitude patriotique envers son propre pays aura toujours plus dimportance que le soi-disant cosmopolitisme. *42. Les gens devraient sidentifier davantage certains principes de morale, de justice et dinjustice.
- 32 -
++-
*43. La peine de mort ne sera jamais totalement abolie.
44. Quand je vois que quelquun prouve des difficults faire un travail, je le fais volontiers sa place. +*45. La censure cinmatographique devrait tre plutt renforce que rduite.
+-
*46. Je suis davis que lon devrait maintenir certaines traditions professionnelles dans la famille. +++*47. Une forte capacit de commandement na pas besoin de cogestion. 48. En rgle gnrale, je mentends bien avec tout le monde.
*49. Je suis davis que les enfants doivent faire preuve de respect lgard de leurs parents. +++50. Je compatis pour des hommes qui se trouvent en difficult. 51. En comparaison dautres, je fais plutt davantage dheures supplmentaires. 52. Jai tendance massocier lopinion de la majorit.
+-
53. Jai appris de bonne heure ne pas exagrer les choses et garder lglise au milieu du village. +54. Le monde est ingrat, de cela, jai dj souvent d en faire lexprience.
+-
55. Au lieu de perdre du temps en expliquant quelque chose quelquun, je prfre le faire moi-mme. +*56. Je suis souvent effar de voir quel point les gens sont stupides.
- 33 -
++++-
*57. Les journalistes devraient avoir moins de libert dans lexpression de leurs opinions. 58. Beaucoup de gens font fausse route, parce quils dclinent toute responsabilit. 59. Si lon nattend pas trop de la part des hommes, on en sera moins facilement du. 60. Lorsque quelquun se fche cause de moi, je cherche le calmer.
chelle 2 +++61. Il me semble que je suis un meilleur observateur que beaucoup dautres gens. 62. Jai tendance garder la tte froide quand les autres renoncent ou ncoutent plus.
63. Mes parents ou mes ducateurs taient trs contents de me voir chercher et travailler de mon propre chef. +++++64. Je rassemble des informations et planifie avant dagir. 65. Je ne rougis que rarement ou jamais. 66. Jai de la facilit prendre la parole dans des manifestations publiques. 67. Je pleure rarement ou jamais.
68. Je prends bien plus volontiers des risques que la plupart des personnes que je connais. +69. Cela ne me fait rien dtre seul.
- 34 -
+++-
70. Mes parents ou mes ducateurs ont eu tendance donner plus dimportance lusage du bon sens que ne lont fait dautres personnes. 71. Je suis capable de garder une certaine attitude vigilante sans prjugs, quand dautres se fchent par trop. 72. Je prfre, plus que dautres gens que je connais, adopter un comportement permettant de rsoudre les problmes, plutt que de marchander et de conclure des compromis. +73. Je nprouve aucune peine contrler mes sentiments.
+++-
74. Lors de la planification dun projet, je fais attention dy prvoir des gens qui en veulent vraiment. 75. Jai de solides convictions et nhsite pas les exprimer, toutefois je ragis aussi de manire positive des arguments contraires aux miens lorsquils sont raisonnables, en modifiant mon opinion. 76. Quoique dautres aient tendance par moments rprimer, touffer ou rgler par des compromis les conflits entre les hommes, je mefforce den dcouvrir les causes tout prix. ++77. Dans les situations de stress, je reste calme.
78. Il me semble que jai tendance peser le pour et le contre avant de prendre une dcision. 79. Plus que beaucoup dautres gens que je connais, je mefforce de chercher des ides, des avis et des positions qui se distinguent des miennes propres. 80. Les gens qui travaillent avec moi, diraient que jaime dcider et que je suis de temprament rsolu. 81. Jai dj souvent mis le couteau sous la gorge des autres pour quils accomplissent un important travail.
- 35 -
+++-
++-
82. Je rsous les conflits entre les individus par un entretien personnel.
83. Je suis convaincu que diriger efficacement des collaborateurs les stimule donner le meilleur deux-mmes. +84. Je pense que ce que les autres gens ressentent et pensent est important.
+-
85. Dj alors que jtais enfant, mes parents mont encourag exprimer mes points de vue, sans que jaie d craindre dtre puni ou de me ridiculiser. +86. Les rsultats de la recherche et de la science mintressent.
++-
87. Il semble que jaie plutt dvelopp la capacit de penser par moi-mme et de manire indpendante que de madapter aux ides des autres. 88. Je crois que les hommes sont capables de se conduire et de se contrler eux-mmes et par l dvoluer par eux mmes. +89. La plupart des erreurs sont plutt dues un malentendu qu de la ngligence.
+-
90. Dune certaine manire, il semble que jaie appris me confronter au monde de faon dcontracte, en toute confiance et de manire positive. +++91. Je suis un membre actif dau moins trois socits et organisations. 92. La franchise et lhonntet lgard des autres sont gnralement profitables. 93. Je suis un penseur rationnel et logique.
- 36 -
++-
94. Jarrive afficher un extrieur calme, alors que je bous intrieurement.
95. Je suis des cours, des sminaires, des confrences, etc. plus souvent que la plupart des personnes que je connais. +++96. Jai la rputation dtre correct et objectif. 97. Je prends soin en gnral dobtenir des autres ce que jaimerais en recevoir.
98. Je suis mme dexpliquer dautres personnes les choses de manire claire et simple. +++++99. Ma russite dans la vie repose sur le fait que je sais ne pas montrer mes sentiments. 100. Dans une discussion, mes arguments comptent souvent parmi les meilleurs. 101. Je suis convaincu que les hommes sont bons par nature. 102. Pour moi, il est important dtre aussi parfait que possible. 103. Je lis chaque jour un ou deux quotidiens.
+-
104. Jai une ide assez claire de ce que jaimerais tre dans 10 ans tant sur le plan professionnel que priv. chelle 3
+-
*105. Bien que beaucoup de gens ne veuillent pas en convenir, je crois que les sentiments sont dterminants dans 90 % des dcisions vitales.
- 37 -
++-
106. Il semble que je mapitoie plus volontiers sur mon sort que dautres.
107. Si une personnalit de rang suprieur prend la responsabilit dune dcision lourde de consquences, je prterai mon soutien sa ralisation, mme si je nen suis pas convaincu. +++*108. Japprcie beaucoup de rouler trs vite en voiture. *109. Il arrive souvent que je rve mille et une choses au beau milieu de la journe. *110. Je suis trs enclin acheter de manire spontane.
+++-
*111. Jai de la peine par exemple tenir bon lors dune cure damaigrissement, renoncer fumer, etc. 112. Je ne vois pas dinconvnient tre celui qui excute, mais jaime bien quun autre en prenne la direction. *113. Jemploie souvent des expressions telles que super, cool, fou, dment, infernal, etc. +++++114. Dans une situation tendue, jai plutt tendance me retirer. 115. La modestie est une vertu, peut-tre la plus grande. *116. Je raconte volontiers des histoires drles. *117. Jai toujours plein dides nouvelles. 118. Je nai aucune peine suivre des instructions.
- 38 -
+-
119. Mes parents ou mes ducateurs taient des personnes affectueuses et bienveillantes. ++++++*120. Je suis souvent impulsif. 121. Je prfre donner raison aux autres que de discuter avec eux nen plus finir. 122. Je fais de grands efforts pour tre reconnu par les autres. *123. De temps autre, je me surprends rire et parler trop fort. 124. Je me dis souvent : Cela ne sert quand mme rien de mengager ici. 125. Si quelquun ma bless intrieurement, je ne le lui dirai pas, en rgle gnrale.
+++-
*126. Il mest difficile de comprendre pourquoi tant de gens prennent la vie tellement au srieux. 127. A maintes reprises, je nexprime pas mes ides, parce quelles me paraissent trop peu importantes. *128. Mes parents aimaient que jexprime pleinement mes sentiments, tels que la joie, la tristesse, la colre, etc. Ils my encourageaient mme.
+++-
129. Il me semble que je narrive pas imposer ma volont aussi souvent que je le voudrais.
130. Je prfre accepter un emploi avec plutt peu de responsabilits, dattributions, dimportance, etc. 131. Il se peut que mes parents avaient tout de mme davantage tendance minspirer de la peur face au monde et aux hommes, que de me donner du monde une image agrable.
- 39 -
++++-
*132. Jai plus dintrts, de violons dIngres, etc. que la plupart des gens que je connais.
133. La plupart du temps et pour une raison quelconque, il nest pas rare que je tire la courte paille. *134. Vous vous retrouvez avec quelques amis un vendredi soir et buvez quelques verres de vin. Soudain, quelquun propose de partir maintenant pour deux jours Paris. tes-vous du voyage ? *135. Jai bien plus tendance proposer des solutions pleines de fantaisie que des solutions logiques. +*136. Il y a des moments o je pleure en prsence dautres gens sans que jen aie honte.
+-
*137. A une certaine poque, jai appris adopter une attitude de plaisir vis--vis du sexe, de mon corps, de lintimit, etc. +138. On doit se soumettre aux personnalits importantes.
+-
*139. Il y a des moments o je maccorde volontiers des plaisirs et des amusements hors du commun. +140. Dans des situations inhabituelles, je me sens trs mal laise.
+-
*141. Je me trouve souvent en plein dans un problme et me demande ce que jai bien pu faire pour en tre de nouvel arriv ce stade. ++142. Dans beaucoup de situations, je me sens tout simplement perdu. *143. Quand je dis quelque chose, il est fort probable que je mette les pieds dans le plat.
- 40 -
Lanalyse du questionnaire Le questionnaire est conu selon la mthode des probabilits. Cest pourquoi on ne tient compte que des +. Additionnez dabord tous les + que vous avez encercls de la question 1 la question 60 (chelle 1). Faites ensuite la somme pour cette chelle de toutes les questions prcdes dun astrisque (*). Le total alors obtenu correspond la part du moi Parent critique (2). Enlevez maintenant cette somme de la valeur totale (1). Vous obtiendrez ainsi la part du moi Parent protecteur (3). La somme de tous les + de lchelle 2 (Questions 61-104) donne la valeur du moi Adulte (4). Additionnez maintenant tous les + encercls de lchelle 3 (questions 105-143) (5). Faites ensuite la somme de tous les + des questions prcdes dun astrisque (*) (moi Enfant naturel) (6). En soustrayant alors ce total (6) de la somme (5), vous obtiendrez la part du moi Enfant adapt ou soumis (7). chelle 1 (Question 1-60) Somme de tous les + = ................... (1) Somme de tous les + avec une toile (Parent critique) = ................... (2) (1) moins (2) (Parent protecteur) = ................... (3) chelle 2 (Question 61-104) Somme de tous les + = ................... (4)
