EL COSTO DE LOS MALOS JEFES

La primera razn de ser de un jefe, la fundamental, es la efectividad de sus subordinados. Consecuentemente, un jefe eficaz debe crear las condiciones y hacer todo lo necesario para que quienes estn bajo su mando se desempeen en forma sobresaliente. En 1995 escrib Lo que cuestan los malos jefes (Grijalbo) porque, como dicen los espaoles, me lo peda el cuerpo. El inicio de ese libro plantea lo siguiente: Estas pginas tratan sobre el impacto que tienen los malos jefes en sus colaboradores y sobre los graves problemas que generan a empresas, instituciones y naciones, pues los gobiernos tienen un porcentaje tal vez mayor de malos jefes que las empresas privadas. Entre ms jerarqua tiene un mal jefe, mayor la magnitud de problemas que ocasiona. En el caso de los pases, como es lgico, el mal liderazgo de sus gobernantes y altos funcionarios tiene costos mucho ms elevados y trascendentes, pues sus desaciertos afectan a toda la poblacin. En los diez aos transcurridos de haber escrito ese libro he seguido acumulando evidencias abrumadoras de ese intolerable costo, porque los malos jefes afectan profundamente los derechos de los seres humanos en su sentido ms amplio, pues algunos crean un verdadero infierno para quienes les reportan. La primera razn de ser de un jefe Analicemos primero qu resultados debe producir un jefe (llmese director, ejecutivo, presidente, gerente, funcionario o supervisor). William Reddin, el autntico creador del liderazgo situacional, lleg a la conclusin, con razonamientos lgicos, que la primera razn de ser de un jefe, la fundamental, es la efectividad de sus subordinados. Consecuentemente, un jefe eficaz debe crear las condiciones y hacer todo lo necesario para que quienes estn bajo su mando se desempeen en forma sobresaliente. Es decir, que sean altamente productivos, que tengan definidos con precisin sus objetivos y los alcancen; que aporten creatividad e iniciativa para encontrar mejores maneras de realizar su trabajo y, en general, que contribuyan a la empresa con lo mejor de s mismos. Para que un subordinado se desempee en forma destacada, es indispensable que tenga un ambiente de trabajo favorable, pues solo as podr desempear su trabajo con entusiasmo y dedicacin. El factor que ms impacta el ambiente de trabajo es la calidad del liderazgo del jefe. En encuestas que se realizan peridicamente en los Estados Unidos sobre clima organizacional, la respuesta de empleados y ejecutivos de mltiples organizaciones

coincide en que el ingrediente ms importante es el jefe, aun por arriba de la compensacin. La misma caracterstica se desprende de la prestigiada encuesta A great place to work. En otras palabras, no hay duda que el liderazgo de los jefes, sus habilidades gerenciales, su trato, su integridad y su calidad personal rasgos que siempre son percibidos por los colaboradores influyen contundentemente en cmo se siente el personal en su trabajo y en cmo lo desempea. Una empresa vale lo que contribuye su gente Don Antonio Ariza Caadilla, cuando slo era el gerente general de Pedro Domecq Mxico, en los remotos aos sesenta del siglo pasado, mand grabar una pieza promocional de escritorio con la frase Una empresa vale lo que vale su gente. El liderazgo de don Antonio era tal que lograba que todos y cada uno de sus entusiastas colaboradores contribuyeran invariablemente con su 100% para realizar su visin, porque la hacan propia. Su liderazgo era tan inspirador que transformaba a personas estrictamente promedio en colaboradores fuera de serie. Haca de hecho que la gente valiera ms. De ah que los resultados que logr sean ejemplo de xito empresarial. La triste realidad, desafortunadamente, es que los integrantes de la mayora de las organizaciones podran aportar mucho ms, pero sus jefes lo impiden. Por eso la mencin en el sentido de que una empresa vale tanto como su gente contribuya. Vale la pena listar las conclusiones de la encuesta de Harris Poll a 23.000 ocupantes de puestos clave en empresas importantes, que transcribe Stephen Covey en su nuevo libro The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness:

