DISCIPLINA SEMIPRESENCIAL

Disciplina
Empreendedorismo

Professor(a) Franklin Jorge Santos

Mdulo I 2010.1

- Empreendedorismo Professor: Disciplina: Carga Horria: SUMRIO Quadro-sntese do contedo programtico Contextualizao da disciplina MDULO 1 - Origem e Evoluo do Empreendedor 1.1 Empreendedorismo - Aspectos Conceituais; 1.2 Conceitos relacionados ao empreendedor; 1.3 A utilidade dos empreendedores; 1.4 Empreendedorismo por oportunidade e por necessidade; 1.5 Caractersticas, valores e virtudes do ser empreendedor; 1.6 O lder empreendedor; 1.7 O futuro do empreendedorismo no Brasil e no mundo. Mensagem ao aluno: Prezado aluno voc est recebendo o primeiro mdulo da disciplina, com os respectivos, estudo de casos e exerccios de reviso do contedo. Bom estudo. Dedique-se. CONTEXTUALIZAO DA DISCIPLINA Diz-se que a viso empreendedora j nasce com o indivduo, no se constri. No entanto, temos convico de que eles podem ser desenvolvidos e este potencial empresarial uma qualidade muito comum entre a populao em geral. Antes de iniciar qualquer tipo de atividade de risco no ramo de negcios fundamental identificar seu potencial empreendedor, desenvolver habilidades empreendedoras, desenvolver suas caractersticas de comportamento empreendedor e identificar oportunidades e recursos. Os problemas que afligem ou desafiam os empresrios so ilimitados. Eles variam desde motivao pessoal, famlia, empregados e scios, fornecedores e impostos. Dentre os problemas mais pontuais que os novos empresrios enfrentam podemos destacar os atrasos nos processos de licena e outras aprovaes governamentais, pois, nem sempre, o empresrio esta ciente das regras e regulamentos e, os atrasos so inevitveis e acarretam perdas desnecessrias. Franklin Jorge Santos. Empreendedorismo. 60 ha

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- Empreendedorismo Os impostos, frequentemente, causam grandes preocupaes e problemas para muitos empresrios, pois tanto por evitar quanto por no pagar eles acabam sendo motivo de rombos no caixa da empresa no fim do ms. As altas taxas de impostos tm levado alguns pequenos negcios para a economia informal. A definio dos preos um problema comum para novos empresrios. O novo empresrio no tem a experincia nem a segurana para determinar os preos de forma correta. Muitos no entendem a relao entre o preo e o mercado e consideram a definio dos preos como uma funo de contabilidade, quando na verdade uma funo de persuaso e planejamento estratgico. Vender ou no vender a causa fundamental de muitos problemas, pois a maioria dos empresrios tende a se interessar mais pelo desenvolvimento do produto do que pelo marketing, consideram que as vendas so problemas de outras pessoas, no deles. Uma srie de problemas de competncia da administrao e um dos mais difceis o de pessoal, contratao, treinamento e superviso. Um erro comum nos novos empresrios contratar algum sem conhecimento prvio do que exatamente vai querer que ele faa. O treinamento de novos empregados um item de alto custo que os proprietrios de negcios, muitas vezes, no percebem claramente. Administrar significa conseguir que os outros faam as coisas de forma organizada e estejam motivados a faz-lo. Embora isso possa ser demorado e levar at mesmo anos para se aprender, provoca resultados significativos. Um conceito errneo de um produto pode abalar profundamente as vendas e a sobrevivncia de uma pequena empresa. Um mau produto ou servio particularmente destrutivo para novos negcios. A seleo correta do produto requer uma anlise cuidadosa e pesquisa de mercado. Muitos negcios so afetados por problemas com scios e membros da equipe. Embora alguns negcios possam ter uma maior chance de sobreviver com scios do que sem eles, sociedades podem provocar desavenas, disputas e separaes. Trabalhar efetivamente em equipe uma questo de vital importncia e que diz respeito ao empreendedor de sucesso. Segundo o Dornelas (2008), ao analisar as vrias definies existentes para o termo empreendedorismo, alguns aspectos sempre estaro presentes em todas elas, principalmente no que diz respeito ao comportamento empreendedor, como: Iniciativa para criar um novo negcio e paixo pelo que faz; Utilizao de recursos disponveis de forma criativa transformando o ambiente social e econmico; Saber os riscos calculados e a possibilidade de fracassar.