chelle 3 (Question 105-143) Somme de tous les + = ................... (5) Somme de tous les +, - rponses avec une toile (Enfant naturel). (5) moins (6) (Enfant adapt) = ................... (7)
= ................... (6)
- 41 -
En vous aidant de la table de conversion, vous pouvez finalement transformer en valeurs dchelle les valeurs brutes calcules (2) (moi Parent critique), (3) (moi Parent protecteur), (4) moi Adulte), (6) (moi Enfant naturel) et (7) (moi Enfant adapt)
- 42 -
Les valeurs dchelle sont reporter dans les colonnes ci-dessous. Vous obtiendrez ainsi votre gogramme.
- 43 -
- 44 -
- 45 -
Cet exercice devrait vous permettre de dterminer comment vous ragissez de manire gnrale lors dun dialogue avec autrui et comment vous influencer lentretien (Source Crissant 1990) Rdigez une rponse en fonction du contexte dcrit ci-dessous : Cas n 1 Une voisine, mi trentaine, vous dit peut sre delle : Je ne sais vraiment pas quoi faire. Je ne sais vraiment pas si je dois reprendre ma fonction de tlphoniste.... a me rend nerveuse, je ne supporte plus ce doute.... mais a aurait lavantage que jaurais une place stable et un bon revenu ; ou est-ce que je devrais laisser tomber tout cela et ne faire que ce qui mintresse ? Ce serait plus vari mais je devrais recommencer tout en bas de lchelle des revenus.... Je ne sais pas si je suis capable de faire cela Votre rponse :
- 46 -
Cas n 2 homme de 30 ans, voix trouble : Jai une drle dimpression, quand quelque chose dagrable marrive, je ne peux tout simplement pas y croire, je me comporte comme si je ne lavais jamais vcu ; a minquite vraiment ! a fait longtemps que je voulais mapprocher dune femme et jai finalement trouv le courage aprs plusieurs semaines dhsitation et je lui ai donn un rendez-vous et elle ma dit oui et jai eu de la peine le croire. Jai t tellement surpris que je ne suis pas all au rendez-vous. Votre rponse :
- 47 -
Cas n 3 Homme de 35 ans avec une voix forte, saccade et agressive : Je me suis dcid faire quelque chose, je veux agir, je nai pas peur de travailler dur, je nai pas peur non plus dencaisser quelques coups durs lorsque je sais ce que je veux atteindre. Je nai dailleurs aucune gne marcher sur les autres sil le faut. Je veux tout pour moi. Je ne suis pas daccord de me contenter dune solution moyenne ! Je veux tre quelquun ! Votre rponse :
- 48 -
Cas n 4 Femme dans la trentaine, voix saccade, : Jhabite maintenant depuis 10 ans dans cette ville et dans le mme appartement depuis 7 ans mais je ne connais tout simplement personne. Au bureau, il me semble que je narrive pas me faire des amis et je me sens en quelque sorte coince. Jarrive tre aimable avec les autres collgues mais au fond je me sens bloque et pas laise. Ensuite jessaie de me faire croire que a mest gal. En fait on ne peut pas faire confiance aux autres. Chacun vit pour soi. Je ne veux pas dami et parfois je pense que jen suis vraiment convaincue. Votre rponse :
- 49 -
Cas n 5 Homme de 28 ans, peine revenu de son cole dofficier, sans travail et donc chmeur. En colre et amer. Au fond quoi a sert ? Personne ne joue cartes sur table avec moi. Les gars qui larme nont pas voulu continu sont maintenant assis sur leur chaise et ont un boulot. Ils font carrire, eux. Ils ont tous les avantages alors que moi je me suis investi pour la patrie. Les employeurs jouent un double rle : quand jai commenc mes cours dofficier on disait : il faut tre officier pour avoir un bon job. Maintenant la situation conomique a chang. Et en ce qui concerne ma copine, alors l . Votre rponse :
- 50 -
Cas n 6 Homme de 35 ans, voix claire et dcide : Je suis sr que a pourrait marcher ; tout ce dont on a besoin cest une vue densemble, de lintelligence et de lesprit dinitiative. Jai tout cela. Si javais en plus les moyens correspondants, je my mettrais tout de suite ! Votre rponse :
- 51 -
Cas n 7 Homme de 25 ans avec une voix dure : Bon cest un nouveau dans lentreprise mais il croit quil sait tout et quil a toujours une rponse tout, il croit avoir invent la poudre canon. Pourtant, mon Dieu, il ne sait pas qui il a affaire ! sa place, je ferais mieux, si je voulais ! Votre rponse :
- 52 -
Cas n 8 Femme de 24 ans avec une voix tendue, fche et retenue : Quand je la regarde je trouve quelle nest ni attrayant, pas aussi intelligente que moi, elle na pas de style et je me demande comment elle fait pour tromper tellement de gens. Je ne le supporte plus ! a me rend folle ! Elle obtient ce quelle veut ! Elle voulait Grard, elle me la carrment piqu et ensuite elle a mme ni. Quand je lui ai dit ce que je pensais, elle ma simplement dit Dsol. Mais elle ne perd rien pour attendre. Vous verrez... Votre rponse :
- 53 -
Cas n 9 Discussion entre le mdecin de lentreprise et Martin, le nouveau collaborateur : Alors Martin, comment a va avec les collgues du bureau ? Martin : Ah, quils aillent au diable ! Je fais pourtant tout mon possible mais le chef et son secrtaire men veulent parce que je me suis nerv lors dun rglement difficile. a ma irrit je fais tout mon possible je donne vraiment le meilleur de moi-mme mais sils continuent me dire que a ne suffit pas me prouve clairement que je ne suis bon rien. Votre rponse :
- 54 -
Cas n 10 Discussion entre un tudiant et un professeur : tudiant : Je serais trs content si vous pouviez maider me faire un plan de travail pour le semestre venir. Jai discut avec plusieurs personnes pour savoir quels cours prendre mais chacun ma donn une rponse diffrente et cest difficile pour moi de savoir ce qui serait bien. Vous comprenez, je suis en premire anne et cest trs difficile pour moi de savoir ce qui est le mieux. Votre rponse :
- 55 -
Comparez vos rponses avec les rponses standards suivantes. Indiquez quelle est la rponse qui correspond le mieux votre rponse : Cas n 1 1. Est-ce que vous pourriez men dire davantage sur les choses qui vous intressent ? Cest important de pouvoir y rflchir au pralable. 2. Prudence avant de vous lancer dans quelque chose de nouveau. Il vous faut dabord tre certain que ce sera bnfique pour vous et que vous ne poursuivez pas limpossible. 3. Bon, nous verrons bien, il y a encore de lespoir. Il ne faut trouver quelles autres possibilits demploi existent pour vous. Vous devriez parler une fois avec votre chef du personnel. 4. Vous tes dans le doute devant les deux variantes. Votre nervosit ne vous permet pas de prendre une vraie dcision. 5. Cest vraiment pas une dcision facile prendre. Dun ct les difficults du dbut avec chaque nouveau job ou de lautre la scurit dune place qui ne vous convient pas. 6. Vous vous faites trop de soucis. Vous ne pourrez pas rsoudre vos problmes si vous tes ce point irrite. Ne vous en faites donc pas ce point, a finira par aller tout seul.
valuation de lexercice valuation de lexercice
- 56 -
Cas n 2 1. Jeune homme, votre ge il faut savoir tre raliste propos des femmes. Ce sont des tres humains qui souhaitent autant que vous davoir un rendez-vous. 2. a vous semble tellement incroyable lorsquun vnement heureux se produit ? 3. Vous vous tes probablement dj si souvent convaincu du contraire que rien dheureux ne peut vous arriver au point que quand quelque chose dheureux vous arrive vous ne pouvez plus y croire. 4. Je me demande si ce sentiment de doute nest pas li avec un vnement de votre vie. Pourriez-vous men dire plus sur ce que vous entendez par quand quelque chose dheureux arrive ? 5. Y a-t-il vraiment de quoi se dsoler pour cela ? Nous avons tous lutter avec des motions et des dsirs particuliers. Vous surmonterez certainement ces vnements. 6. Je crois que cette exprience sera utile pour vous dans la vie. La prochaine fois, il faudra vous donner les moyens pour saisir votre chance.
- 57 -
Cas n 3 1. En un mot, vous vous montrez ambitieux car vous vous obligez vous prouver votre propre valeur. 2. Vous avez une pulsion vouloir tre le premier quels que soient les moyens et les contraintes ncessaires. 3. A votre avis, quest-ce qui vous a conduit cette conclusion de vouloir atteindre quelque chose? 4. Seriez-vous daccord de faire quelques tests pour trouver le mtier qui vous irait le mieux ? Cela pourrait tre une aide pour vous bien que votre esprit dentreprise vous permette certainement dexercer divers mtiers. 5. Une grande ambition est toujours un motif trs fort. Franchement, vous marcherez vraiment sur le corps de nimporte qui? Cela ne pourrait-il pas vous occasionner plus de tort que de bien ? 6. Vos sentiments sont trs forts. Sans doute tes-vous sous leffet de dceptions rcemment vcues. Calmez-vous et rflchissez-y bien. Vous retrouverez votre clart de dcision sans perdre votre enthousiasme.
- 58 -
Cas n 4 1. Vous tes trop pessimiste, a ne va pas durer ternellement. Un jour vous verrez quon reviendra vers vous. 2. Je connais dautres personnes qui sont dans la mme situation que vous ; elles ont russi trouver un moyen en entrant dans un club de loisirs. Il est surtout important de ne pas se convaincre que lon doit toujours rester seul. 3. Si vous men disiez plus sur comment vous rencontrez de nouveaux amis, nous en serions certainement plus o se trouve lerreur. 4. Cela fait dj un certain temps que vous en tes convaincue. Est-ce vraiment ce que vous vouliez dire ? 5. Peut-tre que vous ne voulez pas damis pour vous protger de quelque chose dautre ? 6. Cest plutt triste de ne pas avoir damis et vous vouliez vraiment faire quelque chose contre cela. On a vite fait de se compliquer la vie. Est-ce que vos attentes ne seraient pas places trop haut ?
