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Cuaderno de gestin 7

Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

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Cuaderno de gestin 7
Autor: Carlos Corts Coordinadora: Paula Cisneros Fundacin Luis Vives, 2009 Diseo portada e interior, maquetacin y produccin: Aula Documental de Investigacin Impreso en Espaa Depsito Legal: GU-003/2010 ISBN: 978-84-692-8293-9 www.fundacionluisvives.org

Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Todos los derechos reservados. Prohibida la reproduccin total o parcial de este libro, por ningn medio electrnico o mecnico, sin el permiso por escrito del editor.

Cuaderno de gestin 7

Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Indice
Captulo 1. Introduccin del Cuaderno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
I. Objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . II. Destinatarios: a quin va dirigido? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . III. Alcance del documento: qu no es? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IV. Estructura del Cuaderno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V. Diagnstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5 7 7 8 9 10 13 15 18 22 25 27 29 37 39 40 44 49 53 59 61 62

Captulo 2. Esquema general de gestin de personas: modelo de gestin integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


1. En qu consiste la funcin RRHH?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Qu es un sistema de gestin integral de recursos humanos? . . . . . . . . . . . . . . . 3. Cmo sirve el sistema de gestin integral de RRHH para apoyar las diferentes estrategias y polticas de personas de nuestra entidad? . . . . . . . . . . . 4. Cmo se interrelacionan los diferentes mdulos de un sistema de gestin integral de recursos humanos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Captulo 3. Funcin y polticas de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


5. Qu son y para qu sirven las polticas de RRHH? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Captulo 4. Seleccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6. Cmo puedo planificar mis recursos y valorar si necesito un nuevo puesto?. . 7. Tengo un puesto que cubrir, cmo debo hacer para sustituirlo? . . . . . . . . . . . . . 8. A qu fuentes de reclutamiento puedo acudir dentro del Tercer Sector? . . . . . 9. Cmo puedo preparar una entrevista de seleccin?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10. Cmo puedo realizar una buena acogida de una persona que se incorpora a mi organizacin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Captulo 5. Formacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11. Cules son los documentos bsicos que permiten gestionar la formacin en una ONG? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12. Cmo puedo tener un plan de formacin en mi entidad? . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13. Qu tipo de recogida de necesidades de formacin es ms aconsejable realizar en una ONG? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14. Cmo puedo desarrollar una poltica de formacin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15. Cmo puedo medir la formacin que ofrezco en mi entidad? . . . . . . . . . . . . . .

67 70 75 81 83 91 94 97 99

Captulo 6. Descripcin de puestos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


16. Cmo puedo organizar el trabajo de mi entidad y clarificar las funciones de las distintas personas de un rea o departamento? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17. Cmo puedo comenzar a elaborar un organigrama y agrupar los puestos de mi entidad? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18. Qu aplicaciones prcticas tiene la descripcin de puestos de trabajo en relacin a otros aspectos del modelo integral de gestin de RRHH? . . . . . . . . .

Captulo 7. Evaluacin del desempeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


19. Cmo puedo dotar de mayor objetividad mis valoraciones del equipo? . . . . 20. Cmo puedo introducir las competencias dentro de la gestin de RRHH de mi entidad? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

104 21. Cmo puedo hacer una entrevista de evaluacin y desarrollo de equipos?. . 112 Captulo 8. Compensacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
22. Cmo puedo establecer escalas salariales y disponer de una poltica retributiva para mi entidad? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24. Qu medidas de mejora de condiciones laborales puedo adoptar sin incremento directo de la masa salarial?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

121 23. En qu criterios puedo basarme para fijar el salario de un puesto? . . . . . . . . . 128 130

Captulo 9. Desvinculacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 25. Cmo gestionar la desvinculacin de trabajadores? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Anexo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 1. Modelo de descripcin de puesto de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 2. Guin de entrevista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 3. Cuestionario de evaluacin de accin formativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 4. Deteccin de necesidades formativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 5. Identificacin de competencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
6. Formulario para valorar grado de conocimiento y de uso por parte de la plantilla de las medidas de flexibilidad y conciliacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

170 7. Modelo de medidas de conciliacin propuestas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

Introduccin del Cuaderno

Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

A mi madre, Carlos Corts

Captulo 1. Introduccin del Cuaderno


I. Objetivo
El objetivo de esta gua es dar respuesta a las necesidades ms inmediatas de las entidades en materia de gestin y desarrollo de personas en el da a da y dotar de sistemas de gestin de recursos humanos fciles de implantar para orientar nuestra estrategias hacia el medio/largo plazo. Se trata de elaborar una gua de gestin de personas para ONG que ayude a identificar y resolver los problemas del da a da de las entidades. Los gerentes y responsables de equipos de las entidades no lucrativas en numerosas ocasiones comparten otras muchas responsabilidades adems de la gestin de equipos, lo que no permite dedicar el tiempo deseado a establecer sistemas al respecto o especializarse tcnicamente. Y sin embargo no por eso la necesidad de gestionar las personas en el da a da desaparece. Estas necesidades se presentan a veces de manera inmediata e imprevista o bien a medio plazo, lo que obliga a resolver conictos con rapidez al tiempo que establecer sistemas y herramientas que permitan anticipar o prevenir estas circunstancias. Todo ello con un enfoque orientado al desarrollo de personas a travs del cual desarrollamos nuestras organizaciones.

Esta gua permitir gestionar las personas con anticipacin, con un mayor valor tcnico, con un enfoque de desarrollo y desde la experiencia prctica, ayudando as a mejorar los resultados de las organizaciones y su gestin en el da a da.

II. Destinatarios: a quin va dirigido?


El Cuaderno pretende ser un documento de consulta gil y eficaz para aquellos que tengan la responsabilidad, exclusiva o no, de la gestin de los trabajadores de una entidad no lucrativa La funcin RRHH puede estar atribuida a una o varias personas identicadas como departamento de RRHH. En estos casos es fcil saber quin se har cargo de las responsabilidades de RRHH

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Captulo 1

Introduccin del Cuaderno

En otros casos la funcin RRHH estar distribuida en los responsables de equipos que sern los que tengan que hacer seleccin de sus equipos o preocuparse de su formacin Tambin se dirige la gua a los gerentes de cada entidad o responsables que hagan estas funciones junto con otras. As, puede que asuma la gestin global de toda la organizacin o que combine responsabilidades en materia de supervisin de nminas, aspectos administrativos, nancieros o de calidad. En estos casos, es evidente que slo puede dedicar un porcentaje de tiempo a la funcin de RRHH Es probable que el que utilice esta gua de manera cotidiana no sea especialista en el rea de RRHH y s responsable de la funcin RRHH

III. Alcance del documento: qu no es?


Este Cuaderno est referido principalmente al personal remunerado, dado que la gestin del voluntariado es especca y dispone de su propio Cuaderno1 Se enfoca especialmente al desarrollo de personas y no pretende ser una gua de derecho laboral de contenido jurdico. Por esta razn, slo menciona sin entrar en detalle los temas relativos a la representacin legal de los trabajadores, convenios colectivos, acuerdos de empresa, prevencin de riesgos laborales, permisos individualizados de formacin o gestin de la Fundacin Tripartita, que estn detallados en sus normativas correspondientes Tampoco pretende ser un manual ms de gestin de personas que exponga y enumere de manera genrica y exhaustiva todos los aspectos de la gestin de RRHH, sino los ms prioritarios y problemticos, especcos del sector no lucrativo y con un enfoque de caso prctico y operativo para las ONG No es un manual para expertos en RRHH No agota todas las posibilidades en materia de gestin de RRHH, aborda lo que se ha detectado como prioritario para el sector en el da a da y en la actualidad No es un libro tcnico sobre aspectos de gestin de RRHH (entrevistas por competencias, elaboracin de estrategias de RRHH, sistemas retributivos) que s abordan otros muchos manuales disponibles en el mercado.

Claves para la gestin del voluntariado en las Entidades no Lucrativas. Fundacin Luis Vives, 2009

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Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

IV. Estructura del Cuaderno


Hay un primer captulo, en realidad introductorio, que se reere de manera general al sistema de gestin integral de RRHH. Para poder comprender algunos de los aspectos tratados de manera particular en las preguntas y para lograr una visin global de la gestin de RRHH, se ha elaborado este captulo introductorio que ayudar a poner al usuario de la gua en condiciones de comprender el contexto global del sistema de gestin de personas en el que se enmarcan todos los captulos. Este primer captulo describe los aspectos generales del desarrollo de personas como explicar en qu consiste la funcin RRHH, descripcin del modelo de gestin integral y diseo de estrategias y polticas de RRHH. A continuacin, en diferentes captulos, se abordan en particular aspectos concretos de la gestin de personas como la elaboracin de polticas de RRHH, seleccin y contratacin, acogida, formacin, descripcin de puestos de trabajo, evaluacin del desempeo, retribucin y desvinculacin. Dentro de estos, se ha puesto especial inters en los que estn resultando prioritarios y crticos para las ONG como resultado del diagnstico realizado que ms adelante se explica. Cada captulo expone en formato pregunta/respuesta los principales problemas, cuestiones crticas o casos prcticos que han resultado del proceso de identicacin. En total son 25 preguntas y respuestas agrupadas por captulos, con un sentido prctico ms que tcnico, tomando aquellos supuestos que son ms frecuentes y relevantes para las entidades en su gestin cotidiana. Se ha tratado de estructurar la gua siguiendo una secuencia lgica, desde la incorporacin de un persona a nuestra organizacin hasta su salida. Adems, en algunas preguntas se ha procurado que la respuesta permita la aplicabilidad de la solucin a situaciones anlogas. Finalmente se incorporan algunos anexos como herramientas y modelos que puedan ser tiles para los aspectos antes descritos: formularios estndar, descripciones de puesto, guiones para entrevistas de seleccin, herramientas de evaluacin o modelos de deteccin de necesidades formativas, entre otros.

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Captulo 1

Introduccin del Cuaderno

V. Diagnstico
Para determinar los captulos a desarrollar y las preguntas que deban ser prioritarias, ha precedido una etapa de diagnstico que nos ha permitido conocer cules son las principales cuestiones que preocupan en el sector. La metodologa seguida ha sido la siguiente. Se han valorado diversas fuentes: valoraciones de expertos en gestin de personas, tanto acadmicos y profesionales del sector no lucrativo como responsables de RRHH de las entidades que se encuentran con la realidad cotidiana y los problemas ms frecuentes con los que tienen que lidiar: es la perspectiva horizontal valoraciones de las propias entidades, ms all del mbito de RRHH, por parte de sus gerentes, abordando organizaciones de distintos mbitos y tamaos: es la perspectiva vertical diagnsticos elaborados por la propia Fundacin Luis Vives que analiza muchos aspectos organizativos, entre ellos el de la gestin de RRHH: es la perspectiva transversal una ltima visin desde la experiencia de los responsables de esta publicacin tratando de recapitular y aunar las perspectivas anteriores Para ello se han pasado cuestionarios cuyo objetivo era recabar esta informacin, por escrito o verbalmente, priorizando los temas que deban ser abordados. Se ha preguntado de manera guiada repasando todos los aspectos de la gestin de RRHH desde una triple perspectiva de problemas, soluciones y retos y tambin de manera abierta para aspectos que puedan surgir en cada caso o muy especcos del Tercer Sector. Se han analizado con especial nfasis los aspectos que son propios y diferenciadores del sector no lucrativo. Una vez identicadas las principales cuestiones a abordar, se han ordenado por materias homogneas y se han agrupado por captulos, destacando aquellos aspectos ms relevantes y frecuentes surgidos en el trabajo de identicacin. El resumen del diagnstico es el siguiente: en cuanto a la funcin RRHH: en algunas organizaciones no existe departamento de RRHH, haciendo falta; en otras, sin embargo, no se necesita tal departamento aunque s alguien que asuma la funcin; normalmente quienes asumen la funcin RRHH no son expertos de la materia ya que comparten esa responsabilidad con otras; por eso se hace necesario mejorar sus capacidades tcnicas a travs de formacin especca en RRHH; por otro lado, aun se ve la funcin principalmente como administrativa. Como solucin se propone reforzar la idea de RRHH como socio estratgico a travs de su mayor implicacin y presencia en el Plan Estratgico de nuestra entidad, por ejemplo. Incorporamos as un enfoque de desarrollo de personas a nuestra estrategia. Adems, sera preciso reforzar la formacin tcnica de los responsables de la funcin RRHH. [10]

Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

en cuanto a las polticas de RRHH: las organizaciones cuentan con los procesos informales necesarios para la gestin de personas pero no concretados en polticas; en el diagnstico, la necesidad de contar con polticas de recursos humanos aparece constantemente y de manera prioritaria. Como solucin se propone incorporar la visin de medio/largo plazo a travs de la realizacin de una planicacin estratgica de RRHH derivada de la planicacin operativa de nuestra entidad, y acordar estrategias y polticas de RRHH (guas de actuacin en materia de personas) como pilar bsico que favorezca el cumplimiento de los objetivos de la organizacin alineados con su cultura y valores. en cuanto a la seleccin: en la mayora de los anlisis de las entidades se insiste en la necesidad de crear un proceso de seleccin formal siguiendo todos los pasos: elaborar perl, reclutamiento, entrevistas, decisin nal; importa adems incorporar los valores al proceso de seleccin, al ser la forma en que se incorporan a nuestra organizacin personas comprometidas y muy preparadas; se insiste, adems, en la importancia de la acogida de las personas en la organizacin, para que puedan comprender lo antes posible su especicidad y se favorezca la integracin en la misma. Como solucin la propuesta es crear procesos formales de seleccin que favorezcan la atraccin del talento y un adecuado sistema de acogida de las personas que incorporamos a nuestra entidad. en cuanto a la formacin: el denominador comn respecto a este tema es la necesidad de una correcta deteccin de necesidades y planicacin formativa; por otro lado, se ha visto la necesidad de entender el concepto de formacin como inversin y no como gasto. Como solucin, se debe lgicamente contar con un plan de formacin tras la deteccin de necesidades formativas, utilizando la formacin en muchas ocasiones gratuita o de bajo coste en el sector- como instrumento de motivacin ms all de lo meramente econmico y para impulsar el cambio; adems, se detecta el deseo de mejorar la oferta formativa y publicaciones del Tercer Sector. en cuanto a la retribucin: se detecta la necesidad de establecer escalas salariales para los puestos y establecer sistemas retributivos estructurados, contando as con tablas de salarios en funcin de los puestos de nuestra organizacin. Adems sera preciso mejorar la competitividad de los salarios para conseguir atraer a los mejores profesionales. Como solucin, es preciso primero una reexin acerca de la retribucin en el sector, mejorar y formalizar el diseo de sistemas retributivos exibles vinculados a desempeo y ser imaginativos con mejoras de las condiciones laborales ms all de lo meramente econmico a travs de medidas de exibilidad y conciliacin, desde un concepto ms amplio de compensacin total, que se analiza en el captulo correspondiente.

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Captulo 1

Introduccin del Cuaderno

en cuanto a la evaluacin del desempeo: es muy frecuente encontrar sistemas informales de evaluacin, es decir, la percepcin cotidiana del rendimiento de nuestros equipos sin herramientas formales o sistematizadas. La solucin pasa por caminar hacia sistemas ms formales, giles y sencillos, hay que medir y evaluar ms. en cuanto a la descripcin de puestos: se hace necesario claricar las funciones dentro de las organizaciones, al no existir manuales de puestos o denicin de perles. La solucin a esta cuestin se abordar a travs de la elaboracin de las descripciones de puestos y de los organigramas de nuestras entidades. Otros aspectos se reeren a la necesidad de mejorar las capacidades de gestin de equipos por parte de sus responsables, ser ms realistas en los proyectos a lograr para evitar el desgaste que por exceso o por dispersin puede producirse. Para ello incorporaremos una visin de calidad a nuestro trabajo, medicin de los resultados, posibilista y nalmente de bsqueda de sistemas y procesos en la gestin de RRHH y en la direccin de personas. En cuanto a la priorizacin que resulta del diagnstico, las reas de RRHH ms priorizadas han sido las polticas de recursos humanos y la funcin RRHH, e inmediatamente despus seleccin, formacin y retribucin. Por eso van a ser tratadas de manera prioritaria en esta gua. El estudio y signicado de todos estos conceptos est desarrollado en la pregunta correspondiente. Queremos nalizar esta introduccin agradeciendo a todos los profesionales y compaeros el tiempo y esfuerzo que han dedicado de una u otra manera a la elaboracin de esta gua, desde su diagnstico hasta los contenidos de los captulos contribuyendo con su experiencia a mejorar y enriquecer el presente Cuaderno.

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Esquema general de gestin de personas: modelo de gestin integral


Ciclo de vida profesional
Reclutamiento y seleccin

Evaluacin del desempeo Objetivos y competencias

Continuidad Movilidad Promocin

Formacin y desarrollo

Compensacin y beneficios Salida

Descripcin de puestos

Polticas de Recursos Humanos

Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Captulo 2. Esquema general de gestin de personas: modelo de gestin integral


En este captulo previo y general el objetivo es mostrar una perspectiva global acerca de cmo funciona un sistema de gestin de recursos humanos estndar. Para ello analizaremos primero en qu consiste la funcin RRHH y su importancia en la realidad actual de las organizaciones del Tercer Sector. Despus abordaremos desde una visin genrica todos los mdulos de que se compone un sistema de gestin de personas aportando la visin integral. En tercer lugar, cmo este sistema sirve para apoyar las diferentes estrategias y polticas de RRHH de nuestra entidad. Finalmente veremos con particular inters las interrelaciones de los mdulos del sistema. As tendremos la visin global necesaria para situar los captulos de la gua.

1. En qu consiste la funcin RRHH?


Es aquella que en una organizacin se ocupa de seleccionar, acoger, contratar, retribuir, formar, evaluar y retener a los trabajadores de la misma. Como veremos, puede ser ejercida por un departamento concreto y/o los responsables de equipos. La funcin RRHH ha evolucionado en las ltimas dcadas. Cada vez es menos frecuente el antiguo modelo de jefe de personal, cuando el que asuma la funcin de RRHH haca las nminas, contratos y tambin gestionaba los conictos y despidos. Este perl duro evoluciona afortunadamente- orientando el inters hacia la persona, dado que hemos cambiado hacia un modelo de trabajo en el que las personas son el elemento diferenciador. La tendencia es que la funcin de RRHH sea cmplice y apoyo de la actividad, asesorando a los responsables de equipos puesto que sern ellos los que gestionen directamente las personas.

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Captulo 2

Esquema general de gestin de personas: modelo de gestin integral

Funcin RRHH: antecedentes


70 Director de Relaciones Laborales Social Clima Laboral 80 Director de Recursos Humanos Estratgico Eciencia Organizativa Formacin y Comunicacin 90 Responsable de la Direccin de Personas Holstico Desarrollo de la Organizacin y de las Personas Desarrollo y potenciacin de competencias
Fuente: elaboracin propia

50 - 60 Jefe de Personal Papel Objetivo Administrativo Salarios y Cdigos de Conducta Normativista

Contenido

Negociador de las condiciones de trabajo

Grfico 1. Evolucin de la funcin RRHH

No obstante, la realidad que existe en las entidades del Tercer Sector, tal y como se ha comentado en el apartado de diagnstico, no est aun situada denitivamente en el modelo de desarrollo de personas. Evidentemente, todas las entidades llevan la parte administrativa y legal de manera correcta, siendo el aspecto de desarrollo el que es preciso impulsar. Por eso esta gua est centrada en este tema, siendo el actual elemento clave de la gestin de personas: incorporar la funcin de RRHH en su aspecto de desarrollo de personas a las organizaciones, a travs de sus polticas, estrategias y procesos del da a da. Pero esto no signica que tengamos que ir incorporando, creando o reforzando departamentos de RRHH en las ONG. Cada una, en funcin de su tamao, crecimiento, actividad y momento tendr ms o menos necesidad de hacerlo. Lo que signica es que la funcin RRHH debe incorporarse a las entidades para considerar a las personas como el centro y comenzar a preocuparse por los equipos, porque ellos son los que se ocupan de los beneciarios, nuestra razn de ser. Se trata, en denitiva, de cuidar a los que cuidan. Para ir incorporando la funcin RRHH a nuestra entidad tenemos que distinguir por un lado la funcin genrica, que corresponde a los responsables de los equipos, que deben favorecer el desarrollo de sus equipos, orientarles en su trabajo y evaluar su rendimiento. Al lado se ejerce la funcin especfica considerada como apoyo tcnico a los responsables para que cumplan esa funcin correctamente y que ser asumida por el departamento de RRHH o la persona que, dentro de nuestra entidad, tenga asignada esta funcin especca. As, es importante reforzar las capacidades segn la funcin que se desarrolla. Como hemos visto en la parte del diagnstico, es frecuente que la persona que se hace cargo de la funcin especca, es decir, la responsabilidad de RRHH de toda la entidad, tambin se encargue de otras reas cuando no es el propio gerente. Efectivamente, si esto es as, cabe presumir que no tendr la misma formacin tcnica que un responsable de RRHH experto salvo lo aprendido por el mero ejercicio y prctica del da a da. Por lo tanto, para lograr ese refuerzo lo primero que tenemos que potenciar y facilitar es la capacidad tcnica de quien asuma la funcin RRHH de la entidad. Esta persona ser la que tenga que disear la estrategia y polticas y a quien corresponde la visin y responsabilidad transversal en materia de personas. [16]

Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

En paralelo, los responsables de equipos tambin debern adquirir habilidades directivas genricas y capacidades tcnicas de RRHH para poder desarrollar adecuadamente su funcin genrica. La funcin RRHH supone por lo tanto la direccin tcnica (seleccin, formacin, retribucin) y la direccin estratgica (contribuyendo a los objetivos establecidos en la estrategia organizativa). El sistema de RRHH acta como eje de la inuencia estratgica de la gestin de personas en toda la organizacin.

Tiene la funcin RRHH dentro del Tercer Sector un valor estratgico?


Es evidente la respuesta. Esta es una gua de RRHH del Tercer Sector, no cabe responder sino armativamente. Expliquemos qu nos lleva a esta conclusin: la actividad del sector no lucrativo se presta con personas para personas; se prestan servicios y no es una actividad meramente productiva se trata de un sector en crecimiento y con aspectos aun por consolidar, siendo el de la gestin de RRHH uno de ellos se trabaja en un entorno complejo y dinmico, con variedad de actores, por lo que hacen falta equipos formados y comprometidos para gestionar correctamente y con ilusin esa complejidad se pretenden unos objetivos de alto impacto, aspiramos a cambiar y transformar realidades sociales. La realidad actual no responde sin embargo, valorado desde el diagnstico, a esta necesidad de dotar de valor estratgico la gestin de personas. Aun falta por considerarse un rea de inversin ms que de gasto, la gura del responsable de RRHH no suele estar dentro de las decisiones estratgicas de la entidad y aun son muchas las ONG que no cuentan con polticas y estrategias de recursos humanos. Para saber si estamos en el camino podemos hacernos una serie de preguntas: tenemos departamento de RRHH? es autnomo o forma parte del de Finanzas o similar? contamos con una poltica general escrita de RRHH? tenemos sistematizados procesos y herramientas en gestin de personas? seguimos estrategias denidas alineadas con la de la entidad? somos reactivos o proactivos? Por ltimo, cmo ha de ser el responsable de RRHH de una entidad? Ser una persona que gestione el cambio, actuando de socio estratgico, con visin de futuro, impulsor y defensor de la cultura y valores de la entidad como transmisor y ejemplo de ellos, alineando todas las polticas de RRHH con los objetivos y visin de la entidad y, sobre todo, un excelente conocedor de la entidad y de su actividad, sus proyectos y desde luego, sus equipos. A continuacin exponemos un grco acerca del posicionamiento de la funcin RRHH dependiendo del enfoque de nuestra entidad.

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Captulo 2

Esquema general de gestin de personas: modelo de gestin integral

Espectro de funciones de RRHH

Enfoque estratgico

Desarrollo de polticas estratgicas de Direccin de RRHH

Capacidad para crear cambio

Enfoque operativo

Planificacin y medicin de RRHH

Asesoramiento y servicios de RRHH

Enfoque en procesos y polticas

Enfoque en las personas

Grfico 2. Espectro de funciones de RRHH

Fuente: Malcolm Higgs

2. Qu es un sistema de gestin integral de recursos humanos?


Podemos denir este sistema como el conjunto integrado de mdulos de que se compone la gestin de recursos humanos, interrelacionados entre s y sobre los que se construyen las polticas y estrategias de RRHH que facilitan el cumplimiento de la misin y objetivos de nuestra organizacin. Grcamente pueden seguir distintas lgicas. Se puede denir como ciclo de vida profesional, es decir, desde la incorporacin hasta la desvinculacin, pasando por la formacin y evaluacin del desempeo, o bien se puede ver de manera global con los distintos mdulos interrelacionados. Todos los modelos son vlidos, slo son diferentes perspectivas para interpretarlo.

Qu mdulos componen el sistema?


En general, podemos agruparlos de la siguiente manera: Seleccin: incorporacin de personas a nuestra organizacin, desde el reclutamiento hasta el proceso de seleccin, acogida y procesos de promocin interna. Formacin: mejora de las capacidades de los equipos, favoreciendo su desarrollo, a travs de un plan de formacin y deteccin de necesidades formativas. En un concepto ms amplio de formacin y desarrollo incluira aspectos como itinerarios de desarrollo o planes de carrera.

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Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Descripcin de puestos de trabajo: describiendo la razn de ser de los puestos y sus funciones, pudiendo elaborar un mapa de puestos o desarrollarlo en un manual. Evaluacin del desempeo: como herramienta para identicar potencial y detectar reas de mejora, claricando a cada individuo los objetivos y competencias que le requiere la organizacin. Compensacin y beneficios: tanto la retribucin dineraria (salarios, incentivos) como benecios sociales. Se puede incorporar el concepto de compensacin total. Prevencin de riesgos laborales: lograr una cultura preventiva a travs de la implicacin de la organizacin y cada uno de sus trabajadores en su propia seguridad y salud. Administracin de personal: gestin de nminas, altas y bajas contractuales, seguros sociales, absentismo, permisos y en general los aspectos administrativos de la gestin de personas. No estn incluidos propiamente en el sistema considerado como de gestin de desarrollo de personas. En todo caso, son tareas de obligada ejecucin por requerimientos legales y siempre han de ser realizadas directamente por la organizacin o externalizadas. Gestin por competencias: actitudes y comportamientos observables que son determinantes para conseguir un desempeo exitoso.

Evaluacin y Desarrollo

Compensacin total

Gestin por competencias

Sistema integral de gestin de recursos humanos

Formacin

Prevencin de Riesgos Laborales

Promocin y Planes de carrera

Descripcin de puestos (DPTs)


Grfico 3. Sistema integral de gestin de RRHH

Reclutamiento y seleccin
Fuente: Elaboracin propia.

Esta clasicacin, insistimos, es tan vlida como cualquier otra. Algunos aspectos pueden considerarse transversales, como competencias respecto a formacin y evaluacin, o se puede considerar que la parte administrativa queda fuera porque estamos hablando principalmente de desarrollo. Con el tiempo, este modelo bsico de desarrollo ha ido evolucionando e incorporando otra serie de materias, lo que ha supuesto un cambio de paradigma, aun no consolidado en muchas organizaciones. Vamos a enunciar brevemente estas nuevas materias.

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Captulo 2

Esquema general de gestin de personas: modelo de gestin integral

Cultura
Cultura es el conjunto de valores, creencias y entendimientos que los integrantes de una organizacin tienen en comn y que guan la toma de decisiones de las personas que integran la organizacin. La cultura permite transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin y facilitar el compromiso comn. Sin duda, la cultura est totalmente dentro de la gestin de RRHH, as, cuando adoptamos criterios de decisin en materia de seleccin o retribucin, estamos transmitiendo un mensaje del tipo de conductas y actitudes que la organizacin desea y los que no.

Comunicacin interna
En muchas ONG est ubicada dentro del departamento de RRHH ya que una buena comunicacin favorece un buen desempeo y aumenta la motivacin de los trabajadores. Y es as porque haremos un adecuado uso de la comunicacin cuando tenga coherencia con las polticas de RRHH. Podemos decidir estratgicamente en nuestra estructura organizativa que debe estar dentro de la funcin RRHH.

Desarrollo organizativo
El desarrollo organizativo en una ONG es una mejora de la ecacia, la eciencia, la calidad de gestin y la coherencia organizativa de la ONG a lo largo del tiempo. En este sentido, la estructura organizativa, la lgica evolucin de la misma y la distribucin de funciones, se vincula inevitablemente con las estrategias y polticas de RRHH, por lo que es otro aspecto que en la visin ms moderna de desarrollo de personas debera estar incluida en la funcin RRHH.

Gestin del conocimiento


El conocimiento es, en este siglo XXI, el principal activo de nuestra entidad. Lo atesoran las personas. Debemos apostar por el aprendizaje organizativo, elemento estratgico que nos distinguir del resto de organizaciones de nuestra actividad y del sector. Incluir en la gestin de las personas y su desarrollo el aprendizaje, como organizacin en su conjunto y como individuos, ampla el modelo de manera extraordinaria.

