Apuntes de la materia de Gestin del Talento Humano.

Leticia Ruiz Montoya.

Nathanael Guadarrama Caballero.

El Recurso humano en los 90s se le vea como Factor Humano en donde a las personas se les vea de dos formas: Parte Parte Formal: Capacitacin Contratacin Reclutamiento Seleccin Prestaciones Seguridad Ambiente Laboral Informal: Necesidades Capacidades Actitudes Compromiso Emociones Lealtad

Recurso Humano: se ve como un elemento de la empresa, una mquina. Factor Humano: motivaciones. se preocupa por sus emociones, acciones y

Iceberg Organizacional

Empresa: Es una unidad econmica social que esta conformada por un conjunto de factores y elementos humanos, tcnicos y financieros, con cierta estructura organizacional, cuya funcin es abastecer a la sociedad de

productos y servicios y que persigue distintos objetivos dependiendo de cada empresa. Elementos de la empresa:

Comportamiento humano: motor que da vida a todas las funciones, acciones y decisiones empresariales, tales como propietarios, socios, accionistas, personas que aportan el capital para que la empresa se constituya, los directivos que se encargan de tomar decisiones y de dirigir a los operarios y trabajadores. Bienes Econmicos o tcnicos: integran todos los elementos materiales necesarios para que una empresa desarrolle su actividad, incluyendo maquinaria, instalaciones edificios, herramientas, equipos, materia prima y componentes. Bienes duraderos: sirve para llevar a cabo el proceso productivo y se emplean en mltiples acciones. Bienes No Duraderos: se emplean en un nico proceso productivo para dar lugar al producto o servicio final de la empresa, como las materias primas. Estructura Organizacional: sirve para dividir el trabajo entre los miembros, para asignar funciones y responsabilidades, coordinar el trabajo de todos y establecer canales de comunicacin y de informacin entre los miembros de la empresa. Dinero y capital: estos provienen tanto de los propietarios de la empresa como de otras fuentes financieras que a cambio de u n precio prestan dinero en los mercados financieros. Los fines y objetivos: son los que buscan obtener un beneficio, pero el nimo de lucro no es la nica motivacin dentro de la empresa. Elementos tangibles: estos pueden ser clave para el xito empresarial, ya que son elementos sin los que la empresa no podra operar, pero son los que no podemos ver, ni tocar como podra ser la reputacin.

Funciones de la empresa:

Funcion de compras: es la que se encarga de proveer a la empresa de los medios materiales y de servicio necesarios para desarrollar su actividad, asi como la adquisicin de materiales primas y

componentes, contratacin de suministros y bsqueda de servicos para la empresa. Funciones operativas: funcin de produccin que implica la transformacin de materias primas y componentes para obtener los productos de la empresa, es la produccin de los servicios. Funcin comercial: conjunto de operaciones para llevar los productos de la empresa hasta el consumidor final, incluye las operaciones de venta, publicidad, etc. Funcin de investigacin o de ID: se encarga del desarrollo tcnico y tecnolgico de los productos y servicios de la empresa, de las formas de producirlas y prstarlos, y a la mejora de calidad. Funcin financiera: conjunto de actividades relacionadas con la captacin de dinero y fondos financieros para que la empresa desarrolle su trabajo y la forma mas conveniente en que se aplico el dinero en las distintas partes. Funcin de contabilidad: busca la creacin y mantenimiento de un sistema de gestin de la informacin eficaz para servir de apoyo a las decisiones empresariales, proporciona la informacin econmica y financiera bsica. Funcin de personal: rene el conjunto de actividades relacionadas con el reclutamiento, la seleccin, integracin, comunicacin, etc.

Tipos de Empresas: Segn su tamao: Grandes empresas: son las que tienen ms de 250 empleados y como criterios complementarios, que tengan una cifra de negocios superior a los $1,750,000.00 como activos netos. Medianas empresas: tienen entre 50 y 250 empleados, un activo neto entre $200 y $450 millones de pesos.

Segn su actividad:

Sector primario: los elementos bsicos se encuentran en la naturaleza, del sector agricultor, pesquero y caza. Sector secundario: agrupa las actividades industriales, aquellas que sin obejto de un proceso de transformacin de materias primas. Sector terciario: en l se insertan todas las actividades que tienen como elemento ser almacenables.

Segn su mbito geogrfico: Locales: se desarrollan las actividades en una ciudad o pueblo. Regionales: se extiende por toda la comunidad a las que pertenecen. Internacionales: operan en ms de un pas, pueden variar en un grado de internalizacin, desde la simple empresa exportadora que vende en el extranjero.

Empresa turstica como sistema: El turismo es un sector en continuo crecimiento y evolucin. La empresa turstica tiene una serie de subsitemas que esta en contunio movimiento, que adems estn relacionadas. Estos subsistemas estn organizados de forma tal que se consignan los fines marcados por las empres. Este esfuerzo de captar la realidad en su complejidad atiende a una nocion de sistema que vamos a desarrollar.

Las organizaciones como sistema:

Caractersticas de la empresa:

Persona jurdica: tiene derechos y obligaciones ante la ley Unidad econmica: busca beneficio de carcter econmico. Ejerce una accin mercantil Asume la total responsabilidad del riesgo de perdida. Opera en forma a las leyes vigentes Fijan objetivos. Integra y organiza los recursos. Investiga el mejoramiento de sus productos, sus procesos y servicios.

Propsitos de la empresa: Propsito de inversin o econmicos empresarial: Retribuir el riesgo que corre el capital invertido Mantener el capital a valor presente Obtener un beneficio por arriba de los intereses bancarios Reinvertir en el crecimiento de la empresa Propsito de operacin: Investigar las necesidades del mercado Mantener sus procesos con mejora continua Pagar y desarrollar empresas proveedoras Investigar y desarrollar nueva tecnologa Crecimiento moral y tcnico de sus empleados Propsitos sociales:

Proporcionar empleos Pagar impuestos Proteger la ecologa Propsito del empleado: Tener una forma de vida Desarrollo personal Satisfaccin y logro Crecimiento personal y profesional Escala de necesidades

Componentes de la empresa: Recursos humanos Recursos materiales Recursos financieros Sistemas Informacin Mercadolgicas Tcnicos Con el fin de hacer le trabajo en el menor tiempo posible, hacer el trabajo con el menor costo posible, hacer el trabajo con el menor esfuerzo posible, hacer el trabajo de manera eficaz y eficiente. Funciones de recursos humanos: Reclutamiento Seleccin Contratacin Innovacin Capacitacin Desarrollo de personal Planeacin Relaciones laborales rea de recursos humanos: niveles de estudio del factor humano recursos humanos: individual, grupal, organizacional

reas del hombre:

Caractersticas biogrficas: edad, sexo, estado civil, numero de dependencia, etc. Habilidades: intelectuales, fsicas, en el puesto Valores y actitudes: convicciones o principios de un modo de conducta especifica. Personalidad. Percepcin Motivacin Aprendizaje individual.

Personalidad: Caractersticas personales distintivas tales como emociones, valores, intereses, actitudes y competencias. motivos,

Actitudes: Declaraciones o afirmaciones avaluativas en relacin con los objetos, personas o hechos.

Medicin de las actitudes de la organizacin: Satisfaccin en el puesto Compromiso organizacional Aprendizaje: Cualquier cambio relativamente permanece comportamiento que ocurre como resultado experiencia. en de el la

Teoras: Condicionamiento esttico Condicionamiento operante Aprendizaje social

Comportamiento organizacional: Campo de estudio que toma en cuenta la teora, mtodos, y principios de varias disciplinas para conocer sobre las percepciones, valores, capacidad de aprendizaje y acciones, tanto individuales como el trabajo en grupos dentro de una organizacin, analizando los efectos del medio externo en las organizaciones, en los recursos humanos, la misin, los objetivos y las estrategias.

Gestin del talento humano: Premisas del recurso humano: No existe la persona promedio Importancia de dignidad humana Consideracin de la persona total Aprovechamiento de conflictos

Autoridad: derecho que rola el puesto que los dems hagan Poder: capacidad personal que yo tengo sobre los dems Democracia industrial: atender las necesidades de cada persona de tal forma que la persona decida que prestaciones quiera. Como recurso humano: Vemos a las personas cubriendo un puesto de manera aislada Establecen horarios rgidos de trabajo Esta la preocupacin por las normas y reglas Hay subordinacin al jefe Importancia de las destrezas manuales Alineacin a la organiazcion

Como factor humano: Ver a los colaboradores agrupados en el lugar de trabajo Metas negociables y compartivas Preocupacin por los resultados de cada persona Atencin y satisfaccin al cliente El conocimiento Participar y compartir

Administracin de los recursos humanos:

Gestin del capital intelectual:

Son sujetos activos Emprenden acciones Crea innovaciones Agregan valor Proueven el cambio, la renovacin Asociados capaces de conducir a la empresa Valor del conocimiento.

Capital intelectual: Conocimiento Habilidad Juicio Actitud

Capital humano:

Estilo de administracin + cultura organizacional. Repertorio de comportamiento capases de integrar, movilizar y transferir conocimientos, habilidades, jucios, y

actividades que organizacin. Competencia:

agregen

valor

econmico

para

la

Es una aptitud para enfrentar eficazmente una familia de situaciones analgicas, movilizando a conciencia y a la vez rpida, pertinente y creativa, mltiples recursos cognitivos,.