- 59 -
Cas n 5
1. Vous vouliez en dire plus propos de votre amie ... 2. Vous pensez que vous avez t roul car vous navez pas eu ce que vous espriez dans votre travail. Vous tes en colre. 3. Cette injustice vous fche car vous pensez que vous mriteriez plus que les autres. 4. Je peux comprendre vos sentiments mais il faudrait vous en librer car sinon vous ne pourrez pas avancer dans votre vie. 5. Vous ntes pas le seul homme indign sur la terre. Cela arrive assez souvent. Avec le temps vous finirez par oublier cet vnement et vous retrouverez votre chemin. 6. Vous vous laissez mener par lesprit de vengeance. Vous ne croyez pas que cela ne fera que compliquer les choses ?
- 60 -
Cas n 6 1. Vous aimeriez peut-tre ladresse dun conseiller financier. Avant de demander un crdit, il est bon davoir des conseils comptents. 2. Bien. Il faut croire en soi-mme lorsque lon veut arriver quelque chose. Un dbut indcis peut tout faire capoter. Vous tes sur la bonne voix et je vous souhaite de russir. 3. Seriez-vous certain den tirer profit si vous aviez le capital de base ? 4. Vous tes persuad de russir car vous savez ce quil faut avoir pour que a fonctionne. Lorsque lon observe les choses avec ralisme la confiance en soi arrive delle-mme. 5. Avez-vous dj pens aux risques que vous encourrez ? 6. Vous vous faites beaucoup de soucis propos de largent, comment on lobtient et comment lutiliser au mieux.
- 61 -
Cas n 7 1. Vous vous sentez oblig dtre le premier. Cest essentiel pour vous dtre toujours le premier. 2. Vous devriez changer dattitude par rapport au nouveau. Votre situation samliorera. 3. Soyez patient. Avec le temps votre position samliorera. 4. Vous vous imaginez ce nouveau de telle manire que vous prfreriez le revoir partir tout de suite. 5. Dites donc ! Ce nest pas un jeu fair-play ! Pourquoi tant dnergie vouloir carter ce nouveau collaborateur ? 6. Vous tes-vous inform sur la carrire de cet homme et sur les fonctions actuelles quil exerce ? Que savez-vous de lui ?
- 62 -
Cas n 8 1. Est-ce quelle vous rappelle peut-tre une ancienne copine ? 2. Vous trouvez quelle obtient ce qui en ralit devrait vous revenir. 3. On pourrait presque dire que vous avez une attitude agressive par rapport elle. Nous avons tous des prjugs par rapport aux autres, mais cest rarement bnfique. 4. Cest un cas typique de jalousie mis en vidence par la prsence dune personne qui est peut-tre plus capable et plus adroite que vous. 5. Pourquoi nessayez-vous pas de bien lobserver pour pouvoir ensuite gagner sur son propre terrain ? Si elle ne fait que bluffer, vous aurez certainement le dernier mot. 6. A votre ge on est vite touch par toutes les dceptions mais on a lavantage dtre plus expriment et plus raisonnable.
- 63 -
Cas n 9 1. coutez, Martin, regardez les choses avec objectivit. Est-ce vraiment si terrible ? Il ne faut pas en faire un drame. 2. Autrement dit, depuis quon vous critique vous vous sentez coupable ? 3. Vous avez fait tout votre possible mais il y a d y avoir un problme et cest pour cela que vous avez le sentiment dtre incapable. 4. Voyez-vous, si vous vous laissez dcourager par cela alors vous serez vraiment vite incapable dagir. 5. Dites-moi, Martin, est-ce que cette malchance est vraiment la raison pour laquelle vous en tes arriv l et doutez de vous-mme ? 6. Vous devriez prendre en compte tout ce que vous avez russi jusqu prsent et ne pas vous laisser dcourag par ce qui fait dfaut. Dressez le bilan de vos succs !
- 64 -
Cas n 10 1. Si je vous comprends bien, vous croyez que cest quelque chose qui demande de laide de lextrieur, quelque chose que vous ne pouvez pas dcider vous-mme. 2. Vous aimeriez en parler, quelle orientation vous devriez choisir et quelles branches secondaires entrent en question ? En dautres termes, depuis quon vous critique vous avez des sentiments de culpabilit ? 3. Vous savez si vous faisiez davantage confiance vos possibilits et vos dsirs au lieu dcouter les autres peut-tre que vous vous sentiriez mieux. 4. Je me demande ici si la rsolution de vos problmes nest pas dabord un problme de confiance en vous plutt quun problme de choix de cours. 5. Certainement, nous y rflchirons. Cest parfois difficile dans le domaine des hautes coles de savoir quoi choisir. 6. Avez-vous dj une ide de ce que vous aimeriez prendre et du temps que vous avez ?
- 65 -
Schma dvaluation
Cas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
valorisant interprtant consolant cherchant rsolvant
2156325343 4315261424 6561643615 1433156156 3642412562
montrant de la comprhension 5 2 2 4 5 1 4 2 3 1
- 66 -
Introduction lanalyse transactionnelle (AT) Eric Berne, San Francisco 1910-1970 1. ???
LAT cest quoi ? TA is simple but not easy (Dorothy Jongeward).
Buts gnraux de lAT dans le management dcouvrir pourquoi je suis ainsi, comme je suis ; me comporter face moi-mme et face aux autres de manire plus consciente devenir plus autonome, cd moins dpendant de mes contraintes intrieures et des contraintes externes
- 67 -
Connaissance de soi Quest-ce qui agit en moi, quelles sont mes reprsentations et quelles sont mes normes ? Est-ce que ces prjugs sont conformes aux perceptions que jaimerais vraiment avoir ? Quand est-ce que ces normes me handicapent, quand limitent-elles mes moyens de mimpliquer ralistement dans ma vie ? Les normes individuelles peuvent tre transformes par celle de lentreprise : Quelles sont les actions dans une entreprise pour lesquelles lon est recompens ? Que fait-on en qualit de membre dune organisation ? Que ne fait-on pas ?
Comportement plus conscient Quelles attitudes doivent tre poursuivies et lesquelles sont viter ? Quel dialogue intrieur prcde laction avec laquelle je nai aucun succs ? Quel pourcentage de mes actions a lieu consciemment ? - Que se passe-t-il rellement dans le dialogue ? Comment est-ce que je me trompe inconsciemment ; comment suis-je tromp par les autres ?
Autonomie
quel point mon comportement est-il voulu et donc conscient et quel point suis-je manipul ? Comment est-ce que je vais ? Quelles sont les consquences de mon comportement ? Quest-ce que je peux ralistement changer chez moi si je le veux rellement ? Quelles sont les alternatives qui soffrent moi ? Quand et comment puis-je mettre ces alternatives en pratique ? Comment puis-je my entraner ? Supposons quun collaborateur ne sentende pas avec son chef. Conformment au modle de la guerre ou de la fuite, il pourrait aller chez son chef, gueuler un coup et dmissionner ou il ne dit rien, attend et espre que son chef ou lui, quun des deux sera mut. Notre collaborateur a en ralit beaucoup plus dalternatives. Il peut se demander : quelles sont les causes de ce mauvais rapport avec son chef, dans quelles circonstances la situation est-elle particulirement tendue, dans quelle mesure est-il lorigine de chaque mauvaise relation, comment chercher un nouveau dialogue avec son chef, comment un bon dialogue pourrait se drouler, avec qui il pourrait pralablement sentraner avoir ce bon dialogue.
tat actuel de lusage de lAT dans le management tat actuel de lusage de lAT dans le management Les domaines dapplications de lAt dans le dveloppement personnel ou dans les organisations est quasiment illimit et donc de loin pas puis. Les arguments en faveur de lAT sont : LAT est un systme cognitif complet et clos. Il correspond aux attentes actuelles des dirigeants dentreprises et lensemble des cadres. LAT incite aux changements sans pression ni sanction. Cest une invitation constructive modifier ce qui doit tre modifi. LAT trouve des applications non seulement dans le monde professionnel mais galement dans la sphre prive (amis, famille, quotidien). LAT loin dtre simpliste est toutefois transparente et donc simple comprendre. LAT sinsre facilement dans toute formation professionnelle. LAT en qualit de vhicule qui aide au changement concret et pragmatique est particulirement conseill dans les thmatiques suivantes : communication connaissance de soi action sur les autres comportement dans le dialogue dveloppement dorganisation orientation des clients motivation.
Les publics cibls sont toute personne ayant des responsabilits de dirigeant vendeurs collaborateurs au contact de la clientle entraneur cadres dentreprises
- 71 -
2.1 Exemple
2. Les tats du Moi 2. Les tats du Moi
Partons dune situation dans laquelle nimporte quel cadre dentreprise pourrait un jour se trouver : un jour o votre collaborateur A doit terminer un travail important dans les plus brefs dlais, il se prsente dans un tat dlabr impressionnant. Il est fatigu, il na pas bonne mine et son chef direct vous dit quil suppose quA sest saoul la gueule toute la nuit. Quelle pourrait tre la raction du cadre dirigeant ? Que diriez-vous si vous tiez ce cadre dirigeant ? (rsumez votre rponse)
- 72 -
Alternatives a) Non mais quest-ce que vous croyez de venir dans un tel tat justement aujourdhui ? b) Cela peut arriver chacun. Aimeriez-vous une tasse de caf ? c) Je vois que vous nallez pas bien. Est-ce que vous pensez pouvoir terminer le travail dans les dlais ? d) Eh bien dites donc, a a d tre anim cette nuit. Quelles nouvelles blagues raconte-t-on ? e) Le cadre dirigeant ne dit rien. f) Je crois que le mieux pour vous cest que vous vous preniez un cong ds que le travail est termin.
- 73 -
Comment distinguer ces six types de comportement ? Quelles sont les rflexions caches ? Quels effets sur le collaborateur ? a) Le responsable fait ici clairement un reproche au collaborateur, il a en quelque sorte un comportement critique et punissant. La norme cache est donc On vient au travail en forme et jeun. Ce type de message nest certainement pas mauvais mais il ne permet pas de sortir de la situation immdiate. Le collaborateur ne sera pas pour autant en meilleur tat tout de suite.