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- Empreendedorismo Ou seja, o empreendedor aquele que faz as coisas acontecerem se antecipa aos fatos e tem uma viso futura da organizao.

Mdulo I
1.1 Empreendedorismo - Aspectos Conceituais

O Empreendedorismo uma revoluo silenciosa, que ser para o sculo 21 mais do que a revoluo industrial foi para o sculo 20.
Timmons, Jefrey A., New Venture Creation, Irwin, Boston, USA

O primeiro uso do termo empreendedorismo foi registrado por Richard Cantillon, em 1755, para explicar a receptividade ao risco de comprar algo por um determinado preo e vend-lo em um regime de incerteza. Jean Baptiste Say, em 1803 ampliou essa definiopara ele, empreendedorismo esta relacionado quele que transfere recursos econmicos de um setor de produtividade mais elevada e de maior rendimento ficando, portanto, convencionado que quem abre seu negcio um empreendedor. Como j dito o empreendedorismo tem sua origem na reflexo dos pensadores econmicos do sculo XVIII e XIX. O empreendedorismo tem sido visto como um engenho que direciona a inovao e promove o desenvolvimento econmico. No entanto, outras cincias sociais tm contribudo para a compreenso do empreendedorismo: a sociologia, a psicologia, a antropologia e, a histria econmica. Alguns conceitos administrativos predominaram em determinados perodos de tempo, principalmente no sculo XX, em virtude de contextos sociopolticos, culturais, de desenvolvimento tecnolgico de desenvolvimento e consolidao do capitalismo, entre outros. A figura 1 mostra quais desses conceitos formam mais determinantes: no inicio do sculo passado foi a racionalizao do trabalho; na dcada de 1930, o movimento das relaes humanas; nas dcadas de 1940 e 1950, o movimento do funcionalismo estrutural; na dcada de 1960, o movimento dos sistemas abertos; nos anos 1970, o movimento das contingncias ambientais. No momento presente, no se tem um movimento predominante, mas acredita-se que o empreendedorismo ir cada vez mais mudar a forma de se fazer negcios no mundo.

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- Empreendedorismo Figura 1- Algumas invenes e conquistas do sculo XX 1903: Avio motorizado 1915: Teoria geral da relatividade 1923: Aparelho televisor 1928: Penicilina 1937: Nilon 1943: Computador 1945: Bomba atmica 1947: Descoberta da estrutura do DNA abre caminho para a engenharia gentica 1957: Sputnik, o primeiro satlite 1958: Laser 1961: O homem vai ao espao 1967: Transplante de corao 1969:O homem chega lua; inicio da internet, Boeing 747 1970: Microprocessador 1989 : Wold Wide Web 1993: Clonagem de embries humanos 1997: Primeiro animal clonado: a ovelha Dolly 2000: Sequenciamento do genoma humano

Fonte: Dornellas (2008, p.6)

1.2 Conceitos relacionados ao empreendedor

A psicologia, a filosofia, a sociologia, a economia, a administrao, a poltica e a medicina, para citar apenas algumas das cincias, vm se interessando pelo assunto e trazendo suas prprias contribuies, com suas respectivas abordagens para definir esse que vem sendo o grande fenmeno socioeconmico deste sculo. Cunningham e Lischeron (1991, apud HASHIMOTO, 2009, p.2) classificaram as escolas de pensamento em torno de um tema em uma boa tentativa de posicionar os estudos sob diferentes perspectivas. Estas seis escolas esto descritas a seguir: A escola Bibliogrfica estuda a histria de vida de grandes empreendedores, mostrando que os traos empreendedores so inatos e no podem ser desenvolvidos. A pessoa simplesmente nasce empreendedora. A escola psicolgica estuda as caractersticas comportamentais e de personalidade dos empreendedores. Nesta escola assume-se que o empreendedor desenvolve uma srie de atitudes, crenas e valores que moldam sua personalidade em trs campos reas de ateno: valores pessoais, como: honestidade, comprometimento, responsabilidade e tica; propenso ao risco, e necessidade de realizao.

