LA EVALUACION La evaluacin est presente en todo momento de la ejecutoria de un empleado dentro de una organizacin.

Desde la entrevista inicial, la valoracin del desempeo, hasta la carta de recomendacin cuando se desea mover a otro empleo, las personas estn siendo evaluadas. Las organizaciones suelen realizar una valoracin del rendimiento con fines administrativos y de desarrollo. La valoracin del rendimiento se utiliza administrativamente como punto de partida para tomar decisiones sobre las condiciones laborales de un empleado, considerando las promociones, los despidos y las recompensas. Ante este respecto se enfatiza el hecho de que las aplicaciones que estn dirigidas hacia la mejora del rendimiento del empleado y el fortalecimiento de sus capacidades como empleados, deben incluir consejos sobre los comportamientos laborales eficaces y enviar a los empleados a talleres de formacin, si fuera necesario. La evaluacin del desempeo o valoracin del rendimiento, implica identificar, medir, y gestionar el rendimiento de las personas dentro de una organizacin. Ante este particular la evaluacin se convierte en un proceso de mejora continua debido a que permite proyectar acciones futuras para un mayor desarrollo del individuo y de la organizacin. Para poder identificar los puntos que van a ser evaluados dentro de una organizacin, es necesario conocer cul es la situacin general de la empresa, definir la poltica, establecer objetivos y obtener informacin sobre las evaluaciones previas y sus resultados. Por otro lado para obtener un diagnstico de las situaciones de las empresas con relacin a su desempeo, se pueden hacer entrevistas, cuestionarios, informes, documentacin escrita y programas de accin. Objetivos de una evaluacin: 1. Mejorar el desarrollo y comunicacin de los trabajadores. 2. Desarrollar y mejorar el conjunto de los sistemas de la organizacin. 3. Logra un mayor ajuste persona/puesto y en el conocimiento profesional del propio evaluado. Los criterios de evaluacin se pueden establecer segn dos mtodos: 1. En funcin de los objetivos: Consiste en la identificacin por parte del jefe y empleado de las reas de responsabilidad y los indicadores para medir resultados. 2. En funcin de los factores de valor: Se trata de evaluar el desempeo segn el perfil socio profesional (habilidades, capacidades, actitudes, organizacin, resolucin de problemas, toma de decisiones, etc.) de cada puesto de trabajo. Mtodos para evaluar: 1. Mtodos de escalas graficas. 2. Mtodo de eleccin forzada. 3. Mtodo de investigacin de campo. 4. Mtodo de incidentes grficos 5. Mtodo de comparacin por pares. 6. Mtodos mixtos. Obstculos para medir eficazmente el rendimiento. 1. Los errores y el sesgo de la persona que realiza la evaluacin. 2. La influencia de los gustos.

3. La poltica de la organizacin. 4. El enfoque hacia el individuo o hacia el grupo. 5. Las cuestiones legales. Como informar a los empleados de su rendimiento: * Documentar el rendimiento del empleado. *Solicite la participacin del empleado. *Cntrese en los comportamientos. *Sea especfico. *Dirija su informacin slo a facetas de la situacin de rendimiento que el empleado puede cambiar. *Informe a los trabajadores sobre cualquier deficiencia. *Desarrolle un plan de accin y otro de seguimiento. *Revise su propio rendimiento. (Como se ha relacionado con el empleado)

EVALUACION POR COMPETENCIAS La evaluacin por competencias es un modelo de gerenciamiento en el que se evalan las competencias personales especficas para cada puesto de trabajo favoreciendo el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento personal de los empleados. Qu es una competencia? Una caracterstica relativamente duradera de una persona que tiene una relacin causal con un desempeo efectivo o superior en un puesto. Habilidades de comportamiento que llevan a un desempeo excelente. Tambin, pueden identificarse a travs de: los conocimientos, habilidades, actitudes e intereses que, puestos en accin, diferencian a unas personas de otras. Las competencias pueden observarse en una situacin cotidiana de trabajo o a travs de evaluaciones. En cada puesto, hay algunas personas que tienen un desempeo ms efectivo que otras. Esas personas, adems, encaran sus trabajos de una manera diferente que la del trabajador promedio. Esas diferencias tienen una relacin directa con caractersticas especficas o competencias de los de desempeo superior, que por lo general no tienen los de desempeo promedio. La mejor manera de descubrir las caractersticas que se relacionan con el desempeo efectivo en una organizacin consiste en estudiar a quienes tienen un desempeo superior. La gestin por competencias aporta innumerables ventajas como: - La posibilidad de definir perfiles profesionales acordes a las expectativas de la organizacin, que favorecern la productividad de cada equipo de trabajo; El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su rea especfica de trabajo; La identificacin de los puntos dbiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados.; El gerenciamiento del desempeo en base a objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observacin directa; La concientizacin de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su autodesarrollo.

