GESTO DE CARGOS E ESTRATGIAS DE REMUNERAO

Mdulo 1 Conceitos Organizacionais 1.1 - Conceitos fundamentais Segurana, auto-realizao, benefcios, valorizao profissional, salrios e motivao pessoal. Esses so os principais itens que influenciam na aceitao de um emprego e na permanncia do profissional na empresa. No entanto vale ressaltar que o salrio est entre os mais importantes, por ser o principal gerador de riqueza para o funcionrio. A organizao das formas de trabalho e a remunerao do capital humano vm sendo constantemente discutidas, modificadas e aperfeioadas atravs dos tempos. No Brasil, as primeiras tcnicas comearam a ser aplicadas nos anos 40, em empresas do governo, inspiradas em modelos americanos. os anos 60 e incio dos 70, com a chegada das empresas multinacionais, a administrao salarial tornou-se mais conhecida e utilizada no pas. A partir dos anos 80, comeou-se a estabelecer uma grande ligao entre os instrumentos de remunerao e os sistemas de desempenho. Porm, esta prtica s foi consolidada nos anos 90 com o surgimento, entre outras tcnicas, da remunerao varivel e da participao nos lucros e resultados. Posteriormente vieram, respectivamente, a remunerao estratgica e o sistema de remunerao por competncias e habilidades que, atualmente, so as estratgias de remunerao mais demandada pelas organizaes. Independente da forma de remunerao e da poca em que est sendo empregada, ela , desde o incio dos tempos, o mais importante elo de ligao entre empresas e trabalhadores. Afinal, todos dependem de remunerao para sobreviver. Outra questo importante quando falamos em remunerao se refere a equiparao salarial. natural que os profissionais que ocupam cargos de mesma natureza e com o mesmo nvel de responsabilidade queiram ser remunerados igualitariamente. A igualdade de condies vista pelo empregado como uma questo de justia e demonstra a valorizao de seu desempenho no contexto organizacional. Esta uma exigncia cada vez maior dos profissionais competentes e precisa ser levada em considerao para atrair e reter profissionais.

O princpio mais importante da gesto de cargos estabelecer o equilbrio interno e externo em relao aos salrios pagos. Equilbrio interno Equilbrio interno significa estabelecer justia e remunerar as pessoas pela importncia dos cargos que ocupam, pelas responsabilidades que assumem e pelos resultados que geram para a organizao. Equilbrio externo O equilbrio externo significa a realizao de prticas salariais compatveis com o mercado de trabalho e com o segmento de atuao da empresa, para os cargos similares em outras organizaes. Para a realizao de um projeto de remunerao preciso conhecer alguns conceitos fundamentais do universo das organizaes, sua respectiva relao com o ser humano e a estrutura de funcionamento das empresas. Mais adiante voc vai conhecer estes conceitos, que precisam ser compreendidos e fazem parte de qualquer projeto moderno neste campo de atuao de recursos humanos. Para realizar um bom trabalho na rea de Gesto de Cargos e Salrios voc precisa conhecer 11 conceitos fundamentais. So eles: 1 - Organizao Organizao um conjunto integrado de papis, baseados em conhecimento, tecnologia, pessoas, estrutura, processos, clientes e mercados buscando atingir objetivos econmicos e sociais.

Organizao
Pessoas & Cultura Estrutura Organizacional

Produtos & Servios

Clientes & Mercado

Processos

Tecnologia

2 - Processo Organizacional o conjunto de aes organizadas para atender uma demanda especfica de um cliente, interno ou externo, que culmina na entrega do produto ou na prestao do servio. Segundo a teoria moderna de gesto estratgica do BALANCE SCORECARD, os processos organizacionais podem ser distribudos em situaes distintas e integradas. Processo de Inovaes Relativo ao desenvolvimento de projetos de longa durao para criao de novos produtos e servios que geram valor. Por exemplo, a identificao de novos mercados, novos clientes, necessidades emergentes e projeto e desenvolvimento de novos produtos ou servios. Processo de Operaes Representam um ciclo de durao curta no qual as empresas oferecem ou reciclam produtos e servios para mercados e clientes existentes. A excelncia operacional e a reduo de custos so as metas mais importantes. Processo de Servio Ps-venda Relativo fase final da cadeia de valor interno do negcio, que um conjunto de sistemas integrados para agregar valor e produzir resultados que so percebidos pelos clientes. Compreende o servio de ps-venda, incluindo processos de

sustentao da imagem, como garantia, qualidade e fornecimento de assistncia tcnica e suporte ao produto/servio. BALANCE SCORECARD - Modelo de gesto empresarial orientado pela estratgia, de Robert S. Kaplan e David P. Norton.

3 - Cadeia de Valor Empresarial um conjunto de sistemas organizacionais conectados por meio dos processos de inovaes, operaes e ps-vendas e alinhados aos objetivos especficos das funes da empresa. A finalidade da Cadeia Empresarial garantir a satisfao dos clientes e gerar valor econmico e financeiro para a empresa. Diagrama da Cadeia de Valor Empresarial
Processo de Servio Psvenda Satisfao das Necessidades dos Clientes

Processo de Inovao Identificao das Necessidades dos Clientes

Processo de Operaes

Identificar o Mercado

Idealizar Oferta de Produtos/ Servios

Gerar Produtos/ Servios

Entregar Produtos/ Prestar Servios

Servios aos Clientes

4 - Sistemas Internos de Negcio o alinhamento de pessoas, processos internos e funes organizacionais para atender a objetivos estratgicos, de forma organizada e direcionada, atravs de recursos e tecnologias. Veja abaixo como o sistema funciona.

Abordagem Conceitual

Input Objetivos e Metas

Estrutura e Processos Organizacionais

Output Produtos Transformao da maneira de fazer

Planejamento Estratgia Recursos

Trabalho

Formalizao Organizacional

Satisfao das necessidade dos clientes Novos Sistemas e Modelos de Gesto

Tecnologia

Pessoas

Responsabilidades Ampliadas

5 - Funo Organizacional e Funo Departamental Este um organograma da rea de Tecnologia e Informtica. Entenda quais so as funes Organizacional e Departamental.

Funo Organizacional
(Funo Tecnologia e informtica)

Autorizar operaes

Funo Departamental

Informatizar operaes

Funo Organizacional Conjunto de atribuies e responsabilidades relativas s funes departamentais e aes especficas, que requerem conhecimentos de mesma natureza, contedo e conhecimentos diversificado, alm de conceitos de planejamento e controle das mesmas. Funo Departamental Agrupamento de atividades de mesma caracterstica tcnica para atender necessidades especficas de suporte a uma determinada funo organizacional. executada em funo de um conhecimento especfico.

6 - Organograma Funcional Estrutura formal, baseada no agrupamento de funes organizacionais e dos respectivos cargos, para estabelecer o controle gerencial de funcionamento de processos de trabalho. Os modelos mais conhecidos de estruturao organizacional so: Estrutura Burocrtica Simples, Estrutura Linha-Estafe, Estrutura Funcional e Estrutura Matricial. Estrutura Burocrtica Simples A Estrutura Burocrtica Simples conhecida, principalmente, por sua rigidez burocrtica e excessiva centralizao de autoridade. Nesse tipo de estrutura, a definio de objetivos, o estabelecimento de diretrizes gerais e controle total das atividades das divises cabem s unidades funcionais e a seus respectivos responsveis. Este o organograma da Estrutura Burocrtica Simples

Estrutura Linha-Estafe A Estrutura Linha-Estafe possui relativa rigidez burocrtica, porm j promove uma certa descentralizao de autoridade atravs de divises de assessoramento para definio de objetivos e estabelecimento de diretrizes gerais, como tambm para formular decises. O controle sobre as atividades ainda fica a cargo das divises de linha e seus respectivos responsveis. Este o organograma da Estrutura Linha-Estafe

Estrutura Funcional A Estrutura Funcional , atualmente, o modelo mais encontrado nas organizaes. Sua principal caracterstica a abertura para que algumas reas especficas da empresa interfiram nos procedimentos de outros departamentos, desde que relacionados sua rea de competncia. Por exemplo: o Diretor de Recursos Humanos interfere e compartilha decises em assuntos relacionados gesto de recursos humanos em todas as outras reas. Este o organograma da Estrutura Funcional
Presidente

Gerente Auditoria

Diretor Produo

Diretor Recursos Humanos

Diretor Financeiro

Planejamento e Controle da Produo

Unidade Fabril

Recursos Humanos

Contabilidade Geral

Custos e Oramento

Anlise Financeira

Estrutura Matricial A Estrutura Matricial sobrepe uma estrutura de projetos a uma estrutura funcional, isto , departamentos convencionais fornecem especialistas para os diversos projetos sob a liderana de um gerente responsvel pela execuo de um projeto. Este tipo de estrutura foi pensado com objetivo de satisfazer necessidades de tecnologia e conhecimentos complexos e diversificados. Este o organograma da Estrutura Matricial

Presidente

Produo

Controle Financeiro

Vendas

Engenharia e Desnvolvimento de Produto

Diretor Recursos Humanos

Projeto A

Projeto B

Projeto C

7 - Famlia de Cargos So os cargos que representam funes coordenadas para cumprir uma misso especfica de suporte s operaes do negcio. Geralmente so identificadas por uma titulao que retrata claramente suas finalidades e objetivos estratgicos. Por exemplo: rea de Recursos Humanos, Finanas, Informtica etc. Este exemplo da famlia de cargos na rea de recursos humanos:

Recursos Humanos

Diretor de Recursos Humanos Gerente de Recursos Humanos Consultor de Recursos Humano Analista de Remunerao Analista de Treinamento Analista de Adm. De Pessoal Analista de Recrut. e Selao

8 Cargo

 o agrupamento de responsabilidades, atribuies e desafios determinados por ocupao no contexto organizacional. Para ocupar um cargo, o profissional selecionado com base num perfil especfico que leva em conta conhecimento, competncias, habilidades e requisitos especficos. Atualmente h a tendncia crescente da busca da polivalncia e da multifuncionalidade atravs da ampliao da atuao das pessoas em diferentes funes organizacionais. Neste novo conceito, o cargo vai alm das responsabilidades especficas, passando a ser chamado de cargo de atuao ampla. Exemplo para cargo: Joo Moura Gerente de Contabilidade As competncias para o cargo de Joo so: Excelente conhecimento tcnico na rea de contabilidade, liderana, capacidade de coordenar pessoas e controlar fluxos de trabalho. Suas atribuies so: Coordenao e gerenciamento da rea contbil. Quanto as responsabilidades: Responsvel pelas funes de registro de operaes financeiras, controle patrimonial, apurao e pagamentos de impostos, contas a pagar e a receber.

Exemplo para cargo de atuao ampla: Patrcia Pereira Analista de Recrutamento e Seleo As competncias para o cargo de Patrcia so: Competncias tcnicas baseadas em mtodos de recrutamento e seleo. Conhecimentos de estatsticas, administrao salarial, legislao trabalhista, rotinas de pessoal, prticas de diagnstico e planejamento de treinamento. Suas atribuies so: Alm das funes habituais do cargo, atualmente desenvolve trabalhos de treinamento e desenvolvimento, cargos e salrios e rotinas de administrao de pessoal. Quanto as responsabilidades: Recrutamento e seleo de profissionais, organizao de treinamento e desenvolvimento de funcionrios, desenvolvimento de polticas de cargos e salrios e de rotinas de administrao de pessoal.

9 - Funo do Cargo Os cargos podem ser classificados por suas respectivas atribuies e pelo seu posicionamento na estrutura organizacional da empresa. As quatro classificaes mais conhecidas so: Operacionais, Administrativos, Tcnicos e Executivos. Operacional - Ocupaes na linha de produo ou de montagem, caracterizadas por tarefas e atividades simples e repetitivas como, por exemplo, operadores e Mecnicos de Produo. Exemplo: Jos Pedro, 25, trabalha na construo civil Administrativo - Cargos de suporte para atividades de servios administrativos de escritrio, caracterizados por atividades diversificadas de natureza homognea. Por exemplo: auxiliares e assistentes administrativos. Exemplo: Joana, 30, trabalha como auxiliar de compras Tcnico - Cargos de funo especializada para apoio s diversas reas do negcio e caracterizados por habilidades, competncias e conhecimento baseado em proficincia. Por exemplo: Analistas de qualquer rea na organizao, Engenheiros Especialistas, Economista e Advogado. Exemplo: Joo Saldanha, 52, advogado Executivo - Todos os cargos que exercem funo de comando na superviso e orientao de equipes e direcionam aes para conduo de reas e projetos. Por exemplo: gerentes, chefes e superviso de qualquer rea na organizao. Exemplo: Maria Lcia, 45, Gerente Financeira

10- Tarefa ou Atividade a menor parte relativa s funes e responsabilidades de um cargo e que precisa ser realizada para caracteriz-la. Por exemplo, digitar e atualizar um relatrio com informaes e dados dirios, semanais ou mensais. 11 - Salrio

O significado e a importncia do salrio podem ser analisados sob dois aspectos distintos: viso do empregado e viso da organizao. Salrio, para os empregados, significa retribuio e reconhecimento, alm de sustento, qualidade e padro de vida. Para a organizao, significa custo e fator de produo e de formao de preos de produtos. Para a equao ideal empresa/empregado preciso somar satisfao do empregado, clima organizacional, produtividade, qualidade, competitividade organizacional e economia auto-sustentvel a longo prazo.

1.2 Teorias Motivacionais O que estas frases tm em comum? Pense a respeito.

"Um homem um sucesso se pula da cama de manh, vai dormir noite e, nesse meio tempo, faz o que gosta."
Bob Dylan

Se o dinheiro for a sua esperana de independncia, voc jamais a ter. A nica segurana verdadeira consiste numa reserva de sabedoria, de experincia e de competncia.
Henry Ford

As citaes acima abordam a importncia da satisfao do indivduo com sua atuao profissional. Esta uma questo to pertinente que dois dos mais importantes estudiosos do comportamento humano nas organizaes, F. Herzberg e Abraham Maslow, discorreram sobre o assunto. Eles desenvolveram teorias que levam em conta aspectos que ultrapassam o salrio, e analisam a questo da remunerao sob a perspectiva do comportamento social e psicolgico dos funcionrios. F. Herzberg - Psiclogo clnico nascido em 1923. Desenvolveu a Teoria das Motivaes atravs da realizao de uma pesquisa com 203 engenheiros e contabilistas sobre que lhes agradava e desagradava em seus trabalhos. O resultado foi distino entre fatores higinicos e motivacionais, publicada no livro The Motivation to Work (A Motivao para o Trabalho).

