Ana Cristina Santos Nobre

A CULTURA COMO ESTRATGIA? Anlise das aes artsticas e culturais desenvolvidas e implantadas pela Comunicao Interna da Fiat Automveis

Belo Horizonte Centro Universitrio de Belo Horizonte (UNI-BH) 2009

Ana Cristina Santos Nobre

A CULTURA COMO ESTRATGIA? Anlise das aes artsticas e culturais desenvolvidas e implantadas pela Comunicao Interna da Fiat Automveis

Monografia apresentada ao curso de Jornalismo do Centro Universitrio de Belo Horizonte (UNI-BH) como requisito parcial obteno do grau de Bacharel em Jornalismo. Orientador: Prof. Maurcio Guilherme Silva Jr.

Belo Horizonte Centro Universitrio de Belo Horizonte (UNI-BH) 2009

Agradeo a Deus pelas oportunidades encaminhadas ao longo destes quatro anos de estudo. A todos que confiaram em minha competncia para realizar bons trabalhos. Ao professor Maurcio pelo

profissionalismo, dedicao e carinho.

RESUMO

As mudanas econmicas e sociais ocorridas nos ltimos anos da dcada de 1980, com o trmino do perodo militar no Brasil, influenciaram diretamente o comportamento da comunicao nas organizaes. Desde ento, a comunicao passou a ser considerada uma ferramenta estratgica para o funcionamento e desenvolvimento das instituies, as quais precisam socializar o pblico interno cultura organizacional. Segundo Torquato (1986), a forma mais eficiente de comunicar informaes, que partem do topo hierrquico da organizao s bases operacionais, so comunicaes que se valem dos canais naturais, como a viso e a audio. As aes culturais inserem-se neste aspecto por utilizarem, na maior parte das vezes, a comunicao face a face para divulgar informaes ou, at mesmo, persuadir determinados pblicos. Neste contexto, o objetivo desta pesquisa analisar de que forma as aes culturais podem ser uma estratgia de comunicao interna para reforar a cultura organizacional da Fiat Automveis.

Palavras-chave: Comunicao Organizacional, Antropologia Cultural, Fiat Automveis.

LISTA DE ILUSTRAES Grfico 1 Porcentagem de aes culturais nos planos de comunicao ............................... 48 Grfico 2 Porcentagem de aes culturais promovidas e divulgadas pela Comunicao Interna ...................................................................................................................................... 48 Grfico 3 Ocorrncia, em nmeros exatos, das aes e produtos da Comunicao Interna. 49 Quadro 1 Quadro de anlise dos planos de comunicao .................................................... 62

SUMRIO 1 INTRODUO .................................................................................................................. 07 2 COMUNICAO ORGANIZACIONAL ....................................................................... 09 2.1 Organizao: conceitos ...................................................................................................... 09 2.2 O fator comunicao nas organizaes ............................................................................. 10 2.2.1 A interdisciplinaridade da comunicao......................................................................... 13 2.3 Comunicao: servios e produtos .................................................................................... 15 2.3.1 A notcia institucional..................................................................................................... 15 2.4 Comunicao externa ........................................................................................................ 16 2.5 Comunicao interna ......................................................................................................... 19 2.5.1 Endomarketing ............................................................................................................... 23 3 CULTURA NAS ORGANIZAES ............................................................................... 26 3.1 O conceito antropolgico de cultura .................................................................................. 26 3.2 A transio da cultura: do social ao organizacional .......................................................... 29 3.3 A arte como expresso cultural ......................................................................................... 35 3.3.1 Marketing cultural e comunicao por ao cultural...................................................... 37 4 ANLISE DE CONTEDO .............................................................................................. 40 4.1 Metodologia ....................................................................................................................... 40 4.1.1 Critrios de anlise ......................................................................................................... 41 4.2 A Fiat Automveis ............................................................................................................ 42 4.2.1 A comunicao na Fiat Automveis ............................................................................... 44 4.2.2 A comunicao interna ................................................................................................... 44 4.2.2.1 Aes, prticas e ferramentas ...................................................................................... 45 4.3 Anlise percentual do uso de aes culturais .................................................................... 48 4.4 Comunicao de massa e comunicao dirigida ............................................................... 52 4.5 Pilares institucionais e tcnicos ......................................................................................... 55 5 CONCLUSO..................................................................................................................... 58 REFERNCIAS .................................................................................................................... 60

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ANEXOS ................................................................................................................................ 62 Anexo A Quadro de anlise dos planos de comunicao ..................................................... 62 Anexo B Entrevista, na ntegra, do coordenador de Comunicao Interna da Fiat Automveis, Othon Maia..........................................................................................................68 Anexo C Entrevista, na ntegra, com a analista de eventos da Fundao Fiat, Fabiany Salles.........................................................................................................................................69

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1 INTRODUO

Logo aps o trmino da ditadura militar no Brasil, quando o pas abriu portas para a economia mundial, os empresrios comearam a tomar conscincia do papel social de seus empreendimentos no ambiente em que esto instalados e a investir em aes de sustentabilidade e envolvimento de seus stakeholders. Neste sentido, a comunicao assume papel inerente s socioculturas organizacionais, ao passo que seu processo responsvel por fazer a ligao entre o microssistema interno e o macrossistema social.

Para se equilibrar, desenvolver e expandir, as empresas devem manter suas reas ou departamentos interligados. Dessa forma, a comunicao integrada, que se vale de formas, meios, recursos e intenes, influi decisivamente sobre a eficcia geral das organizaes. Segundo Aline Mileide (2007), a comunicao tambm interdisciplinar, de modo que se relaciona com as influncias externas e internas que as pessoas recebem, como as sensaes e a interpretao.

J para Gaudncio Torquato (1986), pertinente que as organizaes preparem-se para atender s necessidades de seus pblicos externo e interno, para que os meios de comunicao aproximem-se ao nvel de entendimento dos participantes organizacionais. Especificamente sobre o pblico interno, a comunicao envolve um conjunto de procedimentos e tcnicas de difuso de informaes que precisa ser trabalhado de forma que ela consiga repassar s pessoas um posicionamento firme e transparente (MILEIDE, 2007). De fato, a importncia da comunicao interna nas organizaes reside nas possibilidades de dilogo e troca de informaes entre a gesto executiva e a base operacional, na busca pela qualidade das relaes humanas.

Neste sentido, a comunicao torna-se um processo cultural, medida que ela no existiria se o homem no tivesse a possibilidade de desenvolver um sistema articulado de comunicao oral. De acordo com Roque de Barros Laraia (2005), ao adquirir cultura, o homem passou a no mais depender de suas caractersticas genticas, mas de seu processo de aprendizagem ou endoculturao. Tal processo determina seu comportamento e sua capacidade artstica ou profissional. Ainda sobre a cultura, Roberto Muylaert (1995) diz que um povo culturalmente avanado aquele que tem acesso ao conhecimento e informao, ou seja, que participa de atividades nos campos da arte: msica, literatura, dana, ou qualquer forma de organizao 7

social; seja de um determinado povo ou de um intercmbio permanente de experincias. Assim, o objeto de anlise para este trabalho sero os produtos e servios de comunicao interna da Fiat Automveis, que envolvem as aes culturais.

O fator motivao pode ser considerado um dos mais estratgicos do processo de comunicao interna. Por meio dele, possvel motivar os recursos humanos, conhecer suas opinies, sentimentos e aspiraes. Estes programas esto cada vez mais presentes na Fiat, assumindo funo estabilizadora, atenuando tenses, criando ondas de simpatia interna e certa aura de segurana e tranquilidade. Alm disso, eles podem ser considerados remunerao indireta e, assim, disputa pela diferenciao no mercado.

Para entendermos todo o processo comunicacional das organizaes, o segundo captulo desta monografia discute conceitos que partem do princpio de que uma organizao caracteriza-se pela coordenao de pessoas que buscam um objetivo comum. A discusso passa pela comunicao externa e interna das organizaes, consideradas, por autores como Roberto Muylaert (1995), Gaudncio Torquato (1986) e Joo Jos Azevedo Curvello (2003), fator estratgico, por promover o compartilhamento da cultura organizacional com os empregados e clientes. O referido captulo finalizado com a apresentao dos produtos e servios das assessorias de comunicao, que legitimam a presena das organizaes no mercado.

J o terceiro captulo estuda o termo cultura e suas variveis antropolgicas, organizacionais e artsticas. No campo antropolgico, a cultura como forma de reconhecimento do homem na sociedade discutida por diversos autores, entre os quais Roque de Barros Laraia (2005) e Jonh B. Thompson (1995). Nas organizaes, a cultura vista por autores, a exemplo de Lvia Barbosa (2002), como um processo contraditrio, pois une o pragmatismo habitual do mundo corporativo ao universo simblico da cultura, pouco afeito a mensuraes. Simbolismo este tratado por Ferreira Gullar (2006) como uma das expresses mais genunas da humanidade, a qual caracteriza as diferentes sociedades. Por fim, no quarto captulo constam a metodologia do trabalho e a anlise de contedo relativa ao objeto de pesquisa.

2 COMUNICAO ORGANIZACIONAL

2.1 Organizao: conceitos Para entendermos o processo de comunicao nas organizaes, preciso conceituar o termo organizao. Pode-se dizer que organizao um processo histrico que ordena pessoas ao compartilhamento das orientaes de um ambiente, que pode ser uma empresa, Organizao No Governamental (ONG), rgo pblico ou, at mesmo, um grupo de amigos. Conclui-se, portanto, que a organizao composta por indivduos coordenados, em busca de um objetivo comum.

A Teoria Moderna ou Emprica explica que a organizao uma realidade objetiva, racional e instrumental, que poderia ser medida. A Teoria Naturalista afirma que as organizaes so frutos da construo social e se revelam a partir de uma verdade externa. Alm disso, possuem linguagem nica e so vistas como ideografias que representam um organismo humano permevel em relao ao seu entorno. J para a Teoria Crtica, que surge no final dos anos 1980, a organizao era um campo de batalha de conflitos de classes, sendo considerada instrumento de dominao e opresso (SCROFERNEKER, 2006, p. 47).

A palavra organizao remete ordem, que, por sua vez, denota reciprocidade. Logo, pertencer a uma organizao significa criar ordenaes e sintonias. Por isso, os integrantes das organizaes se interagem numa ao conjunta de capacidades e tcnicas interpessoais para realizar os objetivos definidos como favorveis manuteno e ao crescimento do grupo. Tais esquemas de significao provm da prpria organizao, so reformulados/reforados diariamente e devem ser comuns a todos os integrantes, pois podem definir a habilidade da organizao em superar os desafios (KOLLROSS, s/d, p.2). Esta afirmao nos remete a um contexto em que se pode dizer que as organizaes so, em essncia, realidades construdas pelas pessoas, pois possuem padres prprios de cultura resultantes dos sistemas sociais nos quais esto inseridas.

Em continuidade a estes argumentos, as organizaes podem ainda ser definidas como sistemas de pessoas, que se associam para realizar propsitos, mediante estruturas e funes e por meio de processos, no contexto humano, interorganizacional e social, e em continuidade temporal (PEREIRA apud KOLLROSS, s/d, p. 2). Neste sentido, Torquato (1986) entende a 9

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organizao como ordenamento, disposio das partes que compem um todo, ou unidade social direcionada consecuo de metas especficas. O autor ressalta, ainda, que a organizao persegue um equilbrio resultante da integrao de suas partes. Ou seja, uma concepo centrada nas pessoas, em que os conceitos de cultura e formao adquirem importncia capital.

Segundo Griffin e Moorhead (apud KOLLROSS, s/d, p.2), existem, basicamente, quatro tipos distintos e interdependentes de recursos organizacionais: financeiro, material, de informao e humano. Em outra escala, podemos citar a marca, a imagem e a qualidade de seus produtos e servios como bens que compem o patrimnio lquido da organizao. Todos estes recursos organizacionais so independentes, mas compartilham o objetivo final da organizao por meio da comunicao entre os setores. Aparece, assim, a primeira relao entre comunicao e organizao.

2.2 O fator comunicao nas organizaes

Para equilibrar-se, desenvolver-se e expandir-se, as organizaes devem manter suas reas ou departamentos integrados. Aceitando-se esta premissa, a comunicao torna-se instrumento vital s entidades, ao passo que seu processo responsvel por fazer a ligao entre o microssistema interno e o macrossistema social. A etimologia da palavra comunicao, do latim communicare, ou seja, tornar comum, arraiga a ideia de compartilhamento de informaes e objetivos. Dessa forma, as ferramentas comunicacionais adequadas, corretas, oportunas e claras influem decisivamente sobre a eficcia geral das instituies.

As cartas circulares das cortes da dinastia Han, fundada por Liu Pang, no ano de 202 a.C., na China, foram as precursoras da comunicao empresarial1. De acordo com Torquato (1986), se aceitarmos esta hiptese, podemos dizer que tal vertente da comunicao surgiu em uma poca de grande progresso econmico e social.

Os 418 anos da dinastia Han foram um perodo em que a China teve seu comrcio com o Oriente Mdio bastante aumentado, o que provocou uma fase de grande desenvolvimento econmico. E, na mesma poca, a escultura, a pintura e a poesia atingiram momentos de grande importncia. (TORQUATO, 1986, p. 17).
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Os termos jornalismo organizacional, jornalismo empresarial, comunicao empresarial e comunicao organizacional designam os processos de compartilhamento de informaes das organizaes, incluindo as empresas privadas, pblicas ou mistas.

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Ainda de acordo com Torquato (1986), o verdadeiro aparecimento do jornalismo empresarial coincidiu com outro perodo histrico de grande transformao cultural e econmica: a Revoluo Industrial. A automatizao e o crescimento das indstrias fizeram com que as indstrias rurais e domsticas desaparecessem, fato que determinou a ruptura de relaes entre empregados e empregadores, no sentido de que os contatos pessoais e paternalistas, que prevaleciam poca, cederam espao queles contratuais, impessoais e indiferentes. Foi exatamente esta mudana, juntamente s diferenas culturais entre os empregados oriundos do campo e os habitantes das cidades, que culminou a troca da vida rural pela estrutura urbana e, consequentemente, provocou o surgimento do jornalismo empresarial.

Algumas pessoas comearam a imaginar que uma das maneiras de solucionar essas contradies internas surgidas no meio empresarial seria a publicao de jornais ou revistas para os funcionrios, com o objetivo de familiariz-los com o ambiente e a prpria poltica da organizao e de diminuir as distncias fsicas entre a administrao e a base operria. (TORQUATO, 1986, p. 18).

Para que as organizaes estejam estabilizadas, preciso que a comunicao busque o nvel mximo de entendimento dos participantes de sua estrutura. Para isso, as diferenas entre as comunicaes tcnicas, cognitivas e normativas devem ser niveladas e consumidas naturalmente. Dessa forma, a comunicao organizacional opera de acordo com as maneiras de agir, de ser e de pensar das pessoas que se ordenam por ela. So estas diferentes culturas trazidas pelos integrantes das organizaes que estimulam o dinamismo da comunicao organizacional. Afinal, toda organizao deseja que seu integrante identifique-se com sua cultura, ou seja, reconhea-se naquele ambiente. Contudo, necessrio que o indivduo se socialize, abstraia a cultura da empresa para que haja compartilhamento entre a organizao e seus colaboradores. Fica a cargo da comunicao organizacional alcanar este equilbrio, por meio de mdias que tm como meta socializar o indivduo, criando sua identidade com a empresa.

O poder da comunicao tratada por Torquato (1986) atravs da anlise da influncia que as ferramentas de informao exercem sobre as pessoas. Sobre este aspecto, o autor explica que, assim como o processo comunicativo,

as normas, o processo de recompensas e os sistemas de coero existentes nas organizaes, para se legitimarem, passam, antes, por processos de codificao e decodificao, recebem tratamento do cdigo lingstico, assumindo, ao final, a forma de um discurso que pode gerar maior ou menor aceitao pelos empregados. (TORQUATO, 1986, p.17).

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O poder da comunicao, neste sentido, contribui para a maior produtividade e, consequentemente, para que as empresas consigam lucro.

