FORMASDE ENTRADAY PENETRACINDE MERCADOSENLA INDUSTRIADE ALIMENTOS CASODEFRESCURA

MaestraenAdministracinMBA UniversidaddelosAndes

ElianaKatherineAcostalvarez AlfredoIvnAcostaMorales CesarGermnFrancoRodrguez DiegoFernandoMartnezDaz

19/07/2010

RESUMEN En el presente artculo se analiza a travs del caso de DEFRESCURA las Formas de entradaypenetracindemercadosenlaindustriadealimentos,partiendodeloshechos concretos de la empresa y relacionndolos con los enfoques de diversos autores enmarcados en la disciplina del mercadeo estratgico. Se abordan temas de marca, posicionamiento e innovacin, teniendo como base el testimonio de Gustavo Catao, gerente de DEFRESCURA. Finalmente, se llega a la conclusin de que muchos aspectos enmarcados en la teora corresponden a hechos prcticos mostrados en el caso DEFRESCURA, tales como la llegada temprana a un mercado y la clasificacin de stakeholders.Sinembargo,sepuedenotarquealgunoselementosnocorrespondenala teora,talescomolafijacindepreciosylainvestigacindeestrategiasdemercados.

INTRODUCCIN La industria alimenticia es una industria en crecimiento constante que se viene transformando con un enfoque hacia la ofertapersonalizadadeproductosparael cliente, mayor diversificacin de productosyservicios,tecnificacinmasiva en la produccin, diversificacin de canalesdedistribucin,crecimientodelas marcaspropiasymercadoscadavezms internacionalizados. En ste escenario se pueden encontrar grandes retos para los industriales del sector, pero al mismo tiempo existe inmensas oportunidades para aquellos empresariosquedeseanincursionarenl, con propuestas innovadoras y diferenciadoras que brinda un gran potencial de xito, como ha sido el caso delaempresaDEFRESCURA. DEFRESCURA es una empresa dedica a la produccin y comercializacin especializada de frutas, verduras y legumbres, fundada por Gustavo Catao enladcadadel90,pocaenlacualnose conceba el desarrollo de marcas y empaquesparaestetipodeproductos.

Actualmente DEFRESCURA es una empresa reconocida en el sector de alimentos, gracias a que vieron como oportunidad de mercado posicionar sus frutasyverdurasatravsdeunamarcay de un proceso productivo de calidad que le ofreciera a un cliente exclusivo, la oportunidaddesatisfacersusnecesidades de insumos para la comida gourmet. DEFRESCURA est concentrada principalmenteenBogotysusproductos se pueden encontrar en grandes superficies y degustar en diferentes cadenasderestaurantes. Para el anlisis del caso, inicialmente se aborda un marco conceptual que contiene conceptos, orientaciones, interpretaciones y enfoques de varios autores que han tratado esta parte del proceso del mercadeo, con una visin estratgica;posteriormentesedescribela metodologa utilizada en el proceso de recopilacin y anlisis de la informacin del caso; luego se exponen los hechos msimportantesdelcasoyfinalmentese establecen los principales resultados y conclusiones,objetodesuanlisis,alaluz deloscriteriostericosobservados.
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1. MARCOCONCEPTUAL Paraanalizarlaentradaypenetracinen unmercadodesdelavisindelmercadeo estratgico,seabordaranaspectoscomo: los antecedentes del mercado y las oportunidadesdenegocio(Serna,Salazar, & Salgado, 2009), la marcay la oferta de valor (Aaker, 1996), investigacin de mercadosysegmentacin(Serna,Salazar, & Salgado, 2009)y la relacin con los stakeholders de la compaa (Mitchell, Agle,&Wood,1997). Antes de tratar estos aspectos, es importante conciliar el concepto de mercadeo estratgico y de investigacin estratgica, para lo cual se ha tomado como referencia lo expuesto por Bijmolt, quin define el mercadeo estratgico como: what position an organization wishestohaveinwhatmarketswithwhat resources at what points in time in thelongterm; Mientras que la investigacin estratgica de mercado se definecomo:Thecollectionandanalysis of data in support of strategic marketing management (Bijmolt, Frambach, & Verhallen, 1996). Por otro lado, John Zinkin establece que el mercadeo estratgico se define como creates competitive advantage through the customer value provided by relationships with valued customers to maximise shareholdervalue(Zinkin,2006). Tener claros estos conceptos permite comprender que una empresa puede hacer un proceso de mercadeo estratgico, pero no necesariamente desarrollar una investigacin estratgica demercados. Respectoalosantecedentesdelmercado y las oportunidades de negocio se tom