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Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Nuevo paradigma: gestin de Capital humano


Clima laboral y cultura corporativa Compensacin total

Evaluacin y Desarrollo Desarrollo organizacional Gestin por competencias

Prevencin de Riesgos Laborales Responsabilidad Social y comunicacin interna

Sistema integral de gestin de recursos humanos

Formacin

Promocin y Planes de carrera Geston del conocimiento

Descripcin de puestos (DPTs)

Reclutamiento y seleccin

Misin y valores
Grfico 4. Cambio de paradigma en el sistema de gestin de RRHH. Fuente: Elaboracin propia

En esta gua no vamos a abordar aspectos que estn ms situados en la tendencia que en la gestin diaria de la mayora de las organizaciones. El objetivo es resolver las necesidades ms inmediatas. No perdamos sin embargo de vista estas tendencias que irn poco a poco tomando ms presencia, como pueda ser la Direccin por Valores. Se trata de un modelo de gestin de personas basado en valores de especial aplicacin al sector no lucrativo. Liderazgo tico
Pensamiento
Racional, experiencia, cultura, formacin Irracional, creencias, valores, emociones

Actitudes

Conductas

Discurso

Acciones

Resultados
Grfico 5. Esquema de liderazgo tico: Direccin por Valores Fuente: Emiliano Gmez Lpez

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Captulo 2

Esquema general de gestin de personas: modelo de gestin integral

3. Cmo sirve el sistema de gestin integral de RRHH para apoyar las diferentes estrategias y polticas de personas de nuestra entidad?
El sistema de gestin integral es una base sobre la que se asientan las estrategias y polticas de RRHH. En otros puntos de la gua se habla con ms detalle de las polticas de RRHH. Vamos a analizar brevemente cmo elaborar y en qu consiste una estrategia de RRHH. Para pensar nuestra estrategia de recursos humanos partiremos de la misin de nuestra entidad, nuestra razn de ser. Para cumplir esa misin las organizaciones establecen unos objetivos (qu queremos conseguir) y disean sus planes estratgicos (cmo lo vamos a conseguir) a partir de un anlisis de la realidad (dnde estamos) y una visin (dnde queremos llegar). En el anlisis de la realidad estudiaremos el entorno del Tercer Sector, actualmente dinmico y complejo y con mltiples actores, y el entorno interno, como el momento de la organizacin, disponibilidad de recursos, expectativa de crecimiento, entre otros. La estrategia de RRHH se derivar de la global de la organizacin, con objetivos operativos que coadyuven al cumplimiento de los globales. Estableceremos un plan de accin para un periodo de tiempo con actividades concretas que den como resultado el cumplimiento de dichos objetivos. A la hora del anlisis y diseo de la estrategia y plan de accin, no olvidemos que dentro del sector no lucrativo las personas son el principal valor de las organizaciones. Con equipos preparados y comprometidos llegaremos a cumplir mejor nuestros objetivos. Y estamos ante una gestin de personas con peculiaridades. As, se pueden identicar las siguientes: las ONG nacen desde los valores y ah radica la principal motivacin de las personas que se unen al proyecto, el compromiso con la misin y los valores trabajando en el mbito social, se hace difcil la evaluacin del impacto y medicin de resultados diversidad y heterogeneidad de colectivos: personal remunerado, voluntarios, promotores, expatriados normalmente suele existir un alto nivel de expectativas respecto al ambiente de trabajo y las posibilidades de participacin; es probable que en general alguno de estos aspectos pueda ser distinto a otros sectores el trabajo a veces requiere tal implicacin que se producen mayores tensiones o desgastes en la motivacin ante la dicultad de lograr objetivos para no romper la continuidad del trabajo de los profesionales con los beneciarios, cuya relacin tiene como pilar fundamental la conanza (por ejemplo, mujeres que han sufrido violencia de gnero o el trabajo con las comunidades del Sur en proyectos de cooperacin), es preciso abordar cambios de equipos de manera pau[22]

Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

latina y buscar en lo posible su estabilidad, lo que tiene importante impacto en los sistemas de gestin de RRHH mayor horizontalidad en los estilos de direccin que en otros sectores alto grado de interrelacin con el entorno social en el que se quiere impactar con cada vez ms interlocutores y agentes implicados; ello requiere una gestin del cambio ms gil para la supervivencia y adecuacin de la entidad sus equipos- a dicho entorno Por ltimo, es recomendable establecer instrumentos de medida de la estrategia y los planes de accin. Para saber si estamos cumpliendo los objetivos planteados en el medio y largo plazo y as asegurar que las estrategias estn dando resultado, la herramienta ms til es el cuadro de mando. Es natural que no cumplamos completamente el plan de accin o que por la propia evolucin de la organizacin (causas internas) y del sector social u otros sectores (causas externas) tengamos que trabajar sobre diferentes escenarios. Por eso tenemos que estar preparados para identicar estas desviaciones y sus causas. As decidiremos, con suciente exibilidad, continuar con determinadas lneas estratgicas o variarlas. El cuadro de mando de RRHH es un conjunto de indicadores y ratios que nos permite medir y hacer seguimiento de nuestra estrategia, indicndonos si seguimos la direccin adecuada o debemos corregir algunos parmetros. Mide tambin el impacto que estn teniendo las polticas de RRHH en la entidad. As, si nos proponemos una organizacin con equipos muy especializados, preparados y con alto compromiso, para conseguir ese objetivo tendremos que medir, entre otros indicadores, las acciones formativas y la delizacin manifestada con una baja rotacin. Si la rotacin aumenta puede indicar que estamos alejndonos de equipos comprometidos y perdiendo el esfuerzo de inversin en formacin. En este ejemplo, corregiremos y adoptaremos medidas para reducir la rotacin, identicando por qu sucede y con qu estrategias lo conseguiremos. Para tener nuestro cuadro de mando debemos: 1. Identicar los elementos de la estrategia y objetivos que queremos medir; es aconsejable no hacerlo con todos sino solamente con los ms crticos 2. Denir los indicadores, a travs de ratios normalmente. Pueden tener distinta periodicidad segn lo que estemos midiendo 3. Disponer de los sistemas de informacin con la agilidad y eciencia adecuadas para disponer de los datos que necesito para los indicadores Para medir durante y despus de la ejecucin de la estrategia y conocer el impacto es preciso medir al principio, es decir, nada ms comenzar. Para saber si hemos avanzado tendremos que saber cul era el punto de partida. Siguiendo con el ejemplo, si medimos la rotacin el primer ao, no sabremos si aument o no respecto al momento de partida, por lo que las acciones encaminadas a reducirla no se podrn medir. [23]

Captulo 2

Esquema general de gestin de personas: modelo de gestin integral

Una buena herramienta de medicin es el estudio de clima. Para ello, nos aseguraremos del apoyo inequvoco de la direccin para tener posibilidad de responder a las expectativas que crea el estudio de clima. Abordaremos aspectos de todos los mdulos que estn en nuestra estrategia. Por ejemplo: cultura de trabajo, condiciones laborales, retribucin, condiciones ambientales de trabajo (ergonoma o psicosociologa, ms propias de prevencin de riesgos laborales), relacin con los compaeros de trabajo y con los responsables, grado de satisfaccin, nivel de compromiso, conocimiento e identicacin con los valores de la entidad, comunicacin interna, entre otros.

Cundo y cmo hacer un estudio de clima laboral Al principio de una nueva poltica o estrategia de RRHH Al incorporarse un nuevo responsable de RRHH o con una nueva estructuracin del departamento Con carcter preventivo De manera peridica

Cundo y cmo NO hacer un estudio de clima laboral En momentos de conictividad laboral En momentos de importante cambio de contexto De manera reactiva Como solucin nica, puntual y aislada

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Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

4. Cmo se interrelacionan los diferentes mdulos de un sistema de gestin integral de recursos humanos?
Todos los mdulos de sistema de gestin de personas (seleccin, formacin, evaluacin, retribucin, descripcin de puestos) estn interrelacionados, formando un todo integral. No necesariamente tendremos todos los mdulos en marcha, de hecho, lo habitual es que no lo estn. Iremos avanzando comenzando por aquellos que sean prioritarios y despus se irn incorporando los dems. El objetivo de este apartado no es relacionarlos todos, lo que dara para ms de un captulo, sino mostrar cmo interactan para que seamos conscientes de que cada accin que iniciemos debe estar pensada en su conjunto y que servir para otros mdulos y se alimentar a su vez de los que vayan aadindose. Veamos algunos ejemplos. Suele ser habitual que se comience con la seleccin, es el lugar de entrada de las personas en nuestra entidad. La seleccin requiere el perl de puesto que se podra obtener de las descripciones de puesto, siendo prcticamente el mismo documento, ms bien cambia la nalidad. En el proceso, se piden competencias a los perles, si estamos en un modelo de gestin por competencias y las tenemos identicadas, denidas y asignadas a los diferentes puestos. Acudiremos a la poltica retributiva para jar el salario. Si atendemos a la evaluacin del desempeo, sobre la base de que evaluamos objetivos y competencias, de nuevo necesitamos conectarnos con el sistema de gestin por competencias. Si la persona no se adecua al puesto surge una necesidad formativa, y el evaluado requerir formacin para sus reas de mejora; si lo desempea de manera excelente, detectamos potencial y ser promocionable e incluso estableceremos planes de carrera. Si vinculamos el desempeo a la retribucin, la progresin salarial tambin quedar marcada por un buen o mal desempeo. Un tercer ejemplo, las descripciones de puesto. Nos ayudarn a establecer los perles para la seleccin de personal, especican la formacin requerida del puesto por lo que si la persona no la tiene surgen necesidades formativas para el plan de formacin, valoran los puestos dando como resultado clasicaciones de puestos o categoras que determinan los niveles o bandas salariales, detallan las competencias y sus niveles y permiten la adecuada evaluacin del desempeo, que no es otra cosa que comparar persona/puesto, desempeo real frente a las funciones que incluye la descripcin. Sirvan estos ejemplos para apreciar la visin integral de modelo. En todo caso, a lo largo de la gua irn descubrindose muchas de estas interrelaciones con ms detalle.

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Funcin y polticas de recursos humanos


Ciclo de vida profesional
Reclutamiento y seleccin

Evaluacin del desempeo Objetivos y competencias

Continuidad Movilidad Promocin

Formacin y desarrollo

Compensacin y beneficios Salida

Descripcin de puestos

Polticas de Recursos Humanos

Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Captulo 3. Funcin y polticas de recursos humanos


5. Qu son y para qu sirven las polticas de RRHH?
Lo primero que debemos destacar es que todas las entidades, de una manera u otra, ya contamos con polticas o criterios de actuacin en nuestra gestin diaria de recursos humanos. Lo que sucede es que son informales, no estn escritas y varan o evolucionan de manera natural. Veamos algunos ejemplos. Pensamos quiz que no tenemos poltica de seleccin, seguramente no disponemos de un documento con esa denominacin. Ahora bien, es muy posible que las ofertas de nuestros procesos de seleccin las publiquemos siempre primero dentro de la organizacin para fomentar la promocin interna y as dar preferencia a candidaturas de nuestra entidad. Quiz incluimos adems a los voluntarios como colectivo preferente en los procesos. Pues bien, estos detalles que parecen normales, si los realizamos habitualmente ya constituyen por s mismos aspectos de una poltica de seleccin. Veamos otro ejemplo en el caso de formacin. Si en nuestra entidad tenemos la prctica de facilitar la asistencia a cursos a nuestros trabajadores, ya sean gratuitos o subvencionando nosotros parte o la totalidad del coste, cuando la accin formativa tenga relacin con su puesto de trabajo, y adems, en el caso de que tenga lugar dentro del horario laboral hemos decidido no pedir la recuperacin de las horas, ya son criterios o pautas de actuacin, en denitiva, de una posible poltica de formacin.

Nuestras entidades ya cuentan con polticas de gestin de personas. De manera informal ya estamos adoptando decisiones y seguimos criterios. Debemos identificarlos y ponerlos por escrito. Es un proceso sencillo y tenemos mucho que ganar.

Por eso, el primer paso para establecer una poltica de recursos humanos es identificar las pautas de actuacin que estamos utilizando en el rea que queremos denir y utilizarlo como punto de partida. A partir de ah, para evitar una actuacin diferente con cada trabajador y as establecer una igualdad de criterios, elaboraremos la poltica de recursos humanos de nuestra entidad:

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Captulo 3

Funcin y polticas de recursos humanos

transmitir qu valor se da a cada aspecto de la gestin de personas en qu lugar estn las personas para la entidad nos ayudar a la gestin del da a da y a la toma de decisiones dotar de transparencia y objetividad nuestras decisiones

Qu poltica es la ms necesaria?
Sin duda, lo primero que debemos abordar es una poltica general de recursos humanos. En qu consiste y para qu ha de servir? La poltica general de recursos humanos: es la gua orientadora de toda nuestra accin en lo que a gestin de recursos humanos se reere; de hecho en algunas organizaciones se denominan criterios orientadores facilita la consecucin de nuestros objetivos como entidad y en particular en materia de personas encamina la gestin de equipos hacia la visin de nuestra entidad y en particular la visin de recursos humanos es un conjunto de criterios o pautas de actuacin que agilizan la gestin cotidiana de recursos humanos unificando la toma de decisiones en base a criterios uniformes favorece los procesos de comunicacin dentro de la organizacin permite la descentralizacin de la funcin recursos humanos; esto quiere decir que si, por ejemplo, la responsabilidad de la seleccin se traspasa a los responsables de equipos, estos criterios unicarn la forma de seleccin dado que ya no ser el rea de recursos humanos quien sea responsable de la seleccin; es muy til para mantener esa homogeneidad de criterios de forma transversal en toda la entidad; este aspecto es especialmente importante para aquellas organizaciones, posiblemente mayora, que no pueden asumir centralizada la funcin RRHH con un departamento propio y que intentan solventar esa necesidad delegando o descentralizando esa responsabilidad en las distintas reas de la organizacin; aun as, siempre debera quedar alguna persona que asuma la perspectiva transversal de la funcin RRHH y que se asegure del cumplimiento de la poltica, de su adecuacin a la estrategia y de velar por su encaje con la realidad de la entidad, pero no ser la nica persona que tenga que aplicar y cumplir dicha poltica, al contrario, todos deben hacerlo dota de una gran objetividad la gestin de personas, y por lo tanto motiva y fideliza a los trabajadores porque saben lo que la organizacin espera de ellos y lo que est dispuesta a ofrecerles

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Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Cmo ha de ser una poltica de RRHH?


Tanto la poltica general como las de las distintas reas deben ser: generales y transversales para toda la organizacin; es verdad que dentro de nuestra entidad puede haber distintas realidades, precisamente por eso intentaremos redactar una poltica que sea aplicable a todas estas realidades para buscar esa homogeneizacin claras y lo ms sencillas posibles; evitarn as confusiones, suelen ser documentos que utilizan y a veces interpretan muchas personas, por eso es importante que est escrita de manera inequvoca y transparente coherentes con el resto de polticas de RRHH y de la organizacin, perfectamente alineada con ellas equitativas para todas las personas de la organizacin, ante situaciones equivalentes y para puestos y responsabilidades similares estables para que se mantengan en el tiempo, deberan durar al menos 2 3 aos, con pequeos ajustes en ese tiempo, idealmente en paralelo a la estrategia y planicacin de RRHH, que puede ser a 4 5 aos, luego se revisaran y daran lugar a otro documento actualizado incorporando la evolucin de la entidad y del contexto flexibles, en ocasiones se podrn asumir excepciones a la poltica por razones organizativas y de pura exibilidad; es difcil que todas las situaciones se puedan prever en la poltica y habr casos especiales con circunstancias muy particulares que merezcan otro tratamiento distinto, pero no por eso privilegiado; es decir, cabe la excepcin, lo importante es que est justicada y que haya evidentes razones para ello, que se puedan explicar claramente porque la situacin tenga el carcter de excepcional consensuadas, muy importante que sean debatidas a nivel directivo, que participen de ellas y en ellas los rganos de gobierno al menos en la poltica global de RRHH- y que impliquemos y hagamos partcipes a los trabajadores recogiendo sus necesidades y expectativas, que las contrastemos con otras organizaciones del Tercer Sector, que las negociemos y demos a conocer a la representacin legal de los trabajadores y en general que se conviertan en un documento nuestro en el sentido de pertenecer a todos los trabajadores y no al departamento de RRHH exclusivamente pblicas y conocidas, evidentemente; se trata de un documento que de no ser conocido por la plantilla es casi como si no existiera; por eso es muy aconsejable publicarla adems en la web, dndola a conocer a los trabajadores contratados, a los voluntarios, a los socios o donantes, a las empresas que colaboran y a la sociedad en general

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Captulo 3

Funcin y polticas de recursos humanos

Qu diferentes polticas puedo poner en marcha?


Ya hemos explicado en qu consiste la poltica general de RRHH. Para desarrollarla redactaremos polticas concretas de cada una de las reas de RRHH. Si bien no es preciso hacerlo de todas, slo las ms importantes o las que puedan ser ms necesarias al estar previstas en nuestra estrategia de RRHH. Vamos a enumerar algunas de las ms habituales. Poltica de seleccin Es importante, como es lgico, porque se trata de las incorporaciones de las personas a nuestra organizacin y tiene siempre un carcter estratgico. Estableceremos las pautas de actuacin para aspectos como: colectivos que se decidan como prioritarios igualdad de oportunidades, no discriminaciones o positivas en su caso criterios de promocin interna o de movilidad entre puestos criterios generales como seleccionar a la persona que ms se ajuste al puesto, es decir, criterio adecuacin persona-puesto como principal (frente a otros como antigedad, ya superados) seleccin por valores de candidatos que estn alineados con la misin y valores de la entidad criterios de agilidad y eciencia en los procesos publicidad de los puestos, interna y externa roles de los responsables de equipos y de los representantes de los trabajadores, en toma de decisiones, validacin, informacin Hacemos constar los anteriores puntos a modo de enumeracin, ya que lo que tenemos que introducir en nuestra poltica, tan especca y distinta de otras como lo sea nuestra actividad y cultura, son aquellos aspectos que tengan que ver directamente con las necesidades de nuestra entidad respondiendo a la estrategia de RRHH y enmarcada en la poltica general de RRHH. Poltica de formacin Otra poltica importante sera la poltica de formacin. Nos remitimos a lo explicado en la pregunta correspondiente donde se analiza con detalle. En este caso consideramos que es especialmente til y razonablemente asequible elaborar dicha poltica por lo que se ha valorado que sea objeto de especial anlisis. Poltica de compensacin Denominamos as a la poltica salarial y de compensacin y benecios. Muchos de estos aspectos se tratan en las cuestiones acerca de retribucin por lo que aqu no vamos a profundizar en ellas.

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Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Poltica de evaluacin En ella determinaremos el valor de la evaluacin del desempeo en nuestra entidad y su razn de ser: analizar y favorecer el desarrollo de las capacidades de nuestros recursos humanos y detectar sus reas de mejora, por ejemplo. Se pueden tratar otros aspectos como: objetivos de la evaluacin: favorecer el cumplimiento de objetivos, controlar el desempeo, orientar y motivar al trabajador, detectar potencial, favorecer el aprendizaje, herramienta de feedback, explicitar expectativas qu es lo que evaluamos en nuestra entidad: objetivos, competencias, valores parmetros de desempeo: porcentaje de objetivos cumplido, niveles de competencias cada cunto evaluamos formal (anual, semestral, trimestral) e informalmente (cada da) quin evala (responsable de equipos, rol de RRHH) encaje con otras polticas, como formacin para reas de mejora, desarrollo a travs de planes de carrera, vinculacin o no con retribucin sistemas de evaluacin: responsable a sus equipos, bidireccional, grupal, 360 grados, assessment center Otras polticas Es evidente que no podemos abordar con detalle todas las polticas posibles ni todos sus aspectos. Enumeramos otras posibles: poltica de igualdad y conciliacin poltica de prevencin de riesgos laborales poltica de contratacin poltica de desvinculacin Finalmente, las polticas pueden concretarse en criterios ms operativos del da a da y posiblemente algo ms cambiantes. Por ejemplo, la cantidad que se subvenciona de un tipo de curso o el porcentaje de formacin de oferta deseable. La poltica general no cambiar de un ao a otro pero quiz s esa cantidad o porcentaje. Estas polticas y criterios se concretan aun ms en procedimientos para llevar a cabo lo establecido en las polticas. As, crearemos procedimientos para la cobertura de vacantes, de seleccin, de solicitud de acciones formativas, etc., que permitirn la aplicacin de la poltica en el da a da por parte de los responsables designados. Aunque ya lo hemos mencionado antes, vale la pena insistir en la necesidad de dar publicidad a todas las polticas. De nada sirve una poltica de formacin que otorga becas, por ejemplo, si no es claramente conocida por cada trabajador de manera que sepa lo que tiene que hacer para solicitarla. Es el concepto de transparencia que debe estar presente en toda actividad de las entidades sociales, ms aun cuando se trata de las personas que [33]

Captulo 3

Funcin y polticas de recursos humanos

trabajamos en ellas. Por eso, y como decamos justo al principio del apartado, la realidad es que ya disponemos de polticas de RRHH en nuestra entidad (criterios, pautas, ideas clave en la gestin de personas), el salto cualitativo lo daremos cuando las escribamos y demos mxima publicidad al documento dentro de nuestra organizacin, comenzado desde el mismo momento de la acogida.

Entre los aspectos intangibles ms importantes de las polticas de RRHH destacamos dos: tienen que ser consensuadas por todas aquellas instancias de la organizacin que las vayan a aplicar, dando participacin tambin a los trabajadores; y han de ser pblicas y conocidas por toda la entidad, transparentes en su elaboracin, denicin y aplicacin.

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Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Ficha resumen Las polticas de recursos humanos actan como guas orientadoras para la gestin de personas, ayudan a la toma de decisiones, aportan transparencia y objetividad y motivan a los equipos. Las polticas de RRHH han de ser: generales y transversales claras y sencillas coherentes y equitativas estables pero exibles consensuadas y pblicas Tendremos que adoptar una poltica general de recursos humanos. Adems, podemos completarla con otras polticas como: seleccin formacin compensacin evaluacin otras como igualdad y conciliacin, prevencin de riesgos laborales o desvinculacin Finalmente concretaremos las polticas en criterios ms operativos y procedimientos.

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Seleccin

Ciclo de vida profesional


Reclutamiento y seleccin

Evaluacin del desempeo Objetivos y competencias

Continuidad Movilidad Promocin

Formacin y desarrollo

Compensacin y beneficios Salida

Descripcin de puestos

Polticas de Recursos Humanos

Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Captulo 4. Seleccin
6. Cmo puedo planificar mis recursos y valorar si necesito un nuevo puesto?
Saber si debo acudir a un proceso de seleccin para cubrir un puesto conlleva primero la decisin de contar con un nuevo recurso. En la mayora de las ocasiones se produce de manera clara: un nuevo proyecto, cobertura de una vacante... pero en ocasiones no est tan claro y podemos realizar una serie de pasos, relativamente sencillos, para concluir y en su caso justicar la necesidad de un nuevo puesto. Lo primero ser hacer un ejercicio de planificacin de plantilla o necesidades de personal, denido como la determinacin de la estructura necesaria para alcanzar los objetivos que se plantea la organizacin. Los mtodos son muy diversos en funcin de la actividad a realizar, horas de jornada, necesidad de sustituir el puesto y muchas otras variables. El denominador comn consiste en identicar el objetivo a conseguir en un periodo de tiempo, hacer un listado de las funciones o tareas a desempear para lograr dicho objetivo, su periodicidad si es el caso, calcular el nmero de horas que va a requerir cada funcin, y llegar al cmputo total de horas, que dividido por la jornada anual determinar el nmero de puestos/ao que requerimos. Se suele aceptar que sea valorado entre un 70% y 90% del tiempo total requerido, ya que pensar que sea el 100% puede dar lugar a sobrecarga de trabajo por otras cuestiones no previstas del da a da. En todo caso, depender de muchos factores: si estamos en poca de crecimiento e inversin, si se trata de apoyar otros proyectos o est claramente identicado con un proyecto en particular pero puede servirnos para conrmar la necesidad de un nuevo recurso o para valorar la amortizacin de algn puesto que queda vacante. A continuacin, valoraremos si tenemos recursos internos para abordar alguna de las tareas o funciones nuevas que se deben acometer, sobre todo si tras el anlisis de la planicacin de plantilla el resultado no completaba ni siquiera un puesto a tiempo completo. Si con los recursos internos que tenemos no llegamos a completar las funciones, se ha de valorar tambin si se puede externalizar porque sea ms econmico, una vez calculado el coste de hacerlo con personal propio. Segn la naturaleza de la funcin a desarrollar puede ser interesante externalizarla, pensando en actividades que no estn dentro de la nuestra habitual o que no sepamos cmo hacerla, as ganamos tiempo con el conocimiento externo que se nos aporta. Si por el contrario es especca de nuestra actividad y adems tiene impacto que se realice con nuestra forma y cultura de trabajo, tenderemos a la cobertura interna. [39]

Captulo 4

Seleccin

Finalmente, si se descartan estas posibilidades, estaremos ante un puesto vacante y por lo tanto con la necesidad de abrir un proceso de seleccin para incorporar una nueva persona a nuestra organizacin. El hecho de que se vaya a cubrir un puesto con una persona de nuestra organizacin a travs de promocin interna no signica que no exista nuevo puesto y por lo tanto podemos hacer, si lo necesitamos, este anlisis. Signica que el reclutamiento se har interno. Adems, en todo caso alguien tendr que cubrir el puesto que deja vacante. A veces se confunde la promocin interna con la existencia o no de un nuevo puesto, pero a todos los efectos ser un nuevo puesto en plantilla, se cubra interna o externamente. Ficha resumen - Planicacin de plantilla - Valorar recursos internos - Valorar externalizacin - Cobertura interna - Nuevo puesto

7. Tengo un puesto que cubrir, cmo debo hacer para sustituirlo?


La apertura de un proceso de seleccin comienza con la descripcin del puesto. Es posible que tengamos ya la descripcin si no se trata de un puesto de nueva creacin. Es un buen punto de partida, aunque siempre es bueno revisarla porque se podr actualizar o mejorar por la propia evolucin del puesto y de las necesidades que cubra, muchas veces condicionadas, para bien y para mal, por quien lo vena ocupando. Si no estaba descrito, hagamos la descripcin de puesto. Lo mejor ser preguntar al responsable del puesto, ya sea elaborando nosotros la descripcin con la informacin recibida o mediante un formato que cumplimentar.

Es bueno revisar la descripcin de puesto porque haya evolucionado o pueda estar condicionada por quien lo vena ocupando

Con la informacin que consta en la descripcin de puesto podremos elaborar el perl de puesto que vayamos a publicar para el proceso de seleccin ya que prcticamente es la misma informacin.

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Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Los datos esenciales que deberan gurar en un perfil de puesto para el inicio de un proceso de seleccin son los siguientes: En general, y ms en particular en nuestro sector, es aconsejable una introduccin inicial que explique a qu se dedica nuestra organizacin, quines somos y la misin y valores de la misma con el n de atraer candidaturas cercanas a nuestra misin, adems de las caractersticas tcnicas del puesto. Aunque hay webs de empleo del Tercer Sector (analizadas en otra pregunta) no siempre acudiremos a ellas y para estos casos interesa especialmente el detalle de nuestra entidad, incluso un vnculo con nuestra pgina web, para ltrar aquellos candidatos no interesados en trabajar en el sector y, sobre todo, atraer, desde la misin y valores, a aquellos que s estn cercanos a nuestra entidad. Nombre del puesto: es importante porque es el primer ltro que se utiliza por los candidatos, las pginas de empleo por internet tienen sistemas de alertas en las que el nombre de puesto determina muchas veces qu oferta reciben los candidatos o es el campo que utilizan para las bsquedas. Un nombre genrico o inadecuado puede dejar fuera candidatos vlidos o atraer numerosos CVs que no se ajusten a lo que buscamos. Puede ser til indicar la especicidad del trabajo de nuestra entidad: tcnico de proyectos para frica, trabajador social personas sin hogar. No tiene porqu ser el nombre que el puesto tenga luego en la organizacin sino el que se vaya a publicar. Hay que buscar la mxima identicacin posible de los potenciales candidatos con el nombre y denicin del puesto. Actuar ms rpidamente el ltro y ajustaremos ms la bsqueda. Objetivo del puesto: se dene el puesto y su razn de ser en nuestra organizacin. Sirve todo lo comentado en el punto anterior. Aqu tenemos algo ms de margen para detallar lo indicado en el nombre, existe la posibilidad de ser ms especcos. Funciones: son las actividades descritas que tiene que cumplir la persona a seleccionar. No es conveniente escribir muchas sino las ms importantes y especcas del puesto. Alrededor de 6 es un buen nmero; tampoco pasa nada por determinar 10 funciones pero quiz estaremos sobredimensionando el puesto o detallando tareas. Quiz en puestos directivos pueda ampliarse el carcter de las funciones, siendo puestos menos especcos, de mayor visin general y que abordan ms reas de trabajo.

Haremos constar las funciones principales, entre 6 y 8, sin detallar las tareas cotidianas sino ms bien las funciones permanentes en el tiempo.

Dependencia jerrquica/organigrama: aqu especicaremos de quin depende el puesto y si tiene personas a su cargo, incluso el nmero de personas del equipo o reas de las que va a depender

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Captulo 4

Seleccin

Formacin requerida: formacin acadmica requerida. Es importante valorar si es requerida o deseada, a veces se pide titulacin sin ser esencial y podemos perder candidatos con la experiencia necesaria. Se aadir otra formacin que sea valorada positivamente, como estudios de postgrado o muy especcos relacionados con el puesto. Es especialmente importante cuando se estn valorando postgrados especcos del sector no lucrativo. Experiencia previa: tiempo en un puesto similar dentro de la trayectoria profesional del candidato. En la entrevista es un aspecto importante a indagar. Competencias: las requeridas para el puesto, no siendo positivo enumerar un largo listado de deseadas. Hay que priorizar. As, dada la naturaleza del Tercer Sector, importa que en muchos puestos hagamos constar la identicacin o compromiso con la organizacin como competencia estratgica esencial. A modo de ejemplo, destacaremos algunas competencias como capacidad de organizacin, trabajo en equipo, comunicacin oral y escrita, exibilidad, resistencia al estrs, orientacin a resultados en denitiva las que consideremos que deben ser relevantes para nuestra entidad en general y para el puesto en particular. Idiomas: para puestos de cooperacin al desarrollo, atencin a inmigrantes o de obtencin de recursos internacionales, entre otros, el conocimiento de otros idiomas puede ser determinante para desplazarse, atender a los beneciarios o relacionarse con otros pases u organismos internacionales. Tambin el conocimiento de los distintos idiomas que conviven en Espaa para relaciones con la Administracin Pblica en cada Comunidad Autnoma es un elemento clave a identicar en el candidato. Conocimientos informticos: omtica y software especcos. Otros datos como disponibilidad para viajar, carn de conducir. Concluiremos con datos sobre las condiciones del puesto: Tipo de contrato Jornada Salario (bruto anual, banda salarial, segn vala del candidato) Lugar del puesto, ubicacin fsica Fecha de publicacin y fecha tope de envo de candidaturas Contacto para el envo de la candidatura No olvidemos adems, que para muchas personas con discapacidad, al incluir una direccin para el envo de currculos hay que considerar diversas formas de contacto que sean ms accesibles; as, evitaremos como nica va el telfono o carta manuscrita que no estar al alcance de personas con una determinada discapacidad. De la misma manera, la publicidad de los puestos solamente en papel, como prensa escrita, hace que la oferta no sea accesible, al no encontrarse tampoco en la versin digital del peridico.

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Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Adjuntamos un modelo de descripcin de puesto en el anexo 1, vlido para elaborar el perl de puesto. Es aconsejable disponer de un cronograma o calendario del proceso, tambin por si mantenemos varios procesos simultneamente para facilitar el seguimiento y su encaje con otras actividades. Facilitar a los dems implicados reservar el tiempo para las entrevistas cuando les corresponda. Con el perl de puesto redactamos el anuncio para su publicacin. Entonces llegamos a la fase de reclutamiento, valorando las fuentes de reclutamiento que nos van a resultar tiles. En otra pregunta vemos las fuentes de reclutamiento y cmo seleccionarlas. Baste decir aqu, para concluir, que en cuanto a la publicacin del perl tendremos que decidir si la hacemos interna o externa. Si primero valoramos que pueda ser cubierto internamente no haremos la publicacin externa hasta cerrar esa va. Se puede publicar una semana por si tenemos candidaturas internas y si no es el caso abrir el proceso externamente. Tambin es posible hacerlo en paralelo, depender de nuestra poltica de seleccin y de la cultura de nuestra organizacin.

Ficha resumen 1. Quines somos: misin y valores 2. Nombre del puesto 3. Objetivo del puesto 4. Funciones 5. Ubicacin, dependencias 6. Formacin 7. Experiencia 8. Competencias 9. Informtica, idiomas, otros datos 10. Condiciones laborales Datos de contacto Fecha convocatoria

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Captulo 4

Seleccin

8. A qu fuentes de reclutamiento puedo acudir dentro del Tercer Sector?


El reclutamiento es la fase del proceso de seleccin que nos permite contar con el mximo nmero de candidatos posible para el puesto que estamos cubriendo. Es una fase mucho ms importante de lo que parece, ya que tendemos a pensar que ser en la fase nal de entrevistas cuando tomaremos las decisiones ms relevantes. Por eso la mejor manera de conseguir buenos candidatos para esa fase nal es elegir un buen mtodo de reclutamiento que nos permita acceder a candidatos del sector o externos que tengan inters por incorporarse a nuestro sector.

La fase de reclutamiento es ms importante de lo que parece porque puede determinar el xito del proceso y el esfuerzo que destinemos.