Clasificacin de las competencias: CPU: Acadmicas Operacionales Transversales Caractersticas: genricas, reflexiva, relacional, situacin efectiva, transferible, proposicional, integrativa, disciplinar, etc. Profesionales: Genricas Especificas

Jerarqua de las competencias: Competencias Competencias Competencias Competencias esenciales de la organizacin funcionales de cada unidad administrativas individuales

7 hbitos de las personas altamente afectivas:

Ser proactivo: significa que somos responsables de nuestras vidas, de nuestras desiciones, sin culpar a las circuntancias, condicionamiento o emociones de nuestra conducta. La conducta de la naturaleza humana es proactivo, sin nuestras vidas esta en fincion del condicionamiento o el ambiente. Control directo Control indirecto Inexistencia de control

Empezar con un fin en mente: un modo efectivo de comenzar con un fin en mente es elaborar un enunciado de la misin, filosofa o credo personales, debe contener equilibrio entre las distintas reas que tenemos en la vida. Habito de establecer prioridades: este habito determina como utilizamos nuestro tiempo: Importante/urgente Urgente/no importante Importante/no urgente No urgente/importante Habito de pensar en ganar: tenemos 6 paradigmas de interaccin humana que son: Ganar-ganar Gano-pierdo Pierdo-pierdo Ganar-pierdo Pierdo-gano Ganar o no hay trato. Habito de buscar comprender y despus ser comprendido: es la esencia de las respeto a los dems. La necesidad que tenemos de ser entendidos, es uno de los sentimientos ms intensos de todos los seres humanos, clave de las relaciones humanas y posibilidades de llegar a un acuerdo. Sinrgica: resultado de la habilidad y la actitud de valorar a la diversidad. La sntesis de ideas divergentes producen ideas mejores y superiores a las ideas divergentes. Afilar la sierra: habito de la auto-renovacin, el mantenimiento bsico necesario para mantener los habitos resaltantes en un funcionamiento adecuado: Su yo fsico Su yo mental Su yo espiritual Su yo social y emocional.

Proceso de Evaluacin y Certificacin de Competencias.

Competencia Laboral La competencia es una capacidad laboral, medible, necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la organizacin. Est conformada por conocimientos, habilidades, destrezas y comportamientos que los trabajadores deben demostrar para que la organizacin alcance sus metas y objetivos. Tambin son capacidades humanas, susceptibles de ser medidas, que se necesitan para satisfacer con eficacia los niveles de rendimiento exigidos en el trabajo, si como para desenvolverse en muchos mbitos de la vida personal, intelectual, social, ciudadana y laboral Las competencias laborales son el conjunto de conocimientos,

habilidades y actitudes que aplicadas o demostradas en situaciones del mbito productivo, tanto en un empleo como en una unidad para la generacin de ingreso por cuenta propia, se traducen en resultados efectivos que contribuyen al logro de los objetivos de la organizacin o negocio. En otras palabras, la competencia laboral es la capacidad que una persona posee para desempear una funcin productiva en escenarios laborales usando diferentes recursos bajo ciertas condiciones, que aseguran la calidad en el logro de los resultados. Cada persona (segn Spencer y Spencer 1993) sealan que son 5 los tipos de competencias que posee cada individuo:

1. Motivacin: intereses de cada persona desea consistentemente 2. Caractersticas: fsicas y respuestas consistentes a situaciones o informacin

3. Concepto de uno mismo: actitudes, valores o imagen propia de una persona 4. Conocimiento: informacin que posees sobre reas especficas 5. Habilidad: capacidad de desempear una tarea fsica o mental. Por medio de estas competencias se permite conocer o realizar un estudio de las competencias laborales a travs del Modelo Iceberg.

Evaluacin y Certificacin de Competencias Proceso en donde se establece un acuerdo entre un evaluador y un candidato a la certificacin, donde se obtienen evidencias requeridas por un perfil o norma de competencia y as establecer si el desempeo cumple con dicho perfil. Evaluacin formativa, en donde se identifican competencias que an deben de ser desarrolladas; facilitando que se desarrollen procesos de capacitacin para logar el nivel de competencia requerido.

Caractersticas de la Evaluacin por competencias 1. Comparar el desempeo con la norma NO con el desempeo de otros (como en los Sistemas de Evaluacin anteriores) 2. El trabajador conoce la norma de competencia, por lo tanto debe de conocer el resultado que debe de logar 3. No se pondera el conocimiento y el desempeo con nota o porcentaje; se es competente o no competente 4. No interesa cuanto sabe el trabajador, sino el resultado de su desempeo 5. El proceso de evaluacin se lleva a cabo en el trabajo, en el desempeo normal de sus actividades. 6. Mismas guas de evaluacin para la norma tcnica. 7. Se respeta el ritmo individual de cada persona.

Metas de Evaluacin Las metas de evaluacin dependern del tipo de competencias que se quieran evaluar: Observacin del desempeo Simulacin: Cmo el trabajador soluciona problemas imprevistos Pruebas: Habilidades, Ocupacionales (pueden ser de opcin mltiple) y exmenes orales. Certificado Es el resultado del proceso de evaluacin que reconoce las competencias y capacidades demostradas por un individuo, cualquiera que haya sido el camino por el que las adquiri, tratando de dejar a un lado sus logros acadmicos, valorando su experiencia laboral. Proceso de certificacin Qu es el Proceso de certificacin? El Proceso de Certificacin se conforma por dos niveles de operacin: el administrativo, que se refiere al recorrido de un candidato por diferentes entidad, etapas y procedimientos hasta alcanzar la certificacin de su competencia, y el tcnico, que implica tanto la evaluacin de la competencia del candidato como el aseguramiento de la calidad de todo el proceso. La evaluacin basada en criterios de competencia laboral, como herramienta de la certificacin, es el procedimiento mediante el cual se recogen suficientes evidencias sobre el desempeo laboral de un individuo, de conformidad con una Norma Tcnica de Competencia Laboral establecida para una funcin laboral especfica. Cmo se inicia el Proceso de Certificacin? El Proceso de Certificacin inicia cuando el candidato (desempleado, trabajador en activo, capacitando) se presenta de manera directa o canalizado por una institucin educativa, una empresa, un sindicato o por las oficinas del Servicio Estatal de Empleo a un Centro de Evaluacin, el cual, adems de proporcionarle informacin en relacin con el Proceso de Certificacin, realizar el registro y la aplicacin de un autodiagnstico.

Qu pasa despus de hacer el autodiagnstico? Los resultados del autodiagnstico permiten: La canalizacin directa del candidato al Proceso de Evaluacin y la orientacin a un proceso de capacitacin-evaluacin en relacin con las Unidades de Competencia o Calificaciones que pretende certificar. Una vez aplicado el autodiagnstico, el mismo Centro de Evaluacin o Evaluador Independiente o en su caso el Organismo Certificador, asignar un evaluador, quien acordar con el candidato un Plan de Evaluacin. Qu es un Plan de Evaluacin? Un Plan de Evaluacin se define como un instrumento mediante el cual se explica la estrategia de evaluacin que ser comunicada y discutida con el candidato y proporciona transparencia al Proceso de Evaluacin. Despus de la Evaluacin se obtiene inmediatamente el certificado? Una vez que se realiza la evaluacin, se desarrolla en el Centro de Evaluacin el proceso de verificacin interna y posteriormente los Organismos Certificadores realizan una verificacin externa. En qu consisten esas verificaciones? En la Verificacin Interna se reporta la informacin sobre la manera en la cual se realiz el proceso de evaluacin en un Centro de Evaluacin tanto en aspectos tcnicos como operativos. En la Verificacin Externa se reporta, a los Organismos Certificadores, la informacin resumida acerca de los procesos de evaluacin y verificacin interna llevados a cabo por los Centros de Evaluacin. Con esta informacin el Organismo Certificador estar en condiciones de dictaminar la procedencia de la certificacin, solicitar al CONOCER los certificados y enviarlos a los Centros de Evaluacin para que all se entreguen a los candidatos.

Qu beneficios tiene la certificacin de competencia laboral para los candidatos y para los empleadores?

Beneficios para el candidato

Beneficios

para

la

organizacin

empleadora Mejor desempeo empleado, del Calificacin nacionalmente, Reconocimiento capacidades y presentes, reconocida de las experiencia

Los empleados estn preparados para demandas presentes y futuras de los trabajos,

Calificaciones obtenidas al ritmo Mejor aprovechamiento de las del candidato posibilidades de formacin, Facilita el progreso y desarrollo de Dispone de un indicador de carrera, calidad de la formacin. Mejora las opciones de movilidad laboral al incluir competencias transversales.

COACHING EMPRESARIAL Entrenamiento: es el proceso de desarrollo de cualidades en los recursos humanos para habilitarlos, con el fin de que sean ms productivos y contribuyan mejor a la consecucin de los objetivos organizacionales. El propsito del entrenamiento es aumentar la productividad de los individuos en sus cargos influyendo en sus comportamientos. Entrenamiento: es el proceso de ensear a los nuevos empleados las habilidades bsicas que necesitan para desempear sus cargos. El entrenamiento se orienta al presente, se enfoca hacia el cargo actual y busca mejorar las habilidades y capacidades relacionadas con el desempeo inmediato del cargo.

CLASES DE CAMBIO ENTRENAMIENTO

DE

COMPORTAMIENTO

LOGRADO

MEDIANTE

EL

Transmisin de informaciones Desarrollo de habilidades Desarrollo de actitudes Desarrollo de conceptos

Aumentar el conocimiento de las personas Mejorar las habilidades y destrezas Desarrollar o modificar comportamientos Elevar el nivel de abstraccin

ENTRENAMIENT O

Proceso de Entrenamiento Es un proceso cclico y continuo que tiene 4 etapas: 1.- Diagnstico: inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer. Estas necesidades pueden ser pasadas, presentes y futuras. 2.-Diseo: elaboracin del programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades diagnosticadas. 3.- Implementacin: aplicacin y conduccin del programa de entrenamiento. 4- Evaluacin: verificacin de los resultados del entrenamiento.