Herzberg formulou a hiptese de que o salrio um fator higinico, ou seja, num primeiro nvel, ele deve satisfazer as necessidades bsicas e elementares dos indivduos que so: segurana, afeio, prestgio e reconhecimento social. Segundo ele, esta uma condio necessria para a manuteno de uma boa produtividade no trabalho. Porm, apenas isso no suficiente. Herzberg afirma que, depois que as necessidades bsicas so satisfeitas por meio dos fatores higinicos, as pessoas passam a orientar-se pelos fatores direcionadores da motivao, que so: aperfeioamento do esprito, da criao, da realizao e do desenvolvimento do potencial humano. Abraham Maslow - Advogado e doutor em psicologia, nascido em 1908. Suas pesquisas transcenderam a psicologia acadmica tradicional, estendendo-se para os campos da gesto e do marketing. Entre seus vrios livros podemos destacar Maslow on Management (Maslow no Gerenciamento) e Motivation and Personality (Motivao e Personalidade). Maslow formulou a chamada Hierarquia das Necessidades, baseada nas necessidades humanas e na evoluo das mesmas no ambiente organizacional. Essa teoria leva em conta o estudo da personalidade e do desenvolvimento humano segundo a seguinte ordem de prioridades: Fisiolgicas, de Segurana, de Aceitao, de Auto-Estima, de Auto-Realizao. Os dois pensadores levaram em considerao o componente salrio no contexto de suas teorias. Para ambos, o salrio que garante o atendimento das NECESSIDADES BSICAS para que, posteriormente, o indivduo possa buscar satisfaes orientadas pela liderana e motivao interna ou promovidas por outros fatores. Portanto, sem um salrio justo e prticas de reconhecimento adequadas impossvel avanar na hierarquia das necessidades. NECESSIDADES PRIMRIAS que Herzberg chamou de bsicas ou higinicas e Maslow, de fisiolgicas e de segurana.

Hierarquia das Necessidades de Maslow

AUTOREALIZAO

Ex: Apredizagem

AUTO-ESTIMA

Ex: Plano de Carreira / Status

SOCIAIS

Ex: Aceitao de Grupos

SEGURANA

Ex: Plano de Sade e Benefcios

FUNES FISIOLGIAS

Condies Bsicas equipamentos - remunerao

Fisiolgicas Necessidades ligadas subsistncia e relativas ao que uma pessoa precisa para sobreviver como, por exemplo, alimentao, repouso e moradia. Segurana Toda pessoa necessita sentir-se segura e protegida contra ameaas s suas condies de subsistncia. Inclui-se neste campo a instabilidade, a insegurana relativa ao trabalho e cargo ocupado, perda de condies de subsistncia e da qualidade de vida j relativamente conquistada. Necessidades Sociais Ser aceito no ambiente profissional e comunitrio, estabelecer relaes amigveis e bom convvio no contexto organizacional e social. Auto-Estima Reconhecimento das aes desempenhadas. Realizao atravs da aceitao e implementao de suas idias. Fortalecimento do amor-prprio com recebimento de elogios de colegas e superiores. Auto-Realizao

Fazer o que gosta, saber que est construindo algo para si prprio e tambm gerando valor para organizao e para outras pessoas. A Teoria de Maslow no contexto atual Ao longo dos tempos, e em funo das mudanas ocorridas na sociedade, o comportamento das pessoas foi sofrendo grandes alteraes e acabou fundamentando uma nova abordagem de busca nos seres humanos. Por isso, a teoria de Maslow teve que ser adaptada. Seus princpios, entretanto, foram mantidos e as mudanas se deram apenas no direcionamento do conceito apresentado no passado. Veja como ficou essas atualizaes: Necessidade de Autoconhecimento e Espiritualidade Est relacionada busca do ser. Necessidade de Flexibilidade e Adaptabilidade - corresponde auto-realizao. Necessidade de Aprendizado Contnuo e Aplicvel - corresponde a necessidades sociais e auto-estima. Necessidade Existencial - corresponde a necessidades fisiolgicas e de segurana.

Busca do Ser e Auto-Conhecimento

Espiritualidade e Conscincia

AUTO-REALIZAO

Flexibilidade e Adaptabilidade

AUTO-ESTIMA

Aprendizado Contnuo e Aplicvel SOCIAIS

SEGURANA Existncias FUNES FISIOLGIAS

Mdulo 2 Prticas e Tendncias em Gesto de Cargos e Salrios 2.1- Principais Tendncias da rea de Remunerao A Gesto de Cargos e Salrios uma funo estratgica dentro de qualquer organizao. Antigamente, as pessoas que atuavam nesta rea eram chamadas de profissionais de Cargos e Salrios. Recentemente, a nomenclatura foi modernizada para Profissional de Remunerao. Ao longo dos tempos, vrios tipos de sistemas de remunerao foram sendo utilizados e modificados para se adequarem realidade e ao contexto social. Hoje estamos vivendo, novamente, esta situao. A globalizao e a formao de blocos econmicos promoveram um dinamismo organizacional sem precedentes na histria, e os sistemas de remunerao tiveram que acompanhar estas

mudanas. Os profissionais passaram a atuar em diferentes mercados e a importncia atribuda ao capital humano aumentou. A contribuio individual de um profissional passou a ser o maior agente agregador de valor das organizaes. Hoje a remunerao utilizada como um meio de atrair e reter os talentos humanos. No quadro abaixo esto as prticas de Gesto de Cargos e Salrios utilizadas at h pouco tempo e as principais mudanas consolidadas na poltica da rea.
PASSADO Administrao Salarial baseada no Mercado PRESENTE E FUTURO Remunerar por competncias e resultados gerados

Pesquisar Salrios e Benefcios Especializao tcnica requisitada Avaliao de Desempenho Individual A individualidade era o foco Comportamentos e atitudes potencializados Estruturas organizacionais rgidas, possibilitando o crescimento somente na mesma rea de atuao

Conhecer gesto de recursos humanos e as estratgias de remunerao Conhecimento amplo e genrico, alm da especialidade requerida Sistemas de mensurao de metas e objetivos. Sistema 360 de Avaliao de Competncias e Feedback Trabalho em equipe, delegao, autonomia e liderana em todos os nveis
Resultados direcionam comportamentos e atitudes, criando valor organizacional

Estruturas organizacionais flexibilizadas, multifuncionalidade e responsabilidades ampliadas. Possibilidade de crescimento em diversas reas atravs da aquisio de competncias diversificadas

Estratgia empresarial voltada para o curto As empresas acreditam na gerao de prazo lucros imediatos atravs do valor para atingir resultados a mdio e gerenciamento e controle de custos longo prazos para a substituio do negcio Anlise segmentada das funes Viso sistmica das funes organizacionais organizacionais e da cadeia de valor do negcio

Na sua opinio, a Gesto de Cargos e Salrios uma prtica que pode ser utilizada em organizaes de qualquer porte ou apenas nas MDIAS E GRANDES EMPRESAS? Exato. Esta uma prtica que pode, e deve, ser utilizada em organizaes de qualquer porte. Geralmente, quanto maior a empresa mais complexas so suas tcnicas de gesto de cargos, salrios e estratgias de remunerao. Por isso, a Gesto de Cargos e Salrios tem sido amplamente utilizada nas mdias e grandes empresas. Entretanto, existe uma tendncia crescente de pequenas organizaes utilizarem os instrumentos de remunerao e estruturao de cargos para suportar, de forma organizada e responsvel, o crescimento do negcio. 2.2 - Perfil do Profissional de Remunerao Voc sabe qual a misso do profissional de Remunerao? A misso deste profissional estruturar as funes organizacionais e de cargos, alinh-las s necessidades do negcio e desenvolver estratgias de remunerao justas para a empresa e seus funcionrios. Abaixo esto as principais atribuies e desafios do profissional de remunerao.

1 - Conhecer e estar permanentemente alinhado com o tipo de negcio e com estratgia de atuao da organizao em que trabalha. 2 - Diagnosticar, descrever, analisar e acompanhar as evolues em todas as funes da organizao. Estar atento s mudanas para estabelecer as titulaes adequadas e promover os ajustes necessrios. 3 - Propor prticas salariais e polticas de benefcios que sejam internamente justas e estejam alinhadas com o mercado. Manter-se atualizado por meio de pesquisas sobre salrios, benefcios e prticas de recursos humanos. 4 - Implementar, gerenciar e controlar a poltica salarial da empresa, promovendo critrios justos e coerentes de operacionalizao das prticas de mritos, promoes e movimentaes de pessoal. 5 - Desenvolver estatsticas de monitoramento de custo de pessoal e de alteraes salariais para controle e elaborao oramentria. 6 - Analisar e emitir pareceres sobre as solicitaes de aumentos salariais, criao de cargos, transferncias e promoes de funcionrios. 7 - Desenvolver estratgias de remunerao alinhadas s necessidades do negcio, possibilitando a alavancagem de resultados, produtividade e qualidade. Abaixo esto as principais responsabilidades do profissional da rea de remunerao. 1 - Desenvolver, implantar e gerir normas e procedimentos da poltica salarial da empresa, mantendo-a constantemente atualizada. 2 - Controlar as alteraes no organograma funcional para mant-lo atualizado em termos de aladas, atribuies e responsabilidades de cargos, reas e funes organizacionais. 3 - Apoiar os gestores de pessoas atravs do desenvolvimento ou introduo de novas tcnicas relativas a estruturas salariais e de estratgias de remunerao. 4 - Garantir a aplicao correta da legislao, acordos e convenes coletivas e das normas e portarias sobre os assuntos relacionados s questes salariais. Qual dos anncios abaixo o mais adequado para ocupar uma vaga na rea de Gesto de Cargos e Salrios?
tima viso de negcios, habilidade de negociao, conhecimentos de marketing e finanas. Prtica em coordenao de recrutamento e seleo de profissionais. Capacidade de trabalhar em equipe, viso de desenvolvimento de pessoas. Conhecimento da rea de treinamento e seleo. Profissional especializado em treinamento/desenvolvimento, benefcios, comunicao, recrutamento e seleo. Formao acadmica em Psicologia e ps-graduao em Recursos Humanos.

Se voc escolheu o anncio da esquerda, voc est certo. Hoje, alm dos conhecimentos normalmente exigidos pela funo, necessrio que os profissionais de remunerao entendam de reas como finanas, negcios, marketing e gesto de processos. Isso acontece porque o nmero de tcnicas que dependem destes conhecimentos est aumentando. Podemos citar, por exemplo, os novos e sofisticados sistemas como a Remunerao por Resultados e Desempenho, Remunerao Varivel, Participao nos Lucros e Resultados, entre outras. Junte-se a isso o fato de os profissionais de remunerao estarem assumindo funes cada vez maiores e mais abrangentes dentro das empresas. Portanto, a pessoa deste anncio a mais preparada. 2.3 - Sistemas de Remunerao como ferramenta estratgica Voc sabe o que remunerao? Remunerao o conjunto de vantagens financeiras e sociais com o qual a empresa recompensa seus funcionrios pela contribuio nos resultados. Existem vrios conceitos e tcnicas de se remunerar um profissional. Analise o diagrama abaixo e veja as possveis formas de se remunerar um funcionrio.
REMUNERAO O CONJUNTO DE VANTAGENS FINANCEIRAS E SOCIAIS, COM OS QUAIS A ORGANIZAO RECOMPENSA OS SEUS COLABORADORES PELA CONTRIBUIO NOS RESULTADOS ORGANIZACIONAIS

FIXA Plano de Cargos e Salrios

VARIVEL
Alcance de Metas

GRATIFICAES Poltica de Premiao

INDIRETA Benefcios

VISA ASSEGURAR

PESSOAS ADEQUADAS E COMPROMISSADAS COM OS OBJETIVOS DA ORGANIZAO

RESULTADOS ORGANIZACIONAIS DESEJADOS

Como vimos anteriormente, profissionais competentes so fundamentais para o bom funcionamento e crescimento de qualquer organizao. As empresas que sabem valorizar e remunerar adequadamente seus profissionais so, geralmente, bem sucedidas.

Estes so os sistemas de remunerao mais utilizados nas ltimas dcadas. Remunerao por Resultados Remunerao Varivel Remunerao por Competncias Broadbanding Banda Larga Stock Option - Concesso e Direito de Compra de Aes da Empresa Talent Retention Reteno de Talentos (Lump sum) Vamos falar um pouco sobre cada uma delas: Remunerao por Resultados Tambm conhecida como Remunerao Estratgica e por Resultados. Destinada principalmente s reas comerciais ou de produtividade e qualidade, que precisam atingir resultados especficos. Alinha a viso de futuro da empresa, em termos de negcios, com as metas e objetivos dos executivos e profissionais que contribuem diretamente para os resultados pretendidos. A estratgia de remunerao definida orientar metas e objetivos departamentais e individuais que devero ser alcanados ao final de cada perodo. Com a mensurao dos resultados positivos, a empresa faz a distribuio dos bnus. uma prtica vinculada, principalmente, a vendas, desenvolvimento de produtos, ambientes de produo e suporte ao cliente. Remunerao Varivel Este tipo de remunerao costuma estar vinculada, principalmente, a vendas, desenvolvimento de produtos, produo e suporte ao cliente. Tambm destinada, sobretudo, s reas que precisam atingir resultados especficos, como comerciais ou de produtividade e qualidade. Esta prtica procura criar mecanismos de remunerao que estabeleam a motivao necessria para alavancar mudanas e promover o resultado esperado. Remunerao por Competncias Aplicada principalmente em organizaes e/ou reas de alta especializao que demandam utilizao de competncias e habilidades estratgicas. Para suportar este tipo de contexto organizacional so desenvolvidos modelos de remunerao diferenciados para os funcionrios que, efetivamente, influem nos resultados da empresa. Este sistema objetiva recompensar o grau de contribuio do profissional que se diferencia dentro da organizao. Entre estes modelos podemos citar o Broadbanding Banda Larga que promove a diminuio dos nveis salariais praticados pela organizao atravs da ampliao das faixas de salrio, ou seja, aumentando o intervalo entre a remunerao mxima e mnima de cada faixa. Ele incentiva o mrito por desempenho, aquisio de habilidades, competncias e o aumento de responsabilidades. Desta maneira, possibilita um menor e mais eficiente sistema de administrao salarial. uma metodologia muito utilizada por organizaes que

necessitam diminuir a quantidade de cargos na estrutura e promover o JOBROTATION em diversas reas. A administrao da carreira e de salrios reflete a importncia do profissional para a organizao. JOB-ROTATION - Possibilita o desenvolvimento profissional em um conceito amplo, onde programada a passagem por vrias funes e reas da empresa.

Stock Option - Concesso e Direito de Compra de Aes da Empresa Incentivo a longo prazo, geralmente utilizado por organizaes multinacionais. Concedem aes gratuitas aos funcionrios de alto desempenho e valor estratgico. Possibilita, ainda, aos colaboradores importantes, mas no to estratgicos, a aquisio de ttulos por valores subsidiados. Talent Retention Reteno de Talentos (Lump sum) Destinado a um seleto grupo de funcionrios de alta performance e contribuio excepcional para a organizao. Acredita-se que eles criem valor sustentvel a longo prazo e que sejam importantes para a continuidade da empresa, mesmo em momentos econmicos e financeiros ruins. Este tipo de remunerao pago uma vez ao ano, a ttulo de bonificao. Ela calculada atravs da diferena entre o salrio que o funcionrio est recebendo e a remunerao mxima de sua faixa salarial, multiplicada por 12 vezes. Vale a pena ressaltar que nos momentos de alta lucratividade este grupo recebe ainda outras premiaes tradicionais atrelados ao desempenho da empresa, como distribuio de bnus, stock options, entre outros. 2.4 . Sistemas de avaliao e estruturao de cargos Independentemente do sistema de remunerao adotado, uma empresa precisa estabelecer e atribuir salrios corretos a seus funcionrios. Esta prtica, chamada de Sistema de Avaliao e Estruturao de Cargos, utiliza diferentes metodologias para formalizar uma maneira objetiva de hierarquizar as funes de uma organizao. Todos os mtodos so baseados, principalmente, no valor e na importncia dos cargos em termos de responsabilidades, atribuies e realizao de tarefas. Entre os critrios e procedimentos de anlise utilizados podemos destacar a elaborao de diagnstico de funes organizacionais e descries de cargos. Os sistemas mais utilizados se dividem em Abertos, tambm chamados de Genricos e Analticos, e Fechados, classificados como Sistmicos.
SISTEMAS ABERTOS

Nos sistemas abertos os fatores de avaliao dos cargos podem ser escolhidos e adaptados segundo a necessidade da organizao. O procedimento fazer um estudo organizacional para eleger os fatores de avaliao de cargos que sejam aplicveis realidade da empresa.