Lo primero ser manejar correctamente una de las variables esenciales como es el tiempo. Si no disponemos de mucho tiempo porque tenemos necesidad de cerrar el proceso lo antes posible, habr que buscar fuentes de reclutamiento ms especcas como colegios profesionales o bolsas de empleo o bien de las que ya disponemos, como bases de datos propias o de anteriores procesos, incluso acudir a una consultora de seleccin externa que dispone de sus propias fuentes. Si disponemos de ms tiempo, puede merecer la pena hacer una bsqueda ms exhaustiva y acudir a fuentes de reclutamiento ms generales, llegando as a un nmero ms elevado de posibles candidatos. El segundo aspecto a valorar es el nmero de candidaturas que vamos a ser capaces de gestionar. En principio se trata de conseguir el mayor nmero posible pero no siempre es as. Tenemos que pensar ms en la calidad que en la cantidad, es decir, en el mayor ajuste posible entre los currculos recibidos y el perl de puesto. Para ello es especialmente importante la informacin que publiquemos en el perl. Por ejemplo, debemos especicar claramente la formacin requerida si es verdaderamente necesaria, porque puede servir de ltro y evitar, si lo publicamos, que candidaturas que no renen esos requisitos se presenten al proceso. Ya sabemos que muchas veces se reciben candidaturas sin los requisitos imprescindibles del perl, a pesar de su clara identicacin en el perl publicado, y esto es difcil de evitar, aunque en la webs ms conocidas de empleo existen cuestionarios previos que ltran al candidato con preguntas muy especcas, por ejemplo, condicionando el envo del CV a disponer de una titulacin acadmica. Por eso, si no publicamos con claridad la informacin esencial del puesto o lo hacemos con cierta ambigedad, podemos encontrarnos con un alto porcentaje de currculos que no responden al perl, con la consiguiente prdida de tiempo que lleva aparejada esta fase de reclutamiento. Y esta circunstancia es aplicable a todas las caractersticas del puesto que denamos como necesarias o requeridas, por lo que decidir correctamente si es imprescindible/requerida (formacin, experiencia) o slo deseable/valorable puede optimizar esta muchas veces penosa en trminos de tiempo fase de reclutamiento.

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Decidir correctamente las caractersticas del puesto que son requeridas o imprescindibles y no slo deseables puede optimizar la fase de reclutamiento.

Con qu fuentes de reclutamiento contamos dentro del Tercer Sector?


Por la especicidad del sector, tienen especial valor las fuentes internas de reclutamiento, es decir, dentro de nuestra organizacin. Tenemos que decidir si el proceso puede ser cubierto con alguna persona de nuestra organizacin a travs de promocin interna. Signica que tendremos que publicar el puesto internamente para conocer si alguno de nuestros trabajadores o voluntarios puede estar interesado en el mismo. Adems, tendremos que revisar el convenio colectivo que sea de aplicacin o los acuerdos a que hayamos llegado con los representantes de los trabajadores, porque puede ser obligatoria la convocatoria interna de la vacante. Es aconsejable disponer de una poltica respecto a los voluntarios, ya sea de promocin y prioridad para acceder a puestos internos de la organizacin, o bien por el contrario de limitacin de su acceso; ello depender del sentido que demos al voluntariado en nuestra entidad. Cuando no tengamos posibilidad de acudir a fuentes internas o no existan candidatos por esta va, acudiremos a las fuentes externas de reclutamiento, especcas del sector o generales. Enumeramos algunas de ellas: La ms frecuente es la publicacin en Internet; algunas pginas web especializadas del Tercer Sector son las siguientes: www.hacesfalta.org: servicio de canal solidario especializado en empleo y trabajo voluntario en ONG espaolas. Permite bsquedas detalladas por provincias y reas de conocimiento. www.congde.org: pgina web de la coordinadora de ONGD. Cuenta con un apartado de ofertas de trabajo. www.sector3.net: pgina de informacin y servicios para el Tercer Sector. Cuenta con un apartado donde publicar ofertas de empleo. www.globalcharityjobs.com: servicio internacional de seleccin de personal destinado al Tercer Sector. Para ONG nacionales e internacionales. www.alertnet.org: ofertas de empleo para ONG de todo el mundo. www.reliefweb.int/vacancies: pgina web especializada en ofertas de empleo en los sectores humanitario y de desarrollo a nivel internacional. A continuacin se transcriben dos ejemplos de oferta de empleo publicada en Internet.

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Seleccin

Ejemplo 1. Trabajador Social.


Trabajador social
Descripcin: Trabajador social, con Diplomatura de Trabajo social. Horario de tarde (11h-19h aproximadamente). 1 noche a la semana. 1 domingo al mes. Jornada de 40 horas semanales. Con conocimientos en alcoholismo/drogodependencias Sensibilidad a la marginacin social Educacin, formacin y atencin social directa Trabajo social Barcelona Entre 18.000 y 24.000 bruto/anual Inmediata Mnimo de 1 ao en funciones similares a las descritas

Perfil/Requisitos: Categoras: Subcategoras: Ubicacin: Nivel retributivo: Incorporacin: Experiencia:

Ejemplo 2. Educador.
Educador en piso tutelado
Dependencia jerrquica: Coordinador del Proyecto Funciones: - Entrenar y apoyar en autonoma a los participantes del programa (grupos de 4 personas con discapacidad intelectual) en la fase de convivencia en un piso tutelado - Colaborar e informar a las familias para la mejora en el desarrollo de la vida independiente de los usuarios - Colaborar en la evaluacin de los usuarios durante el proyecto - para corregir a tiempo desviaciones, si las hubiera - y al nalizar - para valorar el resultado conseguido - Brindar apoyo en la elaboracin del material didctico - Informar sobre la evolucin de los participantes del proyecto - Participar activamente en las reuniones de equipo con el objetivo de mejorar el desarrollo del proyecto Ubicacin: Horario: Madrid Fines de semana: Desde el sbado a las 10.00 hasta domingo a las 11.00h (Se duerme en el piso con los participantes la noche del sbado al domingo. Estas horas nocturnas se retribuyen como horas de presencia remuneradas. Dos martes al mes de 10.00 a 11.30h Obra y servicio

Entre semana: Contrato:

Nivel retributivo: 8449 bruto ao Incorporacin: Formacin: Experiencia: Categoras: Subcategoras: Inmediata FPII Tcnico en Integracin Social Mnimo de 1 ao en funciones similares a las descritas Educacin, formacin y atencin social directa Educacin social
Fuente: www.hacesfalta.org (se ha suprimido el nombre de la entidad)

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Universidades y centros acadmicos o centros de formacin, postgrados, escuelas de negocios, etc. Resulta especialmente til para buscar perles especcos, muchas cuentan con sus propias bolsas de empleo de antiguos alumnos; as, estn los centros de orientacin y empleo de las universidades pblicas (COIE). A modo de ejemplo: www.uam.es/otroscentros/coie Por las especicidades del sector no lucrativo puede ser ms til esta va. Existe menos oferta de master por ejemplo en cooperacin al desarrollo que en administracin de empresas, por lo que acudir a los centros de formacin que impartan postgrados especcos del mbito de actividad de nuestra entidad puede ser un camino directo al reclutamiento muy til. Masters y estudios de postgrado: Master en Accin solidaria internacional en Europa, Universidad Carlos III Master en estudios avanzados en Derechos Humanos, Universidad Carlos III Programa de gestin directiva de organizaciones no lucrativas. UNED y Fundacin Luis Vives. www.fundacionluisvives.org Direccin y Gestin de ONG Esade, www.esade.edu Curso de especializacin en Direccin de Fundaciones. Asociacin Espaola de Fundaciones. www.fundaciones.org Especialista universitario en cooperacin y accin humanitaria, UNED, www.uned.es Experto en Promocin y gestin de ONG, Universidad Complutense de Madrid www.ucm.es

Acudir a masters y cursos de postgrado especcos del sector (cooperacin al desarrollo, medio ambiente, inmigracin) es un mtodo de reclutamiento muy directo y til que podemos utilizar Colegios profesionales, igual que en el caso anterior, cuando busquemos un determinado perl profesional, tienen bolsas de trabajo o pueden publicar nuestra oferta. A modo de ejemplo: www.msc.es/profesionales/socCienticas/colegios.htm Ministerio de Sanidad y Poltica Social, listado de colegios relacionados www.graduadosocial.com Colegio ocial de graduados sociales www.enfermeriacyl.com Colegio de Enfermera www.cop.es Colegio Ocial de Psiclogos www.cgae.es Consejo General de la Abogaca Espaola www.cgcom.org Consejo General de Colegios Ociales de Mdicos de Espaa www.colegios-ociales.es Listado general [47]

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Seleccin

Anuncios en prensa escrita: es muy til y se recibe gran nmero de CVs, pero es ms caro al menos en peridicos de tirada nacional; si son de mbito local es ms econmico. Hay que tener en consideracin el tamao del anuncio. Normalmente podremos publicar menos informacin que por otras vas, por lo que debemos precisar mucho la informacin para que el candidato identique si se adecua a su perl. Para ello destacaremos los aspectos ms relevantes y distintivos del puesto. Es un excelente momento para dar una buena imagen de nuestra entidad y hacer seleccin en base a nuestros valores, exponiendo de manera clara y explcita nuestra misin y valores atrayendo as candidatos que los compartan y puedan aportar un valor aadido ms all del aspecto tcnico o puramente profesional dado que estamos en un sector de una especial identicacin con los valores. En otro caso hablamos de un anuncio ciego (en el que no se da a conocer la entidad). Aunque siempre podemos especicar ONG de cooperacin al desarrollo o entidad de carcter social de trabajo con inmigrantes, por ejemplo. Consultora externa de seleccin. Para acudir a este recurso hay que hacer algunas consideraciones en funcin del tipo de puesto. En el sector no lucrativo, en general, nos encontraremos con dos tipos de puestos a seleccionar. Respecto a puestos que slo existan en el sector (tcnicos de cooperacin al desarrollo, sensibilizacin) ser mejor dar preferencia a los mtodos de reclutamiento manejados desde dentro de la organizacin por tener el conocimiento de la propia especicidad. Si hablamos sin embargo de puestos de estructura, apoyo o ms estandarizados (RRHH, contabilidad, centralita) tambin han ser seleccionados en base a la especicidad de nuestra organizacin pero ya hablamos de perles que existen en el mercado privado de trabajo. En todo caso, si optamos por la externalizacin es aconsejable entonces trabajar frecuentemente con la misma empresa consultora de seleccin para que conozca bien nuestras especicidades y nuestros perles. Nuestra propia base de datos, formada tanto por las candidaturas espontneas que se reciben en las organizaciones, por ejemplo a travs de nuestra pgina web, como por los CVs de otros procesos que hemos tenido y que puedan encajar, o bien los recibidos por asistencia a congresos, foros de seleccin o universidades en los que hemos dado a conocer nuestra organizacin. Para ello es aconsejable mantener una base de datos de candidatos debidamente clasicada de los procesos anteriores, teniendo en cuenta que transcurridos entre 6 meses y un ao perder su actualidad. No olvidemos cumplir la legislacin en materia de proteccin de datos de carcter personal para conservar los CVs. Por relaciones personales de los empleados o bien de otros profesionales del sector. Tambin existen webs de networking (trabajo en red) de mbito profesional, donde pueden publicarse anuncios que tienen alcance en todo el mundo. Entre las ms conocidas estn: LinkedIn: www.linkedin.com Xing: www.xing.com [48]

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Ficha resumen Fuentes de reclutamiento internas Fuentes de reclutamiento externas Webs especializadas Universidades, escuelas de negocios y centros de formacin Colegios profesionales Prensa escrita Consultora externa de seleccin Nuestra base de datos Relaciones personales Networking

9. Cmo puedo preparar una entrevista de seleccin?


La situacin con la que nos encontramos es un proceso de seleccin. Para ello tenemos que entrevistar a uno o varios candidatos. Es probable que no hagamos procesos con regularidad y que incluso no est dentro de nuestras funciones habituales, pero no contamos con departamento de RRHH. A continuacin se explican los pasos que hay que dar, desde la preparacin hasta el momento posterior de la entrevista. Lo primero que debe hacerse es, antes de mantener la entrevista, preparar toda la documentacin necesaria: descripcin de puesto: requisitos del puesto, la organizacin, el nivel retributivo y las condiciones de trabajo. anuncio publicado, ya que a veces es la nica informacin que tiene el candidato sobre el proceso y basa sus preguntas en ella. currculum vitae del candidato, as como carta de presentacin en su caso; tambin si es un candidato interno no por ello dejaremos de hacer una entrevista normalizada. otra informacin: si otras personas de la organizacin o una consultora externa han contactado o entrevistado ya a la persona que tenemos citada, es muy conveniente que dispongamos de la informacin que se han intercambiado. Es muy frecuente que las consultoras especializadas de seleccin emitan informes de cada candidatura. Tambin si hemos previsto alguna prueba tcnica, de idiomas o test psicolgico prepararemos dicha documentacin o material que necesitemos para ello.

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Seleccin

Acordados con cada uno de los candidatos la fecha, lugar y hora de la entrevista, reservaremos un espacio adecuado y el tiempo necesario evitando las interrupciones y atendiendo con puntualidad a cada candidato; no olvidemos que estamos dando tambin la imagen de nuestra organizacin. Habremos jado los objetivos de la entrevista, que sern, en la mayora de los casos: comprobar la informacin profesional y tcnica que gura en el CV: formacin, experiencia, nivel de idiomas conocer al candidato personalmente y as detectar sus expectativas, competencias personales (capacidad de comunicacin, trabajo en equipo) y su motivacin por la organizacin y por el Tercer Sector Este punto es especialmente importante, dado que podemos tener candidatos que no hayan trabajado antes en el sector social y es esencial que se encuentre identicado con los valores y la actividad de nuestra entidad. Con mayor razn si el puesto que va a desempear est directamente vinculado al trabajo con los beneciarios, aunque tambin para puestos que son de apoyo o de estructura. La cultura y valores de nuestra entidad, y en general la del Tercer Sector, ha de ser conocida y razonablemente compartida por el candidato, y la entrevista es un momento perfecto para conocer estas motivaciones. dar a conocer la organizacin y el puesto al candidato; toda la informacin que podamos dar sobre el puesto es importante, ayudar al candidato a valorar si la entidad y el proyecto que le ofrecemos se corresponde con sus intereses y est particularmente motivado para trabajar en nuestro proyecto en particular debemos constatar las expectativas reales del candidato, dado que por la especicidad del sector en ocasiones hay personas que no conocen con detalle la realidad del mbito social y pueden venir con altas expectativas respecto a las posibilidades de participacin, ritmos de trabajo o clima laboral, que pueden no ser sucientemente respondidas por la entidad, desde luego no por el slo hecho de ser social

Objetivos de la entrevista: 1. Conocer experiencia y formacin del candidato 2. Conocer motivaciones y competencias del candidato 3. Dar a conocer la organizacin y el puesto de trabajo 4. Conocer expectativas reales del candidato en cuanto al sector y al proyecto de nuestra entidad

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Con toda esta informacin nalmente prepararemos un guin de la entrevista. Este guin contendr en la mayora de las ocasiones los mismos tems pero podremos adaptarlo a las dudas que tengamos de cada candidato o bien ser el mismo para todos los candidatos de un mismo proceso. De esta manera nos aseguramos de que no olvidamos ningn elemento o pregunta importante para la valoracin y que lo hacemos de manera homognea con todos los candidatos. Podemos encontrar un modelo de guin de entrevista en el anexo 2.

Cmo realizamos la entrevista?


Empezaremos con la recepcin del candidato y la presentacin o presentaciones en caso de que otra persona de la entidad tambin nos acompae. Hay que evitar tribunales de seleccin con ms de dos personas, vale la pena separar las entrevistas en ese caso. Se puede empezar preguntando qu conoce sobre nuestra organizacin o qu motivos le han llevado a enviarnos su candidatura, por ejemplo. A continuacin, y en funcin del guin que hayamos preparado, comenzaremos a preguntar al candidato sobre su experiencia y formacin; otra posibilidad es comenzar comentando nosotros las caractersticas del puesto para enfocar as la entrevista en los puntos ms relevantes del mismo. Los aspectos personales o de actitudes y motivaciones es conveniente abordarlos despus de los meramente tcnicos o profesionales puesto que ya es algo mayor el nivel de conanza y son cuestiones ms difciles de comentar. Finalmente cerraremos la entrevista explicando los siguientes pasos del proceso (como siguientes entrevistas en su caso o plazo de incorporacin) y quedando en algo concreto con el candidato. Un aspecto que debemos abordar como esencial es la identificacin de la sensibilidad y motivacin social del candidato, y en particular en el mbito en que trabaja nuestra organizacin. Estos aspectos ms intangibles y menos tcnicos se pueden valorar en base a distintos criterios. As, es posible que el candidato venga trabajando dentro del sector social desde hace tiempo, incluso en el mismo mbito que nuestra entidad. Toca valorar entonces si mantiene la motivacin y averiguar por qu le interesa el proyecto que le ofrecemos. Otras veces sern candidatos que provienen de otros sectores. En muchos de estos casos, podremos observar esa motivacin social a travs de trabajos de voluntariado o iniciativas solidarias que aparecern en su CV indagando cul ha sido su participacin real en las mismas. Interesmonos por ellas y por qu son importantes para el candidato. Expliquemos y pidamos opinin sobre los principios en que se basa nuestra organizacin dando la oportunidad al candidato de expresarse y mostrar as su motivacin ms all del propio puesto trascendiendo al mbito social en que nuestra organizacin trabaja. Algunas consideraciones tiles durante la realizacin de la entrevista: Comenta la estructura de la entrevista y su duracin Lleva el control y dirige la entrevista Haz que hable ms el entrevistado, escucha con inters, ejercita la escucha activa, procura hablar menos

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Captulo 4

Seleccin

Utiliza y cuida la comunicacin no verbal para reforzar la escucha Toma notas de los aspectos ms relevantes, procurando no interrumpir el contacto visual en lo posible; a veces hacemos muchas entrevistas y luego es difcil recordar con detalle aspectos destacados de los candidatos Haz preguntas abiertas cuando quieras obtener informacin; las preguntas cerradas son tiles cuando el candidato se dispersa o no responde a la pregunta, pero condicionan demasiado la respuesta y slo deberan utilizarse para reconducir la entrevista y volver as a preguntas abiertas Evita abordar varios asuntos en la misma pregunta, ser ms clara la respuesta Hay casos en los que es difcil que el entrevistado hable; pdele que ample la informacin, es muy til para ello utilizar el porqu y el cmo No prejuzgues al candidato, esto te permitir emitir una valoracin basada en datos objetivos Pregunta al candidato sobre lo que ha hecho y cmo lo ha hecho y no cmo lo hara; llvale al yo frente al inconcreto nosotros, es decir, lider este proyecto coordinaba tal equipo de trabajo frente al conseguimos buenos resultadosllevbamos ms de mil voluntarios Aclara los siguientes pasos del proceso Finalizada la entrevista entraremos a valorar la informacin recogida. Tendremos el CV, la entrevista y las pruebas tcnicas que hayamos decidido hacer. Lo importante es valorar la adecuacin al puesto de trabajo y con el resto del equipo. Tenemos que evitar la tendencia a elegir al mejor candidato en trminos generales (ms experiencia laboral, mejor formacin) pero no necesariamente en el puesto que queremos cubrir.

Aspectos a valorar de los diferentes candidatos:


formacin y conocimientos para el puesto, capacidad tcnica capacidades personales, competencias y actitudes experiencia profesional y trayectoria en el puesto y en el sector no lucrativo intereses, motivaciones y expectativas potencial de desarrollo Finalmente tomaremos una decisin sobre el candidato que deseemos incorporar. Es importante que tengamos claro desde el principio quin toma la decisin o si debe ser consensuada. Tomada la decisin, llamaremos a la persona seleccionada para comunicarle la decisin y conrmar que acepta el puesto. Una vez aceptada, comunicaremos a los dems candidatos del proceso que no han sido seleccionados, agradeciendo su participacin y que mantenemos sus datos por un tiempo para posibles procesos futuros. [52]

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Ficha resumen. Esquema. Antes de la entrevista Preparar documentacin Fecha, lugar y hora de la cita Marcar objetivos y preparar guin Durante la entrevista Conocer al candidato en aspectos tcnicos y competenciales Valorar el grado de identicacin del candidato con el proyecto de la entidad, misin y valores de la misma. Gestionar sus expectativas Informar al candidato Despues de la entrevista Valorar la informacin Tomar la decisin Comunicar a los candidatos la decisin

10. Cmo puedo realizar una buena acogida de una persona que se incorpora a mi organizacin?
La acogida es importante para la persona que se incorpora a nuestra entidad. Deja una imagen muchas veces difcil de borrar y puede determinar el desempeo y motivacin de la nueva incorporacin segn el acompaamiento y apoyo que ofrezcamos. Puede ser especialmente determinante en las entidades sociales que por sus peculiaridades requieren un mayor esfuerzo en la integracin de las personas a sus equipos, sobre todo si provienen de otro sector. La forma de hacer, la cultura de trabajo, el estilo de intervencin, la vivencia y transmisin de los valores de nuestra organizacin estn presentes a cada momento y con intensidad, y todo refuerzo y apoyo que seamos capaces de dar a las personas que se incorporan a nuestra entidad irn directamente a mejorar no slo su desempeo sino tambin facilitar su integracin y adecuacin a una realidad que, en ocasiones, es bien distinta de otros sectores. Es bueno para la persona y para la entidad.

Qu queremos conseguir con un plan de acogida?


Los objetivos de un plan de acogida son principalmente los siguientes: Dar a conocer la organizacin: departamento o rea a la que se incorpora, otras instancias organizativas, proyectos o centros Presentar a los compaeros de trabajo [53]

Captulo 4

Seleccin

Facilitar la parte logstica acerca de las ocinas, materiales, horarios, costumbres Explicar las polticas y procedimientos de trabajo de nuestra entidad, tanto formales como informales Completar con formacin, la que sea necesaria para el puesto y en general para la organizacin

Quin debe intervenir en la acogida?


evidentemente, el departamento de RRHH o la persona que haya llevado el proceso de seleccin o se encargue de los mismos el responsable del puesto los dems compaeros de trabajo, especialmente del mismo departamento Para ello se suele utilizar la gura del tutor o mentor, que es la persona de referencia que tiene la responsabilidad de hacer el seguimiento del plan de acogida que se haya establecido y estar disponible para resolver las dudas que puedan ir surgiendo. Es aconsejable que sea una persona de su departamento o el propio responsable del puesto. Lo normal es que el departamento de Recursos Humanos o quien tenga atribuida la funcin sea quien comunica las condiciones laborales con ms detalle, en concreto la rma del contrato y otras posibles circunstancias legales y administrativas. Junto con la presentacin al resto de compaeros, esta debera ser la primera accin a realizar. Despus podremos establecer un calendario de reuniones o entrevistas con todas las instancias organizativas que consideremos relevantes, incluyendo visitas a los proyectos o centros si es posible y siempre en funcin del puesto que sea. En puestos que vayan a ser fuera del centro de trabajo habitual porque se trate de intervencin directa con beneciarios o bien expatriados sobre el terreno, es especialmente importante la acogida. A veces hay que explicar la cultura y costumbres de otro pas o cmo actuar en determinadas situaciones. Para estos casos, ms que una acogida debera existir un curso de formacin o preparacin del puesto, en particular si se desempea por primera vez o al menos en la entidad. Se suele hacer un brieng que explica con detalle las caractersticas del puesto y de la intervencin, siendo especialmente importante en estos casos la colaboracin del resto de compaeros que s conocen la realidad de la intervencin. Incluso en ocasiones es preciso desde el punto de vista de los beneciarios que, segn el colectivo de que se trate, han creado relaciones de conanza con otros miembros de la organizacin y ahora es preciso trasladar o compartir esa conanza a la nueva persona que hemos incorporado. Para lograrlo, periodos de solapamiento o traspaso, si son posibles, sern de mucha utilidad. Todo ello ir acompaado de la entrega de un conjunto de documentacin general sobre la entidad y especca del puesto.

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La documentacin incluira de manera general: Misin, visin y valores de la entidad Plan estratgico y planes operativos Memoria de actividades Organigrama Polticas generales de la entidad: utilizacin de ocinas, seguridad, uso de equipos, procedimientos formales Polticas de recursos humanos: calendario laboral, horario, vacaciones, benecios sociales, plan de formacin Claves de acceso a la intranet, en su caso Y de manera especca Descripcin del puesto detallada Objetivos del departamento al que se incorpora Con todo ello podemos hacer un paquete de acogida que sea estndar para cada puesto de trabajo incluyendo la informacin general. Muchas organizaciones cuentan con un documento que sistematiza, resume y explica toda esta informacin, algo que es muy interesante porque unica la informacin para todas las incorporaciones, evita tener que comunicarlo verbalmente cada vez, garantiza la comprensin de los principales aspectos de nuestra organizacin y ofrece una imagen excelente de nuestra entidad. Est especialmente indicado en organizaciones que tienen muchas incorporaciones a lo largo del ao o alta rotacin de personal por razn de su actividad. Es una herramienta habitual que se denomina Manual de Acogida. Podemos hacerlo en papel como revista o tambin entregarlo en formato digital (mediante un CD, pen drive o lpiz de memoria) o hacerlo accesible en la intranet. Mostramos a continuacin un esquema que pueda ser ms habitual y estndar.

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Captulo 4

Seleccin

Manual de Acogida Bienvenida Qu es nuestra entidad: misin, visin, valores Qu hace la entidad: descripcin de los proyectos Personas que componen la organizacin: rganos de gobierno, rganos de direccin, organigrama, voluntarios mbito territorial de actuacin: ubicacin de los proyectos Objetivos estratgicos Polticas de RRHH y otras polticas transversales Prevencin de Riesgos Laborales Boletines, revistas, intranet

De hecho, si existen numerosas incorporaciones se suele ofrecer un Curso de Acogida que puede durar entre uno y varios das y que incluye la entrega de la documentacin, la explicacin de los materiales y de todos los aspectos organizativos por sus respectivos responsables y en ocasiones formacin adicional, como la de Prevencin de Riesgos Laborales que es obligatoria. Esta formacin inicial agiliza la integracin e incluira los mismos aspectos antes sealados en el Manual de Acogida, con la ventaja de que muchos de ellos seran explicados por personas de la organizacin directamente llegando as ms rpida y ecazmente a los nuevos trabajadores. No olvidemos que la Ley 31/1995 de Prevencin de Riesgos Laborales establece en su artculo 19 que el empresario debera garantizar que cada trabajador reciba una formacin terica y prctica suciente y adecuada en materia preventiva, tanto en el momento de su contratacin, cualquiera que sea la modalidad o duracin de esta Esta formacin deber impartirse, siempre que sea posible, dentro de la jornada de trabajo o, en su defecto, en otras horas pero con el descuento del tiempo invertido en la misma. La formacin se podr impartir por la empresa mediante medios propios o concertndola con servicios ajenos, y su coste no recaer en ningn caso sobre los trabajadores. Bien en el curso de acogida bien en el momento de la incorporacin, ser imprescindible esta formacin a todos los trabajadores que incorporemos. El trabajo social requiere una especial atencin a este aspecto cuyos riesgos van en ocasiones ms all de los estndares de empresas de servicios. Para terminar el aspecto de la formacin, es probable que la persona que hemos decidido que se incorpore no rena toda la formacin o experiencia que precisbamos, puede tener reas de mejora que conocemos desde el momento en que hacemos las entrevistas. Para corregir esta circunstancia, identicadas las reas de mejora, estableceremos un plan de formacin inicial que complete estas reas. Por ejemplo, si el nivel de [56]

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ingls era medio y requera alto, podemos desde la misma incorporacin planicar un curso de ingls para que alcance el nivel deseado, y as en otros aspectos formativos o de experiencia requerida; en este segundo caso, haciendo pasar a la persona por reas de la organizacin donde pueda adquirir esa experiencia que es importante para el puesto. Por ltimo, el rol que debera asumir el responsable de recursos humanos no ser tanto el de acompaar a la persona que se incorpora como asegurarse de que se estn siguiendo todos los procesos y acciones pautadas en cada nueva incorporacin. A modo de resumen, y reuniendo esquemticamente todas las actuaciones antes sealadas, lo aconsejable es que la mayora de ellas se integren en un nico proceso de acogida que podr incluir todas o algunas de las acciones enumeradas. Las podemos ver resumidas en la cha.

Ficha resumen Acciones de acogida Recepcin de la persona el primer da con entrega de la documentacin esencial: contrato de trabajo y Manual de Acogida Elaboracin de un calendario de visitas o reuniones Curso de acogida inicial Plan de formacin de los primeros meses Designacin de un tutor o mentor

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Formacin

Ciclo de vida profesional


Reclutamiento y seleccin

Evaluacin del desempeo Objetivos y competencias

Continuidad Movilidad Promocin

Formacin y desarrollo

Compensacin y beneficios Salida

Descripcin de puestos

Polticas de Recursos Humanos

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Captulo 5. Formacin
11. Cules son los documentos bsicos que permiten gestionar la formacin en una ONG?
Evidentemente no se trata aqu de enumerar todos los posibles documentos relacionados con la formacin hasta llegar a los sistemas ms desarrollados que tendrn herramientas y metodologas avanzadas, incluso con plataforma tecnolgica como las universidades corporativas. La idea es dar una visin global sobre los elementos bsicos en materia de formacin para una entidad que ejecute acciones formativas con cierta regularidad. El principal documento con que tenemos que contar es la poltica de formacin. En ella vamos a recoger los criterios por los que guiar las decisiones que tomemos en materia de formacin. Es un documento bsico, por eso le dedicamos una pregunta completa. Junto a la poltica, elaboraremos un Plan de Formacin en el que recogeremos de manera sistemtica todas las acciones formativas previstas para el ao. Para la elaboracin del mismo ser necesario un anlisis de necesidades formativas que elaboraremos a travs de formularios individuales o dinmicas grupales. Tambin se le dedica una pregunta especca. Finalmente elaboraremos una memoria o informe anual de formacin que resuma todas las acciones realizadas. Podr tener formato de cuadro de mando mediante indicadores que sirvan para la adecuada gestin de la actividad formativa y su ajuste a las lneas estratgicas denidas. Junto a estos documentos bsicos acompaaremos otros que complementarn muy bien este esquema: procedimiento de solicitud y aprobacin de acciones formativas cuestionarios de evaluacin de acciones formativas base de datos de seguimiento que permita elaborar el informe

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Captulo 5

Formacin

Ficha resumen Documentos relativos a Formacin Poltica de formacin Plan de formacin Informe anual o cuadro de mando Otros documentos: Procedimientos Cuestionarios de evaluacin Base de datos de seguimiento

12. Cmo puedo tener un plan de formacin en mi entidad?


En ocasiones sucede que las acciones formativas que desarrollamos en nuestra entidad no tienen lugar de manera planicada sino ms bien reactiva cada vez que alguna persona lo solicita. Surge un curso, se comprueba que existen recursos y que la accin formativa tiene sentido y se ejecuta la accin formativa. Es una forma muy habitual de funcionar. Si bien no es un mal sistema cabe la posibilidad de mejorarlo sin hacer un gran esfuerzo adicional. Es lo que vamos a intentar mostrar en esta pregunta. Estamos hablando de la deteccin de necesidades formativas y planicacin de acciones resultantes a travs de la elaboracin de un Plan de Formacin. La pregunta es, cmo podemos llevarlo a cabo? Un Plan de Formacin es un conjunto coherente y ordenado de acciones formativas, concretado en un periodo determinado de tiempo normalmente coincidiendo con el ao natural y encaminado a dotar y perfeccionar las competencias necesarias para conseguir los objetivos estratgicos predeterminados. Ha de ser: dinmico y exible, es decir, que permita a lo largo del ao cambios en las acciones formativas realista, dimensionada y ecaz, ajustndose de verdad a las necesidades formativas y recursos disponibles de la organizacin coordinado con el resto de polticas de recursos humanos, como planes de desarrollo o sistemas de evaluacin, y alineado con los objetivos estratgicos permanente e integral, es decir, no para un periodo de tiempo de manera aislada y conectado con el proceso de planicacin estratgica y de objetivos operativos de la entidad eciente y motivador, por responder a las necesidades de los equipos de manera adecuada y suciente y promover su desarrollo personal y profesional

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Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

comunicado adecuadamente, conocido por los responsables y por los trabajadores aprobado por la gerencia de la entidad y en su caso por los responsables de equipos

Plan de Formacin Ha de ser: dinmico y exible realista y dimensionado permanente e integral ecaz eciente y motivador bien comunicado aprobado por la gerencia coordinado con el resto de polticas de RRHH

Para poder preparar un Plan de Formacin hemos de seguir las siguientes fases: Fase de anlisis Fase de diseo Fase de ejecucin Fase de evaluacin Veamos qu acciones hay que realizar en cada una de estas fases.