Alguns aspectos devem ser considerados para que a comunicao alcance seus objetivos, como polticas, estratgias, qualidade, contedo e linguagem. Para Torquato (1986), as publicaes ainda assumem o principal canal de informao com o pblico interno. Por outro lado, os tipos de contedos nem sempre apresentam-se sob a forma de notcia empresarial, aparecendo, muitas vezes, sob formas no-jornalsticas, como filmes, palestras, intervenes teatrais, musicais etc. Ainda segundo Torquato (1986), a maior parte das comunicaes descendentes (que partem do topo da empresa para os nveis mais baixos) apia-se em canais orais e escritos, sendo a comunicao oral a mais desejvel porque utiliza canais naturais, como a fala, a viso e a audio, os quais permitem feedback mximo e imediato. Estas propostas de comunicao constituem a maior participao dos empregados nos sistemas de engajamento e concordncia. Sobre este assunto, o autor conclui que esta nova proposta certamente deflagrar uma espcie de revoluo cultural nas formas comunicacionais, quando as atividades-meio da comunicao empresarial vestiro novas roupagens. Alm disso, o autor enfatiza que o momento privilegia aqueles que detm o maior grau de sensibilizao, o que confere status elevado aos profissionais mais criativos. Conforme Torquato (1986), os projetos de comunicao podem, de alguma forma, estimular o pensamento criativo das empresas, contribuindo para criar um clima sociocultural integrado e aberto.

Sobre a comunicao, Muylaert (1995) afirma que a essncia de suas ferramentas consiste em tornar a fonte, a mensagem e o receptor sintonizados. A fonte pode ser algum que fala, escreve, gesticula, desenha etc., por meio de uma mensagem em formato impresso, com sons ou ondas magnticas, que chegam ao receptor. Tal receptor pode ser um indivduo lendo, ouvindo, vendo ou fazendo parte de um grupo chamado audincia de massa. Para que a comunicao se complete, a mensagem deve ser decodificada pelo receptor. Mas a grande questo da comunicao saber se o receptor foi atingido e quanto da mensagem formada no seu crebro correspondeu idia inicial da fonte (MUYLAERT, 1995, p. 22). Assim, se a fonte e o receptor estiverem na mesma sintonia, o ciclo da comunicao se processa perfeitamente.

Para definir a forma mais adequada de comunicao para a empresa, Muylaert (1995) diz que preciso seguir as cinco etapas de penetrao de um produto ou servio: desconhecimento, 12

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conhecimento, compreenso, convico e ao. A respeito destas cinco etapas, o autor explica que:

Desconhecimento o nvel de penetrao em que esto as pessoas que nunca ouviram falar da entidade, da marca, do nome. (...) Conhecimento o nvel em que o receptor identifica o nome mas desconhece do que se trata. (...) Compreenso, onde o receptor conhece e sabe do que se trata. (...) Convico o nvel seguinte, em que o receptor endossa noes que possui sobre o produto. (...) Ao, nvel em que o receptor se revela disposto a tomar alguma atitude concreta sobre a sua participao no assunto levantado pela comunicao. (MUYLAERT, 1995, p. 245).

Toda mensagem deve sugerir uma forma de satisfazer as necessidades do grupo do receptor, para que ele tome alguma iniciativa (MUYLAERT, 1995, p. 23). Isso porque no se pode esquecer que as instituies so formadas por pessoas fsicas, sempre atradas por uma mensagem vibrante, moderna, atraente e apropriada. Na comunicao cultural, por exemplo, todas as ferramentas comunicacionais devem ser levadas em conta para a escolha de qual ao tomar. Em suma, pertinente que as empresas preparem-se para atender s necessidades de seu pblico, para que os meios de comunicao possam aplicar seus processos. Para compreender esta aplicabilidade, preciso estudar a complexidade do ato comunicativo. Alguns dos aspectos relevantes, presentes na gesto da comunicao nas organizaes, podem ser definidos como as barreiras, os nveis de anlise, as redes, os fluxos, os meios e as diversas modalidades comunicacionais existentes.

Em continuidade a estes argumentos, Curvello (apud DUARTE, 2003) ressalta que, no atual cenrio de reestruturaes por que passam as organizaes, somente as atividades estratgicas e as que se justificarem numa relao custo-benefcio sero prioritrias. Assim, a viso estratgica e a mensurao de valores, programas e projetos de assessoramento em comunicao assumem importncia capital para o prprio reconhecimento e utilidade da rea (DUARTE, 2003, p. 126).

2.2.1 A interdisciplinaridade da comunicao

Anteriormente dcada de 1980, a comunicao organizacional era apenas um instrumento que viabilizava o cumprimento dos objetivos e metas organizacionais. Porm, hoje as ferramentas comunicacionais possuem um arcabouo que lhes permite abarcar uma 13

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importante rea de pesquisa, abrangendo todas as formas de comunicao utilizadas pela organizao para relacionar-se com seus pblicos. Alm disso, trata-se do canal que promove o compartilhamento da cultura empresarial com os funcionrios e clientes.

A comunicao implica trocas, atos e aes compartilhadas, pressupe interao, dilogo e respeito mtuo do falar e deixar falar, do ouvir e do escutar, do entender, do fazer-se entender e, principalmente, do querer entender (SCROFERNEKER, 2006, p. 47). Aline Mileide (2007) completa esta afirmao ao dizer que a comunicao relaciona-se s influncias externas que recebemos, como as sensaes e a recepo, e tambm com processos internos, como interpretao, compreenso, significado, atribuio e ateno. Mas, acima de tudo, a comunicao tem a ver com relacionamento, interao, conectividade, convivncia, coeso, compartilhamento, aprendizado, mudana, inovao (MILEIDE, 2007, p. 1). Neste sentido, necessrio entender que o processo de comunicao, no mbito das organizaes, s funcionar de maneira eficaz se for ao encontro das percepes e sensaes dos indivduos no contexto em que esto inseridos. assim que a comunicao torna-se interdisciplinar: ao fazer uso de outros conhecimentos e emprestar seus conhecimentos a outras reas.

Para Torquato (1986), o sistema de comunicao das organizaes responsvel pelo envio e recebimento de mensagens de trs grandes sistemas: 1) sciopoltico, no qual inserem-se os valores globais e as polticas de meio ambiente; 2) econmico-industrial, no qual inserem-se os padres de competio, as leis de mercado, a oferta e a procura; e 3) sistema inerente ao microclima interno, responsvel por normas e polticas necessrias s operaes empresariais.

Trazendo informaes desses trs sistemas ou enviando informaes para eles, o processo comunicacional estrutura convenientes ligaes entre microssistema interno e macrossistema social, estuda a concorrncia, analisa as presses do meio ambiente, gerando as condies para o aperfeioamento organizacional. (TORQUATO, 1986, p. 16).

A multidisciplinaridade da comunicao organizacional utilizada para realizar certa hibridao equilibrada das culturas externas, trazidas pelos participantes organizacionais com seus objetivos e, assim, criar a sua prpria cultura. De acordo com Lvia Barbosa (2002), assim como a cultura organizacional, a comunicao empresarial valorizada por sua capacidade de estimular fatores como a criatividade, a inovao, o aprendizado e a capacidade de adaptao mudana. Tais elementos tornaram a comunicao uma estratgia para garantir a rentabilidade das organizaes a longo prazo. 14

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2.3 Comunicao: servios e produtos

Desde a dcada de 1980, quando o uso da informao e de relacionamentos adequados passaram a ser estratgicos para as organizaes, tornar pblico os acontecimentos, considerados relevantes para garantir a sua legitimidade, passou a ser uma das mais importantes estratgias adotadas pelos gestores. Esta nova realidade ampliou as oportunidades de ao dos profissionais de comunicao jornalistas, publicitrios, relaes pblicas e profissionais de marketing , que comearam a atuar em ao conjunta, dentro de diretrizes e polticas estratgicas estabelecidas previamente pelas organizaes. Este sistema integrado deu origem s chamadas assessorias de comunicao, que, por sua vez, diversificaram o leque de servios e produtos, ultrapassando a simples exposio na mdia e alcanando o posicionamento estratgico da organizao junto ao pblico interno e sociedade.

As assessorias de comunicao usam seus conhecimentos tcnicos e tericos para criar e administrar produtos informativos das organizaes. As notcias so interesses comuns tanto dos jornalistas, quanto dos empregados e familiares, acionistas e outros segmentos de pblico. De acordo com Duarte (2003), o assessor pode aumentar a presena da organizao na imprensa, assim como democratizar o acesso da sociedade informao e estimular o envolvimento dos empregados com as questes que lhes afetam.

2.3.1 A notcia institucional no campo dos media espao de mediao mobilizado pelos diversos campos sociais para compor seus objetivos e interesses que circulam as notcias e o discurso da opinio pblica. Assim como todos os agentes sociais geram notcias para os veculos de comunicao, as instituies comearam a valer-se deles para se inserir na sociedade, de um modo geral, construindo no apenas uma imagem institucional, mas tambm a realidade do campo em que atuam. Segundo Monteiro (in DUARTE, 2003), vista por esta tica, a notcia institucional passa a ser encarada como um processo de interao social e de uma srie de negociaes.

Porm, o que se pode definir por notcia? Ainda de acordo com Monteiro, em geral, notcia aquilo que foge ordem natural dos acontecimentos; o que modifica a rotina. Nesta concepo, observam-se os atributos da notcia: atualidade, interesse, importncia e facilidade de assimilao. Para a imprensa, o valor-notcia mais considerado a atualidade, ou seja, o 15

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novo. Em geral, o novo aparece associado ao critrio de importncia e traduzido pelo impacto que a notcia pode causar no pblico em funo do benefcio social, econmico, ambiental produzido. (DUARTE, 2003, p. 156) Para as organizaes, o novo pode ser o resultado final de um projeto, ou seja, o produto pronto para ser lanado. Na impossibilidade de produzir uma nova notcia a cada dia, a novidade tambm est na atualizao de velhos fatos, a partir de novos enfoques, de modo a aumentar sua possibilidade de aproveitamento na mdia.

2.4 Comunicao externa

Produzir notcia promover imagem. Esta afirmao nos alerta para o fato de que um dos mais importantes efeitos pretendidos pelas organizaes a conquista do espao nos media, o apoio da opinio pblica e, em conseqncia, a sobrevivncia no mercado. Competir em um mercado que envolve questes pblicas como fuses, privatizaes, oramento pblico, preocupaes ecolgicas e culturais etc. , exige que as instituies envolvam-se com a mdia para atingir os mais variados pblicos. Isto porque elas no esto isoladas do ambiente social so formadas por integrantes heterogneos pertencentes a contextos sociais diferentes e, por fim, devido crescente demanda por notcias; fruto do avano tecnolgico.

Para circular no campo dos media, e suprir esta demanda por informaes, as assessorias de comunicao criaram ferramentas estratgicas que ajudam as organizaes a atingir seus objetivos e a se comunicar com seus pblicos. So elas, de acordo com Duarte (2003):

Acompanhamento de entrevistas: o assessor de imprensa deve acompanhar o assessorado, ou membros da organizao, nas entrevistas. Ele deve estar prximo para resolver problemas que possam surgir, mas no deve interferir na conversa;

Administrao da assessoria de imprensa: para administrar este setor, o profissional deve ter bom trnsito em todos os nveis hierrquicos, noes de administrao, estratgia empresarial, planejamento, conhecimento da cultura e da histria da organizao;

Apoio a eventos: orientar o planejamento de acordo com os interesses dos veculos de comunicao, como local, horrio ou discusso de temas que possam ser de interesse do jornalista; 16

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Apoio a outras reas: integrar as reas relacionadas comunicao (marketing, publicidade, assessoria de imprensa, relaes pblicas, atendimento ao cliente) aos objetivos organizacionais;

Arquivo de material jornalstico: organizar fotos, folders, material publicitrio, vdeos, documentos, relatrios, publicaes empresariais e recortes para a localizao rpida de informaes;

Artigos: possibilitar a discusso de um tema de interesse da organizao e garantir timo retorno pela assinatura do autor; Atendimento imprensa: alm de conhecer as polticas e atuao da organizao, o assessor deve saber os interesses dos jornalistas e orient-los sobre o atendimento; Avaliao dos resultados: a eficcia da assessoria de comunicao deve ser medida com base nos objetivos previamente definidos com os dirigentes e vinculada aos interesses da instituio;

Brindes: o tipo de brinde mais adequado o material promocional da empresa. Jornalistas recebem com simpatia os blocos, canetas, publicaes e agendas, por exemplo;

Capacitao de jornalistas: parcerias com instituies de ensino ou sindicatos para promover cursos, painis, seminrios para a imprensa a respeito de temas como cincia, economia e direito;

Clipping e anlise do noticirio: identificar na imprensa e organizar as notcias em que a organizao aparea, ou temas previamente determinados; Concursos de reportagem: reconhecer e premiar jornalistas por escreverem sobre um tema de interesse da organizao; Contatos estratgicos: manter contatos regulares com a imprensa por finalidades administrativa e operacional, alm de contribuir com aceitao da pauta, na prospeco do cliente e manuteno do bom relacionamento entre ambos;

Release: material distribudo imprensa, que informa ou chama a ateno sobre um assunto que pode tornar-se notcia; Dossi: reunio de material sobre algum tema para informar o assessorado ou jornalista. Nele podem conter, clipping, releases, documentos, anlises, relatrios etc; Encontros fonte e jornalista: o objetivo principal destes encontros a conversa e o conhecimento mtuo;

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Entrevistas coletivas: casos extraordinrios, como lanamentos, assinatura de contratos ou evento similar, em que h a necessidade de reunir os jornalistas de vrios veculos para passar uma informao relevante e imediata;

Pauta: assunto sugerido imprensa com a inteno de se transformar em notcia; Fotos: utilizadas para acompanhar os releases, divulgao no site ou nas publicaes institucionais; Levantamento de pautas: identificao de assuntos interessantes que possam se tornar notcia; Mailing ou cadastro de jornalistas: lista de jornalistas e veculos de interesse da assessoria de comunicao; Manuais: padronizao de procedimentos que orienta a equipe e ajuda a organizar a circulao de notcias. Os mais comuns so manuais de redao, editorao, relaes com a imprensa, apoio ao jornalista;

Nota oficial: documento veiculado na imprensa com uma declarao, posicionamento oficial ou esclarecimento da organizao sobre assunto relevante, urgente e de interesse pblico. Conhecido tambm como Comunicado;

Planejamento: identificao dos interesses dos dirigentes, junto ao conhecimento da imprensa e da organizao para estabelecer metas e formas de atingi-las, como os planos de comunicao, de divulgao jornalstica e crises;

Press-kit: conjunto de material releases, cartaz, CD, catlogo, brindes etc. distribudos aos jornalistas, que busca informar a respeito de determinado assunto; Publieditorial: contedo no-jornalstico produzido por assessores de imprensa sob encomenda de agncias de publicidade; Relatrios: descrio de aes, resultados e problemas enfrentados, que ajudam a fazer com que os efeitos da assessoria de comunicao sejam melhor percebidos; Site: local ideal para manter fotos, currculos histricos e dados sobre a organizao e seus dirigentes; Textos em geral: discursos, texto para palestras, folhetos, balano social, relatrio anual etc.; Treinamento para fontes (Media training): capacitao das fontes para atendimento imprensa por meio de entrevistas simuladas, exerccios em laboratrios, orientaes sobre as peculiaridades da imprensa local etc.;

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Visitas dirigidas: eficiente meio de aproximar os jornalistas da organizao. Podem ser chamadas de Empresa Training, Dia da Imprensa ou Press Day.

Para Monteiro (in DUARTE, 2003), ao delimitar o territrio em que a notcia empresarial circula, explcito que sua dimenso relaciona-se com a necessidade de criar e manter fluxos de comunicao para sobreviver.

2.5 Comunicao interna

A abertura econmica do Brasil, aps a ditadura militar, ps em cena os esforos de modernizao da gesto empresarial e de maior produtividade. Os dirigentes comearam a tomar conscincia do papel social que as empresas desempenham no ambiente onde esto instaladas, de modo que passaram a relacionar a sobrevivncia e o crescimento de seu empreendimento a aspectos fundamentais da vida, como preservao da natureza e promoo cultural. Entre os pontos altos desse modelo, principalmente em pases em desenvolvimento, est a humanizao interna por intermdio de programas que permitam manifestaes sociopsicolgicas dos empregados. A premissa de que os trabalhadores devem saber o que ocorre na empresa, para que se envolvam com o trabalho, passa a orientar boa parte das aes gerenciais de mudana, sob a inspirao clara dos programas de qualidade (LEMOS; DEL GAUDIO in DUARTE, 2003, p. 257).

Neste contexto de transformaes das organizaes, o prprio conceito de comunicar ganha novo sentido: Comunicar passa a ser, antes de tudo, construir uma compreenso recproca e bases de um acordo, que sero garantia do sucesso das aes tomadas em comum (DUARTE, 2003, p. 260). Para Bekin (2004),

o teor da comunicao precisa ser mantido em vrias frentes. A primeira para o pblico interno; s assim teremos uma comunicao saudvel com o mercado. Se a empresa mantiver um bom nvel de comunicao com o pblico interno, certamente obter uma comunicao melhor ainda com seus diversos pblicos externos. (BEKIN, 2004, p. 67).