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- Empreendedorismo A escola clssica tem como principal caracterstica a inovao. Ela cr que o empreendedor aquele que cria algo e no simplesmente o possui. Descoberta, inovao, criatividade so os temas de estudo desta escola. A base desta linha de estudos o trabalho do economista Joseph Schumpeter (1950, apud HASHIMOTO, 2009, p.2). A escola da administrao sugere que o empreendedor uma pessoa que organiza e administra um negocio, assume os riscos de prejuzo e o lucro inerentes a ele, planejando, supervisionando, controlando e direcionando o empreendimento. A importncia do plano de negcios, como instrumento de planejamento e estruturao de idias, nasce desta escola. A escola da liderana mostra que o empreendedor um lder que mobiliza as pessoas em torno de objetivos e propsitos. Esta escola parte do pressuposto nenhum empreendedor obtm resultados sozinho. preciso, acima de tudo, que ela saiba montar sua equipe, motiv-la e desenvolv-la para construir coisas em conjunto. Escola corporativa diz que as habilidades empreendedoras podem ser teis em organizaes complexas, para aes de foco bastante especifico como abrir um mercado, expandir servios ou desenvolver produto. Seu foco de estudo a organizao e o seu desenvolvimento. Ela ganhou relevncia a partir da necessidade e das dificuldades das organizaes em desenvolver empreendedores internos ou o clima empreendedor.

1.3 A utilidade dos empreendedores

O empreendedor revolucionrio aquele que cria novos mercados por meio de algo nico. Entretanto, a maioria dos empreendedores cria negcios em mercados j existentes apesar do sucesso na atuao de segmentos j estabelecidos. Qualquer que seja o tipo de empreendedor- revolucionrio ou conservador-, qualquer que seja o caminho escolhido para entrar e sobreviver no mercado, o processo empreendedor requer os seguintes passos: Identificao do desenvolvimento de uma oportunidade na forma de viso; Validao e criao de um conceito de negcio e estratgias que ajudem a alcanar essa viso por meio da criao, aquisio, franquia, etc; Captao de recursos necessrios para implementar o conceito, ou seja, talentos, tecnologias, capital de crdito, equipamentos, etc; Implementao de conceito empresarial ou de empreendimento para faz-lo comear a trabalhar. Captura da oportunidade por meio do inicio e crescimento do negocio; Extenso do crescimento do negocio por meio de atividade empreendedora sustentada.

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- Empreendedorismo Todas essas atividades levam tempo e no obedecem s regras definidas, fazendo por vezes que o empreendedor volte atrs no processo, ou ainda, mude os caminhos para ajustar seu negocio s novas oportunidades.

1.4 Caractersticas, valores e virtudes do ser empreendedor

O empreendedor a pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem, pois dotado de sensibilidade para os negcios, tino financeiro e capacidade de identificar oportunidades. Com esse arsenal, transforma idias em realidade, para beneficio prprio e para beneficio da comunidade. Por ter criatividade e um alto nvel de energia, o empreendedor demonstra imaginao e perseverana, aspectos que, combinados adequadamente, o habilitam a transformar uma idia simples e mal- estruturado em algo concreto e bem sucedido no mercado. O empreendedor dever possuir um perfeito conhecimento e domnio de sua atividade. Isso poder ser comprovado por um plano de negcios conciso, completo, de fcil comunicao a terceiros e que reflita, de forma realista e clara, o empreendimento em si, o mercado em que est inserido, seus principais concorrentes, fornecedores e equipe de gesto. Alm disso, deve informar a etapa em que o negcio se encontra o que planeja para curto, mdio e longo prazo, as aes delineadas para atingir as metas estabelecidas e quais os resultados esperados. O empreendedor tambm dever estar aberto a aconselhamentos e participao ativa de terceiros em seu negcio, de forma a obter o melhor proveito da sinergia assim criada. Assumir riscos. a primeira e uma das maiores qualidades do verdadeiro empreendedor. Arriscar conscientemente ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um novo empreendimento, de buscar, por si s, os melhores caminhos. ter autodeterminao. Os riscos fazem parte de qualquer atividade e preciso aprender a lidar com eles. Identificar oportunidades. Ficar atento e perceber, no momento certo, as oportunidades que o mercado oferece e reunir as condies propcias para a realizao de um bom negcio outra marca importante do empresrio bem-sucedido. Ele um indivduo curioso e atento a informaes, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta. Conhecimento, organizao e independncia. Quanto maior o domnio de um empresrio sobre um ramo de negcio, maior ser sua chance de xito. Esse conhecimento pode vir da experincia prtica, de informaes obtidas em publicaes especializadas, em centros de ensino, ou mesmo de "dicas" de pessoas que montaram empreendimentos semelhantes. Possuir senso de organizao, ou seja, ter capacidade de utilizar recursos humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos de forma racional. bom no esquecer que, na maioria das vezes, a desorganizao principalmente no incio do empreendimento compromete seu funcionamento e seu desempenho. Faculdade Machado de Assis 7