1.- Necesidades de entrenamiento que se deben 4.- Evaluacin de los resultados del entrenamiento 2.- Diseo del programa de entrenamiento

3.- Ejecucin del programa de entrenamiento

Necesidades por satisfacer

Diseo del Entrenamient o

Conduccin del Entrenamient o

Evaluacin de los Resultados

Diagnstico de situacin la

Decisin sobre La estrategia

Implementaci n o accin

Evaluacin y control

*Objetivos de la organizacin *Competencia s necesarias *Problemas de Produccin *Problemas de personal *Resultados de la evolucin de desempeo

Programacin del entrenamient o: *A quin entrenar? *Cmo entrenar? *Qu aspectos entrenar? *Dnde entrenar? *Cundo entrenar

Conduccin y aplicacin el programa de entrenamient o a travs de : *Gerente Lnea *Asesora RH *Ambos *Terceros de de

*Monitoreo del proceso *Evaluacin y medicin de resultados *Comparacin de la situacin actual con la situacin anterior *Anlisis del costo-beneficio

Mtodos empleados en el inventario de necesidades de entrenamiento. 1.Anlisis organizacional: a partir del diagnstico de la organizacin, verificar los aspectos de la misin, la visin y los objetivos estratgicos que debe atender el entrenamiento. 2.Anlisis de los recursos humanos: a partir del perfil de las personas determinar cules son los comportamientos, las actitudes, los conocimientos y las competencias necesarias para que las personas contribuyan a la consecucin de los objetivos estratgicos. 3.Anlisis de la estructura de cargos: a partir del examen de los requisitos y especificaciones de los cargos, determinar cules son las habilidades, destrezas y competencias que las personas debern desarrollar para desempear adecuadamente los cargos. 4.Anlisis del entrenamiento: a partir de los objetivos y metas, que se debern utilizar como criterios para evaluar la eficiencia y eficacia del programa de entrenamiento. INDICADORES DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO Expansin de la empresa y admisin de nuevos empleados Reduccin del nmero de empleados Cambio de mtodos y procesos de trabajo Sustituciones o movimientos de personal Premios, licencias y vacaciones de personal Cambios en los programas de trabajo o de produccin Modernizacin de los equipos y nuevas tecnologas Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO Quin debe entrenarse: Entrenados o instruidos Cmo entrenar: Mtodos de entrenamiento o recursos instruccionales En qu entrenar: Asunto o contenido del entrenamiento Quin debe entrenar: Instructor o entrenador Dnde entrenar: Local de entretenimiento Cundo entrenar: poca u horario de entrenamiento Para qu entrenar: Objetivos del entrenamiento APLICACIN DE LA TEORIA DEL APRENDIZAJE AL ENTRENAMIENTO

Entrenamiento es una forma de educacin y debe utilizar los principios de la teora del aprendizaje, tanto en el diseo como en la implementacin de programas formales e informales del entrenamiento. Todo esto a saber: El entrenado debe estar motivado para aprender. El entrenado debe estar capacitado para aprender El aprendizaje requiere retroalimentacin y refuerzo La aplicacin prctica aumenta el desempeo del entrenamiento El material de entrenamiento debe ser significativo El material se debe comunicar con eficacia El material del entrenamiento debe ser transferible al trabajo TECNICAS DE ENTRENAMIENTO En cuanto al uso: Orientadas hacia el contenido Orientadas a los procesos Mixtas En cuanto al tiempo: Antes del ingreso a la empresa Despus del ingreso a la empresa En cuanto al sitio de trabajo: En el sitio del trabajo Fuera del sitio del trabajo EVALUACION DEL PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO. Este programa se encarga de verificar las necesidades existentes en una empresa y sobre todo ofrecer calidad a las personas, como los clientes y a la organizacin misma, llevando a cabo correctamente estos procesos hace que el rendimiento en si sea ms accesible e intervienen desperdicios, tiempo y dinero. En si este programa plantea distintos aspectos dirigidos hacia los trabajadores uno de ellos es reducir las barreras entre los mismos, se refiere a que el trabajador pueda vencer distintos obstculos y pueda desarrollar su potencial que no existan limitantes para su desempeo y de esta manera el empleado aprender a poder tomar cualquier reto si n ningn temor obviamente con la capacitacin adecuada para enfrentarlo. Existen 5 aspectos para poder evaluar:

DATOS CONCRETOS 2.- MEDIDAS DE RESULTADOS 3.- EJEMPLO DE AHORRO DE COSTOS 4.- EJEMPLOS DE DATOS SOBRE MEJORAMIENTO DE CALIDAD. 5.- POSIBILIDADES DE AHORRO DE TIEMPO.

Cada uno de los antes mencionados tiene por objeto optimizar los recursos ofrecidos a los trabajadores, e inicia desde poder entregar todos estos son estrategias que se utilizan para varios aspectos, tanto para el rendimiento econmico, el rendimiento del capital humano. Pero en si lo que se busca es poder darle al empleado tanta importancia a tal grado de que el ambiente se a una motivacin en el desempeo. EVALUCION DE LOS RESULTADOS DEL ENTRENAMIENTO 4 ASPECTOS: 1.- EVALUACION EN EL NIVEL ORGANIZACIONAL. 2.- EVALUCION EN EL NIVEL DE RECURSOS HUMANOS. 3.- EVALUACION EN EL NIVEL DE LOS CARGOS 4.- EVALUACION EN EL NIVEL DE ENTRENAMIENTO.

Los puntos de la parte superior es como la evaluacin contina de la eficiencia y el avance que se ha logrado en el proceso del programa de entrenamiento. Y dependiendo del alcance de los estndares establecidos es como se va a definir qu tan exitoso fue el programa. LO QUE PUEDE PROPORCIONAR UN PROGRAMA DE UN ENTRENAMIENTO EXITOSO. INTERNAMENTE EFICIENCIA SERRVICIOS AUMENTO DE EFICASIA EN LSO RESULTADOS CREATIVIDAD E INNOVACION EN LOS PRODUCTOS

(CVT) MEJORAMIENTO EN LA CALIDAD DE VIDA DEL TRABA MEJORAMIENTO EN LA ATENCION AL CLIENTE EXTERNAMENTE MAYOR COMPETITIVIDAD ASEDIO DE OTRAS ORGANIZACIONES MEJORAMIENTO DE LA IMAGEN DE LA ORGANIZACIN LIDERAZGO El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos". Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos". IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO *Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. *Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. *Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. *Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. Estilos de liderazgo: Lder autcrata: asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Lder emprendedor: utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Lder liberal: delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Lder proactivo: promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.

Lder audaz: es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones. Lder participativo: No delega su derecho a tomar decisiones finales un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. CARACTERSTICAS DE UN LDER 1. Excelencia en las actividades bsicas del da a da 2. Excelencia en relaciones personales 3. Adaptacin al cambio 4. Eficacia personal 5. Creatividad e innovacin 6. Ser el entrenador del equipo 7. Conciencia social. OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER. Todo lder debe: -Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la administracin y en la estrategia de la organizacin. -Poseer capacidad para formular estrategias. -Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales. -Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o empresa. -Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder). Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su institucin o empresa pblica. DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:

JEFE Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe cmo se hacen las cosas. Le dice a uno: Vaya!. Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas.

I F E R E N C I A S

LDER Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza. Ensea cmo hacer las cosas. Le dice a uno: Vayamos!. No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo.

SER LIDER VENTAJAS -Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo. -Se est actualizando en los temas de inters. -Es la cabeza y responsable frente a otros directrices -Se da sentido humano a la administracin. -Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas. -La persona lder construye el ser persona. DESVENTAJAS -Se tiene demasiadas responsabilidades. -Quita mucho tiempo personal. -Ser responsable cuando un miembro comete un error. -No es fcil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rpido. -Se pierde confianza de grupo, cuando el lder tiene un fracaso en un proyecto. -Se est a la zozobra del ambiente externo, creando estrs y preocupaciones.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Concentran en el presente y son muy buenos para conseguir que la organizacin funcione sin problemas y con eficiencia. Son excelentes en las funciones tradicionales de la administracin, como la planeacin y la preparacin de presupuestos. El liderazgo transaccional, es el liderazgo que motiva a los subordinados por medio de la compensacin de su alto desempeo y reprimiendo su bajo desempeo.

Cuando los subordinados por una parte son motivados, reconocidos y recompensados es porque su desempeo es alto. Y cuando son castigados y reprimidos es porque su desempeo es bajo, en esto es cuando se aplica el liderazgo transaccional.

LIDERAZGO EMPRESARIAL. Se basa en el liderazgo carismtico, el liderazgo cooperativo. Un lder empresarial no solo manda y ordena, tambin coopera y escucha. LIDERAZGO TRANSACCIONAL. Fue postulado por Hollander (1978). La filosofa bsica detrs de este modelo es que el liderazgo est basado en un intercambio de relaciones entre el lder y los subordinados y viceversa. Las teoras transaccionales se concentran en los efectos del comportamiento del lder sobre el conocimiento de los seguidores, motivaciones y desempeo. Los lderes transaccionales se mandan y ordena, tambin coopera y escucha. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL. CARACTERISTICAS: Administracin pasiva por excepcin Administracin activa por excepcin Reconocimiento contingente Consideracin individual Estmulo intelectual Motivacin e inspiracin Influencia idealizada o carisma

LIDERAZGO TRASCENDENTAL. CARACTERISTICAS: Es aquel que tiene como propsito la mejora de aquellos a quienes dirige y sirve. Busca que las personas desarrollen todo su potencial y que se identifiquen con la misin de la organizacin. Es dinmico. Los lderes se comprometen seriamente con sus seguidores, quines por ello se sentirn elevados y a menudo se volvern ms activos, creando con ellos nuevos cuadros de lderes. Los motivos para trabajar no son nicamente seguridad econmica y bienestar material, son tambin el deseo de ser creativo y de trabajar para un fin meritorio. El colaborador interacta con el lder por motivacin extrnseca, intrnseca y trascendente. No crea seguidores sino continuadores, dejando paso a los de abajo cuando lo requiere la misin. Formando a su sucesor. Tiene una visin estratgica del futuro y sabe transmitirla. Es un polo de atraccin que concita voluntades. Impulsa una misin que vale la pena, desarrolla a su gente, es una persona cercana, servicial, con una voluntad fuerte pero abierta; y una integridad probada.