Fase de anlisis
Anlisis del plan estratgico: ver nuestro plan estratgico y los objetivos que se presentan para el periodo y la estrategia y polticas de RRHH Anlisis y evaluacin de la formacin que se ha llevado a cabo durante el periodo anterior, resultados conseguidos, niveles de satisfaccin, presupuesto destinado, grado de cumplimiento y acciones excepcionales o no previstas Anlisis de recursos disponibles: humanos y econmicos

Fase de diseo
Deteccin de necesidades formativas. Es la parte ms importante para disponer de un buen Plan de Formacin. Le dedicamos una pregunta propia por su relevancia y su especicidad dentro del Tercer Sector [63]

Captulo 5

Formacin

Se pueden detectar de manera individual o grupal, adems de la visin transversal desde RRHH. Habr que priorizar las necesidades detectadas porque posiblemente no contemos con recursos para abordarlas en su totalidad

Fase de ejecucin
Una vez disponemos de toda la informacin, podemos elaborar el Plan de Formacin, entendido como un documento que se realiza todos los aos y en el que tiene que aparecer la siguiente informacin: acciones formativas (qu) tipo de accin (cmo) formadores (por quin) lugar (dnde) calendario (cundo) destinatarios (a quines) As, el Plan de Formacin se vera como un cuadro que establezca esta informacin:

Accin formativa: Curso de ingls Modalidad: Proveedor: EAO (enseanza asistida por ordenador) y presencial Academia English First

Lugar imparticin: Ocinas de la entidad Duracin: Afecta a: 3 horas (90 minutos, 2 veces por semana) Departamento de proyectos

A veces aparece como un catlogo de cursos que ofrece la entidad y que permite abiertamente la inscripcin de cada trabajador. Debemos al mismo tiempo elaborar el presupuesto del Plan de Formacin diseado, tanto gastos directos de las acciones formativas como los indirectos. As, la formacin supone gastos tanto de la propia accin formativa (formador, aula o materiales) como viajes, alojamiento o sustitucin del puesto si fuese preciso. Este es el momento en que podremos buscar los proveedores de formacin al conocer las acciones formativas que tenemos previsto realizar a lo largo del ao y as disponer de ms capacidad para negociar. Es posible que el mismo proveedor pueda ejecutar ms de una accin formativa, o repetir un curso porque tengamos ms personas que quieran o necesiten formarse al respecto. De esta manera se conseguirn mejores precios y fortaleceremos la relacin con nuestros proveedores. [64]

Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Para cuestiones tcnicas, los proveedores de formacin tienen que pertenecer al sector. Para formacin genrica intentaremos delizar a nuestros proveedores para que conozcan a fondo las caractersticas propias de nuestra entidad.

En relacin a los proveedores hay un tema importante que es preciso destacar. Si estamos buscando formacin tcnica de nuestra actividad tendrn que ser especializados del sector: inmigracin, personas sin hogar, drogodependencia, atencin psicosocial, violencia de gnero, cooperacin al desarrollo. Es importante, pues, que busquemos y nos aseguremos de la capacidad tcnica en el mbito de lo social, donde adems no es raro que haya distintos enfoques de la intervencin. Si buscamos, por otro lado, formacin genrica como pueda ser gestin de equipos, la bsqueda del proveedor de formacin tampoco es irrelevante. El enfoque de gestin de equipos en nuestra entidades diere de los genricos del sector privado: orientacin a resultados, evaluaciones por objetivos, por ejemplo, que en el mbito de lo social es ms complejo. Esto quiere decir que lo deseable es contar con proveedores de formacin que conozcan nuestra realidad y nuestro sector, ya sea porque trabajen con otras ONG o bien porque vengan trabajando tiempo con nosotros. La fidelizacin de nuestros proveedores de formacin, al igual que antes comentamos con los de seleccin, es importante para mantener nuestra especicidad y cultura alineados con nuestros colaboradores. Por otro lado, al disponer de un Plan de Formacin, los formadores internos tendrn ms tiempo para planicar y preparar su imparticin y los asistentes a los cursos la posibilidad de planicar con anticipacin su trabajo y poder acudir al curso. Esto ltimo es importante porque uno de los problemas habituales es la falta de tiempo de los equipos para acudir a los cursos, algo que se puede corregir con una adecuada planicacin, disponiendo las acciones formativas en las pocas ms adecuadas dependiendo de la actividad de nuestra organizacin. Habr materias sobre las que interese formar lo antes posible un cambio legislativo por ejemplo y otras que puedan esperar a momentos de menos carga de trabajo de los equipos. Es interesante que comuniquemos y hagamos pblico el Plan de Formacin para que aquellas acciones formativas abiertas sean conocidas por toda la plantilla con la posibilidad de incorporarse a ellas. Esto no signica que todos los puestos puedan acceder a todas las acciones, por eso es importante que tengamos una poltica de formacin que priorice adecuadamente las peticiones. No vamos a hablar aqu en detalle acerca del funcionamiento de la Fundacin Tripartita, pero es imprescindible mencionarlo ya que muchas veces el principal presupuesto con que vamos a contar es el crdito de la Fundacin y tenemos que saber que disponemos de este crdito para la ejecucin de nuestras acciones formativas. Adems, no es incompatible con la elaboracin de un Plan de Formacin, ms bien nos ayudar el plan para as saber qu acciones podremos nanciar por el crdito y cules con nuestro propio presupuesto.

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Captulo 5

Formacin

La Fundacin Tripartita para la Formacin en el Empleo, perteneciente al Sector Pblico Estatal, es uno de los rganos que componen la estructura organizativa y de participacin institucional del subsistema de formacin profesional para el empleo. Tiene carcter tripartito y su patronato est constituido por la Administracin Pblica y por las organizaciones empresariales y sindicales ms representativas. Sus responsabilidades se desarrollan en el marco del Real Decreto 395/2007 de 23 de marzo que regula el subsistema de formacin profesional para el empleo. Entre sus funciones principales est la de contribuir a la formacin profesional para el empleo. Como hemos dicho, las entidades dispondrn de un crdito para impartir acciones formativas cumpliendo una serie de requisitos y formalidades. Se puede disponer de toda la informacin detallada en www. fundaciontripartita.org/

Fase de evaluacin
Existen varios niveles de evaluacin de la formacin, desde el nivel de satisfaccin de los participantes hasta la transferencia de los aprendizajes y el impacto de la formacin en la entidad. No vamos a entrar en cada uno de los niveles porque sera demasiado extenso. Tan slo comentar que todo Plan de Formacin tiene que ser evaluado: contenidos, formadores, aulas y materiales, adecuacin y utilidad diaria para el puesto Fruto de esta evaluacin se podrn adoptar medidas correctoras o continuar por el mismo camino en aquello que est funcionando. Adjuntamos ejemplos de evaluacin de accin formativa en el anexo 3. Puede ser interesante elaborar un informe o pequea memoria de la ejecucin del Plan, documento que a su vez nos servir para abordar con mejor perspectiva el nuevo Plan.

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Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Ficha resumen Diagnstico de las necesidades de formacin: anlisis de necesidades individual y grupal herramientas de diagnstico: cuestionarios, entrevistas, dinmicas grupales fuentes de informacin: resultados de la evaluacin del desempeo y descripcin de puestos de trabajo Determinacin de la accin formativa ms adecuada para cada necesidad detectada y objetivo Priorizacin de las necesidades detectadas Denicin del Plan de Formacin: acciones formativas (qu) tipo de accin (cmo) formadores (por quin) lugar (dnde) calendario (cundo) destinatarios (a quines) Evaluacin de la formacin

13. Qu tipo de recogida de necesidades de formacin es ms aconsejable realizar en una ONG?


Como hemos visto en la pregunta referida a la elaboracin de un Plan de Formacin, la fase ms importante del plan es la de diseo, en concreto, la deteccin de necesidades formativas. La deteccin de necesidades puede ser individual o grupal. Si el nmero de personas no es elevado podremos hacerlo a nivel individual aunque si son muchas las personas que desempean un mismo puesto podr hacerse por una muestra representativa. Puede haber varias formas de recoger esta informacin. Podemos utilizar cuestionarios de deteccin de necesidades individuales, entrevistas con los interesados o recoger esa informacin de las herramientas de evaluacin del desempeo. En estas ltimas jamos normalmente objetivos a cumplir y para ello suelen detectarse necesidades de formacin que contribuirn a dicho cumplimiento. Por eso, esta segunda opcin es muy aconsejable siempre que dispongamos de un sistema de evaluacin y lo vinculemos a las estrategias de formacin y desarrollo. Adjuntamos un cuestionario de deteccin de necesidades individuales, ver anexo 4. Tambin podemos abordar la deteccin de necesidades de manera grupal. Tiene la ventaja de que se identican reas de necesidad de grupos funcionalmente homog[67]

Captulo 5

Formacin

neos y es ms colaborativa. As, reuniremos un conjunto de personas de la misma rea funcional o departamento (contabilidad y nanzas, comunicacin, cooperacin) o por tipos de puesto (tcnicos, responsables de equipos), que identicarn de manera grupal las necesidades colectivas en materia formativa. Es til porque permite conocer necesidades formativas que afectan a un conjunto de personas y por lo tanto tienen ms impacto en la entidad, adems de ser especialmente motivadora. Para el equipo directivo tambin es interesante realizar una deteccin de necesidades formativas a nivel grupal, identicando as reas de mejora que puedan ser abordadas con acciones formativas para todo el equipo, con materias como por ejemplo polticas sociales, presupuestos, habilidades en gestin de equipos, idiomas

Deteccin de necesidades formativas: individuales cuestionarios individuales entrevistas con los interesados sistemas de evaluacin del desempeo grupales plan estratgico y planicaciones operativas o de objetivos

Para conocer ms necesidades formativas podemos ampliar la recogida de informacin con el resultado del anlisis de la estrategia y objetivos, vistos en el punto anterior. Puede que alguna lnea estratgica o actividad concreta requiera reforzar o adquirir unos conocimientos o habilidades que incorporaremos a nuestro Plan de Formacin con carcter estratgico.

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Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Balance anual Planicacin anual


Herramienta de reexin

Necesidades formativas individuales

Necesidades formativas grupales

Necesidades formativas directivas

RRHH consolida y prioriza todas las necesidades de formacin

Plan de formacin
Grfico 6. Esquema del Plan de Formacin Fuente: Merc Vilarroig-Sonia Fajardo

Vistos estos sistemas, cul sera el mtodo ms apropiado para las ONG? Detrs de la deteccin de necesidades individuales est el modelo denominado directivo o normativo, es decir, de arriba a abajo, basado en la discrepancia entre lo que es y lo que debera ser, y en las grupales por el contrario se reeja el modelo llamado colaborativo, de abajo a arriba, al ser de consulta a grupos de personas. Precisamente por el carcter de entidades no lucrativas y por la misin y valores que acreditamos estamos verdaderamente ms cerca de culturas participativas que normativas, por lo que adoptaremos un sistema mixto que permitir identicar necesidades desde otra perspectiva menos frecuente en las empresas privadas y porque son metodologas ms motivadoras por la implicacin de los equipos en su propia identicacin de necesidades. Una vez recogidas todas las necesidades formativas por todos o alguno de los mtodos antes sealados, tenemos que priorizar los resultados. Para ello es importante recordar que en los cuestionarios, entrevistas individuales o dinmicas grupales, al preguntar por las necesidades de cada persona, pidamos que prioricen las que hayan identicado. A esta priorizacin debemos aadir la perspectiva ms transversal que acreditamos desde el ejercicio de la funcin RRHH. Aunque muchas de las entidades del Tercer Sector son medianas o pequeas, posiblemente sin contar con departamento de RRHH, siempre alguien va a desempear la funcin RRHH y es importante porque aportaremos esa visin transversal que no existe en otras reas de la organizacin. As, hay elementos que desde esa transversalidad nosotros conocemos bien y que pueden determinar ms o menos prioridad en las necesidades detectadas. Elementos como:

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Captulo 5

Formacin

carcter estratgico de la necesidad alineamiento con las polticas de recursos humanos presupuesto disponible en funcin del coste de las acciones formativas nmero de personas que han identicado la necesidad para su puesto acciones realizadas otros aos que ya no corresponde que sigan ejecutndose costes adicionales como viajes o dietas si son fuera de la localidad en que nos encontramos, dispersin geogrca

Ficha resumen Mtodos de deteccin de necesidades formativas: Deteccin de necesidades individuales Deteccin de necesidades grupales Necesidades del equipo directivo Anlisis de estrategia y objetivos Priorizacin de los resultados Perspectiva transversal Sistema mixto

14. Cmo puedo desarrollar una poltica de formacin?


Por qu una poltica de formacin?
Cada vez ms existe en las ONG la necesidad de elaborar polticas de gestin de personas que concreten nuestras especicidades estableciendo criterios para la toma de decisiones en el da a da alineadas con la cultura y valores de cada entidad, evitando actuar de manera reactiva y dispersa en materia de personas, siendo este el principal valor de nuestras organizaciones. Para organizaciones que no tengan muy desarrollada la funcin RRHH es un problema frecuente no tanto la gestin de la formacin como las estrategias y polticas que permitan que esa gestin vaya encaminada al mejor cumplimiento de los objetivos de nuestra entidad mejorando las capacidades y motivacin de los equipos. Tambin es verdad que aunque no dispongamos de una poltica de formacin escrita y formalmente aprobada, seguro que tenemos prcticas habituales y criterios por los que decidimos realizar o no las acciones formativas. En otras palabras, seguramente ya disponemos de una poltica de formacin de facto y por la propia prctica de la organizacin. Nuestro esfuerzo ser identicarla, redactarla por escrito y nalizar un documento estructurado que complete esa prctica que venimos realizando. [70]

Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Poltica de formacin
Desarrollo
2. Perfeccionamiento 1. Innovacin

Gasto

Inversin

3. Reciclaje

4. Promocin

Adaptacin
Grfico 7. Tendencias y enfoques en nuestra Poltica de formacin. Fuente: Pilar Pineda

La poltica de formacin es un documento que define y orienta la formacin de cada entidad, basado en los principios y valores de la misma, alineado y extrado de la poltica de personas general de la organizacin. Acta de marco de referencia que ayuda a la toma de decisiones del da a da en esta materia y dota de objetividad y transparencia nuestras decisiones, algo especialmente importante para entidades sociales en las que la transparencia no ha de ser slo hacia fuera sino tambin hacia nuestros propios equipos.

Es muy posible que ya contemos en nuestra entidad con una poltica de formacin informal y por la propia prctica del da a da. Elaborar una poltica formal de formacin no ser ms que el esfuerzo de identicar esos criterios que ya venimos aplicando y su formalizacin por escrito y de manera estructurada, dndola adems a conocer a toda la organizacin.

Qu aspectos desarrolla una poltica de formacin?


Toda la poltica debe estar basada en una losofa o principio general de enfoque de personas, desgranado del propio enfoque de nuestra poltica general de recursos humanos. Puede ser el aprendizaje, la mejora constante, el desarrollo como clave, la responsabilidad de cada trabajador de velar por su propio desarrollo. En todo caso alineado con los valores de la entidad y aterrizado en el concreto contexto de la formacin y desarrollo. A partir de ah, desarrollaremos otros aspectos ms concretos en base a este eje denido. Tendremos varias decisiones que tomar:

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Captulo 5

Formacin

Formacin de oferta versus formacin de demanda Depende del momento en que se encuentre nuestra organizacin, potenciaremos un tipo u otro de formacin. La formacin de oferta consiste en realizar planteamientos globales para toda la plantilla, sin tener en cuenta las peculiaridades y las necesidades especcas de los distintos puestos de trabajo. Se disean cursos con reas formativas y materias comunes para todos los trabajadores, partiendo de la premisa de que la formacin es buena por s misma. La formacin a demanda parte de las necesidades especcas de cada puesto de trabajo, es ms proactiva por parte del trabajador y suele ser ms motivadora. Si nuestra intencin es que la formacin alcance a la mayor parte de la plantilla con un impacto global optaremos ms bien por la oferta, va catlogo de formacin. Si queremos potenciar la especicidad de determinados puestos y tenemos presupuesto disponible, podemos optar por la de demanda. Ahora bien, nunca los extremos son buenos, a veces slo se da formacin al que la pide y no al que la necesita, no realizamos deteccin de necesidades formativas situndonos prcticamente en formacin de demanda lo que puede dejar sin acceso a la misma a parte de los trabajadores de nuestra entidad, lo que tampoco es bueno.

Formacin de oferta planteamientos globales para toda la plantilla no considera especicidad de los distintos puestos de trabajo se disean cursos con reas formativas comunes para todos los trabajadores el alumno no maniesta sus preferencias uso intensivo de paquetes formativos estndar mayor alcance del impacto formativo a nivel organizativo

Formacin a demanda parte de la evaluacin previa y las necesidades especficas de cada puesto de trabajo o colectivo se busca directamente la solucin a problemas reales detectados en algn puesto se preocupa por la mejora continua de habilidades en los puestos busca la participacin activa paquetes formativos adaptados mayor motivacin

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Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Decidido cada tipo de formacin, estableceremos un porcentaje de referencia de cada una de las dos que servir de gua para la ejecucin de acciones formativas y el destino del presupuesto a cada tipo. Formacin prioritaria y no prioritaria Llamamos formacin prioritaria a la que se ajusta a las necesidades del puesto. As, un curso sobre gestin de proyectos para un tcnico de proyectos lo ser. Y no prioritaria las dems. Esto nos permitir conceder o denegar una accin formativa en funcin de su consideracin o no como prioritaria. Dentro o fuera de jornada laboral Al margen de formacin obligatoria como la de Prevencin de Riesgos Laborales por ejemplo, que ha de ser durante la jornada o lo que establezca el convenio de aplicacin, tenemos que decidir qu acciones formativas se realizarn durante la jornada o fuera de ella, o preferentemente durante la jornada. Y si siendo fuera de jornada se compensan o no las horas dedicadas por el trabajador. Es relevante por los costes asociados porque no es obligatorio en la formacin ordinaria que sea en jornada o que deban compensarse las horas de formacin fuera de jornada. Ser una decisin poltica de la entidad. Procedimientos ms o menos descentralizados En la poltica de formacin se puede incorporar el procedimiento de solicitud y validacin de una accin formativa. En funcin de los recursos que tengamos el sistema estar ms o menos descentralizado. Gestin del presupuesto Hay bsicamente dos sistemas, la gestin del presupuesto por cada una de las reas o departamentos de la entidad o centralizado en la persona que gestiona la formacin. Este segundo es el ms frecuente. Ayudas a la formacin Hay que pensar posibles ayudas como becas o ayudas para estudios, cursos especializados, subvenciones del total o de parte de coste de las acciones formativas, tambin en funcin del tipo de accin formativa. Gestin de las excepciones Siempre surgir alguna excepcin y la exibilidad y dinamismo han de ser caractersticas de nuestro Plan de Formacin. Lo importante es claricar cundo estamos ante una excepcin o quin decide en ese caso, dotando as de objetividad y transparencia a la decisin. Valor de la tecnologa Determinaremos en la poltica el valor que damos a la tecnologa tanto en la imparticin como en la gestin. Impulsar el e-learning o la inscripcin a cursos, publicacin del Plan de Formacin a travs de la intranet de nuestra entidad y cuestionarios de evaluacin on line son apuestas por la tecnologa.

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Captulo 5

Formacin

Metodologa de deteccin de necesidades Como vimos anteriormente, existen distintos mtodos para recoger informacin acerca de las necesidades formativas. Decidiremos hasta qu punto potenciamos o equilibramos la deteccin de necesidades grupales y las individuales para dotar de ms participacin a los trabajadores, algo importante por estar cerca de la cultura de las entidades del Tercer Sector. Grado de implicacin de los responsables de equipos Decidiremos, en funcin sobre todo de la poltica general de RRHH de nuestra entidad, cul es el grado de implicacin de los responsables de equipos: informacin, validacin, decisin, gestin Desde luego que ser positivo para nuestra organizacin que los responsables de equipos sean quienes dan el visto bueno y autorizan o no cada accin formativa, siempre dentro del resto de parmetros de la poltica de formacin y preferiblemente consensuado con quien asuma la responsabilidad de recursos humanos que aporta la visin transversal y adems conoce la disponibilidad presupuestaria, adecuacin de la solicitud al Plan de Formacin y en general alineamiento con la poltica. Grado de implicacin de los representantes de los trabajadores Se puede crear una comisin o comit de formacin que tome decisiones o emita informes acerca de la pertinencia o no de una accin formativa. Tambin puede consensuarse con los representantes de los trabajadores el Plan de Formacin cada ao e incluso la propia poltica de formacin. Publicidad e informacin de la poltica Dentro del Tercer Sector sabemos que la transparencia es un aspecto clave, y como hemos dicho antes, tambin hacia dentro en nuestras entidades. Hay que hacer un esfuerzo para que el Plan de Formacin y la poltica sean claramente conocidos por los trabajadores y que tengan acceso a ellos. Por ltimo, hay que tener en cuenta lo que establezca la legislacin aplicable en cuanto a horas de formacin, en particular convenios colectivos o acuerdos con los representantes de los trabajadores respecto a las horas de formacin, su imparticin dentro o fuera de jornada, colectivos prioritarios y otras materias.

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Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Ficha resumen Una poltica de formacin dene y orienta la formacin de cada entidad de acuerdo a sus principios y valores y en el marco de la poltica general de personas de la organizacin Ayuda a las decisiones del da a da Puede que ya dispongamos de dichos criterios, tan slo habr que formalizarlos Se basar en un principio general Otros aspectos a decidir: Formacin de oferta vs. formacin a demanda Formacin prioritaria vs. no prioritaria Jornada laboral Implicados: grado de descentralizacin, niveles de decisin, representacin legal de los trabajadores Gestin de excepciones Deteccin de necesidades formativas Publicidad

15. Cmo puedo medir la formacin que ofrezco en mi entidad?


La mayora de las entidades realizan acciones formativas con mayor o menor planicacin o aplicando polticas formalmente denidas o derivadas de la prctica. Y muchas veces no llevamos un control de las mismas a travs de un seguimiento con indicadores que nos permitan conocer si nos estamos desviando o acertamos en la lnea de la ejecucin. Vamos a exponer una serie de indicadores sencillos para controlar la ejecucin de las acciones formativas que sin mucho esfuerzo nos facilite la gestin.

Cmo se elabora un cuadro de mando de formacin?


Primero debemos decidir qu es lo que queremos medir y por qu. Para ser ecientes slo deberamos medir aquello sobre lo que vayamos a realizar acciones correctoras o tomar decisiones que orienten o ajusten la lnea de trabajo, y no slo por el mero hecho de disponer de informacin. El objetivo es tomar decisiones documentadas y fundamentadas, ms giles y ecaces.

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Captulo 5

Formacin

Qu podemos medir?
Hay muchos indicadores posibles, algunos de ellos propios de cada entidad. Mencionaremos algunos ms generales. Lo principal ser plantearse la recogida de informacin sobre el porcentaje del personal que recibe formacin y horas que recibe. A partir de esta informacin se pretende averiguar si la formacin ofertada es o no signicativa, si mejora el trabajo y si llega a una mayora de personas. En entidades del Tercer Sector es un indicador relevante porque permite orientar la formacin hacia la totalidad de la plantilla y no hacia colectivos privilegiados porque reciban la mayora de la formacin. Se trata de favorecer la distribucin equitativa de los esfuerzos en materia de formacin, alineando esa equidad con los valores de las entidades no lucrativas y por tanto especialmente motivador para los equipos. Tambin podramos considerar interesante comprobar cmo se reparten las horas de formacin entre los diferentes colectivos que forman parte de la organizacin. Dentro de esto, conoceremos si hay algn colectivo que reciba ms formacin que otro y, en el caso de que sea as, intentar averiguar el porqu y si es necesario y adecuado que sea as o debemos recticar esa tendencia. Puede ser que haya algn colectivo que reciba ms formacin porque se debe a un objetivo de la organizacin, es acorde con el Plan de Formacin o a una decisin estratgica de la misma. Podra ser til identicar en qu porcentaje se dan los diferentes tipos. Es decir, si realiza ms formacin externa o interna, prioritaria o no prioritaria, etc. Podremos as establecer a qu tipo de formacin se le da ms importancia, analizar el porqu y si debera ser as o no. Tambin se puede medir el porcentaje de formacin impartido en cada una de las modalidades: presencial, a distancia, mixta. Otro indicador til ser el porcentaje, distribucin o nmero de horas dentro o fuera de jornada; relevante por ejemplo para entidades que tengan limitacin de recursos porque pueda tener alto impacto econmico si es frecuente la formacin durante la jornada. Recogiendo lo que se explica en la pregunta relativa a la poltica de formacin acerca de las diferencias entre formacin de oferta y de demanda nos ayudar medir el porcentaje, distribucin o nmero de horas en formacin de cada tipo, y corregir el porcentaje deseado o decidido en la poltica de formacin o en nuestros objetivos estratgicos. Muchas veces la formacin responde a distintos objetivos. As, cabe el anlisis de la formacin segn sea de acogida, de promocin, especfica para el puesto de trabajo o de reciclaje. Otra forma de categorizar la formacin es por los contenidos. Dado que pueden ser muy diversos lo habitual es crear antes un conjunto de categoras de contenidos [76]

Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

propios. Por ejemplo: gestin de proyectos, trabajo social, gestin de equipos, habilidades directivas, institucional, cooperacin al desarrollo, fundraising, marketing, idiomas, informtica As, cada vez que realicemos una accin formativa anotaremos a qu categora de contenidos pertenece para saber el coste, horas o empleados por cada categora y mediremos la distribucin porcentual o con datos absolutos por contenidos. En cuanto a los costes, o mejor dicho, inversin, es muy habitual el indicador referido a la inversin media por empleado. Se pueden valorar los costes directos o tambin los indirectos, conjunta o separadamente, si bien a veces los indirectos no son fciles de determinar. En ocasiones puede servir, si lo damos a conocer, para poner en valor la formacin a nuestros trabajadores que no siempre conocen el esfuerzo que la organizacin est haciendo en materia de desarrollo de personas. Para completar el anterior indicador mediremos el volumen de inversin en relacin a la masa salarial, porcentaje que suele ser un gran indicador de si estamos considerando estratgica o no la formacin en nuestra entidad. Se puede medir tambin respecto al total del presupuesto de la entidad y no slo con respecto la masa salarial. Este dato permitir, conociendo el de otras entidades, hacer comparativas y conocer cmo estamos en inversin en formacin respecto a otras ONG. Otro indicador frecuente es la inversin o coste por hora de formacin. Dado que los gastos pueden ser muy variados en funcin de la accin, del nmero de asistentes, ser interesante conocer la media. A veces tendremos que identicar en el anlisis algunas acciones que desvirtan bastante este dato, dado que son cursos con un alto coste/hora que no es habitual. Un dato demasiado bajo puede no ser bueno por ser formacin barata pero no de calidad, y si es alto pero no es bien valorado algo est fallando tambin. Evidentemente mediremos la valoracin o grado de satisfaccin de las acciones formativas llevadas a cabo. Mide el grado de calidad de las acciones. Puede desglosarse por proveedores de formacin para valorar su nivel de imparticin. Cada accin formativa puede ser abonada con presupuesto de nuestra entidad o por crdito. Por eso es interesante conocer el porcentaje de formacin abonado por crdito de la Fundacin Tripartita y con presupuesto propio. Mide adems el esfuerzo adicional de la entidad. Completando el dato anterior recogeremos informacin sobre la ejecucin presupuestaria, es decir, cul ha sido el gasto total respecto a lo presupuestado, ejercicio habitual de seguimiento presupuestario. Existe tambin el seguimiento del Plan de Formacin en cuanto a acciones planicadas, midiendo cul ha sido el grado de ejecucin de acciones formativas sobre el total planificado. Es la capacidad de ejecucin real.

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Captulo 5

Formacin

Al seguimiento del Plan de Formacin podemos aadir la fecha para conocer en qu periodos del ao tenemos ms volumen y cules son las etapas valle. Respecto al crdito de la Fundacin Tripartita, cuyo clculo conocemos para cada ao, es interesante medir qu porcentaje hemos conseguido descontar del crdito acumulado. Mide la ecacia en este aspecto. Decididos los indicadores, crearemos un archivo a modo de base de datos con la informacin maestra, puede ser una hoja de clculo donde haremos constar de cada accin formativa la informacin que sea necesaria para elaborar los indicadores. Despus bastar con crear tablas que crucen unos datos con otros. Para dar respuesta a la mayora de los indicadores anteriores nos bastara con recoger en esa base de datos la siguiente informacin: Nmero de horas por accin formativa Asistentes al curso: trabajador, puesto, departamento Fecha del curso Categora de los contenidos o rea formativa Tipo (interna/externa; prioritaria o no) modalidad (presencial, a distancia, mixta) y objetivos de la accin formativa Si se trata de una accin incluida en el Plan de Formacin (formacin de oferta) o a demanda Si se ejecuta dentro o fuera de jornada Costes del curso, directos e indirectos Quin imparte el curso Presupuesto y ejecucin Curso subvencionado con crdito de la Fundacin Tripartita o por presupuesto propio Hay que aadir que la medicin tiene siempre vinculacin con el factor tiempo. Algunos indicadores nos interesar que se conozcan cada mes para poder reaccionar y otros ms bien trimestrales o incluso anuales. Segn el tipo de indicador valoraremos su periodicidad. Por otro lado, no slo hay que ver los indicadores cada vez sino a lo largo de su evolucin en el tiempo. Dicha evolucin nos marcar las tendencias.

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Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Finalmente, y dado que estamos en entidades del Tercer Sector con la transparencia como elemento muy presente, es aconsejable elaborar un informe o memoria peridica para comunicar de manera transparente al resto de la organizacin muchos de estos datos. Algunos son de gestin, pero otros responden a estrategias y polticas de RRHH en general y de formacin en particular y la comunicacin y transparencia respecto a lo que hace la entidad para sus trabajadores reforzar la labor y el esfuerzo que conlleva adems de mejorar su motivacin.

Ficha resumen Para elaborar un cuadro de mando: 1. Qu queremos medir y por qu 2. Decidir listado de indicadores 3. Crear base de datos, listado maestro con toda la informacin 4. Periodicidad de los indicadores 5. Evolucin de los datos 6. Informe o memoria con los datos

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Descripcin de puestos de trabajo


Ciclo de vida profesional
Reclutamiento y seleccin

Evaluacin del desempeo Objetivos y competencias

Continuidad Movilidad Promocin

Formacin y desarrollo

Compensacin y beneficios Salida

Descripcin de puestos

Polticas de Recursos Humanos

Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Captulo 6. Descripcin de puestos de trabajo


16. Cmo puedo organizar el trabajo de mi entidad y clarificar las funciones de las distintas personas de un rea o departamento?
Esta es una necesidad frecuente en un escenario de pequeas y medianas organizaciones donde se suele decir: aqu todos hacemos de todo. Esta armacin es clsica. La lista de tareas es tan variada como interminable y adems no hay responsables claramente asignados para cada una de ellas. Puede ser incluso fuente de conictos. Cmo abordaremos esta situacin? La respuesta es, desde la perspectiva de RRHH, clarificando funciones y responsabilidades. Para claricar las funciones la herramienta de recursos humanos ms poderosa es la descripcin y anlisis de puestos de trabajo. La descripcin de puestos tiene como nalidad principal identicar, describir y denir no slo el trabajo, sino tambin las exigencias (formativas o de experiencia del ocupante del puesto), responsabilidades y competencias necesarias para desempear el puesto adecuadamente. La descripcin del puesto de trabajo debe ser lo ms completa posible, pero teniendo en cuenta un principio de sntesis valorando lo esencial de cada puesto. Por ejemplo: no sera lgico reejar todos y cada uno de los procesos o tareas que componen cada funcin; esto aumentara la complejidad de la descripcin y hara perder la visin autntica del puesto. La principal funcin de la descripcin del puesto de trabajo es representar lo ms objetivamente posible y de una forma clara, concisa y ordenada las responsabilidades del puesto y servir de base para el diseo de los dems sistemas de Recursos Humanos.

