Manual de Gestion Rial

Gestin Empresarial en Negocios Agrarios
PROAPA-GTZ
ESTELA BARRERA Joslin H
Modulo I 1. Concepto de Gestin empresarial. 2. Que es una empresa y que significa ser empresario.
2.1. Definicin de empresa 2.2. Definicin de empresario 2.3. Motivaciones del empresario para hacer empresa 2.4. Perfil del empresario 2.5. Competencias empresariales
3. Como y porque asociarse como empresa.
3.1. Porque asociarse 3.2. Como es una empresa asociativa. 3.3. Factores que afectan el xito de una empresa. 3.4. Principios para el desarrollo organizacional de una empresa. 3.5. Desarrollo de capacidades para el proceso organizacional. 3.6. Criterios para elegir la forma legal de una empresa asociativa.
4. Como constituir una empresa.
4.1. Pasos a seguir para la constitucin de una empresa. 4.2. Impuesto que debe pagar la empresa. 4.3. La empresa y la generacin de rentas. 4.4. Los regmenes tributarios y la empresa. 4.5. Existen exoneraciones al pago de impuestos por productos agropecuarios?
Modulo II 1. Herramientas para la gestin

1.1. 1.2. 1.3. 1.4. Planeamiento. Organizacin Ejecucin Control
2. reas de la administracin de empresas

2.1. Produccin 2.2. Mercadeo 2.3. Finanzas 2.4. Recursos Humanos 2.5. Calidad
Modulo III 1. Importancia de la toma de decisiones para el administrador agropecuario. 2. Requisitos para la toma de decisiones: determinacin de objetivos. 3. Naturaleza y clasificacin de las decisiones. 4. Racionalidad y toma de decisiones. 5. Desarrollo de alternativas.
5.1. Principio del factor limitante. 5.2. Proceso bsico de evaluacin. 5.3. Bases para la seleccin de alternativas. 5.4. El criterio en la toma de decisiones. 5.5. Principio de la toma de decisiones.
6. Formas comparativas de actuar y elegir. 7. Participacin del personal en la toma de decisiones. 8. Teoras de la eleccin y la decisin. 9. Teora de la preferencia. 10. Evaluacin de la importancia de la decisin. 11. El ambiente del proceso de toma de decisiones. 12. Proceso de toma de decisiones bajo condiciones de riesgo.
12.1. La formacin de expectativas. 12.2. Actitudes hacia el riesgo. 12.3. Reduccin del riesgo y la incertidumbre.
Modulo IV 1. El mercadeo de productos agropecuarios.

1.1. 1.2. 1.3. La comercializacin de los productos agrcolas. El mercado y la competencia. Estrategia de comercializacin.
2. Finanzas agropecuarias.
2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6. 2.7. 2.8.
Como saber si la empresa est ganando o perdiendo. Como financiar las inversiones de la empresa. Como formalizar una actividad comercial. Las finanzas claras y ordenadas. El anlisis financiero. El valor del dinero en el tiempo. Anlisis de la inversin. La funcin financiera en el desarrollo empresarial.
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3. Gestin de la calidad y el medio ambiente.

3.1. 3.2. 3.3.
Diferencias entre control de calidad y aseguramiento de la calidad. Factores que afectan la calidad. Procedimientos que aseguran la calidad de los productos hortofrutcolas.
MODULO I _____________________________________
Concepto de gestin empresarial ________________________________________
La gestin empresarial es una herramienta para alcanzar la competitividad. Consiste en la preparacin y ejecucin de un conjunto de actividades o proceso integrados con el propsito de lograr los mejores resultados, optimizando la utilizacin de los recursos empleados, en un entorno dado. Toda gestin empresarial est orientada a la satisfaccin de necesidades de todo, un segmento o nicho de mercado. Por lo tanto es esencial interpretar adecuadamente los requerimientos de los clientes. Basado en esos requerimientos se llevaran a cabo las actividades o procesos que permitan obtener los productos y servicios necesarios a disposicin del consumidor. El termino gestin se refiere al proceso de buscar que las actividades lleguen a su trmino con efectividad y eficiencia con otras personas y por medio de ellas. El proceso representa las funciones o actividades primarias en que participan los gerentes. Por lo general, a esas funciones se les llaman Planeacin, Organizacin, Direccin y Control. La eficiencia es una parte vital de la gestin. Es la relacin entre los recursos y el producto, que busca minimizar los costos de los recursos. La efectividad tiene que ver con el logro de las metas en las empresas. Adems la gestin empresarial debe equidad y la sostenibilidad. elevar la productividad, debe buscar la
La Productividad mide la cantidad de recurso obtenido por unidad de insumo utilizado. La Equidad es la distribucin equitativa de los resultados obtenidos. La sostenibilidad significa viabilidad en el largo plazo. Para llevar adelante una empresa es necesario conocer como se relacionan los distintos elementos presentes en la gestin empresarial. Es importante identificar
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como funciona una empresa cuales son sus reas y como estas se relacionan entre si de tal manera que se pueda tomar las mejores decisiones para la marcha de la empresa. De este modo se puede mejorar la competitividad y as enfrentar adecuadamente los exigentes mercados actuales. Para desarrollar el proceso de gestin es importante conocer las herramientas que permitirn: Aumentar la competitividad a travs de la gestin empresarial Considerar los aspectos principales del funcionamiento de una empresa para la toma de decisiones. Desarrollo del papel del empresario como responsable de la empresa. La competitividad nos permite hacer crecer el negocio y obtener mejores ganancias. Ser mas competitivo significa tomar decisiones en como lo que la empresa ofrece puede ser preferido por los clientes de tal modo que le permita obtener un segmento mayor del mercado o mejores clientes. Para el agricultor ser competitivo significa, que al colocar sus productos en el mercado, consigue que los clientes lo prefieran a el en vez de a otros. Los pequeos agricultores estn sujetos a las condiciones que impone el mercado, por lo que para permanecer y desarrollarse como empresa deber ser competitivo.
Y como se hace para ser ms competitivo?

La gestin de una empresa es la manera en que el empresario o quienes la dirigen hacen las cosas. Al tomar decisiones sobre que y como hacer las cosas se gestiona una empresa. Hay varias maneras de tomar las decisiones y las empresas tienen una forma particular de tomar decisiones. La gestin es afectada por varios factores. A continuacin se listan alguna que afectan la gestin de empresas agrarias.
Cuadro N 1.1 Factores que afectan la gestin

FACTORES CONTEXTO INTERNACIONAL: Precios internacionales y nacionales Marco de regulacin para el comercio CONTEXTO NACIONAL: Organizaciones privadas de la cadena y su capacidad para apoyar a los agremiados y Polticas macroeconmicas y Polticas sectoriales y La infraestructura nacional; calidad y precios de los servicios pblicos y Capacitacin y calidad de la mano de obra y El marco legal DE LA ESTRUCTURA DE LA empresa y El tipo de tecnologa y La optima utilizacin de los recursos (Agua, insumos, maquinaria, etc.) y La calidad de los productos y su inocuidad y El respeto por el medio ambiente en la produccin y El grado de diferenciacin de los productos y Los canales de distribucin y La Organizacin y DEL FUNCIONAMIENTO DE LA Empresa y Concertacin, engranaje y coordinacin. DEL y y DEL y CONTROLABLES NO CONTROLABLES
XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX
Qu es una empresa y qu significa ser empresario? ________________________________________
2.1. Definicin de empresa

En todas partes hay empresas. Desde los humildes emolienteros, y las pequeas tiendas de barrio, hasta las grandes corporaciones como Alicorp en las ciudades. En el campo, desde los pequeos agricultores o asociaciones de pequeos agricultores hasta corporaciones como Gloria S.A. La empresa es una organizacin econmica que convierte factores en bienes o servicios para vender. La empresa agraria es una unidad organizada de produccin, con un plan de gestin, dentro de una estructura rural, tiene el objetivo de ofertar alimentos y materias primas obtenidas por el cultivo, ganadera, forestales y agroindustria para redes comerciales diversas.
2.2. Definicin de empresario

Se denomina empresario al agente econmico que asume la iniciativa y el riesgo de la empresa. El empresario fija el objetivo y el plan de produccin, toma las decisiones importantes y se responsabiliza de los resultados. No percibe un salario sino una remuneracin variable (beneficio empresarial) que depende del xito del negocio. El termino empresario se utiliza para designar a las personas que crean nuevos negocios o expanden uno ya existente, se hacen cargo de los riesgos que ello implica y se dedican activamente a manejarlos. Toda empresa en su inicio tiene tres elementos fundamentales: la idea, el capital y finalmente su administracin. Esto puede ser llevado a cabo por una sola persona que posea los tres puntos o por varios socios. Llmesele emprendedor al que tiene la idea y concepto de un producto o servicio a realizar, un inversionista al que pone a disposicin el capital necesario para el arranque y sostenimiento inicial del negocio y, finalmente y no menos importante, la persona que se va a encargar de rendir cuentas y de administrar el nuevo negocio a emprender. Encontrar una definicin de empresario no es una tarea fcil debido a que no es un colectivo de personas homogneo, sino que est formado por personas con
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intereses, valores y motivaciones muy diversas. Es el empresario-oportunista o empresario-emprendedor el que ha recibido un mayor inters por parte de todo el colectivo empresarial ya que a este ltimo tipo de empresario se le sea asocia con el desarrollo de actividades innovadoras y por tanto, con el progreso econmico y social de una comunidad. Es por ello que nos interesa estudiar cules son sus caractersticas personales que pueden explicar su comportamiento empresarial.
2.3. Motivaciones del empresario para hacer empresa.

Los principales motivos que incitan y dirigen su comportamiento en la direccin de sus empresas son: la necesidad de logro, el deseo de independencia y el deseo de autodeterminacin. La necesidad de logro se define como el deseo que tienen ciertas personas por mejorar los resultados de su accin y por sentirse responsables de esos resultados. Una persona con una elevada motivacin de logro se preocupa por cmo hacer mejor un trabajo o por cmo ofrecer un producto o servicio que satisfaga mejor las necesidades de los consumidores. El deseo de independencia tiene que ver con el rechazo de los empresarios a la autoridad de un jefe, de un superior. Este deseo forma parte de la necesidad de poder. Muestran una sensibilidad especial a las restricciones que el poder de otras personas les imponen en sus comportamientos. Este rechazo al poder de otros les impulsa a crear sus propias empresas buscando la independencia, favoreciendo as su capacidad para dirigir e implicar a un equipo de gente en el desarrollo de una oportunidad de negocios. El deseo de autodeterminacin o control interno que se define como la creencia que tienen determinados empresarios en que el resultado de sus acciones depende de su capacidad y no de factores ajenos a su voluntad.
2.4. Perfil del empresario

No Todos los empresarios relacionados con el desarrollo de actividades innovadoras en la empresa tienen este perfil psicolgico debido a que la personalidad humana es tan compleja que no se puede encontrar dos personas que tengan idnticas motivaciones. Por ello, es imposible desarrollar un perfil psicolgico que refleje las caractersticas personales de todos estos empresarios, siempre encontraremos a alguno que no cumpla dichas caractersticas. Razn por lo cual se desarrollan perfiles prototipo.
Caractersticas: Confianza en s mismo: o Confianza en la propia habilidad o Independencia o Optimismo Fuerza de voluntad: o Perseverancia o Determinacin Orientacin hacia tareas/resultados: o Orientacin hacia logros o Trabajo, impulso, energa o Iniciativa Acepta riesgos: o Capacidad para evaluar riesgos y aceptarlos o Gusto por nuevos desafos Liderazgo: o Buen comunicador o Se lleva bien con los dems o Acepta sugerencias o crticas o Se preocupa por los otros o Desarrolla a otras personas Originalidad: o Innovador, creador o Flexible (mente receptiva) o Ingenioso o Verstil, experimentado Orientado hacia el futuro: o Previsin o Perspicacia El don empresarial es el que permite a las personas iniciar un nuevo negocio u expandir con energa e innovacin un negocio ya existente. Existen algunas cualidades que le permiten buscar oportunidades comerciales, concebir y lanzar proyectos de negocios, recabar los recursos fsicos, financieros y humanos necesarios para iniciar el negocio, establecer metas para s mismo y su empresa y guiar a la empresa y al personal hacia la consecucin de la meta. Al tener control interno del negocio. El empresario constituye la fuerza motriz del mismo, con la conviccin de que sus propias acciones y comportamiento (y no elementos externos o ajenos a su voluntad) habrn de ser los factores determinantes de lo que se proponga. Est convencido de que puede manejar los factores externos y sus fluctuaciones para el desarrollo del negocio, lo cual constituye la fuente de la confianza que tiene en s mismo para ejercer el
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liderazgo. Provee la perspicacia y la visin, est alerta a lo que ocurre y discierne las oportunidades y amenazas del medio. Esa capacidad de reconocer las oportunidades comerciales y potenciarlas lo transforma en fuente de innovacin para la empresa, tanto en producto como en s servicios, procesos nuevos, organizacin del trabajo, marketing y prcticas comerciales. El empresario forja los lazos de su empresa con el medio que la rodea, sobre la base de redes informales y formales de miembros de su familia, amigos y gente de negocios para recabar la informacin, el apoyo y los recursos imprescindibles para el inicio y funcionamiento de la empresa. Esas redes son de vital importancia para detectar oportunidades, probar ideas, adquirir datos y conocimientos sobre las mejores prcticas y movilizar recursos para crear la nueva empresa. Ayudan al empresario y al negocio a mantenerse al da con respecto a las tendencias del momento, enterarse de las nuevas tecnologas, evaluar las cambiantes tendencias de su clientela.
2.5. Competencias empresariales

Existen competencias que se necesitan para llevar a cabo las funciones empresariales y estas son: Perspicacia: capacidad de estar alerta para identificar nuevas oportunidades comerciales; Capacidad analtica: habilidad para analizar una oportunidad o una situacin problemtica, considerarlas en su conjunto y en sus partes facilitando de ese modo el estudio de causas y efectos y otras relaciones; Capacidad decisoria: identificacin y evaluacin de alternativas y eleccin del curso de accin u opcin que parecen mejores; Capacidad de aprender : capacidad de extraer lecciones o conclusiones de la experiencia y aplicar dichos conocimientos a otras situaciones; Iniciativa: capacidad de actuar con motivacin y continuar hacindolo sin recibir rdenes de los dems; Empata: capacidad de identificarse mentalmente con clientes, abastecedores, competidores, proveedores de servicios y otros partcipes en el ambiente comercial, comprendiendo as mejor sus necesidades, expectativas, aprensiones y requerimientos; Persuasin: capacidad de comunicarse con los dems (clientes, abastecedores, socios, trabajadores, funcionarios gubernamentales, etc.) y convencerlos acerca de determinada propuesta; Capacidad negociadora: capacidad de debatir los diversos aspectos de un asunto o proposicin y llegar a acuerdos mutuamente convenientes y aceptables para todas las partes involucradas;
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Trabajo en redes: capacidad de establecer vnculos con otras personas de negocios o dedicadas al comercio la industria para mutuo aprendizaje, colaboracin y otras actividades conjuntas para el logro de objetivos comunes. Si bien estas habilidades se desarrollan y refinan a travs de la prctica y experiencia, pueden tambin implantarse mediante una formacin adecuada, como por ejemplo enfoques de capacitacin que provean ejercicios y prctica en el estudio y anlisis de un ambiente de negocios, identificacin de oportunidades comerciales, creatividad e innovacin, tcnicas para resolver problemas, comunicacin, persuasin y negociacin y aprendizaje de la diversas etapas que s llevan al establecimiento de una empresa.
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Como y para que asociarse como empresa ________________________________________
Los desafos que deben de enfrentar los pequeos agricultores para desarrollar sus negocios, los impulsan a aumentar su competitividad en el mercado. Aunar fuerzas, organizarse, crear empresas asociativas, son caminos que ayudan en esta tarea. Para que la asociacin marche se requiere de la responsabilidad y del compromiso de todos y de cada uno de sus miembros. Para que el proceso de asociacin sea exitoso ser importante: Identificar las razones para que los pequeos agricultores se asocien. Reconocer a las empresas asociativas como una herramienta de desarrollo econmico para la pequea agricultura. Identificar actitudes personales que favorecen el aporte individual dentro de una empresa asociativa. Conocer las formas legales que puede tomar una empresa asociativa y los criterios para elegirla.
3.1. Porque asociarse?

Para enfrentar la actividad agropecuaria de manera empresarial con recursos limitados, ser necesario aumentar la escala de trabajo, debido a que los mercados son muy competitivos, los niveles tecnolgicos son altos y los gustos del cliente son ms exigentes. Se requiere invertir y manejar volmenes importantes de produccin para abaratar costos y tener poder de negociacin. Por lo tanto, es necesaria la asociacin para aprovechar lo que se denomina economas de escala. Economa de escala: Cuando el costo por unidad disminuye debido a que se aumenta la cantidad de unidades producidas, existe una economa de escala, esto ocurre porque los costos fijos se reparten entre una mayor cantidad de unidades. Capacidad de negociacin: Cuando se toman acuerdos con otros que van en beneficio de todos los miembros de la asociacin se obtiene la capacidad para negociar. La economa de escala les permite negociar con otros actores de los mercados de productos, factores y de capital con una mejor posicin.
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Ejemplo: Existen zonas lecheras caracterizadas por su baja produccin. Con la organizacin de un centro de acopio y el apoyo de tcnicos especializados los pequeos ganaderos podran abaratar los costos de innovacin tecnolgica, seguir las recomendaciones tcnicas, mejorar la calidad de la leche y entregar mayores volmenes de produccin de leche a la planta y de mejor calidad.
Cuadro N 3.1 Situacin del agricultor Individual Bajos volmenes de produccin. Aislamiento con poca informacin. Carencia de infraestructura de almacenamiento. Produccin sin procesamiento. Comercializacin desventajosa. Baja capacidad de negociacin. Pocas opciones de financiamiento. Posibilidades que otorga la creacin de una empresa asociativa Manejo de mayor volumen. Disminucin de costos. Mayor posibilidad de adquisicin de infraestructura. Aumento de las relaciones y contactos, lo que permite acceder a crditos, a nuevos mercados y programas de apoyo. Mayor acceso al financiamiento. Mayor capacidad de negociacin. Riesgos compartidos. Es ms fcil mejorar la calidad. Aumenta la posibilidad de establecer alianzas.
3.2. cmo es una empresa asociativa?