b) Le responsable fait preuve de comprhension et essaie daider le collaborateur. Sa rflexion pourrait tre : quoi bon maintenant enfoncer ce collaborateur ? Le collaborateur sait que son comportement nest pas adapt et je sais par exprience comment on est dans un tat pareil. Cela redonne un peu dassurance au collaborateur. En mme temps cest comme si quelque chose tait fait pour laider aller mieux.
- 74 -
c) Cette raction est sans prjug, sans motion et formul sans jugement de valeur. La question en relation avec le dlai de travail donne au responsable une information sur la perception que le collaborateur A a de la situation. Il obtiendra certainement une information important par exemple que le collaborateur avait prpar le travail en avance et quil na pas de retard dans son projet. Le responsable se penche de manire raliste sur le problme, sur la situation telle quelle est. Le collaborateur nest ni critiqu - ce qui napporterait rien en loccurrence - ni dresponsabilis. Le responsable rcolte des informations pour dcider ensuite quelles mesures sont prendre (si ncessaire).
d) Le responsable se comporte en camarade et est trs humain. Il saisit la situation avec humour ; ses questions propos des nouveaux gags montrent quil souhaite aussi profiter de ce qui a plu au collaborateur. Il sagit davantage du comportement dun bon collgue que celui dun responsable. Le collaborateur se sentira certainement soulag par cette tournure des vnements. La relation humaine entre lui et son chef est maintenue et cest un avantage pour pouvoir fixer la suite du travail afin de respecter les dlais.
- 75 -
e) Le silence du responsable peut avoir des raisons diffrentes : peut-tre pense-t-il quil est inutile en ce moment de discuter avec le collaborateur. Il veut peut-tre viter une discussion avec le collaborateur et suppose dj quil devra une fois de plus terminer le travail du collaborateur pour tenir les dlais. Le silence ne signifie pas pour autant impuissance. Celui qui peut se saouler la gueule doit savoir assumer. Je vais laisser ce collaborateur gigoter et gare lui sil ne finit pas le travail temps ! Ni limpuissance ni lagressivit cache noffrent de solutions ralistes la situation ; le responsable reste passif. Le collaborateur sera dscuris et ne saura pas comment se comporter.
f) Dun simple coup dil le responsable enregistre ltat du collaborateur. La proposition qui lui fait est particulirement ruse : il veut certes terminer le travail dans les dlais mais il veut surtout que le collaborateur termine le travail. Le collaborateur va probablement empoigner le problme avec reconnaissance.
- 76 -
2.2 Dfinition Les tats du moi sont des tats de conscience auxquels sont associs des comportements types influencs par ............................ des reprsentations de valeurs et normes, ............................ des expriences vcues, assimiles et des informations rcoltes ............................ des motions. Lexemple prcdent a clairement rvl que notre responsable, avant dagir face la situation, a ressenti un certain nombre de faits et dmotions. Il sest trouv sous linfluence de divers tats du moi : Lors des ractions > a) et b) il a agit sous linfluence de normes critiques ou de soutien (nourricier ou protecteur). La raction c) elle sert surtout rcolter des informations afin de prendre une dcision en connaissance des causes. Les ractions d), e) et f) taient plutt du type motionnel. Avec la situation d) le responsable montre que la situation nest pas tragique et quil dsire galement rigoler un coup. La raction e) montre que le responsable nest pas sr de lui et quil hsite entre plusieurs types de comportements puis ne fait rien. La raction f) est une typique manipulation. La rflexion pourrait tre Je vais le pousser assez loin jusqu ce quil ait fini son travail.
2.3. Explications des diffrents tats du moi Les tats du moi sont la base du modle de lanalyse transactionnelle de la personnalit humaine. Lhypothse de base dEric Berne est fonde sur la constatation que le comportement de chaque individu est construit autour de trois tats du moi qui influencent ses penses, ses motions et ses actions. Ces trois tats du moi sont : ............................ ltat du moi parent ............................ ltat du moi adulte ............................ ltat du moi enfant
Nous pouvons agir partir de tous les tats du moi. Lorsque lon agit partir de ltat du moi parent, le comportement est celui du parent par rapport lenfant.
partir de ltat du moi adulte, les ractions sont fondes et rflchies.
Lorsque la raction vient de ltat du moi enfant, nous pouvons dire que ce comportement est semblable celui de lenfant devant un adulte ou un parent.
- 78 -
2.3.1. Ltat du moi parent Le parent comprend lenregistrement de normes, de lois, de commandements et dinterdits, de principes et de maximes ainsi que les effets vcus en tant quenfant. Le comportement provenant du parent est en quelque sorte comparable une vieille bande enregistre qui serait rejoue rgulirement et qui contiendrait toutes les normes agissantes.
Parent
Le parent critique :
Le parent protecteur
coute dvalorise cr prot. fait preuve de comprhension pense dichotomique a de la patience (bon/mal ; juste/faux) valorise gnralise aide ordonne console critique calme affirme savoir redonne du moral fait le matre dcole concilie pose des questions rthoriques et inquisitoires fait la morale punit
- 79 -
2.3.2 Ltat du moi adulte Ltat du moi adulte na aucun rapport avec lge rel de lhumain. Il se dveloppe vers cinq ans environ. Se dveloppement est continu tout au long de la vie de la personne. Les tats du moi parent et enfant se dveloppent avant lui. Ils sont donc souvent plus fort et plus marqus que ltat du moi adulte. Ladulte :
il runit et donne des informations - coute - observe - pose des questions factuelles - runit les donnes - se concentre sur ce qui sest pass rellement - formule des avis neutres Adulte - rflchit - pse - cherche des alternatives - vrifie ses propres normes et sentiments - diffrencie
il value les probabilits
il prend des dcisions - essaie de rsoudre les problmes de manire constructive
- 80 -
2.3.3. Ltat du moi enfant Ltat du moi enfant contient lensemble des impulsions que tout enfant a reu naturellement. Il a galement enregistr ses expriences passes lies aux motions vcues, aux ractions quil a eues ainsi que limage de soi. Lenfant adopte lattitude typique des enfants qui mme plus tard lorsquil est devenu adulte refont surface. Les enfants peuvent agir de manire naturelle, adapte ou intuitive. Eric Berne distingue donc trois formes dexpression de ltat du moi enfant : tat du moi enfant naturel Ltat du moi enfant naturel laisse libre cours lexpression de ses sentiments, de ses motions, de sa sensibilit et de ses impulsions. Il nexerce aucun contrle ni aucune censure sur ce quil ressent. Lorsquil dsire quelque chose, il ne rflchit pas plus longtemps, il exprime son dsire et cherche le satisfaire au plus vite. Ltat du moi enfant naturel est stimul par sa propre vitalit, par le got de la vie et le plaisir de laction. Cest ltat du moi, du fait quil est l en premier, qui est le plus fort mme lorsque lducation ou toute autre forme de contrainte cherchent le contrler. Il ne se laisse pas sans autre mener par lautorit.
- 81 -
tat du moi enfant adapt tat du moi enfant adapt Lorsque la personne se situe dans cet tat du moi, elle tend se comporter de manire passer soit inaperue soit de manire montrer quelle fait ce que lon attend delle. Ltat du moi enfant adapt correspond ltat du moi en nous qui peut souffrir, supporter, renoncer, le tout en restant passif. Il a tendance attendre que les choses passent ou que a aille mieux ou que a sarrange tout seul. Cette position dattente peut durer toute la vie et reprsente symboliquement une attende de la mort. tat du moi petit professeur Cette traduction littrale de langlais (little professor) dcrit un tat du moi que lon pourrait mieux comprendre dans la culture francophone laide des expressions malin, rus dbrouille. Le petit professeur qui est en nous est le sige de la capacit capter la ralit laide de nos sens, de lintuition. Il comprend au quart de tour de manire intuitive. loppos de ltat du moi adulte, le petit professeur fonctionne donc essentiellement lintuition alors que ladulte analyse et mesure. Cet tat du moi est particulirement dvelopp chez le petit enfant capable de gnie pour arriver ses fins laide de manipulation et de crativit.
- 82 -
impulsif/dpressif/intuitif - spontan et impulsif - direct - cherche le changement et le plaisir - gocentrique - rebelle - agressif - authentique - perdu - souffre - attend jusqu ce que a aille mieux - soriente laide des normes - renonces - manque parfois de confiance en soi - a peur - abandonne tat du - sourit soumis ou inquiet moi
nat. adap. Pr.
- tat du moi enfant naturel :
- tat du moi enfant adapt :
- tat du moi petit prof : - intuitif, malin, rus - manipule - cratif et imaginatif
- 83 -
2.4.2 Tches de commandement partir de quels tats du moi des tches de commandement concrtes sont-elles prises en compte ? Toutes les tches de commandement peuvent tre captes travers tous les tats du moi possibles. Lgogramme ralis ne donne bien entendu quune base de rflexion. Regardons maintenant travers un exemple concret (tablissement dobjectifs) le nombre de situations ralistement envisageables. Quelles sont donc les alternatives possibles. La situation de dpart : Un ingnieur de ventes fait clairement savoir un de ses collaborateurs quil devra lanne venir augmenter le chiffre daffaires de 20 % environ. Le collaborateur rpond que cet objectif est irraliste. Les ractions de lingnieur des ventes : tat du moi parent critique : Comment a irraliste ? Vous feriez sans doute bien de vous occuper de votre march fond ! Vous verriez alors quil y a un important potentiel de croissance ! Effet sur le collaborateur : Largument du collaborateur nest pas du tout pris en compte. Il se ramasse une critique svre. Il na pas dautre choix que de se soumettre lordre sil ne veut pas avoir davantage de problmes avec son suprieur (tat du moi enfant adapt).
- 84 -