SISTEMAS FECHADOS

Os sistemas fechados foram desenvolvidos dentro de uma abordagem prpria e no permitem ajustes para uma organizao em particular. Sua linha de trabalho prev a aplicao da mesma metodologia, criada por consultoria, em qualquer tipo de empresa, independente de sua realidade. Ou seja, este um tipo de sistema no qual todas as organizaes so obrigadas a se encaixar ao modelo previamente elaborado pela consultoria. Conhea as metodologias utilizadas pelos Sistemas Abertos, mais recomendadas para PEQUENAS EMPRESAS (menos de 100 funcionrios). Escalonamento: procura associar o cargo ao salrio mais prximo da classe, construda a partir de dados salariais do mercado. Nesta tcnica, aplica-se uma frmula geomtrica para obter as mdias mximas e mnimas de cada faixa salarial. um mtodo qualitativo e por comparao. Graus Predeterminados: avalia, enquadra e ordena cada cargo em graus, de acordo com critrios preestabelecidos e exigncias habituais de cada funo. tambm um mtodo qualitativo e por comparao. Grade de Comparao: considerado um mtodo simples, consiste na idia de comparar os cargos em termos de requisito, complexidades e responsabilidades, porm, necessita que os avaliadores conheam todos os cargos da empresa. No recomendada para grandes organizaes. Comparao por fatores: metodologia que se aproxima do MODELO DE PONTOS, uma evoluo das metodologias de escalonamento e graus predeterminados. MODELO DE PONTOS - Avalia e classifica os cargos segundo seu universo de atuao, contedo e natureza de suas funes, ordenando a partir do de menor para o de maior valor em relao pontuao total adquirida, que est baseada em diversos fatores que avaliam todos os cargos da empresa. Vamos falar mais detalhadamente sobre cada Sistema Aberto: Escalonamento Neste mtodo, os cargos so ordenados de maneira simplificada por sua ordem de importncia em termos de complexidades, responsabilidades, requisitos e importncia para empresa. Para isso, preciso avali-los globalmente e no apenas pelos seus aspectos especficos. Pesquisas de mercado e critrios matemticos so ferramentas teis neste processo. Existem diferentes maneiras de se fazer o escalonamento.

Acompanhe as informaes abaixo e aprenda este processo para se fazer o escalonamento. PRIMEIRO PASSO: ESCOLHER O UNIVERSO DE CARGOS Deve-se determinar os tipos de cargos que passaro pelo processo de anlise por escalonamento. Neste exemplo, vamos trabalhar com funes tcnicas e operacionais. Poderamos incluir todos os cargos da empresa, porm, quanto maior o universo trabalhado mais complexo se torna o escalonamento. Desta maneira, recomendamos separar os cargos tcnicos e operacionais dos executivos e realizar um escalonamento diferente para cada uma destas categorias. SEGUNDO PASSO: DETERMINAR O NMERO DE CLASSES A SEREM TRABALHADAS Algumas empresas estabelecem um comit executivo, em que cada um dos membros faz o ranking entre os cargos a serem escalonados, dividindo-os em hierarquias de 1 a 10, ou de 1 a 15 ou at de 1 a 25, dependendo do nmero de cargos existentes. A viso geral consolida o ordenamento do menor para o de maior valor para a empresa. Entretanto, consideramos mais simples e seguro promover o escalonamento a partir de dados salariais do mercado, encontrados atravs de pesquisas salariais. A partir de agora, vamos trabalhar com os dados obtidos por uma pesquisa salarial.
Cargo Auxiliar de Servios Gerais Auxiliar Administrativo Almoxarife Assistente Administrativo Operador de Computador Assistente Financeiro Comprador Analista de Recursos Humanos Analista de Sistemas Supervisor de Vendas Mdia de Mercado (R$) 400,00 550,00 620,00 830,00 950,00 1.100,00 1.600,00 1.740,00 1.930,00 2.350,00

TERCEIRO PASSO: DETERMINAR O NMERO DE FAIXAS SALARIAIS A prtica recomenda gerar um nmero de faixas 20% superior ao nmero de informaes salariais existentes. Neste caso, 12 faixas para agrupar as 10 informaes salariais obtidas. O valor referente a cada uma resultado da elaborao de uma estrutura salarial que leva em conta a diferena entre o maior e o menor salrio em anlise. Precisamos usar a Frmula da Progresso Geomtrica para encontrar uma razo constante que ir possibilitar a obteno de valores para as 12 faixas. Poderamos utilizar tambm uma frmula de Progresso Aritmtica, mas a questo salarial na maioria dos casos sempre reflete uma

realidade exponencial, motivo pelo qual optamos por apresentar um exemplo que use a tcnica da Progresso Geomtrica.

n-1 an 1

1 an n-1

q=

ou
a1

q=
n-1

( log an - log a1 )

ou

q=
a1

q - razo a1 - menor informao salarial encontrada na - maior informao salarial encontrada n - n de classes Agora, fazer os clculos utilizando a frmula. Veja como no prximo passo para saber como. QUARTO PASSO: ENCONTRAR UMA RAZO CONSTANTE UTILIZANDO A FRMULA DA PROGRESSO GEOMTRICA Lembre-se que no passo 2 voc tem a diferena entre o maior e o menor salrio. Agora vamos gerar 12 classes salariais, aplicando a frmula da progresso geomtrica. Veja como se utiliza a frmula:
n-1 an 1 1 an n-1

q=

ou
a1

q=
n-1

( log an - log a1 )

ou

q=
a1

Sabemos que: n = 2.350,00 ( maior valor ) a1= 400,00 ( menor valor ) n = 12 ( nmero de classes que queremos estabelecer ) 1 Operao: Vamos fazer o calculo interno da raiz an/a1 = 2.350,00 / 400,00 = 5,8750 2 Operao

Vamos calcular a raiz do nmero encontrado anteriormente ( 5,8750 ) ^ (1/11) = 1,174653 q = 1,174653 Q = 1,174653. Com esta razo voc vai encontrar o ponto mdio de cada classe salarial. Veja o prximo passo para saber como. QUINTO PASSO: CONSTRUIR AS 12 FAIXAS SALARIAIS COMEANDO PELO PONTO MDIO DE CADA CLASSE Construir faixas salariais significa encontrar os pontos mnimos, mdios e mximos de cada classe. Isso possibilita a obteno de mais referncias para realizar o agrupamento dos cargos existentes na empresa, determinando os nveis salariais para a evoluo horizontal da remunerao, atravs do aumento dos mritos dentro do mesmo cargo. Aps encontrarmos a razo Q = 1,174653, temos que calcular o ponto mdio de cada classe salarial. Para isso, partimos do ponto mdio 1, que o menor salrio (neste caso, R$ 400,00). O ponto mdio 2 o resultado da multiplicao do ponto mdio 1 por Q. O ponto mdio 3 o resultado da multiplicao do ponto mdio 2 por Q, e assim sucessivamente. Abaixo esto os pontos mdios de todas as classes:
CLASSE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Ponto mdio 1 Ponto mdio 2 Ponto mdio 3 Ponto mdio 4 Ponto mdio 5 Ponto mdio 6 Ponto mdio 7 Ponto mdio 8 Ponto mdio 9 Ponto mdio 10 Ponto mdio 11 Ponto mdio 12 CLCULO menor salrio 400,00 x 1,174653 469,86 x 1,174653 551,92 x 1,174653 648,32 x 1,174653 761,55 x 1,174653 894,56 x 1,174653 1050,79 x 1,174653 1234,32 x 1,174653 1449,89 x 1,174653 1703,12 x 1,174653 2.000,58 x 1,174653 PONTO MDIO 400,00 469,86 551,92 648,32 761,55 894,56 1050,79 1234,32 1449,89 1703,12 2.000,58 2.350,00

SEXTO PASSO: CALCULAR O PONTO MXIMO DE CADA CLASSE SALARIAL Para encontrar os pontos mximos de cada faixa precisamos calcular a raiz quadrada de Q e multiplic-la pelos pontos mdios anteriormente calculados. A raiz quadrada de 1,174653 1,0838. Veja abaixo os pontos mximos de todas as classes.

CLASSES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

PONTO MDIO 400,00 469,86 551,92 648,32 761,55 894,56 1050,79 1234,32 1449,89 1703,12 2.000,58 2.350,00

CLCULO 400,00 X 1,0838 469,86 X 1,0838 551,92 X 1,0838 648,32 X 1,0838 761,55 X 1,0838 894,56 X 1,0838 1050,79 X 1,0838 1234,32 X 1,0838 1449,89 X 1,0838 1703,12 X 1,0838 2.000,58 X 1,0838 2.350,00 X 1,0838

PONTO MXIMO 433,52 509,54 598,17 702,65 825,37 969,52 1.138,85 1.337,75 1.571,40 1.845,85 2.168,23 2.546,92

STIMO PASSO: CALCULAR O MNIMO DE CADA FAIXA SALARIAL Para calcular o ponto mnimo de cada classe salarial basta dividir o ponto mdio pela raiz quadrada de Q, que 1,0838. Com base nos pontos mdios podemos encontrar os pontos mnimos. Veja como fica a prxima tabela.
CLASSES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 PONTO MDIO 400,00 469,86 551,92 648,32 761,55 894,56 1050,79 1234,32 1449,89 1703,12 2.000,58 2.350,00 CLCULO 400,00 / 1,0838 469,86 / 1,0838 551,92 / 1,0838 648,32 / 1,0838 761,55 / 1,0838 894,56 / 1,0838 1050,79 / 1,0838 1234,32 / 1,0838 1449,89 / 1,0838 1703,12 / 1,0838 2.000,58 / 1,0838 2.350,00 / 1,0838 PONTO MNIMO 369,07 433,53 509,55 598,18 702,66 825,38 969,53 1.138,86 1.337,76 1.571,41 1.845,86 2.186,24

OITAVO PASSO: ELABORAR A ESTRUTURA SALARIAL E REALIZAR A ACOMODAO DOS CARGOS Com base em todos os procedimentos anteriores chegamos estrutura salarial abaixo. Observe que a diferena entre o ponto mximo de uma classe e o mnimo da classe seguinte de apenas 0,01. Portanto, voc tambm pode calcular os pontos mnimos somando 0,01 a cada ponto mximo encontrado.

Os salrios da ltima coluna foram determinados pela empresa a partir da mdia entre os pontos mdios e mximos.
Classe 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Mnimo 369,07 433,53 509,55 598,18 702,66 825,38 969,53 1.138,86 1.337,76 1.571,41 1.845,86 2.168,24 Mdio 400,00 469,86 551,92 648,32 761,55 894,56 1050,79 1234,32 1449,89 1703,12 2.000,58 2.350,00 Mximo 433,52 509,54 598,17 702,65 825,37 969,52 1.138,85 1.337,75 1.571,40 1.845,85 2.168,23 2.546,92 Cargos Auxiliar de Servios Gerais Auxiliar Administrativo Posio Vaga Almoxarife Posio Vaga Assistente Administrativo Operador de Computador Assistente Financeiro Posio Vaga Comprador Analista de Recursos Humanos Analista de Sistemas Supervisor de Vendas Salrio 415,00 515,00 635,00 845,00 965,00 1.115,00 1.615,00 1.755,00 1.945,00 2.365,00

Graus Predeterminados Este um mtodo comparativo que trabalha com critrios relativos s exigncias habituais de cada funo, de acordo com a natureza e complexidade da mesma. A diviso dos graus pode ser feita levando em conta a qualificao do profissional, a complexidade do trabalho desempenhado, a responsabilidade do funcionrio, a contribuio para a empresa etc. Grau 1 - Ocupaes no-qualificadas, com a realizao de trabalhos simples e repetitivos. Exemplo: motoboy Grau 2 - Ocupaes com alguma qualificao, com a realizao de trabalhos simples, porm diversificados. Exemplo: recepcionista Grau 3 - Ocupaes qualificadas que realizam trabalhos com relativa complexidade, exigindo do ocupante alguma iniciativa e autonomia para tomar decises. Exerce, ainda, controle sobre materiais e produtos. Exemplo: secretria Grau 4 - Ocupaes com alguma especializao advinda da prtica, realizando trabalhos complexos e diversificados e com razovel responsabilidade sobre itens do patrimnio da empresa. Exemplo: tcnico de computador Grau 5 - Ocupaes especializadas advindas da prtica e da formao tcnica, envolvendo trabalhos de maior complexidade, exigindo muita iniciativa e autonomia para decidir e solucionar problemas. Responde pelo controle patrimonial do setor.

Graus Pr-determinados Aps determinarmos os graus de cada cargo, devemos classific-los comparando as funes dos funcionrios da empresa com o contedo de cada grau estabelecido. Depois, avaliamos se os contedos esto iguais, aqum ou alm dos cargos que serviram para a comparao. Para isso, usamos os seguintes indicadores de lgica de comparao:

Significa que o cargo analisado est abaixo do contedo e qualificao esperados do respectivo grau.

=
grau.

Significa que o cargo analisado igual ao contedo esperado do respectivo

Significa que o cargo analisado maior que o contedo esperado do respectivo grau. Como o Grau 1 utilizado para o cargo que realiza as atividades mais simples de qualquer organizao, no existe a classificao 1, por que apenas poderemos encontrar algo igual ou superior ao Grau 1. Graus Pr-determinados Pela matriz de possibilidades, este mtodo prev a criao de at 14 classes salariais para os cargos analisados. Observe a avaliao abaixo:
Classe Grau 1 1= 2 1+ 3 24 2= 5 2+ 6 37 3= 8 3+ 9 410 4= 11 4+ 12 513 5= 14 5+

De acordo com a avaliao acima podemos concluir que alguns cargos da empresa esto mais qualificados, outros menos, e outros equiparam-se ao nvel do grau de comparao. Contudo, esta uma metodologia subjetiva, e as classificaes podero ser sempre questionveis, porque uma avaliao equivocada pode levar ao enquadramento inferior ou superior ao merecido. Grade de Comparao

Este considerado um mtodo de abordagem simples e, por isso, recomendado apenas para empresas pequenas. Para aplic-lo, uma equipe de avaliadores deve comparar os cargos em termos de requisito, complexidades, responsabilidades etc., chegando a uma classificao consensual. Esta aplicao tambm bastante subjetiva porque supe que os avaliadores conheam muito bem todos os cargos da empresa e similares no mercado. Vamos explicar este mtodo em duas etapas. ETAPA 1 Comparao dos Cargos Deve-se comparar os cargos entre si, levando em conta requisitos como qualificao do profissional, complexidade do trabalho, responsabilidade do funcionrio, contribuio para empresa, entre outros. Aps anlise, esta metodologia utiliza os sinais - , = e + para estabelecer um ranking de importncia de cargos, conforme visto no mtodo de graus pr-determinados.