Los pequeos agricultores participan de una gran diversidad de organizaciones, por ejemplo, junta de vecinos, clubes deportivos, grupos religiosos, grupos polticos, grupos para recibir donaciones, etc. Cada una de ellas tiene sus propios objetivos que pueden ser de entretenimiento, compartir una creencia, llevar servicios a la localidad, etc. Los que en general se pueden calificar como objetivos sociales. Adems, existe otro tipo de asociaciones en que lo9s agricultores participan con el fin de mejorar su posicin en los mercados y por lo tanto sus objetivos son de carcter econmico. Una empresa asociativa de pequeos agricultores es un tipo especial de organizacin. En primer lugar, su objetivo es econmico, se trata de ganar ms dinero con los negocios que se hagan. Esto quiere decir que el objetivo de las empresas
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asociativas de pequeos agricultores, es mejorar la generacin y el control de las ganancias del proceso productivo. El nivel de ganancias de un pequeo agricultor es pequeo. Sin embargo, a travs de la asociacin puede realizar acciones que le permita generar mas ganancias, por ejemplo incursionando en negocios ms rentables, agregando valor a su produccin mediante procesamiento, modernizando la tecnologa para abaratar costos u obtener mayores rendimientos. Por otro lado, mejorar el control de las ganancias se refiere a la capacidad de los agricultores para negociar convenientemente el precio de sus productos, de modo que las utilidades generadas queden para la empresa a travs de mecanismos tal como la infraestructura de almacenamiento. El agricultor puede enfrentar variaciones de precios poco convenientes en los mercados y con el manejo de grandes volmenes de produccin puede negociar con los clientes. La empresa asociativa se organiza a travs de un proceso; se va desarrollando progresivamente a partir de las acciones que sus miembros van haciendo da a da. En este proceso se van estableciendo distintas relaciones entre los socios, se definen diferentes funciones, roles, deberes y derechos para cada uno. Las relaciones se van haciendo permanentemente en el tiempo, esto se genera a travs de normas y reglamentos, pero tambin ha partir de la capacitacin y las experiencias cotidianas que comparten los socios.
3.3. Factores que afectan el xito de una empresa

La posibilidad de xito de una empresa esta afectada por factores internos y externos. El proceso organizacional, da como resultado una serie de componentes internos. Estos se interrelacionan, por lo que si una parte de la empresa funciona mal la totalidad de ella se ve afectada.
Factores internos: Los objetivos, define el eje orientador para todo el quehacer de la empresa. La estructura, precisa las funciones, roles y derechos de los socios a travs de instrumentos tales como los estatutos, reglamentos, organigrama, etc. Estos instrumentos deben estar claros para el proceso de toma de decisiones, participacin de los socios y otros actores.
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El Sistema de comunicaciones, a travs de este se lleva a cabo el enlace entre los miembros de manera que las acciones se realicen en forma coordinada. Una buena comunicacin es necesaria para la participacin y el control de la empresa por parte de sus socios. El Sistema de toma de decisiones , para el funcionamiento de la empresa se debe buscar una manera de organizarla designando a un administrador o a un comit Para que haga de cabeza de la empresa. Como y quienes toman las decisiones define la participacin y orienta la participacin. Factores externos Polticas del estado Legislacin Factores naturales Instituciones de apoyo La competencia Preferencias de los consumidores. Los proveedores. Otros.
3.4. Principios para el desarrollo organizacional de una empresa

El proceso organizacional de una empresa agraria debe partir asumiendo las caractersticas y necesidades concretas que afectan a los agricultores que se van a organizar, esto implica que debe partirse de un diagnostico de la situacin. Objetivo comn: Una empresa requiere que sus socios posean un objetivo econmico comn que se convierta en el punto de referencia en torno al cual se ordenan todas las acciones de la asociacin. Desarrollo gradual: El proceso organizacional debe facilitar la participacin, el control de las decisiones y acciones por parte de sus miembros. Los objetivos de la empresa pueden ir amplindose de acuerdo al desarrollo empresarial y de capacidad de gestin que van adquiriendo socios. Participacin: Cada persona tiene el derecho y la responsabilidad de contribuir a las tareas de la organizacin. La participacin entendida como la accin de influir en el proceso de toma de decisiones orienta el quehacer de la operacin determinando a quien y a que intereses responder. Poltica de alianzas: el xito de una empresa asociativa radica en su capacidad de establecer alianzas o en establecer vnculos con otros actores que tengan intereses y beneficios comunes. A travs de estas relaciones externas la empresa puede obtener informacin, alcanzar mejores mercados, coordinar
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acciones, acceder a programas que los beneficien tal como las cadenas productivas, etc.
3.5 Desarrollo de organizacional
capacidades
para
el
proceso
Para el xito de una empresa asociativa debe desarrollarse capacidades en cuatro mbitos fundamentales: Estratgico: Capacidad para generar un programa y un camino de desarrollo propios. Tcnico: capacidad para convertir el programa en proyectos concretos, lo que implica capacitacin de los socios en aspectos productivos y de gestin, y la creacin de equipos tcnicos propios. Comercial: capacidad para actuar favorablemente en el terreno del mercado. Financiero: capacidad para obtener y negociar el financiamiento necesario para los proyectos y negocios que se emprendan.
3.6. Criterios para elegir la forma legal de una empresa asociativa.

La razn de ser de la empresa, es decir el objetivo en torno al cual se agrupan los socios La forma de reparto de las potenciales ganancias, en algunas organizaciones las ganancias se reparten a los socios segn su participacin en el capital, mientras que en otras no se reparten, destinando ha inversin o ha formar parte del patrimonio. En unas se reparten directamente, en otra a travs de bonos, etc. La manera de tomar las decisiones, como se va a decidir en la empresa, puede se a travs de un administrador mientras que los dueos toman las decisiones importantes en la asamblea de socios, etc. Grado de dificultad para la constitucin legal, se refiere a los tramites, algunas organizaciones se constituyen fcilmente y sin costos para los socios, otras requieren tiempo y costos mayores. El tipo de negocio, si la empresa es una comercializadora, es diferente a una empresa de servicios de maquinaria. Los deberes y derechos de los socios, segn la forma legal los derechos y obligaciones varan, los socios, tendrn que aportar capital, trabajo, etc y recibirn a cambio utilidades, servicios, etc. El aporte de cada socio al momento de constituir la empresa.
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Crear una organizacin con fines econmicos, es decir, una empresa es un desafi y una gran oportunidad para los pequeos agricultores. Cada grupo segn su proceso de formacin, sus caracterstica internas y las s de su entorno y el tipo de negocios que planea desarrollar define el tipo de empresa. Donde la clave para asociarse tener presente el objetivo por el cual se asocian. Un tipo de organizacin asociativa son las cooperativas.
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Como formar una empresa ________________________________________
Para formar una empresa en el Per es necesario seguir los pasos que a continuacin se detallan.
4.1. Pasos a seguir para la constitucin de una empresa

La formalizacin exige del futuro empresario, definir dos mbitos frente a su legalidad: La forma jurdica o tipo de organizacin y el rgimen tributario. El anlisis de cada una de estas etapas se estudiar en los siguientes puntos.
ESQUEMA N 4.1
Ruta Para La Formalizacin del Empresario
Elegir la Forma de Organizacin
Obtener Nmero de RUC
Elegir Rgimen Adecuado
Obtener Comprobantes de Pago
Legalizacin de libros de Contabilidad
1. Elegir la forma ms conveniente de organizacin: a. SAA b. SAC c. SRL d. EIRL
1. Portar DNI y 2. Ir a las Oficinas Locales de SUNAT. 3. Llenar el formulario 2119 Solicitud de Inscripcin.
1.
2.
3.
Rgimen nico Simplificado (RUS). Rgimen Especial (RER). Rgimen General (RG).
Toma de Decisiones Actividades
1. Solicitar autorizacin a SUNAT para imprimir comprobantes de pago. 2. Los comprobantes varan segn el rgimen elegido. 3. Ir a una imprenta y solicitar la impresin de los comprobantes
1. Adquirir en libreras los libros de contabilidad exigidos por tipo de Rgimen (RUS, RER o RG). 2. Llevar los libros a la Notaria o Juez de Paz para su legalizacin. 3. Adjuntar los comprobantes de pago en los libros de contabilidad.
Para poder decidir la forma de organizacin la tabla N 4.1 presenta las principales caractersticas de las diferentes formas asociativas.
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Cuadro N 4.1
tem
Definicin
Caractersticas
- El capital esta formado por acciones y se integra a los aportes de los socios. - Los socios no responden personalmente por las deudas sociales. - El Gerente responde ante la sociedad, los accionistas y terceros por incumplimiento de obligaciones.
rganos de la Empresa
Objeto Social
Criterio de Eleccin
Es ideal para aquellos operadores de servicios que deseen tomar decisiones y captar aportes de todo el equipo. Tambin puede ampliar el nmero de participantes y captar un mayor aporte monetario para la empresa. Es ideal para aquellos operadores de servicios que deseen tomar decisiones y contar con aportes del equipo pero sin la posibilidad de ingreso de nuevos participantes. Es ideal para aquellos operadores de servicios que se sientan capaces de realizar un trabajo individual y que no deseen arriesgar el patrimonio personal como patrimonio de su empresa. Es ideal para aquellos operadores de servicios que quieran trabajar en equipo sin poner en riesgo su capital personal.
Junta General de Accionistas: Esta integrado por el total de socios. Directorio: rgano elegido por la Junta General de Accionistas. Debe estar formado al menos por 3 personas. Gerente: Es nombrado por el directorio. Es el representante legal y administrador de la empresa. Sub Gerente: Reemplaza al Gerente en caso de ausencia. Actividad de comercio, manufactura, servicio, extraccin y otros.
Sociedad Annima (S.A.)
Sociedad de capitales de naturaleza comercial o mercantil.
Junta General de Accionistas: rgano supremo, integrado por el total de socios.
Sociedad Annima Cerrada (S.A.C.)
Sociedad de capitales de naturaleza comercial o mercantil.
Los socios fundadores son los nicos que toman las decisiones en la empresa. Tambin deciden sobre la venta y compra de activos.
Gerente: Encargado de la representacin legal y de gestin de la sociedad. Convoca a la Junta de Accionistas. Sub Gerente: Reemplaza al Gerente en caso de ausencia. El Directorio: Es facultativo
Actividad de comercio, manufactura, servicio, extraccin y otros
Empresa Individual de Resp. Limitada (E.I.R.L.)
Es una persona natural que ha decidido separar parte de su patrimonio individual como parte de un negocio.
- El titular es siempre una persona natural - El titular solo responde con el patrimonio de la empresa y no con el propio. - Se constituye para el desarrollo exclusivo de actividades econmicas de la pequea empresa.
Titular: Tiene a su cargo la decisin de los bienes y actividades. Gerencia: rgano que tiene a su cargo la administracin y representacin de la empresa. Es designado por el titular. Puede desarrollar actividades mltiples.
Sociedad Comercial de Resp. Limitada (S.R.L.)
Empresa formada por un grupo de personas naturales cuya responsabilidad esta limitada por el patrimonio puesto en la empresa.
- El capital esta dividido en partes iguales, acumulables e indivisibles. - El numero de socios debe ser menos de veinte (20). - Los socios no responden personalmente por las obligaciones sociales. - El capital esta formado por bienes muebles y dinerarios.
Junta General de Socios: representa a todos los socios de la empresa. Gerente: Encargado de la direccin y administracin de la sociedad. Sub Gerente: Reemplaza al gerente en caso de ausencia. El Directorio: Es facultativo. Puede desarrollar actividades mltiples.
Adems de los pasos sealados en el esquema N 1 deber tomar en cuenta otros aspectos como los sealados en el esquema N 2.
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Esquema N 4.2
Pasos
Descripcin Elegir un nombre que identifique a la empresa.
Detalles Importantes Puede abreviarse en siglas, seguido por el tipo de organizacin (Ej. Agro estudio SAC). Debe ser un nombre original. Definir el nmero de bienes y dinero aportado por el participante(s) de la empresa. Debe ser redactada por un abogado para que tenga validez legal (Ver Modelo de Minuta Anexo I) Debe ser redactado por un Notario Pblico. El notario enva los documentos a Registros Pblicos, para su inscripcin. Son los que ejercen la representacin de la sociedad. Pueden ser accionistas, Socios, Directores, Gerentes o Apoderados.
Definir el monto de capital de la empresa y el nmero de socios

2
Elaborar minuta de constitucin

3
Escritura Pblica o Testimonio de Constitucin. Inscripcin en el Registro
Representantes Legales
Obtencin del RUC
Inscrita la sociedad, se procede a solicitar la inscripcin en SUNAT. Se requiere para que la sociedad pueda funcionar en un local. Puede ser indefinida o indefinida.
Licencia Municipal de Funcionamiento
Licencia Provisional
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Requisitos: Constitucin Social, RUC, Certificado de Zonificacin y Compatibilidad de usos
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Duracin o Vigencia de la Licencia
Un ao calendario (12 meses).
Licencia Indefinida o Definitiva

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Requisitos: Constitucin Social, RUC, Certificado de Zonificacin y Compatibilidad de usos, plano de distribucin.
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4.2. Impuestos que debe pagar la empresa

El empresario deber pagar determinadas categoras de impuestos, en funcin a: La categora de rentas que percibe (primera a quinta categora) Al rgimen tributario en el que se encuentre (RUS, RER, RG)
ESQUEMA N 4.3
Bienes y Servicios Afectos al Impuesto

Los bienes muebles (Ejemplo: cultivos agrarios) La prestacin de servicios (asistencia tcnica). El uso de servicios (maquinaria, transporte, molienda). Los contratos de construccin (canales de riego, infraestructura hidrulica, etc.). La importacin de bienes (lcteos, arroz pilado, maz amarillo duro, etc.)
Impuesto General a las Ventas (IGV)
y y y y
Impuesto a la Renta (IR)
y y y y
Pagos por trabajo independiente o dependiente Alquiler de predios o parcelas Dividendos de acciones Dietas del directorio de alguna empresa a la que sea socio
Impuesto Predial (IP)
y y
Predios urbanos Predios rsticos (terrenos, edificaciones e instalaciones fijas y permanentes)
4.3. La empresa y la generacin de rentas

La empresa agrcola generalmente percibe rentas de tercera categora, que involucra la comercializacin de productos agrarios. Pero tambin puede recibir otros tipos de rentas como las descritas en el Cuadro No 4.2:
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Cuadro N 4.2
Tipos de Rentas Segunda Tercera Categora Categora Rentas derivadas del comercio y explotacin de recursos naturales y la prestacin de servicios.
Numero de Categora
Primera Categora Rentas producidas por el alquiler, sub alquiler y cesin de bienes.
Cuarta Categora
Quinta Categora Rentas derivadas del trabajo en relacin de dependencia.
Descripcin
Rentas de otros capitales.
Rentas derivadas del trabajo independiente
Impuesto
Se deduce el 20% del total de la renta bruta.
Se deduce el 10% del total de la renta bruta.
Se deducen de la diferencia de la renta bruta y los gastos realizados por la compra de insumos para la produccin.
Es obligatorio el pago de impuestos a partir de un ingreso anual de 27,264 nuevos soles.
Se deduce un monto mensual proporcional de la renta bruta anual percibida por el pago en planilla.
Ejemplo
Alquiler total o parcial de predios o parcelas.
Dividendos obtenidos de las acciones de alguna Caja Rural o empresa Agroindustrial.
Pagos por la venta de 1 TM de pprika.
Pagos como promotor independiente.
Pagos como trabajador dependiente de algn fundo.
4.4. Los regmenes tributarios y la empresa

Como empresa agraria, puede encontrarse en el RUS o RER, como se muestra en el Diagrama No 4.1:
Diagrama No 4.1.
Pequeos y Medianos Productores
Inferiores a S/ 18,000
Personas Naturales y Jurdicas
Rgimen Especial (R.E.R.)
Regmenes Tributarios
Rentas de Tercera Categora
Ingresos brutos de S/.18,000 mensuales
Superiores a S/ 18,000
Personas Naturales y Jurdicas
Rgimen General (R.G.)
Otras Categoras de Renta
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Medianos y Grandes Productores
En la tabla cuadro N 4.3, se explican las principales caractersticas de los regmenes RER y RG:
Cuadro N 4.3
Item RER Est dirigido a pequeos negocios que venden productos gravados por IGV y son proveedores de la agroindustria que requiere comprobantes para deducir crdito fiscal. IR pago mensual IGV pago mensual y revisin anual. IR El pago por IGV puede ser exonerado si sus ventas anuales no superan los S/.155,000 RG
Criterios tiles de eleccin
Obtienen beneficios de la Ley de Promocin Agraria en el pago de IR.
Periodo de Pago
Mensual y revisin anual No hay reemplazo en los pagos. El pago por IGV puede ser exonerado si sus ventas anuales no superan los S/.155,000 Facturas Recibos de honorarios Tickets Liquidaciones de compra Recibos de luz, agua, telfono Recibos de arrendamiento Factura Boleta de venta Gua de remisin 18% de IGV con derecho a deducir por crdito fiscal. 15% de IR de la utilidad del ejercicio (Ley de Promocin Agraria). Pero debe pagar mensualmente 1% de sus ingresos mensuales. Libro de ingresos Libro de gastos Inventarios Balances
Sustitucin de pagos
Comprobantes requeridos por compra de insumos
Facturas Recibos de honorarios Tickets Liquidaciones de compra Recibos de luz, agua, telfono Recibos de arrendamiento Factura Boleta de venta Gua de remisin
Compra requeridos por venta de cosechas Comprobantes requeridos por traslado de mercadera
Montos impositivos
18% de IGV con derecho a deducir crdito fiscal. Pago del 2.5% mensual de los ingresos netos
Libros Contables
Registro de compras Registro de ventas Registro de ingresos
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4.5. Existen exoneraciones al productos agropecuarios?
pago
de
impuestos
por
Existen algunas exoneraciones al pago del IGV por la venta o importacin de los bienes que aparecen en la Tabla N 4, donde se aprecia que las exoneraciones van dirigidas a Frutas frescas Verduras frescas Fibras naturales sin ningn grado de procesamiento Semillas Tallos. Se debe resaltar que, los productores agrarios pueden ser exonerados de su pago si sus ventas anuales son menores a 50 UIT (S/. 155,000).
Cuadro N 4.4
Rgimen de IGV para productos agropecuarios Producto Formas de Presentacin