Para Maria Helena Gonalves (s/d), toda ao de comunicao parte de dentro para fora da organizao e deve considerar a diversidade de pblicos, alm de ser homognea e global. Homognea porque deve ter conformidade com a organizao, para que seja compartilhada entre seus integrantes principais embaixadores de sua marca , de modo a representar mais 19

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credibilidade e boa reputao em seu exterior. Tambm deve ser global, pois uma poltica de imagem procura traar um campo de ao e a inscrever as diversas e mltiplas expresses da organizao.

Outro ponto essencial o fato de os indivduos de uma organizao pertencerem a um pblico maior, externo sua estrutura, de modo que os contedos das publicaes internas sero comparados aos jornais e revistas no empresariais, assim como sua forma e maneira de apresentar os fatos. Ao relacionar a comunicao empresarial com os meios de comunicao de massa, Torquato (1986) esclarece que os veculos organizacionais podem ser considerados de massa porque tm audincia heterognea, ou seja, um pblico de diversas origens sob o ponto de vista dos padres demogrficos.

Neste sentido, a comunicao assume carter estratgico, pois vista como ferramenta capaz de reinventar os laos organizacionais e amplificar o sentimento de pertencimento dos empregados com relao empresa. Alm disso, a comunicao difunde, de maneira profissional e uniforme, as diretivas e as informaes concernentes organizao. Para Lemos e Del Gaudio (in DUARTE, 2003), a comunicao pode cumprir seu papel de agente propulsor da interao entre os diversos pblicos de uma organizao. Para isso, os autores citam a viso de Henriet e Benoit (apud LEMOS e DEL GAUDIO in Duarte, 2003), os quais dizem que a comunicao interna deve reencontrar suas coordenadas:
restaurar a confiana em torno da identidade da empresa de maneira clara; promover o conhecimento em todos os nveis; informar cada empregado de maneira adaptada; desenvolver o comportamento comunicativo entre os gerentes; favorecer a expresso de todos os empregados; divulgar as iniciativas e sucessos das equipes no trabalho (LEMOS E DEL GAUDIO in Duarte, 2003, p. 260)

Do ponto de vista de Bekin (2004), a comunicao um processo que envolve interlocutores na troca de informaes. Em suma, a comunicao a informao com feedback (BEKIN, 2004, p. 97). Alm disso, a comunicao antecipa os rudos, os quais so as maiores dificuldades dos profissionais de comunicao, pois disseminam informaes erradas. Muitas vezes, as informaes no chegam at o ltimo profissional da linha, por motivos gerenciais, do acmulo administrativo ou excessiva quantidade de canais comunicativos. Dessa forma, a comunicao deve-se fazer presente ao se deparar e romper com os rudos, e no devido ao

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acmulo significativo de informaes que a administrao repassa aos departamentos. A principal forma de combater estas dificuldades programar e planejar as aes. Para no estar fadadas ao fracasso, as organizaes devem preparar as estruturas comunicacionais e ouvir seus pblicos de interesse.

Mileide (2007) comenta que a relao da empresa com os empregados envolve um conjunto de procedimentos e tcnicas destinados intensificao do processo de comunicao e difuso de informaes sobre suas situaes, resultados, misso etc., que precisam ser trabalhadas de forma que a administrao consiga repassar s pessoas um posicionamento firme e transparente. Alguns destes processos so o reconhecimento positivo, boa vontade junto aos diversos setores formadores de opinio pblica e a motivao do pblico interno. Para elucidar melhor esta relao, a autora explica que o fluxo da comunicao pode ser norteado de trs formas: 1) Comunicao Interpessoal Comunicao direta, com uma ou mais pessoas, em que os papis de emissor e receptor so bem definidos; 2) Comunicao Interfuncional Realiza-se quando departamentos trocam informaes; 3) Comunicao Informal Verso extra-oficial das informaes geradas na empresa, conhecida como rdio corredor, rdio peo etc. Esta forma de comunicao surge porque as vias formais de comunicao da empresa no atenderam demanda de seu pblico.

A comunicao interna um dos componentes fundamentais da comunicao integrada. Sua importncia reside nas possibilidades de dilogo e troca de informaes entre a gesto executiva e a base operacional das organizaes, alm de colaborar com a busca pela qualidade das relaes humanas. Tais elementos, unidos realidade do pblico interno, definem o programa de comunicao utilizado pelas empresas. Dessa forma, pode-se afirmar que no existem programas de comunicao prontos, uma vez que eles devem estar em consonncia com a cultura de cada organizao.

Seguem, abaixo, os principais veculos jornalsticos e empresariais e suas caractersticas que devem ser levadas em conta no momento da escolha da melhor opo para cada empresa e situao, de acordo com Lemos e Del Gaudio (in DUARTE, 2003):

Informativo/boletim: privilegia a informao imediata, na forma de notcias curtas;

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Informativo digital: tem as mesmas caractersticas do boletim, mas distribudo por meio do correio eletrnico; Jornal: sntese dos acontecimentos da empresa em um perodo mais extenso que o informativo; Newsletter: publicao com tema especfico, dirigida a um pblico determinado; Mural: notcias afixadas em espaos prprios nas paredes, cavaletes ou divisrias; Intranet: mural eletrnico enriquecido com recursos como o hipertexto, que facilita a complementao das informaes; Revista: tem produo mais sofisticada, com maior nmero de pginas e variedade de gneros. Circula em intervalos maiores que os jornais; CD-ROM: multimdia, que d possibilidades de combinao de imagem, som e texto, hipertexto etc.; Programa de TV/vdeo: conta com a vantagem comunicativa da imagem; Programa de rdio: pode ser til para a comunicao com pblicos especficos, como empregados transportados pela empresa; Outdoor: funciona como apoio s campanhas de endomarketing ou como veculo de divulgao de eventos, datas comemorativas etc.

Para Mileide (2007), o fator motivao pode ser considerado um dos mais estratgicos do processo de Comunicao Interna. Por meio dele, possvel motivar os recursos humanos, conhecer suas opinies, sentimentos e aspiraes. medida que o pblico interno estimulado a participar e encontra abertura para dar sua opinio, sente-se mais valorizado e motivado (MILEIDE, 2007). Tais desejos e necessidades dos funcionrios tm posicionado as atenes dos empresrios ao longo dos ltimos anos. Para atend-los, a comunicao ficou mais sofisticada, ultrapassando a fase em que o jornal interno era o nico instrumento de comunicao dentro das organizaes.

importante atentar para o fato de que todo processo de comunicao reproduz a imagem e a cultura da empresa. Existe uma gama de instrumentos e aes que podem garantir a excelncia nas relaes entre as partes hierrquicas da organizao. Os meios interativos e eletrnicos, por exemplo, so uma oportunidade de transformarem a comunicao das organizaes. Por outro lado, so nas aes mais simples que o pblico interno encontra aquilo que procura: a informao, o reconhecimento e o estmulo necessrio para um bom 22

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trabalho. Como meios simples de comunicao, Mileide (2007) cita o vdeo de integrao empresa, encarte da rea de recursos humanos, cartazes motivacionais e informativos, painis motivacionais e decorativos, palestras internas, intervenes teatrais, exibio de filmes etc.

2.5.1 Endomarketing

No cenrio em que a valorizao das pessoas a chave para a eficincia das organizaes, preciso que as informaes vinculadas realidade de mercado, a capacidade de deciso rpida e ao poder gerencial descentralizados estejam arraigados cultura organizacional. Neste contexto, o endomarketing torna-se parte importante para a comunicao interna das instituies, por integrar aes de marketing dirigidas ao pblico interno da organizao e ter, como funo, a promoo dos valores destinados a servir o cliente entre os departamentos. Essa noo de cliente, por sua vez, transfere-se para o tratamento dado aos funcionrios comprometidos de modo integral com os objetivos da empresa (BEKIN, 2004, p. 3). Este comprometimento implica a adeso dos funcionrios aos valores e objetivos organizacionais, e pressupe o trabalho em equipe num contexto de cooperao e integrao dos setores da organizao.

Segundo seu criador, Saul Bekin, o endomarketing mais do que um nome ou uma marca, um conceito, uma postura, uma atitude e um comportamento, um instrumental que corresponde a uma nova abordagem para o mercado (BEKIN, 2004, p. 4). neste novo mercado, marcado pela competio cada vez mais intensa pela renda da populao, de avano tecnolgico rpido, de trabalho integrado, de eficincia e eficcia no marketing, que o endomarketing contribui para enfrentar com sucesso uma nova dinmica: o conhecimento. Esta nova condio exige das instituies um ambiente de trabalho favorvel ao uso do conhecimento e aos valores compartilhados por todos, do topo linha de frente.

Para o endomarketing, os empregados so os primeiros clientes da organizao, ou seja, so seu produto-empresa2 dentro do mercado, sendo que a empresa o produto e o cliente interno o seu foco como segmento. Assim, a empresa deve preocupar-se em tratar este pblico interno da mesma forma como o pblico externo, uma vez que considerado um

Termo utilizado por Mileide (2007) para mostrar que os empregados tambm so consumidores dos produtos e servios das empresas em que trabalham.

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cliente dentro da organizao. Para isso, a organizao adaptada de modo a conquistar e motivar seus funcionrios.

Existe relao muito prxima entre os investimentos feitos por uma empresa, para a satisfao do cliente interno, e seu retorno. Para Mileide (2007), este pblico estar disposto a trocar uma srie de valores embutidos no seu trabalho por valores embutidos no produto-empresa, estabelecendo-se, assim, um diferencial competitivo entre as organizaes. neste valor de trocas que a comunicao assume papel estratgico, medida que orienta e auxilia a motivao do cliente interno para a compra do produto-empresa. Tal alterao de lgica aproxima empresa e empregados, no que tange misso contnua de crescimento e evoluo, entre indivduos e organizao.

A valorizao do funcionrio, ou do cliente interno, um fator de importncia vital, e diz respeito ao endomarketing. A importncia da mo-de-obra, o treinamento contnuo de funcionrios e todo um conjunto de medidas para estimul-los, tornando-os motivados, promovem o engajamento nas prticas de qualidade percebidas pelos clientes externos. O resultado deste processo nos aponta para a ideia de que o reconhecimento do funcionrio e da pessoa do funcionrio tm efetiva participao na obteno dos bons resultados organizacionais.

A valorizao do funcionrio pode ser estabelecida por meio de prmios, viagens, dinheiro em espcie ou de maneira que esse funcionrio sinta-se importante porque tratado de modo digno, respeitoso, com considerao e admirao. [...] Voc valoriza a pessoa pela forma como se conduz. (BEKIN, 2004, p. 55)

Para ser executado, o endomarketing requer um diagnstico que verifique suas potencialidades e limitaes. como um swot interno, ou seja, realiza-se uma radiografia interna da empresa que leva em conta suas foras (strengths), fraquezas (weakesses), oportunidades existentes (opportunities) e ameaas a seu desempenho (threats). Neste sentido, o endomarketing torna-se um instrumento de diagnstico, medida que preciso saber onde estou hoje e se disponho de pessoal e recursos para chegar aonde almejo.

H sempre duas linhas de ao a guiar o processo de endomarketing: a atitude e a comunicao. A primeira busca conscientizar o funcionrio de sua importncia estratgica para a empresa, a partir de um servio orientado a servir o cliente, por meio de envolvimento, 24

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comprometimento, valorizao e qualificao, para que ele possa assumir responsabilidades e iniciativas na empresa. J a segunda linha de ao deve estabelecer amplo sistema de informaes, capaz de dar subsdios para que todos possam cumprir suas tarefas com eficincia. A atitude, a cultura organizacional, que predispe comunicao, e s a partir da existncia desse clima de comunicao, de dilogo que as campanhas de informao podem atingir seu objetivo (BEKIN, 2004, p. 67).

Um programa de endomarketing deve conter treinamento sob a tica de educao e desenvolvimento, processos de seleo, planos de carreira, motivao, valorizao, comprometimento e recompensa, sistema de informaes e rede de comunicao interna, segmentao do mercado dos clientes internos, cenrios para novos produtos, servios e campanhas publicitrias. Em suma, o que caracteriza o endomarketing o estabelecimento de um processo de motivao dos participantes organizacionais, partindo do tratamento do funcionrio como cliente, conferindo-lhe dignidade, responsabilidade e liberdade de iniciativa.

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3 CULTURA NAS ORGANIZAES

3.1 O conceito antropolgico de cultura O vocbulo ingls Culture, criado por Edward Tylor, abrange todo este complexo que inclui conhecimentos, crenas, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hbitos adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade3 (TYLOR apud LARAIA, 2005, p. 25). Tal definio compreende, em uma s palavra, as possibilidades de realizao humana e ope a cultura idia de aquisio inata por mecanismos biolgicos. Foi tambm a partir desta definio que os antroplogos tomaram conhecimento de que as diferenas genticas no so determinantes das distines culturais e que, por outro lado, o comportamento dos indivduos depende de um processo chamado endoculturao. Isso explica o porqu de toda criana poder ser educada em qualquer sociedade do mundo, se colocada, desde o incio, em situao conveniente de aprendizado.

Alm das diferenas genticas, outro fator que pretendia definir a diversidade cultural era o determinismo geogrfico. Ao final do sculo XIX, e incio do sculo XX, os gegrafos desenvolveram teorias que ganharam muita popularidade neste sentido. No entanto, a partir de 1920, antroplogos demonstraram que no existe uma limitao geogrfica sobre os fatores culturais e, ainda, que possvel e comum existir grande diversidade cultural em um mesmo tipo de ambiente. As diferenas existentes entre os homens, portanto, no podem ser explicadas em termos de limitaes que lhes so impostas pelo seu aparato biolgico ou pelo seu meio ambiente (LARAIA, 2005, p.24). O homem se diferencia dos outros animais por possuir a possibilidade de comunicao oral e a capacidade de fabricao de instrumentos, que tornam seu corpo mais eficiente. Ou seja, o ser humano o nico representante da natureza possuidor de cultura.

Ao buscar apoio nas cincias culturais, Tylor formulou a primeira definio antropolgica do termo cultura. A partir de seus estudos, outras definies foram formadas e, ento, surgiu a idia de que a cultura desenvolve-se uniformemente, de maneira que toda sociedade em formao deveria percorrer os mesmos caminhos das sociedades mais avanadas. Tylor (apud

TYLOR, Edward. Primitive Culture. Londres: Jonh Mursay & Co, 1871. 26

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LARAIA, 2005) acreditava na unidade psquica da humanidade, por isso no reconheceu os mltiplos caminhos da cultura. Neste sentido, Stocking critica Tylor por deixar de lado toda a questo do relativismo cultural e tornar impossvel o moderno conceito de cultura 4 (apud LARAIA, 2005, p.34). Portanto, o homem um herdeiro do conhecimento e das experincias adquiridas por seus antepassados e do meio cultural em que foi socializado.

Durham (2004) segue na mesma direo que Stocking ao afirmar que a cultura constitui um processo pelo qual os homens orientam e do significado s suas aes, atravs de uma manipulao simblica, que atributo fundamental de toda a prtica humana. Para Thompson (1995), cultura o nome de uma ordem ou classe distinta de fenmenos, eventos ou coisas que dependem do exerccio de uma habilidade mental, peculiar s espcies humanas, que denominamos simbolizao. Segundo tais concepes, a cultura pode ser vista como o conjunto inter-relacionado de crenas, costumes, formas de conhecimento, arte, etc., que so adquiridos pelos indivduos enquanto membros de uma sociedade particular e que podem ser estudados cientificamente (THOMPSON, 1995, p. 172).

Ao seguir a viso de Max Weber, Thompson (1995) entende a cultura como sendo as teias de significados que o prprio homem teceu, e sua anlise, como uma cincia interpretativa em busca de significados. Cultura o padro de significados incorporados nas formas simblicas, que inclui aes, manifestaes verbais e objetos significativos de vrios tipos, em virtude dos quais os indivduos comunicam-se entre si e partilham suas experincias, concepes e crenas (THOMPSON, 1995, p. 176).

