ANLISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS

Sirve de punto de partida para el diseo de otro tipo de herramientas ms avanzadas que nos permitirn continuar mejorando en la gestin del desarrollo de nuestro equipo humano. Anlisis y descripcin de puestos de trabajo: Anlisis de puestos Es el procedimiento de obtencin de informacin acerca de los puestos, centrndose en el contenido, aspectos y condiciones que le rodean. Descripcin de puestos Es el documento que recoge la informacin obtenida por medio del anlisis, quedando reflejado el contenido del puesto as como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo. A travs del anlisis y descripcin de puestos, conseguimos ubicar el puesto en la organizacin, describir su misin, funciones principales y tareas necesarias para desempear de modo completo dichas funciones. Segn necesidades, esta estructura mnima puede completarse con apartados relativos a: seguridad y medios de proteccin propios del puesto de trabajo, relaciones internas y externas, perfil profesiogrfico idneo de la persona que debera ocupar el puesto, etc. Objetivo del anlisis y descripcin de puestos trabajo El objetivo principal de este trabajo es el de conseguir definir y acotar las responsabilidades del trabajador para su conocimiento y el de la direccin de la empresa, establecer las relaciones entre departamentos o puestos, ubicar correctamente el puesto dentro del organigrama de la empresa, analizar las cargas de trabajo de las personas y redistribuir o reasignar contenidos entre diferentes puestos. Se trata de una herramienta de fcil desarrollo e implantacin, aplicable a cualquier tipo de organizacin, con independencia del sector de actividad, volumen de trabajadores y cualquier otro parmetro que quisiramos analizar. Beneficios del anlisis y descripcin de puestos Los beneficios ms importantes que nos aporta son: y Permitir acotar y definir claramente para cada puesto de trabajo las funciones y responsabilidades propias de su posicin; y Eliminar repeticiones funcionales entre diferentes personas; y Determinar claramente las responsabilidades y asegurarse de que todas las tareas y funciones de la organizacin tienen un responsable. As mismo, nos permite cumplir con creces las exigencias que las diferentes normativas de calidad exigen en la descripcin de las funciones y responsabilidades del personal de la organizacin. Son mejoras muy importantes las ya conseguidas con su implantacin para cualquier organizacin pero, adems, nos puede servir de punto de partida para continuar desarrollando otro tipo de herramientas de gestin de recursos humanos ms complejas como: sistemas de evaluacin del desempeo, elaboracin de perfiles profesiogrficos del puesto para futuras selecciones de personal, reduccin del tiempo de acogida del personal, identificacin de necesidades de formacin, elaboracin de mapas de competencias, etc. Por tanto, sirve de apoyo a otras necesidades como: reclutamiento, seleccin de personal, formacin, evaluacin del rendimiento, valoracin de puestos, anlisis de retribuciones, seguridad y salud, planes de carrera. En definitiva, podemos decir que se trata de una importante he rramienta de gestin del desarrollo de los recursos humanos de la empresa y de la propia organizacin interna del trabajo y resulta sencillo de implantar, aporta resultados positivos medibles de modo inmediato y establece las bases para continuar desarrollando otro tipo de herramientas de gestin ms avanzados.

COMUNICACIN.

Es uno de los facilitadores ms importantes administrativos. Sin ella no se puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e informacin de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicacin. La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que la comunicacin es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que la planeacin administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad. La comunicacin es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor manejo de la empresa. Tipos de Comunicacin. a. Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera de esa comunicacin de transmisin, est prescrita y estipulada la designacin formal y la sancin oficial. Esto puede incluir rdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de accin, informacin tcnica para propsito de la toma de decisiones y polticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o compaas. b. Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc. Es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal puede ser til y precisa o daina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las controversias en las organizaciones. c. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar. d. Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin hasta los niveles altos de una empresa. e. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros. f. Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones, juntas g. Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc. h. Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio de informacin. El costo puede incurrir dinero, privacin de comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la comunicacin. La comunicacin se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales alternativos. i. Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final del intercambio de informacin. El Proceso de Comunicacin requiere fundamentalmente de dos elementos indispensables: EMISOR Y RECEPTOR. Pero definitivamente que stos no son los nicos, ya que para que exista verdaderamente una comunicacin se requiere del MENSAJE que incluye las ideas, sentimientos o pensamientos que se transmiten, as como de un vehculo para transmitirlo que es el CANAL, y como se trata de un proceso bilateral, requiere de la RETROALIMENTACIN, que es la informacin recurrente o informacin de regreso. Tambin intervienen otros elementos, que vienen a ser propiamente las variables extraas que afectan la comunicacin, que son las INTERFERENCIAS. 1. El Emisor inicia la comunicacin, generalmente con una determinada intencin, es la fuente de origen de la comunicacin.