En qu consiste una descripcin de puestos de trabajo?


Lo ms importante es que consideremos que estamos definiendo un puesto en abstracto y no a la persona ocupante del puesto. Con el tiempo y la evolucin de los puestos es habitual que tendamos a identicarlos y aunar caractersticas del puesto a las habilidades o aptitudes de la persona que lo ocupaba. Por ejemplo, un trabajador social de nuestra entidad que tambin tiene experiencia y formacin en sistemas de la informacin era el encargado, adems de sus funciones como trabajador social, de solucionar los problemas informticos de los compaeros ya que nadie se haca cargo de esto. Si esta persona deja la organizacin y buscamos su sustituto, es evidente que no es preciso que tenga dicha formacin o experiencia informtica, sino que tendr que ser trabajador social. Pongamos [83]

Captulo 6

Descripcin de puestos de trabajo

otro ejemplo: tenemos un trabajador con perl de abogado experto en inmigracin que habla francs, por lo que la atencin a inmigrantes francfonos la acabar haciendo l; esa funcin se acabar asimilando a su puesto slo por el hecho de que esa persona habla francs, no porque el puesto estuviera pensado para francfonos sino que lo estaba para un abogado experto en extranjera. Aunque parece evidente en estos ejemplos, en otras ocasiones las funciones del puesto resultan muy condicionadas por las caractersticas de quien lo ocupaba y no siempre es tan evidente.

La principal funcin de la descripcin del puesto de trabajo es representar lo ms objetivamente posible y de una forma clara, concisa y ordenada las responsabilidades del puesto y servir de base para el diseo de los dems sistemas de Recursos Humanos.

Por lo tanto: se analiza el contenido del trabajo y no las caractersticas de la persona que lo ocupa puede haber varias personas que estn desempeando el mismo puesto, tendremos un slo puesto aunque varios ocupantes del mismo; de hecho, cuando elaboramos un mapa de todos los puestos de la organizacin el nmero de puestos debera ser menor que el de personas en plantilla, sobre todo si la organizacin es grande ha de describirse en un contexto y entorno habituales y normalizados del puesto, y actuales, no lo que debera ser o lo que el responsable del puesto deseara tener, sino lo que est siendo en este sentido es importante que revisemos el resultado porque a veces se estn pidiendo puestos casi imposibles: perl administrativo con autonoma en la toma de decisiones que haga seguimiento de proyectos y su archivo y a cargo de la comunicacin, etc. todo ello en el mismo perl, algo que resulta complicado y que no suele haber en el mercado de trabajo porque mezclamos muchas reas y buscamos demasiada polivalencia vertical (directivo/administrativo) u horizontal (reas funcionales muy diversas) se describe con arreglo a lo que se considere un desempeo adecuado del mismo, es decir, si el ocupante no alcanza lo que se pide al puesto o excede de lo requerido, hay que intentar no reejarlo en la descripcin se trata de hablar de funciones y no de tareas, es decir, una descripcin sinttica de las funciones generales y permanentes del puesto es importante que sea objetiva sobre la realidad del puesto evitando juicios de valor Se trata, dicho en dos palabras, de conocer no las responsabilidades que el puesto tericamente debera desempear sino las que realmente desempea.

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Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Qu es una descripcin de puesto


Lo que es la descripcin: Anlisis Puestos Hechos Lo que no es la descripcin: Enumeracin Personas Juicios de valor

Grfico 8. En qu consiste una descripcin de puestos de trabajo

Fuente: elaboracin propia

Matizando lo anterior, cuando tenemos un puesto de nueva creacin o estamos redistribuyendo funciones y en procesos de diseo organizativo, u otros casos similares, la lgica es distinta ya que estamos pensando en abstracto la distribucin del trabajo ms adecuada, a veces partiendo de algo que ya tenemos a veces creando una nueva estructura partiendo de cero. Y tambin estaremos describiendo puestos, pero no es el caso ms generalizado, sino el que hemos abordado, que es obtener la foto descriptiva de nuestra entidad en lo que a distribucin de responsabilidades se reere.

Qu acciones debo llevar a cabo para concluir una descripcin de puestos?


Para llevar a cabo una descripcin de puesto tenemos que: recoger informacin analizar la informacin recogida redactar la descripcin de puesto revisar/validar la descripcin por el titular/es y por el responsable del mismo aprobar denitivamente la descripcin Pueden parecer demasiados pasos, pero en muchas ocasiones el resultado es determinante. Pinsese el caso de una descripcin de puestos que lleva aparejada una valoracin de los mismos y esto determinar la categora profesional y por tanto una posicin retributiva. De hecho, desde el punto de vista formal, es conveniente reejar el proceso por escrito con rma incluso del documento nal por los implicados.

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Captulo 6

Descripcin de puestos de trabajo

Fases en la descripcin de puestos


Recogida de informacin sobre el puesto

Anlisis de la informacin recogida

Redaccin de la descripcin del puesto

Revisin de la descripcin por el titular y el superior

Aprobacin DPT
Grfico 9. Fases para elaborar una descripcin de puesto Fuente: elaboracin propia

Qu formatos puedo elegir para la descripcin de puesto?


Lo primero que debemos hacer es decidir para qu queremos la descripcin de puesto. En funcin de los objetivos tendremos que incluir unos u otros apartados. En todo caso, algunos aspectos se pueden considerar como mnimos esenciales. Son los siguientes: 1. Identificacin del puesto: bsicamente es la denominacin del puesto; si existen categoras profesionales denidas en la organizacin se indicar a cul pertenece; tambin se aade la ubicacin del puesto dentro de la organizacin, dependencia jerrquica, nmero de personas a cargo, incluso puede incorporar un organigrama; podemos incluir la fecha de la descripcin dado que se trata de una foto del puesto en un momento determinado, es muy til para las actualizaciones. 2. Misin: recoge el cometido principal del puesto, por qu y para qu existe, en qu marcos de actuacin y con qu resultados esperados. Cmo se dene la misin? Qu hace: actividades, tareas, acciones que el puesto asume para conseguir los objetivos. Se redacta con un verbo de accin Dnde: dentro de qu actividad o rea funcional est ubicado De acuerdo con qu: normas, marcos de actuacin o instrucciones conforme a las cuales desarrolla su accin Para qu: resultado esperado del puesto y lo que aporta a la organizacin [86]

Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Ejemplo: responsable de recursos humanos Misin: Coordinar y controlar (accin) la aplicacin de las polticas de recursos humanos, gestin del conocimiento y prevencin de riesgos laborales (funcin), conforme a la normativa legal y procedimientos de la entidad (gua), con el n de garantizar la disponibilidad de los recursos humanos y generar el clima laboral que permita la consecucin de los objetivos (resultado). 3. Funciones del puesto: las funciones principales del puesto conforman la razn de ser del puesto en la organizacin, las responsabilidades que asume. Cmo se describe una funcin? Qu (accin): a travs de un verbo de accin Cmo (funcin): sobre qu incide y cmo Para qu (resultado): objetivo del puesto Las funciones que debemos describir: son las principales, y son de carcter permanente alrededor de 5 6 funciones podemos detallar despus funciones secundarias o complementarias no debemos confundirlas con tareas, ms concretas no confundirlas con objetivos que no son permanentes sino determinados en el tiempo. 4. Formacin requerida: son los conocimientos tcnicos (titulacin acadmica, formacin) as como otros requerimientos necesarios (carn de conducir, disponibilidad, movilidad, etc.) para el buen desempeo en un puesto de trabajo. Un dato muy importante es que no estamos pidiendo los conocimientos y experiencia del titular actual. Puede existir la tendencia a reejar la formacin del ocupante del puesto pero no tiene por qu ser as. Como antes dijimos, nos referimos al puesto y no a la persona. Sobre todo, si la primera redaccin de la descripcin de puesto la realiza el ocupante difcilmente har constar una formacin que l no posee o dejar de reejar la que s posee que pudiera no ser esencial para el puesto. Por esta razn es aconsejable que este apartado de formacin no sea cumplimentado por el ocupante sino por el responsable del puesto o por parte de RRHH. La formacin incluye los siguientes aspectos: formacin bsica: titulacin ocial en conocimientos que es requerida en un campo concreto conocimientos especficos: conocimientos especializados con indicacin del tipo y la amplitud o profundidad de los mismos podemos incluir aqu la experiencia previa: tiempo de trabajo con otros puestos que se requiere con carcter previo para desempear adecuadamente un puesto periodo de adaptacin: tiempo de adaptacin, en condiciones normales, a la organizacin y a la cultura que requiere el puesto analizado [87]

Captulo 6

Descripcin de puestos de trabajo

5. Organigrama: ubicacin del puesto de trabajo dentro de la organizacin Se puede hacer constar al principio, en la identicacin del puesto, de hecho ah se reeja la dependencia jerrquica y puestos a cargo. Por eso tambin se pueden indicar aqu con ms detalle estos dos aspectos, descendente y ascendente. *** Hasta ahora hemos visto los apartados mnimos que debera incluir una descripcin de puesto. A partir de aqu hay muchos otros aspectos del puesto que podemos hacer constar pero no son esenciales. Depender de la nalidad de la descripcin. Iremos dando pistas de los casos en que es aconsejable cada apartado. 6. Competencias: son un conjunto de caractersticas intrnsecas del individuo relacionadas con un desempeo exitoso en el trabajo y que se reeren a cmo hacemos nuestro trabajo, la actitud en el mismo. Podran ser ejemplos de competencias el trabajo en equipo o la capacidad de comunicacin y estn vinculadas a cada puesto de trabajo, ya sea por su rea funcional o por su nivel gerencial. Es un apartado habitual dentro de las descripciones de puesto. Ms adelante se explica con detalle en otra pregunta en qu consisten las competencias por lo que no vamos a extendernos ms en este punto 7. Dimensiones: nos referimos a una relacin de magnitudes asociadas al puesto. Puede hablarse principalmente de recursos humanos o materiales. As: Nmero de personas en el equipo: nmero total de personas que dependen del puesto, tanto directos como indirectos nmero total de personas que dependen funcionalmente nmero de voluntarios que gestiona Magnitudes econmicas: variables econmicas (presupuestos, gastos, objetivos,, etc..) sobre las que el puesto incide presupuesto anual de ingresos o gastos que el puesto de trabajo administra directamente Puede ser relevante para valoraciones de puesto que luego determinen una poltica retributiva. La responsabilidad se puede medir, entre otros factores, por el presupuesto del que alguien es responsable o el nmero de personas a su cargo. Depender del valor que demos a estos aspectos. As, podemos tener un responsable de voluntariado de una zona que se haga cargo de 500 voluntarios y otro que deba gestionar 1.500, siendo relevante la diferencia entre ambos; o puestos de responsables con 10 personas a cargo y otros que no tienen equipo de colaboradores. Son elementos diferenciadores.

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Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

8. Relaciones principales del puesto: las relaciones que mantiene el puesto dentro y fuera de la entidad: con otros departamentos, instituciones pblicas, proveedores, empresas, voluntarios, otras organizaciones... Incorporaremos el detalle: frecuencia de la relacin (si no es frecuente quiz no vale la pena reejarla, salvo que sea relevante pese a lo no frecuente) y el porqu de la misma. Es especialmente til este apartado si las descripciones de puesto van aparejadas a reestructuraciones o diseos organizativos, o para puestos de nueva creacin que deban detallar con quin se relaciona y para qu, delimitando as mejor su mbito para la persona que se incorpora nueva. 9. Naturaleza de los problemas: algunas descripciones de puesto incluyen un aspecto denominado as que se identica a la complejidad del puesto. Dicha complejidad puede estar relacionada con cuestiones tcnicas, de gestin de personas, de urgencia de la respuesta, trabajo bajo plazos y cualesquiera otras circunstancias que puedan dotar al puesto de mayor complejidad. En los casos de descripcin de puestos para valorar la carga psquica de trabajo puede ser interesante este dato. Tambin para la valoracin del mismo en diseo de polticas retributivas. 10. Grado de responsabilidad: ser la libertad de actuacin del puesto para realizar sus funciones. Podr moverse en entorno de decisin, cuando tomamos la decisin y la ejecutamos, informando o no a nuestro responsable, pero lo somos de la decisin tomada. Menor grado de responsabilidad tendremos si hablamos de propuesta, que corresponder a otra persona la decisin. Este apartado es propio tambin para casos de valoracin de puestos. Terminaremos este apartado diciendo que no es exhaustiva la enumeracin. Por la especicidad de la actividad que lleva a cabo nuestra entidad pueden aadirse otros aspectos, como la localizacin geogrca Vase tambin anexo 1, modelo de descripcin de puesto. *** En funcin del tamao de la organizacin, de la naturaleza de la actividad que se desarrolle, del nmero de puestos con que se cuente, su dispersin geogrca o de mbito de intervencin y muchos otros factores, detallaremos ms o menos aspectos. Lo importante es decidir y conocer para qu se hace la descripcin y en funcin de ello elegir los apartados de la misma. Tiene mucho impacto en este sentido la relacin con el resto de polticas y mdulos del sistema de gestin integral de RRHH, como se estudia en otra pregunta.

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Captulo 6

Descripcin de puestos de trabajo

Resumen de elementos DPT


1. Identicacin 2. Misin 3. Funciones 4. Formacin requerida 5. Organigrama 6. Competencias 7. Dimensiones 8. Relaciones internas y externas 9. Naturaleza de los problemas 10. Grado de responsabilidad
Grfico 10. Elementos para incluir en descripciones de puestos Fuente: elaboracin propia

Ficha resumen Denimos un puesto, no una persona Un slo puesto, varios ocupantes Desempeo adecuado Descripcin objetiva Apartados de una descripcin de puesto 1. Identicacin 2. Misin 3. Funciones 4. Formacin requerida 5. Organigrama 6. Competencias 7. Dimensiones 8. Relaciones internas y externas 9. Naturaleza de los problemas 10. Grado de responsabilidad Para saber qu apartados elegir: decidir y conocer para qu se hace la descripcin en relacin al sistema de gestin integral de RRHH.

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Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

17. Cmo puedo comenzar a elaborar un organigrama y agrupar los puestos de mi entidad?
Cuando nos encontramos con un escenario de varios puestos de trabajo de distintas reas, conectados entre s pero distintos, tenemos dicultades para igualar condiciones entre ellos o para la ordenacin de la estructuracin de nuestra entidad. Incluso los nombres de los puestos son variados y producen cierta confusin dentro nuestra entidad, y a veces hacia fuera La organizacin de los puestos de trabajo, su ordenacin o estructuracin adems puede resultar especialmente til para muchos de los procesos de RRHH: seleccin, formacin, evaluacin, gestin por competencias, retribucin Esta ordenacin de puestos puede hacerse a travs de un mapa de puestos estableciendo categoras profesionales.

Cmo establezco estas categoras?


Hay bsicamente dos mtodos para la clasificacin de puestos. En organizaciones que no son demasiado complejas o que no tienen alto nmero de puestos, optaremos por mtodos cualitativos de clasificacin. Son mtodos ms bien sencillos y por tanto aconsejables para hacerlo con menor esfuerzo siendo el resultado razonablemente vlido. Consiste en identicar uno o varios puestos de la entidad que sean representativos. Podramos elegir un puesto clave por rea, ya sea porque est muy bien denido o porque lleva mucho tiempo en la organizacin, est consolidado y es muy conocido. Una vez identicados, trataremos de comparar estos puestos clave con otros de la entidad, ubicndolos y agrupndolos por tanto por encima, por debajo o al mismo nivel que dichos puestos clave. No deja de ser un mtodo ms intuitivo y de resultados ms gruesos en cuanto a la valoracin que resulta de cada puesto. Si estamos ante un nmero mayor de puestos, existe mayor complejidad organizativa o simplemente no nos sirve el mtodo anterior y deseamos resultados muy ajustados y pulidos, optaremos por mtodos cuantitativos. El ms habitual es el de puntuacin de los puestos. Numerosas consultoras de RRHH que disean polticas retributivas acuden a estos sistemas porque permiten muy fcil comparacin (benchmarking) con otras entidades, incluso de otros sectores o pases.

Existen mtodos cualitativos de valoracin de puestos y mtodos cuantitativos. Los primeros son ms fciles de utilizar y son tiles para pequeas y medianas organizaciones. Los segundos sirven sobre todo para organizaciones ms complejas o con mayor nmero de puestos y suelen ser ms precisos en sus resultados.

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Captulo 6

Descripcin de puestos de trabajo

Para cuanticar el valor de cada puesto y as poder agruparlos en categoras en funcin de la puntuacin de cada uno de ellos, decidiremos en primer lugar criterios o factores de valoracin. Cules pueden ser estos factores? Sern aquellos que para nuestra entidad sean valiosos, en trminos de contribucin a la organizacin. El valor de un puesto se mide en funcin de lo que aporta a la organizacin y por eso al medirlo o cuanticarlo hay que elegir factores que sean valiosos para nuestra entidad. A modo de ejemplo, valoremos los puestos con factores como gestin de equipos, responsabilidad, magnitudes econmicas, experiencia -ya sea general o en el puesto-, valor estratgico, mbito relacional Decididos los factores, ponderamos cada uno de ellos. As, si hemos elegido 5 factores, no todos tendrn un 20% de valor, sino que puede que dos factores se valoren en un 25%, dos en un 20% y el restante en un 10%. Lo haremos en funcin del valor estratgico para nuestra entidad, como puedan ser por ejemplo los puestos que trabajan directamente con los beneciarios, por lo que esta circunstancia poda valorarse como un factor de valor, o ser un elemento de nfasis en el valor resultante de cada puesto. Para saber cunto corresponde a cada puesto en cada factor, deniremos el mismo en general y por niveles, asignando una puntuacin a cada nivel. Por ejemplo, en gestin de equipos, al que hemos asignado 25 puntos sobre 100, no puntuar o lo har en el mnimo no tener personas a cargo, y puntuar 10 quien tenga hasta 3 personas a cargo, 15 si hasta 10 personas, y as sucesivamente. Otros no son tan fciles de cuanticar. Lo importante es establecer una denicin que permita con la mayor objetividad posible establecer el ajuste entre el puesto descrito y el nivel del factor y por tanto los puntos que tiene en el mismo. Finalmente, sumaremos el total y nos dar un resultado absoluto que nos permitir ordenar todos los puestos y agruparlos por puntuaciones iguales o similares. Es importante lo que decidamos sobre los factores porque estamos priorizando unos aspectos de los puestos y de las personas sobre otros a los que hemos decidido dar menos valor, y nuestros equipos reciben ese mensaje, por ejemplo, del valor mayor que se da a la gestin de personas sobre la experiencia, o al valor estratgico que tienen los puestos que trabajan en el terreno con nuestros beneciarios frente a los puestos de apoyo. Adems, podremos reforzar nuestras lneas estratgicas, o los ajustes que hagamos sobre ellas, recalculando los factores, eso s, de manera paulatina y a medio plazo. No es raro que despus de puntuar tengamos que realizar algunos ajustes incorporando la visin transversal de todos los puestos y ciertos matices que no siempre quedan bien reejados en los mtodos cualitativos. Con cualquiera de estos dos mtodos agruparemos los puestos y tendremos suciente informacin para definir categoras de puestos. As, pueden resultar 4 categoras: directores, responsables, tcnicos y administrativos. Y a partir de ah tenemos la ordenacin de todos los puestos por grupos o categoras. Adems, podemos elaborar un documento denominado Manual de Puestos de Trabajo que contendra todos los puestos y categoras, adems del procedimiento de elaboracin y actualizacin. Este Manual y en general todas las descripciones deberan ser actualizadas cada 2 3 aos dado que los puestos evolucionan como lo hace la organizacin. Esta actualizacin estar determinada por la propia agilidad en la evolucin de nuestra entidad. [92]

Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Podemos concluir diciendo que si contamos con un convenio colectivo aplicable, este establece categoras y un sistema de clasicacin profesional. Algunos convenios de nuestro sector ms o menos identican los puestos, pero hay muchas entidades que estn dentro del convenio de ocinas y despachos. Por lo tanto, si existe convenio debe respetarse y lo aconsejable es establecer equivalencias entre sus categoras y las que hemos denido en nuestra entidad. Pero habiendo convenio incluso, y desde luego cuando no lo hay, es siempre aconsejable la organizacin de los puestos de trabajo por medio de categoras propias de nuestra entidad porque slo as reejaremos de verdad la especicidad de nuestra actividad y distribucin del trabajo, nunca tan concretada en un convenio sectorial.

Cmo podr elaborar el organigrama?


El resultado nal de la clasicacin ser el mapa de puestos o visin global del conjunto de puestos en nuestra organizacin. Con ello podremos definir un organigrama para nuestra entidad, categorizar los puestos para procesos de seleccin, homogeneizar condiciones laborales, establecer acciones formativas para tipos de puestos, denir competencias por puestos y en general la mayora de los mdulos del sistema de gestin integral de personas. La elaboracin de nuestro organigrama con toda esta informacin ser mucho menos compleja. Siempre tenemos una imagen informal del organigrama pero vale la pena plasmarla por escrito tras este ejercicio de valoracin y clasicacin de puestos.

Ficha resumen Objetivo: mapa de puestos Mtodos de clasicacin: Cualitativos: puesto representativo Cuantitativos: factores de valoracin: puntuacin, ponderacin Agrupamos puestos Creamos categoras Revisamos convenio colectivo Elaboramos organigrama

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Captulo 6

Descripcin de puestos de trabajo

18. Qu aplicaciones prcticas tiene la descripcin de puestos de trabajo en relacin a otros aspectos del modelo integral de gestin de RRHH?
Como se ve a lo largo de toda la gua, los distintos mdulos de gestin de recursos humanos estn interrelacionados. Y dentro de las relaciones, las ms conectadas con todo el sistema son las descripciones de puesto. As, por ejemplo, utilizamos las descripciones para diseos de carrera, para elaborar el plan de formacin sobre los ajustes persona/puesto, para los procesos de seleccin o para su valoracin y establecimiento de polticas de retribucin, en denitiva, para todos los dems mdulos del sistema de gestin integral de RRHH.

Qu utilidad tiene la descripcin de puestos en relacin a?


Seleccin: Para abrir procesos de seleccin utilizaremos las descripciones de puesto que tengamos hechas, por lo que son una informacin esencial para cubrir las vacantes comenzando con la elaboracin del perl de puesto. De esta manera se sistematizan y agilizan los procesos de seleccin. De manera recproca, para alimentar y actualizar nuestro manual de puestos de trabajo tendremos los perles publicados en los procesos de seleccin como un elemento inicial y esencial de recogida de informacin. Formacin y desarrollo: Saber las funciones de un puesto de trabajo y la formacin que se requiere nos da informacin clave para la identificacin de necesidades formativas de cada uno de los puestos y por lo tanto para crear acciones formativas en nuestro plan de formacin para los ocupantes de estos puestos, en el caso de que no tengan esa formacin o que deban completarla. Partiendo de la premisa de que el ocupante de un puesto tiene la formacin necesaria, adems de lo anterior, ser til en trminos de desarrollo de personas, en particular para promocin interna o planes de carrera. Quien desempea un puesto y sea propuesto para otro, ya sea de manera inmediata ya sea a medio plazo mediante un itinerario de desarrollo, deber adquirir la formacin o experiencia requeridas para el nuevo puesto al que opta, y esta viene reejada en la descripcin de puesto. Evaluacin del desempeo: Se complementa con la evaluacin del desempeo. Esta consiste en valorar el grado de desempeo de la persona que ocupa el puesto en relacin al desempeo que sera deseable o adecuado para dicho puesto. Por lo tanto, es esencial ya que es la referencia sobre la que se mide. Sirve de patrn de medida de los requerimientos actuales y potenciales de los ocupantes de los puestos.

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Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Si dotamos a la herramienta de evaluacin de un apartado que pregunte por las posibles variaciones que haya tenido la descripcin de puesto la habremos actualizado, normalmente cada ao, periodicidad habitual del sistema de evaluacin. Retribucin: Sirve de documento base para la valoracin de puestos. Es una herramienta esencial para elaborar mapas de puestos que permitan establecer categoras o grupos profesionales. Una vez valorados los puestos y agrupados se establecen polticas de retribucin. Para ello es clave el resultado de la descripcin, relacionando el contenido del puesto y su contribucin a la organizacin con un nivel o banda salarial. Nos sirve as para separar la retribucin que corresponde a cada persona, el valor real de su salario, de la retribucin por puesto, el valor terico del puesto dentro de la entidad. Con las descripciones de puesto bien denidas estaremos en condiciones de comparar las retribuciones de puestos distintos de una organizacin y entre distintas organizaciones. Diseo y estructura organizativa: Las descripciones se pueden utilizar como instrumento de diseo organizativo para denir nuevos puestos, tanto en momentos de diseo del plan estratgico como de cambio o rediseo de nuestra organizacin. Nos ayuda a mantener actualizada la foto de nuestra estructura organizativa. As, cada vez que se produzca un cambio de funciones, una promocin o un conicto, lo actualizaremos de manera sistemtica. Sirve para delimitar responsabilidades entre puestos paralelos o entre responsables y sus equipos. Determina agrupaciones homogneas de puestos dentro de la organizacin (puestos-tipo). Identica vacos y solapes funcionales. Analiza la idoneidad del reparto de responsabilidades y su adaptacin permanente a la estrategia organizativa.

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Captulo 6

Descripcin de puestos de trabajo

Ficha resumen La descripcin de puestos servir como base para diferentes sistemas de RRHH. As, se relaciona con: Procesos de seleccin Delimitacin de necesidades formativas y elaboracin de planes de formacin Promociones internas o planes de carrera Retribucin Evaluacin del desempeo Procesos de reestructuracin o diseo organizativo

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Evaluacin del desempeo

Ciclo de vida profesional


Reclutamiento y seleccin

Evaluacin del desempeo Objetivos y competencias

Continuidad Movilidad Promocin

Formacin y desarrollo

Compensacin y beneficios Salida

Descripcin de puestos

Polticas de Recursos Humanos

Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Captulo 7. Evaluacin del desempeo


19. Cmo puedo dotar de mayor objetividad mis valoraciones del equipo?
Parece que esta pregunta slo sera aplicable si disponemos de un sistema de evaluacin pero no es as. Y es que, de hecho, los responsables estamos evaluando constantemente a nuestros equipos, desde el mismo momento de la entrevista hasta su incorporacin, la duracin del periodo de prueba y en el da a da. Lo hacemos con frases intuitivas como: es un buen trabajador, o me suele dar problemas, o hay que estar encima de l o por el contrario puedo conar en que lo har perfectamente. Cualquiera de estas frases tan habituales supone en s misma una evaluacin del desempeo de las personas que trabajan con nosotros. Una evaluacin subjetiva, lo que no signica discrecional. Lo que vamos a intentar es mejorar esa evaluacin dotndola de mayor objetividad a travs de herramientas, un sistema de evaluacin y la jacin de criterios para la evaluacin. Ser un elemento que mejorar el desempeo de los equipos adems de su motivacin. Podemos mencionar tres caractersticas o problemticas de los sistemas de evaluacin que son especcas dentro de su puesta en marcha en una entidad sin animo de lucro. Los vemos a continuacin. En primer lugar, el enfoque de la herramienta. Es cierto que los sistemas de evaluacin nacen en el sector privado y estn muy vinculados al mbito empresarial. Esto no impide sin embargo que puedan resultar tiles para las organizaciones del Tercer Sector. La clave ser adaptarlos a la cultura y valores de nuestra organizacin extrayendo los aspectos ms acordes con la naturaleza del sector, como la transparencia, y obviando otros ms propios del mbito empresarial, como la competitividad. Otra dicultad aadida para la puesta en marcha de estos sistemas es la naturaleza de la actividad que se trata de evaluar. La evaluacin del trabajo en el mbito social resulta especialmente difcil por la complejidad de las causas y por lo tanto la medicin del impacto social. No obstante, hay que considerar que estamos evaluando el desempeo de las personas y no el impacto o resultados del proyecto en general, que, si bien estn muy vinculados, no son exactamente lo mismo. En denitiva, dado que resultar de ms difcil medicin, nos esforzaremos en pensar sistemas ms objetivos y cuantitativos y ms centrados en el desempeo real de los equipos y no tanto de los proyectos en su conjunto. Y en tercer lugar, otra especialidad de la evaluacin en el sector no lucrativo es la importancia del cmo, frente a la primaca del qu o el cunto. En ocasiones no se trata tanto de lograr un alto nmero de resultados como de hacerlo con arreglo a los criterios [99]

Captulo 7

Evaluacin del desempeo

y enfoque de nuestra entidad, desde el compromiso y cultura propias. As, el alineamiento con los valores, traducido en compromiso con la organizacin, ser clave en el desempeo y ser un aspecto central en la evaluacin del trabajo de nuestros equipos. Le daremos ms valor por lo tanto a la evaluacin por competencias y en particular a las actitudes que estn alineadas con los valores de nuestra entidad.

Aunque no dispongamos de sistemas formales de evaluacin siempre estamos evaluando a nuestros equipos, puede que de manera informal o no sistematizada, subjetiva que no discrecional. Los sistemas de evaluacin permiten alinear y homegeneizar los criterios por los que medimos y dotar de mayor objetividad algo que siempre ser subjetivo: valorar el trabajo de una persona.

Evaluacin

Descripcin puesto de trabajo

Persona

Objetivos y competencias

Rendimiento/ desempeo

Cultura organizacional

Autorreflexin Entrevistas Compromisos

Misin y valores

Grfico 11. Esquema de la evaluacin del desempeo

Fuente: elaboracin propia

En este contexto vamos a dar varias pautas para poner en marcha un sistema de evaluacin en nuestra entidad.

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Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Qu ventajas tiene un sistema de evaluacin del desempeo?


Partiendo de la idea de que ya estamos evaluando, dotaremos de mayor objetividad dicha evaluacin Nos ayuda y anima a conseguir objetivos y a desarrollar competencias Sirve de gua y orientacin para la fijacin de objetivos Contribuye al desarrollo de las personas y ayuda a identicar potencial Facilita momentos de feedback entre el responsable y el trabajador Facilita la identicacin de las personas con la cultura, valores y estrategia de la organizacin Permite valorar el grado de ajuste persona/puesto Supone, por todo lo anterior, un claro elemento de motivacin y delizacin, no slo porque ayuda al desarrollo sino porque a travs de estos sistemas sabemos lo que se espera de nosotros y podemos enfocar en esa direccin nuestros esfuerzos Para la promocin interna es un mecanismo de seleccin objetivo En itinerarios de desarrollo o planes de carrera da informacin sobre la evolucin del trabajador en distintos puestos

Lo que es - Una ocasin para denir las claves de la adecuacin profesional del trabajador en su puesto actual - Una actividad de comunicacin transparente y constructiva entre responsable y colaborador en la que se analizan los aspectos claves del trabajo - Un compromiso hacia la mejora personal - Un aspecto clave de la gestin y desarrollo de personas: formacin, desarrollo profesional, retribucin - Una oportunidad de desarrollo y de cambio - Una ocasin para claricar: roles, responsabilidades, objetivos, expectativas

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Captulo 7

Evaluacin del desempeo

Lo que no es - Un acto aislado, desvinculado del da a da y de la dinmica de trabajo, destinado a cubrir el expediente - Un momento nico, ya que debera ser continuo, combinando momentos formales e informales - Un juicio o un examen de premio o castigo - Un monlogo distante que provoca recelo, desconanza y desmotivacin - Una crtica sobre la personalidad o sobre juicios de valor al margen de la dinmica laboral y de relacin del equipo de trabajo

Qu pasos debemos dar para ponerlo en marcha?