Je comprends tout fait que 20 % en plus vous semblent incroyables. Dautant plus quen Parent protecteur : nous basant sur lanne dernire qui tait dj une trs bonne anne cela semble impossible. Je crois que nous devrions regarder ensemble le plan marketing. Nous disposerons en effet lanne prochaine de moyens bien plus levs pour la publicit et les actions que nous navions jusqu prsent Effet sur le collaborateur : Lingnieur fait preuve de comprhension et montre quil est conscient quune telle progression engendre de linquitude si lon na pas plus de dtail. Sa proposition dtudier ensemble le plan marketing calme le collaborateur qui se trouve dans son tat du moi enfant adapt. Les informations factuelles sadressent ensuite ltat du moi adulte du collaborateur.
Adulte :
Quelle progression considriez-vous comme raliste ?
Effet sur le collaborateur : Une question de fait est pose au collaborateur. Ce dernier est mis sur un pied dgalit (tat du moi adulte). Cela favorisera une discussion qui repose sur une argumentation de fait et donc plutt objective.
- 85 -
Oui, je Enfant naturel : sais, a parat incroyable. Mais il est temps de battre nos vieux concurrents. Ce serait gnial ! Bon on devrait en parler pour trouver un moyen dy arriver. Effet sur le collaborateur : Lingnieur cherche toucher lorgueil du collaborateur en sadressant son tat du moi enfant naturel. Cela peut en effet tre amusant dtre plus fort que les concurrents. Sil fournit ensuite des indications pour y parvenir, il sadressera ltat du moi adulte du collaborateur.
Je sais Enfant adapt : bien que cest impossible. Mais je ny peux rien, cest le conseil de direction qui a dcid de tels chiffres et qui nous les impose. Effet sur le collaborateur : Lingnieur doute lui-mme de la possibilit atteindre lobjectif. Il prie le collaborateur de le comprendre (il sadresse ltat du moi parent protecteur). Largument du conseil dadministration lui permet de mettre le collaborateur et lui-mme dans un tat du moi denfant adapt.
- 86 -
Vous aimeriez certainement faire partie lanne prochaine des vendeurs qui partiront graPetit professeur : tuitement une semaine en vacances Honolulu ! Effet sur le collaborateur : Lingnieur utilise ici une ruse en manipulant le collaborateur et en sadressant son enfant naturel (Honolulu) et en mme temps lenfant adapt (peur de ne pas faire partie des bons vendeurs.
moins que lon ait comme objectif manifeste davoir des collaborateurs en tat du moi enfant adapt, les ractions qui viennent des tats du moi adulte, parent protecteur, enfant naturel sont probablement les mieux adapts. La dcision finale propos du comportement le plus adapt ncessiterait une clarification exhaustive.
- 87 -
2.4.3 Comportement adapt et comport dplac Quel est donc le comportement le mieux adapt une situation donne ? Le comportement peut tre adapt ou dplac quel que soit ltat du moi partir duquel lchange a lieu. Le meilleur moyen de savoir partir de quel tat du moi je vais communiquer (pour autant que jaie le temps dy rflchir !) est de rpondre 4 critres fondamentaux : Quelle est la situation ?
Quels sont les faits ? Quelles sont les normes aussi bien chez moi que chez lautre qui pourraient restreindre la perception objective de la situation ? Quelle est la puissance de ces normes ? Quels sont les enjeux aussi bien chez moi que chez lautre ? Chaque individu dispose dun cadre de rfrences au sein duquel ses actions sont dfinies, son modle du monde est compris, ses normes sont dcrites, ses sentiments, sa fantaisie et son exprience sont contenus. La confusion qui se produit entre ses mta-modles et la ralit est entre autre attribuable aux mcanismes suivants :
- 88 -
Exemples : Lindividu peut avoir appris dans son cadre dapprentissage quil ne faut jamais contredire Gnralisation : son chef. Le cas prcis o il sappliquait est ensuite gnralis toutes les situations. Il arrive la conclusion quil ne faut jamais contredire les chefs (tous les chefs).
Perception dfaillante : Limage ngative que le collaborateur a de lui-mme lui empche de percevoir et donc daccepter la remarque positive de son chef. Une directive de travail est totalement interprte de manire diffrente par le collaboraFantaisie : teur par rapport ce que son chef a demand. En cas de divergences, il est fort probable que chaque partie campera sur ses positions convaincue quil ntait pas possible de comprendre autrement ce qui a t dit. Les troubles de la perception sont parmi les facteurs le plus souvent lorigine des mauvaises dcisions et des comportements dplacs.
Quest-ce que je dsire raliser ? Comment puis-je raliser mes objectifs ? Mes sentiments seront-ils remis en question par moi-mme et par les autres ?
- 89 -
3. Scripts et messages parentaux 3.1 Dfinition Un script est un plan de vie inconscient construit partir de messages parentaux qui disent lenfant comment vivre. Depuis la plus petite enfance dj, lindividu se voit dicter des comportements. Ce sont dabord les parents qui gnralement donnent les premires rgles de comportement aux enfants (do le terme messages parentaux). Il y a ensuite les matres dcole, les responsables, les chefs, lentreprise o lon travail. Tous nous transmettent des commandements ou des interdits verbaux ou non verbaux, des principes et des maximes qui nous apprennent nous comporter dans les normes du milieu.
Le but de lanalyse transactionnelle est : de prendre conscience des messages parentaux qui nous influencent et de savoir faire la part des choses entre la ralit et les croyances reues.
- 90 -
3.2 Les messages parentaux critiques et protecteurs Les messages parentaux se distinguent en deux catgories : les messages parentaux critiques les messages parentaux protecteurs Ce sont des normes qui nous dictent ce que nous devons ou devrions faire ou ce qui est interdit. Lorsque ces normes sont absolument assimiles donc par rapport des situations concrtes appliques sans vrification, lon parle de incitateurs resp. de bloqueurs. Pour bien comprendre ce que cela sous-entend, il est judicieux de voir de plus prs quelques exemples dincitateurs et de bloqueurs.
- 91 -
Sois parfait ! Cet incitateur nous pousse exiger de nous-mmes ainsi que des autres faire preuve de perfection, de srieux et de prcision. Celui qui est sous lemprise de cet incitateur a trs jeune appris quil est accept sil se fait apprci par sa perfection. Dans le domaine du travail cet incitateur a des effets qui peuvent tre fcheux puisque la personne concerne est toujours obsde par le besoin de perfection quels que soient le temps et les cots ncessaires. Sous laction de cet incitateur il est possible de rechercher la perfection 100 % mme si une perfection 95 % permettait de raliser le travail en un seul jour plutt quen trois comme ce serait le cas dans la premire variante. Cet incitateur peut devenir un briseur de carrire. Les perfectionnistes passent souvent pour des experts fiables et comptents mme lorsque leur perfectionnisme tourne la pdanterie et va sur les nerfs des autres collgues. Il arrive alors que ces gens soient carts des positions dirigeantes par crainte de perdre un bon spcialiste et dhriter un mauvais dirigeant.
- 92 -
Vas-y ! Donne-toi de la peine ! Celle ou celui qui est domin par cet incitateur se place toujours sous pression et met toujours les autres sous pression galement. Cet incitateur conduit la personne chercher la solution la plus complique mme lorsquune alternative simple se pointe lhorizon. La personne ne sera mme pas capable de voir lvidence. Cette personne interroge un examen crit ou oral sattend tellement des questions compliques quil ne sera pas capable de rpondre la question la plus simple. Il arrive alors que mme les perches qui lui sont tendues ne soient pas prises car il ne les peroit pas. La vie de cette personne est faite de problmes, de difficults et de crises. Il a tendance en parler tout moment. Cest la peur que les autres soient mieux que lui qui est en arrire-fond. Partout il verra des concurrents, des rivaux quil sagit de vaincre et donc de battre en se surpassant continuellement. Ses catgories de penses passent dun extrme lautre : russi - chou ou suprieur - infrieur.
- 93 -
Dpche-toi !
Cet incitateur pousse les gens agir sous lemprise de la vitesse et excuter plusieurs choses en mme temps. Pour la personne, le temps cest de largent. Celui qui agit avec ce moteur a tendance dire aux autres daller vite lessentiel. Cette personne aura galement de la peine laisser lautre finir son discours et linterrompra si ncessaire pour aller plus vite. A priori, dans une entreprise, cette personne donnera limage dun caractre dynamique. En position dirigeante dans une entreprise, il aura tendance lancer un tas de nouveaux projets, concepts jamais termins par manque de temps. Il sera par contre mme de survivre sil a derrire lui une quipe qui bosse et qui planche pour lui sur les dtails. Il na pas le temps pour se pencher sur les subtilits. Cette pression constante du temps risque dapporter son lot dinconscience voire de panique. Il arrive alors que cette personne ayant une chance respecter soit dans la situation de celui qui cherche durgence une place de parking et qui, tellement press, passe ct des places libres car il ne les voit pas.
- 94 -
Sois gentil ! Cet incitateur pousse la personne - comme du temps de son enfance - tout faire pour tre aimable. Le plus important cest que les autres pensent de moi. Ses propres dsirs et besoins passent en second plan. Les sentiments et les motions que la personne a sont touffs tant que dautres ne donnent pas le signal dclencheur (vous me mettez en colre). La personne concerne se sent responsable du bonheur des autres. Il essaie de devinez les besoins des autres et se sent coupable lorsque son entourage ne va pas bien. Il na pas appris dire non ; il attend que les autres aient des gards son intention sans quil ait exprimer ses dsirs ou ses besoins clairement. Il devient alors vident que la collaboration avec lui est difficile. Il se passe alors ce quil craint le plus : il narrive pas contenter les autres. Il prtend par contre que les autres aient son gard la plus grande attention possible alors quil nexprime mme pas clairement ce dont il a besoin.