2. Elabora el Mensaje utilizando un Cdigo, ese cdigo debe ser comn, es decir conocido, tanto para el Emisor, como para el Receptor. El Mensaje es lo que se comunica. 3. El Canal es el medio a travs del cual viaja un mensaje de comunicaci n, es el vehculo mediante el cual se transmite el mensaje, deber ser el ms adecuado para facilitar la comprensin del mensaje, de acuerdo con las condiciones del ambiente y de acuerdo al tipo de informacin que contiene el mensaje, de ah que se deba d tener e mucho cuidado al elegir el Canal, para prevenir posibles fallas en la recepcin e interpretacin del mensaje, por haber elegido un canal inadecuado. 4. Se debe buscar controlar las posibles interferencias o eliminarlas por completo, para que el mensaje pueda llegar con fidelidad al receptor y lograr en l el efecto deseado. 5. El Receptor es el encargado de la decodificacin, es decir, de volver a traducir de manera inteligible el mensaje recibido, interpretndolo correctamente. 6. La retroalimentacin es el ltimo eslabn del proceso de comunicacin, es el paso que cierra el circuito, poniendo el mensaje de respuesta devuelta en el sistema, como control para evitar malentendidos. La nica forma en que podemos saber si la comunicacin se logr efectivamente es a travs de la Retroalimentacin que nos d el receptor, por medio de su reaccin o respuesta. La retroalimentacin es la informacin recurrente o informacin de regreso, que permite la comprensin y el control de las comunicaciones, para prevenir la tergiversacin o mal interpretacin de aquello que se est comunicando. Las comunicaciones informales son un valioso medio de retroalimentacin. Dentro de las organizaciones aparecen dos tipos de comunicacin, la formal que es aquella que da la propia organizacin como tal y la informal que es un tipo de comunicacin espontnea que se da cuando un trabajador necesita ponerse en contacto con otro pero si que exista un canal formal. Los diferentes tipos de comunicacin que podemos encontrar son:

Horizontales: Este tipo de comunicacin se produce entre personas del mismo nivel jerrquico dentro de la empresa. La funcin de la comunicacin horizontal es la de suministrar apoyo emotivo y social entre los trabajadores, al igual que coordinar las tareas para la plantilla, de modo que estn organizadas y sean coherentes unas con otras.

y Verticales: La direccin que toma esta comunicacin vertical es entre las diferentes posiciones de la jerarqua empresarial, es decir de trabajadores a superiores y viceversa. Lo positivo de esta comunicacin es que se pasa informacin con la cual sabemos qu est ocurri ndo en e los diferentes estratos de la organizacin. En este movimiento vertical de informacin existen dos posibilidades, ascendentes, de estratos ms bajos de la organizacin a ms altos, y descendentes, en direccin contraria, es decir, de los altos estratos a los inferiores. * Descendente: este tipo de comunicacin es la utilizada por los mandos superiores, la direccin, con el fin de mantener informados a los trabajadores. Con ella se controla la conducta de los subordinados al igual que se utiliza para regular el sistema de funcionamiento. Se trata de una informacin de poder. Su efectividad depende de lo extensa que sea la jerarqua de la empresa, as en empresas de gran tamao puede llegar a tener menos efectividad debido al distanciamiento y esto puede llevar a una distorsin de la informacin. En este caso se deber recurrir a algn tipo de solucin para evitarlo. * Ascendente: la comunicacin ascendente es complementaria a la descendente, consistente en que los subordinados informen a la direccin. Lamentablemente la comunicacin ascendente suele ser bastante insuficiente y suele ser poco valorada por la

jerarqua, pero no debemos olvidar que para los trabajadores de la organizacin es necesaria y positiva, a parte que puede llegar a ser muy til para que los directivos sepan qu es lo que est ocurriendo. RECLUTAMIENTO Y SUS FUENTES Las expectativas de los administradores o gerentes de las empresas, la creciente competencia a nivel internacional y el incremento de la diversidad en la fuerza de trabajo constituyen un desafo para el Gerente de Recursos humanos de una organizacin.

Los departamentos de recursos humanos en la actualidad son ms dinmicos, adems de contribuir al objetivo de incrementar la ventaja competitiva de la organizacin, tambin debe cubrir objetivos de carcter social, funcional y personal.

El estudio de la administracin de recursos humanos debe de considerar al trabajador como un valioso elemento el cual posee conocimientos, aptitudes y actitudes para poder crecer y desarrollarse dentro de la empresa, por lo cual el reclutamiento y la seleccin son una herramienta muy valiosa para conocer el potencial de los candidatos.