COMPETENCIAS: -Visin de empresa. -Orientacin al cliente. -Coaching. -Trabajo en equipo. -Aprendizaje personal. -Integridad. LIDERAZGO RESONANTE O EMOCIONAL. Es ms comprensivo, ms comprometido y ms afectivo que otros mtodos utilizados habitualmente en las organizaciones. *Trata de conseguir que los trabajadores se sientan ms prximos a las empresas, y que stas se preocupen ms por los problemas y dificultades que sus empleados puedan encontrar en el puesto de trabajo e incluso en su familia. *Para el trabajador esta nueva forma de liderazgo se traduce en que la empresa aprecie y estime su trabajo, en que se vea reconocido en sus capacidades, en su entrega, y en el esfuerzo que hace. *Segn las empresas es el ms eficaz, el que mejor consigue motivar e implicar a los trabajadores. SISTEMAS DE CERTIFICACIN POR COMPETENCIAS

CERTIFICACIN DE LA COMPETENCIA LABORAL Reconocimiento pblico, formal y temporal de la capacidad laboral demostrada por un trabajador.

INTERESADOS Son muchos los actores interesados en la certificacin. El trabajo bien hecho es una necesidad para todos los trabajadores que deseen hacer una carrera laboral ascendente. Las empresas, a su vez, esperan que sus contrataciones de personal redunden en mejores desempeos e incrementos en la productividad. Las instituciones de formacin aspiran

a atinar a las necesidades de los empleadores y al efecto ofrecen sus acciones de capacitacin. Por ltimo, suele ocurrir que el gobierno se preocupe del tema por razones atribuibles a las polticas de empleo o de mejoramiento de la calidad educativa.

SISTEMA DE CERTIFICACIN DE COMPETENCIAS LABORALES Es un arreglo organizacional formalmente establecido en el cual se lleva a cabo el ciclo de identificar, estandarizar, formar y evaluar las competencias de los trabajadores.

CARACTERISTICAS DEL CERTIFICADO DE COMPETENCIA LABORAL La Certificacin es una forma de garantizar la calidad y de expresar el nivel de competencia alcanzado. Para las personas, la certificacin puede representar la garanta para su inversin en capacitacin, mejorar las oportunidades de movilidad en su carrera laboral y representar un elemento con significado en su status personal. Para las empresas, es una forma de valorar la competencia de la gente que podra reclutar o los resultados de su inversin en capacitacin. El acervo de conocimientos incorporado en las personas vinculadas. El certificado de competencia debe tener las siguientes caractersticas: SIGNIFICACIN: El certificado tiene un alto significado para su aplicacin laboral. No indica que contenidos acadmicos o del conocimiento fueron evaluados sino: se refiere a competencias laborales incluidas en un estndar y conocidas por empleadores y trabajadores. Su significado explica el capital humano posedo por el trabajador, es decir: el conocimiento que los individuos adquieren durante su vida y que emplean para producir. VLIDEZ: Debe ser expedido en un marco institucional reconocido y legitimo. El reconocimiento hace alusin a la existencia de organismos legtimamente constituidos y de visibilidad pblica que estn

encargados de garantizar la calidad y transparencia en la expedicin de los certificados. TRANSPARENCIA: El modelo institucional y el proceso de certificacin deben ser abiertos para todos los interesados y de fcil visibilidad. Debe gozar de la credibilidad de empleadores y trabajadores. De lo contrario, el valor atribuido al certificado ser escaso o nulo. ACTUALIZACIN: Los certificados deben reflejar las competencias realmente posedas por sus portadores. Toda vez que estas competencias implican capacidades de hacer, de ser y de aprender continuamente, el certificado debe ser peridicamente actualizado (segn l establezca el estndar). Su vigencia es fija en el tiempo dado que las competencias a que se refiere son susceptibles de obsolencia debido a los cambios en la tecnologa u organizacin del trabajo.

Objetivos

Establecer los mecanismos de acreditacin de organismos de tercera parte para realizar la Certificacin de Competencia Laboral y, por su conducto, ofrecer servicios de aseguramiento de la calidad en los procesos de certificacin de competencia laboral y acreditacin de Centros de Evaluacin. Registrar la acreditacin de las empresas e instituciones pblicas y privadas, como Centros de Evaluacin. Definir los procedimientos de evaluacin mediante los cuales se determine si un individuo posee la competencia definida en la NTCL; dichos procedimientos sern desarrollados por los Centros de Evaluacin. Establecer los principios que normen la expedicin de la documentacin que certifique el dominio de la competencia. Funciones

El SCCL tiene como funcin principal definir las bases conceptuales y establecer los procedimientos tcnicos que garanticen la validez,

transparencia, equidad y objetividad de los procesos de evaluacin y certificacin.

Funciones especfica del SCCL: Establecer el marco normativo para la operacin exitosa de los integrantes. Vigilar la operacin correcta de los integrantes, a travs de la aplicacin de visitas de supervisin. Acreditar la red de Organismos Certificadores. Apoyar en la acreditacin de Centros de Evaluacin. Promover a nivel nacional las ventajas y beneficios del SCCL. Impulsar la creacin de nuevos programas y proyectos de certificacin de competencia laboral. Emitir los certificados y cdulas de acreditacin de competencia laboral. Qu son los Organismos Certificadores? Los Organismos Certificadores son entidades autorizadas por el Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral para realizar la Certificacin de la Competencia Laboral de conformidad con una Norma Tcnico de Competencia Laboral, garantizando que el individuo es competente en una o varias funciones productivas. Se encuentran facultados igualmente, acreditar Centros de Evaluacin y Evaluadores Independientes.

Integrantes

CONOCER: Autoridad normativa del Sistema de Certificacin de Competencia Laboral. Se encarga de promover, autorizar y supervisar el establecimiento y funcionamiento de los Organismos Certificadores y, por su conducto, a los Centros de Evaluacin y Evaluadores Independientes.

Desarrollo un sistema nacional de competencias SNC est integrado por tres niveles: Un nivel estructural al que pertenece el CONOCER y su rgano de Gobierno tripartita en donde participan lderes de los trabajadores, representantes de los empresarios y funcionarios de diversas secretaras de estado. Un nivel estratgico, integrado por los Comits de Gestin por Competencias quienes definen los estndares de competencia de las personas y las soluciones de evaluacin y certificacin que darn valor a los sectores que representan. Un nivel operativo donde se realizan los procesos de evaluacin con base en portafolios de evidencias y los procesos de certificacin de las competencias de las personas, manteniendo una filosofa de excelencia en el servicio a usuarios. Organismo Certificador (OC): Persona moral acreditada por el CONOCER para certificar la competencia laboral y para acreditar CE y EI en una o varias NTCL, en un periodo determinado. Centro de Evaluacin (CE): Persona moral acreditada por un OC y autorizada por el CONOCER para evaluar, con fines de certificacin, la competencia laboral con base en una determinada NTCL. Evaluador Independiente (EI): Persona fsica acreditada por un OC y autorizada por el CONOCER para evaluar, con fines de certificacin, la competencia laboral.

Diferentes modelos de certificacin De acuerdo con los arreglos institucionales predominantes en un pas, se suelen encontrar diferentes modelos de certificacin. Generalmente se habla de modelos de 1, 2, y 3 parte.

El modelo de primera parte se configura cuando los certificados son otorgados al finalizar los procesos de formacin, por las mismas instituciones que la brindaron. Es el caso, por ejemplo, de los llamados Certificados de Aptitud Profesional (CAP) expedidos por las instituciones de formacin profesional al terminar el proceso de capacitacin de los aprendices. De hecho, tales aprendices, durante su formacin,

superaron las evaluaciones tericas y prcticas; tambin participaron en pasantas de prctica laboral supervisada y evaluada. Como tal, el CAP es un certificado basado en el anlisis de la capacidad laboral. Este tipo de certificado se puede denominar como de primera parte, porque es otorgado directamente por la institucin de formacin. No obstante, en los procesos de evaluacin ha participado la empresa.

El modelo de segunda parte. En los mbitos fundamentalmente acadmicos suele ocurrir que, adems del establecimiento educativo que emite y otorga el certificado, interviene una segunda parte, usualmente la autoridad pblica en materia educativa. Esta autoridad ha conferido al establecimiento educativo la facultad de otorgar el certificado y se reserva para s mantener o suprimir dicha facultad de acuerdo con los procedimientos de verificacin que lleve a cabo. Su papel se ve reflejado tradicionalmente en la firma del certificado, sin la cual este carece de validez.

La certificacin de tercera parte. Cuando la expedicin del certificado corre por cuenta de un organismo especializado, independiente de las instituciones que participaron en la formacin, tambin de la forma en que la persona construy sus competencias, e incluso independiente de la evaluacin misma.

En los procesos de certificacin de tercera parte usualmente existen tres funciones especializadas y diferenciadas, a veces institucionalmente:

La funcin de formacin, a cargo de instituciones especializadas que, a pesar de poder expedir ttulos a la culminacin de estudios, no tienen que ver ni con la evaluacin, ni con la certificacin.

La funcin de evaluacin, a cargo de centros evaluadores que verifican la competencia laboral del candidato contra la norma. El centro evaluador recomienda la certificacin, con base en los resultados.

La funcin de certificacin, a cargo de organismos certificadores especializados que actan con base en la recomendacin de los centros evaluadores.