* Solo 37% dicen tener una idea precisa de lo que su empresa pretende lograr. * Uno de cada cinco est entusiasmado con su equipo de trabajo y con las metas de la empresa. * Solo la mitad terminan la semana satisfechos con el trabajo que hicieron. * Solo 15% considera que la empresa les facilita cumplir sus objetivos. * Solo 15% considera tener un ambiente de plena confianza. * Solo 17% piensan que su organizacin impulsa la comunicacin abierta y el respeto por opiniones diferentes, lo que resulta en nuevas y mejores ideas. * Solo 10% piensa que se pide rendicin de cuentas a los integrantes de la empresa. * Solo 20% confan totalmente en la empresa para la que trabajan. * Solo 13% expresan tener confianza y relaciones de total colaboracin con otros grupos departamentos En base a esas evidencias, Covey describe en su libro este autntico drama como sigue: Si los porcentajes anteriores se dieran en un equipo de ftbol soccer, solo 4 de los 11 jugadores sabran cul portera es la suya; solo a 2 de los 11 les importara el resultado del partido; solo 2 de los 11 sabran en qu posicin juegan y cmo desempearla bien, y 9 de los 11 estaran compitiendo con los de su equipo en lugar de con el equipo contrario.

Baja competitividad

Competitividad es una palabra de uso cada vez ms frecuente. El trmino se utiliza para medir desde la economa de pases hasta el posicionamiento de las empresas. Las organizaciones profesionales trabajan incansablemente para mejorar su competitividad como el medio crucial para crecer y mejorar la penetracin en sus mercados. Para visualizar competitividad es til ejemplificar el desempeo de operarios en una planta productiva desmotivados o no inspirados por un mal jefe. Cuando esta situacin se da, su impacto se aprecia en niveles inaceptables bajo cualquier ptica de: * Desperdicios y mermas, * Rechazos, por calidad insuficiente, de clientes internos y externos, * Retrabajos, o reprocesos * Herramientas y materiales desordenados, * Tiempos muertos, * Adhesin a normas y procedimientos, * Descompostura de mquinas, * Incumplimiento de fechas de entrega, * Faltas y retardos del personal, * Accidentes de trabajo, * Descuidos *No hacer lo que haga falta o se necesite.

Lo anterior genera costos de operacin superiores a los factibles, menos utilidades o mayores prdidas y, a final de cuentas, menor competitividad y mayor riesgo de desaparecer como empresa.

Siguiendo el mismo ejemplo, qu resultados podran aportar esos mismos operarios si su jefe tuviera un liderazgo inspirador? Cunto representaran esos resultados en el ltimo rengln del estado de resultados de la empresa? Qu impacto tendra ese buen jefe en el ambiente de trabajo y en la calidad de vida de sus colaboradores?

Por qu existen los malos jefes?

Partamos de la pregunta: cmo se llega a ser jefe? Los jefes son, inicialmente, promovidos por buen desempeo en un puesto sin mando, pero desconociendo, normalmente, lo que se requiere para ser un buen jefe. A falta de un entrenamiento sobre cmo ser jefe, se acta por prueba y error, con las cualidades y defectos que se tengan, con nulos conocimientos de liderazgo igual que sucede cuando se empieza a ser padre con enormes dosis de ignorancia. Probablemente el lector est de acuerdo en que aunque un jefe gana ms dinero (a veces muchsimo ms), no necesariamente sabe ms que sus subordinados, tiene ms experiencia, es ms inteligente o tiene ms sentido comn. Un jefe debe lograr a travs de sus colaboradores, y lograr mucho ms con buen liderazgo y competencias gerenciales apropiadas. El jefe que no tenga esas cualidades no debera ser jefe. Por algo Platn clasific a los hombres en La Repblica el trabajo ms brillante de su edad madura como sigue: Los que no son inteligentes, pero s fuertes, son adecuados para labores productivas como la agricultura, herrera o construccin. Los que son algo inteligentes, fuertes y especialmente valientes, son adecuados para profesiones en el ejrcito y la polica. Los mejores, los ms inteligentes, virtuosos y sabios, son los adecuados para gobernar. Para Platn el estado ideal era la aristocracia, palabra que en griego significa dirigidos por los mejores.