1. Definir los objetivos del sistema Decidiremos para qu queremos el sistema de evaluacin. As, podr destinarse a orientar los resultados, alinear esfuerzos, como herramienta de desarrollo, para vincularlo a retribucin, para facilitar la gestin de equipos con dispersin geogrca o cualesquiera otros objetivos, conjunta o separadamente. 2. Identificar qu vamos a evaluar Valores: grado de alineamiento de la conducta de nuestros equipos con el enfoque de trabajo y forma de hacer de nuestra entidad, en cuanto al nivel de compromiso y cmo se lleva a la prctica. Es un modo de hacer que se acte con arreglo a cdigos de conducta o por buenas prcticas de la entidad. Objetivos: cuantitativos, el qu hacemos, los resultados. Han de ser medibles, especcos, retantes y alcanzables y determinados en el tiempo. Competencias: el cmo lo hacemos, la perspectiva cualitativa, la persona. Especialmente relevante valorando los comportamientos observables que indican el grado de cada competencia: trabajo en equipo, comunicacin, exibilidad, etc.. 3. Adaptar el sistema a nuestra forma de trabajar Por las especicidades de nuestra entidad debemos pensar qu cambios o ajustes hay que incorporar al sistema. As, si nuestra entidad es muy participativa, podemos pensar en mecanismos de evaluacin bidireccional y no slo de arriba abajo, o no vincularla a retribucin si nuestro sistema retributivo no quiere distinguir a nivel individual. En cualquier caso, se trata de adaptarlo al sector peculiar en que estamos trabajando. Por otro lado, los responsables deberamos estar evaluando a nuestros equipos lo ms objetivamente posible de manera continua y sin caer en efectos distorsionadores anclados en los que nos gusta o no.

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Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

4. Relaciones con otros mdulos de gestin integral Ya lo hemos comentado entre las ventajas, es importante destacarlo. Desde el momento en que estamos evaluando el grado de desempeo del ocupante del puesto respecto a lo que est previsto en la descripcin, nos aporta informacin muy relevante para los dems mdulos de gestin de RRHH. A modo de ejemplo: Relacionado con la formacin, si alguien no consigue alcanzar los objetivos y desarrollar las competencias, o para conseguirlo en el ao que entra, se planicarn las acciones formativas que refuercen esos aspectos de mejora. Relacionado con planes de carrera, para cuyo desarrollo se van jando metas que se cumplen paulatinamente con evaluaciones de los logros. Relacionado con retribucin, como es frecuente en la empresa privada y existen casos en el Tercer Sector. En particular un buen desempeo puede signicar una mejor evolucin salarial de la persona dentro del margen que permita la poltica retributiva para su puesto. Relacionado con la gestin por competencias, desarrollando a los equipos de manera alineada en las estratgicas o clave para la entidad, a nivel general, y en las especcas por puestos o reas funcionales, a nivel particular. 5. Comunicar Tiene especial importancia la comunicacin de la puesta en marcha del sistema y de los objetivos que se pretenden alcanzar con l. Implicar a los representantes legales de los trabajadores puede ser ventajoso para hacerles comprender que no es un sistema de control y competitividad sino de motivacin y desarrollo de los equipos, dotando de mayor objetividad las evaluaciones.

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Captulo 7

Evaluacin del desempeo

Ficha resumen Ya estamos evaluando, se trata de aportar ms objetividad. Los sistemas de evaluacin tienen especicidades dentro de las entidades del Tercer Sector, por lo que: habr que adaptarlos a la cultura y valores de nuestra organizacin evaluar en el mbito social resulta especialmente difcil y complejo por lo que nos centraremos en las personas daremos ms importancia al cmo frente al qu o el cunto Pasos para ponerlo en marcha: 1. Denir los objetivos del sistema 2. Identicar qu vamos a evaluar 3. Adaptar el sistema a nuestra forma de trabajar 4. Relaciones con otros mdulos de gestin integral 5. Comunicar

20. Cmo puedo introducir las competencias dentro de la gestin de RRHH de mi entidad?
En realidad, la gestin por competencias no es uno de los problemas prioritarios a los que se enfrentan las entidades. Hay otros aspectos del desarrollo de personas que hay que abordar antes que las competencias, como es la seleccin o la formacin. Hay dos razones para tratarlo en esta gua. La primera es que est ntimamente vinculado a todos los mdulos del sistema de gestin integral de recursos humanos. Hacemos seleccin por competencias, alimentamos el plan de formacin con acciones que desarrollan las competencias de nuestros equipos, forman parte de la descripcin de puestos y se vinculan a la evaluacin del desempeo. Es decir, la gestin por competencias, quiz de manera informal, est efectivamente presente dentro de nuestro sistema de gestin de personas y lo est interactuando con el resto de mdulos. La segunda razn tiene que ver con el sector en el que trabajamos. Lo importante es, desde luego, qu hacemos y qu conseguimos. Pero el cmo lo hacemos forma parte inseparable de la visin y valores de nuestra entidad, supone adems formas de hacer tan distintas incluso dentro de organizaciones del sector que lo incorporamos a nuestros objetivos como esencial. Y las competencias se reeren precisamente a cmo hacemos

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Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

las cosas, actitudes y comportamientos que nos denen y por lo tanto denen a nuestra entidad y su razn de ser. Por estas dos razones, consideramos que vale la pena explicar en una pregunta cmo incorporar formal y tcnicamente la gestin por competencias a nuestra entidad. Nos tendremos que plantear para ello el objetivo de cmo plantear la gestin por competencias como herramienta de gestin de personas y su aplicacin prctica en el modelo de gestin integral de RRHH.

Qu significa gestionar por competencias?


La gestin por competencias es un modelo de gestin de recursos humanos que se centra en la idea de que el desarrollo de las organizaciones se basa en desarrollo de las personas. Las competencias son un conjunto de caractersticas intrnsecas del individuo que se demuestran a travs de conductas que estn relacionadas con un desempeo exitoso en el trabajo. Ejemplos de competencias seran: trabajo en equipo, capacidad de planicacin, orientacin a resultados, capacidad de comunicacin, toma de decisiones, construccin de relaciones o compromiso/identicacin con la organizacin, entre muchas otras. Sus caractersticas esenciales son: estn ligadas a las personas se ligan a resultados superiores o exitosos en el puesto de trabajo desempeado son especficas de cada organizacin, por lo que estn estrechamente relacionadas con la estrategia y cultura de la empresa son medibles: en cada caracterstica se describen conductas observables que se pueden desarrollar cada competencia se puede graduar son las que determinan lo diferencial en el puesto, es decir, el llamado modelo iceberg, lo que s (aprendido, saber), lo que s hacer (practicado, saber hacer), es lo que se ve; y lo que no se ve pero es determinante es lo que quiero (querer hacer), mi actitud. Debemos hacer la seleccin primando este ltimo aspecto que es el que permitir mejoras cualitativas

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Captulo 7

Evaluacin del desempeo

Qu es una competencia?

Ms fciles de identificar

Conocimientos Habilidades

Se les da ms importancia en la seleccin y desarrollo

Ms dificiles de identificar

- Rol social - Autoimagen - Motivos - Rasgos - Valores - Actitudes

Se han encontrado que son determinantes para diferenciar el desempeo

Grfico 12. Qu es una competencia?

Fuente: elaboracin propia

Por qu gestionar por competencias?


Encontramos las siguientes ventajas: Favorecen la identificacin de las personas con la estrategia de tu organizacin y sobre todo con la cultura y forma de hacer de la entidad, derivada directamente de los valores, y por lo tanto esencial en las entidades del Tercer Sector. Desarrollo de personas, sern actitudes que permanecern en la persona por lo que implicarn desarrollo personal y profesional. Identificacin de potencial, ya que aquellos que tengan competencias en nivel superior al requerido son potenciales candidatos a promocionar o hacer carrera en la organizacin. Ajuste persona/puesto, comparando desempeo real respecto al deseado. Motivacin/fidelizacin, como decamos antes, por el desarrollo personal y profesional que signica, dotando de empleabilidad al mismo tiempo.

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Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Seleccin objetiva, pudiendo incrementar por encima del 50% los niveles de objetividad sobre la competencia evaluada, en funcin de la herramienta utilizada. Incremento del desempeo, orientando hacia los resultados las mejores actitudes para conseguirlos. Hay que prever una serie de dicultades o problemas: Nos podemos encontrar con resistencia porque sea un modelo extrado del sector privado. Tenemos que mantener la perspectiva de que es un modelo vlido para el mundo de las organizaciones, en general, que desde luego tendr que ser adaptado a nuestra entidad, y lejos de alterar, podr utilizarse para reforzar nuestra identidad. Puede creerse que se utiliza como mecanismo de control de la persona. Tenemos que dotar el modelo de un enfoque de desarrollo, como herramienta de feedback y apoyo. Si se pudiera pensar que no est dentro de nuestra cultura, venceremos esta resistencia hacindolo de manera participativa, se trata de elaborar un modelo propio, tcnicamente basado en la teora pero cuya puesta en prctica lo haga especco nuestro. Tendremos que manejar correctamente las expectativas, si se esperan resultados de implantacin a corto plazo, porque no va a ser as. Veremos el impacto positivo en el medio/largo plazo.

Cmo gestionar por competencias?


La primera fase es el anlisis de nuestro modelo de gestin de RRHH para saber en qu mdulos impacta y hasta qu punto. Decidiremos el colectivo al que vaya a aplicar. Elegiremos el modelo que vayamos a adoptar. No hay tiempo ahora para explicar los posibles modelos (lineal o estraticado, evidencial o conceptual, micro o macro). Finalmente, viene la fase de sensibilizacin sobre el modelo que pretendemos poner en marcha.

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Captulo 7

Evaluacin del desempeo

Competencias y Niveles

Directivos

Gerentes/ Mandos medios

Supervisin

Puestos Operativos

s cia ten es e mp tual Co ep nc s Co cia ten s e mp ale Co enci r s Ge cia ten ales e mp rson Co e erp s Int cia ten e mp s Co a nic Tc

Grfico 13. Competencias por puestos

Fuente: elaboracin propia

La segunda fase ser la elaboracin de nuestro propio diccionario de competencias. Para ello, recabaremos informacin como sigue: paneles de expertos: son expertos en nuestra organizacin y en el puesto que estemos analizando. Nos ayudarn a identicar las caractersticas personales que propician el desempeo exitoso y excelente del puesto. Estudio de perles anteriores, tanto de nuestros procesos de seleccin como de nuestro mapa de puestos, si ya disponemos de l. Entrevistas de incidentes crticos. Es una tcnica muy elaborada que permite identicar y nivelar con alto grado de abilidad las competencias de una persona en el puesto que desempea. Cuestionarios de identicacin de competencias. Se pueden hacer por puestos o por reas funcionales. Del resultado de las competencias identicadas y sus niveles, podremos elaborar este diccionario de competencias: comprende el listado de competencias de nuestra entidad podr agruparlas por puestos, reas funcionales y genricas o institucionales; existen otras clasicaciones por el tipo de competencia: tcnicas, personales cada competencia tendr una denicin; es importante que, aunque podamos utilizar como referencia otros diccionarios, la denicin sea propia, precisamente eso es lo que distinguir nuestro modelo de los dems y har que la herramienta sea

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Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

absolutamente til, al alinear todos los comportamientos de nuestra organizacin en la direccin que nosotros mismos hemos denido niveles por cada competencia, suelen ponerse de 1 a 4, a veces 5, a veces un nivel 0 cuando no se tiene la competencia; cada nivel detalla las conductas asociadas o comportamientos observables medibles que corresponden a ese nivel interrelaciones entre las distintas competencias Se adjunta modelo para la identicacin y evaluacin de competencias, ver anexo 5. La tercera fase, una vez disponemos del diccionario, es incorporar al modelo de gestin de RRHH el enfoque por competencias a travs de distintas herramientas. Lo vemos a continuacin. Por ltimo, la evaluacin y seguimiento del modelo as como su actualizacin y mejora constante. Se cumplen las expectativas previstas? Se aplica en la realidad o existen resistencias? Est actualizado el modelo? Existen ms posibilidades de interactuacin con otros mdulo del modelo?

Cmo se interrelaciona la gestin por competencias?


Como vimos, una vez que hemos identicado y denido nuestras competencias tenemos que relacionarlas con los dems mdulos de gestin de RRHH. As. reclutamiento y seleccin: el perl de puesto incluir las competencias requeridas, y por lo tanto las evaluaremos en las entrevistas de seleccin; nos aseguramos as de que las personas que entran a formar parte de nuestra entidad disponen de las competencias que pedimos para el puesto que van a desempear formacin: reforzaremos, a travs de acciones formativas, el desarrollo de cada una de las competencias de nuestro diccionario para aquellos puestos que lo requieran, y las genricas dentro del plan de formacin institucional evaluacin del desempeo: si evaluamos objetivos (qu hacemos) tambin evaluaremos las competencias (cmo lo hacemos) retribucin: podemos vincular el desempeo cualitativo a mejoras salariales o una mejor progresin salarial; de todas maneras no es aconsejable porque puede pervertir el modelo, al ser una evaluacin que no puede eliminar dosis de subjetividad y porque puede desvirtuar su principal nalidad de desarrollo en trminos de aprendizaje, no econmico promocin, desarrollo, itinerarios de desarrollo o planes de carrera Para todo ello, tendremos que contar con herramientas de evaluacin de competencias como la entrevista de incidentes crticos o cuestionarios de identicacin, antes sealados, adems de otros como feedback 360 grados (evaluacin de una persona por sus responsables, compaeros y colaboradores) o el denominado assessment center (potente [109]

Captulo 7

Evaluacin del desempeo

tcnica de evaluacin que combina las anteriores tcnicas con entrevistas, simulacin de escenarios o role-playing y tests psicolgicos). Se adjunta cuadro con las tcnicas de evaluacin recomendadas para los distintas nalidades de una evaluacin.

Tcnicas de evaluacin recomendadas


Assessment center Seleccin de personal Promocin Evaluacin desempeo Itinerarios desarrollo
Grfico 14. Tcnicas de evaluacin recomendadas en funcin del objetivo Fuente: elaboracin propia

Entrevista incidentes crticos

Cuestionario 90/360 grados

Cuestionario autoevaluacin

Entrevista evaluacin

Para concluir, sealar algunos factores que pueden facilitar el xito de la puesta en marcha de este sistema: relacionarlo con los objetivos estratgicos y el conjunto de polticas de la organizacin y de RRHH esperar resultados visibles a medio/largo plazo que sea posibilista, es decir, no pretender llegar ms all de lo que sea posible en nuestra entidad implantacin gradual, si es que no puede ser asumido de una vez por toda la organizacin, para ello puede ser interesante pilotar el sistema en algn rea de la organizacin o comenzar con el ejemplo del equipo directivo invertir en informacin y formacin adecuadas evaluacin, seguimiento y actualizacin del sistema personalizacin, del modelo, del enfoque, y sobre todo de las competencias, propias y especcas de nuestra entidad, porque es lo que nos har distintos y mejores que otras entidades, lo que nos identica y hace excelentes.

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Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Ficha resumen Las competencias son un conjunto de caractersticas intrnsecas del individuo que se demuestran a travs de conductas que estn relacionadas con un desempeo exitoso en el trabajo. Se caracterizan porque: se reeren a las personas e implican desempeo excelente son graduables y medibles por comportamientos observables son especcas por entidad Para gestionar por competencias: 1. Analizaremos nuestro modelo de gestin de RRHH y cmo interacta 2. Elaboraremos diccionario de competencias 3. Incorporar al modelo el enfoque por competencias 4. Evaluacin del modelo El modelo de gestin por competencias se interrelaciona con: seleccin formacin evaluacin del desempeo retribucin desarrollo de personas

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Captulo 7

Evaluacin del desempeo

21. Cmo puedo hacer una entrevista de evaluacin y desarrollo de equipos?


Si disponemos de un sistema de evaluacin del desempeo, tendremos que realizar entrevistas de seguimiento con nuestros equipos. Si somos los responsables de la funcin RRHH, tengamos o no equipos a cargo, tendremos que formar y apoyar a los responsables de equipos a realizar este tipo de entrevistas, o bien hacerlas nosotros mismos dependiendo de nuestra responsabilidad y puesto. En todo caso, es importante completar el apartado de evaluacin con estas tcnicas o consejos para lograr que la objetividad del sistema refuerce su valor con este estilo de comunicacin. Abordamos pues la entrevista de evaluacin.

Cundo hago las entrevistas?


Entrevista inicial Comenzaremos con una primera entrevista normalmente al principio del ao natural, coincidiendo con el periodo de nuestro plan de accin anual. En ella: se definen los objetivos para el periodo a evaluar, se denominan objetivos cuantitativos; han de ser claros y precisos, medibles, retantes pero alcanzables, especcos y concretados en el tiempo se fijan las competencias a desarrollar, denominados objetivos cualitativos, no es ya el qu hacer sino cmo lo hacemos se identifican necesidades individuales de formacin en funcin de los objetivos a cumplir y de las competencias a desarrollar Si contamos con un sistema de evaluacin es deseable que incluya todos estos apartados. Una vez cerrados los objetivos, competencias y necesidades formativas, se rma el documento (suele ser til para asegurar que es el documento nalmente acordado, sobre todo si han circulado varias versiones, es relevante en sucesivas entrevistas conocer con exactitud el compromiso nal). Evaluador y evaluado guardarn su copia del documento. Se enviarn al responsable del Plan de Formacin las necesidades formativas identicadas. Entrevista intermedia Es conveniente mantener una entrevista intermedia, a mitad de periodo, para comprobar si: ha habido cambios signicativos respecto de las funciones y responsabilidades del puesto ha habido cambios en el plan de accin o en los objetivos del rea o departamento que supongan un cambio en los individuales, tanto en los cuantitativos como en los cualitativos la carga de trabajo es excesiva y perjudica el grado de cumplimiento de los objetivos y provoca un grado de estrs preocupante [112]

Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

existe integracin de posibles nuevas incorporaciones el trabajo del equipo funciona correctamente la relacin y el apoyo entre el responsable y el colaborador son uidos y ayudan a la realizacin del trabajo Si hay acuerdo sobre los cambios, se revisa sin ningn problema. Entrevista final Al nal del periodo llega el momento de la evaluacin. Estamos contrastando el desempeo esperado de un determinado puesto con el real llevado a cabo por el ocupante del mismo. Valoraremos: nivel de cumplimiento de los objetivos grado de desarrollo de las competencias puntos fuertes y logros reas de mejora y cmo se podran mejorar prioridades para el siguiente periodo de planicacin, que podr incluir lo que no hayamos logrado en este periodo si ha habido cambios signicativos en las descripciones de puesto; este aspecto se puede valorar en cualquier otro momento, quiz este sea el mejor; la ventaja de hacerlo en la entrevista de evaluacin es que mantendremos as siempre actualizado el mapa de puestos sin demasiado esfuerzo y coste de tiempo, adems de permitir la revisin por parte del responsable y el ocupante del puesto en un momento en que estn abordando una comparativa de persona/puesto; tendr que ser un cambio signicativo, por el paso del tiempo y su propia evolucin o por circunstancias excepcionales que lo justiquen; y deber enviarse o recogerse este apartado por RRHH para la actualizacin de las descripciones de puesto establecer posibles compromisos, incluso explorar acerca del desarrollo de la persona y planes de futuro dentro de la organizacin, expectativas, motivacin Para concluir, no olvidemos que estamos hablando de momentos formales de una entrevista de evaluacin. No debe en absoluto evitar que apoyemos y hagamos seguimiento cotidiano de nuestros equipos de una manera informal.

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Captulo 7

Evaluacin del desempeo

Comunicacin cotidiana

Evaluacin nal del periodo Fijacin de objetivos del nuevo periodo

Dos momentos 1 entrevista

Seguimiento intermedio

2 entrevista

Grfico 15. Momentos de la evaluacin del desempeo

Fuente: elaboracin propia

Cmo hago las entrevistas?


Hemos propuesto un esquema cronolgico de un sistema de evaluacin del desempeo. Ahora bien, es importante dar algunas pistas sobre cmo hacer cada una de estas entrevistas. Lo abordaremos por fases. Fase de preparacin Puede que sea la fase ms importante y la ms olvidada. Este es el momento en que reexionamos acerca de la entrevista, objetivos a cumplir, valoracin del colaborador, acciones de mejora y planes de futuro. Lo dems ser dedicar el tiempo de la entrevista con exclusividad y atencin para alcanzar las metas que nos hemos planteado en la preparacin. Para ello: prepara cada etapa de la entrevista, desde el inicio hasta los contenidos, cierre y pasos siguientes es importante elegir un lugar donde haya pocas interrupciones y reservar tiempo suciente, no ser bueno dejar la entrevista a medias porque haba otra reunin cercana o porque surjan temas imprevistos; es verdad que es difcil, pero pensemos que se trata de estar dedicados alrededor de dos horas cada seis meses, vale la pena intentarlo recoge toda la informacin necesaria: planes de accin del rea o departamento, evaluaciones anteriores (para retomar objetivos no cumplidos total o parcialmente), descripcin de puesto, detalles de los proyectos, diccionario de competencias, plan de formacin, pueden ser documentos que sean tiles durante la entrevista

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Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Primera fase: comienzo de la entrevista Algunos consejos para este momento: lleva todo bien preparado, este no es el momento de preparacin crea un entorno cordial, sin prisas concreta la duracin de la entrevista y el esquema que vas a seguir Segunda fase: desarrollo de la entrevista Comenzamos la entrevista, con distinto contenido como hemos visto, en funcin de si es la inicial, intermedia o nal. Algunas pautas a seguir: considera slo el periodo a evaluar, a veces tendemos a incluir etapas pasadas que debieron quedar ya evaluadas y tratadas s honesto y sincero con el colaborador, es el momento del ao que escogemos para comentar logros y reas de mejora, hagamos que sea til y constructiva basa tus argumentos en hechos y no en suposiciones, intuiciones o rumores, s objetivo no empieces con temas conictivos, corres el riesgo de que el resto de la entrevista quede sesgada por ese tema inicial escucha; haz preguntas abiertas; escucha; no hables ms que tu colaborador; escucha activamente, asiente, utiliza el lenguaje no verbal, el silencio, no hay prisa, es el momento para escuchar lo que tengan que decirnos para mejorar y para continuar hacindolo bien centra la conversacin en lo importante, evitando las discusiones que no llevan a nada o largas justicaciones, mutuas controla el tiempo busca acuerdos, consensos, compromisos registra ideas, anota el feedback orintate a la mejora Tercera fase: cierre de la entrevista Para cerrar la entrevista: resume cada una de las etapas destacando los puntos fuertes y los de mejora deja claro qu se espera de la persona, sobre todo si estamos en la entrevista inicial de jacin de objetivos busca el consenso y el compromiso

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Captulo 7

Evaluacin del desempeo

no crees falsas expectativas, por ejemplo, sobre planes de futuro o promociones si no puedes dar respuesta a ellas concluye de forma positiva agradece sinceramente la participacin agradece el feedback y nunca lo justiques, o dejars de recibirlo registra los contenidos y compromisos en los formularios y envalos ja la siguiente entrevista y siguientes pasos a dar

Paso 3: Posibilidades de mejora Qu propones? Paso 2: Puntos fuertes? Objetivos medibles y controlables

Pasado Paso 1: Felicitar


Grfico 16. Esquema de una entrevista de evolucin

Presente

Futuro

Fuente: elaboracin propia

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Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Ficha resumen Se analiza la entrevista individual de evaluacin y desarrollo En qu momentos? Entrevista inicial: jacin de objetivos, competencias, necesidades formativas Entrevista intermedia: valoracin de posibles cambios Entrevista nal: valoracin del grado de cumplimiento Cmo hago las entrevistas? Fase de preparacin Desarrollo de la entrevista Cierre de la entrevista Esquema de la entrevista de evolucin

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Compensacin

Ciclo de vida profesional


Reclutamiento y seleccin

Evaluacin del desempeo Objetivos y competencias

Continuidad Movilidad Promocin

Formacin y desarrollo

Compensacin y beneficios Salida

Descripcin de puestos

Polticas de Recursos Humanos

Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Captulo 8. Compensacin
22. Cmo puedo establecer escalas salariales y disponer de una poltica retributiva para mi entidad?
Cuando comenzamos a hablar de retribucin tenemos que pensar cada vez ms en un concepto ms amplio que se denomina compensacin total y que incluye, adems de la compensacin econmica, otros aspectos de condiciones laborales. Esto es especialmente relevante en organizaciones no lucrativas donde lo limitado de sus recursos o el origen pblico de la mayora de sus fondos no permite muchas veces mrgenes econmicos para mejorar las condiciones salariales ms all de los contratos con la administracin. El modelo de compensacin total engloba todo aquello que un trabajador percibe como contraprestacin a su aportacin personal a la entidad. Incluye componentes intrnsecos y no slo extrnsecos, es decir, no slo retribuciones dinerarias sino benecios sociales, exibilidad en el trabajo, formacin, participacin o reconocimiento. En otra pregunta veremos otras posibilidades de compensacin que no suponen un coste directo en la masa salarial. Ahora bien, el aspecto econmico como motivacin extrnseca es uno de los que primero tenemos que abordar en la gestin de RRHH. Si no tenemos salarios adecuados de poco servir hablar de planes de carrera o desarrollo personal. Primero tenemos que satisfacer, en la medida que podamos, este aspecto. Y para ello, disponer de una poltica retributiva es de gran ayuda. La retribucin es un mensaje que, a travs de la poltica, la organizacin pasa a sus trabajadores respecto a su posicionamiento salarial respecto al sector, su voluntad de equidad salarial, actualizaciones anuales, variable, entre muchos otros aspectos. Vamos a tratar de explicar cmo se puede, de manera sencilla, sistematizar y regular la poltica retributiva de nuestra entidad. Las fases a seguir para elaborar una poltica retributiva son las siguientes: 1. Descripcin de puestos de trabajo 2. Valoracin de puestos 3. Anlisis de equidad interna 4. Anlisis de competitividad externa 5. Propuesta de poltica retributiva 6. Aprobacin y comunicacin [121]

Captulo 8

Compensacin

Fases elaboracin poltica retribucin

Comprensin de la organizacin

Anlisis y valoracin de puestos

Definicin de categoras profesionales

Poltica retributiva

Anlisis retributivo

Grfico 17. Fases para la elaboracin de una poltica de retribucin

Fuente: elaboracin propia

A lo largo de la gua ya hemos visto cmo describir puestos para disponer del mapa de puestos y su clasicacin y valoracin. En otra pregunta se analizan desde otra perspectiva las fases 3 y 4 de equidad interna y competitividad externa, aunque como tiene relacin directa con la propuesta poltica nal abordaremos con este punto de vista estos aspectos. Donde nos vamos a centrar es en la 5 fase: cmo elaborar una poltica retributiva y qu aspectos hay que considerar. El resultado ms visible de nuestra poltica consistir en disponer de escalas salariales en mi entidad.

Disponer de una poltica retributiva es de gran ayuda. La retribucin es un mensaje que, a travs de la poltica, la organizacin pasa a sus trabajadores respecto a su posicionamiento salarial respecto al sector, su voluntad de equidad salarial, actualizaciones anuales, variable, entre muchos otros aspectos.

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Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Aspectos a considerar en una poltica retributiva. Especial consideracin de la retribucin econmica.


Equidad interna. Consiste en pagar igual puestos de la misma categora. No es preciso que sean salarios idnticos, normalmente estamos dentro de la zona de equidad si nos movemos dentro de una banda que no supere el 20% de la media de los salarios de la misma categora. Tenemos que valorar qu grado de equidad interna establecemos en nuestra entidad. Cuanto ms estrecho sea el margen ms alta ser nuestra equidad. Bandas salariales. La banda salarial nos permite un margen de maniobra. Se dene con una referencia de banda y un x% que ser el ancho de la banda. Cuanto menor sea el ancho de la banda salarial, mayor equidad interna en nuestra organizacin. Hay que conseguir suciente holgura como para que permita dentro de la banda reconocimientos particulares por desempeo. Adjuntamos cuadro explicativo.
Categoras entidad
I - Directores II - Responsables III - Tecnicos IV - Administrativos Valor medio (euros/ao) Mximo de banda Mnimo de banda

Referencia

Banda

Referencias retributivas del sector no lucrativo Referencias del mercado general

Posicionamiento respecto a mercado

% de amplitud de banda (normalmente 20%)

+20%

-20%

Grfico 18. Esquema de poltica salarial por sistema de bandas

Fuente: elaboracin propia

Si tenemos bandas podemos separarlas por categoras de manera que el mximo de una sea menor que el mnimo de la siguiente, o podemos solapar las bandas, lo que signicara que una persona que por mayor experiencia, valoracin del puesto o mejor desempeo estuviera en la zona alta de la banda podra tener un salario mayor a otra que acaba de entrar, por su menor experiencia por ejemplo, en el mnimo de la banda inmediatamente superior. Estas decisiones son mensajes a la organizacin acerca del grado de equidad de nuestra poltica retributiva y el carcter ms plano o piramidal de nuestra estructura retributiva. Niveles salariales. Tambin podemos establecer niveles en lugar de bandas: cada categora tiene un salario asignado, como las tablas salariales de los convenios por ejemplo. Desde luego implica ms equidad al igualar totalmente los salarios aunque tiene el inconveniente de que deja menos margen para la distinta progresin salarial de cada persona. Actualizacin anual. Tanto los niveles como las bandas se pueden actualizar cada ao. Es mejor establecer criterios que engloben varios aspectos: evolucin de los

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Captulo 8

Compensacin

precios (IPC), evolucin anual de los salarios (dato que aparece en estudios retributivos), posibilidades presupuestarias, marcha de la organizacin, entre otros. Abanico salarial. Muy relacionado con lo que acabamos de decir, es la diferencia entre el salario ms alto y el ms bajo de nuestra estructura salarial expresada normalmente como el nmero de veces que cabe el segundo en el primero. Aunque no hay datos del Tercer Sector que permitan una comparativa objetiva, las organizaciones no lucrativas pueden estar movindose entre un 2,5 y un 4 frente al 7 del sector pblico y el 10 del sector privado. De todas maneras, depende mucho de los perles de los puestos y del tamao de la entidad, entre otros factores. Posicionamiento respecto al mercado. Es lo que se denomina competitividad externa. En este apartado decidimos cmo queremos estar posicionados respecto a otras ONG. Para ello intentaremos contar con estudios de retribucin, preferentemente del sector no lucrativo. En todo caso, dado que para dicho sector no existen casi informes o estn poco consolidados, hay que valorar la posibilidad de compararse con otros -sector privado o pblico- que cuentan con informacin ms consolidada en el tiempo y fcil de actualizar. El posicionamiento que elijamos puede ser el mismo para todos los puestos de la organizacin o podemos diferenciar por categoras; por ejemplo, podemos elegir una categora concreta y posicionarnos por encima de la mediana para conseguir mayor competitividad en esos perles, o diferenciar en base a la cultura y valores de nuestra organizacin haciendo ms plana la estructura retributiva posicionando, por ejemplo, los puestos directivos por debajo de las dems categoras. Estructura salarial. Tenemos que decidir la estructura salarial. Por un lado tenemos el salario jo. En esta cantidad buscaremos el posicionamiento respecto a otras entidades o sectores en relacin al puesto y su categora, formacin requerida, experiencia. Los conceptos salariales como la antigedad estn cada vez ms desapareciendo de las entidades e incluso de las negociaciones colectivas o bien permitindose su absorcin de manera que no sea el mero transcurso de los aos lo que suponga incremento salarial sino la experiencia profesional y mayor conocimiento y compromiso con la entidad, adquiridos con el tiempo. El concepto de retribucin variable es cada vez ms utilizado en el mercado general y poco utilizado en el sector, donde sin embargo cada vez es ms frecuente. La razn de que se utilice poco puede ser que suele vincularse al cumplimiento de objetivos, algo de difcil medicin en lo social y por el hecho de ser una lgica ms empresarial no del todo alineada con el sector no lucrativo. En todo caso depender de la cultura de nuestra organizacin. Progresin salarial. Aqu decidiremos los criterios por los que un salario progresa. Tenemos varias opciones. Entre otras: por criterios de equidad tratando de igualar ese salario con los dems puestos de la misma categora, por criterios de igualdad aplicando el mismo porcentaje para todos o por la valoracin del trabajo por lo que contaremos con un sistema de evaluacin del desempeo. [124]

Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Impacto financiero. Por ltimo, para poner en marcha nuestra poltica, como partimos de una realidad salarial, hay que calcular el impacto nanciero que supondra en caso de signicar como suele suceder- incremento de la masa salarial. Si no se puede asumir en un nico ejercicio presupuestario calcularemos el tiempo que requiere, aprobando las correspondientes partidas. Tambin habr que decidir cunto y cmo ser la adecuacin de los salarios actuales a los propuestos en la poltica. Desde un punto de vista ms de losofa de la poltica que de pura retribucin dineraria, valoraremos adems: Compensacin total. Para completar una poltica retributiva, y desde el concepto de compensacin total, podemos establecer otros benecios, elementos intrnsecos de la compensacin, como entorno de trabajo, exibilidad y conciliacin, oportunidades de desarrollo profesional o formacin, como vimos antes. Deben incorporarse a la remuneracin para que se perciban como parte de la misma. Comunican los valores de la organizacin y su nivel de compromiso con sus trabajadores. Estas medidas deben ser explicadas de manera clara. Han de ponerse en valor, por lo que es importante que detallemos bien que suponen un coste para que el trabajador sepa realmente cul es su retribucin en total y no vea slo el salario. Individualizacin del salario. Hasta qu punto se individualiza o personaliza el salario en relacin al compromiso y valor aadido de cada persona o se generaliza para toda la plantilla. La realidad es que los paquetes retributivos son cada vez ms complejos, compuestos de jo y variable (este ltimo a veces en pago diferido para retener al trabajador), incluyendo ms componentes intrnsecos (formacin, desarrollo) o benecios sociales o mejora de condiciones laborales (calidad de vida laboral y personal, exibilidad) con la idea de no pagar ms sino pagar mejor. Para ello se empieza a generalizar la idea del salario a la carta en la que el trabajador de alguna manera elige aquellas retribuciones que ms se ajustan a su situacin personal, buscando as la organizacin la mayor rentabilidad del gasto salarial. Por ejemplo, se pueden ofrecer ayudas para guardera o seguros mdicos, y que cada trabajador opte por aquello que le resulte ms benecioso, optimizando as el esfuerzo por ajustarse ms a la necesidad de cada persona. De todas maneras estos sistemas son ms sosticados y adems requieren un cierto esfuerzo de gestin, por lo que no profundizaremos en ellos. En denitiva, la poltica retributiva tiene que reflejar la cultura y valores de nuestra organizacin. Es decir, debemos realizar una reexin para saber, por ejemplo, si estos valores responden a una estructura ms plana (algo que cabe pensar generalizado en el sector no lucrativo) o por el contrario es ms individualizada y jerrquica, si diferenciamos colectivos dentro de la entidad, qu diferencia es razonable entre los salarios ms altos y los ms bajos, qu valor le damos a la parte econmica respecto a la ms cualitativa y muchos otros factores que quedarn reejados en las decisiones que tomemos en la propuesta de poltica retributiva de nuestra entidad.