Comunicacin: La comunicacin es el proceso que nos permite intercambiar informacin mediante un sistema comn de smbolos, signos o conductas. A travs de una persona enva mensajes a otra. Los smbolos pueden ser palabras escritas o habladas; los signos adoptan formas y colores; la conducta puede ser cualquier tipo de comunicacin no verbal como movimientos corporales o expresiones faciales. Cuatro habilidades que se utilizan para comunicarnos: escuchar, hablar, escribir y leer. Es el elemento ms importante en las relaciones humanas. Elementos de la comunicacin: Emisor: la persona que trasmite (enva) el mensaje, receptor: la persona a quien se enva, mensaje: el contenido lo que se desea comunicar, canal: es el medio fsico por el cual se trasmite el mensaje, cdigo: es la forma que toma la informacin que se intercambia entre la fuente, retroalimentacin: es la informacin que se trasmite al emisor que evala el mensaje e indica lo que el receptor entendi esta sirve para aclarar la comunicacin una parte del proceso consiste en verificar, determinar y superar las barreras (distorsin y bloqueos) estos pueden ser por los sentidos, significado de las palabras, en las emociones y actitudes del emisor como receptor y ambiente. Falta de inters en el tema o interlocutor, ruido externo distracciones o fatiga, vocabulario limitado del emisor, receptor o ambos, trasmisin deficiente del mensaje, anticiparnos a las repuestas falta de conocimiento, prejuicios o escuchar lo que queremos or. Para que el mensaje se comprenda como es necesario: Tanto el emisor como el receptor conozca el cogido, estos utilicen la misma frecuencia de onda y que exista la mnima interferencia posible. Funciones de la Comunicacin: informativa: tiene que ver con al trasmisin y recepcin de la informacin, en esta funcin el emisor influye en el estado mental interno del receptor aportando nueva informacin., afectivo-valorativa: el emisor debe otorgarle a su mensaje la carga efectiva que el mismo demande, con esta funcin los individuos pueden establecer una imagen de s mismo y de los dems., reguladora: es la regulacin de la conducta de las personas con respecto a sus semejantes.

La comunicacin en la empresa A menudo se piensa que la comunicacin es algo natural y espontneo, de lo cual no hace falta ocuparse especialmente. Por lo tanto, es habitual que en las empresas no se cuente con elementos operativos concretos para resolver problemas vinculados a la comunicacin, ni se observe claramente que la comunicacin dentro de la empresa es una herramienta de gestin. Los temas de la comunicacin son intangibles, estn en todas partes y nos involucran a todos. Sin embargo a pesar de las dificultades que presenta su estudio, es indispensable situarlos en primer plano para mejorar la eficiencia y eficacia globales de las empresas. Desarrollar contextos favorables para un mejor entendimiento repercutir sobre las personas integrantes de la empresa, mejorar la motivacin y el compromiso, generar altos rendimientos positivos, adems de hacerla ms eficaz y humana. Es asombrosa la cantidad de energa que se pierde diariamente en el mundo debido a errores de comunicacin En las empresas no se observa claramente que la comunicacin es una herramienta de gestin Las relaciones entre los integrantes de una empresa constituyen un proceso comunicacional. A travs del mismo se emite y se obtiene informacin, se transmiten modelos de conducta, se ensean metodologas de pensamiento. Al mismo tiempo una buena comunicacin permite conocer las necesidades de los miembros de la empresa y sus clientes. En definitiva, a travs de una comunicacin eficaz se puede construir, transmitir y preservar una clara visin compartida, los valores, la misin, y los objetivos de una organizacin. Si estamos de acuerdo en esto, podemos pensar sobre la importancia de que cada miembro de la empresa se asegure: a) Que uno dice claramente lo que quiere decir. b) Que comprende de la forma ms clara posible lo que quieren decir los dems. c) Permitir a los dems comprender lo que quieren decir. (Que estemos de acuerdo sobre qu estamos hablando) Una comunicacin es exitosa cuando hay claridad del mensaje propio y

comprensin correcta del mensaje de los otros. Si en una empresa se tienen en cuenta los aspectos comunicacionales de las relaciones humanas se pueden evitar "cortocircuitos", fuente de desaliento y desmotivacin para la tarea y transformar an los ruidos improductivos de la comunicacin informal en un sonido enriquecedor. REDES DE COMUCACION

REDES
Niveles de comunicacin En una empresa coexisten diferentes niveles de comunicacin: la comunicacin vertical, entre diferentes niveles de jerarquas y, la comunicacin horizontal, en el mismo nivel, entre pares. Y estos niveles se desarrollan a su vez siguiendo canales formales (los organigramas) a travs de encuentros, reuniones, y entrevistas, e

DE

informales, a travs de encuentros casuales, o no siguiendo las vas jerrquicas formales. Cuando se desarrolla una adecuada poltica comunicacional, se propicia la integracin de los distintos niveles de la organizacin a travs de construir un cdigo comn, y se optimiza la participacin del personal a travs de una genuina motivacin, en todos sus niveles. Comunicacin descendente Permite mantener informados a los miembros de una organizacin de todos aquellos aspectos necesarios para un buen desenvolvimiento. Proporciona a las personas informacin sobre lo que deben hacer, el cmo y qu se espera de ellas. Las trampas posibles en este nivel son los estilos autoritarios de direccin, y la creencia de que una clara comunicacin pueda ser tomada como un signo de debilidad. Ciertas dificultades tambin se producen en empresas de organizacin muy compleja, o con diferentes sedes, algunas muy alejadas de otras. Comunicacin ascendente Para un directivo puede ser la ms importante, ya que le permite conocer que funciona y que no. Permite mantener contacto directo con sus colaboradores, conocer las opiniones y necesidades de la gente que trabaja en su empresa, herramienta muy necesaria para la toma de decisiones. Permite conocer el estado de nimo y motivacin de percibir la magnitud de los problemas. Promueve la aporte de ideas. Genera un acercamiento hacia los crea condiciones para que las decisiones sean mejor las personas de la base. cada colaborador, participacin y el directivos, lo que comprendidas por

Se puede chequear de que forma lleg la informacin emitida descendentemente.

La principal trampa en este nivel es no escuchar, la mayora de las veces por falta de hbito, otra cuando en algn punto de la escala se corta la comunicacin hacia arriba por una creencia compartida: cuando un subordinado transmite problemas hacia arriba es porque no est cumpliendo adecuadamente su funcin; lo nico que se genera de esta forma es el desconocimiento de lo que sucede. Otra dificultad muy importante en este punto es la falta de claridad en las relaciones, cuando los organigramas no estn claramente definidos y la gente no sabe de quin dependen y a quin debe dirigirse. Comunicacin horizontal Es interesante que se fomente este tipo de comunicacin, ya que un buen entendimiento en este nivel permite el funcionamiento de eficaces equipos de trabajo. Un estilo de direccin participativo es un factor de estmulo para la comunicacin en este nivel, lo cual favorece la coordinacin de diferentes actividades y el conocimiento de las actividades que se desarrollan. Genera espritu de cuerpo y clima de trabajo en comn. Facilita la disolucin de rumores y malos entendidos. Permite la creacin de confianza y compaerismo. Algunas trampas en la comunicacin surgen en este nivel cuando existe la creencia de que uno mismo o "mi seccin" es ms importante que las otros. Tambin por el uso de lenguajes o "jergas" especficos que pueden dejar a algunos fuera del entendimiento.

GESTIN POR COMPETENCIAS E IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE LA GESTIN POR COMPETENCIAS OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE COMPETENCIAS OBJETIVO PRINCIPAL Implantar un nuevo estilo de direccin en la empresa para gestionar los recursos humanos integralmente de una manera ms efectiva en la organizacin. OBJETIVOS:

Mejora y simplificacin de la gestin integrada de los recursos humanos. Proceso de mejora continua Vinculacin del directivo Contribucin al desarrollo profesional de la personas Toma de decisiones de forma objetiva

2.3. UTILIDADES DE UN SISTEMA DE COMPETENCIAS Descripcin de puestos Corto plazo Medio plazo Largo plazo Integracin de equipo de trabajo Implantacin de una cultura organizativa Barrera organizacional Apreciacin del potencial Direccin de objetivos

CARACTERISTICAS DE LAS COMPETENCIAS Adecuadas al negocio Adecuadas a la realidad actual y futura Operativas, codificables y manejables. Exhaustiva Terminologa y evaluacin De fcil identificacin.

DISEO DE PERFILES reuniones con directivos y personas claves seleccin a travs de competencias estndar

DISEO DE PERFIL PROFESIONAL

Perfil desarrollado o descriptivo Actividades o funciones encomendadas Formacin requerida. Formacin bsica Formacin especifica idiomas Experiencia

Competencia Conocimientos especficos Capacidades o aptitud directiva Habilidades / capacidades

Perfil simplificado o de grados Consiste en definir y valorar las competencias en grandes apartados como la comunicacin, calidad, conocimientos tcnicos, direccin etc., como recogiendo y definiendo elementos imprescindibles para el xito del puesto de trabajo. COMPETENCIAS DE LAS PERSONAS Los factores que influyen en la definicin de los perfiles profesionales son los aplicables tambin para analizar y establecer un baremo de las competencias de las personas; la determinacin del perfil de la persona se puede realizar utilizando las siguientes fuentes de informacin: 1.- EVALUACION POR SUPERIORES: Consiste en recoger informacin sobre cada persona, evaluando conocimientos, habilidades, cualidades, a travs de una entrevista mantenida por el superior directo. 2.- AUTOCUESTIONARIOS: las personas analizadas reflejan su propia percepcin sobre sus competencias mediante un cuestionario de autoevaluacin. Esta informacin suele cruzarse con la referida de los superiores.

3.- EVALUACION POR TERCEROS: Consiste en recoger informacin sobre cada individuo a travs de entrevistas con las personas y con los superiores. A partir de las cuales se elabora un informe sobre su nivel actual de competencia. 4.- PRUEBAS PROFESIONALES: Consiste en realizar pruebas dirigidas a conocer en que medida la persona tiene y desarrolla las competencias exigidas por el puesto. 5.- ADECUACION PERSONA/PUESTO: Una vez definidos los perfiles profesionales se identifica el nivel de ajuste de la persona al puesto que ocupa, comparando las competencias, identificando los puntos fuertes y dbiles de la persona respecto al puesto. IMPLANTACION DEL SISTEMA INFORMACION GENERAL DE PARTIDA Informacin sobre la compaa de carcter general: facturacin, plantilla, mbito geogrfico, estructura organizativa, productos, etc. Informacin sobre los puestos de trabajo: Grupos de direccin, mandos, tcnicos, empleados. Informacin sobre las personas: pirmide de edad, titulaciones, antigedad.