ETAPA 2 Sistema de pesos Deve-se determinar um peso para os sinais -, = e +. Neste caso vamos trabalhar com os seguintes valores: tem peso 1, = tem peso 3, e + tem peso 5. Preste ateno neste exemplo: ETAPA 1 Comparao dos Cargos Quem tem mais responsabilidades em uma empresa, um Auxiliar Administrativo ou um Almoxarife? O almoxarife controla o fluxo de material da empresa. Alm disso, tem responsabilidade sobre a entrada e sada do estoque, o que torna sua funo um pouco mais complexa que o Auxiliar Administrativo. Bom, ento vamos ver quantos pontos a mais tem a funo do almoxarife em relao ao auxiliar administrativo. ETAPA 2 Sistema de pesos Na situao apresentada acima os profissionais esto construindo um ranking de importncia de cargos a partir da aplicao dos pesos estabelecidos para sinais -, = e +. Confira a seguir o processo.
Auxiliar de Servios Gerais Servios ////////////////////// Auxiliar Administrativo Almoxarife Assistente Administrativo -

Auxiliar Gerais

de

Auxiliar Administrativo Almoxarife Assistente Administrativo

+ + +

//////////////////// = +

///////////////// =

= /////////////////////

Ateno: Esta tabela deve ser lida partindo da linha para a coluna. Ou seja, voc deve analisar os cargos das linhas em relao aos cargos das colunas. Por exemplo: o cargo de auxiliar administrativo tem peso maior que o de auxiliar de servios gerais, tem peso menor que o de almoxarife e que o de assistente administrativo. Avance para ver o resultado da comparao.
Auxiliar de Servios Gerais Auxiliar Administrativo Almoxarife Assistente Administrativo Sinais ( - ) 3X1 2X1 0X1 0X1 Sinais ( = ) 0X3 0X3 2X3 1X3 Sinais ( + ) 0X5 1X5 1X5 2X5 Total 3 7 11 13 Classe 1 2 3 4

Comparao de Fatores Conceitualmente, podemos dizer que a Comparao de Fatores uma metodologia que se aproxima do MODELO DE PONTOS e uma evoluo das tcnicas de escalonamento e graus predeterminados (mais detalhes deste modelo voc ver adiante). Foi bastante utilizado nos Estados Unidos at a dcada de 80, porm, no Brasil, no obteve aplicabilidade na poca em que foi desenvolvido. MODELO DE PONTOS - Avalia e classifica os cargos segundo seu universo de atuao, contedo e natureza das funes, ordenando do de menor para o de maior valor em relao pontuao total adquirida, baseada nos fatores de anlise com as devidas ponderaes de importncia. Acompanhe os passos para conhecer essa tcnica: PRIMEIRO PASSO: Determinar fatores importantes para o desempenho de cada cargo como, por exemplo, complexidade, escolaridade, experincia, desafios, relacionamento interpessoal. Depois, atribuir um percentual de importncia a cada um, a partir da escolha de um cargo-chave com salrio mdio de mercado. Na seqncia, multiplicar este salrio pelo peso percentual atribudo a cada fator. Vamos tomar como referncia um auxiliar administrativo com salrio mdio de R$ 700,00. Veja um exemplo:
Fatores Pesos Salrio Mdio de Mercado de um Complexidade Escolaridade 20% 140 30% 210 Experincia 30% 210 Desafios 10% 70 Relacionamento Interpessoal 10% 70 Resultado 100% 700,00

cargo-chave Auxiliar Administrativo R$700 X Peso

SEGUNDO PASSO: Para formar a matriz de composio salarial com comparao de fatores, estabelecemos 5 graus de importncia para cada fator de anlise. Tomamos o grau 3 como referncia mdia para calcular os demais cargos e seus respectivos componentes salariais. Veja um exemplo:
Graus de Importncia 3 Complexidade Escolaridade Experin cia 210 Desafios Relacionamento Interpessoal 70 RESULTADO

140

210

70

700,00

TERCEIRO PASSO: Tomando como referncia o Grau 3, cada faixa salarial deve crescer 10% em relao ao Grau superior e decrescer os mesmos 10% com a diminuio do Grau. Ou seja, partindo de cada ponto de referncia central somase 10% para encontrar o valor relativo ao Grau imediatamente superior e diminuise 10% para chegar ao valor do Grau imediatamente inferior.
Graus de Importncia 1 2 3 4 5 Complexidade 113 126 140 154 169 Escolaridade 170 189 210 231 254 Experincia 170 189 210 231 254 Desafios 57 63 70 77 85 Relacionamento Interpessoal 57 63 70 77 85 RESULTADO 567,00 630,00 700,00 770,00 847,00

1 grau: 2 grau: 3 grau: 4 grau: 5 grau:

Auxiliar de servios gerais Recepcionista Auxiliar administrativo Almoxarife Auxiliar de servios gerais

Sistema de Pontos - Mtodo Analtico Aberto Este mtodo quantitativo o mais popular devido sua preciso e flexibilidade, porm, s recomendado para empresas com mais de 30 cargos em sua estrutura organizacional. Sua aplicao, baseada na estruturao de matriz de pontos, determina que os cargos sejam avaliados de acordo com fatores como experincia, escolaridade, complexidades, desafios, entre outros. Na seqncia, estes fatores devem ser subdivididos em graus de importncia e aplicabilidade associando, a cada um, uma matriz de possibilidades de pontuao para os diversos cargos a serem avaliados.

A metodologia completa do Sistema de Pontos - Mtodo Analtico Aberto ser abordada em profundidade no Mdulo 3. Por enquanto, vamos apenas introduzir alguns conceitos e princpios. Mas nas prximas pginas voc vai conhecer as 5 etapas que precisam ser percorridas antes de iniciar a aplicao dessa metodologia. 1 - Determinao das Categorias 2 - Escolha dos Fatores 3 - Teste dos Fatores 4 - Graduao dos Fatores 5 - Pontuao dos Fatores PRIMEIRA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Determinao das Categorias A primeira abordagem a se fazer nesta metodologia definir as categorias relativas aos grupos funcionais existentes na organizao. Normalmente as categorias so Operacional, Administrativa/Tcnica e Executiva. SEGUNDA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Escolha dos Fatores Escolher os fatores de avaliao que representem a realidade de grupo funcional unido por categoria. Existem fatores, como o prprio nome diz, que podem ser utilizados em todas as categorias. So os Fatores Comuns como, por exemplo, Experincia, Escolaridade etc. Os outros so divididos da seguinte maneira:

Categoria Operacionais: os fatores podem ser Esforo Fsico, Condies de Trabalho, entre outros. Categoria Administrativos e Tcnicos: podemos pensar em Desafios, Responsabilidade etc. Categoria Executivos: Liderana, Viso do Negcio, Confidencialidade etc.

TERCEIRA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Teste dos Fatores O Teste dos Fatores consiste em realizar uma aplicao piloto do Sistema, utilizando apenas alguns cargos, para checar se os fatores escolhidos devem realmente fazer parte da avaliao em questo. QUARTA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Graduao dos Fatores Conceituar os diferentes nveis de importncia de aplicao e seus respectivos graus de impacto, complexidade e importncia. QUINTA ETAPA DO SISTEMA DE PONTOS: Pontuao dos Fatores Determinar percentualmente o grau de importncia de cada fator escolhido e distribuir os pontos correspondentes aos diferentes nveis de complexidade. Sistema de Pontos - Mtodo Sistmico Fechado

Como vimos anteriormente, a principal tnica dos sistemas fechados encaixar todas as organizaes dentro de um universo nico de aplicao das metodologias, elaborado previamente por uma consultoria. Seus procedimentos foram desenvolvidos dentro de uma abordagem prpria e, por isso, no permitem ajuste para uma organizao em particular. Estes mtodos tambm esto baseados na utilizao de matrizes de pontuao numrica e podem ser aplicados apenas pelas consultorias que desenvolveram a tcnica. Portanto, no possvel ter acesso a todas as informaes tcnicas. Vamos destacar aqui o sistema das duas consultorias mais conhecidas, o Sistema Hay e o Sistema Hoyler. Sistema Hay O Sistema Hay foi desenvolvido pela consultoria americana de mesmo nome, que a mais conhecida internacionalmente. Neste mtodo so utilizados quadrosguias fundamentados nas trs dimenses abaixo relacionadas, para avaliao dos cargos. Cada uma subdividida em 2 ou 3 sub-fatores, em termos de complexidade, desafios e responsabilidades. Posicione o mouse sobre as dimenses. Know-How a dimenso em que so avaliados todas as habilidades, conhecimentos e experincias requeridas pelo cargo para execuo das funes. Solues de Problemas Avalia a complexidade e os desafios requeridos pelo cargo ao identificar e solucionar problemas. Leva em conta, tambm, a complexidade e dificuldades conceituais em formular decises e express-las numa variedade de contextos. Responsabilidade por Valores Avalia a responsabilidade de decises e aes do cargo e sua influncia nos nmeros finais da organizao. So considerados aspectos como autonomia, amplitude de atuao e natureza do impacto do cargo nos resultados financeiros e econmicos. Sistema Hoyler O Sistema Hoyler foi desenvolvido por uma consultoria nacional. Tambm utiliza dimenses macro para avaliao e estruturao de cargos. So elas: Habilitao, "Aplicao", "Resultados e Atuao. Esta metodologia teve aplicao apenas at meados dos anos 70. Hoje em dia este sistema est em desuso, por isso optamos por no entrar em detalhes, por ser tambm muito parecido com o sistema Hay.

Mdulo 3 Elaborao do Plano de Gesto de Cargos e Salrios 3.1 Conceitos e princpios bsicos A finalidade principal de um Plano de Gesto de Cargos e Salrios criar instrumentos, normas e procedimentos que permitam operacionalizar e manter uma poltica de remunerao consistente e que garanta o equilbrio interno e externo da empresa, a captao e a reteno de mo-de-obra eficiente e o aumento da produtividade atravs da melhoraria do clima organizacional. A implantao de um Plano de Gesto de Cargos e Salrios uma mo cheia de vantagens para toda empresa. Vamos conhec-las: Criao de uma linguagem comum: a empresa passa a adotar um critrio nico, com normas simples e claras, para administrar salrios. Tratamento eqitativo dos empregados: a empresa passa a tratar seus funcionrios de forma igualitria e justa, ocasionando uma melhora na administrao das reas atravs da identificao de seus respectivos nveis de importncia na estrutura da organizao. Manuteno dos salrios competitivos: facilita a identificao dos cargos e salrios praticados no mercado, com o auxlio de pesquisas salariais. Isso possibilita o estabelecimento do equilbrio interno e externo da organizao e a manuteno de uma situao competitiva. Destaque ao pagamento por desempenho: a empresa desenvolve um sistema que remunera o funcionrio por sua produtividade e no por fatores menos relevantes. Relao Produtividade X Remunerao X Satisfao: a empresa relaciona o sistema de pagamento por produtividade com a remunerao efetivamente paga aos funcionrios fazendo os ajustes necessrios para garantir sua satisfao profissional. Agora que voc j sabe as vantagens da elaborao de um Plano de Cargos e Salrios vamos ver como desenvolv-lo. Para comear precisamos criar um plano de trabalho e dividi-lo em etapas para facilitar a conduo do processo. O plano, normalmente, composto por estas fases enumeradas abaixo: Fase A: Anlise, diagnstico e entendimento do negcio Fase B: Coleta de informaes Fase C: Elaborao ou reviso das descries dos cargos Fase D: Anlise das descries dos cargos Fase E: Avaliao dos cargos Fase F: Elaborao da estrutura dos cargos Fase G: Pesquisa salarial

Fase H: Desenho da poltica de remunerao Veja a seguir explicao sobre cada frase: Fase A Anlise, diagnstico e entendimento do negcio Esta a fase inicial que permite a obteno de conhecimentos genricos de cunho organizacional, funcional e hierrquico como: polticas, procedimentos e nveis de remunerao praticados pelo mercado, informaes do estilo de gesto, aspectos estratgicos, administrativos e atuao da concorrncia, entre outros. Fase B Coleta de informaes Nesta fase preciso levantar informaes objetivas sobre cargos, salrios e benefcios e identificar as estruturas funcionais e organizacionais vigentes na empresa. Isto deve ser feito atravs de entrevistas e/ou observao in loco. nesta etapa que so coletados os dados para a elaborao formal das descries tcnicas dos cargos, abrangendo as principais atribuies, responsabilidades e requisitos inerentes a cada funo. Observao in loco - Observao do funcionrio durante o desempenho de suas atividades, no seu local de trabalho. Fase C Elaborao ou reviso das descries dos cargos Esta a fase de validao das informaes coletadas na Fase B. Isto feito atravs de um estudo analtico dos questionrios e entrevistas preenchidos pelos ocupantes dos cargos. O objetivo desta etapa extrair as informaes relevantes para padronizar e nomear todos os cargos da organizao. O resultado a elaborao de um manual organizado contendo todas as descries dos cargos da empresa. Fase D Anlise das descries dos cargos Nesta fase devemos analisar os cargos descritos na Fase C em relao s suas atividades, tarefas, titulao exigida, perfil profissional, entre outras especificidades, e compar-los com os outros cargos existentes na empresa. O objetivo classific-los segundo sua famlia de cargos ou grupos ocupacionais. Fase E - Avaliao dos cargos Nesta fase os cargos so avaliados por um comit executivo interno, com a conduo de um profissional externo, por meio de fatores pr-estabelecidos. Este trabalho tambm pode ser realizado por uma consultoria independente com o estabelecimento do valor de cada funo organizacional atravs da pontuao relativa de cada cargo.