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Captulo 8

Compensacin

El modelo retributivo se decide en funcin de la estrategia y polticas de RRHH de nuestra organizacin. En denitiva, la poltica retributiva tiene que reejar la cultura y valores de nuestra organizacin.

Hecha la propuesta de poltica retributiva, es importante que sea aprobada, tanto en su trminos cualitativos como cuantitativos, por la Direccin y rganos de gobierno. Tiene especial importancia a lo largo de todo el proceso la fase de comunicacin. Desde el principio para explicar el proceso que se va a abordar, gestionar expectativas la ms comn es que una nueva poltica retributiva equivale en s misma a incremento salarial, y no tiene por qu ser as- hasta su cierre dando a conocer la poltica a todos los trabajadores. Explicaremos bien los criterios a adoptar, conceptos, fases de puesta en marcha, actualizacin y todo aquello que pueda ser relevante. La transparencia en esta poltica es importante as como la claridad. La retribucin es un mensaje tanto para los trabajadores como para los dems colectivos de nuestra organizacin (socios, donantes o voluntarios) por lo que ha de ser conocido, claro y transparente.

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Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Ficha resumen Perspectiva de un modelo de compensacin total Fases de una poltica retributiva: 1. Descripcin de puestos de trabajo 2. Valoracin de puestos 3. Anlisis de equidad interna 4. Anlisis de competitividad externa 5. Propuesta de poltica retributiva 6. Aprobacin y comunicacin Aspectos a considerar en una poltica retributiva Equidad interna Bandas salariales Niveles salariales Actualizacin anual Abanico salarial Posicionamiento respecto al mercado Estructura salarial Progresin salarial Impacto nanciero Valorar adems: Modelo de compensacin total Individualizacin del salario La poltica retributiva refleja la cultura y valores de nuestra organizacin.

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Captulo 8

Compensacin

23. En qu criterios puedo basarme para fijar el salario de un puesto?


Lo explicado en la pregunta anterior es lo deseable. Sin embargo, en muchas ocasiones no dispondremos de una poltica salarial o de escalas que aplicar con facilidad a los puestos. Para estos casos existen varios criterios orientadores que podemos adoptar y nos servirn de referencias. Por otra parte, es posible que tengamos importantes limitaciones presupuestarias derivadas del propio proyecto que hagan muy difcil una poltica retributiva. Para poder decidir un salario podemos recoger toda o parte de la siguiente informacin: el salario del ocupante (el que ocupaba) el puesto, si no es de nueva creacin hacer una bsqueda activa de los salarios de mercado (el llamado benchmarking); no hay apenas estudios del sector y se han hecho de manera localizada. Es posible que en organismos que agrupan distintas organizaciones como coordinadoras o federaciones puedan disponer de algunas referencias. Si efectivamente no lo tenemos, podemos buscar otras ofertas similares y comprobar las condiciones que ofrecen en relacin a las nuestras acudir a las tablas salariales del convenio colectivo de aplicacin, sin olvidar que son mnimos lo que establece; adems establecer otras condiciones, ms all del mero salario por categora, que pueden tener impacto econmico como el plus de transporte o de nocturnidad, por ejemplo revisar el presupuesto del proyecto, sobre todo si se trata de un contrato con la Administracin Pblica porque entonces no podremos hacer grandes esfuerzos segn lo presentado en la memoria econmica comparar con los salarios de otros puestos similares dentro de nuestra organizacin, sea el puesto de nueva creacin o no Recogida toda o parte de esta informacin, tenemos ya varias referencias para poder jar el salario del puesto. Es importante destacar que no es preciso fijar el salario de la persona que ocupaba el puesto. Puede ser lo ms habitual pero a veces nos lleva al error de realizar la valoracin del puesto por el salario de quien lo desempeaba. Puede ser que esta persona tuviera un desempeo excepcional que hubiera signicado una brillante evolucin salarial o que desde su incorporacin mantuviera un salario distinto por su candidatura de ms o menos vala en relacin al puesto, o que provenga de otra rea de la organizacin con distintos salarios y simplemente permaneci con l, incluso que tuviera antigedad entre sus conceptos salariales. Y por ahora estamos valorando el puesto, no la persona. Por eso est bien que nos sirva de referencia, pero no tiene por qu ser el mismo salario. Del anlisis de toda la informacin podemos resolver una cifra concreta o nivel salarial o una banda en la que nos movemos con un margen en funcin del candidato. Es el momento de analizar la equidad interna salarial (denida en general como una diferencia no [128]

Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

mayor de un 20% del salario medio de puestos del mismo nivel) y tratar de no alejarnos de la misma. No se trata de pagar lo mismo sino equitativamente, lo que permite un margen en funcin de caractersticas del puesto o del candidato que tengamos. As, podemos definir algunos criterios internos que doten de mayor valor unos puestos que otros, como complejidad, responsabilidad, personas a cargo, cercana al terreno o trabajo con beneciarios, o cualesquiera otros que sean estratgicos para la organizacin. Hecho esto, si el puesto responde a uno o varios de estos criterios cabra ponderar el nivel salarial, sin necesidad de abandonar la zona de equidad. En todo caso, este tipo de valoraciones es ms aconsejable realizarlas dentro del diseo de una poltica retributiva que por cada puesto, lo que sucede es que no siempre tenemos esa poltica o apenas contratamos nuevos puestos y no vale la pena ese esfuerzo global de elaborar una poltica, por lo que lo ms prctico ser adoptar este sistema que desde el punto de vista tcnico es ms bien informal. Finalmente, nos encontramos con el candidato seleccionado. Habremos manejado algunas cifras de referencia, pero no necesariamente hemos dado un salario cerrado. Si es as, entramos en la valoracin de la experiencia del candidato en el puesto. Puede ser un candidato muy valioso y de ms experiencia, lo que nos llevara a elevar la cifra ofrecida a la zona ms alta dentro de la de equidad, y no perder un buen candidato por apenas un incremento del 10% del coste que seguro repercute muy positivamente en la organizacin, eso s, siempre que el presupuesto nos lo permita. Por el contrario, puede disponer de menos experiencia y ser ms junior pero con potencial y tambin nos sirve como candidato, lo que signica que cabe ofrecerle la banda mnima. Es posible pactar incrementos en base a resultados y consolidacin en el puesto, por lo que estimularemos al candidato y aseguramos que actualiza debidamente su retribucin una vez consolida el puesto. Siempre tenemos la herramienta de la progresin salarial o evolucin del mismo para manejar incluso desde el momento de la incorporacin. Terminaremos con un aspecto ms concreto, la distribucin del salario. No olvidemos que tenemos que decidir cunto ocupar cada concepto salarial, considerando que algunos tienen distinta tributacin y cotizacin (por ejemplo el plus de transporte) y completarlo con otros aspectos no dinerarios, como retribuciones en especie, y la posibilidad de ofrecer un variable o bonus anual si es una prctica propia de nuestra organizacin.

Ficha resumen Para jar el salario de un puesto podemos seguir los siguientes pasos: 1. recogida de informacin acerca del salario: interno y externo 2. analizar equidad interna: salarios de mi organizacin 3. denir criterios internos de valoracin del puesto 4. valoracin del candidato

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Captulo 8

Compensacin

24. Qu medidas de mejora de condiciones laborales puedo adoptar sin incremento directo de la masa salarial?
El hecho de que se cuente con recursos limitados en las organizaciones es ms evidente en las del Tercer Sector, tanto por su naturaleza de no lucro como quiz y sobre todo por su empeo en destinar el mximo de ellos al cumplimiento de la misin. Consecuencia de ello es el poco margen para la compensacin y benecios en trminos puramente dinerarios, por lo que la bsqueda de la motivacin en estos aspectos tiene que venir a travs de medidas que no supongan alto coste directo y desde la mayor exibilidad organizativa. Por eso probablemente es habitual encontrarse con entidades del sector que adoptan este modelo para con sus trabajadores con la principal intencin de mejorar sus condiciones laborales. Estamos hablando de poner en marcha medidas de flexibilidad que mejoren directamente las condiciones laborales y que no conllevan un coste directo para las entidades. Debemos aclarar que estamos dentro del mdulo de retribucin, o, para ser ms exactos, de lo que se denomina compensacin total, es decir, un concepto ms amplio que incluye ms all de las retribuciones dinerarias cualquier otro concepto de compensacin por el trabajo, como medidas de exibilidad, benecios sociales e incluso formacin. Vamos a poner algunos ejemplos de este tipo de medidas para conocer qu podemos hacer en nuestras organizaciones y as elegir o adoptar algunas de estas medidas y, lo que es ms importante, disponer de una poltica general de flexibilidad o conciliacin en nuestra entidad.

Cmo elaboro una poltica de flexibilidad?


Un plan de conciliacin es algo ms que un listado de medidas: ha de estar perfectamente integrado en la estrategia de la organizacin y de RRHH y coherente con las polticas y modelo de gestin de personas que tenemos en nuestra entidad. Acciones a realizar: Diagnstico de la entidad: analizaremos nuestro modelo operativo: perles profesionales (titulaciones), perl demogrco (edad, sexo, nacionalidad), caractersticas del trabajo (mbito espacial, temporal), ritmo de trabajo y estrs, absentismo. Podramos aadir un diagnstico de la cultura de la entidad y as identicar frenos e impulsores en esta materia. Diagnstico de medidas actuales: analizaremos las medidas de que ya disponemos en esta materia. Algunas puede que ni las tengamos identicadas, que no sean visibles, pero son medidas de exibilidad: pensemos en la exibilidad para abandonar el puesto de trabajo por alguna emergencia o exibilidad horaria, que pueden estar tan consolidadas y ser tan naturales que no las vemos, pero existen y son medidas que ya adoptamos en nuestra entidad y que podremos incluir en el listado de medidas. Tambin tenemos que preguntar cul es el grado de conocimiento y de uso por parte de nuestra plantilla de las medidas que ofrecemos. Ver anexo 6. [130]

Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Diagnstico de medidas posibles: preguntaremos a nuestros trabajadores qu medidas son las que ms valoran para saber as cules son las medidas ms solicitadas. Grado de alineamiento: coherencia entre las medidas que ofrecemos y las que nos piden. Y tambin compatibilidad entre cada medida propuesta y la realidad del trabajo de la entidad o de los puestos implicados. Listado propuesta de medidas: con toda esta informacin habr que valorar cules se pueden adoptar y cules no es posible por la naturaleza de la actividad, bajo inters de la plantilla o por el coste que conlleven. Puede haber distintos grupos de medidas por colectivos o tipo de puestos, siempre que est justicada la diferencia de tratamiento. Ver anexo 7. Decisin sobre las medidas a adoptar. Correspondera a un rgano de gobierno y no es un aspecto tcnico sino poltico. Plan de accin acerca de las medidas a poner en marcha, plazos y responsables. Puede ser aconsejable designar una persona como responsable de conciliacin que asegure su ejecucin y asuma la comunicacin. Comunicacin del plan de accin. Es un elemento clave, en realidad desde el principio del proyecto hasta el nal, en constante informacin de los objetivos del proyecto, estado del mismo y plan de accin y medidas nalmente a llevar a cabo.

Un plan de conciliacin es algo ms que un listado de medidas: ha de estar perfectamente integrado en la estrategia de la organizacin y de RRHH y coherente con las polticas y modelo de gestin de personas que tenemos en nuestra entidad. Para comenzar con el diagnstico analizaremos la medidas de que ya disponemos, identicndolas y valorando su conocimiento y uso dentro de nuestra entidad.

Qu diferentes medidas podramos adoptar?


Despus de este anlisis, decidiramos ejecutar una serie de medidas. Vamos a ver a modo de ejemplo de cules estaramos hablando. Podemos agrupar estas medidas en tres grupos: polticas de exibilidad laboral, servicios de apoyo al empleado y benecios sociales. Polticas de flexibilidad laboral Consiste en establecer medidas de organizacin exible del trabajo en cuanto al tiempo o en cuanto al espacio. Veamos algunas de ellas. Flexibilidad en el tiempo Reducciones de jornada por motivos personales, evidentemente con la proporcional reduccin de salario. Libre eleccin de horario, que se puede traducir en exibilidad en el horario de entrada y por tanto de salida. Por ejemplo, entrada entre las 8 y las 9 de la maana, [131]

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porque puede que algunos trabajadores necesiten llevar a sus hijos a primera hora de la maana y no puedan estar antes de las 9, o viceversa, que deban salir antes y por eso les resulte necesario entrar antes. En todo caso deberamos asegurar un horario de coincidencia en el cual siempre deben estar los trabajadores dentro de esta exibilidad. Semana laboral intensiva o comprimida, es decir, a lo largo de la semana se acumulan ms horas de trabajo en unos das lo que da lugar a recibir a cambio un da o tardes libres en esa semana. El ejemplo ms claro es liberar el viernes por la tarde mediante la realizacin de esas horas distribuidas a lo largo de la semana. Hay que recordar, no obstante, que depender del puesto de trabajo y de la actividad de la organizacin; podemos estar trabajando con colectivos que requieren ser atendidos en horas que no sean de ocina, por las tardes por ejemplo, o bien actividades con otros pases que por el cambio horario nos necesitan por las tardes. Jornada intensiva, es decir, distribuir la jornada anual de manera que todo el ao o parte del mismo (normalmente en verano) no se trabaje por las tardes. Puesto de trabajo compartido por al menos dos personas, job sharing. Excedencias para el cuidado de personas dependientes. Es decir, acordar que durante un periodo se pueda, con reserva del puesto de trabajo y sin remuneracin (o parcial, o manteniendo slo cotizacin), disfrutar de un tiempo para cuidar descendientes o ascendientes. En caso de enfermedad grave de un pariente, permitir la reduccin de jornada o periodos cortos de excedencia o permisos sin sueldo para cuidar del familiar; incluso podra asumirse durante un periodo breve, por ejemplo un mes, el total del salario por hacer tan slo media jornada en circunstancias tan graves. Mejorar los periodos de maternidad, paternidad u horas de lactancia renunciando al sueldo en ese periodo. Para impulsar que los periodos de maternidad sean compartidos por ambos progenitores y evitar la discriminacin, se podra ampliar por ejemplo una semana a cargo de la entidad en caso de que sea el padre el que asuma parte del mismo (discriminacin positiva). Flexibilidad en los periodos de disfrute de las vacaciones o das de permiso, para poder tomarlos fuera de periodos tradicionales lo que puede favorecer disponer de vacaciones ms econmicas. Limitar las reuniones, por ejemplo, no ms all de unas horas de la tarde, o los viernes. Abandono del lugar de trabajo por una emergencia familiar. Flexibilidad en el espacio Trabajo desde casa o teletrabajo. El trabajador podr desarrollar sus funciones desde casa, disponiendo de lo necesario: conexin a Internet, telfono, videoconferencia, correo electrnico, mensajera instantnea con la organizacin, en general todo [132]

Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

lo necesario para desempear su trabajo. Ahorra costes de espacio para la entidad y desplazamiento y tiempo para el trabajador. Flexibilidad en el puesto En el caso de que el trabajador vuelva despus de un periodo de inactividad, se puede hacer una adaptacin gradual al mismo. Cambio o rotacin en el puesto de trabajo. Muchas veces, realizar trabajo social durante varios aos con el mismo colectivo acarrea un desgaste fsico y psicolgico que se puede mejorar cambiando el puesto y por tanto el colectivo o la zona de trabajo, si es que la entidad trabaja siempre el mismo colectivo. Muchas de estas medidas tienen su origen en la ley o en convenios colectivos. Aqu se plantean con el nimo de que la entidad las acuerde con la voluntad expresa de mejorar los criterios pactados. Servicios de apoyo al empleado Guarderas fuera o dentro de la organizacin, subvencionando el coste de las mismas, por ejemplo. Servicios para el cuidado de personas dependientes, tambin subvencionando o apoyando en la reserva de plazas. Facilitar informacin acerca de diferentes servicios cerca de la entidad, como puedan ser los recin mencionados: guarderas, centros para personas dependientes. Otros servicios como gimnasios, compras, aparcamiento, transporte, con precios especiales o facilidades para acceder a los mismos. Poltica de asesoramiento o apoyo profesional: legal (se suele excluir el asesoramiento laboral), profesional (polticas de recolocacin o desvinculacin), para expatriados y sus familias. Beneficios sociales Seguros de vida Seguros mdicos Planes de jubilacin Ayudas de comida, tickets restaurante Benecios coste cero como ofertas o precios especiales para viajes, cursos de idiomas, equipos informticos, etc. Retribucin a la carta: el trabajador podr dedicar un eventual crdito de benecios Muchas de estas medidas tienen importantes ventajas scales que no son objeto de estudio en este momento.

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Captulo 8

Compensacin

Finalmente es preciso matizar que en esta pregunta no se ha tratado de exponer de manera detallada cmo elaborar un plan de conciliacin o de igualdad, temas muy extensos y que no son objeto de esta gua. El objetivo era dar ideas acerca de posibles medidas que sin gran coste directo o econmico para la organizacin mejoren las condiciones laborales de sus trabajadores. La elaboracin de un plan de igualdad podr hacerse sobre la base de lo establecido en la Ley Orgnica 3/2007 para la igualdad efectiva de mujeres y hombres y consiste en ir ms all de la mera conciliacin, con un enfoque de igualdad de oportunidades muy valioso para entidades sociales que luchan contra la desigualdad. En todo caso, establecerlas con una reexin previa, enmarcadas en una poltica general de RRHH y como estrategia concreta har que sean mucho ms ecaces que simplemente con su puesta en marcha puntual y no sistemtica.

Webs de inters: http://www.empresaconciliacion.com/index.php www.optimiza.com Para informacin general: Gua informativa para el fomento de la contratacin: www.inem.es Polticas anti-discriminacin de la UE: www.stop-discrimination.info Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales: www.mtas.es

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Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Ficha resumen Un plan de conciliacin debe estar integrado en la estrategia de organizacin y alineado con las polticas de RRHH de nuestra entidad. Para disponer de un plan de igualdad: haremos un diagnstico de nuestra entidad identicaremos las medidas que ya estamos adoptando, as como el grado de conocimiento y uso que estn teniendo haremos tambin diagnstico de las medias posibles que podemos adoptar, entre las ms solicitadas por la plantilla valoraremos el grado de alineamiento entre las deseadas y las posibles elaboraremos un listado nal decidiremos el plan de medidas a poner en marcha comunicaremos dicho plan Tipos de medidas a adoptar: Polticas de exibilidad laboral exibilidad en el tiempo exibilidad en el espacio exibilidad en el puesto Servicios de apoyo al empleado Benecios sociales

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Desvinculacin

Ciclo de vida profesional


Reclutamiento y seleccin

Evaluacin del desempeo Objetivos y competencias

Continuidad Movilidad Promocin

Formacin y desarrollo

Compensacin y beneficios Salida

Descripcin de puestos

Polticas de Recursos Humanos

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Captulo 9. Desvinculacin
25. Cmo gestionar la desvinculacin de trabajadores?
Existe un aspecto de la gestin de RRHH que es especialmente delicado, no exactamente tcnico y sin duda especco del Tercer Sector en cuanto a cmo se gestiona. Se trata de la desvinculacin. En ocasiones es preciso nalizar la relacin laboral con un trabajador y, ms all de temas legales en los que no vamos a entrar, la forma de llevarlo a cabo es caracterstica de las entidades sin nimo de lucro. Son muy variadas las situaciones que nos podemos encontrar: falta de ajuste entre la persona incorporada y la organizacin tras su entrada o por el paso del tiempo al producirse cambios, bajo rendimiento que haga imposible mantener la relacin laboral, conictos relacionales o el propio cansancio del trabajo social que por su intensidad obliga a tomar periodos de descanso por el desgaste que conllevan. La razn de que se d ms esta situacin peculiar en este sector es porque la implicacin con el trabajo, con la misin y con los valores de la entidad es muy alta en los profesionales y cualquier alteracin de esta motivacin trascendente ms all de la extrnseca e intrnseca (Argandoa, 1994) afecta ms a la persona que est verdaderamente comprometida. En general, en el sector social la motivacin extrnseca (retribucin, por ejemplo) no est tan presente como en el sector privado lo que deja ms espacio a la intrnseca y sobre todo a la trascendente (apenas presente en lo privado) produciendo estos cambios de motivacin ms intensos. Por eso se distinguen del despido o de un simple cambio de trabajo para ganar ms dinero o ascender. Por eso se gestionan de distinta manera. La primera peculiaridad es que se trata de manera abierta y conocida. Cuando se dan estas circunstancias se comunican de manera explcita. Esta forma de gestionarlo es muy poco habitual en el sector privado, donde lo habitual es la salida voluntaria con alrededor de 15 das de preaviso o la rescisin del contrato por parte de la empresa con la indemnizacin que proceda.

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Captulo 9

Desvinculacin

Qu medidas podemos adoptar? Cmo podemos gestionar la comunicacin?


Algunas medidas son ms indicadas para casos conictivos aclarar que aqu no hablamos de prevencin de conictos sino cuando ya existen y otras para salidas voluntarias; ser decisin libre de cada entidad el tipo de gestin ms apropiado para cada situacin. Garantizar una decisin objetiva y coherente. Y todo lo transparente que sea posible, con especial cuidado de la discrecin que requieren estas situaciones. Debemos tratar todos los casos de manera equitativa, cada uno segn sus circunstancias pero dentro de unos criterios que se mantengan en el tiempo y que estn alineados con la cultura y valores de la organizacin. Procuraremos no dar bandazos y medir de la misma manera los comportamientos que motivan la decisin. Para dotar de objetividad nuestras decisiones intentaremos que intervengan en ellas personas no implicadas emocionalmente o que no sean parte del conicto que origina la situacin. Dar oportunidades a la persona implicada. En caso de que se vaya a adoptar una decisin denitiva, no hacerlo sin antes escuchar a la persona implicada. No tomar decisiones en base a rumores, escuchar en primera persona los hechos. Y tambin dar oportunidades, si es posible, para corregir la situacin o el comportamiento de la persona, con su nimo y compromiso de corregir dichas conductas. Manejar correctamente los tiempos. En ambos sentidos, ser giles en la respuesta y en las medidas a adoptar. Si ha pasado mucho tiempo desde la situacin conictiva o desde que la persona pidi un cambio por el alto desgaste que llevaba, llegamos a destiempo con la solucin y probablemente no acertamos con lo que hagamos y sobre todo es muy difcil de explicar. Y en la otra direccin, no precipitarnos y tomarnos el tiempo que sea necesario para buscar la mejor salida, dialogar, buscar alternativas, indagar bien las circunstancias, sin que se paren las cosas, gestionando pero pausadamente. El equilibrio entre ambos ritmos ser una clave del xito. Apoyar para la recolocacin. Es lo que habitualmente se denominan servicios de outplacement. Se trata de ayudar a la bsqueda de empleo. Podemos tener proyectos con fecha de nalizacin denida o llegar a acuerdos de salida (voluntaria) con una fecha concreta. En estos casos el asesoramiento para la bsqueda de empleo, cmo elaborar un CV, cmo abordar una entrevista de trabajo, cmo desarrollar competencias, puede ser muy til. Pinsese por ejemplo en un expatriado que apenas haya tenido contacto con la realidad laboral espaola y que vuelve para continuar ejerciendo su profesin, desconociendo los cambios legislativos, la situacin econmica del pas y de su sector y las oportunidades actuales para acceder al mercado laboral. Ayudarle a la bsqueda de empleo y a su empleabilidad es una potente herramienta de motivacin y delizacin. Adems, no tiene por qu ser una recolocacin en otra organizacin, tambin podemos valorar rotacin en otros puestos o simplemente un periodo de tiempo de descanso, a modo de excedencia, para cambiar de actividad y que pueda volver a nuestra entidad con toda la energa necesaria y con los nimos renovados. Sabemos que el trabajo social tiene

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Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

desgaste, sin duda por la implicacin, y por eso tenemos que aprender como organizaciones a realizar estos esfuerzos e incorporarlos a nuestra poltica de personas. Crear un protocolo de salida. Buscar una salida adecuada, formal, profesional. Dejar las puertas abiertas (si no existi prdida de conanza). Establecer unos plazos claros, un procedimiento claro sobre quin comunica el responsable, recursos humanos-, formalizar o darle importancia con la gura del mximo responsable de la entidad si es posible y pertinente, un check list para aspectos materiales, plazos. Acordar quiz una entrevista de salida que nos permita recoger informacin acerca de las causas y para escuchar nalmente a la persona. Es habitual en salidas voluntarias detectar causas de rotacin a travs de estas entrevistas realizadas de manera sistemtica. Estas entrevistas de salida han de realizarse, al menos respecto a los contenidos individuales, en un entorno condencial o se perder la conanza en nuestra discrecin y en lo sucesivo no recibiremos informacin valiosa; s nos permitir obtener y compartir conclusiones generales. Formar a los equipos para gestionar estas situaciones. Estamos hablando de la gestin de situaciones conictivas sobre todo, para lo que se requieren especiales habilidades de comunicacin y control emocional. Mejorar las competencias de los responsables de equipos en este sentido es aconsejable para que sean ellos los que realicen toda la gestin personal de la mejor manera posible. Disponer de un cdigo de buenas prcticas o cdigo de conducta. De esta manera nuestros trabajadores sabrn qu comportamientos no son asumibles dentro de la entidad y ser ms objetiva la decisin de la desvinculacin en caso de que no se haya respetado dicho cdigo. En l tambin se pueden establecer las medidas a adoptar en caso de que se produzcan las conductas no deseadas. Es ms fcil explicar que algo no est permitido en la organizacin cuando se ha expresado previamente. Y ser ms fcil por lo tanto justicar la decisin. Vinculacin posterior a la entidad. Dentro de las peculiaridades de la desvinculacin en el sector no lucrativo, sin duda se encuentra la posibilidad de que la persona que abandona la organizacin no lo haga de manera denitiva sino que siga vinculada de alguna forma a la misma. Es conveniente contar con polticas para ello y mantener ese vnculo que muchas veces no se rompe sino que cambia de naturaleza. Segn el caso en el que estemos, puede ser muy positivo mantener esa relacin a travs de voluntariado o simplemente conservando los datos de esa persona para que vaya recibiendo noticias de la entidad. Comunicacin a los compaeros. Puede que sea la parte ms importante, sobre todo porque si no comunicamos bien podemos malograr toda la gestin llevada. Intentemos en lo posible consensuar el mensaje, los destinatarios y los tiempos para comunicarlo. Si la salida es por motivos negativos, no es preciso detallar toda la informacin, debemos tratar la cuestin con condencialidad y respetar a la persona. No existe ningn derecho a conocer los detalles, ni tan siquiera los representantes de los trabajadores. Desde luego hay que informar y ser veraz, pero acordaremos con la [141]

Captulo 9

Desvinculacin

persona qu es razonable explicar y qu debe ser tratado con discrecin. No se ver negativamente, es ms, tranquilizar pensar que nuestra entidad apuesta por el respeto y que si un da nosotros nos encontramos en esa situacin seremos tratados con esa discrecin. Cualquier salida, voluntaria o no, provoca rumores, inquietudes y en ocasiones hasta malestar. Gestionemos tambin la comunicacin con los que permanecen en la organizacin. Adems, es aconsejable realizar un seguimiento de la salida de esa persona para saber cmo afecta a los compaeros, valorar el exceso de tareas por la vacante y escuchar cmo se sienten. Estamos dando la imagen de nuestra entidad. Insistimos en que no se trata de un eufemismo del despido. Estamos hablando de una forma especca y peculiar de gestionar desajustes entre la persona y la organizacin, desde la transparencia, la objetividad y la oportunidad. Estas lneas de trabajo o enfoques de la situacin nos ayudarn a valorar mejor y tomar la decisin ms oportuna. As, si no hemos perdido la conanza, estamos a tiempo de conceder a la persona un margen para encontrar otro puesto de trabajo, realizar una formacin o cualquier otro camino profesional que considere oportuno. Afectar menos al proyecto y, sobre todo, ser menos traumtico para la organizacin y para la persona afectada. Minimizamos los riesgos de abordar vas judiciales que ya no responden a esta lgica y que signican, por decirlo as, un camino de no retorno. Por ltimo, es muy importante aadir un aspecto de autocrtica por parte de la organizacin. Tenemos que sacar un aprendizaje de todo ello. Algo no hemos hecho correctamente, existe nuestra parte de fracaso, algo ms pudimos hacer, es decir, aprendamos y corrijamos con la gestin de esta situacin y saquemos nuestras conclusiones para evitar en el futuro que puedan volver a producirse. Seamos una organizacin que aprende de los errores y que es realmente autocrtica.