como referencia el texto Mercadeo Estratgico del profesor Humberto Serna, destacado consultor y acadmico en temas de estrategia y mercadeo de la Universidad de los Andes; el profesor Serna establece que las tendencias del mercadeo han cambiado gracias al desarrollo de la economa simblica, la globalizacin, el desarrollo de las telecomunicaciones y la tecnologa, la competitividad, el valor agregado, la percepcin de los clientes, el comportamiento de los consumidores, el ciclo de vida de los productos y la regulacin con enfoque global. Argumentaqueelconceptotradicionalde mercadeo que tiene como elemento fundamental el intercambio de bienes y servicios, para satisfacer las necesidades del cliente y la organizacin (Serna, Salazar,&Salgado,2009),nocorresponde con el desarrollo actual del mercadeo, dado que gracias a las tendencias ya planteadas, existe una diversificacin y masificacin del mercadeo simblico, los mercados son ms agresivos y competidos, se dio paso al cybermarketing, los productos y servicios sevuelvencommodities,elvaloragregado esunaventajacompetitivareal,elcliente quiere autenticidad con su proveedor, el ciclo de vida de los productos y servicios esmscorto,haycambioenlosciclosde la demanda, nace la microsegmentacin demercados,sedaaperturadelmercado digital,crecenlasfusionesyadquisiciones comoestrategiademercadeo,aparecela hypercompetencia transnacional y se plantean nuevas reglas de juego para la comercializacin entre pases. Todo lo anterior, permite entrever que en la actualidad las empresas no deben preocuparsesimplementedeadaptarseal entorno,sinodeinfluenciarloatravsde
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la innovacin de sus productos, de la presentacin y empaque de los mismos, de sus marcas llamativas, de una oferta de valor que supere las expectativas del cliente y que incluso trascienda cambiando sus hbitos de consumo, de una relacin ntima con el cliente y estrecha con sus proveedores, entre otros. Es tal la dinmica de cambio, que como lo plantea el profesor Serna, ya no se habla exclusivamente del producto, el precio, la promocin y la plaza; las empresas que desean incursionar en un mercado y ser exitosas en su intento, deben contemplar en su estrategia de mercadeolosprocesos,laproductividady calidad, la presenciainfraestructura y las personas, dado que dichos elementos generan o destruyen valor para la compaa. Para el caso de DEFRESCURA, se logr determinarqueelelementofundamental de su xito en la estrategia de entrada y penetracin en el mercado fue la marca DEFRESCURA en sus productos (frutas, verduras y legumbres); adems, basados en que las empresas no solo requieren adaptarse, sino conquistar el mercado, analizaremos la importancia de la marca enesteproceso. Porotraparte,deacuerdoaDavidAaker, profesor de Marketing e integrante del DirectoriodelaUniversidaddeBerkley,la marca de una empresa es la principal fuentedeventajacompetitivayunactivo estratgico valioso para toda empresa quedeseedesempearseconxito,enun contexto altamente competitivo y cambiantecomoelactual.SegnAakerla marca,debesermsqueunconjuntode atributos, debe tener identidad y debe reflejar la personalidad, los valores y la

cultura de la organizacin, con un lenguaje simblico que no pueda ser imitadaosuperada,yquetransciendaen lamentedelcliente;porello,lamarcase constituye en una promesa relevante y diferenciadoraquedespiertaentusiasmo, confianza y crea lealtades duraderas. El profesor Aaker, presenta diez mandamientosdelasmarcasfuertes,que refuerzan la propuesta de valor de cada marca, estos mandamientos son: identidad, propuesta de valor, posicin, ejecucin, consistencia en el tiempo, sistema, respaldo e impulso, seguimiento delvalor,responsabilidad,einversin.
FinalmenteAakerestablecequeelvalordela marca se construye teniendo en cuenta cuatroaspectosprincipales:

