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1 La mitad de las nuevas instalaciones de Vandelay puestas en funcionamiento entre 1945 y 1985 fueron el resultado de adquisiciones.
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varias industrias de proceso. Las distintas plantas se trataban como centros de ingreso y tenan un alto grado de independencia mientras mantuvieran mrgenes razonables. En su momento culminante, la empresa haba llegado a tener 30.000 empleados y plantas en cuatro continentes. Los empleados tendan a permanecer en Vandelay durante tiempo, aprovechando unos salarios generosos, complementos atractivos y un entorno de trabajo estimulante. Sin embargo, la empresa empez a experimentar dificultades a mediados de los aos ochenta, como consecuencia de cambios en sus mercados y de presiones competitivas importantes. Aparecieron tres potentes competidores extranjeros que ofrecan alternativas a los productos de Vandelay en prcticamente todas sus lneas de productos, y con mejores precios. Generalmente, dichas alternativas no incluan todas las caractersticas funcionales de los productos de Vandelay, pero eran sustancialmente (20-30%) ms baratas. As, el tradicional nfasis de Vandelay en funcionalidad y capacidad de adaptacin a las necesidades de cada cliente pas de ser un activo a convertirse en un inconveniente. Sus procedimientos de fabricacin no se haban diseado para conseguir competir en coste, y ahora sus productos no podan venderse ms caros que los de los competidores. Adems, los plazos de entrega, que en Vandelay eran ms bien largos, tambin se convirtieron en un problema, ya que los nuevos competidores eran capaces de servir mucho ms deprisa. Vandelay reaccion durante los diez aos siguientes, incorporando nuevas tecnologas y aprendiendo a hacer las cosas de maneras distintas. Adopt nuevos mtodos de fabricacin ms eficientes, racionaliz sus lneas de productos e introdujo mquinas nuevas, ms sencillas y baratas. Tambin cerr tres plantas, manteniendo ocho en operacin2, y por primera vez en su historia redujo la plantilla, dejndola en 20.000 empleados. Muchos de estos esfuerzos tuvieron xito, y la empresa volvi a los beneficios a mitad de los aos noventa. Durante esta dcada de adaptacin a la nueva situacin, los ejecutivos de Vandelay advirtieron que deban poner mucho ms nfasis en produccin y proceso de pedidos para poder seguir reduciendo costes. Necesitaban tambin ser ms rpidos; las nuevas mquinas tenan buena aceptacin, pero los plazos de entrega superaban a los de los competidores. Un estudio interno revel que los procesos de fabricacin propiamente dicha y los asociados de movimiento de materiales suponan slo el 5% del plazo de entrega para una mquina determinada. La mayor parte del tiempo restante se dedicaba a procesar y transferir informacin. En parte, eso se deba al bajo nivel de integracin entre los sistemas informticos utilizados, que en algunos casos eran incluso incompatibles.
Sistemas de informacin
Cada planta haba elegido su propio sistema MRP (Manufacturing Resource Planning), utilizado para traducir los pedidos de los clientes en necesidades de compra y de produccin. Adems, varias de las plantas haban instalado software especializado; por ejemplo, para elaborar previsiones, para planificar la capacidad de produccin o para programar la produccin. Los sistemas de informacin utilizados en la gestin de recursos humanos se haban seleccionado tambin de manera individual. El nico caso de sistema integrado a nivel corporativo era el econmico-financiero, para el cual cada planta haba desarrollado su propia interfaz con objeto de facilitar intercambios electrnicos con los dems sistemas. A medida que Vandelay revisaba sus operaciones iban presentndose casos que ilustraban cmo sus sistemas de informacin aadan tiempo y coste al ciclo de produccin. Por ejemplo:
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Programacin. La disparidad de los sistemas de gestin de la produccin haca que la integracin entre plantas resultara difcil. Por ejemplo, una de las plantas en Norteamrica mecanizaba y estampaba unas piezas que se utilizaban en otras fbricas. La planta productora usaba un sistema MRP antiguo, con entrada de datos manual. En este contexto, los pedidos de las dems plantas se entraban al principio de cada semana, una operacin que requera casi un da completo. Por esta razn no se permita entrar ms pedidos a lo largo de la semana, lo cual provocaba retrasos y quejas. Previsiones. El grupo europeo de planificacin de la produccin usaba un sistema de previsiones que mensualmente agrupaba la demanda para una pieza determinada, y las plantas elegan luego a su conveniencia cundo producir, dentro del mes, la pieza correspondiente. Sin embargo, los pedidos de clientes especificaban la fecha de entrega sobre una base semanal, y la consiguiente falta de integracin provocaba retrasos. Gestin de pedidos. Los pedidos de clientes eran registrados manualmente por una organizacin interna regional (una en Amrica, otra en Europa y otra en Asia), y despus transmitida va fax a la planta correspondiente, que a continuacin la entraba en su sistema de gestin de pedidos. A veces, los faxes (es decir, los pedidos) se extraviaban. Recursos humanos. Cuando un empleado de Vandelay se trasladaba de una planta a otra, era preciso transferir su registro de personal. Si los sistemas de gestin de recursos humanos eran incompatibles, como ocurra a menudo, esto significaba reentrar los datos correspondientes manualmente. Adems de redundante y costoso, este procedimiento resultaba en falta de confidencialidad. Contabilidad y finanzas. Los sistemas de gestin de la produccin utilizados en la mayora de las fbricas no estaban integrados con el sistema econmico financiero de la empresa, de manera que datos como horas de mano de obra imputadas a un trabajo determinado, compras de materiales o pedidos servidos, deban introducirse en los dos sistemas. Esto constitua una fuente de errores y originaba la necesidad de reconciliaciones peridicas.