Rama Fibra Cscara Pilado Caa de azcar, refinada Grano seco Grano seco Tubrculo fresco Caf crudo verde En fresco
Status Tributario IGV

Exonerado Gravado Exonerado Gravado Gravado Gravado Gravado Exonerado Exonerado Exonerado
Agricola Algodn Arroz Azcar Maz Amarillo Duro Trigo Papa Caf Frutas, Hortalizas, Achiote, quinua, otros. Pecuaria Vacuno Pollo y huevos Ganado en pie En carcasa Pollo en pie Carne de pollo Huevos Leche entera cruda Leche procesada Animal vivo Gravado Gravado Gravado Gravado Gravado Exonerado Gravado Exonerado
Legumbres,
Leche Camelidos
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Preguntas de Repaso: Modulo I 1 2 3 4 5 6 7 8 Defina eficiencia y efectividad. Qu significa ser competitivo para un agricultor? Qu significa ser empresario? Cules son las caractersticas del empresario? Qu competencias se necesitan para ser empresario? Por qu es conveniente asociarse? Qu pasos se debe seguir para constituir una empresa? Cules son las principales caractersticas del RER?
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MODULO II _____________________________________
Herramientas para la Gestin
En la gestin empresarial se toman decisiones sobre como planificar, organizar, controlar y dirigir.
1.1. Planificar
La primera funcin bsica de la gestin empresarial es la planificacin, la que debe ser realizada con una visin de largo plazo. En el proceso de planificacin se toman decisiones permanentemente y se elige una opcin u opciones entre un conjunto de alternativas posibles. Se trata de elegir la mejor. Para la toma de decisiones es importante que el empresario realice un anlisis de lo que ocurre al interior y exterior de la empresa. Segn la situacin actual de la empresa el empresario debe decidir el futuro de la empresa (objetivos) y cul es el camino para conseguirlo.
Tipos de planes
a) Plan Estratgico
Para el Plan Estratgico se debe realizar un anlisis interno de la empresa que muestre sus fortalezas y debilidades, y un anlisis externo sobre las oportunidades y amenazas. (FODA) Despus de examinar las condiciones del entorno interno y externo, el empresario podr elegir la alternativa que le parezca la ms adecuada. Cuando se planifica la mayor parte de las acciones se hace en condiciones de seguridad y de riesgo, por lo que es importante buscar tanta informacin como sea posible.
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La experiencia, el criterio y la intuicin tambin forman papeles muy importantes en las decisiones, pero el empresario tambin deber estar abierto a las seales que le de el entorno. En el proceso de Planificacin se debe considerar tambin lo siguiente: El desarrollo de Objetivos: Lo que se quiere lograr. Generalmente se tienen varios objetivos, unos ms generales y otros ms especficos. Dentro de los objetivos generales la empresa debe definir cul es su propsito, es decir, para que quieran la empresa. Adems definir cmo se va a alcanzar ese propsito, a travs de que negocios. Los objetivos especficos deben sealar como se lograran los objetivos generales. En general estn referidos a aspectos tales como el mercado que se quiere alcanzar, las mejoras tecnolgicas, la productividad, la rentabilidad, etc. La definicin de estrategias: Los caminos para lograr los objetivos. Para tomar decisiones acerca de las estrategias o caminos que se van a seguir para alcanzar los objetivos, es importante contar con informacin, conocimientos y experiencia, valores, intuicin y creatividad.
b) Plan Operativo: Actividades y responsables

Para llevar a cabo las estrategias y lograr los objetivos, se debe definir con mucha claridad cules van a ser las actividades concretas, quien es el responsable, cuando se van a hacer, etc.
1.2. Organizar
Son acciones de coordinacin de los recursos de la empresa que realiza el empresario para llevar un plan a su realizacin efectiva. Es decir, se trata de organizar los recursos y tareas en todas las reas de la empresa. El primer paso en la organizacin de una empresa consiste en definir el organigrama de la empresa determinando cuales sern las actividades a realizar y quienes las realizaran.
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1.2.1. El organigrama de la empresa

Un organigrama es el diagrama de la organizacin; en l se muestran las funciones, los departamentos o las disposiciones de la empresa y cmo se relacionan entre s (responsabilidad y dependencia). Una empresa puede tener varios organigramas, pudiendo ser de los siguientes tipos: Por Por Por Por Por funciones desempeadas (departamentos funcionales) producto o servicio (depende de la especializacin) comprador o cliente reas o zonas geogrficas procesos
Organigrama para pequeas empresas de tipo familiar
PROPIETARIO
TRABAJADORES
Organigrama para empresas de tipo mediano
PROPIETARIO
ADMINISTRADOR
TRABAJADORES
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Organigrama de una empresa asociativa

Asamblea general de socios
Es la autoridad mxima de la empresa. Todos los trabajadores piensan, discuten y deciden.
Comits Especializados
Dpto. de produccin Comercializacin Administracin Industrializacin

Ayudan en su trabajo a los del consejo de Administracin. No deciden sino aconsejan. Son elegidos por los trabajadores.
Consejo de Administracin
Representa a la asamblea general de trabajadores. Dirigen la empresa por encargo de la empresa y deben responder ante ella de todo lo que hacen. Son elegidos democrticamente por los trabajadores.
Consejo de Vigilancia
Vigila y controla lo que hace el consejo de Administracin. Son elegidos democrticamente por los trabajadores.
Gerente
Es la persona que por encargo del consejo de administracin y con la autoridad necesaria dirige la empresa. Esta persona puede ser socio o empleado de la empresa.
Dpto. de Produccin
Dpto. de Comercializacin
Dpto. de Administracin
Dpto. de Industrializacin
1.2.2. La elaboracin de manuales

Como apoyo a la organizacin de una empresa es de gran utilidad contar con Manuales. Los manuales son documentos de carcter normativo que regulan la organizacin, funciones, las polticas de trabajo, los procedimientos, derechos, obligaciones y deberes de los trabajadores. La empresa puede tener varios tipos de manuales: Manual de organizacin y funciones Manual de procedimientos Reglamento interno
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a) Manual de organizacin y funciones Es un documento que describe la estructura y funciones de una empresa o de cada dependencia, llegando hasta el nivel de cargos, especificando sus objetivos, la organizacin interna, las funciones y las relaciones de autoridad, responsabilidad y coordinaciones inherentes. Este tipo de manual ofrece las siguientes ventajas: Ofrece una gestin disciplinada para el ejercicio de los cargos Evita la usurpacin de funciones e interferencias Posibilita el control en la ejecucin de actividades Define y procesa la lnea de mando o canal jerrquico
b) Manual de procedimientos de la empresa agropecuaria Es un documento que detalla los trmites y procesos de gestin empresarial, es decir explica, quien debe hacerlo, como debe ser; con qu mtodos, equipos, materiales, maquinarias, etc. Para su confeccin pueden utilizarse los siguientes criterios: Cronolgicos: Describir el orden y secuencia de acuerdo como ocurre en la prctica. Organizativo: Enumerar las responsabilidades de cada unidad orgnica de la empresa. Funcional: Se detallan en forma completa los procedimientos.
c) Reglamento Interno Es un documento orientador que contiene las obligaciones, deberes y derechos de los integrantes de una organizacin.
1.2.3. La Cultura Organizacional

Todo individuo tiene algo que los psiclogos han llamado personalidad. Las organizaciones tambin tienen personalidad, slo que la llamamos Cultura Organizacional, con caractersticas comunes y estables que permiten distinguir una organizacin de otra. Las principales caractersticas o factores internos que influyen en la cultura organizacional o imagen de una institucin son las siguientes:
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Historia y valores de la organizacin Grado de autonoma individual Grado de control de los recursos y comportamiento Grado de apoyo de la autoridad a sus subordinados Grado de identificacin y unidad de sus miembros Nivel de tolerancia y compaerismo Nivel de incentivo a ser innovadores y a tomar riesgos Nivel de recompensa al desempeo La gestin es siempre influenciada por la cultura organizacional, por ejemplo muchas operaciones, instituciones o actividades agrcolas no han evolucionado o se vuelven muy conservadoras porque su cultura es poco accesible resistente a la innovacin y al cambio.
1.3. Controlar
Son las acciones de supervisin y evaluacin que se realizan para comprobar el avance de las actividades, y que aportan informacin necesaria para que el empresario pueda tomar decisiones sobre como corregir los errores y dificultades. Controlar significa hacer que las cosas sucedan de la manera que se planeo que sucedieran. El control eficaz requiere que los administradores tengan una percepcin clara de los resultados que se pretenden alcanzar por medio de una accin determinada. Solo entonces podrn saber si los resultados previstos se estn alcanzando y estarn en condiciones de introducir los cambios necesarios con el fin de tener la certeza de que se produzcan los resultados. El proceso de control consta de 3 grandes pasos: 1) Medir el rendimiento 2) Comparar el rendimiento medido con los estndares establecidos. 3) Emprender acciones correctivas para asegurar los resultados planeados.
1.3.1. Medir el rendimiento de la organizacin:

Para poder planear acciones que lleven a hacer ms eficaz el proceso de control es necesario partir de alguna medida del rendimiento actual de la organizacin. Para ello nos valdremos de 2 herramientas: La auditoria.
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Mtodos de medicin en la auditoria. a) La auditoria La auditoria es el examen y evaluacin de las operaciones de una organizacin que estn afectadas por el proceso de control. La auditoria puede ser general (todos los procesos) o especifica (centrada en un solo proceso). Formal (siguiendo normas y procedimientos) o informal (a discrecin de los administradores). Cada organizacin decidir el tipo de auditora que mejor satisfaga sus necesidades concretas.
b) Mtodos de medicin en la auditoria Pueden ser cualitativos, cuantitativos o una combinacin de ambos: Cualitativos: Proporcionan valoraciones de la organizacin en forma de datos no numricos que se resumen y organizan de forma subjetiva. Muchos directivos sealan que las mejores mediciones cualitativas son las respuestas a preguntas crticas formuladas para reflejar los aspectos ms importantes de las operaciones de la organizacin. Cuantitativas: son valoraciones numricas. Las mediciones cuantitativas pueden valorar los costos de produccin, los niveles de eficiencia en la produccin, las ventas y su crecimiento, etc.
1.3.2. Comparar el rendimiento medido con los estndares establecidos.

Una vez realizadas las mediciones del rendimiento de la organizacin, los directivos deben compararlas con los objetivos planteados y los estndares establecidos. Los estndares establecidos en la vida real varan de una compaa otra. Por lo general, los directivos desarrollan estndares en todas las reas en las que se desempea la organizacin: Estndares de rentabilidad, de posicin de mercado, de productividad, de liderazgo del producto, de desarrollo del personal,
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de equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo.
1.3.3. Emprender acciones correctivas para asegurar los resultados planeados.

Si la comparacin entre las medidas obtenidas de la organizacin no va de acuerdo a los objetivos o estn por debajo de los estndares establecidos, debern tomarse las medidas correctivas necesarias. La accin correctiva se define como un cambio en las operaciones de la organizacin que asegure que pueda lograr sus objetivos con la mayor eficiencia posible y que funcionara cindose a los estndares establecidos. Las acciones correctivas requeridas pueden ser bastante simples (cambiar el precio de un producto) o complicadas (modificacin de los productos lanzados al mercado).
1.4. Dirigir
Son las acciones, principalmente de motivacin, informacin y liderazgo que toma el empresario para lograr que las personas trabajen en conjunto para realizar las actividades planificadas y alcanzar los objetivos y metas planteadas. Para que un empresario pueda dirigir al personal y las actividades de la empresa, deber definir hacia dnde quiere llegar es decir haber realizado el proceso de planificacin. Las empresas que han alcanzado el xito consideran que las declaraciones de visin y misin modelan slidamente las culturas empresariales exitosas, al ofrecer un panorama completo de los valores, filosofas y aspiraciones que orientan la accin de la organizacin. Dirigir una empresa significa asumir la responsabilidad de: La responsabilidad de la gestin, al director de la empresa le corresponde planificar, organizar y controlar el funcionamiento de la empresa en cada una de sus reas. Lograr que los que participen en la empresa trabajen compr ometindose con los resultados que se quiere obtener. Es importante que un empresario desarrolle algunas capacidades para lograr que los dems acten de acuerdo a lo planificado:
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Motivar: Dar la oportunidad a los colaboradores para conseguir los objetivo a s travs de la ejecucin del trabajo que le corresponde. Liderar: tener condiciones para influir sobre las personas de modo que realicen las actividades que conducen al logro de los objetivos de la empresa. Esta capacidad tiene relacin con la sensibilidad para captar i dar satisfaccin a las necesidades de las personas, animndolas a que apliquen sus capacidades en el sentido deseado y a crear condiciones para que el ambiente de trabajo sea favorable. Comunicar: Facilitar el intercambio de la informacin dentro de la empresa entre quienes dirigen y quienes trabajan.
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reas e a administracin de empresas
rea de may r responsabilidad del empresario agrcola es la produccin. n esta rea se disean y ejecutan planes con respecto a un sistema de produccin determinado para cada cultivo. llo supone la seleccin y combinacin de insumos para cada producto. as decisiones especficas de la empresa tales como determinar la cantidad de insecticidas, e rbicidas y fertilizantes o la racin de concentrados ue debe darse al ganado corresponden a esta rea. ambin comprende la seleccin de la maquinaria agrcola adecuada al tipo de cultivo cuyo costo sea ptimo. l empresario agrcola utiliza la informacin sobre eficiencia de la produccin, relaciones insumo-producto y otras relaciones de las ciencias biolgicas. a ciencia del suelo proporciona informacin sob la respuesta de los cultivos a re diferentes aplicaciones de fertilizantes y la efectividad de diferentes alternativas de control de malezas con e rbicidas. os agrnomos pueden decidir cual variedad es la mejor para determinado tipo de suelo. os especial istas en produccin animal pueden dar informacin detallada del impacto de una racin sobre el contenido de grasa de una lec e o el volumen de produccin de lec e por vaca al da. Para determinar la rentabilidad de la alternativa de produccin los datosfsicos deben combinarse con la informacin de costos y precios, as como con datos sobre la disponibilidad de la tierra, mano de obra y recursos de capital.

La necesidad de contar con informacin de precios y costos con el fin de tomar las decisiones correctas, enfatiza la necesidad de experiencia y conocimiento en cuanto se refiere al segundo campo de la administracin de empresas agropecuarias, la comercializacin. Para maximizar las ganancias los productores deben vender sus productos a un precio que les permita por lo menos cubrir sus costos. La abilidad para analizar el mercadeo, reflejar los cambios de expectativas en los esquemas de produccin, comprar insumos y establecer estrategias de venta del producto son componentes esenciales para que la administracin tenga xito. Las decisiones bsicas con respecto al programa de
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LA BA AJ
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Producc

produccin y ventas requieren la proyeccin de precios futuros para la cual debern contar con informacin referida a movimientos estacinales y cclicos y las tendencias de los precios. El productor debe estar atento a las relaciones de oferta demanda para productos determinados, los cambios en los ingresos del consumidor, la variacin de los precios de otros productos sustitutos y la respuesta esperada de otros productores a estos cambios. La habilidad para manejar y analizar la expectativa de datos sobre los precios es una de las funciones bsicas del mercadeo que debe ejecutar el administrador de la empresa. El precio premio que se paga por diferentes clases de ganado es una informacin de mercadeo muy importante que se debe considerar al decidir si se alimentan vacas para producir leche, o se engorda ganado o se cran terneros. La evaluacin de estrategias alternativas de una entrega futura requiere un anlisis detallado de las relaciones de precios y expectativas de los mismos. Existen otras numerosas decisiones que requieren el conocimiento de las relaciones de comercializacin y del fenmeno del mercado. Por ejemplo, la eleccin de los canales de comercializacin. La evaluacin de los descuentos por humedad en la produccin de granos y el potencial para vender a procesadores locales es otra decisin del rea de comercializacin.
Finanzas
Adems de la informacin sobre eficiencia de la produccin y de las relaciones de precios y de mercado, debe disponerse datos sobre la disponibilidad de recursos. La adquisicin de insumos productivos tales como tierra, maquinaria y equipo y la contratacin de mano de obra, requieren el desembolso de dinero. Para el manejo adecuado de esta rea el empresario debe tener cierta experiencia, asesorarse o contratar a una persona con experiencia en esta rea para que lo mantenga informado. Las decisiones de finanzas son bsicamente aquellas relacionadas con la obtencin y uso de fondos para comprar bienes y servicios. Por ejemplo, la compra de terrenos con anlisis de las varias combinaciones de pago de la deuda requiere de una decisin de administracin financiera. Alternativamente, el compromiso de la compra de ganado o el contrato de mano de obra estacional abarcan un compromiso de capital de trabajo que constituye tambin una decisin de carcter financiero. La capacidad de pago de los prstamos u otras deudas tambin son parte de las funciones del rea de finanzas. La decisin entre comprar maquinaria o alquilarla es una tpica decisin de administracin financiera. Para ello deber evaluarse que alternativa es ms
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rentable y qu posibilidades tiene de financiarse, dado que la compra implica contar con el efectivo suficiente para poder pagarla o obtener un prstamo que tendr que ser pagado de acuerdo a un cronograma establecido. Si el costo del financiamiento fuera muy elevado es probable que se opte por alquilar en lugar de comprar. Las decisiones de la administracin financiera tambin abarcan la administracin del capital de trabajo para tomar ventaja de los descuentos por la compra de alimentos y otros insumos en efectivo, mantenimiento de reservas de caja para hacer frente a contingencias, adquisicin de plizas de seguro. Para un adecuado anlisis financiero, el empresario debe estar familiarizado con los conceptos y procedimientos de flujo de fondos para evaluar la capacidad de pago, comprender el anlisis del valor presente y las tasa de descuento en el anlisis de la inversin. Finalmente, la habilidad para evaluar estados financieros, estrategias de pago de impuestos y otras alternativas de la organizacin del negocio, son tambin aspectos importantes del anlisis financiero que el administrador debe conocer.
Recursos humanos
El recurso humano es quizs el elemento ms importante de la empresa. Por ello es lgico que toda empresa realice esfuerzos por conseguir, mantener, desarrollar y utilizar este recurso de la mejor manera posible. En las grandes empresas es necesario crear un departamento o divisin especial para cumplir esta funcin. En las empresas pequeas el administrador es el responsable del personal. Administracin de los recursos humanos es el rea de la empresa que tiene la responsabilidad de conseguir, mantener y desarrollar la calidad y cantidad del personal necesario para lograr los objetivos de la empresa. El objetivo de todo departamento de Recursos Humanos es ayudar a las personas y organizaciones a lograr sus metas.
a) Consecucin de los recursos humanos de la empresa