J Ricoeur (apud THOMPSON, 1995) realiza uma analogia com os textos, de um modo geral, e diz que os significados culturais podem ser vistos de formas semelhantes, em aspectos essenciais, interpretao de um texto literrio. Thompson (1995) contrape esta percepo e afirma que ela um tanto enganosa:
Isto porque a caracterstica-chave do texto, de acordo com Ricoeur, seu distanciamento das condies sociais, histricas e psicolgicas de sua produo, de forma que a interpretao do texto pode basear-se somente em uma anlise de sua estrutura interna e contedo. (THOMPSON, 1995, p. 180)

A respeito de como a cultura condiciona o comportamento do homem, Laraia (2005) diz que o modo como o ser humano v o mundo, os diferentes comportamentos sociais e as
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STOCKING Jr., George W. Race, Culture and Evolution. Nova York: Free Press, 1968.

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apreciaes de ordem moral so dependentes de sua herana cultural, ou seja, o resultado da operao de uma determinada cultura. Por outro lado, o autor explica que nenhum indivduo capaz de participar de todos os elementos de sua cultura, pois nenhuma pessoa completamente familiarizada com todos os aspectos da sociedade com a qual convive. Einstein, por exemplo, era um gnio na fsica, mas um pssimo violonista. O importante que o indivduo participe de sua cultura para de conformar ao ambiente e articular com os demais membros da sociedade.

Apesar de o homem obter cultura e, por causa dela, conseguir viver em todos os ambientes, no se pode ignorar que depende de seu equipamento biolgico para sobreviver. Assim como qualquer primata, o ser humano precisa satisfazer suas funes vitais, como a alimentao, o sono, a respirao e a atividade sexual. Neste caso, o que o diferencia de toda a natureza a maneira de satisfaz-las, pois esta forma varia de cultura para cultura.

Ao adquirir cultura, o homem passou a no depender mais de suas caractersticas genticas, mas do processo de aprendizagem, ou endoculturao. Tal processo determina seu comportamento e sua capacidade artstica ou profissional. Em outras palavras, preciso que seja posto ao alcance dos homens o material que lhes permita exercer sua criatividade. Assim sendo, a comunicao um processo cultural. Mais explicitamente, a linguagem humana um produto da cultura, mas no existiria cultura se o homem no tivesse a possibilidade de desenvolver um sistema articulado de comunicao oral (LARAIA, 2005, p. 52).

Para explicar que qualquer sistema cultural est em um processo contnuo de modificao, Laraia (2005) afirma que existem dois tipos de mudana cultural: uma de ordem interna; outra, como resultado do contato de uma sociedade com um sistema cultural externo. No primeiro caso, a mudana pode ser lenta e quase imperceptvel. J o segundo tipo pode ser mais rpido e brusco, mas pode, tambm, ser um processo menos radical. A mudana por contato, com culturas externas, a mais estudada pelos antroplogos e a mais atuante nas relaes humanas, de maneira que praticamente impossvel imaginar uma sociedade afetada apenas pela mudana interna. Foi para entend-la que surgiu um esquema conceitual especfico; o conceito de aculturao.

Cada mudana nas sociedades representa o embate entre as tendncias conservadoras e inovadoras. As primeiras pretendem manter os hbitos inalterados; as segundas contestam a 28

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sua permanncia e pretendem substituir os hbitos por novos procedimentos (LARAIA, 2005, p. 99). De fato, entender a dinmica de cada sistema cultural importante para atenuar os choques entre as geraes e evitar comportamentos preconceituosos. Assim como fundamental para os homens entender as diferenas entre os povos de diferentes culturas e as diferenas ocorridas dentro do mesmo sistema cultural.

Ainda do ponto de vista sociolgico, segundo o qual a cultura um conceito que busca designar uma estrutura social no direito, na lei etc., e que se traduz nas formas de agir, sentir e pensar de uma coletividade que aprende, inova e renova o seu prprio modo de criar e fazer as coisas, numa dinmica de constantes transformaes, segundo Roberto Muylaert (1995), o termo tambm pode ser entendido como manifestaes espontneas de um determinado grupo social, que o caracteriza e o distingue dos demais. O autor afirma que um povo culturalmente avanado aquele que tem acesso ao conhecimento e informao, ou seja, que participa da definio corrente da cultura, a qual refere-se s atividades nos campos da arte, msica, literatura, dana, ou qualquer forma de organizao social, seja de um s determinado povo ou de um intercmbio permanente de experincias e realizaes.

3.2 A transio da cultura: do social ao organizacional

Eagleton (2005) segue a conceituao de Muylaert e diz que, se a primeira variante do termo cultura a crtica capitalista e a segunda a uma pluralizao da noo a um modo de vida total, a terceira sua gradual especializao s artes. Para ele, a cultura torna-se um nvel dominante da vida social pr e ps-moderna, medida que est aliada forma esttica da mercadoria, espetacularizao da poltica, ao consumismo do estilo de vida, centralidade da imagem, produo de mercadorias em geral. Thompson (1995) entende a esttica como forma simblica, a qual refere-se a uma ampla variedade de fenmenos significativos, desde aes, gestos e rituais, at manifestaes

verbais, textos, programas de televiso e obras de arte. O autor explica que as formas simblicas so produzidas, construdas e empregadas por um sujeito que tenciona expressar aquilo que ele quer dizer. Por outro lado ressalta que o significado de tais formas um fenmeno complexo, que depende de, e determinado por, uma variedade de fatores. Esses aspectos s podem ser discernidos se dermos ateno aos processos, instituies e contextos sociais dentro dos quais o discurso pronunciado, transmitido e recebido, e pela anlise das 29

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relaes de poder, formas de autoridade, de recursos e outras caractersticas desses contextos (THOMPSON, 1995, p. 192-3). Dessa forma, Sapir (apud CUCHE, 2002) ressalta que a cultura um conjunto de significaes comunicadas pelos indivduos de um dado grupo, atravs destas interpretaes. Por sua vez, Cuche (2002) conclui que, na comunicao cultural, o que vem primeiro a cultura do grupo, ou seja, a cultura local que liga os indivduos em interao imediata uns com os outros, e no a cultura global da coletividade mais ampla. Alm disso, acrescenta que a hiptese considerada pelo autor que a comunidade forma um microcosmo representativo da sociedade inteira qual pertence, permitindo aprender a totalidade da cultura de uma sociedade (HERPIN apud CUCHE, 2002, p. 100). Nesta perspectiva, podemos considerar que o processo de aculturao ou endoculturao, como denominado por Laraia (2005) se produz em mo dupla, ou seja, no h cultura unicamente doadora nem cultura unicamente receptora, propriamente dita. Contudo, segundo Cuche (2002), toda mudana cultural produz efeitos secundrios no previstos que, mesmo que no sejam simultneos, no podem ser evitados. Tais efeitos foram discutidos pelo professor da Universidade Federal do Paran (UFPR), Arthur Roman, no XXXII Congresso Brasileiro de Cincias da Comunicao (Intercom)5, que apontou as pessoas como o grande problema da comunicao. O professor explicou que, partindo do pressuposto de que as pessoas pensam de forma diferente, por causa de suas relaes, a comunicao nunca ser perfeita. Alm disso, para que um processo comunicativo chegue ao nvel mximo de entendimento do pblico, os profissionais de comunicao devem estar mais prximos das pessoas; devem tornar-se poliglotas afetuais. Neste sentido, a sociloga e antroploga Lvia Barbosa, em palestra ministrada em Belo Horizonte6, afirmou que a comunicao deixou de ser apenas mdia e se tornou uma interlocuo entre vrias dimenses, assim como precisa alinhar os processos culturais, alm de dar conta da polissemia e da polifonia da crescente presso social.

Ao adotarmos o conceito de que a sociedade dividida em subculturas, de que as formas simblicas so recebidas por indivduos situados em contextos scio-histricos especficos, e de que as caractersticas sociais desses contextos moldam as maneiras pelas quais as formas
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Arthur Roman comps a mesa redonda Comunicao Organizacional: Desafios do sculo XXI, realizada no XXXII Congresso Brasileiro de Cincias da Comunicao (Intercom) em Curitiba (PR), entre os dias 4 e 7 de setembro de 2009. 6 Palestra Comunicao, Cultura e Estratgia no contexto atual das empresas, promovida pela agncia Ideia Comunicao, dia 17 de setembro de 2009, em Belo Horizonte.

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simblicas so por eles recebidas, entendidas e valorizadas, Thompson (1995) atenta para o fato de que o processo de recepo no passivo de assimilao; ao contrrio, um processo criativo de interpretao e avaliao no qual o significado das formas simblicas ativamente constitudo e reconstitudo.

Isto , o significado das formas simblicas, da forma como recebido e entendido pelos receptores, pode servir, de vrias maneiras, para manter relaes sociais estruturadas caractersticas dos contextos dentro dos quais essas formas so produzidas e/ou recebidas. (THOMPSON, 1995, p.202).

Na dcada de 1950, desenvolveu-se nos Estados Unidos uma corrente chamada de antropologia da comunicao, que leva em conta tanto a comunicao no verbal quanto a comunicao verbal entre os indivduos. Para tal teoria, a comunicao concebida como modelo orquestral, ou seja, como resultante de um conjunto de indivduos reunidos para tocar juntos e que se encontram em situao de interao durvel. Cada integrante participa, sua maneira, da execuo de uma partitura invisvel. A partitura, neste caso, considerada como a cultura, que existe apenas por meio da ao dos indivduos. Segundo Cuche (2002), todos os esforos dos antroplogos da comunicao consistem em analisar os processos de interao que produzem sistemas culturais de troca. No basta, no entanto, descrever estas interaes e seus efeitos. preciso considerar o contexto das interaes. Cada contexto impe as suas regras e suas convenes, supe expectativas particulares entre os indivduos (CUCHE, 2002, p. 106-7). Dessa forma, as organizaes tambm deveriam impor seu sistema de representaes e valores aos seus membros. Ainda de acordo com Cuche (2002), para os socilogos, a noo de cultura das organizaes usada para designar o resultado das confrontaes culturais entre os diferentes grupos sociais que a compem; esta cultura no existe fora dos indivduos que pertencem s organizaes, assim como no pode ser pr-existente s empresas, mas construda nas interaes organizacionais. Lvia Barbosa (2002) identifica cultura organizacional, cultura corporativa e cultura empresarial como termos contraditrios entre si. Isso porque, por um lado, eles remetem racionalidade, performatividade, eficcia, eficincia e ao pragmatismo associados s organizaes e aos negcios e, por outro, ao universo simblico da cultura, pouco afeito a

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mensuraes, objetividade, a resultados, e associado ao particular e a valores sociais durveis. Cultura organizacional foi o primeiro conceito a surgir da juno entre cultura e o mundo dos negcios. Com ele, os tericos da administrao procuraram chamar a ateno para a importncia dos valores, crenas e smbolos que entravam em conflito com o comportamento das pessoas, o desempenho econmico e os processos de mudana organizacional. Em muitos casos, a cultura organizacional torna-se um aspecto no qual se coloca tudo aquilo que no se encontra explicao tangvel, como a falncia na fuso de empresas e o sucesso de outras; como tambm as razes para mudanas organizacionais e choques culturais. Para explicar melhor o conceito de cultura organizacional, Barbosa (2002) divide a histria em trs perodos. Entre outras caractersticas, o primeiro perodo 1960 caracteriza-se pela viso de cultura como instrumento de melhoria nas organizaes, embora houvesse pouco interesse em trat-la como uma vantagem competitiva. Neste contexto, a cultura era vista como instrumento gerencial, na medida em que promovia a integrao entre os membros das organizaes. Porm, a ao de todos em uma nica direo ocorria, em grande parte, como conseqncia da melhoria do ambiente organizacional. O segundo momento da histria da cultura organizacional dcada de 1980 at meados de 1990 tem como uma de suas caractersticas principais a tentativa de transformar o conceito de cultura em varivel estratgica, gerencial e de competitividade. Na poca, as empresas com culturas fortes eram valorizadas, pois se afirmava que a cultura removia, em grande parte, a incerteza gerada num mundo de grandes transformaes polticas, sociais, e de inovaes tecnolgicas. Isso porque a cultura aparecia como elemento capaz de fornecer um norte para as empresas em processo de reestruturao. Alm disso, a cultura oferecia estrutura e um sistema de valores com o qual operar em todas as situaes. Sob este rtulo, consultores, administradores, tericos da administrao e executivos julgavam importante difundir a cultura organizacional, porque ela resolvia o problema de coordenao das atividades internas e obtinha a participao de todos os colaboradores das companhias, com vistas obteno de resultados, na ausncia de mecanismos explcitos de coero e de fora bruta. Como conseqncia, as pessoas so capazes de trabalhar mais e melhor e, portanto, serem mais competitivas e eficazes do que a concorrncia (BARBOSA, 2002, p. 21). 32

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J o terceiro perodo dos anos 1990 at o momento atual caracteriza-se pelo uso da cultura em um contexto de estratgia empresarial, e no gerencial, apresentando continuidades e diferenas em relao aos perodos anteriores. Ainda permanece o crdito cultura como instrumento de regras informais, que diz como as pessoas devem comportar-se dentro das empresas. A diferena est em seu tratamento como varivel estratgica, em sua definio como ativo intangvel das organizaes e em sua nova associao com valores organizacionais, apoiados aos valores ticos da sociedade. A cultura organizacional, portanto, passou a ser valorizada por sua capacidade de estimular fatores como a criatividade, a inovao, o aprendizado e a capacidade de adaptao mudana. Agora, ela encarada como um ativo estratgico que pode garantir a rentabilidade de longo prazo de uma organizao (BARBOSA, 2002, p. 28). A respeito da cultura corporativa, Barbosa (2002) compreende os valores que dizem respeito quilo que os segmentos hierarquicamente superiores da organizao consideram os valores das companhias. Neste sentido, a autora explica que o significado da cultura est relacionado a um universo simblico, aberto a influncias mltiplas e simultneas. Portanto, os sistemas que compem uma cultura organizacional so heterogneos e diversos.
[...] para se abordar cultura organizacional, corporativa ou empresarial no o suficiente se falar de um conjunto de valores definidos pela alta gerncia. Faz-se necessrio dirigir o olhar para a organizao de diferentes perspectivas e para as relaes entre elas, pois a que residem as entranhas do poder e da poltica organizacional. (BARBOSA, 2002, p. 32).

J quando se fala em cultura empresarial, logo se imagina uma organizao simblica do universo empresarial, ou seja, como so organizadas as rotinas trabalhistas no interior da empresa. De modo genrico, Barbosa (2002) se refere a um conjunto de percepes acerca da organizao de atividades na sociedade e no mercado, segundo as quais a criao de riqueza a medida de sucesso de uma sociedade. Ou seja, o capitalismo empreendedor valorizado por essa cultura. Nos ltimos anos, o termo cultura empresarial ganhou espao fora do ambiente estritamente organizacional e comeou a incorporar discusses polticas e econmicas. Passou, ainda, a identificar, um determinado sistema de valores associados ao credo liberal, discusso do tamanho do Estado e suas respectivas funes e reas de atuao, natureza da liberdade individual e ao lugar e significado do mercado nas sociedades contemporneas (BARBOSA,

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2002, p.35). Sobre este tema, Cuche (2002) acrescenta que a cultura de empresa situa-se na intercesso das diferentes microculturas presentes no interior da empresa.
Alm disso, no se pode estudar a cultura da empresa independentemente do ambiente que a cerca. A empresa no constitui um universo fechado que poderia produzir uma cultura perfeitamente autnoma. Ao contrrio, a empresa moderna muito dependente de seu ambiente, tanto no plano econmico quanto no plano social e cultural. Atualmente, uma analise sociolgica da empresa no pode mais abstrair o contexto. Em outras palavras, a cultura de empresa no pode ser reduzida a uma simples cultura organizacional. (CUCHE, 2002, p. 219).

De acordo com Barbosa (2002), pode-se distinguir, na cultura empresarial, duas dimenses de atuao. A primeira baseia-se num programa radical de reformas econmicas, enfatizando a liberdade do indivduo e a no interveno do Estado. J a segunda dimenso relaciona-se a valores, atitudes e formas de atuao que ajudam na criao de crenas, valores e comportamentos que favorecem o empreendedorismo e a obteno de riqueza. O argumento fundamental em favor da moralidade, contudo, est na tese de que todos beneficiam-se com o aumento da riqueza e com o crescimento econmico.