Aunque un proyecto de gestin por competencias este enfocado a cubrir una necesidad primordial de la organizacin, el sistema proporciona las siguientes informaciones: 1.- perfiles ideales de los puestos (seleccin). 2.- grado de adecuacin persona/ puesto. 3.- necesidades de formaciones individuales y del grupo. 4.- apreciacin general del desempeo de la persona en su puesto. 5.- potencial de la persona a corto plazo. DIFICULTADES La fuerza que determina el xito o fracaso de un sistema de gestin por competencias se puede comparar con el crecimiento de una bola de nieve: cuando comienza a rodar adquiere una fuerza de adhesin exponencial en la que el motor, o centro de la bola, es el equipo

directivo, y su crecimiento est en funcin de la nieve que se une a lo largo de la bajada. Inconvenientes: 1.- Requiere un esfuerzo inicial importante, tanto en tiempo como en recursos econmicos y materiales. 2.- La falta de compromiso con el proyecto por parte de los directivos, quienes en ocasiones generan expectativas vagas e irreales que carecen de medidas objetivas y cuantificables. 3.- Falta de planificacin en la gestin del cambio requerido en las personas dentro de la organizacin; pues son ellas quienes utilizan la tecnologa y las que llevan a cabo los procesos. LA PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS Todo cambio se debe realizar mediante una estrategia integral. La reflexin estratgica de la direccin de los recursos humanos est orientada al futuro: se deben identificar estructuras, sistemas, procesos y actividades para el desarrollo de directivos y para la sucesin que permitan conseguir los objetivos planteados en la organizacin. En este proceso de planificacin de recursos humanos se identifica la estructura actual y el inventario de las personas que lo hacen para determinar la formacin, reubicacin, seleccin o los excedentes que habr que gestionar dentro de los recursos humanos en la empresa siguiendo el enfoque de competencias. Un procedimiento sencillo y efectivo para realizar la planificacin de recursos humanos pasa por estos pasos: 1.- Definicin de los perfiles de requerimientos profesionales de los puestos. 2.- Realizacin del inventario personal, considerando las competencias de cada persona en trminos de conocimiento, trayectoria profesional, capacidades y aspiraciones. 3.- Anlisis del nivel de adecuacin de las competencias de las personas, segn el puesto desempeado, a desarrollar en el futuro.

4.- Clasificacin del personal en grupos de tratamiento diferenciado que permita tomar decisiones objetivas en materia de promocin, formacin y desarrollo profesional. 5.- Determinacin de las necesidades futuras del personal, cualitativa y cuantitativamente, con un plan que considere el tiempo y los plazos de los requerimientos. 6.- Diseo objetivo de los planes individualizados de formacin, seleccin y reubicacin. Para lograrlo, se debe desarrollar una poltica de recursos humanos de acuerdo a las necesidades y caractersticas de cada empresa contemplando cada uno de los procesos de la gestin de los recursos humanos. Seleccin Formacin y desarrollo Evaluacin del desempeo Evaluacin 360 Anlisis del potencial Diseo organizativo Poltica retributiva Planes de carrera y sucesin

A la cohesin de todos estos procesos se les denomina gestin integrada de recursos humanos basada en competencias. MANEJO DE CONFLICTOS Conflicto: Es la tensin que un individuo mantiene al estar sometido a dos o ms fuerzas que se excluyen mutuamente. El conflicto puede aparecer a distintos niveles: A nivel verbal (por ejemplo, un individuo que desea decir la verdad pero tiene miedo de ofender) A nivel simblico: cuando se dan dos ideas contradictorias, o a nivel emotivo Los Conflictos No son ms que el resultado de las diferencias individuales que provocan que las personas perciban las cosas y los

hechos de diferente manera, de acuerdo con sus propios paradigmas y escalas de valores, que de una u otra forma genera actitudes y conductas que entran en contraposicin.

VENTAJAS DEL CONFLICTO Permite que se liberen presiones, lo que ocasiona que se hagan evidentes los problemas ms ocultos. Estimula a los individuos a ser creativos y a buscar mtodos adecuados que generen resultados de mayor satisfaccin, al mismo tiempo que los impulsa a innovar y probar nuevas ideas. Ayuda a los involucrados a lograr un mejor conocimiento de los dems y tambin de s mismos.

DESVENTAJAS DEL CONFLICTO Se manifiestan especialmente cuando el conflicto se sale de control y el tiempo para resolverlo es demasiado amplio. El evadir el conflicto se convierte tambin en una desventaja pues se corre el riesgo de que se vaya agrandando y su manejo se torne an ms difcil. Los conflictos pueden deteriorar la disponibilidad para la cooperacin y el trabajo en equipo, ya que tienden a generar un clima de desconfianza que afecta o impide la coordinacin de esfuerzos. Es posible que el conflicto genere en algunas personas deterioro de su autoestima o baja en su motivacin, lo cual automticamente afecta el desempeo y por ende la productividad.

TIPOS DE CONFLICTO Conflicto Funcional Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organizacin. Por ejemplo, puede desatarse entre dos

departamentos de una misma organizacin que tienen el mismo objetivo pare entre ellos compiten.

Conflicto Disfuncional Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin o impide que esta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo. Las siguientes cuatro categoras pueden ser consideradas como las cuatro clases principales de conflicto: 1. Conflicto de rol mltiple: Un ejemplo de un conflicto de roles sera la situacin en que un gerente sufre presin para aliarse con un bando en la disputa organizativa relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo. 2. Escasos recursos: En todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la compaa. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles. 3. Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresario ms difcil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. 4. Diferencias de percepcin de un problema: A pesar de que los miembros de una empresa pueden estar de acuerdo en trminos generales sobre un problema, suele haber poco o ningn acuerdo acerca de lo dems.

FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIN DE CONFLICTOS DE GRUPO Esta se produce cuando dos o ms grupos de una organizacin dependen unos de otros para realizar su trabajo.

Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:

Interdependencia combinada: no requiere interaccin alguna

entre grupos, ya que cada uno acta independientemente.

Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su

trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial.
Interdependencia reciproca: requiere que el producto final

de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organizacin. Tambin existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos:
Recursos limitados: Diferentes Objetivos Diferentes horizontes

Posiciones incongruentes

EL CONFLICTO COMO UN RECURSO Existe la posibilidad de percibir y manejar los conflictos de la empresa de una forma distinta, las mencionadas consecuencias, son el resultado de un manejo ineficiente del conflicto y no del conflicto en s mismo. En este sentido, si se percibe el conflicto como un recurso, y en consecuencia se implementan y aplican Formas Eficientes de Manejo de Conflictos. la empresa obtendr beneficiosos resultados. Esto, porque la resolucin de cada dificultad intra o inter organizacional, a travs de un sistema efectivo de resolucin de disputas, constituye una oportunidad para lograr en un corto plazo, soluciones justas, de mutuo beneficio y con bajos costos de transaccin.

PASOS QUE EL DIRECTIVO DEBE SEGUIR PARA MANEJAR UN CONFLICTO

 1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfaccin. 2. Ser concreto al obtener los hechos. La determinacin del motivo

de insatisfaccin requiere esfuerzo.

3. Analizar y decidir:
4. Dar contestacin. 5. Seguimiento.

FORMAS EFICIENTES DE MANEJO DE CONFLICTOS Analice la situacin existente: Conocer exactamente sobre que se trata el conflicto. Esto implica valores, metas. Analizar el comportamiento de los miembros implicados.
Determinar si el conflicto enfocado est siendo usado por la parte

concerniente ( segn lo discutido en la seccin anterior). Encontrar soluciones frente a conflictos similares. Facilite la comunicacin Aumente la comunicacin. Abra las lneas para la libre discusin e implique a todos los miembros o anime a la comunicacin y retroalimentacin para las negociaciones depender de una buena comunicacin. Escuchar y plantear preguntas Permitir las expresiones libres. Los desacuerdos constructivos no deben ser suprimidos. Proveer informacin y datos. Mantener un nivel objetivo ( no emocional) Mantenerse en los asuntos, no en la gente. Proporcionar el tacto necesario para salvar a las partes.

ELEMENTOS BSICOS DEL PROCESO DISCIPLINARIO El primer elemento del proceso disciplinario requiere la determinacin de la responsabilidad para la administracin de tal accin. El personal asesor puede prestar su concurso, dando consejo y asistencia, pero la aplicacin de las normas disciplinarias es de la competencia natural del liderazgo y mando del supervisor. El objetivo de la accin disciplinaria no es infligir castigo; mejor aun, consiste en presionar hacia comportamientos deseados; por ello, al empleado se le debe informar de la naturaleza del comportamiento que se espera de l y la razn para ello.

SANCIONES EN LA ACCIN DISCIPLINARIA Si los hechos y polticas justifican la aplicacin de un castigo, el supervisor debe escoger uno dentro de aquellos que l est autorizado a aplicar; no es raro que el reglamento mismo contenga especificaciones sobre el castigo en caso de que haya violacin de alguna norma. Entre las sanciones ms usadas en la actualidad se cuentan: 1. La amonestacin en privado 2. La llamada de atencin escrita 3. La prdida de privilegios 4. Las multas 5. Las suspensiones 6. Las remociones 7. El despido

CONCLUSIONES

Tener un amplio conocimiento, sobre El Manejo de conflicto de los trabajadores, debe ser primordial en las organizaciones como en las sociedades, ya que, en determinados momentos stos actan de manera negativa hacia el desarrollo y mejoras de la productividad, ya que generan ciertas discrepancias, que con un buen conocimiento en cuanto a su repercusin podremos evitar, obteniendo con ello mejoras en cuanto al desenvolvimiento personal de cada miembro en los lugares en donde desempeen sus funciones.