Diferenciacin: que es la singularidad distintiva que el cliente percibe de la marca y es la base para su seleccin; sin diferenciacin no habra fidelidad de parte de los clientes, ya que el valor estara dominado por el factor "precio" msqueporlosbeneficios". Relevancia: describe la apropiacin personal de la marca, es la importancia relativa que el cliente asigna a sta, dentro del conjunto de marcas para una misma categora de producto; contribuye asolidificarlarazndecompra. Estima:describeelafectoyconsideracin que el cliente tiene hacia la marca; se relaciona con percepciones de calidad y popularidad, que promueven el uso del producto. Conocimiento: es la comprensin ntegra del producto o servicio detrs de la marca; es consecuencia del xito en su construccin y se relaciona directamente
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con la "experiencia" del consumidor con el producto o servicio de una marca particular. Conestosplanteamientospodemosverlo poderosaqueeslamarcaylaimportancia de su diseo en la estrategia de mercadeo;yaunquenoseaexplcitoque DEFRESCURA haya concebido previamenteestosconceptosyenfoques, podemos inferir que efectivamente su posicionamiento y reconocimiento, se debe en gran parte a la incursin en un mercadodecommoditiesconunamarca enlasfrutasylasverduras.Sinembargo, no se puede atribuir el xito de DEFRESCURA exclusivamente a la diferenciacin de marca; tambin existen otros factores que influyen en la entrada y penetracin en el mercado. Pues la diferenciacin en el marco de las estrategias genricas de Porter requiere laincorporacinenelproductooservicio de caractersticas tangibles o intangibles que el cliente perciba como diferentes y que justifiquen un mayor precio por el valor que generan. La diferenciacin puede ocurrir en los procesos que integran la cadena de valor o en los atributoscomplementariosqueloshagan diferentes(Porter&Michael,1985) Un elemento que se considera fundamental a la hora de incursionar en un nuevo mercado es la segmentacin, que como la concibe el profesor Serna focaliza un grupo de compradores que comparten necesidades y requerimientos similares, debe responder a investigaciones tcnicamente sustentadas, con el fin de identificar correctamentelossegmentos,aligualque calcular su potencialidad en trminos de requerimiento del consumidor y focalizar