Nas duas ltimas dcadas, a cultura tomou dimenso estratgica no interior das empresas, assegurando a importncia das relaes humanas. Neste sentido, os administradores passaram a perceber que, para obter lucros e bons resultados, a organizao do trabalho e as relaes produtivas devem ultrapassar a mera gerao de riqueza. Desde ento, valores, normas, estruturas participativas, equipes autogerenciadas, autodesenvolvimento etc., passaram a fazer parte de discursos das lideranas organizacionais e corporativas como uma parte integral da forma como hoje enxergam o trabalho. Outro fato que mudou o comportamento das empresas no mundo contemporneo foi a incorporao da nova agenda social e poltica da sociedade.
Cultura, tica, responsabilidade social, viso holstica do ser humano, empresa ambientalmente responsvel, entre outros, no so hoje, apenas discurso no sentido de serem incuas. So hoje parte da vida organizacional [...]. (BARBOSA, 2002, p. 48)

De fato, o mundo organizacional tem como um de seus principais dilemas a necessidade da coordenao interna das atividades de seus membros. Portanto, todas as organizaes que desejam implementar, na prtica, os objetivos que propem, precisam lidar com diferentes vontades, inteligncias e perspectivas de seus membros. Na sociedade contempornea, contudo, a globalizao, a valorizao da participao individual e a inovao, entre outros aspectos, fazem com que tais objetivos sejam alcanados a partir de um arcabouo 34

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organizacional novo, que se enraza em estruturas capazes de valorizar a dimenso humana em muitos aspectos, mas que, ao mesmo tempo, no tornam democrticas e opinativas as organizaes.

Barbosa (2002) ainda comenta que, mesmo que os conceitos de cultura organizacional, corporativa e empresarial sejam muito prximos, resguardam certa identidade, mesmo que usados de forma intercambial por certos autores. O entendimento destes conceitos, combinados a expresses do universo organizacional, s faz sentido se no perdemos de vista o objetivo de desvendar o processo simblico no contexto das organizaes. Esta a finalidade que, se descoberta, nos ajudar a responder todas as perguntas sobre a cultura organizacional e empresarial e, fundamentalmente, sobre os mecanismos da dimenso simblica.

3.3 A arte como expresso cultural

Assim como Laraia (2005) afirma que a comunicao oral inerente ao ser humano, Gullar (2006) considera que no h civilizao sem arte e, que ela mesma, uma das expresses mais genunas de cada povo e de cada cultura. Mas no s isto: a arte constitui a nossa memria e nossa herana, pois atravs dela as civilizaes nos ensinam e nos constituem como seres humanos (GULLAR, 2006, p. 43). Para Gombrich (1999), a Arte, com A maisculo, no existe; existem apenas os artistas. Outrora eram homens que apanhavam um punhado de terra colorida e com ela modelavam toscamente as formas de um biso nas paredes de uma caverna; hoje, alguns compram suas tintas e desenham cartazes para tapumes; eles faziam e fazem muitas outras coisas (GOMBRICH, 1999, p. 15).

As duas reflexes nos levam a crer que a arte tornou-se a expresso mais permanente do que o homem criou atravs dos sculos e que reflete a poca em que est inserida. Contudo, isto no quer dizer que a arte deva adequar-se poca, j que uma das formas de refletir um perodo contest-la, a exemplo do Expressionismo, surgido na Alemanha no incio do sculo XX, que se opunha tanto indstria quanto vida moderna, e o Romantismo, que contestou a objetividade e a cautela da mentalidade burguesa do sculo XIX. Neste sentido, Gullar (2006) acrescenta que no faz o menor sentido pregar uma arte desligada da poca. Afinal, a arte s tem significado quando se comunica com algum.

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Tambm a cultura e o tempo em que certa sociedade vive podem definir o gosto por obras artsticas. Segundo Gombrich (1999), o antigo adgio de que gosto no se discute pode at ser verdadeiro, mas no deve esconder o fato de que suscetvel de desenvolvimento. Como exemplo, o autor cita o fato de que o ser humano inclinado a creditar que formas ou cores convencionais so as nicas corretas nas artes, de modo que as pessoas insistem que em um quadro o cu deve ser azul e a grama verde, e se indignam ao ver outras cores na tela. Contudo,

[...] se tentarmos esquecer tudo o que ouvimos a respeito da grama verde e cu azul, e olharmos o mundo como se tivssemos acabado de chegar de outro planeta numa viagem de descoberta, vendo-o pela primeira vez, talvez conclussemos que as coisas so suscetveis de apresentar cores mais surpreendentes. (GOMBRICH, 1999, p. 29).

A Revoluo Industrial, deflagrada de modo decisivo nas primeiras dcadas do sculo XIX, foi uma poca que mudou o mundo das artes por provocar um choque no modo de produo em srie e no procedimento artesanal. A partir de ento, comearam a surgir as obras de arte multiplicadas pelas mquinas e as teorias de que o carter de objeto nico das artes acabaria. Ao contrrio das teorizaes, as expresses artsticas, o desenvolvimento das tcnicas nas artes, a arquitetura, a msica, o teatro etc. sempre andaram juntas. Assim foi com os instrumentos de metal que revolucionaram a msica, como o xilofone, a guitarra eltrica e as caixas de som. Gullar (2006) explica que no final do sculo XIX, a cincia e a tecnologia comearam a determinar grande parte do curso da civilizao e a arte comeou, tambm, a refletir, mais diretamente, as transformaes ocorridas nos universos cientfico e tecnolgico. J no sculo XX, este fenmeno ganhou maior fora e a cincia e a tecnologia tornaram-se smbolos da modernidade, do progresso e do conhecimento. Muitos movimentos de vanguarda propunham uma arte baseada na viso cientfica e na tecnologia, entre eles somente a fotografia possibilitou novas linguagens artsticas, especialmente o cinema (GULLAR, 2006, p. 71-2).

De acordo com Gullar (2006), a questo do novo no campo das artes no pode ser separada da prpria criao artstica, uma vez que nenhum artista dispe-se a pintar algo que no acrescente sua obra anterior, seja temtica ou estilisticamente. O novo na arte no tem que ser um escndalo ou uma ruptura; pode ser e na maioria das vezes o resultado de sutil explorao e aprofundamento temtico e estilstico (GULLAR, 2006, p. 13). Como no poderia deixar de ser, o capitalismo transformou a atividade artstica em mercadoria, fazendo 36

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atuar sobre ela as mesmas foras que atuam sobre seus demais produtos. Contudo, a busca da novidade pela novidade, em um campo que no tem utilidade funcional, levou a uma desintegrao formal das artes e ao que se chama de arte conceitual a no-arte.

Este florescimento comercial levou a arte a adquirir um carter efmero na contemporaneidade; no caso das Bienais, as prprias obras so desmontadas aps o espetculo. Espetculos estes impulsionados pelo desenvolvimento econmico e pelo progresso tcnico no campo das comunicaes e dos transportes. A globalizao transformou o mundo em uma aldeia global, que tem, como plano comercial, as megaexposies de artes. Neste ponto, Gullar (2006) compara o mercado da arte com algo parecido s feiras internacionais de automveis e eletrodomsticos, e realiza duas perguntas: a arte se ajusta, como os produtos industriais, a essas megaexposies internacionais bienais? A produo artstica capaz de, preservando sua natureza e exigncias, atender a essa demanda? (GULLAR, 2006, p. 31). O autor responde prontamente que no, devido concepo de que a arte uma criao desinteressada, e expresso de intuies e descobertas poticas, o que implica sutil e demorado trabalho com a linguagem. Alm disso, Gullar (2006) explica que a liberdade do artista que o permite aprofundar a expresso e inovar.
Entendida deste modo, a arte situa-se no plo oposto ao da produo industrial que, mesmo quando se vale do esttico, visa prioritariamente a venda e, por isso mesmo, atender ao gosto da maioria; como o objetivo final o lucro, torna-se imprescindvel economizar o tempo gasto na produo e produzir em quantidade. Por essas caractersticas, a produo industrial atende naturalmente aos apelos de um universo em que a rapidez e a quantidade contam mais que a maturao e a qualidade esttica. (GULLAR, 2006, p. 31).

3.3.1 Marketing cultural e comunicao por ao cultural

Mesmo que alguns autores, como Ferreira Gullar, distanciem a arte do mercado capitalista, o mundo corporativo tenta aproxim-los de diversas maneiras, como a promoo ou divulgao de aes culturais por meio de eventos, shows, mostras, bienais, e a criao de produtos culturais. Ou seja, os executivos utilizam o Marketing Cultural como condio de ferramenta de comunicao organizacional, associada a seus objetivos institucionais.

No entanto, o que se pode chamar de Marketing Cultural? Roberto Muylaert (1995) conceitua este termo como sendo o conjunto de recursos de marketing que permite projetar a imagem de uma empresa ou entidade, atravs de aes culturais. por isso que mltiplas aes devem 37

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ser criadas para a fixao da imagem de um produto, de modo que as vrias formas de comunicao construam o todo da imagem (MUYLARET, 1995, p. 32). O autor ainda comenta que o Marketing Cultural uma das ferramentas de comunicao mais seguras para que o produto, associado a determinado evento, tenha reforada a imagem desejada.

Para Almeida (apud Silva, 2005), o Marketing Cultural, alm de usado para fins institucionais, tambm uma poderosa ferramenta mercadolgica, sendo que o principal diferencial da cultura enquanto veculo de comunicao o prestgio conferido pela arte a qualquer ao mercadolgica. J Becker (apud Silva, 2005) destaca que uma empresa s realiza o Marketing Cultural quando se baseia na integrao dos diversos elementos do mix de comunicao com o patrocnio, sendo este definido como investimento de recursos financeiros com objetivos promocionais da marca. Portanto, o Marketing Cultural tambm foi visto como ferramenta de comunicao com fins mercadolgicos para a marca patrocinadora (SILVA, 2005, p. 55).

De acordo com Silva (2005), todas essas opinies sobre Marketing Cultural causam inverso de conceitos, que fogem aos princpios das leis de Marketing no tocante s estratgias do composto mercadolgico, j que o produto final das empresas no a cultura, mas o meio para o qual as empresas possam vender seus produtos. Neste contexto, a conceituao que melhor define o Marketing Cultural, para estas instituies, a de Machado Neto (apud SILVA, 2005): Marketing Cultural uma estratgia de comunicao institucional de empresas cuja produo e/ou difuso cultural no fim, mas o meio de promoo mercadolgica. Moreira (apud SILVA, 2005) acrescenta que o Marketing Cultural o atendimento das necessidades culturais de um determinado pblico, com o objetivo de alcanar retornos especficos em comunicao. Corra (apud SILVA, 2005) concorda com a conceituao e ainda diz que:

Seja por questes mercadolgicas de seu negcio (como a divulgao de sua marca e de seus produtos e servios), seja por questes institucionais (fortalecendo sua imagem junto a pblicos especficos, como acionistas, governo, profissionais dos meios de comunicao), seja por interesse em participar de forma mais ativa da vida das comunidades em que atua (e de onde saem seus empregados, clientes, fornecedores e demais pblicos que gravitam em torno da sua operao), o fato que a empresa passou a ter uma atuao na rea cultural que a torna fora extremamente estratgica para o desenvolvimento dessa rea. (CORRA, 2004, apud SILVA, 2005, p. 57).

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Baseado em todos estes conceitos sobre Marketing Cultural, Silva (2005) ainda percebe certas fronteiras entre os diversos campos de trabalho no mercado da cultura, e delimita uma rea, at ento, pouco percebida: a de Comunicao por Ao Cultural. A partir desta conceituao, o autor mostra que, partindo do pressuposto de que uma empresa de bens ou servios utiliza aes culturais para se promover, divulgar sua marca e, mesmo, persuadir determinados pblicos, ela no est fazendo marketing, e, sim, utilizando-se de um composto de comunicao, seja institucional ou mercadolgico. Silva, ento, conclui que a confuso de conceitos criada entre o Marketing Cultural e a Comunicao por Ao Cultural ocorre num cenrio em que a cultura tem inserido vrios agentes sociais, econmicos e polticos na busca de objetivos que podem levar a conflitos de interesses, prejudiciais tica, moral e responsabilidade social desses agentes e das empresas que os financiam.

Para fundamentar sua conceituao, o autor realiza diferenciao entre comunicao de massa e comunicao dirigida. Para ele, a comunicao de massa atende s empresas que produzem bens de consumo de massa, ou seja, de grande produo e consumo, e utilizam como meio de divulgao as mdias de ampla cobertura, principalmente a publicidade. Os eventos promovidos por tais instituies so, geralmente, voltados para o grande pblico, como megashows e espetculos gratuitos. Por outro lado, a comunicao dirigida se d onde h segmentao atravs de determinado produto cultural para pblico especfico, utilizada frequentemente pelas empresas que desejam alcanar maior visibilidade junto a determinado segmento. Alguns exemplos so as mostras de cinema, teatro contemporneo, espetculos de msica erudita, entre outros. Diante disso, Silva (2005) cita Hamam:
Diferentemente dos meios de comunicao massiva, destinam-se a pblicos homogneos, com interesses comuns e atividades afins. Tambm, ao contrrio dos rgos de comunicao massiva, nem sempre requerem grandes investimentos para atingir sua finalidade, com a vantagem de se poder avaliar com mais facilidade o grau de aceitao ou no do pblico-alvo. (HAMAM, apud SILVA, 2005, p. 62).

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4 ANLISE DE CONTEDO

4.1 Metodologia

Baseados nos captulos anteriores apresentados, analisamos de que forma as aes culturais podem ser uma estratgia de comunicao interna para reforar a cultura organizacional da Fiat Automveis. Para tal, alm da anlise terica, vamos utilizar uma apresentao institucional fornecida pela empresa e 23 planos de comunicao elaborados pela equipe de Comunicao Interna da Fiat Automveis ao longo do ano de 2008. So eles:

Politcnico de Torino Restaurante do Fiat Clube Turno Fixo Cine Fiat Clube Colnia de Frias Festa Junina 2008 Fiat de Ponta a Ponta Vendas Diretas Customer Care Mediateca Premiao Maiores e Melhores Lanamento Mille 2009 Campanha Benefcios Temporada dos Campees Lanamento Strada Adventure Locker Fiat Fashion Estao do Amor 2008 Semana de Compras Lanamento Fiat Linea Sipat 2008 Sou Fiat de Corao Programa BIS Natal 2008 Lanamento do Palio Weekend Adventure Locker 40

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Com o es t e t r a b a lh o a b or d a u m a for m a d e com u n ica o qu e u lt r a p a s s a os vecu los im p r es s os , os p on t os m a is ob s er va d os n os m a t er ia is cit a d os a cim a s er o a s in t er a es fa ce a fa ce p r om ovid a s p ela r ea d e Com u n ica o In t er n a . Is s o p or qu e os con t e d os a b or d a m a s p r em is s a s d o s et or s ob r e r ela cion a m en t o com os stakeholders, com o vis o, va lor es , m is s o e p r in cp ios , s eu s p ila r es d e a t u a o (in s t it u cion a l, cu lt u r a or ga n iza cion a l, a t en d im en t o d a s r ea s e p r od u t o) e p ila r es t cn icos : in for m a o, d i logo, clim a e m ot iva o.

O primeiro mtodo utilizado para a realizao deste trabalho foi a observao participante das aes culturais desenvolvidas pela Fiat Automveis para seu pblico interno. Para isso, a proposta era acompanhar a rotina da rea de Comunicao Interna e do setor de eventos da Fundao Fiat empresa do Grupo Fiat responsvel pelos servios voltados para o bem-estar social, benefcios e sade. Aps esta etapa, foram realizadas entrevistas com as reas envolvidas no desenvolvimento destas aes com o intuito de descobrir quais as premissas utilizadas para este tipo de atividade. Tais entrevistas foram fundamentadas na apresentao institucional e em planos de comunicao desenvolvidos pela rea de Comunicao Interna no ano de 2008, ou seja, o acompanhamento das situaes concretas que abrigam o objeto desta investigao.

4.1.1 Critrios de anlise

Com base no cenrio da metodologia, alguns aspectos observados contriburam para a organizao e sistematizao das entrevistas em profundidade. Portanto, foi necessrio dividir a abordagem de acordo com a rea entrevistada. Para a rea de Comunicao Interna foram perguntados:

Qual o papel estratgico da Comunicao Interna para a Fiat Automveis? Quais as aes culturais desenvolvidas pela rea? Qual o papel assumido pelo setor na realizao destas aes? Quais estratgias de linguagem so utilizadas nas aes? Em qual, ou quais, pilares descritos na apresentao institucional da rea de Comunicao Interna esto inseridas as aes culturais promovidas na empresa? 41

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Como so feitas as pesquisas internas para a verificao da receptividade das atividades culturais pelo pblico?

J para a Fundao Fiat, as questes foram:

Quais os assuntos abordados nas aes de interatividade com o pblico interno? Em quais situaes na rotina da empresa eles aparecem? As aes so exclusivas ou adaptadas? Qual o investimento feito nestas aes? Quantos setores da empresa so envolvidos nestas aes? Como a cultura organizacional influencia nos temas escolhidos para integrarem as aes culturais existentes na empresa?