PROCESO DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS Las empresas necesitan que el personal que realiza trabajos que puedan llegar a afectar la calidad de sus productos o los servicios que brinda, tenga las competencias apropiadas El propsito de establecer las competencias, es para saber si las personas son capaces o no de hacer lo que se espera de ellas La competencia se concibe como una combinacin de educacin, formacin, habilidades y experiencia adecuadas, la cual de una u otra forma debe poder ser demostrada. No es suficiente con determinar la competencia necesaria para el personal, sino que debe proporcionarse formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades. En conveniente que regularmente evale la experiencia, capacitacin, capacidades y habilidades actuales de su personal con respecto a las aptitudes y capacidades que la empresa llegar a necesitar en un futuro. Si decidiera formar a su propio personal, necesitarn que ellos adquieran formacin y experiencia antes de que se les pueda considerar competentes. Dicha formacin podra abarcar: - Naturaleza del negocio. -Normas de higiene, seguridad y medioambientales. -Poltica de la calidad y otras polticas internas. -Papel de nuevo empleado.

-Procedimientos e instrucciones especficas para cada puesto de trabajo. ENFOQUE COMPETITIVO: ENFOQUE ANGLOSAJN Se centra en el contenido del puesto de trabajo, as como en su relacin con la estrategia global de la organizacin. Para este enfoque, las competencias reflejan una serie de valores que en muchos casos aglutinan la misin y el plan estratgico, lo que posibilita que aquellas requeridas por la organizacin, puedan ser identificadas a travs de un panel de expertos, sin la necesidad de recurrir a medidas directivas de rendimiento

ENFOQUE FRANCS Se centra ms en la persona, y su finalidad es actuar como elemento de auditoria en torno a la capacidad individual del sujeto y el esfuerzo de la organizacin por mantener su fuerza de trabajo en condiciones ptimas de empleabilidad. Considera las competencias como una mezcla indisoluble de conocimientos y experiencias laborales en una organizacin especfica (competencias + experiencias + conocimientos + rasgos de personalidad) /organizaciones especficas, que son las que tienen la capacidad de capacitar a las personas, en funcin de que estas puedan ejercer de la mejor manera posible sus funciones.

Tipos de Competencias: Genricas y especficas Las tcnicas o de puesto Se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador excepcional en un puesto determinado.

Las directivas o genricas

Son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el xito de una persona en su funcin directiva

DIRECTIVAS O GENRICAS Se clasifican a su vez en competencias estratgicas e intratgicas. Esta otra clasificacin la realizan los autores, basndose en el modelo antropolgico de empresa propuesto por Prez Lpez ( 1998), segn el cual: La funcin directiva consiste en disear estrategias que produzcan valor econmico, desarrollando las capacidades de sus empleados y unindolas con la misin de la empresa. Una estrategia que obtenga valores econmicos, empobreciendo las capacidades de sus empleados o disminuyendo su unidad con la empresa, no sera una estrategia vlida, ya que entre otros casos, debilitara la capacidad de la empresa para conseguir un valor econmico futuro. Las competencias directivas estratgicas son aquellas necesarias para obtener buenos resultados econmicos y entre estas los autores citan: la visin, la resolucin de problemas, la gestin de recursos, la orientacin al cliente y la red de relaciones efectivas. Las competencias directivas intratgicas, son aquellas necesarias para desarrollar a los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que segn el referido modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la capacidad de liderazgo, entre las cuales se mencionan, la comunicacin, la empata, la delegacin, el coaching y el trabajo en equipos.

Tcnicas para determinar el Perfil de Competencias El Panel de Expertos:

Consiste en transformar los retos y estrategias a las que se enfrenta la organizacin -teniendo en cuenta factores socio-polticos, econmicos, tecnolgicos, entre otros- en formas de conductas requeridas para lograr un desempeo exitoso en el individuo. Las entrevistas: Se llevan a cabo mediante interrogatorios efectuadas sobre la base de incidentes crticos a una muestra representativa de ocupantes del puesto, para obtener informaciones contrastadas sobre las competencias que realmente son utilizadas en dicho puesto. La Entrevista Focalizada: La tcnica consiste en detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la persona mediante una estrategia estructurada de preguntas. Se fundamenta en obtener la mejor prediccin en cuanto a si el evaluado posee o no las competencias requeridas en el puesto, al obtener evidencias de conductas que demuestran que este individuo ha utilizado estas competencias en el pasado. AUSTRALIA: 1990: (COSTAC): enfoque de competencia para la educacin y capacitacin, basado en las normas dictadas por las empresas, ayudara a abordar muchos de los problemas de la formacin profesional. Posteriormente se publicaron los lineamientos para la implantacin del sistema. MXICO: El diagnstico efectuado a la capacitacin: Tres razones Revolucin en la economa mundial Las transformaciones del mercado exigen a las empresas adoptar modelos de produccin flexible

En un modelo de produccin flexible, el individuo debe ser capaz de incorporar y aportar, sus conocimientos al proceso de produccin Carencias en el Programa Competitivo Mexicano: Rigidez de los programas Falta de conocimiento de la experiencia laboral

La escasa informacin limitada sobre el mercado laboral

Sistema Normalizado de Certificacin de Competencia: Enfocado en la demanda; basado en resultados e integrado por usuarios Mayor coordinacin institucional y permeabilidad entre centros de trabajo y oferta de capacitacin Informacin veraz y oportuna sobre lo que los individuos saben hacer en el mbito de trabajo Oriente la toma de decisiones de los agentes econmicos Programas flexibles, de mayor calidad y pertinentes con las necesidades de la poblacin y de la planta productiva Sistema con mayor posibilidad de actualizacin y adaptacin Proceso de desarrollo de competencias

Identificacin de competencias: Es el mtodo o proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempear tal actividad, satisfactoriamente. Las competencias se identifican usualmente sobre la base de la realidad del trabajo. Normalizacin de competencias: Una vez identificadas las competencias, su descripcin puede ser de mucha utilidad para aclarar las transacciones entre empleadores, trabajadores y entidades educativas. Usualmente, cuando se organizan sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de estandarizacin ligado a una figura institucional, de forma tal que la competencia identificada y descrita con un procedimiento comn, se convierta en una norma, un referente vlido

Formacin basada en competencias: Una vez dispuesta la descripcin de la competencia y su normalizacin; la elaboracin de currculos de formacin para el trabajo ser mucho ms eficiente si considera la orientacin hacia la norma.

Actualmente las necesidades van encaminadas a los trabajadores saber lo que se espera de ellos, a los empresarios saber qu competencias estn requiriendo en su empresa y; a las entidades capacitadoras, que orientacin dar a su currculo. Tambin, las tcnicas de anlisis de puestos se utilizaron para disear escalas salariales basadas en aspectos como la responsabilidad, esfuerzo fsico, esfuerzo mental, ambiente de trabajo, etc. Proceso de Desarrollo Competitivo: Declaracin de Competencia General Descripcin de las Unidades de Competencia Descripcin y Agrupamiento de Tareas Especificacin de los Criterios de Ejecucin Evidencias de desempeo Criterios de desempeo Campo de aplicacin Evidencias de conocimiento Guas para la evaluacin

El desarrollo de las competencias se comprueba en la prctica mediante el cumplimiento de criterios de desempeo establecidos. Los criterios de desempeo, los resultados esperados son el aprendizaje (evidencias), establecen las condiciones para el desempeo; ambos elementos (criterios y evidencias) son la base para evaluar y determinar si se alcanz la competencia. Formacin desde las competencias profesionales integradas se espera promover una preparacin ms realista, que retome las necesidades de

la sociedad (experiencia social, prctica profesional y desarrollo disciplinar. Una vez definidos los elementos de competencia estos deben precisarse en trminos de: la calidad con que deben lograrse; las evidencias de que fueron obtenidos; el campo de aplicacin; y los conocimientos requeridos. Se puede afirmar que los criterios de desempeo son una descripcin de los requisitos de calidad para el resultado obtenido en el desempeo laboral; permiten establecer si el trabajador alcanza o no el resultado descrito en el elemento de competencia. Ejemplo de criterios de desempeo: El almacenamiento de materiales se realiza segn los requisitos de seguridad, en los lugares asignados. Los elementos de seguridad son utilizados de acuerdo con su especificacin. Los equipos de produccin son operados y controlados de acuerdo con las especificaciones El DACUM (Developing a Curriculum) es un mtodo de anlisis ocupacional orientado a obtener resultados de aplicacin inmediata en el desarrollo de currculos de formacin. Ha sido especialmente impulsado y desarrollado en el Centro de Educacin y Formacin para el Empleo de la Universidad del Estado de Ohio en Estados Unidos El SCID (Desarrollo Sistemtico de Currculo Instruccional), es un anlisis detallado de las tareas realizado con el fin de facilitar la identificacin y realizacin de acciones de formacin altamente relevantes a las necesidades de los trabajadores. Puede hacerse como una profundizacin del DACUM o a partir de procesos productivos especificados con base en otras metodologas (opinin de expertos o entrevistas con trabajadores, por ejemplo) que produzcan una ordenacin de la tareas que componen un puesto de trabajo. AMOD (un modelo por su sigla en ingls) es una variante del DACUM, caracterizada por establecer una fuerte relacin entre las

competencias y subcompetencias definidas en el mapa DACUM, el proceso con el que se aprende y la evaluacin del aprendizaje. Para realizar el AMOD, una vez efectuado el mapa DACUM se procede, con el comit de expertos, a identificar grandes reas de competencia. Las reas de competencia se organizan secuencialmente en la forma ms recomendable posible para que su orden facilite el dominio por el trabajador durante la capacitacin. Para cada una de las reas de competencia se asignan, a opinin de los expertos, las subcompetencias o habilidades en orden descendente de complejidad. Normas: Son la expresin estandarizada de una descripcin de competencias laborales identificadas previamente. Es importante considerar la norma en su acepcin de estndar, de patrn de comparacin, ms que de instrumento jurdico de obligatorio cumplimiento. La norma est conformada por los conocimientos, habilidades, destrezas, comprensin y actitudes, que se identificaron en la etapa de anlisis funcional, para un desempeo competente en una determinada funcin productiva. En este sentido, es un instrumento que permite la identificacin de la competencia laboral requerida en una cierta funcin productiva

Qu es el nivel de competencia? Las normas de competencia laboral estn elaboradas para reflejar condiciones reales de trabajo que se presentan en diferentes grados de complejidad, variedad y autonoma. Tales grados generan distintos niveles de competencia requeridos para el desempeo. Los cinco niveles de competencia definidos en el Reino Unido son: Nivel 1: Competencia en la realizacin de una variada gama de actividades laborales, en su mayora rutinarias y predecibles. Nivel 2: Competencia en una importante y variada gama de actividades laborales, llevadas a cabo en diferentes contextos.