- 95 -
Sois fort ! Soumise cet incitateur, la personne a tendance vouloir jouer au hros qui ne craint rien et que rien nbranle. Il se veut lexemple pour tout le monde. Cette personne a appris trs vite que dans la vie il faut savoir faire sa trace. Il ny a pas de place ni pour les sentiments ni pour les hsitations. Il nest pas permis de montrer ses faiblesses ou ses erreurs. Cette personne tend refuser laide quon peut lui proposer car cela prouverait quil est faible et il en a une peur bleue. Cet incitateur pousse lindividu utiliser des expressions telles que sans commentaire ! ou il faut se durcir. Il a tendance raisonner en terme de fort et de faible. Celui qui a cet incitateur attend des autres le regardent. Lorsque ce nest pas le cas il y a danger quil sennuie ce qui passe pour de larrogance aux yeux des autres. Comme cest le cas avec la plupart des incitateurs, ici aussi, les rsultats obtenus sont souvent loppos de ce qui est recherch : il se croit fort et se rvle faible.
- 96 -
Messages parentaux protecteurs Comme dj expliqu dans les pages prcdentes, les incitateurs peuvent galement avoir des effets protecteurs. Les messages parentaux sont des messages qui nous permettent, qui nous autorisent donc sans interdire. De telles permissions sont : Prends-toi du temps ! Ce message conseille de se prendre du temps, dtre prudent et de rflchir. La personne qui sait lutiliser de manire adapte, donc pas lorsquil y a urgence, sera capable davoir un effet stabilisant sur son environnement. Soi toi-mme ! Il sagit ici de comprendre quil nest pas question de toujours se plier aux exigences de lenvironnement. Ouverture, naturel, spontanit et humour deviennent alors des traits de comportement. Fais quelque chose fond plutt que dessayer seulement Celui qui connat cette permission a le droit de penser fond aux problmes, peut mener les projets et les tches bien au lieu de toujours courir derrire la nouveaut et se ruiner en nergie perdue.
- 97 -
Connais-toi et respecte-toi ! Cela semble tre goste, mais seul celui qui fait preuve dgard envers lui-mme peut, la longue, respecter les autres. Occupe-toi de tes dsirs et de tes besoins ! Connatre ses besoins et les dsirs qui en dcoulent mne vers un comportement autonome car chacun gre alors avec responsabilit ce qui le meut. Tant quune personne est dirige par les autres elle dpend de leur responsabilit et pas de la sienne.
- 98 -
4. Les transactions
4.1 Exemples la question Quelle heure est-il ? il se peut que la personne reoive une des trois rponses suivantes : a) Il est 16. 10 h. b) tes-vous trop fatigu pour regarder vous-mme sur lhorloge ? c) Pour quelquun daussi riche qui ne veut mme pas se payer une montre il est maintenant 16. 10 h. Ce sont donc trois transactions diffrentes. 4.2 Dfinition Une transaction est un change verbal ou non verbal entre deux personnes. Elle comprend un stimuli (p. ex. une question) et une raction (p. ex. une rponse) entre des tats du moi bien dfini. Les transactions peuvent tre simples, par exemple entre deux tats du moi, ou complexes lorsque trois ou plus tats du moi interviennent. Un entretien est donc compos dune srie de transactions lies. Lorsquune personne met une transaction en jeu ou lorsquelle ragit une transaction plusieurs possibilits soffrent elle. Ltat du moi de lmetteur et ltat du moi vis chez le rcepteur sont primordiaux dans la relation. Idalement, les tats du moi choisi sont conscients, voulus et compris.
- 99 -
4.3 Formes de transactions Les transactions peuvent tre rsumes en trois catgories simples : a les transactions parallles b les transactions croises c les transactions caches
a) Les transaction parallles Une transaction se produit parallement lorsque le rcepteur rpond partir du mme tat du moi en sadressant donc ltat du moi que lmetteur a utilis en premier. Les transactions parallles peuvent avoir lieu avec chaque tat du moi. Voyons quelques exemples : A : Les gens ont des exigences beaucoup trop leves !
A B
B : a cest bien vrai.
- 100 -
A : Cest chouette de travailler avec vous. B : Cest sympa, moi aussi.
A : Quelle heure est-il ? B : Il est 16.10 h.
- 101 -
Les transactions en paralle ont toutes en commun le fait quelles correspondent aux attentes rciproques aussi bien positives que ngatives. La communication pourrait en thorie continuer linfini mais en ralit elle devient longue ennuyeuse.
b) Les transactions croises Les transactions croises se produisent typiquement lorsquune rponse inattendue est donne un stimuli. Ltat activ nest pas celui partir duquel le message est parti et graphiquement les flches se croisent. Voici dautres exemples
A B
A : Quelle heure est-il ? B : tes-vous trop fatigu pour regarder lheure vous-mme?
- 102 -
A : Il serait temps que vous respectiez les dlais ? B : Alors vous... vous tes mal plac pour parle de respect de dlais ! Les deux partenaires sont dans leur tat du moi parent critique et sattaque rciproquement. Les deux visent ltat du moi enfant adapt de lautre. Cette transaction peut tre qualifie de tumultueuse. Elle constitue la base dun conflit imminent.
A : Non mais vous ne pourriez pas enfin respecter le dlai ? B : De quel dlai parlez-vous ? Le rcepteur ragit la critique de lmetteur de manire inattendue pour ce dernier en se plaant au niveau factuel ; il pose une question depuis son adulte et sadresse l adulte de lautre. Les transactions croises ont souvent un effet de surprise, parfois trop. La communication attendu est interrompue. Cela risque de chauffer.
- 103 -
Lorsquun reproche est formul (parent critique enfant adapt) la suite dune question de fait (adulte adulte), cela produit presque toujours conflit. Lorsquen rponse une critique (parent critique enfant adapt) la rponse se situe au niveau de ladulte adulte, il est probable que cela soit le dbut dune discussion base sur des faits objectifs c) Les transactions caches Ce sont les transactions les plus difficiles reprer car particulirement vicieuses. Ce qui est dit a volontairement un sens double. Lapparence voudrait que lon sadresse ladulte de lautre mais en mme temps il y a un message cach qui vise agressivement lenfant ou le parent. Quelques exemples : A : Quelle heure est-il sil vous plat ? B : Chez ceux qui sont assez riches pour se payer une montre il est, exactement 16.10 h. la transaction cache ( dessiner en pointill) : B : tes-vous donc si pauvre que vous navez mme pas les moyens de vous payer votre propre montre ? La rponse donne est donc une rponse qui contient une critique cache. Ce type de transaction est galement qualifie de transaction angulaire
.
- 104 -
A : Transaction apparente : Faut-il respecter la lettre les nouvelles directives dorganisation ? Transaction cache (pointille) : On va leur montrer ceux-l que a ne peut pas fonctionner ! B : Transaction apparente : Oui . Transaction cache (pointille) : Je me rjouis de voir la tte quils vont pousser !
Cette transaction factuelle base en apparence au niveau de ladulte est construite sur un double fond. Les deux partenaires parlent en vrit partir de leur enfant rebelle car ils trouvent que lorganisation est absurde. Les transactions caches sont souvent une soupape de scurit par rapport des sentiments refouls ou des sujets que lon aborde pas volontiers (tabous) ou des menaces demi comprises. Les dialogues o les messages cachs sont de plus en plus rpandus provoquent souvent des malentendus car il nest jamais certain que le destinataire a compris le message apparent et cach. Le message cach peut mme se rvler risqu pour celui qui met le message car il est toujours possible que le destinataire demande Que voulez-vous dire exactement ?. Il devient alors difficile pour lmetteur de fuir et de ne pas rpondre clairement au risque de montrer sa stratgie cache.
- 105 -
4.4 Les transactions bloquantes et les transactions dbloquantes Il est gnralement fondamental de savoir comment mener un entretien, donc quel type de transaction avoir afin davoir une discussion difficile sans tensions inutiles. Lanalyse transactionnelle est ici un des meilleurs outils dans le monde professionnel mais galement priv. Les transactions parallles Dans le but de mener des discussions au niveau des faits ou des informations, la transaction parallle entre adulte est la plus efficace. La transaction parallle entre parent et enfant peut par contre produire des relations chaleureuses dans une atmosphre amicale si le thme est plac sous langle protecteur. Les transactions croises Toutes les transactions croises qui viennent de ladulte ou qui vont vers ladulte sont gnralement poursuivre. Toutefois, pour viter dans certains cas leffet de surprise, il est souvent bon de transiter brivement par une transaction parallle : Il nest par exemple pour toujours bon de rpondre une attaque (=P-E) par une rponse au niveau de ladulte car cela a souvent pour effet de mettre de lhuile sur le feu. Lorsquun conseil vous est donn et que vous nen avez que faire, il est sans doute prfrable de remercier dabord la personne de son intention avant de dplacer la discussion sur des faits rels.
- 106 -
Les transactions caches Les transactions caches sont rarement utiles ; elles gnrent de linscurit et des malentendus. Celle ou celui qui se voit envoyer des messages cachs a intrt clarifier la situation ou demander lautre des explications plus transparentes. Il ou elle demandera par exemple je ne comprends pas ce que tu veux dire, explique-moi ou ou je vois pas ce que tu veux dire, etc.
Si vous souhaitez savoir comment vous communiquez lors dun dialogue, il est bon denregistrer durant un temps prcis tout un entretien (en demandant bien entendu lautorisation lautre personne). Lenregistrement pourra alors tre rcout et vous pourrez aisment analyser votre mode de communication travers une grille danalyse transactionnelle.
- 107 -
5. Les jeux psychologiques