El reclutamiento de personal es el proceso de atraer gente calificada para que ocupe las posiciones o cargos disponibles en la empresa. Para ello primero deber realizar una descripcin detallada de las tareas involucradas en una posicin, determinar la relacin de un puesto dado con otros puestos y descubrir cules son los conocimientos, habilidades, destrezas y competencias necesarias para que un empleado realice exitosamente su trabajo.
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sta fase descansa primordialmente en la motivacin a empleados gerenciales y no gerenciales, para que ejecuten el trabajo que se les encomienda de manera que alcance los patrones de desempeo esperados. e an utilizado muc os medios para motivar a los empleados. La mayora de ellos es categorizar en las polticas de compensaciones, incentivos y beneficios para ellos.
B B A @
c) Ca acitacin y desarrollo del personal

La tercera fase del proceso de administracin del personal la forman las actividades de capacitacin y desarrollo de ste. stas se orientan a mejorar su desempeo. in embargo, se puede puntualizar mejor diciendo que la capacitacin es el proceso de ensear a los trabajadores como ejec utar ms eficientemente su trabajo actual. n cambio, el desarrollo de personal se orienta a preparar administradores y otro tipo de profesionales que van a recibir nuevas responsabilidades bien sea en el presente o en el futuro. La diferencia entre estos dos conceptos estriba en: a quin se dirige la enseanza y cul es el propsito de la misma.
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l grafico N 2.1 muestra como se interrelacionan las funciones para la gestin) con las reas de la empresa.
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Gra ico N 2.1 FUNCIONES
Planificar
Organizar
Controlar
Produccin Finanzas R.R.H.H.

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lujo de efectivo para las compras
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Comercializacin
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b) Ma e mie
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o de recurso huma o
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e rramientas
Dirigir
Preguntas de Repaso: Modulo II 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9 10 11 Qu significa planificar? Cmo se realiza un plan estratgico? Qu es un organigrama de la empresa? Qu es un manual? Cmo se define la cultura organizacional de una empresa? Cules son los 3 pasos del proceso de control? Qu se entiende por dirigir? A que se dedica el rea de produccin de una empresa? A que se dedica el rea de comercializacin de una empresa? A que se dedica el rea de finanzas de una empresa? A que se dedica el rea de recursos humanos de una empresa?
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MODULO III _____________________________________
Importancia de la toma de decisiones para el administrador agropecuario ________________________________________
Decidir implica llegar a una conclusin y determinar un curso de accin apropiado. La decisin se fundamenta sobre criterios tales como reducir o sostener costos de produccin, ahorrar tiempo, aumentar la produccin, incrementar el prestigio de la empresa rural de que se trate, etc. Nadie que reflexione un poco sobre lo que es la accin prctica de la actividades s propias en las empresas agropecuarias puede dudar de la importancia que las decisiones tienen para ella. La real eficacia de la prctica no reside solo en pensar con claridad y acierto, sino en la capacidad de decisin. El administrador agropecuario que es capaz de decidir debe reunir ciertas caractersticas que definen su necesidad por el logro de los objetivos generales de la empresa agropecuaria. Estas son: Estar decidido a correr riesgos relacionados con la obtencin de los objetivos cuando el logro de estos dependa de su capacidad. Estar dispuestos a asumir la responsabilidad de sus decisiones, pues de lo contrario, no habra aceptacin del riesgo o el logro de los objetivos no podra ser suyo. Tender a ver hacia el futuro partiendo de una oportunidad. Quien no tiene necesidad de logros carece de la visin de oportunidades y de la disposicin para transformarlas en objetivos. Estar dispuesto a emprender acciones concurrentes a los objetivos generales de la empresa rural, evaluando los resultados de dicha accin.
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Requisitos para la Toma de decisiones. Determinacin de Objetivos: ________________________________________
El xito de una empresa rural esta condicionado a la toma de decisiones acertadas por parte del administrador agropecuario, con base en el racionamiento y estudio de todos los datos y aspectos relativos a los problemas, antes de tomar dichas decisiones. Antes de tomar una decisin se deben tomar en cuenta seis aspectos esenciales: 1. Localizar el problema que debe resolverse. 2. Formular el diagnostico o idea de las causas de dicho problema. 3. Encontrar las soluciones optativas favorables, es decir, el desarrollo de alternativas. 4. Analizar y compara estas alternativas entre si. 5. Elegir la alternativa que determine el mejor curso de accin. 6. Ejecutar y aplicar las acciones que involucre la decisin escogida.
Naturaleza y clasificacin de las decisiones:
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Tomar una decisin habitualmente es elegir una accin entre varias alternativas posibles, con el fin de llegar a la mejor solucin de un problema. La toma de decisiones no es una actividad aislada, sino que se encuentra siempre relacionada a un problema, dificultad o conflicto, ofreciendo una solucin y una respuesta que conduzca mejor al curso de accin que debe seguirse. Esta decisin requiere de una seleccin de alternativas, en donde entre varias posibilidades se debe hacer una eleccin. Son varias las clasificaciones de las decisiones que pueden ser utilizadas en la administracin de la empresa agropecuaria, y es necesario mencionar algunas caractersticas tiles para clasificar las decisiones que comnmente enfrenta el administrador: Las decisiones se clasifican por su: a) Importancia Lgicamente, las decisiones varan segn su importancia; as, una decisin puede medirse por la magnitud de la ganancia potencial o por la prdida que ocasiona. Por
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ejemplo, la decisin de adquirir maquinas ordeadoras para una empresa de produccin lechera es mucho menos importante que la de seleccionar primero adecuadamente el genotipo y fenotipo de los animales que se han de comprar para tal fin. Esta alternativa es poco frecuente, pero sus trminos son de distinto orde de n importancia en cuanto a su principal efecto sobre los beneficios futuros. El propietario y su administrador tcnico pueden invertir mucho mas tiempo en la determinacin del tipo genotpico de los animales que se planea comprar que en definirse acerca de la calidad de las diferentes marcas o tipos de maquinas ordeadoras. De esto se deduce que debe dedicarse ms tiempo a las decisiones de mayor transcendencia, aun cuando ello signifique descuidar aparentemente, reas menos importantes, ya que el administrador tcnico estar pendiente de dichas reas para futuras decisiones al terminar de realizar las mas importantes.
b) Frecuencia Las decisiones varan tambin segn la frecuencia de su realizacin, por ejemplo, el ganado debe alimentarse todos los das. La eleccin del tipo y la cantidad de forraje que se les suministra se repite muchas veces; por ello tales decisiones deben volverse rutinarias, por lo que se fijara un plan de alimentacin al comienzo del periodo y se seguir con el hasta que cambian las condiciones generales, cuidando que determinado periodo se analicen los alimentos para observar si la dieta sigue siendo la indicada en sus diversos niveles nutricionales. Muchas decisiones consideradas en forma aislada en cualquier empresa agropecuaria n o son de gran importancia, pero en razn de su constante repeticin, su efecto acumulativo si lo ser.
c) Inminencia El costo resultante de esperar no es igual en todas las decisiones. Si es bajo puede esperar hasta que se tenga mas informacin disponible con respecto a un determinado curso de accin. En otros casos, lo realmente importante es actuar con rapidez. Algunos ejemplos ayudaran a distinguir lo que corresponde hacer: si una persona dedicada a las actividades agropecuarias proyecta la construccin de una bodega para la maquinaria, el costo de la espera no ser grande a menos de que la maquinaria llegue a sufrir considerables deterioros por las inclemencias del tiempo, esperando hasta la poca del ao en el que el trabajo disminuya. Por otra parte, si al llegar la primavera se pospone la decisin de sembrar maz o arroz, ello podr resultar muy costoso. Por la misma razn, cuando llega la estacin
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de siembra, no ser nada beneficioso asignar demasiado tiempo a la investigacin de las variedades ms apropiadas, y una vez efectuada no es necesario tomar la siguiente decisin de este tipo hasta la prxima temporada ya que eso da tiempo suficiente para realizar la investigacin adecuada.
d) Revocabilidad Una vez llevadas a la prctica algunas decisiones, estas pueden ser revocadas solamente a un costo considerable. Por ejemplo, si un empresario decide sembrar plantas forrajeras y despus, ya desarrolladas estas, necesita la tierra para otro tipo de siembra, hacer tal cambio de inmediato le resultara muy caro. En cambio, modificar una decisin semejante a que tipo de alimentacin darle al ganado, con un programa de nutricin resultara sin complicaciones. En consecuencia, el empresario, con la ayuda de una atinada direccin administrativa y t cnica y sin necesidad de afrontar cambios drsticos y costosos en las operaciones, elegir un tipo de actividad que le permita flexibilidad en el planteamiento cuando circunstancias especiales lo requieran.
e) Otras alternativas disponibles Algunas situaciones presentan multitud de posibles opciones en la toma de decisiones, pero otras solo ofrecen dos alternativas. Cuando la posibilidad de elegir es mltiple se debe efectuar la eliminacin de los propsitos menos interesantes y concentrarse en las alter nativas ms factibles para su posterior y cuidadoso estudio y anlisis.
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Racionalidad y toma de decisiones:
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La toma efectiva de decisiones requiere la eleccin racional de un modo de accin, pero para actuar y decidir en forma racional el administrador agropecuario requiere de ciertas condiciones, tales como alcanzar las metas de la empresa rural mediante acciones objetivas, y conocer los caminos por lo cuales puede alcanzarse las metas, tomando en consideracin las circunstancias y limitaciones existentes. Desde el punto de vista racionalista el administrador agropecuario debe tener habilidad suficiente para analizar y evaluar las alternativas que conduzcan a las metas deseadas y adems, tratar de obtener lo ptimo a travs de una seleccin de las alternativas que permitan alcanzar la meta en la mejor forma. El administrador agropecuario debe estar consciente de que la empresa rural tendr que ser uso de una racionalidad restringida o limitada, debido a que tendr que tomar decisiones para el futuro, casi inciertas. Con frecuencia es difcil reconocer las alternativas que pueden seguirse para alcanzar una meta, particularmente cuando la toma de decisiones encierra oportunidades de hacer algo que nunca antes se ha hecho; por esto, algunas veces su aversin al riesgo interfiere en su deseo de alcanzar una solucin optima. Adems, debe enfatizarse la importancia las caractersticas de inteligencia y voluntad del administrador agropecuario al momento de tomar decisiones. Desde el punto de vista racional, tomar decisiones no es ms que analizar los siguientes tres puntos bsicos: 1.- alternativas. 2.-informacin. 3.-preferencias.
Desarrollo de Alternativas
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Como primer paso para las tomas de decisiones el administrador agropecuario debe considerar el desarrollo de alternativas. Debe esforzarse en considerar otras formas de actuar y elegir para alcanzar los objetivos generales en la empresa, con lo cual sabr si su decisin es la ms acertada.
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Debe tener habilidad para desarrollar alternativas y para saber seleccionar correctamente entre ellas la que determina el mejor curso de accin. Por otra parte, hay que considerar que normalmente las alternativas s encuentran bajo ciertas condiciones como puede ser que la situacin financiera de una empresa rural pueda eliminar la consideracin de una alternativa que requiera grandes gastos de capital, o el hecho de que una decisin administrativa se encuentre restringida por la capacidad de los empleados y trabajadores encargados de materializar la decisin.
5.1. Principio del factor limitante Un factor limitante es aquel que impide el cumplimiento de un objetivo deseado. Si el administrador identifica estos factores, restringir la bsqueda de alternativas a aquellas que no tengan factores limitantes. El principio del factor limitante indica que al escoger entre diferentes alternativas, mientras mayor capacidad tenga un individuo para reconocer y solucionar aquelos l factores que son limitantes o crticos para alcanzar una meta deseada, mas claramente y con mayor decisin podr seleccionar la alternativa mas favorable. Reconocer los factores limitantes puede ser difcil, y corresponde al administrador identificarlos.
5.2 Proceso bsico de evaluacin Una vez aisladas las alternativas identificadas siguiente paso es la evaluacin y seleccin de aquellas que contribuyen de la mejor manera a logros de los objetivos de la empresa.
5.3 Bases para la seleccin de alternativas Al seleccionar entre diferentes alternativas, el administrador tiene tres principios bsicos para decidir: su experiencia, experimentacin, e investigacin y anlisis. Cuando fundamenta su decisin en su experiencia hasta cierto punto su actitud de que esta es el mejor maestro se justifica ya que existe el peligro de no haber reconocido las razones de sus errores y sus fracasos, o que las experiencias pasadas no se ajusten a los nuevos retos, por lo que el administrador deber evaluar estos puntos a fin de poder establecer una decisin ms acertada.
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Otra forma de decidir es por medio de la experimentacin probando diferentes alternativas para ver cul es la mejor. Para solucionar un problema el administrador debe primeramente comprenderlo bien y establecer la relacin de las circunstancias que afectan el logro de los objetivos generales.
5.4 El criterio en la toma de decisiones El criterio es importante en la administracin agropecuaria y forma parte de la toma de decisiones si se consideran situaciones en las cuales es difcil la comparacin de valores, la informacin es deficiente y los riesgos desconocidos; en estas circunstancias el criterio se convierte en el medio por el cual los problemas en conflicto quedan resueltos, se reconocen los riesgos y se evalan las alternativas.
5.5 Principio de la toma de decisiones La toma de decisiones penetra en toda la administracin y siempre implica buen criterio, ya que trata con acciones y valores futuros.
Formas comparativas de actuar y elegir
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Una vez que el administrador tiene en mente las soluciones optativas a un problema es preciso que las compare cuidadosamente. La magnitud de esta comparacin depende en parte de las fases precedentes de los requisitos previos para la toma de decisiones. Adems es indispensable que esta comparacin se basa en una clara compresin del problema por resolver y el desarrollo de alternativas que se tengan. Tomar decisiones en forma ordenada y lgica en un momento dado. Permite darse cuenta en cul es la fase del proceso en que se encuentra. Una vez aclarado el problema y determinada las alternativas se proceden a analizar las ventajas y desventajas de cada una de ella. Sin embargo comparar no es decidir. El administrador tiene aun que decidir cual es el resultado proyectado que busca, aplicando su juicio crtico para valorarlo, as mismo, cabe indicar que la prevencin de factores inciertos forman parte de su eleccin definitiva.
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La manera de valorar los posibles resultados de la alternativa seleccionada es observando en que medida dichos resultados se ajustan a los objetivos generales de la empresa.
Participacin del personal en la toma de decisiones
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Mediante la participacin de sus empleados en la toma de decisiones, el administrador puede aprovechar sus ideas y experiencias, pudiendo formularse mejores decisiones al tiempo que se estimula el espritu de cooperacin entre los integrantes de la empresa. La participacin del personal en la toma de decisiones puede ser considerada como un instrumento de asesora debido a que ayuda al administrador a desarrollar mejor su trabajo. Puede ser provechoso tambin, debido a que se utilizan diversos conocimientos, los puntos de vista diferentes y las preferencias a si como las actitudes complementarias al toma decisiones, adems a que rara vez se conocen con detalle los datos de lo que est pasando en un momento dado. Por ltimo, pueden apreciarse los problemas desde diferentes puntos de vista, y aun las proposiciones impregnadas de prejuicios sirven de estimulo para pensar en alguna alternativa totalmente novedosa y productiva.
Teoras de la eleccin y la decisin.
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Teoras del comportamiento econmico del proceso decisorio del individuo que expresan una psicologa rudimentaria de la decisin y de la accin que permiten comprender las motivaciones de los actos planteados por los responsables de la empresa. 1 El administrador agropecuario elige entre alternativas bien definidas que conoce por hiptesis y siempre de manera que maximicen su beneficio. Se trata de la eleccin de bienes diferentes o utilizacin de un bien, accesibles en cantidades limitadas; los costos que le corresponden son inmediata y exactamente previsibles.
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2 El comportamiento del administrador se encuentra vinculado a la toma de decisiones en condiciones inciertas, ya que el resultado de una eleccin cualquiera depende no solo de este sino tambin de una respuesta aleatoria del medio que lo rodea. 3 Su comportamiento se ve influenciado por factores humanos y sociales que interfieren en los procesos de toma de decisiones.
Teora de la preferencia.
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La probabilidad estadstica y el anlisis de las preferencias en el desarrollo de las alternativas cuando se asume o evita un riesgo, se apoya en la suposicin dudosa de que los administradores la seguirn. Puede parecer razonable que si un administrador tiene una probabilidad del 60% de que una decisin sea correcta la tomara, pero no es del todo cierto, ya que el riesgo de estar equivocado es del 40%, y por tanto, puede no desear afrontar este riesgo, en especial si esta decisin implica una prdida considerable de capital, reputacin, o seguridad en el trabajo.
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Evaluacin de la importancia de la decisin. Flexibilidad de planes y posibilidad de cuantificar variables.
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El administrador debe tomar con frecuencia decisiones acertadas y a la medida de las necesidades de la empresa, procurando que sean lo ms econmicas posibles. Las decisiones de menor importancia no requieren de investigacin y anlisis demasiados completos y pueden ser delegadas sin poner en peligro la responsabilidad del administrador. La importancia de una decisin tambin depende de la magnitud de la responsabilidad, de modo tal de lo que puede no tener ninguna importancia para el propietario de un rancho puede serlo sobre manera para el capataz. Por ejemplo, si una decisin compromete a un rancho realizar un gasto fuerte, como podra ser un proyecto de remodelacin de instalaciones, o si el compromiso puede cumplirse solo durante un periodo largo, debe traer la atencin de administrador.
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En las empresas rurales donde las grietas, los insumos, los parmetros y las variables pueden cuantificarse con precisin, la importancia de la decisin tiende a ser inferior que aquellas donde los insumos son difciles de cuantificar.
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La limitacin ms importante en las decisiones del administrador es quizs la que se genera con la naturaleza fsica y biolgica de la produccin agropecuaria. Muchos administradores de empresas agropecuarias se encuentran de pronto con que hay cosas que no se pueden cambiar con sus decisiones. Por ejemplo, poco puede hacerse para acortar el periodo de gestacin de una vaca. Por otra parte, hay un lmite a la cantidad de alimentos que puede darse a un animal en un da. El tiempo que demora un cultivo en crecer y en madurar es algo que se puede cambiar un poco con la seleccin de una variedad determinada; no obstante, una vez que se toma esa decisin, muy poco puede cambiarse. Por lo tanto, el administrador debe estar alerta y conocer bien las limitaciones que afectan a sus decisiones, a causa de factores fsicos, biolgicos y otros que se discuten ms adelante. Con frecuencia se aconseja a los agricultores adoptar en sus empresas o fincas los sistemas de operacin y organizacin de las industrias, para eliminar todos o casi todos los problemas de administracin. Sin embargo, la agricultura tiene tantas diferencias bsicas con la industria y el comercio que los mtodos de administracin y las prcticas utilizadas tienen muy poca o casi ninguna aplicacin en la agricultura. Esto se puede observar por la frecuencia con la cual hombres que han tenido mucho xito en otros campos tienen grandes prdidas cuando se dedican a la agricultura. Por esas razones, la aplicacin de los principios de administracin de empresas agropecuarias no puede ser exactamente la misma que en la administracin de otras empresas. Los grupos de factores que caracterizan a la agricultura y que muestran las principales diferencias que se presentan entre esta y la mayora de las otras actividades econmicas se podran agrupar as: fuerzas primarias de la produccin, organizacin, financiacin, en un marco de cambios continuos.
11 El ambiente del proceso de toma de decisiones
11.1. Fuerzas primarias de la produccin