O objetivo desta etapa estabelecer o grau de importncia das funes desempenhadas dentro da empresa e a diferenciao entre elas. Isto deve ser feito atravs da anlise de aspectos como requisitos mentais, fsicos, responsabilidades envolvidas e condies de trabalho. Fase F Elaborao da estrutura de cargos Nesta fase os cargos so hierarquizados atravs de sua diviso em classes levando em conta a pontuao obtida pela soma dos graus de incidncia dos fatores em cada cargo. As classes so organizadas partindo do cargo que recebeu a menor pontuao para o que recebeu o maior nmero de pontos. No trmino deste procedimento analisa-se o resultado para estabelecer uma nova estrutura de cargos para a empresa. Esta fase ser mais detalhada adiante. Fase G - Pesquisa salarial O objetivo principal da pesquisa salarial apurar e analisar as prticas de mercado adotadas por um rol de empresas que atuam na mesma regio geoeconmica. Isto permite a aferio dos salrios dos cargos-chave. Esta etapa ser tratada em detalhes no Mdulo 4. CARGOS-CHAVE - Cargos representativos de todos os grupos funcionais da organizao com contedo e natureza que cobrem as especificaes dos diferentes graus dos fatores de avaliao; os salrios so referncia para os outros cargos da estrutura da empresa, desde os inferiores at o extremo superior. Ex.: operacionais, tcnicos, assessores e executivos. Fase H Desenho da poltica salarial Esta a fase de elaborao dos critrios e procedimentos para administrao da estrutura de cargos e salrios e movimentaes decorrentes de mrito, promoo, criao e reclassificao de funes. Nesta etapa so estabelecidas as polticas de remunerao e mobilidade funcional e, por isso, o envolvimento do corpo executivo da empresa fundamental. O resultado dessa fase a criao de uma poltica salarial capaz de atrair e manter talentos e otimizar os custos do negcio para assegurar uma remunerao competitiva. Alm disso, maximizar resultados para funcionrios e empresa viabilizando o equilbrio do trinmio ocupante x cargo x remunerao. Esta etapa ser tratada em detalhes no Mdulo 5. EQUILBRIO DO TRINMIO OCUPANTE X CARGO X REMUNERAO - garantir o equilbrio entre os requisitos necessrios de formao e experincia para o ocupante em detrimento da remunerao praticada pelo mercado. 3.2 - Fase A - Anlise, diagnstico e entendimento do negcio

Uma empresa parecida com um corpo humano e, por isso, precisa de anlise e diagnstico antes de tomar qualquer medicao. A seguir vamos falar detalhadamente, como realizar o diagnstico do seu negcio para implantar o Plano de Gesto de Cargos e Salrios. Para realizar o diagnstico de uma empresa preciso entender perfeitamente sua estrutura organizacional e funcionamento por meio da anlise de sua misso, estratgias e sistemas de negcios. Estas so informaes de extrema importncia e devem ser obtidas junto aos colaboradores estratgicos da organizao atravs do preenchimento do questionrio de diagnstico. COLABORADORES ESTRATGICOS - Colaboradores que atuam em cargos estafe desenvolvendo funes importantes para formulao de diretrizes e suporte de processos decisrios com status gerencial. Vamos identificar os colaboradores estratgicos do organograma abaixo. Este o primeiro passo para realizar um diagnstico.
Diretor-presidente

Assessor jurdico

Assessor de RH

Diretor de projetos Gerente Analista snior Analista ppeno Analista jnior Assistente Auxiliar

Diretor adm.-financeiro Gerente Analista snior Analista pleno Analista jnior Assistente Auxiliar

Diretor comercial Gerente Analista snior Analista pleno Analista jnior Assistente Auxiliar

Diretor de tecnologia e informtica Gerente Analista snior Analista pleno Analista jnior Assistente Auxiliar

Visualizando o organograma podemos concluir que os colaboradores estratgicos so: assessor jurdico e assessor de RH. Agora s aplicar o questionrio de diagnstico. Na biblioteca voc vai encontrar um modelo em branco que poder ser impresso. Voc sabe qual o objetivo prtico da aplicao do questionrio de diagnstico?

O questionrio de diagnstico tem o objetivo de verificar, junto aos principais dirigentes da empresa, quais so seus estilos de gesto, os principais concorrentes, o segmento de atuao da organizao, os mercados que ela pretende conquistar, as diretrizes formais para conduo do negcio e seus respectivos alinhamentos com poltica de recursos humanos. O questionrio de diagnstico capaz de revelar as seguintes informaes: A existncia de fundamentos de um planejamento estratgico empresarial. Como os principais executivos da empresa enxergam o mercado e as aes da concorrncia. Os desafios e perspectivas da empresa e, em especial, da rea de recursos humanos. A efetividade organizacional dos sistemas de informaes, mtodos, processos de trabalho e a reao da empresa diante das oportunidades do mercado. Como uma estrutura de cargos adequada pode sustentar e gerar o crescimento da empresa. Os perfis profissionais, na opinio dos dirigentes, necessrios para consolidar e promover o desenvolvimento organizacional. Lembre-se: sua empresa um organismo vivo e h vrios instrumentos, como o Plano de Gesto de Cargos e Salrios, que podem ajud-lo a torn-la mais saudvel. At o fim deste curso voc conhecer muitos outros. 3.3 - Fase B - Coleta de informaes A coleta de informaes a fase B do nosso plano de trabalho. este o momento de investigar o papel de cada cargo dentro da empresa e tornar oficiais os deveres, obrigaes e requisitos mnimos exigidos dos ocupantes das funes. Veja a seguir quais mtodos voc pode empregar para fazer isso: Observao no local: este mtodo utilizado quando o funcionrio tem dificuldade em descrever suas atividades por escrito. Isto normalmente acontece nas funes com tarefas simples e repetitivas e que envolvem operaes manuais. Questionrio: pode ser utilizado para qualquer tipo de cargo, desde que o funcionrio tenha condies de relatar a atuao de seu cargo por escrito. Entrevista: tcnica que consiste em entrevistar o ocupante do cargo para obteno de todas as informaes necessrias. Mtodo combinado: consiste na unio do questionrio e da entrevista, e o mais utilizado por obter os melhores resultados.

Abaixo esto as ferramentas do mtodo combinado de anlise e descrio de cargo: Aplicao de questionrio: os nveis de liderana precisam ser treinados para preencher corretamente os questionrios e orientar seus subordinados sobre os procedimentos a serem seguidos. O tempo mdio estimado para o funcionrio completar o questionrio de, no mximo, sete dias. Estes so alguns fatores de anlise que devem ser contemplados pelo questionrio para estabelecer as diferenas entre os cargos:

esforo fsico esforo mental condies de trabalho responsabilidades, aladas e atribuies complexidades e desafios

Entrevista: a entrevista uma maneira de conhecer os cargos da organizao em profundidade, observando seu ambiente de atuao. Ela deve ser iniciada com uma breve apresentao de seu propsito, mesmo que o funcionrio j tenha recebido uma comunicao prvia. O entrevistador deve focar o cargo, e no o profissional que o ocupa. Portanto, quando um cargo possuir mais de um ocupante, entrevistar apenas um deles suficiente. Lembre-se: o nvel de satisfao dos funcionrios no importante para a descrio dos cargos. Durante a entrevista, mantenha o foco nas atribuies e tarefas da funo e oriente o entrevistado para evitar a utilizao de adjetivos. Esclarea antes e reforce, em situaes como essa, que o cargo que deve ser descrito e no o profissional que o ocupa. Dicas para voc no perder tempo durante a entrevista: 1. No espere que a cada indagao o entrevistado responda do jeito que voc deseja. Cada um tem uma maneira de responder e voc deve conduzir a entrevista de maneira a obter a resposta que est buscando. 2. Jamais se posicione quanto ao assunto comentado pelo entrevistado. Voc est ali em uma posio neutra. 3. As perguntas devem ser formuladas obedecendo a seguinte ordem lgica: O que faz? Como faz? Para que faz? 4. Se voc no entender alguma resposta pea, educadamente, para que o entrevistado repita.

Leve sempre um roteiro de entrevista. Isso demonstrar ao entrevistado que voc interessado e veio preparado. 3.4 - Fase C - Elaborao ou reviso das descries dos cargos Voc sabe qual a real importncia da descrio dos cargos para a empresa? A descrio dos cargos, alm de servir para a elaborao de um Plano de Cargos e Salrios, uma excelente ferramenta para o uso cotidiano nas reas de treinamento e desenvolvimento, recrutamento e seleo e gerenciamento da carreira. Vamos comear o processo de descrio dos cargos. Ns j temos o levantamento das atividades e tarefas e agora precisamos colocar tudo no papel. Normalmente um profissional de recursos humanos, ou um consultor contratado, que faz a elaborao da descrio dos cargos. Ele realiza um estudo analtico visando padronizar e nomear todos os cargos da organizao. Vamos conhecer os procedimentos desta fase: PADRONIZAO A padronizao tem o objetivo de criar uma descrio nica para os cargos que realizam tarefas similares, definindo-os de acordo com a natureza e especificidade de suas funes. Aps o levantamento das atividades desempenhadas pelos ocupantes dos cargos, devemos verificar o que relevante e organizar as informaes de maneira sucinta e inteligvel. Isso possibilita o estabelecimento do perfil profissional ideal para cada cargo e a definio de suas habilidades, competncias, formao, experincia e titulao. NOMENCLATURA A nomenclatura o procedimento efetuado aps a padronizao. Ela deve ser realizada apenas na fase final da elaborao da descrio dos cargos quando j se tem uma idia aproximada das vrias ocupaes existentes na empresa, seu contedo e natureza. Como fazer a padronizao? Veja quando os cargos devem receber a mesma descrio ou uma descrio distinta:
MESMA DESCRIO

Cargos de mesma natureza de funes e mesma especificao

DESCRIO DISTINTA Cargos de mesma natureza de funes e diferente especificao Cargos de diferente natureza de funes e mesma especificao Cargos de diferente natureza de funes e diferente especificao

Exemplos: Cargos de mesma natureza de funes e mesma especificao. Exemplos: auxiliar administrativo, assistente administrativo. Cargos de mesma natureza de funes e diferente especificao. Exemplos: auxiliar financeiro, assistente de recursos humanos. Cargos de diferente natureza de funes e mesma especificao. Exemplos: analista de recursos humanos jnior, analista de recursos humanos pleno, analista de recursos humanos. Cargos de diferente natureza de funes e diferente especificao. Exemplos: gerente de RH, coordenador de atendimento, gerente comercial, analista de sistemas snior.

Como fazer a nomenclatura? Agora que voc j sabe como fazer a padronizao dos cargos, veja abaixo algumas instrues para nome-los. 1 Procure dar ttulos universais aos cargos de funo genrica 2 Adote os ttulos que melhor descrevam a funo executada, procurando mant-los curtos e objetivos 3 Evite a subjetividade: no intitule cargos diferentes com nomes de significado parecido 4 Evite denominaes pomposas. Por exemplo: no chame o arquivista de especialista em arquivos 5 Tome cuidado com as ocupaes oficialmente reconhecidas. Antes de escolher ttulos como enfermeiro, tcnico contbil, mdico, engenheiro civil, assegure-se de que o cargo realmente exige a escolaridade referida

6 Procure dar ttulos especficos: quando os requisitos de um grupo de cargos variar em funo do nvel de complexidade de uma mesma tarefa utilize classificaes como I, II e III, JR (jnior), PL (pleno) ou SR (snior) 7 Evite termos como tcnico, operador, etc. 8 Adote termos que, acrescidos de sufixo prprio, definam o tipo de cargo. Por exemplo: analista, programador, controlador, auditor etc. 9 Use o termo ajudante quando o funcionrio auxilia um cargo j descrito. Exemplos: ajudante de mecnico Use o termo auxiliar quando o funcionrio auxilia, de modo geral, as atividades de uma operao. Exemplo: auxiliar de produo. ANALISTA - Exemplo: analista de recursos humanos, analista contbil etc. Estas so algumas dicas que voc precisa lembrar na hora de elaborar as descries dos cargos. Depois de visualiz-las avance para conhecer a prxima fase do nosso Plano de Gesto de Cargos e Salrios. A descrio dos cargos deve ser clara e concisa para que qualquer leigo possa entender perfeitamente as atribuies e requisitos exigidos para o exerccio do cargo. Deve-se utilizar tcnicas de redao para formatar a descrio em padres. Consulte os modelos disponveis na biblioteca.

importante relatar os requisitos, as responsabilidades e esforo imposto ao ocupante do cargo. 3.5 - Fase D - Anlise e classificao das descries dos cargos Nesta fase devemos analisar os cargos em relao s suas especificidades e compar-los com os outros cargos existentes na empresa. Este procedimento chamado de classificao e seu objetivo organizar as funes segundo sua famlia de cargos ou grupos ocupacionais. ESPECIFICIDADES - Atividades, tarefas, titulao exigida, perfil profissional etc.

EXE CU TIV OS

TC N IC AD M IN E OS IST RA TI V OS

OP ER AC I ON A IS

GRUPOS OPERACIONAIS: possuem atribuies de natureza elementar, executam tarefas repetitivas e atuam na execuo de procedimentos e orientaes pr-definidos. Por exemplo: cargos da produo, manuteno, almoxarifado. TCNICOS/ADMINISTRATIVOS: possuem atribuies que envolvem conhecimentos especficos resultantes da experincia, formao tcnica e/ou treinamento especializado. Atuam em nvel intermedirio na empresa, e so responsveis por tarefas e atribuies que dizem respeito a anlises, conferncias e pareceres da especialidade. Por exemplo: cargos da contabilidade, recursos humanos, desenhos e projetos, entre outros. EXECUTIVOS: possuem atribuies que envolvem o estabelecimento de metas, definio de polticas e diretrizes para a empresa, podendo ou no possuir superviso e liderana direta sob grupo de pessoas. Por exemplo: cargos da diretoria, gerncia, superviso etc. Classificao em grupo Voc sabe por que a classificao importante? A classificao um procedimento que consiste em definir os grupos funcionais existentes na empresa. Ele evita que cargos de diferentes reas ocupacionais sejam misturados sob um mesmo ttulo. 3.6 Fase E - Avaliao de cargos

Depois que os cargos esto ordenados de acordo com seus respectivos grupos funcionais preciso avaliar a importncia de cada cargo no contexto geral da organizao. Esta a Fase E do nosso projeto, chamada de avaliao de cargos. Vrias metodologias podem ser aplicadas nesta etapa, mas prefervel trabalhar com o sistema de pontos, que o que a maioria das empresas utiliza. O sistema de pontos compara os cargos levando em conta os requisitos fsicos e intelectuais necessrios para desempenho de suas funes. Isto feito atravs da escolha de fatores de avaliao e de sua subdiviso em graus, conforme o nmero de exigncias a serem medidas. Uma vez subdivididos, estes fatores devem ser ponderados em percentual e receber uma pontuao de acordo com sua importncia relativa dentro do contexto global da avaliao. Neste curso a fase avaliao dos cargos foi dividida em trs etapas para facilitar o entendimento. Agora voc vai conhecer detalhadamente cada uma delas. 1a Etapa - Elaborao do manual de avaliao de cargos Para elaborar o manual precisamos definir quais fatores de avaliao devem ser utilizados para abranger todos os cargos da empresa. Eles podem variar em funo da natureza do cargo, possibilitando a elaborao um manual diferente para cada grupo funcional da organizao. Ou seja: um manual para cargos operacionais, um manual para cargos administrativos/tcnicos e um manual para cargos executivos.
Importncia relativa para empresa ESCOLARIDADE REQUISITOS MENTAIS: EXPERINCIA ESFORO FSICO REQUISITOS FSICOS: ESFORO MENTAL ESFORO VISUAL ERROS/PATRIMNIO/VALORES RELACIONAMENTO INTERPESSOAL RESPONSABILIDADES: DADOS CONFIDENCIAIS LIDERANA E SUPERVISO EXERCIDA CONDIES DE TRABALHO: AMBIENTE RISCOS/SEGURANA

FATORES

2a Etapa - Ponderao do manual de avaliao

Esta a tabela de ponderao do manual de avaliao: uma das ferramentas necessrias para realizar a segunda etapa da fase de avaliao dos cargos. Ela utilizada na hora de definir o percentual de importncia e atribuir um peso para cada fator de avaliao. Este procedimento, como o prprio nome da tabela indica, chamado de ponderao e deve ser realizado por profissionais de recursos humanos e/ou consultores contratados, em conjunto com um comit executivo da
PONDERAO DO MANUAL DE AVALIAO GRAUS DE INCIDNCIA - PONTOS 1 2 3 4 5 19 14 9 10 8 9 6 8 10 4 3 30 22 19 22 17 19 13 14 18 7 5 48 35 42 46 37 42 28 25 32 13 9 76 56 90 100 80 90 60 45 56 22 17 120 88

FATORES
ESCOLARIDADE EXPERINCIA ESFORO FSICO

PESO %

6 190 140

FATOR 19 14 9 10 8 9 6 8 10 4 3 100

ESFORO MENTAL ESFORO VISUAL ERROS/PATRIMNIO/VALORES RELACIONAMENTO INTERPESSOAL DADOS CONFIDENCIAIS LIDERANA E SUPERVISO AMBIENTE RISCOS/SEGURANA

80 100 40 30

empresa.