- Empreendedorismo Determinar seus prprios passos, abrir seus prprios caminhos, ser seu prprio patro, enfim, buscar a independncia meta importante na busca do sucesso. O empreendedor deve ser livre, evitando protecionismos que, mais tarde, possam se transformar em obstculos aos negcios. S assim surge a fora necessria para fazer valer seus direitos de cidado-empresrio. Tomar decises. O sucesso de um empreendimento, muitas vezes, est relacionado com a capacidade de decidir corretamente. Tomar decises acertadas um processo que exige o levantamento de informaes, anlise fria da situao, avaliao das alternativas e a escolha da soluo mais adequada. O verdadeiro empreendedor capaz de tomar decises corretas, na hora certa. Liderana, dinamismo e otimismo Liderar saber definir objetivos, orientar tarefas, combinar mtodos e procedimentos prticos, estimular as pessoas no rumo das metas traadas e favorecer relaes equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno do empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem de negcios faz contatos. Seja com clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderana tem que ser uma qualidade sempre presente. Um empreendedor de sucesso nunca se acomoda, para no perder a capacidade de fazer com que simples idias se concretizem em negcios efetivos. Manter-se sempre dinmico e cultivar certo inconformismo diante da rotina um de seus lemas preferidos. O otimismo uma caracterstica das pessoas que enxergam o sucesso, em vez de imaginar o fracasso. Capaz de enfrentar obstculos, o empresrio de sucesso sabe olhar alm e acima das dificuldades. Planejamento e plano de negcios. Liderar saber definir objetivos, orientar tarefas, combinar mtodos e procedimentos prticos, estimular as pessoas no rumo das metas traadas e favorecer relaes equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno do empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem de negcios faz contatos. Seja com clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderana tem que ser uma qualidade sempre presente. Existe uma importante ao que somente o prprio empreendedor pode e deve fazer pelo seu empreendimento: planejar, planejar e planejar. No entanto, notria a falta de cultura de planejamento do brasileiro, que por outro lado sempre admirado pela sua criatividade e persistncia. Os fatos devem ser encarados de maneira objetiva. No basta apenas sonhar, deve-se transformar o sonho em aes concretas, reais, mensurveis. Para isso, existe uma simples, porm para muitos, tediosa, tcnica de se transformar sonhos em realidade: o planejamento. Faculdade Machado de Assis 8