La fuerza primaria de la produccin en la agricultura es biolgica, en cambio, en la mayora de las otras actividades econmicas es mecnica. En agricultura se trabaja con materiales vivos, por lo cual se pueden presentar enfermedades y plagas en forma imprevista. Un da cualquiera, por ejemplo, un cerdo puede mostrar sntomas de clera
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y aunque se ponga o inmediatamente en marcha un programa de vacunacin y aislamiento, es muy probable que surjan perdidas graves. Por su carcter biolgico, la agricultura es una industria de gran riesgo: en la empresa agropecuaria cualquier variacin en la temperatura, en la lluvia o en la humedad implica un reajuste en el trabajo del da y quizs de toda la semana. El hecho de que casi todas las operaciones industriales no agrcolas tengan seguros que protegen al productor contra perdidas de cualquier ndole confirma lo anterior. La agricultura tiene muchas dificultades para obtener una proteccin similar. Por esas razones, las prcticas de administracin deben adaptarse a estas peculiares condiciones.
11.2. Organizacin
La mayora de las empresas industriales estn organizadas en gran escala. Pueden estandarizar la produccin, aumentar el volumen de comercializacin, introducir propaganda a escala nacional o ajustarla al nivel general de los precios. Adems de las caractersticas de tamao de la unidad de produccin, existen otras que tambin se relacionan con la organizacin del sector y que merecen mencin especial: la produccin estndar, la frecuencia y rapidez de las decisiones y la reaccin de la produccin agrcola ante las fluctuaciones de los precios.
Produccin estndar A pesar de ms de 70 aos de investigacin cientfica de tipos deseables de papa, no las hay idnticas. La semilla que se cosecha en un ao dar un resultado muy diferente en el ao siguiente, en lo que se refiere a tamao y uniformidad. Aunque los agricultores han desarrollado muchas tcnicas de clasificacin y estandarizacin, todava no han podido llevar al mercado productos absolutamente uniformes. Los mtodos biotecnolgicos (tcnicas de micro propagacin) conducen a esos resultados, aunque no se han generalizado en nuestros pases. El proceso de clasificacin es costoso; por lo tanto, solo puede hacerse con un gran volumen de producto, a fin de rebajar los costos. Esto no lo puede hacer el agricultor individualmente; solo por medio de las empresas asociativas, cooperativas y similares. Por medio de programas especiales tales como servicios de clasificacin cooperativos y otros, se han logrado introducir normas nacionales o estatales de clasificacin y tipificacin para algunos productos agrcolas.
Frecuencia y rapidez de las decisiones
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Cualquier tipo de explotacin agrcola requiere determinaciones rpidas por parte del agricultor y de todos los trabajadores de la finca. Los agricultores tienen que tener habilidad para ajustarse a cambios en sus condiciones de trabajo. Cuando hay una inundacin o si una tormenta daa los cultivos, es necesario drenar los campos y retirar las plantas perdidas inmediatamente. No hay tiempo para llamar a una junta de directores, preparar un resumen y discutir muchas horas sobre los mtodos de drenaje y la aceptacin de las perdidas mano de obra extra y dems costos; las decisiones tienen que tomarse rpidamente.
Fluctuaciones de los precios Cuando varan los precios en las industrias, la mayora puede ajustar su produccin al nuevo nivel, porque no estn sujetas al clima ni a los factores biolgicos de la produccin. Si los precios suben, el proceso de produccin en la industria puede acelerarse para producir un mayor volumen, lo cual significa que en cualquier ao la produccin y los precios de la mayora de los productos industriales se mueven en una misma direccin; cuando bajan los precios la produccin disminuye y viceversa. En la agricultura los precios y la produccin se mueven en direccin opuesta. Un volumen de produccin relativamente grande, tiende a bajar los precios y viceversa. Las variaciones estacionales sealan pocas de cosecha que impiden que la oferta se ajuste rpidamente a la demanda. Se presenta una oferta temporal para una demanda permanente. Esta condicin influye tambin en los precios, as como en las practicas de mercadeo, ya que presupone la existencia de intermediarios que estn dispuestos a comprar, almacenar, transportar o transformar los productos para entregarlos al consumidor a medida que el lo requiera. Finalmente, el hecho de que la mayora de los productos sean perecibles coloca al agricultor en una situacin difcil, pues disminuye su poder de contratacin y limita su accin en la oferta, con la consecuente incidencia en los precios de los productos.
11.3. Financiacin
La financiacin de la agricultura ofrece problemas diferentes a los de otros tipos de negocios. Como la agricultura est sujeta a muchos factores adversos y otros riesgos, las inversiones y los seguros contra los riesgos en la produccin agrcola son difciles de obtener y relativamente caros. Adems, el tiempo de la recuperacin de l capital es lento, y los intereses y las formas de pago tienen que diferenciarse de las otras clases de inversiones, Eso significa que el crdito y las prcticas de administracin agrcola tienen que ser diferentes del crdito y las practicas de administracin de otras actividades.
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La recuperacin del capital en la agricultura es relativamente lenta, porque el proceso de produccin requiere generalmente periodos variables. Tambin se debe tener en cuenta el costo financiero de decisiones equivocadas, en los casos en que esas decisiones amarran recursos por periodos largos de tiempo. Por ejemplo sembrar, rboles, frutales, hortalizas, o comprar un tractor o alquilarlo. Eso no significa que la agricultura sea ineficiente, pero s que los problemas administrativos de los agricultores, en lo que se refiere al uso de capital, difieren mucho de otras actividades, lo cual implica que los problemas de crditos y financiacin de la agricultura tienen que ser resueltos de una manera diferente.
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Proceso de toma de decisiones bajo condiciones de riesgo
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La existencia del riesgo y la incertidumbre agrega cierta complejidad y muchos problemas al proceso de la toma de decisiones. No obstante, las decisiones tienen que tomarse, y el administrador se enfrenta con en problema de tomar la mejor decisin que puede dada la incertidumbre asociada con la informacin disponible. Por consiguiente el administrador, mediante el proceso de decisin, debe prever una cierta expectativa acerca de los precios de los productos y llegar a algo as como un valor esperado.
12.1. La formacin de expectativas

Se pueden utilizar varios mtodos para formar expectativas acerca de los precios y rendimientos futuros, en base a otros valores que se conocen con certeza. Una vez que se obtiene un valor esperado, pude usarse para la toma de decisiones en el proceso de planificacin, ello constituye el mejor estimado de un valor desconocido, el cual solo podr ser determinado a la luz de los hechos futuros. Algunos administradores emplean una serie de precios o rendimientos actuales o pasados para encontrar un promedio simple en un periodo especifico y lo utilizan como un estimado este mtodo es relativamente simple si se dispone de la informacin pertinente. En ciertos casos se hacen ajustes para llegar a un valor esperado mejor.
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Otra forma es seleccionar el valor que se presenta con mayor probabilidad. Este procedimiento requiere el conocimiento de las probabilidades asociadas a cada posible resultado.
1.2. Actitudes hacia el riesgo

Una vez que se han calculado los valores esperados de todas las alternativas se esperara que el administrador que busca maximizar sus ganancias seleccione el ms alto valor esperado. Sin embargo, cuando se usa la maximizacin del ingreso esperado como criterio para tomar una decisin bajo condiciones de riesgo e incertidumbre, se ignora la gran variabilidad saciada, con mucha frecuencia, con alternativas que tienen las mejores ganancias esperadas.
1.3. Reduccin del riesgo y de la incertidumbre

Se pueden utilizar varias tcnicas para reducir el riesgo y la incertidumbre asociados con el ingreso variable. Algunas tienden a reducir la variabilidad total; otras intentan asegurar un mnimo precio o ingreso. Cada una de esas tcnicas tiene un tipo de costo directo o indirecto asociado.
Diversificacin Muchas empresas diversifican o generan ms de un producto para evitar la dependencia total de la produccin y precio de un solo producto. Si la ganancia de un producto es baja, la ganancia por la produccin y venta de otros productos puede evitar que la ganancia total caiga debajo de ciertos niveles. En la produccin agrcola la diversificacin que genera dos o mas productos puede reducir la variabilidad del ingreso cuando todos los rendimientos y precios no estn a un nivel alto o bajo al mismo tiempo.
Seguros Un administrador puede obtener un seguro para su negocio en una o dos formas. Un seguro formal puede obtenerse por medio de una compaa de seguros (estas cubren muchos tipos de riesgos que si se presentan podran tener un severo impacto en el equilibrio del negocio, as como en su supervivencia). Otra alternativa es que el negocio tenga su propio seguro. En esta ltima opcin debe preverse algn tipo de reserva o liquidez financiera para el ao en que ocurre una perdida. Sin esa reserva financiera, un cultivo puede perderse debido al Fenmeno del Nio o a un incendio, en forma tal que el negocio total se pone en peligro.
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Muchos tipos de riesgo son asegurables. A continuacin se presentan algunos tipos de seguros:
Seguro de la propiedad Es uno de los tipos ms comunes de cobertura del seguro. Protege contra la perdida de edificios, maquinaria, ganado, grano almacenado e incendios. Una pliza con extensin podr cubrir proteccin contra perdidas por tormentas, robo, explosin, cada de aviones y otros similares. El seguro de propiedad es relativamente barato si se le compara con las perdidas irreparables que pueden producir las tormentas, vientos o incendios. Por consiguiente, muchos productores escogen por lo menos un seguro a la propiedad mnimo para su s bienes de capital ms valiosos.
Seguro de responsabilidad Este tipo de seguro protege contra demandas de terceros por daos personales y a la propiedad por los cuales el asegurado es responsable. Por ejemplo, la responsabilidad de una empresa agropecuaria puede ocurrir cuando el ganado camina por la carretera y causa un accidente. El riesgo de reclamo por esa responsabilidad puede ser pequeo, pero se han dado casos. Seguro de cosechas Existen dos tipos de seguros de cosecha. En primer lugar, el seguro contra granizo que protege los cultivos contra prdidas provocadas por una tormenta de ese tipo. Cierto nmero de compaas privadas o estatales (por ejemplo en Mxico, Panam, Ecuador y Bolivia) proporcionan ese tipo de cobertura; su monto depende de la cantidad de cobertura deseada y de la frecuencia del dao en el pasado, as como la intensidad habitual de las tormentas de granizo en el rea local. Otro tipo de seguros es el denominado contra todo riesgo y proporciona proteccin contra la prdida de las cosechas ocasionadas por cualquier causa, excepto negligencia, mal manejo o robo: En general los mayores pagos por todo riesgo han sido, en su orden, por heladas tempranas, granizo y dao ocasionado por insectos. Debido a que la sequa afecta a todos los cultivos y es la causa de la prdida parcial o total de los mismos, muchos agricultores compran el seguro contra todo riesgo. Seguros de semovientes Para reproductores finos por muerte accidental, infertilidad temporal y permanente.
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Seguro de vida Existen muchos tipos de seguro que protegen de las prdidas causadas por la muerte del propietario (administrador) o de cualquier miembro de su familia. Esta clase de seguro se usa para que la familia pueda afrontar pago de deudas, pago de impuestos a la herencia y otros gastos relacionados con la transferencia de la propiedad y la administracin de la empresa.
Contrato de produccin La incertidumbre en los precios puede eliminarse o reducirse usando uno o dos tipos de procedimientos, es decir, fijando un precio de venta o compra antes de la fecha de entrega del producto. Es posible fijar un precio de venta antes de la cosecha y aun antes de la siembra. Este primer tipo es un contrato con un comprador que esta de acuerdo en pagar un precio fijado por cierta cantidad y calidad de un producto que se entregara en una fecha posterior. Un contrato legal obliga a las dos partes con independencia de los cambios de los precios entre la fecha de la firma del contrato y la fecha de entrega del producto.
Otros mtodos para reducir el riesgo Existen otros mtodos que se pueden usar para reducir la variabilidad del ingreso. La participacin en ciertos programas de ciertos productos incentivados por polticas que permite garantizar un precio mnimo o alguna combinacin que depende del producto y de algn programa especial programa.
Resumen
Aunque lentamente est surgiendo una nueva generacin de productores y administradores agrcolas y ganaderos, Estos nuevos administradores agropecuarios tienen que comprender y asimilar el significado de lo que efecta un administrador y la repercusin que tienen sus actos en la sociedad, sin limitarse a saber actuar en su tarea administrativa, sino adems poseer los conocimientos tcnicos fundamentales en el ramo agropecuari . o Deben tener una participacin activa en la empresa, aportar ideas brillantes para el logro de las metas y desarrollar diversas alternativas que permitan delimitar la que determine el mejor curso de accin. No basta solo con decir lo que se debe hacer, sino buscar la mejor forma de lograr que los objetivos se cumplan mediante acciones prcticas, precisas y acertadas.
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El administrador agropecuario que establezca una administracin activa en las empresas rurales tendr que asumir con entusiasmo y capaci ad sus d responsabilidades.
Preguntas de Repaso: Modulo III 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Cules son los 6 aspectos esenciales que se deben considerar antes de tomar una decisin? Cmo se clasifican las decisiones? Qu significa tomar decisiones racionales? Qu es un factor limitante? Cules son las bases para la seleccin de alternativas en la toma de decisiones? Por qu es importante la participacin del personal en la toma de decisiones? Cmo se evala la importancia de una decisin? Cmo son las fuerzas primarias de la produccin en la agricultura? Qu problemas se presentan en la financiacin de una empresa agrcola? Qu medidas se pueden utilizar para reducir el riesgo y la incertidumbre?
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MODULO IV _____________________________________
El mercadeo de productos agropecuarios
Los pequeos agricultores se han enfrentado siempre a grandes desafos, que han podido resolver con mayor o menor xito. Hoy en da, la creciente apertura de los mercados impone la necesidad de que los agricultores desarrollen su actividad orientados ya no por una cultura de produccin, sino por una cultura de negocios. Esto requiere comenzar a ver la actividad agrcola con nuevos ojos que permitan desarrollar un modo de trabajo de tipo empresarial, en el cual el agricultor planifica, controla e implementa su quehacer, mirando los requerimientos del mercado y las oportunidades de negocio que all existen, compitiendo con xito y obteniendo ganancias econmicas. La manera de desarrollar un modo de gestin de tipo empresarial, no es nica, y no se aprende por recetas. Usted deber, si quiere desarrollar con xito su actividad, buscar sus propias formas de hacerse ms competitivo e insertarse eficientemente en el mercado. Para iniciar esta tarea, esta seccin se adentra en el mundo del mercado y la comercializacin, para ayudarlo a conocer: Que procesos y caminos necesitan seguir sus productos para llegar al consumidor en ptimas condiciones. Que significa dejar su producto en ptimas condiciones. Donde y como vender sus productos. Como la competencia afecta el precio de sus productos. Como la competencia afecta el precio de sus productos. Qu criterios puede considerar para desarrollar un plan de mejoramiento en la comercializacin de sus productos.
1.1. La Comercializacin de los productos agrcolas.