3a Etapa - Avaliao dos cargos Esta a planilha de avaliao de cargos-chave: uma ferramenta utilizada na ltima etapa da avaliao dos cargos. Ela serve de base para elaborar a uma nova estrutura de cargos, que a prxima fase do nosso Plano de Gesto de Cargos e Salrios.

PLANILHA DE AVALIAO DE CARGOS-CHAVE FATORES DE AVALIAO DE CARGOS CARGOS-CHAVE ADVOGADO ANALISTA CONTBIL ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO ASSISTENTE COMERCIAL INSPETOR GERAL COMPRADOR EXP 6 5 5 4 4 5 ESC 6 5 5 4 4 5 EF 1 1 1 2 2 1 EM 4 3 3 2 2 2 EV 1 1 1 2 2 1 EPV 4 3 3 2 3 3 RI 4 2 3 3 2 3 DC 5 3 3 4 2 4 LS 3 1 1 1 2 1 A 1 1 1 1 2 1 RS 1 1 1 1 1 1 TOTAL

ENG. AGRCOLA SECRETRIA TEC. ADMINISTRATIVO I

6 5 4

6 5 4

2 1 1

4 2 2

2 1 1

3 2 1

3 3 2

4 3 2

2 1 1

3 1 1

2 1 1

1a Etapa - Elaborao do manual de avaliao de cargos Vamos comear pelo manual de avaliao de cargos. Primeiro preciso definir que fatores sero utilizados para avaliar os cargos. Lembre-se que eles podem variar em funo da natureza do cargo, e por isso importante organiz-los segundo seus grupos funcionais. Estes so os fatores de avaliao divididos por grupos funcionais:
GRUPO OPERACIONAL GRUPO ADMINISTRATIVO/TCNICO Experincia Formao acadmica Complexidade e desafios Relacionamento interpessoal Responsabilidade por erros/patrimnio/valores Responsabilidade por informaes confidenciais GRUPO EXECUTIVO

Esforo fsico Esforo visual Condies de trabalho Experincia Formao e habilidade Tcnica Relacionamento Interpessoal

Experincia Formao acadmica Relacionamento interpessoal Complexidade e desafios Capacidade de anlise e solues de problemas Liderana e superviso de equipes Responsabilidade por erros/patrimnio/valor es Responsabilidade por informaes confidenciais

Os fatores de avaliao so utilizados para determinar os requisitos mnimos que um profissional precisa ter para ocupar um cargo especfico na organizao. Desta forma, na hora de elaborar o manual, precisamos separ-los de acordo com as categorias de requisitos listadas abaixo.
Requisitos mentais: fatores que avaliam as caractersticas mentais necessrias

para se ocupar um determinado cargo. Ex.: fatores experincia e escolaridade

Requisitos fsicos: fatores que avaliam o nvel de fadiga fsica, mental e/ou visual

exigido para o desenvolvimento das atividades do cargo. Ex.: fatores esforo fsico, mental e visual.

Responsabilidades: fatores que avaliam as responsabilidades relativas a erros, patrimnio, contatos internos e externos, valores, dados confidenciais e superviso exercida. Ex.: fatores responsabilidade por erro, patrimnio e valores, relacionamento interpessoal e dados confidenciais Liderana e superviso exercida: Mede a responsabilidade de planejar, programar, distribuir e acompanhar os trabalhos executados por seus subordinados. Ex.: fator liderana de equipe e de funcionrios de outras reas

Condies de trabalho: Avalia as condies que o ocupante do cargo est exposto

durante o desenvolvimento das atividades inerentes a seu cargo. Ex.: fatores ambiente e riscos/segurana

2a Etapa - Ponderao do manual de avaliao: planilha Aps a elaborao vem a etapa de ponderao do manual de avaliao. Neste momento preciso definir qual o percentual de importncia de cada fator de avaliao e atribuir pesos a todos eles. Depois, precisamos compar-los com os dados coletados no mercado e, se necessrio, corrigi-los. PONDERAO DO MANUAL DE AVALIAO - Ateno! Voc ver que a ponderao do manual de avaliao, apresentada aqui, um modelo abrangente e de cunho metodolgico. Quando voc for elaborar a tabela de ponderao em sua empresa ser necessrio fazer ponderaes para cada grupo funcional da organizao. Logo, voc ter que elaborar uma tabela para as reas operacional, tcnica, gerencial e executiva, por exemplo.
FATORES ESCOLARIDADE REQUISITOS MENTAIS: EXPERINCIA ESFORO FSICO REQUISITOS FSICOS: ESFORO MENTAL ESFORO VISUAL RESPONSABILIDADES: ERROS/PATRIMNIO/VALORES Importncia relativa para empresa 19% 14% 9% 10% 8% 9% a

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL DADOS CONFIDENCIAIS LIDERANA E SUPERVISO EXERCIDA AMBIENTE CONDIES DE TRABALHO: RISCOS/SEGURANA

6% 8% 10%

4% 3%

100%

Apesar de subjetiva, esta tcnica possui alto grau de segurana por dois motivos: o comit executivo que define os pesos sempre tem um elevado conhecimento da empresa, alm disso, a validao dos pesos com base no mercado diminui a possibilidade de erro. Voc sabe como o comit executivo definiu os pesos dos fatores? Voc acha que essa uma pontuao padro ou cada empresa deve atribuir os pontos de acordo com a sua realidade? O comit executivo definiu o peso percentual dos fatores de avaliao em funo das caractersticas e realidade de sua empresa. por isso que ele precisa ser formado por pessoas que conheam bem a realidade da organizao. Veja na planilha abaixo que cada fator de avaliao tem diferentes graus de incidncia que esto diretamente relacionados com os seus pesos percentuais estabelecidos na tabela de ponderao.

FATORES
ESCOLARIDADE EXPERINCIA ESFORO FSICO

PONDERAO DO MANUAL DE AVALIAO GRAUS DE INCIDNCIA - PONTOS 1 2 3 4 5 19 14 9 10 8 9 6 8 10 4 3 30 22 19 22 17 19 13 14 18 7 5 48 35 42 46 37 42 28 25 32 13 9 76 56 90 100 80 90 60 45 56 22 17 120 88

PESO %

6 190 140

FATOR 19 14 9 10 8 9 6 8 10 4 3 100

ESFORO MENTAL ESFORO VISUAL ERROS/PATRIMNIO/VALORES RELACIONAMENTO INTERPESSOAL DADOS CONFIDENCIAIS LIDERANA E SUPERVISO AMBIENTE RISCOS/SEGURANA

80 100 40 30

GRAUS DE INCIDNCIA - Os graus de incidncia servem para identificar o nvel de especializao exigido pelo cargo em cada um dos fatores de avaliao. A

quantidade de graus estabelecidos varia de fator para fator em funo de suas caractersticas individuais e do nmero de divises que comporta. Posicione o mouse sobre o fator escolaridade para ver um exemplo prtico. ESCOLARIDADE - O fator escolaridade pode ser dividido em Ensino Fundamental completo e incompleto; Ensino Mdio completo e incompleto; Ensino Superior completo e incompleto; etc. Desta forma, temos trs nveis de escolaridade Ensino Fundamental; Mdio e Superior (que podem ser subdivididos em outros dois nveis, completo e incompleto). Conclumos ento que o fator escolaridade possui seis graus de incidncia. Vale destacar que neste exemplo no levaremos em conta os nveis de psgraduao e especializao. EXPERINCIA - O fator experincia mede o tempo de trabalho mnimo que o profissional precisa ter em funes correlatas para desempenhar, plena e eficientemente, as tarefas do cargo. Os graus de incidncia podem ser divididos em: Grau 1 - at 6 meses de experincia Grau 2 - 6 meses a 1 ano Grau 3 - de 1 a 3 anos Grau 4 - de 3 a 5 anos Grau 5 - de 5 a 7 anos Grau 6 acima de 7 anos

ESFORO FSICO - O fator esforo fsico mede a fadiga muscular resultante do esforo fsico desprendido, durante a jornada de trabalho, para execuo das tarefas do cargo. Os graus de incidncia podem ser divididos em: Grau 1 - Esforo fsico mnimo: no lida com pesos e permanece a maior parte do tempo sentado Grau 2 - Esforo fsico baixo: produz alguma fadiga ao fim do perodo por exigir que o funcionrio permanea grande parte do tempo em p Grau 3 Esforo fsico mdio: produz fadiga fsica por exigir movimentao freqente pela rea de servio, manuseio de pesos leves e ocasionalmente pesados. Assume posies incmodas e cansativas com pouca intensidade Grau 4 Esforo fsico alto: produz elevada fadiga fsica por exigir esforo fsico contnuo em nveis elevados

ESFORO MENTAL - Este fator mede a concentrao necessria para a execuo satisfatria das tarefas do cargo, utilizando raciocnio e ateno para julgamento e tomada de deciso. Leva em considerao a freqncia e intensidade do esforo despendido. Os graus de incidncia podem ser divididos em:

Grau 1 - Esforo mental mnimo: o ocupante realiza tarefas simples e repetitivas Grau 2 - Esforo mental normal alternado com perodos de relativa concentrao na realizao de tarefas rotineiras Grau 3 - Esforo mental de mdia intensidade: uso freqente e/ou intermitente de raciocnio e discernimento para a execuo de trabalhos variados e, eventualmente, com alguma complexidade Grau 4 - Esforo mental de alta intensidade: desenvolve trabalhos complexos e minuciosos de carter tcnico/especializado

ESFORO VISUAL - Fator que mede o esforo visual na ateno e raciocnio despendido para o desempenho das tarefas do cargo. Os graus de incidncia podem ser divididos em: Grau 1 - Esforo visual mnimo Grau 2 - Esforo visual de baixa intensidade: sem prejuzos para a viso porque a concentrao exigida reduzida ou ocasional Grau 3 - Esforo visual de mdia intensidade: a concentrao exigida alternase em perodos de ateno e descanso Grau 4 - Esforo de alta intensidade: a concentrao contnua para leitura de dados ou verificao de detalhes, exigindo a aplicao da viso praticamente todo o tempo

ERROS/ PATRIMNIO/ VALORES - Este fator mede o nvel de responsabilidade direta do ocupante do cargo por uma ao e/ou omisso e suas conseqncias ao patrimnio da empresa. Esta responsabilidade medida atravs da natureza dos dados manipulados e dos valores monetrios e patrimoniais envolvidos, tais como: dinheiro, equipamentos e imagem externa da empresa. Considera o impacto produzido pelo cargo nos resultados finais e a probabilidade de gerar prejuzos. Os graus de incidncia podem ser divididos em: Grau 1 - Responsabilidade pequena: responsvel por registros de informaes e/ou custdia de equipamentos, instalaes, valores, materiais e/ou aprovao de pequenas despesas. Neste caso, uma ao, omisso ou erro pode apenas provocar embaraos operacionais ou retrabalho, sem prejuzo ao patrimnio da empresa. Eventualmente pode haver prejuzos de pequena representatividade. Grau 2 - Responsabilidade mdia: responsvel por registros de informaes e/ou custdia de equipamentos, instalaes, valores, materiais e/ou aprovao de despesas pequenas e mdias. Neste caso uma ao, omisso ou erro pode ocasionar perdas e/ou danos ao patrimnio da empresa de pequena representatividade. Eventualmente podem ocorrer prejuzos de moderado valor. Grau 3 - Responsabilidade moderada: responsvel por registros de informaes e/ou custdia de equipamentos, instalaes, valores, materiais e/ou aprovao de despesas moderadamente elevadas. Neste caso, um erro ou omisso pode

ocasionar perdas e/ou danos de moderada representatividade ao patrimnio da empresa. Eventualmente podem ocorrer prejuzos de grande valor. Grau 4: Responsabilidade alta: responsvel por servios de registro de informaes e/ou custdia de equipamentos, instalaes, valores materiais e/ou aprovao de despesas elevadas. Neste caso, uma ao, erro ou omisso pode ocasionar perdas e/ou danos de alta representatividade ao patrimnio da empresa. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL - Este fator mede a complexidade e a importncia dos assuntos tratados nos contatos internos e/ou externos empresa, para execuo das tarefas do cargo. Aqui considerada tambm a freqncia com que estes contatos ocorrem. Os graus de incidncia podem ser divididos em: Grau 1 - Contatos pouco freqentes, cargo de natureza isolada. Grau 2 - Contatos normais para obteno ou prestao de informaes padronizadas pelas normas e procedimentos. Exige somente cortesia para manter boas relaes profissionais. Os problemas gerados nestes contatos no afetam o desenvolvimento dos trabalhos. Grau 3 - Contatos para obter ou fornecer informaes relacionadas a uma tarefa ou atividade especfica, requerendo habilidade para apresentar o problema, discutir e solucionar controvrsias. Contatos mal formulados podem gerar atrasos no desenvolvimento dos trabalhos. Grau 4 - Contatos para tratar de assuntos relacionados a problemas e aes diversas que envolvem, eventualmente, interesses comerciais. Requer interpretao e conduo de dados e exige discernimento para persuadir e obter colaborao na proposta, podendo comprometer parcialmente o desenvolvimento dos planos, projetos e negociaes.

DADOS CONFIDENCIAIS - Este fator mede a responsabilidade sobre informaes sigilosas, tais como projetos, planos tcnicos, sistemas administrativos, cadastros de dados, polticas, salrios e outros, de acesso, conhecimento e utilizao autorizada ao ocupante do cargo. Os graus de incidncia podem ser divididos em: Grau 1 - As informaes que chegam s mos do ocupante do cargo so de rotina e conhecimento geral. Pouco ou nenhum sigilo necessrio. Grau 2 - As informaes manuseadas requerem alguma discrio porque a divulgao delas daria lugar a descontentamento e mal-estar entre os funcionrios. Grau 3 - Tem acesso a informaes confidenciais cuja revelao pode acarretar problemas internos ou externos e causar prejuzo aos interesses da empresa.

Grau 4 - Tem acesso a dados e materiais confidenciais relativamente importantes cuja divulgao pode acarretar prejuzos aos interesses polticos e/ou comerciais da empresa. Grau 5 - Tem acesso ou utilizao de dados e materiais altamente confidenciais, incluindo polticas e negcios que, se divulgados, podem causar srios prejuzos aos interesses comerciais da empresa.

LIDERANA E SUPERVISO - Este fator mede responsabilidade de planejar, programar, distribuir e acompanhar os trabalhos sob sua responsabilidade e os executados pelos seus subordinados. Considera a complexidade das tarefas. Os graus de incidncia podem ser divididos em: Grau 1 - No exerce superviso. Grau 2 - Supervisiona indiretamente tarefas variadas dando suporte tcnico especializado para a realizao dos trabalhos. Grau 3 - Supervisiona rea de menor complexidade, distribuindo, orientando, determinando e inspecionando trabalhos. Possui pouco poder de delegao de autonomia aos subordinados e utiliza parte de seu horrio de trabalho na execuo do mesmo tipo de servio dos demais membros do grupo. Grau 4 - Supervisiona rea de alguma complexidade empregando a maior parte do seu tempo na superviso, coordenao e distribuio de tarefas. Determina e mantm o fluxo de operao sem verificar constantemente os detalhes do trabalho. Grau 5 - Supervisiona rea de maior complexidade com responsabilidade para determinar trabalhos, reduzir custos e propor mudana no fluxo de operao. Direciona e cobra subordinados por resultados.