- Empreendedorismo Muito do sucesso creditado s micro e pequenas empresas em estgio de maturidade creditado ao empreendedor que planejou corretamente o seu negcio e realizou uma anlise de viabilidade criteriosa do empreendimento antes de coloc-lo em prtica. Quando se considera o conceito de planejamento, tm-se pelo menos trs fatores crticos que podem ser destacados: - Toda empresa necessita de um planejamento do seu negcio para poder gerenci-lo e apresentar sua idia a investidores, bancos, clientes e para seus parceiros, sejam eles fornecedores ou seus funcionrios, - Toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros necessita de um plano de negcios da empresa requisitante para poder avaliar os riscos inerentes ao negcio, e - Poucos empresrios sabem como escrever adequadamente um bom plano de negcios. A maioria destes composta de micro e pequenos empresrios, os quais no tm conceitos bsicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de equilbrio e projees de faturamento. Quando entendem o conceito, geralmente no conseguem coloc-lo objetivamente em um plano de negcios. Tino empresarial. O que muita gente acredita ser um "sexto sentido", intuio, faro empresarial, tpicos de gente bem-sucedida nos negcios , na verdade, na maioria das vezes, a soma de todas as qualidades descritas at aqui. Se o empreendedor rene a maior parte dessas caractersticas ter grandes chances de xito. Quem quer se estabelecer por conta prpria no mercado interno e, principalmente, alar vos mais altos na conquista do mercado externo deve saber que clientes, fornecedores e mesmo os concorrentes s respeitam os que se mostram altura do desafio. Como empresrio e empreendedor, voc deve vender trs coisas: Voc mesmo, sua empresa e seu produto. Ser bom vendedor e crucial para o perfil de um grande empreendedor. Os estudos na rea do empreendedorismo mostram que as caractersticas do empreeendedor ou do esprito empreendedor, da indstria ou da instituio, no um trao de personalidade. Para Meredith, Nelson e Nech (apud UFSC/LED 2000 p. 51) Empreendedores so pessoas que tm a habilidade de ver e avaliar oportunidades de negcios; prover recursos necessrios para p-los em vantagens; e iniciar ao apropriada para assegurar o sucesso. So orientadas para a ao, altamente motivados; assumem riscos para atingirem seus objetivos.

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- Empreendedorismo Perfil do empreendedor: Aceitao do risco o empreendedor aceita riscos, ainda que muitas vezes seja cauteloso e precavido contra o risco. Ambio o empreendedor procura fazer sempre mais e melhor, nunca se contentando com o que j atingiu. No tentar progredir significa estagnar e um empreendedor deve ter a ambio de chegar um pouco mais alm do que da ltima vez. Auto-confiana o empreendedor tem auto-confiana, acredita em si mesmo. Se no acreditasse, seria difcil tomar a iniciativa. A crena em si mesmo faz o indivduo arriscar mais, ousar, oferecer-se para realizar tarefas desafiadoras, enfim, torna-o mais empreendedor. Auto-motivao e entusiasmo pessoas empreendedoras so capazes de auto motivao relacionada com desafios e tarefas em que acreditam. No necessitam de prmios externos, como compensao financeira. A sua motivao permite entusiasmarem-se com suas idias e projetos. Capacidade de trabalho em equipe o empreendedor cria equipe, delega, acredita nos outros e obtm resultados por meio de outros indivduos. Conhecimentos tcnicos para ser um empreendedor no basta possuir caractersticas empreendedoras; preciso adquirir conhecimentos tcnicos, da que a formao em empreendedorismo seja fundamental para um empreendedor adquirir e/ou melhorar os seus conhecimentos. Controle o empreendedor acredita que a sua realizao depende de si mesmo e no de foras externas sobre as quais no tem controle. Ele v-se com capacidade para se controlar a si mesmo e para influenciar o meio de tal modo que possa atingir os seus objetivos. Criatividade medida que a concorrncia se intensifica, a necessidade de criar novas coisas em novos mercados tambm aumenta. J no suficiente fazer a mesma coisa de maneira melhor. Pelo contrrio, preciso que o empreendedor v mais longe, apostando na criatividade, para que os negcios possam evoluir com as mudanas. Deciso e responsabilidade o empreendedor no fica espera que os outros decidam por ele. Ele toma decises e aceita a responsabilidade que acarreta. Determinao o empreendedor deve definir metas e consequentemente tentar atingi-las, sempre com um esprito positivo, sem se deixar abater por algo que corra mal. Eficincia o que o empreendedor faz, fazer o melhor que sabe e pode. Energia necessria uma dose de energia para se lanar em novos projetos que geralmente exigem intensos esforos iniciais. O empreendedor dispe dessa reserva de energia, provavelmente proveniente de seu entusiasmo e motivao. Flexibilidade o empreendedor adapta-se s circunstncias que o rodeiam, pois se algo corre diferente do inicialmente previsto, o empreendedor no deve desistir, mas sim alterar os seus planos de modo a atingir os seus objetivos. Iniciativa o empreendedor no fica espera que os outros (governo, empregador, familiar) venham resolver o seu problema. A iniciativa a capacidade daquele que, tendo um problema qualquer, age: arregaa as mangas e parte para a soluo. Liderana o empreendedor tem a capacidade de planear um projeto e p-lo em prtica, liderando a equipa que com ele trabalha. Faculdade Machado de Assis 10