Qu bueno que se haya decidido pues. Mire hoy en da uno no puede quedarse esperando a que le vengan a comprar lo que tiene. Si usted quiere que le vaya mejor, cuando quiera vender algo tienen que informarse de cmo funcionan los
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mercados actuales, ver ms de una alternativa de comprador y saber qu es lo que quiere la gente. Yo por ejemplo, este ao no puse lechuga, porque con lo del clera la cosa se vea mal. En vez de eso coloque coliflores, que se comen cocidas, y las vend bastante bien. La mayora de sus vecinos le vende al intermediario y los precios que les pagan son siempre ms bajos de los que podran recibir si vendieran directamente en la feria, a una agroindustria o en un supermercado.
La comercializacin
Entre la produccin y el consumo hay un proceso llamado comercializacin, en el cual los productos se trasladan de un lugar a otro, cambian de dueo y se modifican, porque cada comprador tiene gustos distintos y necesitan que el producto responda a ellos. En el proceso de comercializacin de los productos agrcolas, existen dos etapas: Concentracin: la produccin de muchos predios es reunida por intermediarios acopiadores que van al campo, y luego le entregan a mayoristas en centros de acopio como, por ejemplo, ferias y mercados. 2. Distribucin: Normalmente los productos acopiados son entregados a los intermediarios mayoristas. Ellos son quienes juntan la mayor cantidad de cada producto, los preparan y los vuelven a dividir en cantidades ms pequeas para distribuirlos a intermediarios minoristas, que los llevan hasta el consumidor final. A veces este proceso se repite ms de una vez, porque hay varios intermediarios. 1.
Canales de Comercializacin de la Lechuga Concentracin Distribucin Consumidor Final Instituciones Restaurantes Familias
Intermediario mayorista Distribuidor minorista Feria Terminal Feria libre Supermercado Almacn
Intermediario acopiador
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a. Los canales de comercializacin

La comercializacin no es solamente vender y olvidarse del asunto, sino que es un proceso necesario para que el producto llegue al consumidor tal como el quiere, de acuerdo a sus gustos y necesidades. Para que esto suceda, se pueden seguir distintos caminos a los que llamamos canales de comercializacin, y que llevan el producto desde que sale del productor hasta que llegue al consumidor final. En cada uno de estos caminos hay distintos intermediarios que participan en el proceso, llevando el producto de un lugar a otro. La concentracin es la reunin de grandes cantidades de un producto en un centro de acopio, y la distribucin es la divisin en cantidades ms pequeas del producto para llevarlo, finalmente, hasta el consumidor.
Canales de comercializacin de don Juan si le entrega sus lechugas a Don Manuel
Puesto de Don Manuel En la feria del pueblo (Distribuidor minorista)
Consumidor
Don Juan (productor)
Bodega de Don Manuel (mayorista)
Almacn (distribuidor minorista)
En estos tres dibujos podemos ver como funcionan los distintos canales de comercializacin. Pero lo ms importantes es saber que existen varios caminos para comercializar un producto, unos ms cortos y otros ms largos ms o menos complicados.
Canales de comercializacin de productos agrcolas que muestran la participacin de distintos intermediarios, segn la complejidad de cada canal Venta directa al consumidor
Productor Es el primer Participante del proceso Consumidor Es el ultimo en la comercializacin Consume el producto final
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Canal de mediana complejidad

Mayorista Concentra la produccin y la ordena en lotes grandes y uniformes para facilitar el almacenamiento y transporte masivo. Por lo general, tambin se encarga de preparar los productos para ser distribuidos en ferias ganaderas, terminales, mercados y otros lugares
Productor
Acopiador Rural Normalmente, es la primera persona que toma contacto con el productor. Rene y acopia la produccin rural dispersa y la junta en lotes
Detallista Divide el producto en pequeas cantidades y lo lleva a los consumidores. Pueden ser, por ejemplo, supermercados, almacenes y ferias libres.
Consumidor
Canales mltiples
Productor
Asociaciones de productores Reemplazan a algunos intermediarios para mejorar las ganancias de los productores. Por ejemplo, empresas asociativas.
Acopiador
Mayorista
Exportadores e importadores Se especializan en llevar la produccin desde y hacia otros pases, con mayor o menor grado de procesamiento de los productos.
Empresas transformadoras Son consumidores industriales que utilizan los productos agropecuarios como materia prima. Ejemplos de esto, son los molinos, las plantas lecheras y las conserveras.
Detallista
Consumidor
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b. El margen de comercializacin
La comercializacin incluye todos los pasos necesarios para que un producto resulte tal como lo quiere un comprador particular y este en el lugar y en el tiempo justo en que el lo necesita. El proceso de comercializacin le va agregando valor al producto porque: Lo acerca a los compradores o consumidores que lo requieren, al trasladarlo y cambiarlo de propietario. Le cambia el aspecto para facilitar su consumo y dar mayor satisfaccin a las demandas del comprador, entregndolo limpio, clasificado, envasado o procesado industrialmente. Lo puede conservar ms tiempo para que est disponible en el momento preciso en que el consumidor lo necesita, agregndole preservantes, refrigerndolo o guardndolo en bodegas.
El margen de comercializacin es la diferencia entre el precio que recibe el productor y el precio que paga el consumidor de un producto. Este margen de comercializacin permite cubrir los costos del proceso de comercializacin y beneficia a los que participan en el. Por ejemplo: Si vende lechuga por S/0.35 y el consumidor paga S/0.90 por esas lechugas en la feria. Esto quiere decir que el margen de comercializacin es de: S/ 0.9 (100%) - S/0.35 (39%) ____________________ = S/0.55 (61%) Lo que quiere decir que recibir el 39% del precio final de venta al consumidor, y que el 61% restante se lo llevan los intermediarios. Ahora, de ese porcentaje no sacan pura ganancia porque, al agregar servicios al producto, tienen que hacer algunos gastos. Observe el siguiente dibujo y vea que parte se lleva usted y que parte se llevan los intermediarios.
Precio Productor $0.35
Utilidad del Productor Costos (Semillas, fertilizantes, salarios)
Margen de comercializacin = (0.9-0.35) $0.55
Utilidad de los intermediarios e industria,
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Costos de los intermediarios e industria (fletes, materiales de embalaje, salarios) ESTELA BARRERA Joslin H
Precio consumidor $0.90
C. Las funciones de la comercializacin

Para que sus productos estn en el momento, lugar y forma apropiada, de acuerdo a las necesidades del comprador, es necesario cumplir algunas funciones de la comercializacin. En el proceso de comercializacin se realizan algunas actividades o funciones que permiten que los consumidores reciban un producto de acuerdo a lo que ellos quieren. Estas funciones son: El acopio: rene y concentra la produccin para facilitar el transporte. En el caso de las producciones de la pequea agricultura esta funcin es muy importante, porque rene la produccin dispersa en mltiples predios. El almacenamiento: mantiene guardado el producto durante un tiempo. La transformacin: modifica el producto para preservarlo y hacerlo accesible al consumidor. Cuando el grado de transformacin es superficial, se habla de conservacin. En este caso se agregan elementos de preservacin o bien, se ponen los productos en un ambiente controlado para prolongar su vida til como, por ejemplo, congelacin, refrigeracin, encerado y salado. La seleccin o clasificacin: separa los productos en lotes semejantes, por ejemplo, segn su tamao, forma, y grado de madurez. La clasificacin permite que el comprador pueda escoger los productos de acuerdo a sus necesidades. La normalizacin: establece normas que permiten por ejemplo, clasificar la calidad, el peso y el calibre de cada producto. El empaque: preserva el producto, lo mantiene en lotes homogneos para su manipulacin y lo divide para facilitar su distribucin. El transporte: traslada los productos a lo largo del proceso de comercializacin, hasta que llega al consumidor final. Otra tarea importante para apoyar el proceso de la comercializacin es mantenerse informado acerca de los precios.
Informacin de precios y de mercados

Para poder tomar las decisiones ms adecuadas cuando se quiere comprar o vender un producto, es vital estar informado de los precios en los distintos mercados. Esta informacin est disponible en sistemas de informacin nacionales como por ejemplo: OIA (oficina de informacin agraria); www.minag.gob.pe a los que se puede acercar, y en suplementos agrcolas de algunos peridicos. Usted tambin puede hacer sus propias investigaciones, conversando con comerciantes en las ferias, observando precios en almacenes y supermercados, etc.
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En sntesis la comercializacin es un proceso en el cual los productos pasan a travs de canales, cuya complejidad depende de la cantidad de participantes que haya en ellos. Se puede obtener un margen de comercializacin mayor, en la medida que la gestin que usted haga le permita saltarse algunas etapas de ellos y agregar servicios a los productos, mejorando as su precio. Una buena comercializacin beneficia no solo a los consumidores, sino tambin a todos los que participan en el proceso, incluido usted, como pequeo product or. Esto requiere como condicin que las funciones de la comercializacin sean cumplidas para que los consumidores finales puedan disponer de sus productos en el tiempo y el lugar adecuado, y en las condiciones que lo necesitan y prefieren. Como puede ver, todos estos conceptos son de vital importancia a la hora de administra y hacer la gestin mas adecuada en su quehacer diario. Ellos le permitan abrirse al mundo del mercado que esta vigente hoy en da, y ampliaran sus posibilidades de participar competitivamente en el con sus productos.
1.2. El mercado y la competencia

La oportunidad de intercambiar bienes y servicios es lo que llamamos mercado. En cualquier mercado siempre hay: Vendedores. Compradores. Bienes o servicios que se intercambian entre s, o por dinero. Los servicios son actividades que se realizan y tambin satisfacen necesidades; por ejemplo, arrendar una maquina, educar a los hijos, pedir asesora tcnica y usar un trasporte pblico. Para cada tipo de rubro o producto existe un mercado diferente; as, se puede hablar del mercado de la leche, de las lechugas, de los cereales, etc. En el mercado de la lechuga, por ejemplo, actan los productores de las lechugas, los intermediarios que comercializan hortalizas y los consumidores. Antiguamente, el mercado se asociaba a lugares fsicos, en donde los productos estaban presentes y los vendedores y compradores se encontraban cara a cara, como la feria del pueblo por ejemplo.
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Hoy, con el desarrollo de las comunicaciones, el mercado no necesita tener un espacio fsico. Los compradores y los vendedores pueden estar muy distantes y no verse; incluso, muchas veces los productos no se muestran. El intercambio o compraventa se hace describiendo las caractersticas del producto y la relacin entre comprador y vendedor se hace a travs del correo, del telfono o del fax.
Distintas formas de compraventa

Por inspeccin (una feria): el producto est presente, como ocurre en la feria o en el almacn. Hay vendedores que ofrecen sus productos, que usualmen te son dueos de su negocio, y clientes que piden lo que quieren, pagndolo en efectivo. Por inspeccin (autoservicios en supermercados): los compradores sacan los productos que necesitan de las estanteras. Estos productos estn envasados y el pago se hace a un cajero, que no es dueo del supermercado, sino que trabaja para el dueo. Por muestra: en este caso se lleva al mercado o ala feria solo una pequea muestra del producto. Para que este sistema resulte tiene que haber confianza entre los que venden y los que compran, pues lo que se compra no esta todo a la vista. Una vez que se llega a un acuerdo, se traslada la cantidad total de la venta al comprador. Por descripcin: el cliente elige un producto en un catalogo de acuerdo a una descripcin escrita que se hace ah del producto. Extiende un cupn de compra y enva un cheque por correo, recibiendo su producto a la vuelta de este. Este sistema requiere normas de clasificacin conocidas y aceptadas por todos, y gran confianza entre vendedores y compradores.
a. La ley de la oferta y la demanda.

La oferta y la demanda afectan el precio de los productos. Todos los que compran un bien o servicio constituyen su demanda. Por ejemplo, todos los que quieren comprar lechugas son la demanda del mercado de las lechugas. Pero no todas las demandas son iguales. Vea lo que ocurre con estas tres amigas que desean comprar lechugas. La cantidad que se ofrece tambin es variable, porque depende de lo que los productores quieren y pueden ofrecer, a distintos precios. Una forma de relacionar la oferta y la demanda de un producto es el precio que este alcanza.
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La ley de la oferta y la demanda dice que: Si la demanda es fija, es decir, si la cantidad de compradores es la misma, cuando hay mucha oferta de un producto, sus precios tenderas a bajar. Por el contrario, si hay poca oferta de un producto, los precios tendern a subir. Esta ley es una referencia general, pues funciona en condiciones ideales, es decir, donde existen muchos compradores y vendedores, y todos estn en igualdad de condiciones. En realidad, usted sabe que en la mayora de los casos no es as y que los precios no solo se fijan por la cantidad del producto que este circulando, sino que hay muchos otros factores que lo determinan.
b. La competencia y los tipos de mercado

Entre todas las personas que ofrecen un producto en el mercado, se produce una disputa por los posibles compradores. Esto es lo que llamamos competencia. La disputa ser ms fuerte si hay muchos que ofrecen y pocos que compran. Quienes compiten recurren a diversos comportamientos para mejorar sus ventas, como por ejemplo la publicidad o los descuentos. Estos comportamientos alteran el funcionamiento de la ley de la oferta y la demanda. Por eso, el precio del mercado no es solamente el resultado de la cantidad de producto disponible y de lo que los compradores necesitan, sino que adems, esta influido por el comportamiento de los compradores. En cada mercado los compradores, los vendedores y los productos tienen caractersticas particulares, y las relaciones entre ellos son tambin particulares. Es lo que llamamos estructura de ese mercado. Para lograr vender o comprar, los participantes de un mercado recurren a ciertos comportamientos como por ejemplo, crear sistemas para promocionar sus productos, establecer normas para que otros no entren al mercado, ponerse de acuerdo para fijar precios, repartirse de antemano cuotas de volumen de ventas, etc. Es lo que se llama la conducta o comportamiento de ese mercado.
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Limitaciones de la competencia Cuando uno de los participantes en un mercado no tiene toda la informacin de lo que est pasando, la competencia se ve limitada, porque las decisiones se toman sin saber lo que est pasando con el producto. La competencia, tambin se ve limitada cuando hay pocos participantes en un mercado. Por ejemplo, si hay un solo comprador, los que venden ese producto estn limitados, porque el que compra impone un precio y los que venden no tienen otros compradores. Del mismo modo, si el que vende es uno solo, como pasa con la electricidad, por ejemplo, los que compran estn obligados a aceptar el precio que este cobre, porque no pueden comprarla en otra parte.
1.3. Estrategia de Comercializacin

Lo primero que tiene que hacer es conocer cul es su situacin actual. Entonces, recin podr ver ms fcilmente para donde quiere ir y como ir. Una cosa importante es que usted vea en que est bien y en que est mal, es decir cules son sus fortalezas y cuales sus debilidades, y que pueda saber tambin, que pasa alrededor suyo, o sea, ver las amenazas y las oportunidades que se le presentan. Los pequeos agricultores, en general, presentan algunas debilidades para enfrentar los mercados: Su produccin est dispersa y dividida en pequeos y volmenes, lo que los hace dbiles cuando tienen que negociar con los intermediarios. Producen por tradicin, pensando en las necesidades de la familia, y no siempre en las del mercado. Por lo mismo, no hay diferenciacin de productos para satisfacer los deseos de distintos tipos de compradores. Cuando usted ofrece papas, en cambio, a los consumidores de papas les gustan las papas prefritas, congeladas o seleccionadas en mallas por distinto tamao o en pur deshidratado. La calidad de la produccin es diversa y no esta clasificada para que los consumidores puedan escoger las distintas calidades y los precios que ms les acomoden.
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Los pequeos agricultores tambin tienen fortalezas: Pueden formar asociaciones de productores para reunir mayores volmenes y negociar de mejor manera con los compradores. La produccin puede ser competitiva en nichos de mercado. Es decir, ocupar pequeos espacios del mercado con producciones dedicadas a pequeas porciones de la poblacin. Por ejemplo, las zonas costeras se llenan de turistas que consumen hortalizas y otros alimentos durante la temporada de verano a los cuales pueden ofrecer sus productos. Existe la posibilidad de que los mismos agricultores procesen y transformen sus productos, hacindolos ms competitivos. La incorporacin del Per al TLC es un desafi para algunos rubros como las menestras, algodn, el caf, pero tambin puede constituir una oportunidad para rubros elaborados como el vino, conservas de frutas, hortalizas y otros.
Las fortalezas son todas aquellas ventajas que usted tiene como productor que depende de su situacin particular. Las debilidades pueden considerar aspectos como financiamiento, disponibilidad tecnolgica, administracin, asuntos legales y capacitacin. Las oportunidades se refieren a aspectos de mejoramiento de su producto, como nuevos lugares donde vender, nuevos rubros que puede emprender, o caractersticas especiales de su zona, como existencia de microclimas o cercana a algunos mercados importantes. Las amenazas que existen en el entorno pueden considerar a la competencia, las polticas generales de pas o los aspectos climticos. Con esta visin de la situacin a la que usted se enfrenta, podr planificar el camino ms adecuado a su realidad, para llegar hacia donde quiere ir.
Qu hacer en concreto para mejorar n uestro desempeo en el mercado?