sus esfuerzos hacia la satisfaccin de necesidadesyexpectativasdelosclientes, existentreselementosbsicosparatener en cuenta: rentabilidad, identificacin y accesibilidad (Serna, Salazar, & Salgado, 2009). Asmismo,parallevaracabounproceso de entrada y penetracin en el mercado se debe realizar una completa investigacin de mercado, teniendo en cuenta los siguientes pasos: 1) Analizar sus compradores y usuarios actuales, 2) realizar un paralelo del mercado meta actualelegidoyelperfildesegmentacin del mercado, 3) Evaluar existencia de grandes usuarios o compradores de bienes y servicios, 4) Especificar cmo abordar mercados meta primario y secundario y 5) Definir el mercado meta por volumen y concentracin (Serna, Salazar, & Salgado, 2009). Adems, en la definicin del mercado meta es de vital importancia realizar un anlisis de comportamiento de compra individual, para entender cmo las personas eligen qu productos adquirir dentro de una oferta variada. ste anlisis, en trminos generales debe tratar los siguientes aspectos: 1) Analizar los estmulos externos,2)Evaluarlasvariablesinternas y 3) Examinar el proceso de toma de decisiones del comprador individual (Serna,Salazar,&Salgado,2009). Por otra parte, se considera fundamental en el anlisis del caso, la relacin de la empresa DEFRESCURA con sus stakeholders, pues como se puede comprender, estos tienen alta influencia en las acciones de la organizacin. Para ello, abordamos la teora de los stakeholdersexplicadapor(Mitchell,Agle, &Wood,1997),dentrodelacualsehabla
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detresatributosesencialesquesedeben tener en cuenta para clasificar a dichos stakeholders jerrquicamente, ya que existeinfinidaddeactoresquetienenque verconlacompaa,yesnecesarioquela gerencia los valore para poderles prestar mayor atencin a los ms importantes. Estos atributos corresponden al poder, legitimidadyurgencia. Hasta este momento, hemos abordado cuatro grandes aspectos, como son: los antecedentes del mercado y las oportunidades de negocio, la marca y la oferta de valor, investigacin de mercados y segmentacin y la relacin conlosstakeholdersdelacompaa.Para finalizar, se considera necesario abordar brevemente el impacto de las iniciativas de mercado y las barreras de entrada al mercado. De acuerdo con los autores (Heiens, Pleshko, & Leach, 2004), es importante aclarar que no todas las iniciativas de mercadeotieneunaltoimpactoyquepor ello existen seis reas en donde las iniciativas de mercadeo tienen mayor impacto, como son: 1) Introduccin de nuevos productos, 2) introduccin de nuevosanunciosycampaas,3)iniciativa en el cambio de precios, 4) adopcin de nuevas formas de distribucin, 5) adopcin de nuevas tecnologas y 6) bsqueda de nuevos mercados. Adems, teniendo en cuenta estas reas en la estrategia de mercadeo, surge una posibilidad de lograr ventajas competitivas a largo plazo, generando mayor rentabilidad comparado con sus competidores. Finalmente,MichaelPorteren(PorterM. ,1979)enumeraseisbarrerasdeentrada:

1)economasdeescala,endondepueden actuar obstaculizando los procesos de distribucin,enlafuerzadeventas,entre otras reas de la empresa; 2) diferenciacindelproducto,conlocualla identificacin de una marca genera obstculos para los que entran al mercado y deben superar la lealtad del cliente que se ha construido; 3) requerimientos de capital, algunas empresas necesitan invertir en infraestructura y maquinaria, con lo cual el capital es muy importante para emprender cualquier proyecto de dichas dimensiones;4)desventajasdeloscostos independientemente del tamao; 5) acceso a los canales de distribucin, sta es una de las mayores barreras de entradayalgunasempresashandecidido crearsuspropioscanalesdedistribucin; y6)lapolticagubernamental,deacuerdo a los controles que ste ente puede ejercer, crea nuevas posibilidades de entrada o por el contrario impedir la entradaalmercado. Con estos dos ltimos aspectos abordados, se puede relacionar el xito de DEFRESCURA con una posibilidad de mayor impacto, dado que prcticamente en el momento de entrar en elmercado, cumpla con las seis reas de iniciativa presentadasporHeiens,PleshkoyLeach; adems, la forma en que plante su estrategia, le permiti superar las barreras de entradas planteadas por Porter y lograr un participacin importanteenelsegmentodelafrutasy verduras para un cliente exclusivo, como lodescribesufundador.

2. MARCOMETODOLGICO Inicialmente, la participacin en el curso de mercadeo estratgico del MBA Maestra en Administracin de la Universidad de los Andes, permiti plantear un tema de anlisis que sera tratado a lo largo del curso; a partir de este tema, se inici la recopilacin de informacin terica que permitiera evidenciar diferentes posturas y enfoque de diversos autores, analizados a travs de artculos, casos y presencialmente, como fue el caso del profesor Humberto Serna. Posteriormente, se tuvo la oportunidad de participar en el curso Mercadeo e Industria Alimenticia con el profesorMiguelI.GmezdelDepartment ofAppliedEconomicsandManagement Cornell University; este curso sera la plataforma para conocer el caso de DEFRESCURA y entender con mayor claridad las fortalezas, oportunidades, debilidadesyamenazasdelaindustriade alimentosenColombia. Alconocerlasacciones,hechosrelevantes de DEFRESCURA y sus logros en este sector, se concluy que era un claro ejemplo a discutir con respecto al tema de penetracin de mercado. Por ello, posteriormente, se contact al Seor Gustavo Catao, fundador y dueo de DEFRESCURA, con el cual se tuvo un contacto inicial, con el fin de recopilar ms informacin sobre su estrategia a travsdeunaentrevista. Laentrevistarealizadafueunaentrevista en profundidad, que es no estructurada, la cual deja una mayor libertad a la iniciativa de la persona interrogada y al encuestador, tratndose engeneraldepreguntasabiertasqueson respondidas dentro de una conversacin