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As opinaba Teri Buhl, director de la planta de Fort Wayne (IN). Por su parte, Alain Barsoux, director de la planta de Marsella, deca: Cuando el ao pasado me incorpor a la planta, no poda creer cmo se programaba el trabajo. Haban puesto en marcha un sistema que consista en marcar con unas tarjetas verdes los pedidos de alta prioridad que deban estar al principio de la cola. El sistema funcion durante un tiempo, pero en seguida alguien decidi que los pedidos realmente urgentes deban marcarse en rojo. Ya os podis imaginar qu ocurri a continuacin. Cuando llegu, si un trabajo no estaba marcado de alguna manera, nadie le haca caso. Haba ms de media docena de combinaciones de colores. Las colas parecan rboles de Navidad! Para solucionar este tipo de problemas y mejorar los procedimientos, Vandelay decidi comprar e instalar un sistema ERP nico, que incorporara toda la funcionalidad de los anteriores sistemas. La empresa deseaba tambin aprovechar el esfuerzo para estandarizar procedimientos en las distintas plantas. Vandelay vea adems otra ventaja derivada de la instalacin de un sistema ERP: mejorar el acceso, en un formato comn, a datos procedentes de cualquier lugar de la empresa. La idea era que una vez instalado el sistema, y con el juego de autorizaciones que hiciera falta, los usuarios podran consultar de forma instantnea la informacin que necesitaran, con independencia de su procedencia. Esto posibilitara una mejor coordinacin entre plantas y facilitara una gestin ms estricta del conjunto; a nivel de planta, sera posible ver qu estaban haciendo sus respectivos clientes y proveedores internos, y a nivel de conjunto, sera ms fcil comparar el desempeo de distintas plantas. Despus de revisar la oferta de ERP en el mercado y la correspondiente de consultoras que pudieran ayudar en el proceso de su implantacin, Vandelay decidi adquirir el sistema R/3 de SAP e instalarlo con la ayuda de Deloitte & Touche Consulting Group/ICS.
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Facilidad de integracin. La arquitectura cliente-servidor es ms flexible y puede conectarse ms fcilmente, tanto internamente a equipos de control de procesos, por ejemplo, como externamente a otras redes de ordenadores e Internet. Escalabilidad. Es decir, la posibilidad de aadir potencia de clculo a la instalacin de manera ms incremental que antes. Se pueden aadir mquinas relativamente pequeas y baratas a una instalacin sin necesidad de incurrir en grandes inversiones. Con los ordenadores centralizados, esto era imposible. Estndares ms abiertos. Los sistemas operativos generalmente utilizados en entornos clienteservidor son estndar, lo cual permite combinar hardware de marcas distintas en una misma instalacin. En el contexto de ordenadores centralizados, las tecnologas no eran estndar, de manera que slo podan adquirirse a un proveedor.
Como muestra la Figura 1, el sistema R/3 tuvo mucho xito y permiti a SAP crecer muy rpidamente. En 1995, SAP ya era la tercera empresa de software ms importante del mundo (vase Anexo 1). Su expansin fue muy rpida en Norteamrica, donde evolucion desde una presencia testimonial en 1992 a 710 millones de dlares en ventas en 1995. Este xito se debi a varios factores, entre los que merecen destacarse los siguientes: Tecnologa cliente-servidor. A medida que, al principio de los aos noventa, las grandes empresas empezaron a migrar de instalaciones basadas en ordenadores centralizados a arquitectura clienteservidor, el sistema R/3 estuvo disponible para ellas desde el principio, mientras que la mayora de competidores de SAP no disponan sistemas preparados para la nueva tecnologa. Modularidad, funcionalidad e integracin. El sistema R/3 incluye varios mdulos, desde uno econmico-financiero a otro de produccin, pasando por uno de logstica y otro de recursos humanos, como muestra el Anexo 2. Con anterioridad a los sistemas ERP, estas funcionalidades estaban tpicamente repartidas entre varios sistemas. R/3 proporciona una integracin efectiva entre ellas, de manera que los distintos mdulos pueden intercambiar informacin sin problema, centralizndola toda en una nica base de datos accesible desde todos los mdulos. Estrategia de marketing. SAP se asoci con la mayora de empresas de consultora, y juntas ofrecen el sistema R/3 a los ejecutivos como una parte de la estrategia de negocio, en vez de venderlo a los responsables de sistemas de informacin como una pieza de software.