Ya ha adelantado dos pasos muy importantes en la elaboracin de su planificacin: reconocer sus fortalezas y debilidades, y observar lo que ocurre a su alrededor, donde existen oportunidades y amenazas para su actividad productiva. Con esta informaron usted puede decidir ahora claramente, que orientacin le conviene dar a su negocio, es decir, los rubros a los que se va a dedicar y a quien le va a vender. Luego, es necesario fijarse algunos objetivos, es decir a dnde quiere llegar con su negocio.
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Por ejemplo, obtener un determinado monto de ganancia anual, o llegar a algn mercado nuevo. Lo importante es que se proponga un objetivo que diga claramente lo que quiere lograr, para que despus pueda ver si tuvo xito. Finalmente, usted tiene que ver la manera de alcanzar esos objetivos. En esta parte hay cuatro aspectos importantes a considerar, por que influyen en sus resultados: El producto que usted entregara al mercado el lugar donde lo va a comercializar, la promocin que va a hacer a esos productos y los precios a los que los va a vender. 1. El producto: una produccin que quiere ser competitiva en el mercado debe responder a las necesidades y gusto de los consumidores de ese mercado. Hoy da la competencia no est en el producto mismo, si no en lo que se agrega para satisfacer los gustos de los consumidores como, por ejemplo, envases, publicidad, facilidad de entrega o formas convenientes de pago. Para esto, es de gran importancia no solo definir el tipo de cultivo que se va a producir, sino tambin sus caractersticas especficas. Adems, es necesario conocer muy bien las preferencias de sus posibles clientes. 2. Los precios: para un pequeo agricultor en general es difcil controlar y determinar el precio de su produccin. Sin embargo, si quiere tener un buen resultado econmico, tratara de negociar un precio ms alto que el de sus costos de produccin. 3. La promocin: este un punto poco desarrollado aun en la produccin agrcola. Si un consumidor no conoce la existencia de un producto no puede preferirlo. Existen distintas formas para que el producto pueda mostrarse a los posibles consumidores y estos lo identifican y lo distingan de otros. As, la produccin se puede hacer por medio de, por ejemplo, publicidad (etiquetas distintivas en los cajones de envase) y ventas personales. 4. La plaza o punto de venta: no es necesariamente un lugar fsico. Es cualquier contacto, comunicacin telefnica, orden de compra u otro, en que se puede producir una venta. Debe buscarse la mejor alternativa segn el tipo de comprador, porque a algunos les gusta ver el producto que van a comprar y hacer un trato cara a cara; otros, simplemente, querrn ver una muestra o hacer un compromiso escrito de compraventa.
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En resumen, el camino para mejorar nuestra participacin en el mercado debe seguir los siguientes pasos: 1. Observar y detectar oportunidades de negocios y amenazas para nuestra actividad. 2. Reconocer nuestras debilidades y fortalezas frente a esa oportunidad de negocio. 3. Definir a que se va a dedicar nuestro negocio: rubros y clientes. 4. Fijarse objetivos. 5. Definir cmo lograr los objetivos, considerando: Caractersticas especficas del producto que ofrecemos. lugar en que se va a vender. promocin que se har para que sea conocido. precio al que se va a vender.
Todo esto es lo que llamamos estrategia de comercializacin, la que permite alcanzar el mejor camino para el logro de nuestros objetivos. Como ve, elaborar una estrategia de comercializacin no es tan complicado, es simplemente, hacer el camino ms adecuado para cumplir un objetivo propuesto que, en nuestro caso, es comercializar mejor.
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Finanzas agropecuarias
Este captulo presenta conceptos e instrumentos indispensables para comprender el negocio desde la perspectiva de las finanzas, y para controlar la informacin contable de su actividad productiva. Cmo administrar el dinero dentro de una empresa. Cules son las herramientas para la planificacin, organizacin y control de los recursos econmicos. Qu criterios se asocian a financiamiento a travs de crditos. Cules son los procedimientos y las ventajas de la formalizacin de la actividad empresarial. Cul es la informacin que entrega el manejo financiero de los recursos econmicos. Es necesario conocer la situacin actual de las finanzas de la empresa para poder realizar inversiones. Es importante saber si est ganando o perdiendo, si est creciendo o no, o si el negocio que desarrolla es su opcin ms rentable.
Consideraciones para el adecuado manejo financiero Listar los tems que requieren financiamiento, y enfrntelos con las fuentes de financiamiento. Identificar las inversiones que deseara realizar. Listar las tareas de manejo financiero que se realizan y las personas responsables de realizarlas. Registrar y controlar los movimientos de dinero dentro de la empresa. Controlar los resultados econmicos de la empresa. El sistema utilizado le debe permitir determinar cunto gana o cunto pierde, as como tomar la mejor decisin de comprar o invertir para optimizar el negocio.
Administracin Financiera Del Agronegocio

La administracin financiera comprende un conjunto de ideas y prcticas que se orientan a planear, obtener y utilizar de la manera ms eficiente los recursos econmicos de la empresa. Los instrumentos de anlisis que ofrece la administracin
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financiera utilizan mtodos de la ciencia econmica y se realiza a partir de los resultados y anlisis contables. La administracin financiera se orienta a buscar la forma ms eficiente para financiar las operaciones de la empresa. Adems, ayuda a definir las mejores alternativas de inversin, a decidir si se usan fondos externos o internos de la empresa, y si debe usarse crdito de corto o largo plazo. En sntesis, proporciona herramientas de anlisis y evaluacin diseada para facilitar la toma de decisiones financieras.
2.1. Cmo saber si la empresa est ganando o perdiendo y qu negocio es mejor econmicamente
Primero: Elaborar un presupuesto de costos directos por rubro, correspondiente a la ltima temporada, y calculando para una hectrea de superficie. En una actividad agrcola llamamos costos directos a los costos asociados a un negocio especfico. Por ejemplo, en el caso de las papas, los costos directos son: semilla, mano de obra, fertilizante, entre otros. Adems, existen otros costos relacionados con el funcionamiento de la empresa agrcola, los cuales llamamos costos generales. Ejemplos de stos son: sueldo del administrador, pago de contribuciones o arriendo del predio, entre otros.
Costos Directos Negocio: Papas tem Semilla Fertilizantes Pesticidas Mano de Obra Total Superficie: 1 ha Costo (US$)
Segundo: Calcular los ingresos del negocio de las papas.
Ingresos Negocio Produccin (Kg./ha) Precio (S./Kg.) Ingresos (S./ha)
Papas Otros ...
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Tercero: La diferencia entre los costos directos y los ingresos corresponde al margen bruto. Segn el resultado, puede haber ganancias o prdidas; si los costos directos son mayores que los ingresos hay prdida. Si los costos directos son menores que los ingresos, hay ganancia.
Margen Bruto Ingresos - Costos Directos Margen Bruto
Cuarto: Calcular la relacin que haba entre la ganancia de cada negocio y el costo para producirlo. Es decir, determinar la rentabilidad del negocio, mediante la divisin del margen bruto por los costos de produccin, y luego multiplicar por cien (100). La rentabilidad se expresa en porcentaje.
Rentabilidad del Rubro Rentabilidad = Ganancia

Costo de produccin
100
El clculo del margen bruto de sus negocios es una buena herramienta para tomar decisiones, y saber en qu rubro invertir las ganancias, pues le permite: Conocer si su negocio tiene ganancias o prdidas. Comparar un negocio con otro y decidir cul es la mejor opcin econmica para usar sus recursos. Evaluar si una inversin en el proceso productivo (como el uso de maquinaria) tendr impacto en las ganancias del negocio.
2.2. Cmo financiar las inversiones de la empresa.

El financiamiento es un servicio que se ofrece en diversas modalidades de acuerdo a las necesidades que va a cubrir.
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Estas diferencias se refieren principalmente a: Qu se va a financiar, pues los crditos atienden dos tipos de necesidades principales:

Gastos Operativos: insumos, salarios, alquiler de maquinaria. Gastos de Inversin: maquinaria, vacas, plantaciones.
Montos mximos que se financian. Plazo de amortizacin: amortizacin es el pago del crdito y se puede hacer de una vez o en cuotas que se distribuyen dentro del plazo de vencimiento que se fije. Garantas: son los respaldos que ofrece quien solicita un crdito para asegurar que devolver el dinero que se le presta.
Existen dos tipos de crdito para los pequeos agricultores: Crditos de corto plazo: se pagan en un perodo de hasta un ao y financian las necesidades anuales del negocio. Crditos de largo plazo: son los crditos que se pagan en un plazo mayor de un ao. Estn destinados a financiar inversin, es decir, bienes que den como resultado final un aumento del capital de la empresa.
La Tasa de Inters: Dado que el financiamiento mediante crdito es un servicio, tiene un precio conocido como tasa de inters. El inters que pagar por el crdito se calcula multiplicando el monto del prstamo por la tasa de inters, y el resultado de esto se divide por cien (100).
2.3 Cmo Formalizar una Actividad Comercial

Formalizar las actividades significa declarar formalmente al Estado que se est realizando una actividad comercial, para que sea reconocida por las leyes peruanas. Esto implica deberes y derechos.
Deberes: Hacer una declaracin a la renta cada ao y pagar impuestos si corresponde. Realizar los procedimientos comerciales con documentos formales (boletas, facturas).
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Llevar ordenadamente sus movimientos de dinero (ingresos y egresos) en un Libro de Cuentas. Derechos: Recuperar el Impuesto General a las Ventas (IGV). Transportar libremente la produccin de un lugar a otro y venderla. En general, toda empresa moderna, por pequea que sea, debe formalizarse para poder crecer y desarrollarse, ya que la formalidad favorece una mejor insercin en el mercado. Adems, es importante llevar un cuadro de Flujo de Caja que permita saber con anticipacin, qu meses van a tener utilidades mayores o menores. De ese modo, es posible planificar las actividades para los meses de utilidades y para enfrentar los meses de ingresos bajos. El cuadro de flujo de caja es una estimacin de los ingresos y egresos de dinero que tendr la empresa durante un tiempo determinado. Una semana, un mes o un ao, segn los requerimientos de informacin. El cuadro del ejemplo muestra un flujo de caja a seis meses.
Cuadro de Flujo de Caja (S/.) Ene Ingresos Venta Producto a Venta Producto b Otros Ingresos TOTAL INGRESOS Egresos Mano de Obra Gastos Generales Insumos Pago del Crdito Impuestos Imprevistos TOTAL EGRESOS Saldo Mensual (Ingresos-Egresos) Feb Mar Abr May Jun
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2.4.- Las Finanzas Claras Y Ordenadas

La contabilidad es una herramienta empresarial que consiste en llevar un registro ordenado y permanente de las operaciones econmicas que se realizan en una empresa, ya sea de ingresos o egresos (gastos). stas pueden expresarse en dinero u otros valores. Las anotaciones de todos los ingresos y gastos se llevan en un Libro de Caja. Pero, la contabilidad no slo permite tener control sobre ingresos y gastos, sino que adems, permite mostrar la realidad que vive la empresa en un momento determinado a travs del Balance General. El balance general es un resumen de lo que tiene (activos) y de lo que debe (pasivos) una empresa, presentando todos los recursos de que dispone, y las obligaciones que ha contrado, expresadas en valor de dinero. Todo esto permite ver cul es su situacin real en un momento determinado.
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bbb bb
V R bbb bb
T t l
4 ,2
T t l
4 ,2
bbb bb
tili
bbb bb bd
R YR V U V R b b b b b b d
T t l Acti Maquinarias Terrenos
ij
,7 , T t l tri 700,000 Patrimonio 10,000,000 Reser as
,5 , 10,000,000 500,000 4 ,
tt
wi
Deudas or cobrar Productos en bodega Productos en roceso Materias ri as e insumos
50,000 Cr ditos de s de ao 500,000 Deudas i otecarias 2,000,000 200,000
bbb bb d
T t l Acti
liz
2,75 ,
T t l
l z
,9
800,000 , 00,000
y x
R V U R V a SR Q SV U V R b b b b
w w
Di r c s Dinero en anco
5 , Deudas dentr del ao 600,000 Sueldos or agar Cuentas endientes
bbb bb d
T t l Acti
i l
75 ,
T t l
rt
l z
35 , 50,000 00,000
,
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Activos: Son todos los bienes materiales que posee la empresa y los derechos o cobros que puede hacer. Segn la facilidad con que los activos pueden transformarse en dinero, se los clasifica en: Activos disponibles: son aquellos recursos que tienen una liquidez o disponibilidad inmediata, como el dinero en efectivo y los cheques. Activos realizables: son aquellos que requieren de una operacin adicional para poder disponer de ellos; por ejemplo, mercaderas que deben ser vendidas o cuentas que deben ser cobradas. Activos fijos: son aquellos bienes de la empresa que por su naturaleza estn destinados a ser utilizados para la produccin, y no para venta; por ejemplo, maquinaria, construcciones, vehculos. Pasivos: Son todas las obligaciones o deudas que tiene la empresa con otras personas. Segn el plazo en que se debe responder a las obligaciones, los pasivos se clasifican en:
Pasivos de corto plazo: son obligaciones exigibles a corto plazo, por ejemplo, pagos a proveedores y sueldos por pagar. Pasivos de largo plazo: son aquellas obligaciones exigibles en un plazo que excede al ao comercial. Ejemplos de stas son las deudas hipotecarias, los crditos de largo plazo, etc. Patrimonio o Capital: Corresponde a los recursos aportados por los dueos de la empresa y a las utilidades que se ha generado de su administracin, y que se mantienen como reservas para hacer frente a situaciones adversas. Este patrimonio pertenece al dueo y no a la empresa, por tanto, se registra como pasivo en el balance. Normalmente, el balance general se presenta confrontando el activo con el pasivo en una misma pgina, en la cual, adems, se expresa el patrimonio de la empresa en una fecha determinada, que usualmente corresponde al ltimo da del ao contable.
Frmula del balance general:
ACTIVO
PASIVO
PATRIMONIO
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El balance general permite conocer tres aspectos muy importantes de una empresa: Solvencia: Si la empresa tiene suficientes activos totales para responder a sus obligaciones (o pasivos exigibles) al realizar el balance. Liquidez: Capacidad de una empresa de mantener activos disponibles y activos realizables, para enfrentar las necesidades de pago urgente, correspondiente a sus pasivos de corto plazo. Rentabilidad: Capacidad que tiene una empresa de generar utilidades.
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2.5.- El Anlisis Financiero

El anlisis financiero se puede definir como un conjunto de principios, tcnicas y procedimientos que se utilizan para transformar la informacin reflejada en los estados financieros, en informacin procesada utilizable para la toma de decisiones econmicas, tales como nuevas inversiones, fusiones de empresas, concesin de crditos, etc. ndices Financieros: Los ndices financieros son relaciones matemticas simples que se usan para medir la forma como se estn utilizando los recursos de una empresa. En su mayor parte se deducen del propio Balance o del Estado de Prdidas y Ganancias. En general, los ndices o razones financieras se pueden agrupar en tres: indicadores de liquidez, indicadores de solvencia e indicadores de actividad.
ndices de Liquidez
ndice Corriente
Frmula
Unidad de Medida Veces
Activo Corriente
Pasivo Corriente
Rpido o cido Veces
Activo Corriente - Inventarios
Pasivo Corriente
Respaldo Activo Fijo de Veces
Inventarios
Pasivo a Largo Plazo
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ndices de Solvencia o Estabilidad
ndice Estructura capital del
Frmula
Unidad de Medida Veces
Capital Contable (activo-pasivo)
Pasivo Total
Razn de capital neto o estructura de la inversin Veces
Activos Totales
Pasivos Totales
Proporcin inversin de la %
Capital Contable
100
Activos Totales
ndice endeudamiento de %
Pasivos Totales
100
Activos Totales
Participacin patrimonial %
Patrimonio
100
Activos Totales
80
ndices de Rentabilidad
ndice
Frmula
Utilidad Bruta
Unidad de Medida %
Margen Bruto
100
Venta
Rendimiento de Capital
Utilidad Neta
100
Capital Contable
Rendimiento de la Inversin
Utilidad Neta
100
Activo Total
Rendimiento de Patrimonio
Utilidad Neta
100
Patrimonio
Rendimiento sobre Ventas
Utilidad Neta
100
Ventas
Rentabilidad Financiera
Ingresos Totales
100
Recursos Totales
Rentabilidad Econmica
Ingresos Totales
100
Recursos Propios
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ndices de Actividad
ndice Rotacin Inventarios de
Frmula
Unidad de Medida
Ventas
Veces
Inventarios
Rotacin de Activos Fijos
Ventas
Veces
Activo Fijo
Rotacin de Activo Total
Ventas
Veces
Activo Total
Velocidad de Caja
Ventas
Veces
Dinero y equivalentes
2.6. El Valor del Dinero en el Tiempo

Valor futuro de una suma actual: El valor futuro del dinero se refiere al valor de una inversin en fecha especfica en el futuro. Este concepto supone que el dinero gana algunos intereses, que se recibirn al final de cada perodo en el tiempo, para as ganar inters sobre el inters obtenido. En otras palabras, el valor futuro incluye la inversin original, la ganancia de inters, y los intereses acumulados. Valor futuro de una suma actual:
VF = I (1 + I) n
Donde VF es el valor futuro, I es la suma nica a invertir, i es la tasa de inters y n es el nmero de perodos
82
Valor futuro de un flujo de inversin (anualidades): El concepto de valor futuro o inters compuesto tambin puede aplicarse a una inversin que ocurre peridicamente, o sea un flujo de inversin en el tiempo. Una serie de pagos iguales efectuados a intervalos iguales de tiempo se llama anualidad. El valor futuro de una anualidad se puede encontrar mediante la siguiente ecuacin:
VF = R (1 + i) 1
i
Donde VF es el valor futuro y R es el pago peridico para la inversin al final de cada intervalo. Las dems notaciones ya se definieron.
2.7. Anlisis de la Inversin

El anlisis de inversin es el proceso para determinar la rentabilidad de una inversin o comparar la rentabilidad de dos o ms alternativas de inversin. Para medir el desempeo de una inversin, o contestar la pregunta sobre si sta paga los costos de oportunidad de los recursos adicionales empleados, se utiliza varios indicadores: Tasa interna de rentabilidad (TIR) Valor neto actualizado (VNA) La relacin beneficio costo (RBC)
2.7.1. La tasa interna de retorno (TIR)

Es aquella tasa de inters que hace que el valor presente de los ingresos sea igual al valor presente de los desembolsos, es decir que hace que el valor presente neto sea igual a cero. (Gittinger, 1981). La ecuacin para encontrar la TIR es:
TIR
I1 (1+ i)1
I2
In
...
(1+ i)2 (1+ i)n
Donde TIR es igual a cero y la ecuacin se resuelve para i, tasa de inters.
83
La TIR se emplea para elegir aquellas alternativas de inversin que no sean mutuamente excluyentes y que en conjunto proporcionen la mayor rentabilidad al usar totalmente los recursos disponibles.
2.7.2. Valor neto actualizado (VNA)
VNA =
Valor actualizado de los beneficios
Valor actualizado de los costos
El valor neto actual es la suma de los valores actualizados para cada ao del flujo de ingresos menos los costos iniciales de la misma inversin. La ecuacin para encontrar el valor de una inversin es:
VNA =
I1 (1+ i)
1
I2
In
...
(1+ i)
2
C
(1+ i)
n
Donde VNA es igual al valor actual, I es el ingreso neto en el ao 1, i es la tasa de descuento y C es el costo inicial de la inversin. El VNA es 0 (cero) o positivo si es actualizado a la tasa de oportunidad d capital, e indicando que la inversin paga sus costos de oportunidad. El VNA se utiliza para seleccionar entre alternativas de inversin mutuamente excluyentes.
2.7.3. Relacin beneficio -costo (RBC)