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Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Ficha resumen La gestin de la desvinculacin de personas dentro del Tercer Sector guarda ciertas peculiaridades. Para una mejor gestin de estas complejas y delicadas situaciones podemos adoptar algunas de las siguientes medidas: Garantizar una decisin objetiva y coherente Dar oportunidades a la persona implicada Manejar correctamente los tiempos Apoyar para la recolocacin Crear un protocolo de salida Formar a los equipos para la gestin de estos casos Disponer de un cdigo de buenas prcticas Posibilidad de vinculacin posterior a la entidad Comunicacin a los compaeros Para la organizacin ser un momento de autocrtica y aprendizaje.

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Bibliografa

Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Bibliografa
Bibliografa especfica del Tercer Sector
Corts, Carlos. La gestin de recursos humanos en las Fundaciones: una gestin desde los valores. Cuadernos de la Asociacin Espaola de Fundaciones, n 10, Madrid, marzo 2007. Edwards, Michael; Fowler, Alan. The Earthscan Reader on NGO Management. Publications Ltd, 2003. (Cap. 30: Gestin de Recursos Humanos). Fajardo S., Pineda P., Vilarroig M. Deteccin de necesidades de formacin en las organizaciones: la experiencia de Mdicos sin fronteras. Bordn Revista de Pedagoga. volumen 58. n 1 Lpez Salas, E. Claves para la gestin del voluntariado en las Entidades No Lucrativas. Fundacin Luis Vives, 2009. Ott, J. Steven. Understanding Nonprot Organizations. Westview Press, 2001. Vernis, Alfred (et al.). La gestin de las organizaciones no lucrativas. Ed. Deusto, Barcelona, 1998. Vernis, Alfred (et al.). Los retos en la gestin de las organizaciones no lucrativas. Claves para el fortalecimiento institucional del tercer sector. Ed. Granica, Madrid, 2004. Wolf, Thomas. Managing a nonprot organization in the twenty-rst century. Fireside, 1999

Revistas especializadas en organizaciones del Tercer Sector


The Chronicle of Philantropy. The newspaper of the nonprot world. The nonprot Quarterly, Washington, 1997-(). The Nonprot and Voluntary Sector Quarterly (NVSQ). Association for Research on Nonprot Organizations and Voluntary Action (ARNOVA), SAGE Publications, Indianapolis, USA. The Nonprot Quarterly (NPQ). Ed. Nonprot Quarterly, Boston, 1999-(). Revista Espaola del Tercer Sector (RETS). Fundacin Luis Vives, Madrid. Voluntas: International Journal of Voluntary and Nonprot Organizations. Ocial journal of the International Society for Third-Sector Research, Springer Netherlands, 1992-().

[147]

Bibliografa

Bibliografa genrica de gestin de Recursos Humanos


Alles, Martha. Diccionario de comportamientos. Gestin por competencias. Ed. Granica, Buenos Aires, 2004. Alles, Martha. Direccin estratgica de Recursos Humanos: Gestin por competencias. Ed Granica, 2006. Argandoa (et al.). Economa y dinmica social. Unin Editorial, Hardcover. 1994. (Cap. IX: Sobre las motivaciones humanas: un enfoque unicador.) Bonache y Cabrera. Direccin de personas. Evidencias y perspectivas para el siglo XXI. Ed Prentice Hall, Pearson Education, 2006. Competencias y estndares profesionales para la Direccin de Personal/Recursos Humanos. AEDIPE, AMEDIRH y FUNDIPE, 2001. Crdova, P. La formacin en las empresas espaolas. Situacin y expectativas, AEDIPE, n 17. 2001 Dolan, Simon L.; Jackson, Susan E.; Schuter, Randall S. La gestin de los Recursos Humanos. Preparando profesionales para el siglo XXI. Ed. Mac Graw Hill. 2003 Fernndez Lpez, Javier. Gestin por competencias. Un modelo estratgico para la direccin de Recursos Humanos. Prentice Hall Financial Times, 2005. Fernndez-Ros, Manuel. Anlisis y descripcin de puestos de trabajo. Ed. Daz de Santos, 1995. Gairn, Joaqun (et al.) Estrategias de formacin para el cambio organizacional. Praxis, Barcelona, 2004. Gan y Trigin. Manual de Instrumentos de gestin y desarrollo de las personas en las organizaciones. Ed Daz de Santos, 2006. Gmez-Meja, L.R; Balkin, D.B.; Cardy, R.L. Direccin y gestin de recursos humanos. Prentice Hall, Madrid, 2001. Kolb, David A.; Rubin, Irwin M.; McIntyre, James M. Psicologa de las organizaciones. Problemas contemporneos, Ed. Prentice Hall., 1982. Lvy-Leboyer, Claude. Gestin de las Competencias: cmo analizarlas, cmo evaluarlas, cmo desarrollarlas. Ed. Gestin 2000, 2003. Ochoa y Muoz. La motivacin intrnseca como variable clave para la humanizacin en las organizaciones. Universidad Complutense de Madrid. 2003 Olleros, Manuel. El proceso de captacin y seleccin de personal. Ediciones Gestin 2000, Barcelona, 2001. Pereda, Santiago; Berrocal, Francisca. Gestin de Recursos Humanos por competencias. Editorial Centro de Estudios Ramn Areces, Madrid, 2004. Pereda, Santiago; Berrocal, Francisca. Tcnicas de gestin de Recursos Humanos por competencias. Editorial Centro de Estudios Ramn Areces, Madrid, 2005. [148]

Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Pineda, P. Gestin de la formacin en las organizaciones. Ariel Educacin, Barcelona, 2002. Porret, Miquel. Recursos Humanos. Direccin y gestin de personas en las organizaciones. Ed. ESIC, Madrid, 2006. Puchol, Luis. Direccin y gestin de recursos humanos. Ediciones Daz de Santos. 2007 Quintanilla, Javier (et al.). Competencias de la direccin de personas. Un anlisis de la alta direccin. Ed. Fundipe, Pearson educacin, Madrid, 2004. Reig, E.; Fernndez, J.; Jauli, Isaac. Los recursos humanos. En las organizaciones orientadas a la ecacia y al aprendizaje. Thomson, Madrid, 2003. Sastre, Miguel ngel; Aguilar, Eva Mara. Direccin de Recursos Humanos. Un enfoque estratgico. Mc Graw Hill, Madrid, 2003. Senge, P. The fth discipline. Doubleday, New York, 1991. Sol, Francesc; Mirabet, Maria. Cmo confeccionar el plan de formacin en una empresa. Hogar del Libro, Barcelona, 1994. St-Onge; Haines; Klarsfeld. La rmunration base sur les comptences. Dterminants et incidences. Relations industrielles/industrial relations. RI/IR, 2004, vol. 59, n 4, New York. Ulrich, Dave (et al.). El cuadro de mando de RRHH. Ed. Gestin 2000, Barcelona, 2002. Ulrich, Dave; Losey, Michael R.; Lake, Gerry. El futuro de la direccin de recursos humanos. Ediciones Gestin 2000, Barcelona, 1998.

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Anexo

Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

1. Modelo de descripcin de puesto de trabajo


I. Identificacin
Nombre del Puesto: Persona que suministra la informacin: Puesto Superior Inmediato: Ocupante Actual: Direccin/Departamento: Fecha de Validez: Aprobaciones: (Ocupante) (Superior)

II. Misin

III. Organigrama

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Anexo

IV. Funciones
Funciones Principales:
Funcin 1:

Funcin 2:

Funcin 3:

Funcin 4:

Funcin 5:

Funciones complementarias:

V. Dimensiones
N de personas dependientes del puesto: Directos: Magnitudes econmicas: Totales: Subcontratados:

Otras magnitudes:

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Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

VI. Formacin requerida


Requerida: Deseable: Idiomas; nivel. Informtica: Otros:

VII. Competencias
Genricas

Especcas del puesto

VIII. Relaciones
Relaciones Principales con otros Puestos y/o Grupos de la Organizacin (Indicar motivo y frecuencia)
Puesto/Grupo Motivo Frecuencia

Relaciones Principales con otras Organizaciones (Indicar motivo y frecuencia)


Puesto/Grupo Motivo Frecuencia

[155]

Anexo

IX. Naturaleza de los problemas


En relacin a las actividades ya descritas, indique cuales son los aspectos ms complejos de su Puesto de Trabajo, y el motivo de dicha complejidad.

X. Grado de responsabilidad
Decisiones:

Propuestas:

XI. Otros aspectos


Otros aspectos signicativos para la comprensin del contenido del puesto

[156]

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2. Guin de entrevista
Es una herramienta para la realizacin de entrevistas de seleccin a travs de un esquema estndar, que variar segn el candidato pero se mantendr en lo esencial, y que nos ayudar a enfocar la entrevista en los temas que consideremos ms relevantes. Adems permite que sigamos para todos los candidatos ese mismo esquema por lo que ser ms fcil procesar la informacin.

Previo
El valor de las preguntas. Las preguntas estarn dirigidas, segn el momento de la entrevista, a: Obtener la informacin necesaria. Conducir y llevar el control de la conversacin. Motivar al entrevistado a que explique con detalle su candidatura. Para conseguir estos objetivos haremos preguntas: Abiertas: Nos proporcionan respuestas con mucha ms informacin. Claras y sin ambigedad. Centradas en una nica idea cada vez. Sobre el comportamiento pasado y presente del candidato: Nos interesa obtener ejemplos concretos. Busquemos la primera persona del singular: yo hice gestion lideraba frente al nosotros, ms ambiguo. Y evitaremos preguntas: Cerradas: Que fuercen a decidirse por una de las opciones propuestas. Que sugieran la respuesta. Mltiples: Qu combinan varias preguntas en una. Criterios generales para realizar las preguntas: Enfocadas al tema sobre el que nos interesa recabar informacin. Deben abarcar las siguientes reas: formacin, experiencia profesional, aptitudes y habilidades para el puesto: trabajo en equipo, iniciativa, habilidades de comunicacin, motivacin, compromiso y conocimiento de la organizacin. Duracin estimada de la entrevista Preparacin de las posibles pruebas adicionales: test, idiomas, pruebas tcnicas Listado de temas prioritarios a analizar

[157]

Anexo

Desarrollo
Explicacin del proceso: fases; caractersticas del puesto; de la organizacin. Preguntas sobre experiencia profesional: Nos sirven para obtener informacin sobre lo que la persona ha hecho y sabe hacer. Nos interesa obtener respuestas detalladas sobre un hecho pasado y cmo lo resolvi. Si la respuesta incluye trminos tericos (hara, podra) o trminos imprecisos (a veces, con frecuencia) estamos obteniendo respuestas tericas, no sobre su experiencia real. En ese caso insistiremos en que ponga un ejemplo prctico. Describe tu trayectoria profesional Explica tu formacin Por qu estudiaste esta carrerapostgrado? Qu nivel de idiomas tienes? Dnde/cmo lo aprendiste? Cules eran tus funciones principales en tu ltimo trabajo? Describe tus tareas en un da normal de trabajo Qu experiencia tienes en...? Qu funciones y responsabilidades has desempeado que sean relevantes y relacionadas con este puesto? Cul ha sido tu mejor experiencia laboral y por qu? Cul consideras que ha sido tu mayor logro a nivel profesional? Cmo llegaste a conseguirlo? Qu aspectos de tu trabajo crees que hacas mejor? Por qu? Qu aspectos de tu trabajo te resultaban ms difciles? Por qu? Preguntas sobre aptitudes y habilidades: Nos sirven para averiguar lo que la persona es capaz de hacer. Nos interesa evaluar las experiencias laborales pasadas, para saber cmo lo hizo. Dime tres fortalezas a nivel profesional. Ejemplos. Dime tres reas de mejora. Ejemplos. Has llevado equipos de trabajo? Cmo te describiran tus equipos? Ests habituado a trabajar bajo presin y por objetivos? Cmo te ves en el puesto de trabajo? Preguntas sobre intereses y motivaciones Nos permiten conocer las expectativas del candidato con respecto al puesto y a la organizacin y conocer su nivel de implicacin y posible compromiso con la misin y valores de la organizacin. Qu conoces de la organizacin? Por qu quieres trabajar con nosotros? Por qu te atrae especialmente esta entidad? [158]

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Qu te interesa del puesto de trabajo? Actualmente ests trabajando? Por qu quieres cambiar de trabajo? Cules son tus objetivos profesionales a medio plazo? Tienes disponibilidad horaria? Cules son tus expectativas salariales? En caso de ser seleccionado, cul sera tu disponibilidad de incorporacin?

Finalizacin
Cierre de la entrevista. Siguientes pasos. Agradecimiento. Dejar datos de contacto. Valoracin de las respuestas Debemos realizarla al terminar la entrevista y no dejar transcurrir mucho tiempo. A veces entrevistamos muchos candidatos en un da y no es fcil recordar todos los detalles. Para ello, podemos utilizar una plantilla igual para todos los candidatos, en la que detallaremos los requisitos descritos en el perl del puesto para valorar al candidato en cada uno de estos requisitos. Es recomendable utilizar una escala de valoracin (por ejemplo, puntuacin de 1 a 4, segn sea muy vlido para el puesto o ms bien no encaje) que nos permita diferenciar mejor entre varios candidatos y priorizarlos en funcin de su ajuste al puesto.

[159]

Anexo

3. Cuestionario de evaluacin de accin formativa


Este cuestionario pretende hacer un seguimiento de la formacin recibida. Tus opiniones y sugerencias son muy importantes para la mejora continua de este proceso, por lo que rogamos contestes con total sinceridad. 1. Uno de los objetos de la formacin es que conozcas y asimiles determinados conceptos o ideas generales relacionadas con la materia impartida y la prctica del trabajo, en qu grado han mejorado tus conocimientos? Seala los apartados que consideres:
Nada I. Conocimientos bsicos II. Prctica en tu trabajo III. Se ajusta a la que se requiere en tu puesto IV. Ha satisfecho tus expectativas En parte Bastante Totalmente

2. Crees que sobra alguna informacin o que se ha omitido algn aspecto importante? En caso armativo indica cules:

3. Valora de 0 a 10 las siguientes cuestiones:


Dedicacin e inters prestado por el formador La apertura al dilogo y la aclaracin de dudas Los medios fsicos con los que se ha impartido Instalaciones y material utilizado Claridad en la explicacin Organizacin del curso

4. Indica algunos aspectos que hayan sido ms positivos del curso:

[160]

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5. Qu mejoras realizaras sobre los distintos aspectos del curso? (documentacin, duracin, metodologa, ms participacin)

6. Comentarios:

Fecha:

Muchas gracias por vuestra colaboracin!

[161]

Anexo

Cuestionario de evaluacin
Teniendo en cuenta que 5 es la puntuacin ms alta y 1 la ms baja
Cmo calificarais cada uno de los siguientes aspectos el taller? (Si quieres, adems comenta tus puntuaciones) 1. Valoracin General del taller Valoracin General . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ( Observaciones: Duracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ( Observaciones: Material didctico entregado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ( Observaciones: 2. Ponente/facilitador Valoracin General . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ( Observaciones: Conocimiento de los temas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ( Observaciones: Ha generado un clima que ha favorecido el aprendizaje . . . . . . . . . . . ( Observaciones: Ha sido un taller participativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ( Observaciones: 3. Metodologa Valoracin General . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ( Observaciones: Adaptada al grupo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ( Observaciones: Adaptada a los contenidos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ( Observaciones: ) ) ) ) ) ) ) ) ) )

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4. Contenidos Valoracin general. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ( Observaciones: Aportan nuevos conocimientos?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ( Observaciones: Se ha adaptado a los contenidos del mdulo propuesto? . . . . . . . . . ( Observaciones: Ha sido prctico y/o til? se puede adaptar a mi organizacin? . . . . . ( Observaciones: ) ) ) )

5. Grupo Valoracin general. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ( Observaciones: Grado de participacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ( Observaciones: 6. Otros Qu otros temas te hubiera gustado practicar/desarrollar en este taller? ) )

Gracias por tu colaboracin!

[163]

[164] rea:
Grado de conocimiento actual (2) Grado de conocimiento deseado (3) Incidencias o necesidades en su trabajo (4) Grado de consecucin (5)

Centro de trabajo:

Trabajador:

Departamento:

4. Deteccin de necesidades formativas

Necesidad de formacin o actividad (1)

(1) (2) (3)

(4) (5)

Indicar la necesidad formativa o las acciones que se hayan previsto realizar. Valorar de 0 a 10 el grado de conocimiento del empleado en la materia descrita en el momento actual. Valorar de 0 a 10 el grado de conocimiento que el empleado debera tener en la materia, una vez terminado el curso en cuestin, para realizar su trabajo. Valorar de 0 a 10 lo que la formacin podra mejorar o facilitar el desempeo de su puesto de trabajo. Al nalizar el ao indicar de 0 a 10 en qu grado ha sido cubierta la necesidad formativa.

Anexo

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5. Identificacin de competencias
Es una herramienta que permite evaluar las competencias requeridas en determinados puestos de trabajo y las que requerirn los individuos que ocupan dichos puestos. Cada competencia tiene varios niveles o grados Permite recoger informacin sobre las competencias clave para el puesto Permite denir el grado concreto de desarrollo de cada competencia Permite saber el grado de desempeo del ocupante del puesto en relacin a esa competencia Permite utilizar el enfoque 360 grados (es decir, el cuestionario es cumplimentado por colaboradores, colaterales y responsables del ocupante del puesto)

Responsable de equipo

Ocupante del puesto

Colateral

Colaborador

Colaborador

[165]

Anexo

Cuestionario de recogida de informacin


I. Anlisis de funciones generales del puesto
Recoja en este apartado en sus propios trminos cules considera las funciones que se desempean en el ejercicio del puesto.

II. Anlisis de competencias del puesto


Analice cules son los conocimientos y las caractersticas o competencias necesarias para llevar a cabo esas funciones con xito. No se trata por tanto de analizar las competencias y conocimientos deseables en genrico sino las que considera vinculadas con el alto rendimiento en el puesto objeto de estudio. Aydese para ello del siguiente listado, marcando un mnimo de 3 y un mximo de 6. Puede aadir otras que no estn incluidas en el listado, porque sean competencias que usted juzgue ms relacionadas con el xito en el desempeo del puesto. NOTA: Las competencias de la entidad, genricas o estratgicas, pueden quedar excluidas del listado al ser ya consideradas para todos los puestos Ejemplo de listado de competencias: Anlisis y solucin de problemas Adaptacin al cambio Autodesarrollo Capacidad de delegacin Capacidad de organizacin y planicacin Compromiso con la organizacin Comunicacin escrita y verbal Gestin del conicto Gestin de equipos Orientacin hacia la calidad Orientacin hacia resultados Resistencia a la frustracin/estrs Toma de decisiones Visin global y estratgica

III. Priorizacin de competencias


Sern consideradas prioritarias las marcadas por los ocupantes del puesto como crticas para el puesto, mientras que otras pueden ser un aadido deseable. Se puede pedir que prioricen las resultantes sealadas en el listado.

[166]

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IV. Nivel de desarrollo


Cada competencia del perl es necesario poseerla en un determinado nivel de desarrollo. El nivel correspondera a lo que se estima necesario para un correcto desempeo de las funciones del puesto. La escala se puede establecer entre 1 y 4. Siendo 1 un nivel de desarrollo incipiente o inicial y 4 un mximo nivel de desarrollo o maestra. Ejemplo 1: Competencia: Capacidad de comunicacin
Capacidad para escuchar, hacer preguntas y expresar conceptos e ideas de manera ecaz tanto con las personas de la organizacin como con personas y agentes externos garantizando los intereses de la entidad. Nivel 1 - Se relaciona con los dems lo mnimo necesario para realizar su trabajo. - Mantiene una actividad de escucha y transmite la informacin recibida sin previo anlisis de la misma. - Algunas veces tiene dicultades de interrelacin, aunque intenta resolverlas. Nivel 2 - Expone sus opiniones con claridad cuando corresponde, en reuniones o en momentos que se le solicita. - Difunde la informacin pertinente a su equipo y/o a las personas con las que colabora. - Realiza preguntas y trata de decir con sus propias palabras lo que entiende sobre lo que los otros estn expresando, a n de vericar si realmente est comprendiendo la situacin de stos. Nivel 3 - Transmite sus mensajes e ideas claramente en todos los niveles de la Organizacin. - Se preocupa por generar mensajes claros, y que sean comprendidos. - Ajusta su manera de expresarse teniendo en cuenta las particularidades de sus interlocutores. - Es capaz de llevar a cabo presentaciones de forma uida y ecaz. Nivel 4 - Mantiene vas de comunicacin abiertas y uidas, formales e informales, internas y externas. - Comunica sus ideas en forma clara, eciente y uida, logrando que su audiencia entienda su mensaje e impactndola en el sentido que desea. - Da feedback de la comunicacin recibida y busca feedback de la que emite. - Busca nuevos canales de comunicacin para eliminar barreras y para evitar o resolver conictos.

[167]

Anexo

Ejemplo 2: Competencia: Trabajo en equipo


Capacidad para colaborar con otras personas dentro y fuera de su equipo habitual estableciendo una comunicacin uida dentro de un clima de cooperacin que contribuya a la consecucin de objetivos comunes solucionando conjuntamente las posibles dicultades que surjan. Nivel 1 - Coopera en actividades comunes. - Apoya decisiones del equipo. - Realiza la parte del trabajo que le corresponde. - Comparte la informacin que maneja relativa al trabajo y mantiene informado al equipo de sus avances. Nivel 2 - Solicita opinin de los miembros del equipo. - Mantiene actitud abierta para aprender de los otros. - Aporta iniciativas e ideas que contribuyen a la consecucin de los objetivos del grupo. - Ayuda a los miembros del equipo cuando lo solicitan. Nivel 3 - Anima y motiva a los dems. - Acta para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso, de buen clima y cooperacin. - Vela por que todos los miembros del equipo tengan el mismo nivel de informacin. - Ofrece ayuda cuando ve que los dems se encuentran con dicultades. Nivel 4 - Alienta y fomenta el espritu de equipo en toda la organizacin. - Apoya el desempeo de otras reas de la organizacin y fomenta el intercambio de informacin y experiencias. - Es un referente en el manejo de equipos de trabajo. - Sabe reconocer el mrito y la importancia de cada miembro del grupo, dentro y fuera del mismo. - Contribuye a eliminar barreras que diculten el trabajo en equipo.

[168]

Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Cuestionario de evaluacin de competencias


Preguntas Ejemplo: Realiza seguimiento y evala los planes y objetivos identicados Toma decisiones actuando a favor del marco estratgico y la cultura de la entidad Est disponible y escucha a los dems Promueve los valores y principios de la entidad a travs del feedback positivo y negativo a los compaeros Ante situaciones difciles logra tranquilizar a los que le rodean Refuerza los valores y principios de la entidad en las reuniones de trabajo Hace comentarios positivos acerca de la capacidad de los dems Vigila que los cambios que se producen en la organizacin se ajusten a los principios y valores de esta Sugiere oportunidades de mejora a sus colaboradores Involucra a su equipo en la consecucin de objetivos, comunica visin de futuro y promueve el compromiso con la misin Es capaz de tomar la decisin que mejor se adecue a los intereses de la entidad, aunque pueda ser recibida de forma adversa Establece claramente las prioridades de la organizacin a nivel estratgico, con alto grado de complejidad Transmite sentido de pertenencia e identicacin con los principios y valores de la entidad Planica tareas estableciendo etapas y prioridades y asignando recursos Prepara la organizacin para hacer frente a posibles cambios Gestiona adecuadamente las reuniones de trabajo consiguiendo los objetivos Delega responsabilidades en su equipo, dotndole adems de la autoridad formal necesaria para ello Elabora planes a largo plazo orientados a los objetivos de la organizacin Logra el compromiso de sus colaboradores para el cumplimiento de los objetivos esenciales de la organizacin Analiza y tiene presente el entorno de la entidad, anticipando escenarios posibles. Realiza seguimiento y evala los planes y objetivos identicados X Nunca A veces A menudo Siempre

[169]

Anexo

6. Formulario para valorar grado de conocimiento y de uso por parte de la plantilla de las medidas de flexibilidad y conciliacin
Medidas de conciliacin 1. Flexibilidad horaria 2. Semana comprimida (medio da libre a cambio de alargar la jornada) 3. Jornada intensiva (los meses de verano) 4. Jornada reducida 5. Alargar permisos por paternidad 6. Sustitucin del personal que est de permiso 7. Excedencia para cuidar a un familiar 8. Flexibilidad del calendario vacacional 9. Teletrabajo (trabajar desde casa) 10. Formacin necesaria para el desarrollo de su actividad 11. Retribucin a la carta 12. Informacin relacionada con aspectos personales (guarderas, gimnasios, centros de da...) Orden de preferencia

Medidas de conciliacin en marcha 1. Flexibilidad horaria 2. Jornada intensiva en verano 3. Semana comprimida 4. Dos horas libres de un viernes al mes 5. Un da de permiso al ao para un puente a cargo de la entidad 6. Flexibilidad en calendario vacacional 7. Premio a la permanencia (aumento de vacaciones) 8. Compensacin de horas libres por trabajar en festivos

Est formalizada? S | | | | | | | | No

Se conoce su existencia? 100% 100% 96% 79% 98% 95% 96% 98%

Hace uso de la medida? 95% 89% 82% 45% 91% 91% 55% 57%

[170]

Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Empleados
Ms usadas - Flexibilidad horaria - Un da de permiso para puente - Vacaciones exibles - Jornada intensiva en verano

Mandos medios
- Flexibilidad horaria - Un da de permiso para puente - Vacaciones exibles

Menos usadas

- Dos horas de un viernes libre al mes - Premio a la permanencia - Compensacin por trabajo en festivos

- Dos horas de un viernes libre al mes - Premio a la permanencia - Compensacin por trabajo en festivos - Jornada intensiva en verano

Empleados
- Flexibilidad horaria Ms conocidas - Un da de permiso para puente - Vacaciones exibles

Mandos medios
- Flexibilidad horaria - Jornada intensiva en verano - Semana comprimida - Un da de permiso para puente - Vacaciones exibles - Premio a la permanencia

Menos conocidas

- Dos horas de un viernes libre al mes - Vacaciones exibles - Premio a la permanencia - Semana comprimida

- Dos horas de un viernes libre al mes - Compensacin por trabajo en festivos

[171]

Anexo

7. Modelo de medidas de conciliacin propuestas


Plan de conciliacin
Ejemplo 1. Planes operativos: permisos retribuidos
Medidas

Decisin, denicin y alcance de las nuevas polticas de conciliacin: Permisos retribuidos.


Definicin de medidas Denominacin medida: Permisos retribuidos por encima de lo estipulado por ley Descripcin: Aumentar en un da el permiso por fallecimiento de: cnyuge, padres, padres polticos, hijos o hermanos pasando de 4 das naturales establecidos en convenio a 5 das naturales. Responsable: Responsable de conciliacin Colectivo beneficiario: Totalidad de la plantilla Colectivo objetivo: Mandos medias Fecha puesta en marcha: Ao 2008

Objetivo en su puesta en marcha: Aumentar la tranquilidad del empleado en momentos emocionalmente difciles. Factores clave de xito/puntos crticos: Adecuada gestin por parte de los responsables y adecuada comunicacin al empleado afectado. Valoracin/coste: Coste estimativo del aumento de los das no trabajados (bruto + seg. soc.) =

puesta Pro

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Ejemplo 2. Planes operativos: reduccin de jornada retribuida al 100%


Medidas

Decisin, denicin y alcance de las nuevas polticas de conciliacin: Reduccin de jornada retribuida al 100%.
Definicin de medidas Denominacin medida: Reduccin de jornada hasta un mximo del 50% con retribucin del 100%. Descripcin: Reduccin de jornada hasta un mximo del 50% con retribucin del 100% por un periodo mximo de un mes para el cuidado de un familiar hasta el segundo grado de consanguinidad por enfermedad muy grave (+) Responsable: Responsable de conciliacin Colectivo beneficiario: Totalidad de la plantilla Colectivo objetivo: Empleados Fecha puesta en marcha: Ao 2008

Objetivo en su puesta en marcha: Dar facilidad para cuidados de familiares por enfermedades graves de forma que se pueda reducir la jornada sin perjudicar el salario para momentos puntuales y especialmente graves. Satisfaccin y tranquilidad de los empleados ante casos graves de emergencias. Factores clave de xito/puntos crticos: Valoracin de la gravedad de la enfermedad. Valoracin/coste: Coste estimativo del aumento de las horas no trabajadas (bruto + seg. soc.) =

st Propue

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Otras publicacines de la Fundacin Luis Vives


Coleccin cuadernos
Cuadernos europeos
y Estrategia Europea de Empleo y Estrategia Europea de Inclusin Social y Los Fondos Estructurales 2007-2013 y Poniendo en Prctica la Estrategia Europea para la Inclusin Social y Las perspectivas de los ciudadanos sobre el futuro de Europa y Polticas de inclusin activa en el plano local y Construyendo Europa con los ciudadanos

Cuadernos de debate. Foros Tercer Sector


y Inmigracin, Gestin de la Diversidad y Tercer Sector Social y La dependencia funcional y Tercer Sector en Espaa y Igualdad de trato, de oportunidades y Tercer Sector y Los equilibrios del Tercer Sector. Una filosofa del pluralismo de funciones y Transparencia y rendicin de cuentas en el Tercer Sector y Los retos del Tercer Sector ante la crisis

Cuadernos de gestin
y Gua del Registro Nacional de Asociaciones y Gua para la aplicacin del modelo EFQM en entidades de Accin Social y Ms de cien consultas frecuentes de las ONL y Gua del Rgimen Fiscal de Entidades sin Fines Lucrativos y de los Incentivos Fiscales al Mecenazgo y Manual prctico de contabilidad en las Entidades Sin Fines Lucrativos tras la entrada en vigor de los nuevos PGC de 2007 y Claves para la Gestin del Voluntariado en las Entidades no Lucrativas

Libros
y Problemas sociales de gnero en el mundo global y Instrumentos para la gestin de la calidad en las ONG: perspectiva internacional

Revista Espaola del Tercer Sector


y Una publicacin para el anlisis de los temas que afectan al Tercer Sector.

Revista de Responsabilidad Social de la Empresa


y Una revista cientfica para acercar el mundo cientfico y empresarial

Cuaderno de gestin 7

Claves para la gestin de personas en Entidades no Lucrativas

Esta Gua forma parte de la Coleccin Cuadernos de Gestin con los que la Fundacin Luis Vives, en cumplimiento de su misin de apoyo y fortalecimiento del Tercer Sector Social, pretende facilitar a las organizaciones no lucrativas su gestin cotidiana y el cumplimiento de sus obligaciones jurdicas, contables, fiscales, etc. A travs de un enfoque orientado al desarrollo de personas, esta Gua pretende dar respuesta a las necesidades ms inmediatas de las entidades en materia de gestin y desarrollo de Recursos Humanos, en concreto del personal contratado. De esta forma, completamos el contenido del anterior Cuaderno de Gestin, centrado en la gestin del personal voluntario: Claves para la Gestin del Voluntariado en las Entidades no Lucrativas. Esta Gua le orientar para gestionar personas con anticipacin, con un mayor valor tcnico, con un enfoque de desarrollo y desde la experiencia prctica, ayudando as a mejorar los resultados de las organizaciones y su gestin en el da a da. Esta publicacin puede descargarse gratuitamente en la pgina web de la Fundacin Luis Vives www.fundacionluisvives.org

Con la colaboracin de:

UNIN EUROPEA
Fondo Social Europeo

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