Cmo se implementa el modelo de gestin por competencias? La gestin por competencias es un modelo que se instala a travs de un programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera: 1. Sensibilizacin Para lograr el xito es fundamental la adhesin de las personas clave que gerencian los puestos de trabajo. Esta sensibilizacin podr ser realizada a travs de metodologas variadas como: Reuniones de presentacin y discusin del modelo, para el desarrollo y adquisicin de nuevas competencias. 2. Definicin de las Competencias Genricas de la organizacin. En base al anlisis del negocio, y a la estrategia organizacional se definen las metas a las que se orienta la gestin organizacional. De acuerdo a la Misin, se define el desempeo esperado de los recursos humanos que pertenecen a la organizacin, en trminos de Competencias genricas. Estas traducen el nivel de aspiracin de las competencias que toda persona que forma parte de la organizacin debera poseer. Este trabajo de anlisis y definicin se realiza con la alta direccin y con personas claves de la organizacin convocadas para esta tarea especfica. 3. Anlisis de los puestos de trabajo Una vez lograda la adhesin y compromiso de la alta gerencia y las personas clave, se inicia la segunda etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento: -Verificar si las misiones o planes estratgicos de las reas en particular son compatibles con la Misin de la empresa. - Realizar una descripcin completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno. Esto permitir conocer el contenido de los mismos y a partir de l ser posible elaborar el perfil de exigencias de los mismos. 4. Definicin del perfil de competencias requeridas La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada rea y delinear los perfiles en base a ello. Implica definir las competencias que debern reunir las personas que ocupan los puestos para poder responder adecuadamente a las actividades y responsabilidades de los mismos. Ser el punto de partida para: Programas y acciones de reclutamiento y seleccin. Programas de formacin (adecuados a alas necesidades de la organizacin) Planes de carrera (diseando trayectorias profesionales que se correspondan con los perfiles de exigencia de los puestos. 5. Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles El proceso de evaluacin y redefinicin de perfiles es fundamental para el xito del modelo. Los colaboradores que demuestren un desempeo acorde o encima del perfil exigido, recibirn nuevos desafos y sern estimulados a desarrollar nuevas competencias. A partir del anlisis de puestos se elaborarn planes salariales equitativos. Los colaboradores que presenten un desempeo por debajo del perfil exigido, sern entrenados y participarn de programas de capacitacin y desarrollo. Cual es el objetivo de realizar evaluaciones por competencias? - Detectar necesidades de formacin, comparando el perfil de exigencias con el perfil de competencias. - Promociones - Planes salariales Competencias genricas: hacen referencia a los comportamientos que cada persona debe poseer para pertenecer a la organizacin. Competencias especficas: Son habilidades, conocimientos y actitudes requeridas de acuerdo a las funciones y responsabilidades de cada rea. Las competencias especficas varan entre reas y puestos, segn los requerimientos especficos de cada una. EVALUACION POR OBJETIVOS Mtodo de evaluacin por objetivos: Asociado al establecimiento de la administracin por objetivos (APO). Este mtodo se basa en el establecimiento previo de los objetivos a cumplir. Se proponen los objetivos, los perodos de cumplimiento de los mismos y las fechas para la revisin de la consecucin de los objetivos propuestos.

METODO DE ESCALA GRAFICA Este mtodo es el mas utilizado y divulgado, aparentemente es simple, pero su aplicacin exige mltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento de evaluador, que podran causar interferencias considerables. Caractersticas de la Escala Grfica: Se trata de un mtodo que evala el desempeo del trabajador mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados. Los factores se seleccionan previamente para definir en cada trabajador las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define con una descripcin sumaria, simple y objetiva. Ventajas del Mtodo de Escalas Grficas: El mtodo de escalas Grficas presenta las siguientes ventajas: 1. Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de aplicacin simple. 2. Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin, es decir, de las caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin de cada trabajador ante ellas. 3. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica enormemente. Desventajas del Mtodo de Escalas Grficas: Se presentan las siguientes desventajas: 1. No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, y por ello debe ajustarse al instrumento y no ste a las caractersticas del evaluado. 2. Esta sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, es decir, el evaluador califica al trabajador con su juicio personal y no con su criterio netamente profesional. 3. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones. 4. Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores, tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos los subordinados.

Ejemplo: IDENTIFICACION Evaluado:___________________________________Cargo_____________________ Antigedad en el cargo________________________________________________ Evaluador_____________________________________Cargo____________________ Fecha____________________

Identificacin de la Calificacin Asignacin de Puntos CONOCIMIENTO DEL PUESTO: Grado de conocimiento que se debe tener sobre el trabajo que se realiza PUNTUALIDAD: Grado de cumplimiento a tareas asignadas en un plazo determinado PRODUCCION: Volumen y cantidad de trabajo ejecutados normalmente. CALIDAD: Evala la exactitud, la frecuencia de errores, la presentacin el orden y el esmero que caracterizan el servicio del trabajador. TRABAJO EN EQUIPO: Capacidad para desarrollar el trabajo entre jefes y subordinados en va de la produccin COMPROMISO CON LA EMPRESA: Grado de compromiso que debern tener

S 100

MB 90-80-70

B 60-50-40

NM 30-20-10

NS 0

Comentarios

todos los trabajadores dentro de la Empresa. INDEPENDENCIA: Grado de desempeo del trabajo con poca o ninguna supervisin.