Algunos raros privilegiados tienen intuicin innata para dirigir. Cuando no se tiene esa gran ventaja, en ocasiones se logra mejorar como jefe aprendiendo de los errores, estudiando, reflexionando, minimizando el ego (nuestra agencia privada de publicidad), cambiando maneras de ser, adquiriendo valores, comprensin, humildad y la indispensable sabidura sobre la naturaleza humana, con la que invariablemente debiera contarse para ocupar puestos de direccin. Son cuestiones que vienen con los aos (para algunos). Obviamente, hay quienes nunca aprenden y hasta empeoran. Frecuentemente he dicho que hay ejecutivos que en materia de liderazgo y de administrar eficazmente no rebuznan porque no se saben la tonada.

Adems de la ignorancia, existe un factor que surgi paralelamente a la globalizacin: quienes se posesionaron de la alta direccin son los accionistas, implacables demandantes de mximo retorno a su inversin, mismo que, si no se da, los lleva a mover su dinero a otra parte tan rpidamente como toma apretar la tecla enter en su PC. En otras palabras, mientras en el pasado los que definan la filosofa y las estrategias visualizando el largo plazo eran los altos directivos de la organizacin, con fuerte respaldo de los inversionistas, buena parte de esos directivos en la cspide se han convertido en transmisores de la presin a los estratos operativos para que produzcan ms dividendos y aumenten el valor de las acciones... o, implcitamente, que se vayan buscando otro trabajo.

Lo grave de las consecuencias generadas por esos vidos accionistas y por los malos dirigentes independientemente que stos lo sean por ignorancia, egolatra o autntica mala intencin es que en muchas empresas solo se ve el rengln de utilidades y no se atiende el lado humano de la organizacin. Esa miopa no percibe que la mejor alternativa para que un negocio sea bueno y prospere, particularmente a largo plazo, es cuidar y desarrollar el famoso (en muchos casos de dientes para afuera) capital humano. Qu se puede hacer?

La solucin ms sencilla es preparar a los jefes sobre cmo ser mejores lderes, qu competencias gerenciales se requieren en su puesto y, especialmente, aprender las cualidades ms relevantes: humildad para escuchar verdaderamente a colaboradores y comunicar con responsabilidad/integridad.

Aprender a escuchar produce resultados extraordinarios porque, aunque fuera la nica que aplicara un jefe, permite captar conocimientos, puntos de vista, observaciones, ideas, experiencias de los colaboradores, identificar oportunidades y cmo aprovecharlas, etctera. La suma de esas aportaciones, aprovechadas inteligentemente, implica posibilidades enormes no slo para que un gerente sea mucho mejor jefe porque sus colaboradores saben perfectamente qu deben dejar de hacer y qu empezar a hacer sino porque los colaboradores, al ser escuchados con intencin e inters autnticos, y al percibir que sus comentarios son tomados en cuenta, tienden a comprometerse ms con su superior y con su empresa, al grado que pueden despertar orgullo de pertenencia y actitud de dueo, las que, por s solas, hacen una diferencia gigantesca en cualquier organizacin. Por algo Jack Welch, el ejecutivo del siglo 20, puso en prctica los breat out, sesiones en que los nicos que hablaban eran todos los integrantes operativos de una unidad organizacional. Los jefazos solo escuchaban y tomaban notas. Jack Welch se aseguraba que se realizaran las acciones procedentes de esas sesiones. Mejorar el liderazgo y la efectividad gerencial es el desafo conjunto para Recursos Humanos y la Direccin General. Obviamente no se trata simplemente de ordenar a los jefes que sean buenos lderes y gerentes. Tampoco es cuestin de solo ensearles cmo pueden mejorar, porque como alguien dijo: se puede llevar a un burro al ro, pero no se le puede obligar a tomar agua; es decir, pueden saber pero no practicar lo que saben. Se requiere aplicar un seguimiento implacable para asegurar que las mejoras empiecen a ocurrir hasta que se hagan parte de la cultura, la manera habitual de hacer las cosas en la compaa. Hacerlo requiere paciencia y perseverancia a prueba de todo. Aplicar las disciplinas de compromiso, paciencia, perseverancia y seguimiento implacable es indispensable para la mejora organizacional (exactamente lo mismo que se requiere cuando una persona desea superarse y crecer). No existen mejoras instantneas ni gratuitas. Hay que pagar el precio!

Autor: Manuel Rodrguez Salazar Fuente: http://www.sht.com.ar