teniendo como caracterstica principal la ausencia de una estandarizacin formal (ANDEREGG,Ezequiel,1977) Durante la entrevista se busc abordar aspectoscomo: Cul fue la necesidad insatisfecha identificada? Barrerasdeentradaalmercado Qu segmento o mercado objetivo determin? Culeslaofertadevalor? Cul fue su estrategia de mercadeo inicialparaincursionarenelmercado? Culconsiderahasidolaestrategiade mercadeo que mejor ha funcionado y quelehaofrecidomejoresresultados? Cmobuscallegaranuevosclientesy cmo mantiene la fidelidad de sus clientesactuales? Adicionalmente, se tuvo acceso a un artculo de la revista Dinero (DINERO, 2009) y algunos videos que se realizaron en la conferencia de Agronegocios promovida por la Universidad de los Andesenelao2009.(UNIANDES,2009) Con la informacin recopilada sobre DEFRESCURA y el reconocimiento de varios autores ya citados a lo largo del artculo,seprocediasuconstruccin.

 3. PRESENTACINDERESULTADOS La empresa DEFRESCURA nace en 1996, como una idea del empresario Gustavo Catao1quehabaacabadoderegresaral pasdespusdesusestudiosrealizadosen Estados Unidos. Su idea parte de la observacin de las tendencias gastronmicas de los aos 90 en Bogot, las cuales mostraban un incremento de comidas tipo gourmet, con un crecimiento en la oferta de restaurantes modernosdecomidamediterrnea,entre otros; a partir de esta tendencia observ una oportunidad latente y era que la ensalada segua siendo la misma, independiente del tipo de restaurante; entonces, dese incursionar en este mercadoconnuevosproductos(insumos) que complementaran el estilo de dicha tendencia. A partir de ello, Gustavo decide incursionar con productos como la rugulas, endivias, lechuga romana, tomatecherry,entreotros;productosque para muchos eran vegetales desconocidos,yquesepodranasimilaral tomate o lechuga comn que se utiliza paralasensaladas. Adicionalmente, Gustavo pretenda comercializarlos con una marca DEFRESCURA y empacarlos, situacin que pareca increble, en un mercado donde las centrales de frutas y verduras, las plazas de mercado, las tiendas de barrio y los supermercados en general, garantizaban un cubrimiento total del mercado de este tipo de productos, a

diferentesprecios,paratodoslosestratos y gustos, y donde la cultura no estaba habituadaaestetipodepresentacin. Unelementovitaleralaadquisicindelos productos,puescomoloplanteaGustavo, vos pods traer una botella de vino de ChileperotraerteunaendiviadeBlgica, o una lechuga romana de Italia, o una rgula de Italia es muy complicado (Catao,2010) Como se puede observar, existan varias barreras como: los productos que pretendavenderGustavoenunmercado de commodities, adems de ser exclusivos,erandesconocidospormuchos de sus potenciales consumidores, que eran personas con alto poder adquisitivo que podan asistir a estos restaurantes; adems, el conocimiento de cmo prepararelproducto,suconservacin,su vida til y su alto precio (tomado por referencia del mercado norteamericano), hacan ms compleja su posibilidad de xito. Adicionalmente, haban otros aspectos que se deban observar; Gustavo establece que: Y lo otro, obviamente la parte de produccin agrcola, porque nosotrosramosunosproductoresdeesa materia prima y en ese proceso de produccin, nos toc mirar qu tipo de suelo era el ideal para determinado producto, a qu altura se deba sembrar, mejor dicho cul era la regin en Colombiaidealparasembrarcadaunode estosproductos.Yunavezdetectbamos dnde eran las zonas ideales para sembrarlo, aprender a conocer todo el procesodeproduccin,laposcosecha,la conservacin del producto y cmo transportarlo.(Catao,2010)
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Gustavo Catao es un Ingeniero Agrnomo egresado de la Universidad Nacional de Palmira, con un posgrado en Negocios Internacionales de la Universidad de New Hampshire.