El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar candidatos capacitados para llenar las vacantes de la organizacin. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Fuentes de reclutamiento interno Las empresas cuentan con fuentes de reclutamiento interno, los empleados que laboran en la compaa constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto. A continuacin se mencionan las fuentes de reclutamiento interno ms comunes: Programas de promocin de informacin sobre vacantes. Los departamentos de personal participan en procesos de promover y transferir al personal de la compaa mediante programas de promocin de informacin sobre vacantes, a travs de las cuales se les informa a los empleados que vacantes existen y cules son los requisitos para llenarlas. Empleados que se retiran. Una fuente de candidatos que a menudo se ignora es la que componen los empleados que se retiran se la empresa por diversas razones. Muchos pueden marcharse porque otras obligaciones no les permiten cumplir una jornada normal de 48 horas semanales. Otros permaneceran en la empresa si pudieran variar sus horarios, o se han visto obligados a retirarse por diversas razones legitimas y pueden volver a integrarse a la compaa. Referencias y recomendaciones de los empleados. Una de las mejores fuentes para obtener empleados que puedan desempearse eficazmente en un puesto de trabajo es la recomendacin de un empleado actual. Por qu? Porque los empleados rara vez recomiendan a alguien, a menos que crean que esa persona pueda desempearse adecuadamente. Una recomendacin se refleja en el empleado que la hace, y cuando lo hace est en juego su reputacin, puede esperarse que se haya basado en un juicio acertado. Los recomendados de un empleado pueden re cibir informacin ms precisa acerca del puesto potencialmente deseado a ocupar.

Fuentes de reclutamiento externo

Cuando las vacantes no pueden llenarse internamente, el departamento de recursos humanos debe identificar candidatos en el mercado externo de trabajo.

a) Candidatos espontneos. Todo departamento de recursos humanos recibir en el curso del tiempo solicitudes de personas que deseen emplearse y ciertos individuos sencillamente pueden presentarse a las instalaciones de la compaa con el mismo fin. En ambos casos la prctica ms comn es la de pedir a la persona que llene un formulario de solicitud de empleo para determinar sus intereses y habilidades. b) Referencias de otros empleados. Es posible que los actuales empleados de la organizacin refieran a ciertas personas al departamento de recursos humanos. Estas referencias presentan varias ventajas, que los empleados especializados en distintas reas en las que es difcil obtener solicitantes pueden conocer a otras personas con similares conocimientos. c) Anuncios de peridicos. Los peridicos, y en algunos de los casos las revistas especializadas, ofrecen otro mtodo efectivo para la identificacin de candidatos. Ya que los avisos pueden llegar a mayor nmero de personas que las recomendaciones de los empleados o los candidatos espontneos. d) Agencia de empleo. Estas compaas establecen un puente entre la vacante que sus clientes les comunican peridicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontneas. Generalmente, la agencia solicita al candidato que se presente en las oficinas de personal de la empresa contratante. El pago de la agencia puede provenir de la empresa contratante o del candidato. Una tarifa comn es un mes de sueldo o en algunos casos el 10% del ingreso anual del empleado. (Estas tarifas varan de acuerdo a la agencia de colocacin). e) Compaas de identificacin de personal a nivel ejecutivo Laborando en un nivel ms . especializado que las agencias, solamente contratan ciertos recursos humanos especficos, a cambio de un pago cubierto por la empresa contratante. Algunas compaas se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto que otras lo hacen en la identificacin de tcnicos. f) Instituciones educativas. Las universidades las escuelas tcnicas y otras instituciones acadmicas son una buena fuente de candidatos jvenes que harn moderadas peticiones de salarios. g) Asociaciones profesionales. Establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Algunas asociaciones llegan incluso a publicar secciones de avisos clasificados, revistas y peridicos que emiten. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, por lo tanto, es un canal idneo para la identificacin de expertos de alto nivel. h) Sindicatos. Cuando el reclutador est familiarizado con las normas y reglamentos sindicales este canal puede resultar muy til para la localizacin de tcnicos, obreros especializados, plomeros, carpinteros, etc.

i) Agencias de suministro de personal temporal. Operan prestando personal a una empresa que requiere llenar una vacante durante determinado tiempo. Entre las ventajas de este tipo de agencias se cuentan su rapidez para suministrar personal clave y las tarifas relativamen te razonables que cobran por sus servicios. j) Personal de medio tiempo. Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas continan mostrndose reticentes a formar un vnculo laboral que para la compaa conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios completos del empleado. k) Entidades estatales. Con frecuencia los organismos de las entidades oficiales mantienen estadsticas e informacin diversa sobre los niveles de empleo que se observan en determinados campos y a menudo sus publicaciones y monografas permiten obtener informacin esencial de las condiciones de empleo en determinada regin del pas. l) Ferias de trabajo. Una tcnica innovadora y hasta cierto punto poco aprovechada es la de impulsar la participacin de la empresa en las ferias o exposiciones de oportunidades laborales que se organizan en determinadas comunidades o industrias.