5.1 Dfinitions Les nuds de sentiments sont des ractions tactiques en vue de faire passer cote que cote ses propres reprsentations. Il sagit de modles de comportement acquis lors de la petite enfance dj. Nous pouvons distinguer trois types de rles. Ce sont les rles : .........................du sauveur .........................de la victime .........................du perscuteur. Les jeux psychologiques tournent souvent autour de ces trois piliers relationnels. Ils donnent naissance une srie de transactions parallle qui apparaissent toutes plausibles. Malheureusement, une transaction cache se produit. Elle vise dmontrer que lon est soi-mme ou que lautre nest pas o.k. Le jeu finit souvent par mal tourner ; avec le temps les mobiles rels finissent toujours par monter la surface. Ces jeux ne sont toutefois pas toujours conscients.
- 108 -
Les jeux Le rle du perscuteur 1. Ball-trap (Why dont you. Yes, but) 2. La revanche (Noy, Ive got you, you son of a bitch) 3. Au pied ! 4. Le bras de fer (Mine is better than yours) 5. La dvalorisation 6. Le manipulateur 7. Trop poli (Sweetheart)
Le rle de la victime 1. Je ny arriverai jamais (Wooden leg) 2. Cest pas moi cest lui 3. Marche ou crve ! 4. Et pourtant jai tout fait (Look how hard Ive tried) 5. Fais-le ma place 6. Gmir (Aint it awful) 7. Dbord (Harried)
- 109 -
Le rle du sauveur 1. Cest bien parce que cest vous 2. Larrangeur arros 3. Je voudrais juste vous aider (Im only trying to help you) 4. a ira, a ira 5. Les colombes (le malheur de mlanger bonne entente et relations humaines efficaces) 6. Le pyromane-pompier 7. Larbitre
perscuteur ..............................
sauveur .................................
victime ................................
- 110 -
Une grande partie de la thorie et de la thrapie de lanalyse transactionnelle se concentre autour de la communication au quotidien entre une personne et les personnes de rfrences que celle-ci a dans la vie. Le but de cette thrapie est de permettre chacun de connatre les jeux et scripts (plans de vie inconscients) qui influencent son mode de communication. Le cur du sujet repose sur lanalyse des transactions personnelles. Cette analyse permet chacun de mieux se connatre et de commencer modifier (si ncessaire) la relation que nous avons envers nous-mme ou envers les autres. Un des premiers jeux transactionnels observs par Berne sest droul durant ses thrapies de groupe. Il montre comment une patiente venue demander de laide au groupe met tout en uvre pour que le groupe ne parvienne pas laider. Il sagit du jeu oui mais. Voici un exemple fourni par Dousay et Dousay (1979) : Cliente S : Rpondant 1 : Cliente S : Rpondant 2 : Cliente S : Rpondant 3 : Cliente S : Rpondant 4 : Cliente S : Ah si seulement je savais quoi faire pour rparer le trou de notre toit Pourquoi ne demandes-tu pas ton mari de taider ? Cest une bonne ide, mais il a du travail ce week-end. Pourquoi ne le fais-tu pas toi-mme ? Je le ferais bien mais je nai pas les outils ncessaires. Pourquoi ne te procures-tu pas les outils ? Nous avons dj dpens beaucoup trop dargent ce mois. Pourquoi ne fais-tu pas ... ceci ou cela ? Oui, mais ...
Lanalyse transactionnelle suppose que la personne, ds quelle prend conscience de ce qui se passe, de ce quelle fait consciemment ou inconsciemment, de ce quelle ne fait pas peut procder un rel changement de son mode de communication. LAT part donc du principe que connatre est une condition ncessaire mais pas suffisante pour introduire le changement. Il ny a toutefois pas de changement sans prise de conscience pralable.
- 111 -
Domaines dapplication Il est facile de constater quun nombre important dchanges dans le monde du travail tourne autour de ces jeux relationnels. Prendre conscience de ces nuds de sentiments, de ces rles psychologiques est une ncessit aussi bien dans la vie professionnelle que personnelle. Il est donc essentiel de dtecter rapidement ses propres jeux et ceux des autres et de se poser la question de savoir comment sortir de telles relations. Si un collaborateur se sent dvaloris par son chef il va sans doute commencer par tre irrit. Dans un deuxime temps, plus tard, il aura peut-tre le sentiment que son chef est incomptent avant peut-tre dtre convaincu que son chef a une dent contre lui. Le collaborateur entre alors dans le jeu de la victime. Il se prend son propre pige. Il est galement possible de vrifier diffrents points pour dtecter temps si un jeu se met en place : les premiers points vrifier sont de voir si lon joue un rle ou si lautre joue un rle. Exercices 1 . Avec quelle personne avez-vous dans votre environnement professionnel des difficults, des problmes des tensions ? Limitez-vous un cas. 2. Quel rle avez-vous jou ? Quel rle a t jou par lautre ? 3. Quel nom (ou brve phrase) pourriez-vous donner ce jeu ? 4. A quelle occasion pourriez-vous commencer enterrer ce jeu ? 5. Quallez-vous changer concrtement dans un proche avenir ?
- 112 -
6. Reconnaissance/Feedback
6.1 Exemple Un chef rend un collaborateur un projet quil lui avait t transmis il y a quelques jours.
Raction du chef : a) Il ne dit rien. b) Votre projet. on peut loublier. c) Vous auriez pu appuyer vos propositions de manire plus convaincante. d) Je trouve votre projet super. e) Je trouve bien votre travail car on y trouve lessentiel. f) Je trouve votre travail trs bien. Jai surtout apprci le fait que vous argumentiez vos propositions.
- 113 -
Une situation et six formes de montrer au collaborateur de la reconnaissance resp. du feedback (positif ou ngatif) : a) Dans ce cas, le collaborateur ne reoit aucun Feedback (stroke). Il ne sait pas o il en est. Lorsquaucun Feedback nest donn, quil soit positif ou ngatif, le collaborateur est priv dun besoin lmentaire : la confirmation quil existe. La recherche dun stroke pousse parfois le collaborateur commettre des erreurs pour obtenir ce feedback. Il paye alors cher ce besoin. Les tudes ont montr quen milieu mdical (phnomne de lhospitalisme) certains enfants se sont laisss dprir lorsque personne ne soccupait deux. Lenfant faisait dans dautres cas des btises pour attirer lattention. Dans le cas de notre entreprise, ce collaborateur pourrait tre amen commettre lirrparable pour obtenir la reconnaissance (positive ou ngative) : par exemple dvoiler autrui des secrets dentreprise, etc. Certains individus, pour ne jamais tre en manque de strokes, vont jusqu commettre en permanence des erreurs pour attirer lattention du chef : mieux vaut une punition que lignorance. b) Il sagit ici dun stroke ngatif inconditionnel. Lapprciation est absolue et sans commentaire. Un tel type de stroke mne souvent le collaborateur linscurit ou la rbellion ouverte. c) Dans cet exemple nous avons affaire stroke ngatif conditionnel. Un chef fonctionnant surtout avec ce type de message tend dvelopper chez les collaborateurs des sentiments dinfriorit. Les collaborateurs finissent par tre contents lorsquils chappent la critique. Le chef tend alors croire que labsence de critique sera perue par le collaborateur comme un encouragement. Il nest pas rare de voir chez le collaborateur une baisse de la motivation. Si le collaborateur continue travailler mme bien travailler - cest alors juste pour viter dtre mis au pilori.
- 114 -
d) Le chef exprime ici un stroke positif inconditionnel. Ce type de message est trs encourageant. Lexcs de ce type de message, autrement dit lutilisation exclusive de ce canal est certes agrable pour le collaborateur mais ne lui permet pas de savoir en quoi le travail est bon afin quil connaisse les critres. Il demeure ainsi dans un certain flou. e) Il sagit ici de ce que lon appelle un stroke positif conditionel. La reconnaissance est fonde sur une condition, sur le fait que le travail contient lessentiel et quil est donc grce cela correctement accompli. Lorsquun cadre dirigeant ne fonctionne quavec ce type de message, le collaborateur est certes parfaitement au courant de ce que lon attend de lui mais il risque de souffir de chaleur humaine. Il aura limpression que seul le rsultat compte et que sa personne pass au second plan. f) Le collaborateur reoit ici un stroke positif inconditionnel accompagn dune prcision utile. Le collaborateur se sent apprci et en plus il bnficie dune information prcieuse. Ce qui est ici primordial, cest la squence : dabord un stroke positif inconditionnel et ensuite seulement un stroke positif conditionnel. Il aurait galement t possible aprs ce stroke positif inconditionnel de donner des informations ngatives. Les remarques ngatives passent dans ce cas de manire beaucoup plus efficaces et saines.
- 115 -
7. Les incitateurs dans notre tte