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Figura 1
Instalaciones 6.000
3.000
200.000
1.000
Fuente: SAP.
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Figura 2
P r o c e s o
Propuesta
Compromiso
Configuracin
Comprobacin de crdito
Distribucin
Facturacin
Cobro
M d u l o s S A P
Ventas y distribucin
Ventas y distribucin
Ventas y distribucin
Planificacin de la produccin
Gestin de materiales
Econmicofinanciero
Econmicofinanciero
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Funcionalidad adicional Aunque R/3 es considerado un sistema ERP que contempla ms funcionalidad que sus competidores, generalmente es capaz de satisfacer del orden del 80-95% de las necesidades especficas de una gran empresa, configurndolos adecuadamente3. La cobertura del resto puede conseguirse de cuatro maneras: Diseando y desarrollando interfaces entre R/3 y los sistemas antiguos. Utilizando interfaces entre R/3 y otros paquetes de software, que se utilizan como soluciones puntuales para tareas especficas. Diseando y desarrollando software nuevo que extienda la funcionalidad de R/3. Modificando directamente los programas que constituyen R/3. SAP no recomienda esta alternativa, que puede suponer la renuncia por parte de SAP a cuidar del mantenimiento del sistema.
3 Estimacin de SAP. 4 Professional Service Trends: Deloitte & Touche, informe de Dataquest, 25 de febrero de 1994. 5 Tomado de la pgina wep de SAP. http://www.sap.com, 1 de marzo de 1996.
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Un sistema R/3 para formacin interna. Foros, seminarios y sesiones de formacin. Acceso a SAP InfoLine, el sistema de informacin interno de SAP. Soporte de segundo nivel a travs de SAP Consulting, incluyendo acceso a la hotline de consultora de SAP.
Los profesionales de ICS podan ser consultores en direccin o especialistas en SAP. Estos ltimos se especializaban en un rea funcional o tcnica de SAP y trabajaban, por ejemplo, como expertos en la funcin de gestin de materiales o como programadores en el lenguaje ABAP/4, el lenguaje nativo de los sistemas SAP. Los consultores en direccin, por otra parte, eran expertos en rediseo de procesos, implantacin de sistemas, gestin del cambio o gestin de proyectos. Los profesionales con mayor experiencia combinaban ambos perfiles.
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Figura 3
Desde cero
Implantar
S
Definicin del modelo de proceso futuro Definicin del modelo tecnolgico futuro Elegir solucin
No No
Analizar impacto en procesos
S
Crtico?
Adecuada?
Modificaciones de detalle
Modificar solucin
Revisar
Funcionalidad SAP
El proyecto Vandelay
La direccin de Vandelay haba proyectado que la implantacin durara dieciocho meses y requerira cincuenta personas a tiempo completo, incluyendo consultores (tanto expertos en rediseo de procesos como especialistas en SAP) y empleados, y tambin la participacin a tiempo parcial de empleados en cada planta. El presupuesto total para el proyecto se haba fijado en 20 millones de dlares, incluyendo hardware, software, honorarios de consultora y los salarios y gastos de los empleados que iban a participar. Dada su experiencia previa en proyectos similares, Kramer crea que tanto el plazo como el presupuesto eran muy ajustados si se tena en cuenta el alcance de la implantacin; dudaba de que todo estuviera realmente preparado y a punto para conseguir el cambio que se pretenda. El proyecto contemplaba la implantacin del sistema R/3 en las ocho fbricas de Vandelay, en cuatro bases de entrada de pedidos6 y en la central en Minnesota. Las instalaciones de las fbricas eran las que requeriran ms tiempo, ya que cada una de ellas necesitaba de un largo perodo de preparacin con objeto de adaptar sus operaciones a la nueva manera de operar que supona el sistema. Kramer estimaba que dos tercios de los empleados de Vandelay necesitaran formacin para saber utilizar el sistema, en esfuerzos que podan durar desde un da para personas que iban a utilizar el sistema slo espordicamente, hasta dos semanas para quienes precisaran utilizar el sistema de manera intensiva en su trabajo.