La relacin beneficio-costo (RBC) es aquella relacin en que tanto el flujo de beneficios como el de los costos se actualiza a una tasa de inters que se considera prxima al costo de oportunidad del capital; se determina as la relacin entre el valor actualizado de los beneficios y el valor actualizado de los costos.
84
RBC =
Valor actualizado de los beneficios
Valor actualizado de los costos
El criterio formal de seleccin es aceptar los proyectos cuando RBC es igual o mayor a 1.
2.8. LA FUNCIN EMPRESARIAL
FINANCIERA
EN
EL
DESARROLLO
Luego de estudiar las pginas anteriores de este manual, queda claro que el control en el manejo econmico es fundamental para la prosperidad de la empresa. Es importante tener una actitud empresarial que permita mejorar el negocio, realizando cambios e innovaciones, considerando el entorno en el que se encuentra la empresa; para insertarse mejor en el mercado. Las finanzas ordenadas permiten tener la informacin necesaria para tomar decisiones en el momento oportuno, como, por ejemplo, saber en qu negocio invertir ms dinero, o utilizar tecnologa moderna, para aumentar la rentabilidad del negocio. El clculo del margen bruto permite saber si se obtienen ganancias o prdidas en un momento determinado. Si los precios de cierto cultivo tienen tendencia a la baja en el ao, entonces se pueden analizar otras alternativas de cultivo o la posibilidad de bajar los costos, de esta forma se planifica las opciones ms adecuadas. Como en cualquier otra empresa, la planificacin se traduce en un presupuesto anual que es el instrumento que nos permite mantenernos en el camino que hemos trazado. La decisin de llevar las cuentas implica organizar un sistema, aclarando cules son las tareas necesarias, quines tienen la responsabilidades de realizarlas, y la manera como se puede coordinar mejor. El cuadro de flujo de caja permite equilibrar gastos con ingresos, y as, evitar la falta de efectivo. Los sistemas de registro entregan los antecedentes para ir controlando si lo que se ha planificado se ha ido cumpliendo.
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El adecuando manejo de las finanzas permite dirigir efectivamente la empresa. El perseguir metas en trminos de produccin y ganancias, exige una verdadera labor de direccin, procurando que todas las acciones se encaminen al logro de los objetivos. A modo de sntesis, la funcin financiera cumple dos roles fundamentales en una empresa: Identificar las fuentes de financiamiento necesarias para desarrollar una empresa. Administrar los recursos econmicos para que las ganancias sean mayores.
Saber con qu activos dispone, cunto gana, cunto necesita para invertir y hacer crecer su empresa, y en cunto puede endeudarse, son aspectos muy importantes en el manejo de su actividad empresarial. La funcin financiera le permite conocer estos elementos, y as tomar decisiones respecto a si solicitar o no crditos, por cunto dinero, y para que fin debe ser utilizado. En general, conocer los costos e ingresos de cada uno de los negocios, permite decidir en qu invertir para que la empresa progrese. Si se decide tomar un crdito se debe tener muy claro en qu se invertir, y cmo esa inversin har crecer la empresa. Asimismo, es necesario saber manejar el dinero y tener las cuentas claras para poder destinar los recursos a aquel negocio que va a rendir ms. La funcin financiera es fundamental para poder tomar decisiones que permitan crecer a la empresa, invirtiendo adecuadamente los recursos, innovando con seguridad y proyectando sus negocios para que sean cada vez sean ms rentables. Adems, el orden de las finanzas, permite utilizar eficientemente los recursos y ahorrar.
86
Gestin de la Calidad y del medio ambiente
3.1. Diferencias ms significativas entre Control de Calidad y Aseguramiento de la Calidad.

CONTROL DE CALIDAD No existe una poltica de calidad que se aplique a todas las etapas del ciclo de la calidad. Se aplica, fundamentalmente, al producto terminado. Se fija en el producto Se fija en el proceso Su objetivo es la deteccin, para separar lo aceptable de lo no aceptable. Es un mtodo costoso, ya que no evita la aparicin de errores. Su objetivo es la prevencin para evitar la aparicin de errores. Es un mtodo que favorece el ahorro, ya que evita la aparicin de errores. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Si existe la poltica de calidad.
Se aplica a todas las funciones de la empresa relacionadas con el producto desde el punto de vista normativo.
3.2. Factores que afectan la calidad

Los principales factores que afectan la calidad de un producto agropecuario son: Responsabilidad y procedimiento de la Gerencia Aceptacin del cambio y mejoras Sistemas de Calidad Revisin del contratos Control del diseo Control de documentos y datos Adquisiciones Control de productos suministrados por proveedores Identificacin y transabilidad del producto Control de procesos Anlisis y Control de productos no conformes Acciones correctivas y preventivas Manipulacin, almacenamiento, envasado, preservacin y despacho Control de registros de calidad Auditoras internas de calidad
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Capacitacin y entrenamiento Servicios Control de los efectos en el medio ambiente Tcnicas estadsticas Motivacin e identificacin del personal
3.3. Procedimientos que aseguran la sanidad y calidad de productos hortofrutcolas

3.3.1. Buenas Prcticas Agrcolas (BPA s)
Las Buenas Prcticas Agrcolas (BPAs) son un conjunto de principios, normas y recomendaciones tcnicas, aplicables a las diversas etapas de la produccin hortofrutcola para la exportacin directa o su proceso agr oindustrial. Su aplicacin tiene como objetivo ofrecer al mercado productos de elevada calidad e inocuidad, producidos con un mnimo impacto ambiental y considerando los estndares sociales. La obtencin de productos agroindustriales bajo un sistema de buenas prcticas agrcolas constituir para nuestro pas a partir del 2006 en una necesidad derivada de las exigencias impuestas por exportadoras o empresas agroindustriales que trabajan bajo un sistema HACCP y aquellas derivadas directamente de compradores en distintos pases. El cumplimento de las normas de Buenas Prcticas Agrcolas del Eurepgap, FDA, o las exigidas por cualquier programa HACCP, implica la adopcin por parte de las empresas exportadores y sus productores, de una serie de cambios tecnolgicos y metodolgicos relacionados con la manera de producir y procesar frutas y hortalizas. Conceptos como: diseo y captura de registros de campo, capacitacin del personal, implementacin de sealizacin a nivel de campo, anlisis de laboratorios, entre otros, son realidades que se estn haciendo frecuentemente necesarias a nivel predial, lo cual implica importantes inversiones en capital y personal. La aplicacin de Buenas Prcticas Agrcolas (BPA) durante las operaciones de produccin, cosecha, seleccin, embalaje y almacenamiento de frutas y hortalizas frescas es fundamental para prevenir la ocurrencia de errores que originen contaminacin y pongan en riesgo la sanidad e inocuidad de los productos hortofrutcolas.
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Fuentes Potenciales de Contaminacin
Los programas de PAs buscan controlar los riesgos potenciales de contaminacin y generar un mejor ambiente operacional para el trabajador. Considerar los siguientes aspectos: Campos propios y campos adyacentes Calidad del agua Prcticas o bitos de riego Manejo de la fertilizacin del suelo fertilizantes orgnicos u inorgnicos ) Manejo de agroqumicos Control de plagas Control y crianza de animales igiene y baos de los trabajadores Proteccin y asistencia social a los trabajadores Prcticas de manejo poscosec a pac ing y enfriado )
j h h g g i f
A continuacin resumimos algunos procedimientos y recomendaciones de un programa de P A:

ml n
Obtener informacin sobre el terreno cultivado si el mismo a sido utilizado en:

m
Crianza de animales domsticos Crianza de ganado Como vertedero de basura o de desec os txicos Como lugar para la gestin de desec os sanitarios Para actividades de extraccin minera, de petrleo o de gas
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LA BA AJ
e d
istorial de campo) paradeterminar
Como vertedero de material incinerado o de desechos industriales; se verificar si existen residuos minerales en el lugar. Otra informacin que se trata de obtener es, por ejemplo, si el terreno: Ha estado sometido a una inundacin grave Ha sido tratado de manera no controlada con fertilizantes orgnicos o inorgnicos o con pesticidas.
Resumen de las Buenas Prcticas contaminacin de las fuentes de agua
Agrcolas
(BPA)
para
prevenir
la
Identificar las fuentes primarias y secundarias de agua y ser conscientes de las fuentes con miras a la posible contaminacin con patgenos. Identificar las fuentes de agua compartidas con campos de pastos, campos para alimentacin de animales y lecheras. Tomar las medidas necesarias para prevenir el acceso de animales a los campos cultivados, a las fuentes de agua y a otras reas relacionadas con estos. Identificar si algunos campos adyacentes estn utilizando estircol animal no tratado como fertilizante. Evitar la acumulacin de estircol cerca de los campos cultivados y fuentes de agua. Identificar la topografa del terreno, su efecto sobre el flujo del agua y el modo en que se distribuye el agua de lluvia en la regin. Mantener de manera adecuada los depsitos de agua. Verificar de manera peridica la calidad del agua enviando muestras para efectuar las evaluaciones microbiolgicas. Revisin de los hbitos de riego.
Componentes importantes de un programa de control de plagas y enfermedades

Inspeccin peridica de los campos y locales para identificar los brotes de plagas o enfermedades o la contaminacin con animales e identificar los organismos, incluidos los insectos, roedores, animales salvajes y domsticos. Mantenimiento de un registro de todas las inspecciones llevadas a cabo, que indique fechas y problemas que fueron observados, con informacin especfica sobre la identificacin de los organismos detectados y de las medidas correctivas utilizadas.
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Verificacin de la eficacia de las medidas correctivas y preventivas, incluido el plan de control de plagas y enfermedades de la compaa. Establecimiento de un programa de mantenimiento de los locales para reparar las grietas y los hoyos y para eliminar lugares donde se puedan establecer las plagas y enfermedades. En un programa de BPAs existen tambin recomendaciones para el racional uso de los agroqumicos, manipulacin de los mismos, sistemas de proteccin a los operarios y seguimiento de las dosis y carencias de los productos utilizados.
Con relacin a la higiene personal de los trabajadores ho rtofrutcolas es importante aplicar las siguientes recomendaciones para minimizar la contaminacin. Algunas de estas prcticas bsicas incluyen:
Baarse frecuentemente Utilizacin de baos o inodoros incluso en el campo (en las localidades que carezcan de un sistema de desage municipal debern disponer de inodoros mviles que sern mantenidos en buenas condiciones y limpios, con miras a fomentar su utilizacin.) Lavado de manos de manera correcta, sobre todo despus de cualquier posible contaminacin Ropa limpia Mallas para el pelo Uas cortas y limpias
Avance del programa de aplicacin de buenas prcticas agrcolas en Chile
Evolucin de instituciones bajo programa

Tipo Instalacin Exportadores Packing hortofrutcolas Packing de Uvas Huertos o Productores TOTALES
Fuente: Fundacin Chile
Temp 2001 / 2 35 67 230 200 532
Temp 2002 / 3 40 197 700 2.862 3.794
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3.3.2. Anlisis de Peligros y Puntos Crticos de Control (HACCP)

Definicin El sistema de Anlisis de Peligros y Puntos Crticos de Control (HACCP / Hazard Anlisis Critical Control Point), es un enfoque sistemtico para identificar peligros y estimar los riesgos que pueden afectar la inocuidad de un alimento, a fin de establecer las medidas para controlarlos. El enfoque est dirigido a controlar los riesgos en los diferentes eslabones de la cadena alimentaria, desde la produccin primaria hasta el consumo. Utilizan este sistema de control plantas procesadoras de productos marinos, plantas agroindustriales, packings, cadenas de restaurantes, cadenas de supermercados, etc.
Cules son los principios del HACCP? Identificar los peligros de contaminacin, estimar los riesgos y establecer medidas para controlarlos. Identificar los puntos donde el control es crtico y muy importante para el manejo de la inocuidad del alimento. Establecer criterios de control (Lmites Crticos) a cumplir en esos puntos crticos. Establecer procedimientos para vigilar mediante permanente el cumplimiento de los criterios de control. el monitoreo
Definir los correctivos a aplicar cuando la vigilancia indica que no se satisfacen los criterios de control. Mantener un sistema de registros y documentacin sobre el sistema. Establecer procedimientos para verificar el correcto funcionamiento del sistema.
3.3.3. Qu es la ISO 9000?

Es una norma internacional empleada por muchas empresas. Antiguamente, la calidad era medida en el proceso final de un producto o servicio, lo que persigue la ISO 9000 es involucrar todo el proceso de produccin, desde el desarrollo de la idea. Este sistema de calidad alcanza a toda una organizacin, est enfocada a dar confianza al cliente, las partes interesadas son el cliente y el proveedor, no tiene requisitos legales, este modelo busca efectuar acciones preventivas y correctivas.
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La ISO 9000 tiene tres normas bsicas: 9001, 9002, 9003 ISO 9001 Es la norma ms completa y fue pensada para empresas que disean, producen y venden productos o servicios. ISO 9002 Creada para empresas que no disean sus productos o servicios. ISO 9003 Esta norma fue diseada solamente para regular el Control de Calidad, y es para empresas que no producen ni dan servicios. Estas empresas corresponden a las que concentran sus esfuerzos en recepcionar, inspeccionar y despachar productos.
3.3.4. Qu es la ISO 14000?

Es una norma de calidad, que obliga a las compaas a afectar el tema ambiental. Esta norma alcanza a toda la organizacin, est enfocada a conservar el medio ambiente, sus partes interesadas tienen un alcance de nivel mundial, consta de requisitos legales, y este modelo busca un mejoramiento continuo. Ventajas de la Norma ISO 14000: Proporcionan a las empresas una estructura reconocida en el mbito internacional para controlar el impacto ambiental de sus actividades, productos o servicios. Proveen a las empresas con elementos de un sistema de gestin ambiental efectivo para ayudarles a alcanzar sus objetivos y metas ambientales y econmicas. Permiten demostrar a los clientes, la comunidad y autoridades el compromiso de la entidad con la proteccin del medio ambiente. Ayudan a identificar puntos claves para lograr un ahorro en el consumo de materiales y energa, adems de aumentar la productividad de la empresa.
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Preguntas de Repaso: Modulo IV 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Qu debe hacer un productor agropecuario para comercializar con xito sus productos? A que se define como canal de comercializacin? Cmo le agrega valor al producto el proceso de comercializacin? Cules son las funciones del proceso de comercializacin? Cules son las limitaciones de la competencia? Cules son las debilidades y las fortalezas del pequeo productor agrcola? Cmo saber si la empresa est ganando o perdiendo? Qu es un Flujo de Caja? Qu es un Balance General? Cules son los activos de una empresa y como se clasifican? Cmo se determina la rentabilidad de una inversin? Qu factores que afectan la calidad de un producto? Qu son las buenas prcticas agrcolas? Para que sirve el HACCP? Qu es la ISO 9,000? Qu es la ISO 14,000?
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Gestin Empresarial en Negocios Agrarios

ESTELA BARRERA Joslin H

3. Como y porque asociarse como empresa.

4. Como constituir una empresa.

Modulo II 1. Herramientas para la gestin

2. reas de la administracin de empresas

ESTELA BARRERA Joslin H

Modulo IV 1. El mercadeo de productos agropecuarios.

3. Gestin de la calidad y el medio ambiente.

ESTELA BARRERA Joslin H

Concepto de gestin empresarial ________________________________________

Y como se hace para ser ms competitivo?

ESTELA BARRERA Joslin H

Cuadro N 1.1 Factores que afectan la gestin

ESTELA BARRERA Joslin H

Qu es una empresa y qu significa ser empresario? ________________________________________

2.1. Definicin de empresa

2.2. Definicin de empresario

2.3. Motivaciones del empresario para hacer empresa.

2.4. Perfil del empresario

ESTELA BARRERA Joslin H

ESTELA BARRERA Joslin H

2.5. Competencias empresariales

ESTELA BARRERA Joslin H

Como y para que asociarse como empresa ________________________________________

3.1. Porque asociarse?

ESTELA BARRERA Joslin H

3.2. cmo es una empresa asociativa?

3.3. Factores que afectan el xito de una empresa

3.4. Principios para el desarrollo organizacional de una empresa

ESTELA BARRERA Joslin H

3.5 Desarrollo de organizacional

3.6. Criterios para elegir la forma legal de una empresa asociativa.

ESTELA BARRERA Joslin H

Como formar una empresa ________________________________________

4.1. Pasos a seguir para la constitucin de una empresa

Ruta Para La Formalizacin del Empresario

Elegir la Forma de Organizacin

Obtener Nmero de RUC

Elegir Rgimen Adecuado

Obtener Comprobantes de Pago

Legalizacin de libros de Contabilidad

1. Elegir la forma ms conveniente de organizacin: a. SAA b. SAC c. SRL d. EIRL

Toma de Decisiones Actividades

ESTELA BARRERA Joslin H

Sociedad Annima (S.A.)

Sociedad de capitales de naturaleza comercial o mercantil.

Junta General de Accionistas: rgano supremo, integrado por el total de socios.

Sociedad Annima Cerrada (S.A.C.)

Sociedad de capitales de naturaleza comercial o mercantil.

Actividad de comercio, manufactura, servicio, extraccin y otros

Empresa Individual de Resp. Limitada (E.I.R.L.)

Sociedad Comercial de Resp. Limitada (S.R.L.)

ESTELA BARRERA Joslin H

Descripcin Elegir un nombre que identifique a la empresa.

Definir el monto de capital de la empresa y el nmero de socios

Elaborar minuta de constitucin

Escritura Pblica o Testimonio de Constitucin. Inscripcin en el Registro

Obtencin del RUC

Licencia Municipal de Funcionamiento

Requisitos: Constitucin Social, RUC, Certificado de Zonificacin y Compatibilidad de usos

Duracin o Vigencia de la Licencia

Un ao calendario (12 meses).