Sin embargo, todas estas situaciones que aparentemente seran adversas, Gustavo las vea como oportunidades: entonces nosotros dijimos, hay una oportunidad porqueestatendenciadecomidanecesita unaalternativayesunaalternativaquela gente no puede importar. Importar un productoperecederodeestosseenreda. Entoncesahnosotrosloquehicimosfue mirar un libro de cocina junto con los chefs y dijimos: hay que sembrar estos productosqueelmercadolosnecesita.Es una oportunidad que sala de una tendencia que haba y se necesitaba ese producto. Eso fue lo que nosotros hicimos(Catao,2010) Parapenetrarelmercadoconelproducto que se estaba lanzando, DEFRESCURA tenamos dos opciones: ir a los supermercados y empezarlo a vender, o empezarlo a vender en el mercado institucional como hoteles, restaurantes, cafeteras, entre otros. Su estrategia inicial fue ofrecer sus productos en los supermercados; sin embargo, esta estrategia no tuvo xito debido al poco conocimientoqueelconsumidorteniade losproductos. Por lo tanto, fue necesario replantearla estrategia y se inici la oferta delos productos a los conocedores de los mismos,queenestecasoeranloschefs,a travs de un minimercado de frutas y verduras, donde se invitaban a estas personas que empezaron a comprar los productos; el minimercado abri sus puertas en un sector exclusivo de la ciudad, la zona rosa, donde se estaba desarrollandolanuevazonadecomidasy derestaurantesenBogot.

Esta nueva estrategia, les dio la pauta para reconocer las necesidades que tenanloschefsparamejorarsusplatosy poderampliarsuportafoliodeproductos. Pero, adems les permiti llegar al consumidor final, que reconoca lo que haba comido en el restaurante y ahora tambin lo encontraba en el supermercado; esto permiti un proceso depenetracindelclientefinal. Otra accin que debieron implementar fue: nos toc hacer una capacitacin muy importante en la parte de los supermercados para que la gente que manejaba la seccin de frutas y verduras supiera cmo lo tenan que poner, cmo lo tenan que acomodar, cmo lo tenan que cuidar, porque tenan una cultura donde mezclaban todo, le ponan cosas encima ese proceso de capacitacin a los empleados de los supermercados fue claveeimportante.(Catao,2010) Al indagar sobre los criterios diferenciadores del producto, Gustavo asegura: el tema del empaque y la marca, no existan productos con marca, pero tampoco existan productos empacados(Catao,2010) De esta manera surgi la empresa DEFRESCURA, la cual comercializa hortalizas convencionales y exticas, teniendo como nicho de mercado los estratos 4, 5 y 6. Los productos se caracterizan por su excelente calidad, frescura y presentacin. Un aspecto muy importanteeneldesarrollodeestrategias yenlaincursindenuevosproductosha sido estar permanentemente buscando informacin en el mercado extranjero, paraadaptarloyreplicarloenelmercado local; esto les ha permitido ser una
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empresa innovadora en el mercado colombiano. En trminos de promocin inicialmente utilizaron su tienda como vitrina para mostrar sus productos, actualmente se encuentran impulsadoras en distintos puntos de venta y adicionalmente se les entregan muestras a los chefs de los nuevos productos que salen al mercado. Sin embargo, no hay una estrategia de publicidaddefinida,suprincipalmedioes el voz a voz y la acomodacin de sus productos en las gndolas de los supermercados. En la actualidad, la empresa cuenta con 180trabajadoresloscualessedistribuyen en la parte operativa y comercial. El 80% de la produccin es propia y el otro 20% sonmaquila2.Cuentanconunaplantade acopio y procesamiento en Tenjo que suministra los diferentes clientes en Bogot. Su produccin est concentrada en la Sabana de Bogot y en el Valle del Cauca, teniendo como referencia el tipo de producto y las condiciones requeridas paracadacultivo. Su mercado se focaliza en Bogot y el canal ms importante es las grandes superficiesyelmercadoinstitucional,con una relacin de 70/30 respectivamente, buscando mantenerse concentrados en productosperecederos,seguirenlalnea de frutas y verduras en fresco y llegar cada vez ms a diferentes segmentos de poder adquisitivo. Gustavo plantea que el mercado de Bogot es un mercado demasiado interesante, que si uno lo maneja muy bien y se concentra muy bien,elmargenderentabilidadpuedeser