METODO DE ELECCION FORZADA Este mtodo fue desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses durante la segunda guerra mundial para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas que deban ser promovidos. Caractersticas de Eleccin Forzada: Consiste en evaluar el desempeo del trabajador mediante factores frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeo individual. En cada bloque o conjunto de dos, cuatro o ms frases, el evaluador debe escoger forzadamente slo una o las dos que ms se aplican al desempeo del trabajador evaluado. Ventajas del Mtodo de Eleccin Forzada: El mtodo las siguientes ventajas: 1. Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalizacin (efecto de halo). 2. Su Aplicacin es simple y no requiere preparacin intensa o sofisticada de los evaluadores. Desventajas del Mtodo de Eleccin Forzada: Se presentan las siguientes desventajas: 1. Su elaboracin e implementacin son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demoroso. 2. Es mtodo bsicamente comparativo y discriminativo y presenta resultados globales; discrimina slo los empleados buenos, medios y dbiles, sin dar mayor informacin. 3. Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementacin de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo. 4. Deja al evaluador sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus subordinados. METODO DE INVESTIGACION DE CAMPO Es un mtodo desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluacin con el superior inmediato, mediante el cual se verifica y evala el desempeo de sus subordinados, determinndose las causas, orgenes y los motivos de tal desempeo, por medio del anlisis de hechos y situaciones. Es un mtodo de evaluacin ms amplio que permite adems de un diagnostico del desempeo del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin. Caractersticas del mtodo de investigacin de campo: Mediante este mtodo, la evaluacin del desempeo la efecta el jefe, pero con asesora de un especialista en el tema. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos subordinados. De aqu proviene el nombre de investigacin de campo. Aunque la evaluacin sea responsabilidad de lnea de cada jefe, hay un nfasis en la funcin de staff de manera ms completa a cada jefe. El especialista en evaluacin del desempeo hace una entrevista de evaluacin con cada jefe, cumpliendo aproximadamente el siguiente itinerario: Evaluacin Inicial: el desempeo se evala de cada trabajador se evala inicialmente en uno de tres aspectos: Desempeo ms que satisfactorio. Desempeo Satisfactorio. Desempeo menos que satisfactorio. Anlisis suplementario: Una vez definida la evaluacin inicial del desempeo de cada funcionario, ese desempeo pasa a ser evaluado con mayor profundidad a travs de preguntas del especilista. Planeamiento: Se elabora un plan de accin, que implica: Consejera al funcionario. Readaptacin del funcionario. Entrenamiento. Desvinculacin y sustitucin. Promocin a otro cargo.

Mantenimiento en el cargo. Seguimiento: Se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo de cada funcionario. Ventajas del Mtodo de Investigacin de Campo: El mtodo las siguientes ventajas: 1. Cuando est precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, se visualiza descripcin del cargo y tambin habilidades, capacidades y los conocimientos exigidos. 2. Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evaluacin, quin presta al supervisor una asesora y tambin un entrenamiento de alto nivel en la evaluacin de personal. 3. Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y fuentes de problemas. 4. Permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcionar mejoramiento del desempeo. 5. Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras y dems reas de actuacin ARH. 6. Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin personal. 7. Es el mtodo ms completo de evaluacin. Desventajas del Mtodo de Investigacin de Campos: Se presentan las siguientes desventajas: 1. Tiene elevado costo operacional, por la actuacin de un especialista en evaluacin. 2. Hay retardo en el procesamiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor. METODO DE INCIDENTES CRITICOS Es un mtodo bastante simple, creado y desarrollado por los especialistas de las FF.AA. norteamericanas durante la Segunda Guerra Mundial. Se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas caractersticas extremas capaces de conducir a resultados positivos o negativos, es decir, no se preocupa de las caractersticas situadas dentro de la normalidad, sino exactamente de aquellas caractersticas muy positivas o muy negativas. METODO DE COMPARACION DE PARES Por cada caracterstica (cantidad del trabajo, calidad del trabajo y otras), Compara a los empleados en turnos de a dos. Establece una tabla en donde estn tipificadas las caractersticas a evaluar, para saber cual de los trabajadores evaluados obtiene la mejor calificacin que es realizada entre dos. METODO DE FRASES DESCRIPTIVAS El evaluador seala slo frases que caracterizan el desempeo del subordinado y aquellas que en realidad demuestran el opuesto de su desempeo. METODO DE EVALUACION POR RESULTADOS Est muy ligado a los programas de administracin por objetivos y se basa en una comparacin peridica entre los resultados asignados para cada funcionario y los resultados efectivamente alcanzados. Las conclusiones con respecto a los resultados permiten identificar los puntos fuertes y los dbiles del funcionario, as como las medidas necesarias para el prximo periodo. Es sobre todo un mtodo prctico, aunque su funcionamiento dependa de las actitudes y de los puntos de vista del supervisor con respecto a la evaluacin del desempeo. METODOS MIXTOS Es muy comn que las organizaciones caracterizadas por la complejidad de sus cargos recurren a una combinacin de mtodos en la composicin de modelos de evaluacin del desempeo.