Para a anlise dos planos de comunicao, foi elaborado um quadro de anlise ver anexos no qual consta o nome do plano, o ms de realizao, os objetivos, as aes de comunicao e a existncia ou no de aes culturais. Esta ferramenta de anlise tem os seguintes objetivos:

Descrever aes de comunicao interna utilizadas ao longo do ano; Apresentar os objetivos dos planos de comunicao; Fornecer dados quantitativos quanto s aes culturais promovidas ao longo do ano; Tornar perceptvel o papel do setor de Comunicao Interna na promoo ou divulgao destas aes culturais; Delinear em quais situaes a empresa utiliza as aes culturais como ferramenta de comunicao motivacional.

4.2 A Fiat Automveis

A Fiat Automveis S/A uma montadora de automveis de origem italiana, criada no incio do sculo XX, em Turim. No Brasil, ela foi a primeira indstria automobilstica de grande porte a se instalar fora do eixo Rio - So Paulo, tendo sua planta inaugurada em 1976 na cidade de Betim (MG), quando lanou seu primeiro modelo, o Fiat 147.

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Durante as dcadas de 80 e 90, a Fiat consolidou sua participao de mercado e seu gosto junto ao consumidor brasileiro, assim como estabeleceu o conceito de carro popular com o lanamento do Uno Mille. Alm disso, conforme o Livro 30 Anos da Fiat (publicao interna comemorativa dos 30 anos da Fiat Automveis S.A. no Brasil), a empresa se destaca como a montadora nacional que mais trouxe novas tecnologias e propostas para o mercado brasileiro. Alguns exemplos:

A primeira picape leve derivada de automvel (147 picape, 1978); O primeiro carro movido a lcool do Brasil (Fiat 147 a lcool, 1979); O primeiro carro popular quatro portas (Uno Mille Eletronic, 1993); O primeiro carro 1.0 com ar-condicionado (Uno Mille ELX, 1994); A primeira famlia de carros totalmente desenvolvida e produzida no Brasil (Palio, Palio Weekend e Strada, 1996); O primeiro carro com motor cinco cilindros (Marea, 1998); A primeira picape com cabine estendida (Strada, 1999); O primeiro off-road light do mercado (Palio Adventure, 2000); O primeiro carro com oito air-bags e teto solar sky window (Stilo, 2002); O primeiro sistema viva-voz com tecnologia Bluetooth (Stilo Connect, 2003); O primeiro carro quatro combustveis gasolina brasileira, gasolina pura, lcool e Gs Natural Veicular (Siena Tetrafuel, 2006); O primeiro carro com sistema de interao Blue&Me (Punto, 2007); O primeiro carro com cmbio automtico e manual (Stilo Dualogic, 2008); O primeiro carro 4x2 com sistema de diferencial blocante que evita atolamento (Palio Adventure Locker, 2008).

A Fiat a mais jovem das quatro grandes montadoras nacionais (que inclui Volkswagen, General Motors e Ford) e , hoje, lder do mercado brasileiro de automveis e comerciais leves. Conforme informaes da Anfavea - Associao Nacional dos Fabricantes de Veculos Automotores, a Fiat encerrou 2008 pela stima vez na liderana do mercado, com cerca de 25% de participao no mercado e mais de 650 mil veculos comercializados. Ainda em 2008, foi eleita pela segunda vez (a primeira foi em 1993) a Empresa do Ano, no conceituado guia Melhores e Maiores, publicado pela revista Exame da Editora Abril. Na ocasio,

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comemorou ainda pela stima vez o prmio de Melhor do Ano no segmento da indstria automotiva.

Atualmente, a Fiat produz, aproximadamente, trs mil carros por dia, uma mdia de um carro a cada 20 segundos, com produo ininterrupta nos trs turnos. A empresa possui 13 mil empregados diretos, sendo cerca de 80% deles em atividades produtivas e 20% em atividades administrativas.

4.2.1 A comunicao na Fiat Automveis

A comunicao da Fiat Automveis S/A com os seus diversos stakeholders est dividida funcionalmente em trs diretorias principais: Diretoria de Comunicao Corporativa (responsvel pelo relacionamento com imprensa, comunidade e a sociedade em geral do ponto de vista institucional), Diretoria Comercial rea de Publicidade e Marketing de Relacionamento (responsvel por aes junto aos clientes e sociedade do ponto de vista comercial) e Diretoria de Recursos Humanos rea de Comunicao Interna (responsvel pelo relacionamento com o pblico interno: empregados e familiares).

Cada uma das reas possui equipe, recursos prprios e atividades bem definidas. Contudo, para o alinhamento das aes, dentro de uma perspectiva de comunicao integrada, existe uma estrutura transversal denominada Comit Imagem, que rene representantes de todas as reas de comunicao da empresa. O Comit permite o alinhamento das aes para que o discurso da empresa com um stakeholder no seja incongruente com o outro pblico. Alm disso, o Comit possui um planejamento anual de aes, seguindo metas e objetivos estabelecidos para ele e compartilhados pelas diversas reas de comunicao que o compe.

4.2.2 A Comunicao Interna

Em 1988 a rea de Comunicao Interna da Fiat Automveis foi criada com o objetivo de estruturar diversas ferramentas e aes a fim de criar um relacionamento direto com o pblico interno da empresa. Em um primeiro momento, o foco foi o empregado. Ao longo de toda a dcada de 90 houve um aprimoramento das prticas de comunicao na empresa com a criao das revistas Expresso Fiat e Fiat em Famlia e de um roteiro de repasse em reunies dirias entre as chefias da produo e os empregados, chamado de Pauta Bom Dia. 44

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Nos anos 2.000, o pbico da empresa se diversificou com a chegada de um novo perfil de profissional, a gerao dos videogames e da era eletrnica. Neste momento, a Comunicao Interna aproveitou-se das novas mdias e surgiram novas oportunidades de comunicao como a intranet, a criao do informativo Fala Fiat e os pontos de mdia internos (outdoors, adesivos backlight de pontos de nibus, empenas, testeiras etc.). A partir do final de 2006, iniciou-se o objetivo de conciliar as possibilidades miditicas da era da informao com a proximidade da comunicao face a face.

Segundo planejamento da Comunicao Interna da Fiat, o relacionamento com o pblico interno pode ser subdividido em trs grandes faixas de pblico:

Lderes: vistos como um canal primordial de comunicao e relacionamento com o pblico interno, dentro da estratgia de reforar a comunicao face a face. Empregados: os profissionais da Fiat so o foco das aes de comunicao interna com o objetivo de informar, motivar e envolver cada perfil de pblico de forma dirigida.

Familiares: os familiares tm participao ativa na vida da empresa e so pblico primordial nas aes de comunicao e envolvimento.

4.2.2.1 Aes, prticas e ferramentas

De acordo com a apresentao institucional da rea de Comunicao Interna da Fiat Automveis, as atividades desenvolvidas pelo setor so segmentadas em trs pilares de atuao: Informao, que rene todos os veculos impressos e eletrnicos de difuso de informaes; Dilogo, que abrange todas as iniciativas de comunicao direta, face a face; e Clima/Motivao, que diz respeito s aes com objetivos de cunho motivacional e que modifiquem positivamente o clima interno.

Dentro das iniciativas do pilar Informao, a Fiat conta com as seguintes atividades de comunicao:

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Expresso Fiat: revista corporativa distribuda nos locais de trabalho a todos os empregados e estagirios. Com periodicidade bimestral, ela o veculo de comunicao em que os grandes assuntos da empresa so abordados (lanamentos, polticas, projetos e acontecimentos em geral).

Fala Fiat / Fiat News: informativos mensais, de quatro pginas, que pretendem difundir informaes de maneira direta e objetiva. O Fala Fiat se destina a atender ao pblico da produo. J o Fiat News busca atender ao pblico das reas

administrativas. A distribuio tambm feita nas reas de trabalho e os dois veculos se diferem quanto linguagem, seleo das informaes, abordagem e layout. Fiat em Famlia: revista voltada para o empregado e sua famlia em temas relacionados sade, benefcios, educao, convivncia e qualidade de vida. Para aproximar a empresa da casa do empregado, a revista entregue junto cesta bsica, mensalmente. Quadro de avisos: painel informativo com notcias de interesse imediato como benefcios, eventos, lanamentos, auditorias, campanhas e novidades em geral. Ele tem sempre um nico assunto e as informaes so dispostas de forma curta e direta para transmitir a mensagem da maneira mais breve possvel sem perda de contedo. So ao todo 140 quadros dispostos em reas de grande movimento, como corredores de grande fluxo, relgios de ponto, vestirios, restaurantes etc. Sua atualizao ocorre de acordo com a demanda. Interativa Fiat: a intranet da empresa. Responsvel por disseminar informaes, servios e sistemas online, o veculo atinge diretamente todos os usurios de computadores da empresa, alm de estar disponvel em terminais de acesso espalhados nas reas produtivas. A atualizao constante em notas diversas, com freqncia de duas notcias por dia-til. Notcia do Dia: e-mail enviado a todos os usurios de correio eletrnico da rede Fiat que divulga alguma notcia importante publicada na Interativa Fiat. A periodicidade depende da demanda. Sua funo permitir uma comunicao rpida e incisiva para algum assunto especfico. Contracheque: normalmente utilizado como anncio para lanamentos, prmios recebidos, campanhas e comemoraes. Mdias internas: outdoors, backlights, testeiras, empenas, painis internos e externos utilizados para divulgao das grandes campanhas. 46

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No que tange ao Dilogo, a Comunicao Interna promove as seguintes aes: Encontro Institucional: reunio anual de balano comandada pelo presidente da empresa com o objetivo de apresentar as estratgias e aes futuras para os profissionais das reas administrativas. Encontro de Lderes: reunio bimestral de alinhamento das aes e antecipao de informaes estratgicas com as lideranas, tambm comandada pelo presidente da empresa. Canal Aberto: encontro das diretorias sem periodicidade definida em que cada diretor o anfitrio de sua equipe para alinhar metas e objetivos, fazer um balano dos trabalhos, discutir o futuro, alm de ser uma possibilidade de integrao do grupo, para tirar dvidas e propor sugestes. Reunio de Bom Dia: encontro dirio, antes da jornada de trabalho, da liderana de produo com sua equipe de operadores para repasse de informaes especficas e institucionais, a partir de um roteiro enviado pela Comunicao Interna. Fale com o Superintendente: e-mail disponvel na intranet para que os colaboradores possam enviar perguntas, sugestes, elogios e crticas diretamente para o superintendente. Papo Livre: encontro mensal de diretores, gerentes e lderes com um grupo de dez empregados para discusso de temas gerais, incentivando a integrao, o dilogo, novas idias e sugestes. Comunicao Encadeada: apresentaes em PowerPoint, vinculada a assuntos estratgicos para a empresa, realizadas em formato cascata na hierarquia da empresa: o gerente repassa aos lderes que, por sua vez, repassa aos empregados, com o suporte dos analistas de Recursos Humanos.

Dentro do pilar Clima/Motivao, so realizadas aes especiais com foco no estabelecimento e melhoria do bom clima organizacional: gincanas, promoes (com sorteio de brindes, viagens e outras premiaes), comemoraes, eventos de reconhecimento, apresentaes de peas teatrais etc. Ainda esto presentes no calendrio anual da Fiat vrios eventos para todos os empregados e familiares. So eles: Festa de 1 de maio, Festa Junina, Baile de Carnaval, Festa de Natal, Cine Fiat Clube (sesso de

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cinema no Dia dos Namorados), Estao do Amor (com foco nos casais), Festival de Bandas Santo de Casa Faz Milagre, Dia das Crianas, dentre outros.

4.3 Anlise percentual do uso de aes culturais A partir da elaborao do quadro de anlise, identificamos que, dos 23 planos de comunicao, apenas sete utilizaram aes culturais como forma de comunicao. Ou seja, 30% das aes de comunicao estudadas adotam caractersticas culturais em interaes face a face ou atravs de eventos organizacionais pr-definidos pelo calendrio da Fiat Automveis. Tambm averiguamos que, das sete referidas aes culturais, quatro, ou 57%, so divulgadas pela Comunicao Interna e promovidas pela Fundao Fiat. Somente as outras trs, ou 43%, so aes promovidas pela rea.

Grfico 1
PORCENTAGEM DE AES CULTURAIS NOS PLANOS DE COMUNICAO

30%

70%

Utilizadas

No utilizadas

Grfico 2

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PORCENTAGEM DE AES CULTURAIS PROMOVIDAS E DIVULGADAS PELA COMUNICAO INTERNA

43%

57%

Promovidas

Divulgadas

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Grfico 3

OCORRNCIA, EM NMEROS EXATOS, DAS AES E PRODUTOS DA COMUNICAO INTERNA

Cartaz A3 (4) Notcia do Dia (20) Mala-direta (3) Presentation (1) Pauta Bom Dia (17) Fala Fiat e Fiat News (6) Site da Fundao Fiat (1) Roteiro para Lderes (3) Quadro de Avisos (14) Blitz nas reas (1) Expresso Fiat (4) Encontro do presidente com as lideranas (1) Caf com Belini (4) Estande de exposio (3) Brindes (3) Interaes ambientais ou decoraes na fbrica (4) Blitz nos restaurantes (1) Encarte Expresso Fiat (1) Forro para bandejas dos restaurantes (2) Enquete (1) Msica ao vivo nas reas (1) Palestra (2) Futebol (1) Trekking (1) Convite (1) Link para blog (1) Mbile nos corredores (1) Cancelas (1) Encontro de Lderes (1) Anurio de boas ideias e solues (1) Apresentao para novatos (1)

E-mail marketing (1) Nota na Interativa (21) Carta s liderandas, gerentes ou diretores (8) Volante (1) Banner na Interativa (2) Fiat em Famlia (4) Comunicao Encadeada (5) Folheto (1) Outdoor (9) Hotsite (2) Papo Livre (3) Sobremesa especial nos restaurantes (5) Blitz estacionamento ou trnsito (3) Folder (4) Promoes (9) Abrigo de nibus (2) Banner nos restaurantes (1) Jukebox (1) Msicas para download na Interativa (1) Vdeo do diretor (1) Quick masage (1) Churrasco (1) Canal Aberto (1) Teaser (3) Encontro Institucional (1) Painel nas portarias (1) Apresentao teatral itinerante (2) Adesivao dos carros (1) Suplemento especial (1) Espao das boas ideias e solues (1) Test drive (2)

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Diante dos dados do Grfico 3, podemos especificar as aes culturais promovidas e divulgadas pela Comunicao Interna. Entre as aes divulgadas, citamos o Cine Fiat Clube, evento realizado no Dia dos Namorados 12 de junho , que busca oferecer sesso de cinema ao ar livre aos casais de namorados, noivos ou casados; a Festa Junina 2008, que aproxima os colaboradores e seus familiares dos tradicionais costumes e culinria brasileiros; a Estao do Amor, evento para casais, que conta com show principal e atraes secundrias, como painel de fotos interativas e apresentaes de dana; e o Natal 2008, que refora a data culturalmente festiva e ainda conta shows musicais.

J como aes culturais promovidas pela Comunicao Interna, identificamos que, na Semana de Compras perodo do ano em que os profissionais dessa rea renem-se para expor resultados e discutir novas metas e objetivos de trabalho , houve apresentao de msica ao vivo; durante a SIPAT 2008 (Semana Interna de Preveno de Acidentes de Trabalho), foi realizada apresentao teatral itinerante a respeito da importncia da proteo dos quatro sentidos do homem (viso, audio, olfato e paladar); e, no lanamento interno do Palio Weekend Adventure Locker, tambm foram realizadas apresentaes teatrais nos restaurantes e nos escritrios administrativos, que abordavam, como roteiro, os diferenciais do novo carro.

Por outro lado, temos duas situaes ambguas: a Estao do Amor e o Cine Fiat Clube. Ambas encaixam-se na divulgao e na promoo de aes culturais pela Comunicao Interna, pois, alm de serem divulgadas pelos veculos de comunicao do setor, fizeram parte das aes motivacionais internas. A primeira teve como parte de sua divulgao um jukebox7 e msicas para download na Interativa Fiat. J a segunda, alm de expressar a cultura do povo brasileiro atravs de danas tpicas como quadrilha e forr e comidas tradicionais, como doces mineiros, sua divulgao incluiu uma interveno na empresa com promotores, vestidos a carter, que iam s reas de trabalho para motivar os colaboradores a comparecer festa.