AMBIENTE ABRE - Mede as condies do ambiente de trabalho sobre as quais o ocupante do cargo no possui nenhum controle. Elas no podem ser eliminadas ou reduzidas por sua iniciativa e exercem influncia direta sobre seu bem-estar fsico e mental. Deve-se considerar a freqncia e o tempo durante o qual o funcionrio precisa ficar exposto a esses fatores. Os graus de incidncia podem ser divididos em: Grau 1 - Ambiente limpo, arejado com boa iluminao. Grau 2 - Ambiente limpo, arejado, com boa iluminao, alternado com condies de trabalho desagradveis, tais como: barulho, leo, umidade, intempries, alta ou baixa tenso etc., em grau de pouca intensidade. Grau 3 - Ambiente no qual est presente continuamente um fator desagradvel no acentuado. Exemplo: barulho, leo, umidade, intempries, alta ou baixa tenso etc. Grau 4 - Ambiente onde continuamente est presente um fator desagradvel acentuado ou intermitentemente ou a composio de vrios fatores desagradveis no acentuados. Grau 5 - Ambiente onde esto presentes, simultaneamente, vrios fatores desagradveis acentuados.

RISCOS E SEGURANA - Este fator mede o risco de danos fsicos resultantes de acidentes a que o funcionrio fica exposto durante a execuo de suas tarefas. Considera a probabilidade e gravidade de ocorrncias e as condies fsicas do local de trabalho, presumindo que o ocupante do cargo observa atentamente as normas de segurana. Os graus de incidncia podem ser divididos em: Grau 1 - Probabilidade de acidentes nula. Grau 2 - Probabilidade baixa de acidentes, com possibilidade de ferimentos superficiais. Grau 3 - Probabilidade mdia de acidentes, com possibilidade de afastamento temporrio resultante de cortes, choques, fraturas etc. sofridos na execuo das tarefas do cargo. Grau 4 - Probabilidade alta de acidentes, com possibilidade de incapacitao permanentemente para a sua especialidade. Grau 5 - Probabilidade de acidentes fatais.

Peso % Fator: Os valores relativos aos graus de incidncia foram encontrados interpolando o nmero de graus estabelecidos, a partir do peso relativo dos fatores, atravs da aplicao de uma razo constante encontrada entre o maior e menor grau de cada fator e calculada pela seguinte frmula:

3a Etapa Avaliao dos cargos Esta a ltima etapa da Fase E do nosso Plano de Trabalho. nela que realizamos a avaliao dos cargos propriamente dita. Abaixo esto enumerados os procedimentos: 1 - De posse das descries de todos os cargos, j padronizados e classificados por grupos ocupacionais, do manual de avaliao e da tabela de ponderao com os graus de incidncia devidamente pontuados, preciso avaliar cada cargo para definir qual deve ser o grau de incidncia de cada fator para o bom desempenho da funo daquele cargo especfico.

2 - Esta avaliao costuma ser feita pelo corpo executivo da empresa ou por um comit de avaliao interno preestabelecido, ou ainda somente pela consultoria externa independente. Atualmente, a formao desse comit no est sendo utilizada. Vale ressaltar que, caso a empresa opte pelo comit, os participantes devero ser treinados e orientados quanto metodologia, conceitos e trabalhos a serem desenvolvidos. 3 - A avaliao poder ser feita em todos os cargos da organizao ou apenas nos cargos-chave, ou seja, aqueles que representam uma amostra de todos os cargos em vigor na estrutura organizacional. So os cargos-chave que validam a avaliao. Uma seleo equivocada pode provocar distores na nova estrutura de cargos que ser desenvolvida na Fase F do nosso Plano de Trabalho. Os cargos-chave devem: ser representativos das vrias atividades existentes na organizao possuir requisitos variados que cubram todas as especificaes solicitadas pelos graus dos fatores de avaliao ter salrios que reflitam, sempre que possvel, os vrios nveis da estrutura da organizao, desde os inferiores at o extremo superior Lembra desta ferramenta? Ela uma planilha de avaliao de cargos-chave na qual esto distribudos os cargos. O prximo passo do meu trabalho avaliar cada cargo e atribuir, junto com o profissional de Recursos Humanos, o grau de incidncia de cada fator de avaliao necessrio para desempenho das funes.
PLANILHA DE AVALIAO DE CARGOS-CHAVE FATORES DE AVALIAO DE CARGOS CARGOS-CHAVE ADVOGADO ANALISTA CONTBIL ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO ASSISTENTE COMERCIAL INSPETOR GERAL COMPRADOR ENG. AGRCOLA SECRETRIA TEC. ADMINISTRATIVO I TEC. ADMINISTRATIVO II ENG. AGRONMO MDICO VETERINRIO ZOOTECNISTA EXP ESC 6 5 5 4 4 5 6 5 4 3 6 6 4 6 5 5 4 4 5 6 5 4 3 6 6 4 EF 1 1 1 2 2 1 2 1 1 1 2 2 3 EM 4 3 3 2 2 2 4 2 2 2 4 4 3 EV 1 1 1 2 2 1 2 1 1 1 2 3 3 EPV 4 3 3 2 3 3 3 2 1 1 3 4 3 RI 4 2 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 2 DC 5 3 3 4 2 4 4 3 2 2 4 5 5 LS 3 1 1 1 2 1 2 1 1 1 2 3 2 A 1 1 1 1 2 1 3 1 1 1 3 4 4 RS 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 3 3 3 TOTAL

Abaixo est a tabulao da planilha acima. Os graus de incidncia foram substitudos por sua pontuao correspondente, tendo como base os nmeros da planilha de ponderao do manual de avaliao.
PLANILHA DE AVALIAO DE CARGOS-CHAVE FATORES DE AVALIAO DE CARGOS CARGOS-CHAVE ADVOGADO ANALISTA CONTBIL ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO ASSISTENTE COMERCIAL INSPETOR GERAL COMPRADOR ENG. AGRCOLA SECRETRIA TEC. ADMINISTRATIVO I TEC. ADMINISTRATIVO II ENG. AGRONMO MDICO VETERINRIO ZOOTECNISTA EXP ESC 140 88 88 56 56 88 140 88 56 35 140 140 56 190 120 120 76 76 12 190 120 76 48 190 190 76 EF 9 9 9 19 19 9 19 9 9 9 19 19 42 EM 100 46 46 22 22 22 10 22 22 22 100 100 46 EV 8 8 8 17 17 8 17 8 8 8 17 37 37 EPV 90 42 42 19 42 42 42 19 9 9 42 90 42 RI 60 13 28 28 13 28 28 28 13 13 28 28 13 DC 80 25 25 45 14 45 45 25 14 14 45 80 80 LS 32 10 10 10 18 4 18 10 10 10 18 32 18 A 4 4 4 4 7 4 13 4 4 4 13 22 22 RS 3 3 3 3 3 3 5 3 3 3 9 9 9 TOT AL 716 368 383 299 287 265 527 336 224 175 621 747 441

3.7 Fase F - Elaborao da estrutura de cargos Chegamos Fase F do nosso projeto e, portanto, precisamos elaborar uma nova estrutura de cargos para a empresa. Mas antes vamos esclarecer alguns pontos: Cargos de carreira - Organizao de cargos segundo uma seqncia lgica de crescimento dentro da empresa que um funcionrio pode percorrer atravs de promoes. Dentro do mesmo grupo funcional eles recebem a seguinte nomenclatura: I, II, III ou Jnior, Pleno, Snior ou ainda Coordenao, Superviso e Gerncia. Classes - Para elaborar uma estrutura de cargos preciso estabelecer classes nas quais realizado o agrupamento de cargos de mesmo valor e proximidade de pontuao. O nmero de classes pode variar em funo da quantidade de funcionrios e da especificidade da organizao. No exemplo que voc ver a seguir escolhemos trabalhar com 10 classes de agrupamento. Pontuao - Aps a definio de um intervalo constante, que marcar o incio e o fim de cada classe, os cargos sero assentados segundo sua pontuao individual alcanada. Vale lembrar que, conforme definido na planilha de ponderao, estamos trabalhando com valores entre 100 e 1.000 pontos. Portanto, o cargo de

menor pontuao na classe 1 dever ter no mnimo 100 pontos e o cargo de maior pontuao na classe 10 dever ter no mximo 1.000 pontos.

K = (Maior pontuao possvel Menor Pontuao obtida por um cargo) / No de Classes N

Como foi dito antes, para montar a nova estrutura de cargos precisamos garantir que os cargos de carreira estejam em classes diferentes e no consecutivas. Isso feito atravs do estabelecimento de um intervalo constante entre as classes, que calculado pela seguinte frmula:
CARGOS DE CARREIRA - Cargos de mesma natureza, requisitos e especificaes, mas diferentes em termos de nveis de conhecimento, habilidade e formao. Exemplo: Analista Jnior Analista Pleno Analista Snior

Para calcular o intervalo constante que definir as classes salariais, precisamos voltar planilha de pontuao da avaliao.

PLANILHA DE AVALIAO DE CARGOS-CHAVE FATORES DE AVALIAO DE CARGOS CARGOS-CHAVE ADVOGADO ANALISTA CONTBIL ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO ASSISTENTE COMERCIAL INSPETOR GERAL COMPRADOR ENG. AGRCOLA SECRETRIA TEC. ADMINISTRATIVO I TEC. ADMINISTRATIVO II ENG. AGRONMO MDICO VETERINRIO ZOOTECNISTA EXP 140 88 88 56 56 88 140 88 56 35 140 140 56 ESC 190 120 120 76 76 12 190 120 76 48 190 190 76 EF 9 9 9 19 19 9 19 9 9 9 19 19 42 EM 100 46 46 22 22 22 10 22 22 22 100 100 46 EV 8 8 8 17 17 8 17 8 8 8 17 37 37 EPV 90 42 42 19 42 42 42 19 9 9 42 90 42 RI 60 13 28 28 13 28 28 28 13 13 28 28 13 DC 80 25 25 45 14 45 45 25 14 14 45 80 80 LS 32 10 10 10 18 4 18 10 10 10 18 32 18 A 4 4 4 4 7 4 13 4 4 4 13 22 22 RS 3 3 3 3 3 3 5 3 3 3 9 9 9 TOTAL 716 368 383 299 287 265 527 336 224 175 621 747 441

Inserindo os valores que a frmula pede, ficamos com o seguinte clculo:

K = (1000 175) / 10 = 82

J achamos a constante. Agora precisamos calcular o intervalo que compreender cada classe salarial.
175 Classe 1 257 Classe 2 339 Classe 3 421 Classe 4 503 Classe 5 585 Classe 6 667 Classe 7 749 Classe 8 831 Classe 9 913 Classe 10 + 82 = 1.000 + 82 = 913 + 82 = 831 + 82 = 749 + 82 = 667 + 82 = 585 + 82 = 503 + 82 = 421 + 82 = 339 + 82 = 257

O intervalo da classe 1 calculado somando o valor da constante menor pontuao individual obtida por um cargo. O intervalo da classe 2 calculado somando o valor da constante ao valor salarial mximo estabelecido para a classe 1. Porm, o primeiro nmero do novo intervalo deve ser sempre uma unidade a mais do que o ltimo nmero do intervalo anterior. Este procedimento adotado para que no haja dvidas no momento de organizar os salrios em classe. Caso contrrio, um mesmo salrio poderia ser encaixado em duas classes. Portanto, o 1 nmero de um novo intervalo sempre o ltimo nmero da classe anterior + 1unidade. Neste caso 258,00. O mesmo procedimento ser adotado para obter o primeiro nmero de cada classe. Sempre somando uma unidade ao ltimo nmero do intervalo anterior. Pronto! Agora s voltar tabela e organizar os cargos, segundo os intervalos encontrados em cada classe salarial. Abaixo voc tem a nova estrutura de cargos para esta empresa. Porm, neste exemplo, nem todas as classes foram preenchidas devido pequena amostragem utilizada. Quando voc estiver aplicando esta metodologia na sua empresa isto tambm poder acontecer mas, lembre-se, no uma regra.

Cargos-chave TEC. ADMINISTRATIVO II TEC; ADMINISTRATIVO I COMPRADOR INSPETOR GERAL ASSISTENTE COMERCIAL SECRETRIA ANALISTA CONTBIL ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO ZOOTECNISTA

Pontuao obtida 175 224 265 287 299 336 368 383

Classe 1 de 100 a 257

2 de 258 a 339

3 de 340 a 421 4 de 422 a 503

441 ENG. AGRCOLA ENG. AGRONMO ADVOGADO MDICO VETERINRIO 527 621 716 747 5 de 504 a 585 6 de 586 a 667

7 de 668 a 749 8 de 750 a 831 9 de 842 a 913 10 de 914 a 1.000

Mdulo 4 - Desenvolvimento da Pesquisa Salarial 4.1 Objetivo e Finalidade da Pesquisa Salarial Agora vamos mostrar como desenvolver a Pesquisa Salarial, a Fase G do Plano de Gesto de Cargos e Salrios. No mdulo anterior falamos rapidamente sobre isso. Para que serve a Pesquisa Salarial? A Pesquisa serve para aferir salrios e benefcios e compar-los com os praticados pelo mercado no segmento do negcio e regio geogrfica onde a empresa atua. Serve tambm para identificar sua competitividade no campo da remunerao. Para isso elaborado e analisado um relatrio com a posio da organizao na pesquisa e as prticas de gesto de recursos humanos da concorrncia.

4.2 - Elaborao da Pesquisa Salarial Agora que voc j sabe para que serve a Pesquisa Salarial, est na hora de colocar a mo na massa. Para comear precisamos definir alguns critrios que sero a base de nossa Pesquisa. QUANTOS E QUAIS CARGOS VAMOS PESQUISAR? Para definirmos a quantidade de cargos da pesquisa temos que estabelecer, primeiramente, o universo de cargos com o qual iremos trabalhar. Conhea abaixo as vantagens e desvantagens de cada possvel universo de cargos a ser pesquisado.
VANTAGENS DESVANTAGENS A realizao da Pesquisa Salarial com uma quantidade muito grande de cargos corre o risco de tornar-se excessivamente longa e demandar muito tempo e recursos. Alm disso, pode ser pouco atrativa para as empresas convidadas. DESVANTAGENS Pode-se superestimar ou subestimar cargos especficos, comprometendo a eqidade interna frente a outras reas da empresa. DESVANTAGENS Pode-se superestimar ou subestimar cargos ou grupo de cargos especficos e comprometer a eqidade interna frente a outros cargos.

Todos os cargos da organizao

Permite obter uma viso completa de todos os cargos da empresa, revelando sua eqidade externa e equidade interna.

Cargos de algumas reas da organizao

VANTAGENS Permite uma viso especfica de uma determinada rea e ideal para reas estratgicas, tais como Fora de Vendas, Pesquisa e Desenvolvimento. VANTAGENS Permite uma viso especfica de um determinado Grupo Ocupacional e ideal para estabelecer polticas salariais e de benefcios para determinados nveis hierrquicos ou grupo de cargos de mesma natureza - estratgicos ou no. Ex: diretores, gerentes, produo, administrativos, RH etc. VANTAGENS Permite uma viso geral da empresa porque os cargos-chave costumam ter a mesma importncia tanto para a organizao quanto para o mercado. Alm disso, atende s demandas de reas e grupos

Cargos de alguns Grupos Ocupacionais

DESVANTAGENS Mal selecionados, estes cargos podem provocar distores na estrutura salarial da empresa, bem como pode omitir cargos importantes.

Cargos-chave

especficos.