Algunas de las actividades son complejas o no rutinarias y existe cierta autonoma y responsabilidad individual. A menudo, puede requerirse la colaboracin con otras personas, quizs formando parte de un grupo o equipo de trabajo. Nivel 3: Competencia en una amplia gama de diferentes actividades laborales llevadas a cabo en una gran variedad de contextos que, en su mayor parte, son complejos y no rutinarios. Existe una considerable responsabilidad y autonoma y, a menudo, se requiere el control y la provisin de orientacin a otras personas. Nivel 4: Competencia en una amplia gama de actividades laborales profesionales o tcnicamente complejas llevadas acabo en una gran variedad de contextos y con un grado considerable de autonoma y responsabilidad personal. A menudo, requerir responsabilizarse por el trabajo de otros y la distribucin de recursos. Nivel 5: competencia que implica la aplicacin de una importante gama de principios fundamentales y tcnicas complejas en una amplia y a veces impredecible variedad de contextos. Se requiere una autonoma personal muy importante y, con frecuencia, gran responsabilidad respecto al trabajo de otros y a la distribucin de recursos sustanciales. Asimismo, requiere de responsabilidad personal en materia de anlisis y diagnsticos, diseo, planificacin, ejecucin y evaluacin.

Un concepto bastante parecido es el que se maneja en el sistema de formacin profesional ocupacional en Espaa. Bajo la denominacin de Area Profesional se entiende la agrupacin de ocupaciones enmarcadas en una fase del o de los procesos productivos y/o actividad productiva que puedan tener contenidos profesionales comunes. Para establecer reas profesionales, se toman como base los estudios sectoriales y el repertorio de ocupaciones. Estos insumos se agrupan por procesos de trabajo y contenidos formativos comunes de forma que las ocupaciones que presenten similitudes podrn conformar un Area Profesional.

PRESENTACIN CLSICA DE UNA NORMA DE COMPETENCIA: TITULO DE LA UNIDAD: La funcin productiva definida a ese nivel en el mapa funcional. Una descripcin general del conjunto de elementos. TITULO DEL ELEMENTO: Lo que un trabajador es capaz de lograr EVIDENCIAS REQUERIDAS PARA EVALUACION: EVIDENCIAS DE DESEMPEO: DESEMPEO DIRECTO Situaciones contra las cuales se demuestra el resultado del trabajo EVIDENCIAS DE PRODUCTO Resultados tangibles usados como evidencia CAMPOS DE APLICACIN: EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTO Y COMPRENSION: Especifica el conocimiento que permite a los trabajadores lograr un desempeo competente. Incluye conocimientos sobre principios, mtodos o teoras aplicadas para lograr la realizacin descrita en el elemento. GUIA DE EVALUACION: Establece los mtodos de evaluacin y la utilizacin de las evidencias para la evaluacin de la competencia. En qu se asemejan las normas de competencia laboral y las normas ISO? Las normas ISO 9000 desembocan en un proceso de certificacin, el cual asegura a la institucin portadora el reconocimiento de que desarrolla sus procesos desde una perspectiva de gestin de la calidad total. El certificado de calidad es un claro mensaje para los clientes sobre la alta probabilidad de encontrar la satisfaccin a sus necesidades en una organizacin que se preocupa por desarrollar sus actividades en un marco de calidad total. Adems, los procedimientos de certificacin y las normas en s mismas, representan un conjunto de criterios estandarizados que generan una especie de moneda comn cada vez ms extendida. Un certificado de calidad en la norma ISO 9001 dice lo mismo a un cliente de una empresa americana o europea o en cualquier lugar del mundo. La estandarizacin lograda permite un claro mensaje de entendimiento sobre las actividades de aseguramiento de calidad que la

certificacin avala. Las normas de calidad, sin embargo, no aseguran por si solas el mejoramiento de la gestin, la disminucin de los desperfectos, el mejor relacionamiento con los clientes y el xito global de la institucin. Requieren de un marco de relacionamiento institucional en el que prime la conviccin sobre la necesidad de trabajar bien; de hacerlo bien desde el comienzo. Este aspecto, que descansa en la gestin del recurso humano, pasa por la adopcin de medidas de carcter organizacional que fomenten la cultura de la calidad y que resulten verdaderamente convincentes a todos los involucrados y requiere necesariamente desarrollo de acciones de capacitacin que permitan a los trabajadores alcanzar los estndares de producto esperados y documentados.

PROCESOS DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS Conjunto de actividades ligadas a comportamientos objetivos, cuyo entrenamiento es guiado y supone la evolucin de una persona en el perfil del rol que ocupa dentro de una organizacin y por tanto el progreso de su desempeo FORMACIN: Transmisin de conocimientos que son transmitidos, pero no necesariamente tiene que haber un seguimiento para comprobar si san eficaces y si son puestos en prctica. DESARROLLO: requiere un seguimiento si se desea que se efectivo; todas las competencias pueden ser desarrolladas y tienen que ser evaluadas. Cmo desarrollar competencias? Existen una serie de modalidades que las organizaciones en funcin de implementar una serie de programas con estos fines pueden utilizar de manera exclusiva o combinada.

COACHING: Proceso de mejora guiado, estructurado y de seguimiento continuo, que acerca al participante a los requisitos ptimos de su desempeo. Consta de 3 variantes: Individual: diseada para dar respuesta a las necesidades de la persona. Grupal: desarrollar factores de desempeo en un colectivo homogneo, mediante la realizacin de actividades en grupos. Mixta: desarrollar factores de desempeo en un colectivo homogneo, conjugando actividades de grupos y sesiones individuales de seguimiento.

COACH: persona que realiza un mayor o menor el enfoque de desarrollo, gua de las actividades.

MENTORING: Proceso de mejora guiado, flexible y con apoyo continuo que logra el desarrollo a largo plazo del participante, preparndolo en la comprensin de temas personales, organizativos y/o polticos que pueden afectar tanto el desempeo actual como el futuro del individuo. Se trata del establecimiento de normas de conducta donde el mentor y el participante definen como se va a desarrollar su relacin, teniendo en cuenta los objetivos de cada uno: El Learning Contract es precisamente lo que formaliza este acuerdo. Esta modalidad supone un desarrollo individualizado y global a largo plazo y de un compromiso por parte del individuo y de la organizacin:

Auto- desarrollo: proceso de mejora individual y sin seguimiento guiado por otra persona que permite acercar a los participantes a los requisitos ptimos, esta modalidad es ideal para personas con un alto nivel de disciplina y confianza en s misma capaces de superar los momentos difciles, nicamente cunetan con el apoyo y orientacin en sesiones reducidas para proporcionarle los recursos necesarios para su auto desarrollo. Centros de Desarrollo (Development Center) Cinstituyen un proceso de mejora estructurado en el que se construyen situaciones propias del puesto a lo largo de varias etapas y con un apoyo personal continuo, puede ser antes o despus de un Asesment Center. En el Development Center existen dos variables:

a) Reparto de Roles: (Monitor, evaluado, evaluador, administrador). Aqu los consultores se perciben con mayor objetividad, menor coste y menor credibilidad interna, mientras que los consultores internos se percibe con una mayor credibilidad interna, y con un mayor coste, debido a que requieren ser formados, a largo plazo constituye una inversin para la organizacin. b) Las actividades deben ser cuidadosamente seleccionadas para su prctica.

Conclusiones Hoy en da el desarrollo de competencias es muy importante dentro de una organizacin, debido a que estas permiten saber si los trabajadores tiene la capacidad de realizas adecuadamente las actividades que se les indique y as mismo obtener buenos resultados dentro la misma. La aplicacin del concepto de competencias a la Gestin de los RH, se ha extendido actualmente en el mundo empresarial. Varios investigadores opinan que las mismas constituyen una nueva alternativa para incrementar el rendimiento laboral y la motivacin. Las competencias son una combinacin de una formacin, educacin, habilidades, actitudes y experiencias adecuadas que posee un individuo. Una competencia es una caracterstica que est relacionada con una actuacin de xito en el trabajo. Para tener xito profesional, se necesita algo ms que actualizar los conocimientos obtenidos con el paso del tiempo, tambin es imprescindible desarrollar competencias y mantenerlas alineadas a las necesidades del rol organizacional, desde la integracin de nuestra vida profesional y personal.

Dentro de los enfoques (Anglosajn y Francs), se puede identificar dos posiciones, las competencias en relacin a lo metodolgico y a lo Experimental.

En una empresa debe de haber una integracin y equilibrio de las diferentes competencias (Tcnicas o de Puestos , las Directivas

Genricas, Sociales e Individuales, Liderazgo, Negocios, Relaciones Interpersonales, Cominicacion, Estilo de Trabajo, y Personalidad). . Al aplicar el modelo de competencia en el entrenamiento del recurso humano se debe llevar a cabo un anlisis de los requerimientos de los cargos y una evaluacin de la fuerza laboral, con el propsito de saber con que personal cuenta la organizacin y estar informado sobre cules sern los posibles candidatos para ascensos o transferencias futuras.

Las organizaciones se han interesado evaluar a sus miembros ms que el cumplimiento por sus tareas por las competencias que estos sean capaces de demostrar en el desempeo de sus funciones. Al aplicar el modelo de competencia en el entrenamiento del recurso humano se debe llevar a cabo un anlisis de los requerimientos de los cargos y una evaluacin de la fuerza laboral, con el propsito de saber con que personal cuenta la organizacin y estar informado sobre cules sern los posibles candidatos para ascensos o transferencias futuras.

Las organizaciones se han interesado evaluar a sus miembros ms que el cumplimiento por sus tareas por las competencias que estos sean capaces de demostrar en el desempeo de sus funciones.