Tais aes culturais, sejam divulgadas ou promovidas pelo setor de Comunicao, tornam-se atos comunicativos porque levam, para a empresa, as influncias que os colaboradores recebem externamente, fazendo com que haja equilbrio entre as percepes e sensaes dos empregados com os objetivos da organizao. Desse modo, e de acordo com o coordenador

Aparelho eletrnico que tem como funo tocar msicas que estejam em seu catlogo, de acordo com a escolha do cliente.

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da Comunicao Interna, Othon Maia8, o setor assume papel estratgico na Fiat Automveis, a partir do momento em que realiza a ligao entre o microclima interno e o macroclima social. Alm disso, outro motivo que justifica tais aes como culturais, no que se refere s atividades no campo das artes, a possibilidade do acesso dos indivduos a certo intercmbio de conhecimento e experincias culturais externas. A partir de tais observaes, podemos concluir que todos os fatores citados fazem parte de um processo de endoculturao, ou aculturao, entre empregado e empresa, o que gera o compartilhamento de informaes e objetivos garantidos pelo sucesso das aes tomadas em comum.

Ainda segundo Othon Maia, as aes culturais desenvolvidas pela Comunicao Interna so divididas em trs tipos:

Aes culturais exclusivas realizadas em campanhas ou programaes internas, a exemplo da utilizao de teatros na Semana Interna de Preveno de Acidentes; Aes culturais exclusivas, promovidas para empregados e familiares, como a realizao de peas teatrais e apresentao de filmes no Fiat Clube; Promoes internas, com premiaes culturais, a exemplo do sorteio de ingressos para o Cirque Du Soleil9.

Contudo, a analista de eventos da Fundao Fiat, Fabiany Salles 10, disse que as atividades da empresa tambm incluem a promoo de eventos realizados no Fiat Clube, no que diz respeito integrao, convivncia com colegas e famlia, clima organizacional, motivao, educao, entretenimento e cultura. Quanto a esta incoerncia, podemos observar, a partir das aes especificadas no quadro de anlise, que o segundo tipo de aes, considerado pelo coordenador da Comunicao Interna como desenvolvido no setor, apenas divulgado pelos veculos de comunicao e promovido pela Fundao Fiat, como o caso do Cine Fiat Clube e da Estao do Amor.

A partir desta observao, e do grfico que nos mostra que a Comunicao Interna promove 47% das aes culturais aqui analisadas, podemos concluir que h um espao a ser explorado
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Como mtodo de pesquisa deste trabalho, foi realizada uma entrevista com o coordenador da Comunicao Interna da Fiat Automveis, no dia 31 de outubro de 2009. 9 Esta ao no foi citada no quadro de anlise dos planos de comunicao pelo fato de ter sido promovida em outubro de 2009. 10 Como parte da metodologia deste trabalho, foi realizada uma entrevista com a analista de eventos da Fundao Fiat, Fabiany Salles, no dia 28 de outubro de 2009.

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pelo setor, com garantias de que o resultado ser positivo. Isto porque, segundo Thompson (1995) e Laraia (2005), os diferentes comportamentos sociais so resultados da operao de determinada cultura, que pode ser incorporada nas formas simblicas, como manifestaes verbais e objetos significativos de vrios tipos, em virtude dos quais os indivduos comunicam-se e partilham suas experincias, ou seja, compartilham informaes para que possam socializar-se dentro das organizaes.

4.4 Comunicao de massa e comunicao dirigida

Segundo Othon Maia, a Comunicao Interna da Fiat Automveis utiliza a aproximao como estratgia de linguagem. O coordenador afirma que o grande desafio do setor tornar o assunto parte do universo do empregado, devido diversidade do pblico interno. Assim, para cada ao, necessrio um plano da melhor abordagem, de acordo com o pblico envolvido. Neste contexto, podemos retornar ao conceito de que as organizaes so formadas por um pblico heterogneo. Por isso, a comunicao organizacional deve assumir diferentes linguagens para que funcione de maneira mais eficaz, de modo a seguir ao encontro das percepes e sensaes dos indivduos no contexto em que esto inseridos.

O lanamento do Palio Weekend Adventure Locker, em junho de 2008, incluiu entre as aes uma pea teatral itinerante. Como forma de os empregados conhecerem as caractersticas do novo produto, a Comunicao Interna contratou uma companhia mvel de teatro para apresentar pea sobre a histria de uma famlia que desejava passar as frias na praia, mas no tinha carro. Ento, para resolver este problema, decidiram ir at uma concessionria e adquiriram o novo veculo da Fiat Automveis. Ao longo da pea, os artistas cantavam uma pardia da msica Vou de Txi11 para trabalhar os itens do carro em questo, de forma ldica. O grupo de cinco atores percorreu todos os setores da empresa, incluindo as reas industrial e administrativa, durante dois dias, em maratona de, aproximadamente, 10 espetculos por dia, vistos por cerca de 12 mil empregados.

Atravs da observao participante, pudemos perceber que, ao longo dos dias de apresentao, os artistas cansavam-se de repetir o mesmo repertrio e, por isso, a qualidade do espetculo caa. Sem o esforo dos atores para que a pea fosse bem representada, a

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A msica Vou de Txi, foi sucesso na dcada de 1980, na voz de Anglica, quem tambm comps a obra.

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conseqncia foi a falta de interesse e de ateno dos espectadores. Outro ponto observado diz respeito s diferentes reaes dos pblicos administrativo e operacional. Como as apresentaes eram feitas nas reas de trabalho e nos restaurantes, no horrio de almoo, o pblico administrativo, muitas vezes, tendia a no prestar ateno no teatro, pois alegava que a interveno era incmoda. Alguns profissionais, por exemplo, falavam ao telefone ou trabalhavam em algo que exigia concentrao. Alm disso, pde-se perceber que a pea utilizou linguagem infantilizada para este pblico. J nas Oficinas Produtivas, notou-se que o teatro foi bem recebido pelos empregados. Quando os atores chegavam s reas de trabalho, os grupos aproximavam-se e prestavam ateno na pea. Por outro lado, quando o espetculo era apresentado para o mesmo pblico, mas durante o intervalo para almoo, havia resistncia maior aproximao de pessoas. Muitas vezes, os atores tiveram que chamar os grupos para assistir pea.

Ao analisar estas diferentes caractersticas a partir de uma mesma ao, relembramos que Torquato (1986) diz que os meios de comunicao empresarial podem ser classificados como ferramentas de massa porque as empresas so consideradas reflexos da sociedade. Portanto, possvel utilizar o mesmo conceito de massificao, mas especificamente para o pblico interno. A comunicao dirigida, por sua vez, representa a outra abordagem, quando o indivduo sai de sua situao de anonimato, passa a ser encarado como algum que, por uma caracterstica qualquer, recebe a informao de forma diferenciada do outro. Dessa forma, pode-se averiguar um erro de discurso nesta ao cultural, ao passo que ela no atingiu o nvel de proximidade adequado a todos os pblicos envolvidos.

Por identificar dois grandes grupos de empregados com caractersticas diferentes, que vo do trabalho realizado at o grau de escolaridade dos indivduos, percebe-se, nesta ao, uma falha nas tcnicas, prticas e planejamentos de comunicao. Mesmo um pblico heterogneo, pertencente massa da sociedade, neste contexto est inserido no microclima interno, que exige linguagem dirigida, para que os prprios empregados formem os conceitos pretendidos pela organizao. Ou seja, o discurso da comunicao empresarial deve aproximar-se ao nvel mximo de entendimento dos colaboradores das organizaes, ao utilizar tcnicas e linguagens que possam ser consumidas naturalmente, por diferentes pblicos.

Por outro lado, na divulgao da Estao do Amor, a Comunicao Interna utilizou aes segmentadas de acordo com as caractersticas de cada pblico, especificamente. Devido 54

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dificuldade de acesso a computadores e ao grande movimento nos arredores dos restaurantes da fbrica, a estratgia foi instalar jukebox nas entradas dos restaurantes para que os colaboradores tivessem contato com as msicas dos artistas, que estariam presentes ao evento. J o pbico administrativo tem contato direto com computadores e, para aproxim-lo das atraes artsticas, foram oferecidas msicas para download na Interativa Fiat. Dessa forma, as aes de comunicao entram em consenso com o conceito de Muylaret (1995), o qual afirma que as mensagens dos veculos de comunicao devem satisfazer as necessidades do grupo receptor e, no caso da comunicao cultural, todas as ferramentas comunicacionais devem ser relevantes quanto escolha de qual ao tomar.

Alm disso, conforme Torquato (1986), as aes culturais valem-se de formas presenciais para comunicar-se com o pblico, pois utilizam canais naturais, como a fala, a viso e a audio, os quais permitem um feedback mximo e imediato. Sobre o retorno s aes do setor de Comunicao Interna, Othon Maia explica que, aps a realizao de cada ao ou evento, so realizadas pesquisas de reao e a avaliao do pblico quanto s aes. Outra frente de monitoramento so os grupos focais de diagnstico, que analisam, de forma qualitativa, a eficincia e o alcance das aes.

Outro dado importante para anlise do recebimento de feedback das aes da Comunicao Interna o fato de que, dos 15 veculos contidos nos trs pilares tcnicos do setor, apenas dois voltam-se para a comunicao ascendente (que parte dos empregados para o topo hierrquico da organizao). Ou seja, 87% das notcias institucionais relacionam-se a assuntos que a direo da empresa deseja divulgar e 13% a assuntos que partem dos nveis mais baixos da organizao.

Com base neste dado e nos conceitos citados, observamos que existe grande espao reservado para as comunicaes descendentes e, ainda de acordo com Torquato (1986), tais comunicaes so mais eficazes quando utilizam canais orais, devido velocidade do feedback. Podemos compreender, pois, que, se lanarmos mo das aes culturais nas comunicaes que partem do topo da empresa para os nveis mais baixos, alm da linguagem correta para cada pblico, de modo que consigamos atingir o nvel de expressividade das diferentes audincias, possvel obter o retorno das aes comunicacionais promovidas de forma mais gil e precisa.

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4.5 Pilares institucionais e tcnicos

Chamamos de pilares institucionais a viso, a misso, os princpios e os valores que as organizaes julgam ser fundamentais para sua sustentabilidade e sucesso. A viso designa o que a organizao quer ser, e como quer ser vista no mercado; a misso a razo de ser do negcio; os princpios so as proposies fundamentais para a conduta pessoal e profissional dos empregados das organizaes e, por fim, os valores so tudo aquilo em que a instituio acredita para realizar o trabalho de forma honesta, tica e responsvel. Na Fiat Automveis, os pilares institucionais dizem:

Viso: estar entre os principais players do mercado e ser referncia de excelncia em produtos e servios automobilsticos. Misso: desenvolver, produzir e comercializar carros e servios que as pessoas prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criao de valor e a sustentabilidade do negcio.

Princpios:

- Integridade e rigor: conscincia, transparncia, tica e exigncia consigo mesmo, buscando sempre fazer o melhor. - Abertura ao debate e busca da convergncia: estar aberto ao novo, disposto a escutar pontos de vista diferentes, tendo humildade para aprender. - Propositividade: ir alm do exigido com iniciativa, autonomia, criatividade e disposio para melhorar cada vez mais. - Vontade de superar-se: ir alm do limites, estabelecendo desafios estimulantes em busca de novos aprendizados e resultados. - Rapidez e determinao: agir rpido nas decises, sendo simples e objetivo para alcanar os melhores resultados. - Competncia profissional como paixo: procurar apaixonadamente a excelncia, tendo orgulho de fazer o que gosta, onde gosta e com excelncia. - Capitalizao das diferenas culturais: aprender com o cultural local e global, fazendo da diferena um fator competitivo. Valores:

- Atuar como parte integrante do Grupo Fiat: juntos, nossa marca fica muito mais forte. - Responsabilidade Social: a nica forma de crescer em uma sociedade mais justa.

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- Respeito ao meio ambiente: isso que nos d a perspectiva do amanh. - Valorizao e respeito s pessoas: as pessoas so o grande diferencial que torna tudo possvel. - Satisfao do cliente: ele a razo de existncia de qualquer negcio.

Por outro lado, os pilares tcnicos so o conjunto de processos que as reas da organizao utilizam para realizar seus trabalhos. Nesta anlise, os pilares tcnicos de interesse so os da Comunicao Interna, conforme explicados no item 4.2.2.1. De acordo com a apresentao institucional da rea, tais pilares abrangem seus produtos e servios, no que diz respeito Informao, Dilogo e Clima/Motivao, assim como permeiam seus pilares de atuao (Institucional, Cultura Organizacional, Atendimento das reas e Produto) para atender aos pilares institucionais da empresa.

De acordo com o coordenador da Comunicao Interna, Othon Maia, as aes culturais desenvolvidas na empresa esto inseridas no pilar Clima/Motivao. Porm, a fim de potencializar o impacto das aes na empresa, so utilizadas ferramentas dos demais pilares (Informao e Dilogo), a exemplo da divulgao em peso, nos veculos jornalsticos internos, das aes culturais desenvolvidas. A ttulo de exemplificao, podemos citar a divulgao do Natal 2008, que pertence ao pilar Clima/Motivao, mas utilizou-se cinco dos nove veculos do pilar Informao e dois dos sete veculos do pilar Dilogo.

Saul Bekin (2004) diz que a motivao um processo global, que busca comprometer o colaborador com as causas e os objetivos da empresa, para integr-lo cultura organizacional. Esse comprometimento implica o aprimoramento do desempenho do funcionrio por meio de sua valorizao e satisfao como indivduo que pertence a uma organizao (BEKIN, 2004, p.88). Uma ao promovida pela Comunicao Interna, que exemplifica a valorizao dos empregados da Fiat, e que utilizou aes culturais, foi o lanamento interno do Palio Weekend Adventure Locker. O carro foi lanado, na fbrica, aproximadamente uma semana antes de ser apresentado aos jornalistas. Esta atitude deu aos empregados sensao de importncia, pois receberam a informao (por meio do teatro itinerante e de peas grficas) antes daqueles que iriam divulg-las aos clientes. Alm disso, o test drive interno possibilitou a interao com o produto.

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Atravs deste plano de comunicao, observamos que a estratgia de ao compreende quesitos dos pilares institucionais da empresa, como Rapidez e determinao e Valorizao e respeito s pessoas. O primeiro pela agilidade das informaes divulgadas ao pblico interno, permitindo-os conhecer a totalidade do novo produto da empresa, antes mesmo da imprensa. O segundo porque a empresa fez um investimento para dar a oportunidade de apresentar o Palio Weekend Adventure Locker a todos os colaboradores.

Outro plano de comunicao que compreende facetas dos pilares institucionais e tcnicos o BIS Otimizao de Valor. O programa Boas Ideias e Solues (BIS) busca estimular os empregados a sugerir mudanas nos processos da empresa que garantam a otimizao de valor. Para divulg-lo e acion-lo, a Comunicao Interna utilizou 18 aes, inseridas nos trs pilares tcnicos da rea, e buscou atender a alguns Princpios da empresa, como Abertura ao debate e Busca de Convergncia; Propositividade e Vontade de superar-se. Diante de tais princpios, percebe-se que a criatividade a base para que eles possam ser praticados, pois todos exigem que os empregados sejam pr-ativos ou proponham atitudes inovadoras.

O estmulo iniciativa e criatividade fator indiscutvel de aumento de eficincia. [...] Porm, tanto a liberdade de iniciativa quanto a atitude criativa s podem surgir em uma cultura organizacional que trabalhe para que seus valores sejam compartilhados pelos funcionrios e atue de maneira que eles se enrazem por um processo constante de comunicao. (BEKIN, 2004, p. 94)

Tal processo constante de comunicao pode utilizar a arte como ferramenta comunicacional, pois, conforme Gullar (2006), a arte s faz sentido se comunicar com algum. Podemos concluir, portanto, que um plano de comunicao que busca divulgar o estmulo criatividade dos colaboradores, como o caso do BIS, representa campo frtil para explorao de aes culturais como forma de integrao com o pblico-alvo. Afinal, nada melhor do que a arte para estimular a criatividade.

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5 CONCLUSO

O objetivo do referido trabalho era investigar de que forma as aes culturais poderiam configurar-se como estratgias de comunicao interna para reforar a cultura organizacional da Fiat Automveis. A meta foi cumprida a partir de fundamentaes tericas e anlise das prticas de comunicao na empresa. Chegamos concluso, ao fim deste estudo, de que o setor de Comunicao Interna da Fiat possui vasta atuao dentro da empresa, assumindo, realmente, papel estratgico na comunicao com o pblico interno. Por outro lado, percebemos que existe uma lacuna nos meios de comunicao, no que se refere promoo de aes culturais, ao observarmos que apenas 47% delas so realizadas pelo setor. Neste cenrio, sentimos falta de autonomia e pr-atividade da Comunicao Interna na promoo de tais aes.