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Inicialmente estaba previsto que el equipo del proyecto se concentrara en el diseo del nuevo modelo de proceso de la empresa, dedicando del orden del 80% de su tiempo a este tema. El 20% restante se dedicara a temas directamente relacionados con la implantacin. Esto reflejaba el hecho de que el proyecto se conceba como de cambio, con objetivos claros en resultados, ms que como un proyecto de instalacin de software. En las ltimas fases de la implantacin sera preciso poner ms nfasis en temas especficos de SAP: para las actividades de configuracin del sistema, pruebas, e instalacin definitiva, el reparto 80-20 sera justamente el contrario del inicial.
Tabla 1
Comit de seguimiento
Vicepresidentes de divisin 8 personas; reunin mensual Personal de lnea; por ejemplo, compradores, programadores de la produccin, etc. 20 personas a tiempo completo7
Estrategia de negocio. Cambios en procedimientos de fabricacin; secuencia de instalaciones Temas especficos de implantacin; Por ejemplo, reglas para asignacin de stock
5%
Equipo de proyecto
95%
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Por experiencia, Kramer saba que haba dos maneras bsicas de seleccionar personas para incorporar al equipo del proyecto. Una consista en simplemente preparar una descripcin de los perfiles necesarios y pasarla a la alta direccin de la empresa cliente para que ellos determinaran qu personas eran las consideradas idneas, y que la direccin contactara con ellas para incorporarlas al equipo. Alternativamente, poda exigir que hubiera al menos un representante de cada planta. Aunque eso poda disminuir la calidad del equipo, era una manera de asegurarse de que en cada lugar de implantacin habra alguien dispuesto a empujar la implantacin desde el primer momento.
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haberlos utilizado durante aos. Kramer saba que la estandarizacin de cdigos formaba parte del proyecto, que las plantas se iban a oponer, y que finalmente no habra ms solucin que implantarla. Agentes de cambio e inercia organizativa La experiencia de Kramer le deca tambin que un proyecto de envergadura marchaba bien si se poda disponer pronto de una masa crtica de lderes personas entusiastas, convencidas del cambio y respetadas en la empresa. Le deca tambin, sin embargo, que aun contando con un buen grupo de agentes de cambio de este estilo, la mayora de personas slo aceptaba un sistema nuevo cuando lo vean como algo inevitable. Kramer pensaba que esto era una paradoja; la empresa estaba dispuesta a dedicar una cantidad sustancial de recursos al proyecto y lo anunciaba como un hecho, pero la mayora de empleados mostraban escepticismo durante largo tiempo. Cmo poda enfrentarse a este problema con la ayuda de los agentes de cambio? Software A pesar de la amplitud de la funcionalidad de R/3, habra situaciones en las que el sistema no encajara completamente con el diseo de procesos ms adecuado para Vandelay. Kramer contemplaba tres alternativas bsicas para afrontar este tipo de situaciones: 1) Cambiar el proceso de negocio para hacerlo compatible con el software. 2) Construir una interfaz con otro paquete o software hecho a medida. 3) Extender las capacidades de R/3 para incorporar la funcionalidad necesaria. Qu criterios debera seguir para elegir entre estas alternativas? Kramer tendra que responder pronto a la pregunta de George Hall respecto a la formacin en su planta, pero no saba qu decirle. Si no permita a la gente de Hall experimentar con el sistema, podra su entusiasmo inicial convertirse en hostilidad hacia el proyecto?
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Anexo 1 Las principales empresas de software. Ventas de las empresas de software ms importantes, 1993-1995 (en millones de dlares)
Empresa Microsoft IBM SAP AG IBM/Lotus Computer Associates Autodesk Novell Adobe Systems Cadence Design Siemens Nixdorf Todas las dems Ventas mundiales
1993 1.246 1.647 414 281 431 351 603 324 336 350 24.238 30.273
1994 1.688 1.607 843 401 425 392 477 387 391 365 27.895 34.930
Participacin 1995 1995 (en porcentaje) 2.484 1.711 1.322 540 478 455 443 438 435 361 31.240 39.989 6,2 4,3 3,3 1,4 1,2 1,1 1,1 1,1 1,1 0,9 78,1
Participacin 1996 (en porcentaje) 4,8 4,6 2,4 1,1 1,2 1,1 1,4 1,1 1,1 1,0 79,9
Crecimiento 1994-1995 (en porcentaje) 47,1 6,5 56,9 34,6 12,5 16,1 -7,1 13,3 11,2 -1,1 12,0 14,5
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Anexo 2
Figura SAP.
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Anexo 3
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