- Empreendedorismo Otimismo o empreendedor otimista, o que no quer dizer sonhador ou iludido. Acredita nas possibilidades que o mundo oferece, acredita na possibilidade de soluo dos problemas, acredita no potencial de desenvolvimento. Persistncia o empreendedor, por estar motivado, convicto, entusiasmado e crente nas possibilidades, capaz de persistir at que as coisas comecem a funcionar adequadamente. Sem medo do fracasso e da rejeio o empreendedor far tudo o que for necessrio para no fracassar, mas no atormentado pelo medo paralisante do fracasso. Pessoas com grande amor prprio e medo do fracasso preferem no correr o risco de no acertar ficam, ento, paralisadas.

1.5 Empreendedorismo por oportunidade e por necessidade

A criao de empresas por si s no leva ao desenvolvimento econmico, a no ser que esses negcios estejam focando oportunidades no mercado. Isso passou a ficar claro a partir do estudo anual do Global Entrepreneurship Monitor (GEM) - utilizada para medir as taxas de empreendedorismo mundial. O GEM diferencia os empreendedores em funo de sua motivao para desenvolver um negcio prprio. O objetivo verificar se as iniciativas empreendedoras decorrem de oportunidades de negcios ou se esto relacionadas falta de opes no mercado de trabalho. Tem-se, portanto, as taxas de empreendedorismo por oportunidade e por necessidade. Originam-se duas definies de empreendedorismo, a seguir: A primeira seria empreendedorismo por oportunidade, em que o empreendedor visionrio sabe aonde quer chegar, cria uma empresa com planejamento prvio, tem em mente o crescimento que quer buscar para a empresa e visa gerao de lucros, empregos e riqueza. A segunda definio seria o empreendedorismo por necessidade, em que o candidato a empreendedor se aventura na jornada empreendedora mais por falta de opo, por estar desempregado e no ter alternativas de trabalho. Nesse caso, esses negcios costumam ser criados informalmente, no so planejados de forma adequada e muitos fracassam bastante rpido, no gerando desenvolvimento econmico e agravando as estatsticas de criao e mortalidades de negcios.

1.6 O lder empreendedor

que aparecem em uma velocidade estonteante, assim co

O lder empreendedor assume riscos calculados; gosta de trabalhar com pessoas e acompanha as mudanas tecnolgicas que aparecem em uma velocidade estonteante, assim como desenvolve sua competncia tcnica para formular conhecimentos necessrios e imprescindveis que suportem as decises estratgicas que ele ter que tomar diariamente. Um lder, para exercer sua liderana necessita de poder e autoridade. Faculdade Machado de Assis 11

- Empreendedorismo Necessita principalmente desenvolver a capacidade de saber se comunicar com sua equipe de trabalho. Liderana sempre foi um tema estudado por muitos cientistas sociais e psiclogos, pois uma importante caracterstica presente dentro dos grupos e particularmente dentro das organizaes. A infinidade de teorias sobre esse tema pode, de certa maneira, esclarecer muitos pontos, porm, pode tambm, dificultar a escolha de um modelo mais adequado. O lder convive todos os dias com a diversidade e complexidade dos sistemas. Nestes sistemas processos, tecnologia e pessoas se misturam. Em um ambiente de profundas mudanas o lder precisa ser empreendedor e facilitador de processos alm de aliar as necessidades da empresa e as necessidades individuais de seus colaboradores. A definio de liderana tambm sofreu algumas modificaes ao longo dos anos. A mais difundida diz que liderana um processo de influenciar as atividades de um grupo organizado com relao aos seus esforos em relao ao estabelecimento de objetivos e ao esforo para atingi-los. Atualmente, a liderana passou a ser vista mais como um ato simblico, em que o lder toma para si a responsabilidade de identificar e desenvolver para os seus subordinados um senso do que importante - definindo a realidade organizacional. Essa segunda definio mais fluida que a primeira. Nela, o papel do lder promover valores que resultaro em um significado comum para o grupo/organizao sobre a natureza do negcio. Podem-se descrever quatro tipos bsicos de liderana: Liderana Autocrtica: o lder quem determina as idias e o que ser executado pelo grupo, e isso implica na obedincia por parte dos demais. Liderana Democrtica: nesse estilo de liderana, o grupo considerado o centro das decises, no to somente a pessoa do lder. Isso no significa que, na liderana democrtica, o papel do lder perca sua importncia, pois exatamente a que a mesma fica bem caracterizada, distinguindo-se das funes de simples chefia e ganhando um sentido mais profundo. Liderana Liberal: aquela em que o lder funciona apenas como agente de informao, reduzindo sua importncia na atividade de grupo e obtendo o mnimo de controle; o lder estimula a iniciativa e a criatividade, atuando como facilitador do processo. Liderana Situacional: a idia de liderana situacional parte do princpio de que o estilo de liderana a ser utilizado deve depender mais da situao do que da personalidade do lder.