Nos planos de comunicao analisados, percebemos que foram utilizadas 62 formas de comunicao, entre elas apenas cinco voltadas para aes culturais: blitz nas reas; msica ao vivo na rea; jukebox nos restaurantes; msicas para download na Interativa Fiat e teatros itinerantes. Nmero muito pequeno, haja vista o potencial de feedback imediato e preciso que as aes culturais possuem, conforme Torquato (1986). No caso do teatro itinerante, quando do lanamento interno do Palio Weekend Adventure Locker, por exemplo, pudemos perceber, ao longo das apresentaes, as reaes dos pblicos e chegamos concluso de que a linguagem utilizada foi massificada, ao passo que deveria ter sido dirigida, devido s diferentes caractersticas dos pblicos operacional e administrativo.

J no caso de divulgao da Estao do Amor, a comunicao foi diferenciada, atingindo as expectativas das audincias. Portanto, podemos dizer que a estratgica de aproximao adotada pela Comunicao Interna, segundo o coordenador Othon Maia, no atribuda a todas as aes da rea. Alm disso, tal estratgia pode ser aplicada na comunicao cultural, a qual utiliza linguagem dirigida para atingir os diferentes pblicos, mtodo idntico ao das empresas que desejam alcanar maior visibilidade em relao a determinado produto com pblicos segmentados.

Quanto falta de diversidade das aes culturais levadas para a empresa, sejam promovidas pela Comunicao Interna ou pela Fundao Fiat, percebemos dficit daquelas que envolvem a participao direta dos empregados. Todas as aes oferecidas chegam montadas ao 59

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pblico, que assume apenas o papel de receptor das informaes. Porm, sabemos que a relao emissor-receptor j no se legitima na comunicao e que todos os indivduos participantes do processo comunicativo revelam-se, simultaneamente, emissores e receptores de mensagens. Portanto, sugerimos Fiat que invista nas aes em que os colaboradores participem ativamente das execues e possam mostrar sua criatividade e talento, como atravs de festivais de bandas; concurso de poesias e objetos artesanais etc. Dessa forma, concordamos com Gullar (2006), quando diz que a arte inerente ao ser humano e a expresso mais genuna de cada sociedade.

Outro ponto importante observado na anlise que, entre um dos Princpios citados nos pilares institucionais da Fiat Automveis, est a Capitalizao de diferenas culturais. Porm, no vimos muitas formas de captao das vrias culturas, fruto da heterogeneidade de colaboradores presentes na empresa. Um dos motivos o nmero de canais de comunicao voltados s informaes, que partem da base operacional para o topo da empresa. Em um universo de 15 veculos de comunicao, apenas dois voltam-se a esta finalidade. Dessa forma, a empresa no cumpre o princpio de aprender com o cultural global e local, para fazer da diferena um fator competitivo. E, se no conhecer o contexto cultural em que o empregado est inserido em sua vida particular, a Fiat no ter condies de promover um equilbrio cultural em suas aes e, consequentemente, de se utilizar de formas simblicas que alcancem o universo interpretativo dos colaboradores, para que haja compartilhamento com os objetivos empresariais.

Neste contexto, ponderamos que, se forem pensadas, planejadas e executadas para atingir os pblicos-alvo de forma diferenciada, a partir de suas particularidades culturais, as aes culturais podem tornar-se meios de comunicao eficazes para a Fiat Automveis. Trata-se, em resumo, das aes capazes de permitir que a empresa reforce sua cultura organizacional, em funo, principalmente, do prestgio conferido pelo ser humano a qualquer manifestao artstica.

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REFERNCIAS

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ANEXOS Anexo A Quadro de anlise dos planos de comunicao TTULO MS OBJETIVOS Divulgar a parceria da Fiat Automveis com o Instituto Politcnico de Turim (Politecnico de Torino), que disponibiliza bolsas de estudo na Itlia para estudantes brasileiros e estrangeiros interessados em Engenharia Automotiva. AES DE COMUNICAO AO CULTURAL

Politecnico di Torino

Janeiro

Cartaz A3, e-mail, Notcia do Dia, nota na Interativa e mala direta.

NO

Restaurante do Fiat Clube

Maro

Abril Turno Fixo Maio

Cine Fiat Clube

Maio

Carta para dirigentes e lderes, presentation (cardpio), volante para usurios do Fiat Divulgar as novidades do Clube, Pauta Bom Restaurante Fiat Clube, Dia, Notcia do Dia, valorizando o nota e banner na investimento. Interativa, Fiat News/Fala Fiat, Fiat em Famlia e divulgao no site da Fundao Fiat. Sequncia de Pautas Bom Dia, O objetivo que os Comunicao empregados entendam a Encadeada, Roteiro necessidade da mudana para Lderes, folheto, atravs de dados de Quadro de Avisos, mercado, competitividade outdoor, cartaz, Fala e produo. Fiat e nota na Interativa. Divulgar o evento como uma forma diferenciada de integrao, cultura e entretenimento. Estimular Carta para diretores, a participao dos gerentes e lderes, empregados e suas Notcia do Dia, nota namoradas, noivas ou na Interativa e Pauta esposas. Envolver as Bom Dia. lideranas para que divulguem a iniciativa aos colaboradores.

NO

NO

SIM

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TTULO

MS

OBJETIVOS Divulgar as inscries para monitores de apoio da colnia de frias 2008, utilizando os meios de comunicao de massa. Incentivar a participao de esposas ou filhos de empregados. Promover a iniciativa como uma oportunidade de aprendizado e convvio social. Divulgar A festa junina 2008, utilizando os meios de comunicao de massa. Incentivar a participao dos empregados. Promover a iniciativa como uma oportunidade de entretenimento e convvio social. Conscientizar o pblico interno sobre a importncia das visitas para a imagem da empresa. Promover o orgulho em fazer parte do time Fiat e em receber bem os visitantes (a imagem que o visitante tem da fbrica espelhada 90% nas atitudes dos empregados e hosts). Difundir o programa Fiat de Ponta a Ponta, como funciona e suas regras. Aproveitar o marco do 100.000 visitante e 10 anos de programa para divulg-lo.Desenvolver a divulgao sistemtica das visitas, alm da campanha pontual.

AES DE COMUNICAO

AO CULTURAL

Colnia de Frias Inscrio para monitores

Maio

Pauta Bom Dia, Notcia do Dia, nota na Interativa e Quadro de Avisos.

NO

Festa Junina 2008

Junho

Nota e banner na Interativa, Notcia do Dia, Pauta Bom Dia cartaz A3, Quadro de Avisos e blitz nas reas com promotores vestidos carater.

SIM

Fiat de Ponta a Ponta - 100 mil visitantes Junho e 10 anos de programa

Outdoor, Pauta Bom Dia, nota na Interativa, Notcia do Dia, Quadro de Avisos, Fala Fiat/Fiat News, hotsite, Expresso Fiat, Papo Livre.

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OBJETIVOS Cumprir determinaes legais e normas orientativas. Divulgar o novo portal de tica para o pblico interno. Fazer divulgao alinhada em todas as empresas do grupo. Conscientizar para o bom uso da ferramenta, esclarecendo possveis dvidas (o que ou no denncia etc.). Divulgar a Mediateca utilizando os meios de comunicao de massa. Incentivar a participao dos empregados.Promover a iniciativa como uma oportunidade de contribuir para o crescimento pessoal e profissional dos colaboradores. Valorizar os stakeholders em um momento de mercado competitivo, alm do reconhecimento da importncia do prmio.

AES DE COMUNICAO

AO CULTURAL

Vendas Diretas e Customer Care

Maio

Carta do presidente s lideranas, Pauta Bom Dia, nota na Interativa e Notcia do Dia.

NO

Mediateca

Julho

Nota na Interativa, Notcia do Dia e Pauta Bom Dia.

NO

Premiao Maiores e Melhores Revista Exame

Julho Agosto

Encontro do presidente com os executivos, Roteiro para Lderes, Notcia do Dia, nota na Interativa, Pauta Bom Dia, sobremesa no restaurante, Quadro de Avisos, Comunicao Encadeada, Papo Livre, Caf com Belini.

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OBJETIVOS

Lanamento interno do Mille 2009

Agosto

Valorizar o trabalho do time e formar os empregados para que eles atuem como "embaixadores da marca".

AES DE AO COMUNICAO CULTURAL Caf com Belini, outdoor, sobremesa no restaurante, blitz nos estacionamentos, estande de exposio, folder e brinde do produto, promoo NO "Mille 10% a mais", interaes ambientais na fbrica, Quadro de Avisos, Notcia do Dia, Pauta Bom Dia, nota na Interativa, Fala Fiat/Fiat News, Expresso Fiat.

Campanha de Benefcios

Setembro

Temporada dos Campees

Agosto

Divulgar os benefcios oferecidos para empregados e familiares. Desenvolver o orgulho de pertencer ao time Fiat, especialmente entre os novatos. Potencializar os diferenciais oferecidos pela Fiat. Proporcionar uma viso de conjunto, ressaltando benefcios que nem sempre so identificados como tais (ex: eventos, restaurante, transporte etc.) Divulgar a Temporada dos Campees 2008, utilizando os meios de comunicao de massa. Incentivar a participao dos empregados. Promover a iniciativa como uma oportunidade de entretenimento e convvio social.

Carta s lideranas, outdoor, cartaz A3, Comunicao Encadeada, Quadro de Avisos, Notcia do Dia, nota na Interativa, Pauta Bom Dia, Fiat em Famlia, promoo "Mais benefcio para voc" e agenda telefnica.

NO

Nota na Interativa, Notcia do Dia, Pauta Bom Dia e Quadro de Avisos.

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OBJETIVOS

AES DE COMUNICAO Caf com Belini, outdoor, sobremesa e banner nos restaurantes, exposio na fbrica, folder do produto, promoo "Dupla da Aventura", Quadro de Avisos, Notcia do Dia, nota na Interativa e Pauta Bom Dia.

AO CULTURAL

Formar os empregados para que atuem como embaixadores da marca. Valorizar o Lanamento trabalho do time. interno Nova Agosto Divulgar os Strada diferenciais do Adventure Setembro veculo, como o Locker sistema Locker, a nova tampa traseira na caamba e o design jovial e robusto. Divulgar a inaugurao da loja Fiat Fashion. Promover os diferenciais dos produtos oferecidos na loja: originalidade, Inaugurao ousadia, design etc. Agosto Fiat Fashion Criar valor para os produtos e, ao mesmo tempo, mostrar que so acessveis aos mais diversos pblicos. Divulgar a promoo de lanamento. Divulgar o evento como uma forma diferenciada de integrao e entretenimento. Estimular a Agosto participao dos Estao do Setembro empregados Amor Outubro (produo e Novembro administrativos) e suas namoradas, noivas ou esposas. Aproveitar a iniciativa para movimentar a fbrica com uma programao diferenciada.

NO

Outdoor, abrigo de nibus, Notcia do Dia, nota na Interativa, Quadro de Avisos, Pauta Bom Dia, Fala Fiat/Fiat News, Expresso Fiat, blitz nos restaurantes com promotoras vestidas com as roupas da loja entregando um folder e encarte na Expresso Fiat.

NO

Mala direta, Notcia do Dia, nota na Interativa, Quadro de Avisos, Pauta Bom Dia, Fiat em Famlia, jukebox nos restaurantes, forro de bandeja, msicas para download e enquete na Interativa.

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OBJETIVOS Divulgar as aes da Semana de Compras 2008. Envolver os colaboradores nas atividades da 1 Semana de Compras FGP. Potencializar os ganhos com a criao da nova empresa, utilizando vdeos e palestras. Criar um clima de participao, envolvimento e integrao entre os colegas.

Semana de Compras

Setembro

Lanamento interno do Fiat Linea

Setembro

Despertar o orgulho. Mostrar para os empregados que a Fiat volta em grande estilo ao segmento D. Formar os empregados para que atuem como Embaixadores da Marca, multiplicadores da Fiat.

Sipat 2008

Reforar a cultura da segurana na empresa.Conscientizar para os riscos e a importncia dos Novembro equipamentos de proteo individual (EPIs) e do comportamento seguro.

AES DE AO COMUNICAO CULTURAL Vdeo do diretor de Compras via e-mail, msica ao vivo (saxofone) no local de trabalho, entrega de bombom aos colaboradores, quick massage nas reas, SIM palestra, churrasco, torneio de futebol, Canal Aberto, vdeo do Belini, jantar interativo, trekking, teaser via email, convite, decorao da rea e banner. Encontro Institucional, Caf com Belini, Encontro de Lderes, Link para o Blog do Linea, Painel nas Portarias, Notcia do Dia, nota na Interativa, Teaser na Interativa, folder institucional, NO sobremesa especial, decorao na fbrica, treinamento, test drive, exposio do veculo, promoes "Sua famlia conectada com o Linea" e "A Noiva Vai de Linea". Carta s lideranas, outdoor, mbiles nos corredores, palestra de abertura, cartilha, apresentao teatral SIM itinerante, blitz de trnsito, Pauta Bom Dia, Quadro de Avisos, nota na Interativa e Notcia do Dia.

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Anexo B Entrevista, na ntegra, do coordenador de Comunicao Interna da Fiat Automveis, Othon Maia.

1 - Qual o papel estratgico da Comunicao Interna para a Fiat Automveis? A Comunicao Interna estratgica para a empresa porque se tornou um vnculo dos empregados e seus familiares com a empresa.

2 - Quais as aes culturais desenvolvidas pela rea? De um modo geral, podemos dividir as aes em trs tipos: > Aes culturais exclusivas realizadas em campanhas/programao internas, por exemplo, a utilizao de teatros na Semana Interna de Preveno de Acidentes. > Aes culturais exclusivas promovidas para empregados e familiares, por exemplo, a realizao de peas teatrais e apresentao de filmes no Fiat Clube. > Promoes internas com premiaes culturais, por exemplo, o sorteio de ingressos para o Cirque Du Soleil.

3 - Qual o papel assumido pelo setor na realizao destas aes? O setor responsvel pela a operacionalizao direta ou em parceria com a Fundao Fiat, variando caso a caso.

4 - Quais estratgias de linguagem so utilizadas nas aes? Aproximao. Tornar o assunto parte do universo do empregado. Este um grande desafio devido diversidade do publico interno. Assim, para cada ao, necessrio um plano da melhor abordagem, de acordo com o pblico envolvido.

5 - Em quais pilares tcnicos descritos na apresentao institucional da rea de Comunicao Interna esto inseridas as aes culturais promovidas na empresa? Tecnicamente, as aes culturais esto no pilar Clima/motivao. Porm, a fim de potencializar o impacto das aes na empresa so utilizadas ferramentas dos demais pilares (Informao e Dilogo), por exemplo, a divulgao em peso nos veculos internas das aes culturais desenvolvidas.

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6 - Como so feitas as pesquisas internas para a verificao da receptividade das atividades culturais pelo pblico? Aps a realizao de cada ao/evento so realizadas pesquisas de reao e a avaliao. Outra frente de monitoramento so os grupos focais de diagnstico que analisam de forma qualitativa a eficincia e alcance das aes.

Anexo C Entrevista, na ntegra, com a analista de eventos da Fundao Fiat, Fabiany Salles.

1 - Quais os assuntos abordados nas aes de interatividade com o pblico interno? Integrao, convivncia com colegas e famlia, clima organizacional, motivao, educao, entretenimento e cultura.

2 - Em quais situaes na rotina da empresa elas aparecem? Em todas praticamente, visto que a Fundao Fiat possui servios voltados para o bem-estar social, benefcios e sade.

3 - As aes so exclusivas ou adaptadas? Exclusivas.

4 - Qual o investimento feito nestas aes? Cada ao possui um perfil e aes especficas. O investimento varia de acordo com o pblico (s o colaborador ou todo o grupo familiar), tema, local e perodo de durao.

5 - Quantos setores da empresa so envolvidos nestas aes? Todos: Eventos, Servio Social, Benefcios, Fiat Clube e Sade.

6 - Como a cultura organizacional influencia nos temas escolhidos para integrarem as aes culturais existentes na empresa? Os pilares da Fundao Fiat permeiam todas as aes realizadas ao longo de mais de 30 anos de histria: sade, assistncia social, benefcios, educao, convivncia e eventos.

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