Kahler et Capers (1974) signalent cinq exigences fondamentales parentales de notre socit de production quils appellent des incitateurs : - Sois toujours parfait ou Ne fais pas derreur. Cet incitateur demande la perfection, une qualit absolue et la minutie dans tout ce que je fais. En rgle gnrale, jattends aussi des autres un comportement de cette nature. Cet incitateur est un appel aller au-del des objectifs et en mme temps une mise en garde de ne pas couper les cheveux en quatre. - Fais toujours vite, Dpche-toi ou Regarde toujours en avant. Cet incitateur est le motif qui nous demande de tout rgler rapidement, galement de rpondre vite, de parler vite, de manger vite. Cest un appel la prcipitation et quitter le prsent, souvent aussi une mise en garde occulte de ne pas approcher les autres de trop prs. - Donne-toi toujours de la peine, A la sueur de ton front ou Travaille sans jamais tarrter. Celui qui agit selon cet incitateur fait de chaque tche luvre du sicle. Et il cherche aussi amener les autres ce quils fassent des efforts avec lui. Celui qui se trouve sous linfluence de cet incitateur rpond lappel : Surtout ne pas se relcher. Les dieux ont plac la sueur avant la russite. Cet incitateur renferme aussi la mise en garde de ne pas se laisser aller. . - Contente toujours tout le monde, Sois toujours aimable ou Le chapeau la main ... . Par cet incitateur, lautre a toujours plus dimportance que jen ai moi-mme. Celui qui est domin par cet incitateur, se sent responsable de ce que les autres se sentent laise. Il cherche faire plaisir aux autres, car il est important pour lui que les autres lestiment et quil soit bien vu deux. Cet incitateur est un appel se montrer amical et dsirer la paix. En plus, il est une mise en garde devant les conflits et une injonction ne faire connatre en aucun cas ses propres besoins.
- Sois fort (e) en toutes circonstances ou Serre les dents . Cet incitateur signifie : ne pas montrer de faiblesse, tre un modle, garder une attitude ferme, tre intransigeant (e) dans ses consquences et si possible tout accomplir soi-mme, ne prendre en aucun cas appui sur de laide extrieure, nous rsolvons nos problmes nous-mme. Cet incitateur est un appel lhrosme et une mise en garde de ne pas montrer ses sentiments ou dtre triste. Celui qui, connaissant ces incitateurs, observe les dcisions de managers constatera avec tonnement le pouvoir quils exercent dans la dfinition des critres, comme ils interviennent dans les prises de dcisions sous forme darguments et influencent par l les dcisions. De la mme manire que des tres humains peuvent vivre avec des incitateurs, des entreprises aussi peuvent leur tre soumises. Et ils sont souvent mme imposs par le fondateur de lentreprise qui, limage dun bon pre, lgue ses successeurs son message. Pour peu que lenvironnement se soit modifi au cours des annes et des dcennies et de tels messages de fondateurs ne seront pas sans crer des problmes lentreprise. Au lieu dtre toujours parfait, je me permets, grce ltat du moi Adulte, de ne pas avoir mauvaise conscience, si aprs beaucoup de succs je connais une fois lchec. Au lieu de toujours parcourir la vie grands pas, je me permets une fois de ne rien faire pendant cinq minutes et dtre tout simplement. Au lieu de se crisper en raison de lincitateur Applique-toi, je me permets de faire beaucoup de choses de faon plus dtendue. Au lieu de contenter toujours tout le monde, je me permets aussi une fois de tenir compte de moi-mme et de dire non, sans en avoir mauvaise conscience. Au lieu de toujours tre fort, je me permets aussi loccasion dtre triste.
Le remplacement des incitateurs par des permetteurs est chose plus vite dite que faite. Les incitateurs ont galement toujours un arrire-fond motionnel : lattachement aux parents et des personnes de rfrence importantes. La ncessit de quitter ses parents (Halpern, 1978) ne peut gure tre le rsultat dune simple intention de volont. Cest bien plus une rflexion de longue dure qui doit tre engage en me posant par exemple les questions suivantes : - Jusqu quel point un incitateur est-il encore justifi pour moi aujourdhui ? - Jusqu quel point un incitateur dforme-t-il ma perception de la situation prsente ? - Que se passerait-il, si je prenais au srieux un incitateur dans toutes les situations ? - Que se passerait-il si je jetais un incitateur totalement par-dessus bord ? - Quels avantages et quels inconvnients mapporte le respect absolu de lincitateur dans la situation prsente ? - Quels avantages et quels inconvnients mapporte un respect conditionnel de lincitateur, et quelles devraient tre les conditions ?
En rduisant le pouvoir de forts incitateurs, je me permets dtre davantage un peu moi-mme.
- 118 -
7.1 Domaines dapplication Dans le but de se placer dans la vie aussi souvent que possible en position de vie je suis ok - tu es ok il est judicieux dappliquer les quelques conseils donns dans les pages prcdentes. Une position je suis ok - tu es ok raliste ncessite quelques diffrenciations que nous pouvons clarifier de la manire suivante : - distinguer la situation de la personne. Le comportement humain nest pas uniquement le rsultat de la personne, il est galement le fruit de la situation. Lorsquune attente nest pas satisfaite, nous avons tendance nous nerver par rapport la personnalit de lautre. En ralit, il se peut que la personne navait pas dautres alternatives et que sa raction tait invitable compte tenu de la situation dans laquelle elle se trouvait. Il se peut galement que la perception du problme soit simplement diffrente. - distinguer la personne de la situation. Notre perception du monde tend parfois nous faire confondre la fonction et la personne. Il arrive trop souvent que lon peroive chez lautre, par exemple chez le douanier ou le contrleur fiscal, etc un sentiment de plaisir chercher la faute. Notre critique confond alors la personne et la fonction. Nous sommes dans ce cas dans un tat desprit je suis ok - tu es ko. Nous ne chercherons alors pas comprendre mais juger.
- 119 -
8. Le contrat de changement
Les contrats de changement sont des plans daction pour le changement des motions, des tats du moi, des modes de fonctionnement. Ces sont des contrats avec soi-mme. 1 . Quest que je dsire vraiment changer ? Les dsirs de changement devraient tre aussi concrets et formuler de manire raliste. Il est primordial de fixer des objectifs ralisables court terme galement. Dire je serai moins autoritaire lavenir cest programmer lavance son chec. Que veut dire en effet moins autoritaire ? Il est plus efficace de souhaiter La prochaine fois que jaurai affaire au collaborateur XY je lcouterai et je le laisserai parler. 2. Quest-ce que je ne veux plus faire lavenir ? 3. Quels avantages psychologiques est-ce que je retire de mes anciens sentiments, de ma position prcdente, de mon comportement pass ? Si jai maintenu durant si longtemps un comportement que je souhaite changer maintenant, cest probablement que mon comportement pass mapporter des avantages (vrais ou faux) car si tel ntait pas le cas, jaurais sans doute changer avant.
- 120 -
Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise
Lanalyse transactionnelle Lanalyse transactionnelle
4. Comment pourrais-je bnficier des mmes avantages en changeant pourtant mon atitude motionnelle, ma position de vie ou mon comportement ? Il est souvent possible dobtenir dautrui la mme reconnaissance sans tromperie ou manipulation. Une reconnaissance obtenu avec dignit et respect est prfrable. 5. Quest-ce que je fais concrtement pour atteindre cet objectif ? 6. A quoi les autres pourront-ils voir que jai chang ? Il est primordial de savoir ce que les autres pourront rellement observer de changer chez moi pour viter que je sois le seul percevoir le changement qui serait alors hautement subjectif. 7. Comment pourrais-je consciemment ou inconsciemment me tromper moi-mme pour ne pas avoir respecter mes propres engagements ? Un dtail peut suffir pour faire chouer un projet. Et si ce dtail tait consciemment ou inconsciemment voulu par moi-mme ? Me connaissant, il est sage de rflchir ce que je ferais si je voulais faire chouer mon projet. 8. Quelles sont les difficults auxquelles je devrai mattendre objectivement ? 9. Quand vais-je pour la premire fois vrifier si jai ralis les changements pour lesquels je mengage envers moi-mme. Un dlai de 4 semaines est un maximum. Un pointage tous les 14 jours est souhaitable.
giampaolo@possagno.ch giampaolo@possagno.ch - 121 - 122 -

(FR) Cours de Communication - Psychologie - Team - Conflits - PNL - at

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

(FR) Cours de Communication - Psychologie - Team - Conflits - PNL - at

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Leadership, rsolution de conflits, teamwork et psychologie dentreprise

Teamwork, Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Teamwork, Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Vous avez dit conflits ? Quest-ce que cest pour moi ?

Teamwork, Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Vous avez dit communication ? Quest-ce que cest pour moi ?

Teamwork, Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Teamwork, Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Tu ne regardes jamais la ralit ; ce que tu vois cest la perception que tu en as.

Teamwork, Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Notre vie nest que le produit de nos penses.

Teamwork, Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Teamwork, Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Jeu de la NASA (Phase individuelle)

........... Concentr de nourriture ........... 50 m corde en nylon

Teamwork, Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Jeu de la NASA (Phase collective)

Teamwork, Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Influences externes et internes

Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

La communication non verbale ?

Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Crer des relations vivantes

Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

La structure de ma personnalit : Lgogramme

Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

*43. La peine de mort ne sera jamais totalement abolie.

Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

94. Jarrive afficher un extrieur calme, alors que je bous intrieurement.

Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise

Leadership, rsolution de conflits et psychologie dentreprise