2 Maquila se refiere a la prctica de otorgar el subprocesamiento de algn aspecto de la actividad productiva a terceros. (UDLAP, 2009)

mejor; respecto al tema de los mercados regionales, llega un momento en que se quiere ir y cubrirlos y tener una penetracinanivelnacional,peroahnos equivocamosnosotros,porejemployeso lo estoy desmontando ahora (Catao, 2010) 4. DISCUSIN Para DEFRESCURA, el entrar primero al mercado bogotano abri las puertas en las grandes superficies, debido a que los productos DEFRESCURA se consideraban como exclusivos y no se encontraban en el mercado. Sin embargo, con el tiempo sehaninvolucradonuevoscompetidores, algunos de los cuales han copiado la presentacin de los productos, haciendo del mercado, un mercado cada vez ms competitivo. Con respecto a lo que plantean (Heiens, Pleshko, & Leach, 2004), ingresar tempranamente al mercado puede tener grandes ventajas, tales como sentar un precedenteenunalneademercado.Sin embargo, tambin existen riesgos tales como la vulnerabilidad a la imitacin y copia por parte de sus competidores, en este sentido DEFRESCURA ha tratado de moverse primero con la competencia obteniendoinformacindelosdiferentes exposiciones y ferias del tema a nivel mundial como lo dice Gustavo Catao: cuando vos sos el lder en una categora o en un producto, ese tema es complejo,porquesiempreparaserldery estar en la vanguardia, pues hay que estarle trabajando y trabajando, innovando,yvossoselquevasalaferia, traeselproductonuevo,yelotrocuando loveenlagndoladice:ah!Yvienenylo copian(Catao,2010).
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Con relacin al precio (Serna, Salazar, & Salgado, 2009) establecen que la asignacin de precios tiene que ver con una estrategia integrada de posicionamientodelaempresa,ascomo conelvalorquestaofrecealosclientes. Sin embargo, en un principio DEFRESCURA, fijaba sus precios basndose en la observacin de un mercado internacional, pero a medida que se fueron afianzando en el mercado local se hizo necesario realizar un ajuste de precios, de acuerdo al poder de adquisicindelosclientesycomolodice Gustavo: el tema del precio, empezamos a guiarnos con los exterior, supermercados en el bsicamente en Estados Unidos Al principioeraunpreciomuyaltoypocoa poco empezamos a bajar, a nivelarnos, inicialmente empezamos as porque los volmenes eran muy pequeos Y despus empezamos a aumentar volmenes y bajamos los precios (Catao,2010) Por otro lado, en (Bijmolt, Frambach, & Verhallen, 1996) se plantea que la investigacindelaestrategiademercado debe estar soportada en el anlisis y recoleccin de datos. En contraste, DEFRESCURAiniciaespeculandolaposible demandadesusproductos,porlocualse presentaronvariosproblemasaliniciarel negocio, como la baja aceptacin de los productosybajoconocimientodelcliente inicial. Sin embargo, DEFRESCURA supo sobrellevar estos problemas, y actualmenteserealizaunpronsticodela demanda basado en datos histricos. Inicialmente era especulando. Decamos nosotros: el mercado viene creciendo y obviamente uno se empezaba a quedar