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- Empreendedorismo H vrias competncias que precisam ser desenvolvidas: ter viso de futuro; catalisar as solues dentro e fora da empresa; transformar dados em informaes; distribu-las adequadamente e com rapidez para toda a equipe e para a empresa; avaliar os processos e inovar; usar e criar novas tecnologias; ser capaz de perceber e atender s necessidades da equipe, da empresa e do mercado; identificar tendncias; valorizar as pessoas e os seus talentos e gerir projetos e promover mudanas. Este perfil totalmente diferente do lder do sculo passado que impunha os objetivos sem a participao das pessoas. Sua liderana tem que ser visionria e ao mesmo tempo capaz de formular estratgias para materializar, junto com a equipe que ele foi capaz de formar e capacitar, a viso de futuro estabelecida de forma participativa. Ver que o sucesso tambm est no fato de se ter uma equipe com formao coesa, preparada e envolvida com diretrizes bem definidas. Saber identificar novas oportunidades, internamente, para fazer a estratgia se materializar dentro da viso de futuro e que no adianta determinar nada se as pessoas que sero impactadas no estiverem se sentindo envolvidas no processo. Seria como perguntar para todos: onde queremos chegar e fazer com que todos, de maneira organizada, desenhem o caminho. Outro ponto a questo da comunicao entre os liderados e o lder. Saber se comunicar com sua equipe importante para o bom processo de gesto. Independentemente da postura do lder o feedback essencial ao aprendizado. O lder do mais autocrtico ao mais liberal poder errar se deixarem de construir um canal direto e aberto para a comunicao entre as partes. Dessa forma, estimular uma cultura empresarial que valorize o feedback se torna decisivo para eliminar as restries que impedem o crescimento dos trabalhadores e, por conseguinte, da empresa. Um lder empreendedor tem uma viso mais crtica e reivindicativa perante as atitudes e aes que deve desempenhar, devendo saber ajudar cada membro da equipe a ajustar o seu comportamento para o alcance das metas e a encontrar a sua satisfao pessoal nesta trajetria. Enquanto lder ter que basear a sua gesto na confiana, na valorizao das pessoas, na sinergia, na cooperao e em um processo de comprometimento e de envolvimento mental constante e negociado. A liderana empreendedora deve ser levada em considerao para a eficcia das organizaes, uma vez que pode ser um fator que influncia na motivao e no comportamento do grupo de trabalho.