corto y pues empezamos produciendo unas cantidades mnimas y despus el mercadonosempezapediryapedir,y empezamos a hacer los aumentos de las siembras(Catao,2010) De acuerdo con (Serna, Salazar, & Salgado, 2009), el cliente es el eje principal de la propuesta de valor de un negocio,yaqueesquienvaaconsumirel producto. En este caso, al inicio Gustavo notuvoencuentaelconsumidorsinoque solamente se bas en una tendencia, desconociendo tanto los gustos como los conocimientos de los clientes. Para penetrarelmercadoconelproductoque se estaba lanzando tenamos dos opciones:iralsupermercadoyempezarlo a vender, o empezarlo a vender en el mercado institucional como hoteles, restaurantes, cafeteras Entonces bsicamentetenamosesasopcionesyyo decid llevar el producto a un supermercadoparavenderloall.Cuando llegamos con el producto, los ponen en las gndolas pero la gente ve unas cosas rarasah,peronosabequeranicmose consuman(Catao,2010) Segn(Mitchell,Agle,&Wood,1997)los stakeholders estn clasificados de acuerdo a su poder, urgencia y legitimidad. Para el caso de DEFRESCURA los principales stakeholders identificados corresponden a las grandes superficies, los clientes institucionales, los trabajadoresylacomunidad. Para analizar los tres criterios en las Grandes Superficies, se puede establecer que son un stakeholder legtimo en la medida en que se tiene convenios firmados. En cuanto al poder, normalmente las grandes superficies son
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un stakeholder con alto poder de negociacin; sin embargo, debido a que DEFRESCURA ofrece productos exclusivos con una demanda en crecimiento, le ha permitido establecer condiciones en cuanto a devoluciones del producto y ubicacin en las gndolas, en el proceso de negociacin. Adems, en cuanto al criterio de urgencia las grandes superficies requieren ser abastecidas de manera que se garantice productos frescospermanentemente. Los trabajadores se pueden catalogar como un stakeholder con un alto poder, dadoquehansidocapacitadosyconocen los procedimientos de produccin, empaque y comercializacin del producto,loquegarantizasucalidad.Son legtimos en la medida en que estn vinculados a travs de contratos laborales y su nivel de urgencia es importante dado que las condiciones de contratacin y prestaciones sociales deben ser satisfechas en las fechas convenidasyestablecidasporlaley. Respecto a la comunidad, no tienen un rol legtimo y tal vez su poder como stakeholder no sea alto y evidente; sin embargo DEFRESCURA trabaja con comunidades con alto nivel de urgencia en cuanto a satisfaccin de necesidades bsicas. Gustavo establece en Tenjo, enlaveredadondeestlafincahayuna escuelita y nosotros participamos activamente en el tema de la escuela en todo sentido DEFRESCURA tiene una fundacin que se llama la Fundacin Proyecto de Vida en la Comuna 6 en Soacha, donde tenemos apadrinado un grupo de nios, donde trabajamos con esa fundacin que son quienes conocen la problemtica y nosotros aportamos

para que esa fundacin funcione. (Catao,2010). 5. CONCLUSIONES El caso permite ver cmo la marca, el diseo y el empaque innovador en un mercado de commodities puede llegar a ser fundamental en las estrategias de mercadeo que llevan a las empresas a posicionarse y ser reconocidas en mercadosaltamentecompetitivos. Elentrarprimeroaunmercadopuededar ventajas competitivas al empresario, sin embargo, tambin se genera un camino para la entrada de nuevos competidores, por lo cual, la empresa debe innovar constantementeconelfindemantenerse ycrecerensunichodemercado Estecasopermiteevidenciarqueaunque muchos autores han planteado diversas teoras sobre la forma en que se debe incursionar en un nuevo mercado, es de vital importancia desarrollar una idea innovadora basados en elementos como la experiencia, la observacin, el reconocimientoacertadodelcontextoyla permanencia en el cumplimiento de dichosideales. Aunquealgunasindustriascomoladelos alimentos aparentemente estn desarrolladas,sedebetenerpresenteque siempre hay oportunidades y que observar el contexto y compararlo con otros escenarios y mercados puede ofrecer grandes posibilidades de
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constituirydesarrollarempresasexitosas comoDEFRESCURA.

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