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- Empreendedorismo

1.7 O futuro do empreendedorismo no Brasil e no mundo

O movimento do empreendedorismo no Brasil comeou a tomar forma na dcada de 1990, quando entidades como o SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas empresas) e a Softex (Sociedade Brasileira para Exportao de Software) foram criadas. Antes disso praticamente no se falava em empreendedorismo e em criao de pequenas empresas. O fato que chamou a ateno dos envolvidos com o movimento de empreendedorismo no mundo e principalmente, no Brasil foi o resultado do primeiro relatrio executivo da Global Entrepreneurship Monitor (GEM 2000), onde o Brasil apareceu como o pas que possui a melhor relao entre o numero de habitantes adultos que comeam um novo negocio e o total dessa populao: 1 em cada 8 adultos. Observou-se que o brasileiro adulto tem uma mentalidade empreendedora bastante desenvolvida. Esse foi outro aspecto favorvel ao Brasil demonstrado na pesquisa. Constatou-se que, direta ou indiretamente, a atividade empreendedora faz parte da vida cotidiana do brasileiro. Criado em 1999, o (GEM) o maior estudo independente do mundo sobre a atividade empreendedora, abrangendo mais de 50 pases consorciados, o que representa 90% do PIB e 2/3 da populao mundial. O GEM atualmente coordenado pela London Business School (Inglaterra) e Babson College (Estados Unidos). No Brasil, desde 2000, o GEM vem se consolidando como uma importante referncia para as iniciativas relacionadas ao empreendedorismo. O projeto liderado no Pas pelo Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP), que coordena e executa o GEM, tendo como parceiros o SEBRAE Nacional, a Federao das Indstrias do Estado do Paran (Sistema Fiep), a Pontifcia Universidade Catlica do Paran (PUC/PR) e o Centro Universitrio Positivo (Unicenp). A pesquisa GEM tambm identifica e distingue em cada pas que participa do estudo, um conjunto de "Condies Nacionais que Afetam o Empreendedorismo". Entre essas condies est a "Atual Poltica relativa ao Empreendedorismo". Nela analisado at que ponto as polticas governamentais regionais e nacionais, refletidas ou aplicadas em termos de tributos e regulamentaes, so neutras ou encorajam ou no o surgimento de novos empreendimentos. O Brasil ocupou a 13 posio no ranking mundial de empreendedorismo realizado pelo Global Entrepreneurship Monitor em 2008. A Taxa de Empreendedores em Estgio Inicial (TEA) brasileira foi de 12,02 o que significa que de cada 100 brasileiros 12 realizavam alguma atividade empreendedora at o momento da pesquisa. Essa taxa est relativamente prxima da mdia histrica brasileira, que de 12,72. Pela primeira vez desde que a pesquisa foi iniciada no Brasil, o pas ficou fora do grupo dos dez pases com maiores taxas de empreendedorismo. A mudana se deve principalmente alterao no conjunto de pases participantes da pesquisa GEM 2008 e no significa necessariamente Faculdade Machado de Assis 14

- Empreendedorismo uma piora relativa do Brasil. Pases como Bolvia, Angola, Macednia e Egito realizaram a pesquisa GEM pela primeira vez neste ano e ocuparam posies entre os dez pases com as maiores taxas de empreendedorismo. A TEA apresentada pelo Brasil em 2008 ficou prxima das taxas obtidas por Uruguai (11,90) e Chile (13,08) e semelhante tambm s apresentadas por ndia (11,49) e Mxico (13,09). Os pases da Amrica Latina e Caribe foram os mais empreendedores na rodada da Pesquisa GEM em 2008. A Bolvia ficou em primeiro lugar, com uma TEA de 29,82, o que significa que um em cada trs bolivianos desempenhou alguma atividade empreendedora. O Peru ocupou o segundo lugar no ranking, com uma TEA de 25,57, ou seja, um em quatro peruanos realizou atividades empreendedoras. No outro extremo do ranking, pode-se observar que os ltimos lugares foram ocupados por pases desenvolvidos, com a Blgica em ltimo lugar, precedida por Rssia e Alemanha. A GEM 2008 revela dados preocupantes. A inovao ainda est longe de se tornar uma realidade nas empresas brasileiras. Apenas 3,3% dos entrevistados acreditam que seus produtos podem trazer alguma novidade para quem compr-los. Em oposio a este dado, 68% dos brasileiros acreditam na importncia de se lanar produtos inovadores, segundo a GEM. O dado revela que o consumidor brasileiro quer inovao, mas as empresas ainda no conseguem atend-lo. Em contra partida a pesquisa realizada pela Global Entrepeneurship Monitor, a GEM 2008, pela primeira vez desde que o estudo realizado no Brasil, inverteu-se a proporo entre as pessoas que empreendem por necessidade e oportunidade. Para cada brasileiro que empreende por necessidade, h dois que o fazem por oportunidade.

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- Empreendedorismo REFERNCIAS: CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: empreendedor.Saraiva: 3. ed,2008. Dando asas ao esprito

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Faculdade Machado de Assis

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