Lembre-se que para decidir o nmero de cargos da pesquisa devemos levar em conta a necessidade da empresa: se o objetivo for monitorar o mercado salarial podemos utilizar cargos de uma determinada rea ou de um grupo ocupacional; se for elaborar uma Nova Estrutura e Poltica Salarial o ideal trabalhar com cargos que reflitam toda a empresa, ou seja, os cargos-chave. QUAIS EMPRESAS SELECIONAREMOS PARA PARTICIPAR DA PESQUISA? No existe um critrio ideal para definir as empresas participantes. A anlise e cruzamento dos quatro princpios listados no quadro abaixo a alternativa mais utilizada. Entretanto, importante ressaltar que, como no h regras, eles podem ser total ou parcialmente considerados, ou mesmo desconsiderados. A deciso final deve ser sempre da organizao. Mas ateno: os clientes e fornecedores na regio de atuao da empresa devem ser includos na pesquisa.
PRINCPIOS PARA DEFINIO DAS EMPRESAS PARTICIPANTES DA PESQUISA SALARIAL

Localizao geogrfica: empresas que operam na mesma rea territorial Porte: empresas do mesmo tamanho ou com as mesmas caractersticas organizacionais Mesmo segmento e ramo de atividade: empresas que atuam no mesmo ramo de negcio Poltica salarial: empresas cuja poltica salarial, mais ousada ou mais conservadora, seja interessante para a organizao

PORTE - Pequeno Porte: 100 a 299 empregados ou faturamento anual abaixo U$ 15 milhes; Mdio Porte: 200 a 999 empregados ou mdio porte faturamento anual de U$ 15 milhes a U$ 49 milhes; mdio porte 2: de U$ milhes a U$ 99 milhes; Grande Porte: acima de 1.000 empregados faturamento acima de U$ 100 milhes.

de 1: 50 ou

QUANTAS EMPRESAS DEVEM SER SELECIONADAS? A quantidade de empresas determinante para eficcia da Pesquisa Salarial e para obteno de dados que retratem as tendncias de mercado. Isto quer dizer que quanto maior o nmero de empresas, mais coerente ser a pesquisa. Pesquisa realizada com 3 empresas nossa empresa mais 2 outras:

CARGO ASSISTENTE ADMINISTRATIVO

EMPRESA X R$ 300

EMPRESA Y R$ 900

MA R$ 600

NOSSA EMPRESA R$ 480

DESVIO % - 25,00

MA - Mdia Aritmtica Simples: soma dos salrios encontrados dividido pelo

nmero de empresas pesquisadas.

DESVIO: Salrio da nossa empresa menor do que a mdia do mercado em 25%.

Pesquisa realizada com 4 empresas nossa empresa mais 3 outras:

CARGO ASSISTENTE ADMINISTRATIVO EMPRESA X R$ 300 EMPRESA Y R$ 900 EMPRESA Z R$ 450 MA R$ 550 NOSSA EMPRESA R$ 480 DESVIO % - 14,58

MA - Mdia Aritmtica Simples: soma dos salrios encontrados dividido pelo nmero de empresas pesquisadas. DESVIO: Salrio da nossa empresa menor do que a mdia do mercado em 14,58%.

Pesquisa realizada com 5 empresas nossa empresa mais 4 outras:

CARGO ASSISTEN TE ADMINIST RATIVO EMPRESA EMPRESA EMPRESA EMPRESA 1 X Y Y w R$ 300 R$ 900 R$ 450 R$ 385

MA
R$ 508

NOSSA DESVIO % EMPRESA R$ 480 - 5,83

MA - Mdia Aritmtica Simples: soma dos salrios encontrados dividido pelo

nmero de empresas pesquisadas.

DESVIO: Salrio da nossa empresa menor do que a mdia do mercado em 5, 83%.

Estes exemplos ilustram bem como a quantidade de empresas tem impacto direto sobre resultados da Pesquisa Salarial. O ideal trabalhar sempre com mais de 10 organizaes, porm, se em funo dos critrios estabelecidos o montante de empresas for insuficiente, deve-se rever a seleo e ampliar seu resultado final. QUAIS E QUANTAS FASES DE TRABALHO SERO NECESSRIAS? Etapa A Seleo dos cargos que faro parte da pesquisa salarial Etapa B Seleo das empresas a serem convidadas Etapa C Contatar as empresas e formalizar o convite Etapa D - Preparar o Caderno de Coleta

Etapa E - Coletar dados (JOB-MATCH) - Nesta etapa preciso visitar as empresas para fazer a coleta final dos cadernos e esclarecer dvidas que possam distorcer o relatrio final Etapa F Anlise e triagem das informaes coletadas Etapa G - Tabulao dos Dados - Nesta etapa acontece a digitao, clculos, processamento e anlise das informaes obtidas. Tambm, a emisso dos relatrios comparativos e estatsticos do mercado pesquisado. neste momento que as sugestes para a aplicabilidade da poltica de reajustamento ou de administrao dos salrios e dos cargos apresentada. Etapa H - Devoluo dos dados aos participantes da pesquisa. Entrega, de forma confidencial, dos relatrios gerados. importante ressaltar que as empresas no devem se identificar. JOB-MATCH - Buscar a equivalncia do cargo pesquisado compatibilizando as diferenas estruturais entre nossa empresa e as empresas pesquisadas. COMO MONTAR UM CRONOGRAMA DE TRABALHO? Este um modelo de um cronograma bsico para realizao da Pesquisa Salarial:
CRONOGRAMA DE TRABALHO REUNIO INICIAL DEFINIO DOS CARGOS DEFINIO DAS EM PRESAS PREPARAO MATERIAL DE COLETA CONVITE S EMPRESAS COLETA DE DADOS EXAME E APURAO DOS DADOS COLETADOS TABULAO DOS DADOS ANLISE DOS RESULTADOS APRESENTAO DOS RESULTADOS DISTRIBUIO DOS RESULTADOS S PARTICIPANTES PRIMEIRO MS SEGUNDO MS 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA

COMO COLETAR INFORMAES? Para coletar as informaes da Pesquisa Salarial precisamos montar um caderno de pesquisa que deve conter os seguintes pontos: Uma breve descrio do objetivo do trabalho Descrio da metodologia estatstica a ser utilizada e dos critrios e princpios que iro nortear a Pesquisa Salarial Relao dos Cargos Pesquisados Relao das Empresas Participantes

Organograma da empresa que est contratando a pesquisa para identificar se os nveis organizacionais so compatveis com os das empresas participantes. Isso auxiliar na identificao dos cargos a serem pesquisados. Descries sumrias de todos os cargos pesquisados Formulrio de Coleta Para complementar a pesquisa salarial podemos levantar outros dados alm das informaes sobre salrios. Eles nos permitiro retratar o funcionamento das relaes capital x trabalho no que tange s prticas de Benefcios e Polticas de RH. Exemplos de prticas de benefcios: Seguro-Sade Assistncia Mdica de Grupos Seguro de Vida Assistncia Odontolgica Auxilio a alimentao Cesta Bsica Concesso de automveis Previdncia Privada Auxlio para creche ou para bab Assistncia Farmacutica Bolsas de Estudo/Crdito Educativo Cursos de Idiomas - Poltica Incentivo a Educao Continuada - Poltica Instruo dos Filhos/Auxlio Escolar Transporte fornecido pela empresa Stock- Options Participao nos Lucros e Resultados Exemplos de Polticas de RH: Programas de Remunerao Varivel Plano de Carreira Plano de Cargos e Salrios e Sistema de Avaliao de Cargo

Programa de Avaliao de Resultados Sistemas de Desempenho Vale lembrar que tanto as relativas aos Benefcios e Servios como as de Poltica de Remunerao podem ser includas no Caderno de Pesquisa. Formulrio de Coleta Veja como preench-lo: Cargo: Assistente de Pessoal Pleno (DP/RH) Cdigo: 507 Nvel Organizacional: 6 Nvel Organizacional do Superior Imediato: 4 Cargo do Superior Imediato: Gerente de RH

Descrio Sumria: Efetuar o controle das admisses e demisses de empregados da empresa. Elaborar processos de resciso contratual e de reclamaes trabalhistas, preparando a documentao necessria e representando a empresa junto aos rgos oficiais. Controlar os servios de recolhimento de encargos sociais. Controlar os vencimentos dos contratos de experincia, efetuando as alteraes na folha de pagamento, assim como as incluses, excluses e alteraes ocorridas nos vencimentos dos empregados. Manter e executar controle sobre a programao de frias dos empregados, informando s respectivas coordenaes o perodo aquisitivo de seus funcionrios. Atender funcionrios e/ou visitantes, orientando em assuntos pertinentes rea e dirimindo dvidas existentes. Escolaridade: Superior Completo ou cursando Experincia: 3 anos Ttulo do Cargo na Empresa Pesquisada: Diferenas encontradas nas atribuies: Jornada:

Nvel Organizacional: Freq. Salrio Base

Nvel Organizacional do Superior Imediato: Comisso Bnus Gratificao

No. de Salrios Anuais: 13 Prmio Outros

Observaes: 4.3 - Anlise dos Dados Coletados

Estamos quase chegando ao fim da nossa Pesquisa Salarial e voc j conhece bem todos os passos at aqui. Porm, ainda falta uma parte muito importante: o que fazer com os dados coletados. Voc tem idia? Aps coletar os dados precisamos analisar visivelmente a mostra salarial apresentada para j excluir aquelas informaes que fogem de um padro de normalidade dos salrios pagos para as respectivas posies. Esta anlise deve ser feita verificando todos os valores salariais, de todos os cargos pesquisados, atentando para distores. As informaes que no retratarem a tendncia geral apresentada na coleta devero ser descartadas. Evite incluir dados duvidosos. Neste caso o profissional de remunerao deve entrar novamente em contato com a empresa e dirimir a dvida existente. Verifique as FREQNCIAS coletadas checando se os salrios discrepantes advm de uma mesma empresa. Caso isso seja comprovado deve-se adotar um critrio de corte fixando um teto salarial mximo que exclua tais freqncias. Este procedimento evita que uma empresa puxe para cima ou para baixo os resultados da pesquisa salarial. FREQNCIA - Nmero de vezes que um determinado salrio aparece. Com base nas AMPLITUDES SALARIAIS deve-se calcular os DESVIOSPADRES para cada cargo. Este procedimento possibilita determinar os SALRIOS MARGINAIS e desconsider-los para efeito de clculo. AMPLITUDES - intervalo entre o maior e o menor salrio coletado. DESVIOS-PADRES - Desvio-padro uma medida estatstica que revela o grau de disperso dos salrios individuais em relao mdia aritmtica ponderada da amostra. Se o grau de disperso for maior que 25% devemos rejeitar a amostra e refazer a pesquisa para este cargo. Desta maneira, podemos dizer que o clculo do desvio-padro serve para checar se a amostra salarial coletada pode ser aceita ou se deve ser rejeitada e refeita. SALRIOS MARGINAIS - Salrios muito acima ou muito abaixo da mdia da coleta. Para entender essa histria de desvio padro e salrios marginais precisamos rever alguns conceitos de estatstica. Vamos l! 1 Freqncia o nmero de vezes que um determinado evento, neste caso salrio, aparece na amostra.

2 - Freqncia acumulada a somatria de todas as freqncias coletadas na amostra salarial. F acumulada = F 3 - Mdia aritmtica simples (MA) a somatria de todos os salrios encontrados, dividida pelo nmero de empresas que participaram da pesquisa. 4 Mdia aritmtica ponderada (MAP) a somatria das freqncias vezes os salrios individuais encontrados, dividida pela somatria das freqncias. MAP = (F * Salrio) F 5 Mediana (MD) o valor central da amostra analisada. 50% dos eventos coletados, neste caso salrios, devem estar acima da mediana e os outros 50% abaixo. Caso isso no ocorra sinal de que h problemas com a amostragem. 6 Quartil a metade da mediana. Ou seja, a mediana divide a amostra em duas partes iguais, o quartil divide a amostra em quatro partes iguais e tambm serve para verificar se a amostragem salarial coletada est correta. 7 Moda o evento, neste caso salrio, que aparece o maior nmero de vezes na amostra. Todos estes procedimentos estatsticos so usados para garantir a consistncia da amostra salarial. Os clculos indicaro a necessidade de refazer a pesquisa se forem constatadas grandes disperses. Abaixo voc encontra a frmula calcular o valor do desvio-padro de uma amostra.
Valor do salrio encontrado Desvio-Padro Mdia Ponderada Freqncia

Freqncia Acumulada

1 unidade

S ou Desvio-Padro igual raiz quadrada da somatria dos salrios menos a

mdia ponderada elevada ao quadrado, vezes a freqncia, dividida pela freqncia acumulada menos 1 unidade.

Vamos a um exemplo prtico: Abaixo est contida a amostra salarial pesquisada para o cargo de Assistente Administrativo. Com estes dados voc mesmo poder calcular o desvio-padro dessa amostra.

Empresa

Fi freq

Xi salrio

Fi * Xi

Xi - X

(Xi X ) 2

(Xi X ) 2 * Fi

Alpha Ltda Beta S/A Gama Ltda Delta Ltda Epsilon S/A Zeta S/A Eta Ltda Teta Ltda Iota S/A Soma

7 14 25 32 28 23 15 8 3 155

300 320 330 345 355 370 375 380 400

2.100,00 4.480,00 8.250,00 11.040,00 9.940,00 8.510,00 5.625,00 3.040,00 1.200,00 54.185,00

350 350 350 350 350 350 350 350 350

50 30 20 5 5 20 25 30 50

2.500 900 400 25 25 400 625 900 2500

17.500 12.600 10.000 800 700 9.200 9.375 7.200 7.500 74.875

X = 54.185 / 155 = 349,58 350

OBS: os dados presentes na tabela acima so de uma pesquisa salarial qualquer e servem apenas como exemplo.

Fi Freq - Freqncia Xi salrio - salrio X - mdia ponderada Xi - X - salrio menos mdia ponderada (Xi X)2 - salrio menos mdia ponderada elevada segunda potncia (Xi X)2 * Fi - salrio menos mdia ponderada elevada segunda potncia vezes a freqncia 155 - N ou freqncia acumulada 54.185,00 - somatria das freqncias vezes os salrios. Ou seja, somatria dos valores da coluna Fi*Xi. 74.847,00 - somatria dos salrios menos a mdia ponderada elevado ao quadrado vezes as freqncias. Ou seja, somatria dos valores da coluna (Xi X)2 * Fi.

Substituindo os itens da frmula pelos valores temos:

Encontramos o valor de um desvio-padro da nossa amostra, que 22 reais. No entanto para que a nossa pesquisa salarial seja consistente vamos utilizar o critrio de 1,5 desvio-padro para clculo dos limites inferior e superior. Estes limites determinaro o universo que ser tabulado. Em outras palavras, os dados que estiverem acima do limite superior e abaixo do limite inferior estabelecidos sero automaticamente excludos por conveno estatstica. Frmula limite de corte inferior: _ X 1,5 * S Frmula limite de corte inferior: mdia ponderada menos 1,5 que o desvio-padro vezes 1 desvio-padro da nossa amostra. Resultado: 350 1,5 * 22 = 317 Frmula limite de corte superior X + 1,5 * S Frmula limite de corte superior: mdia ponderada mais 1,5 que o desvio-padro vezes 1 desvio-padro da nossa amostra. Resultado: 350 + 1,5 * 22 = 383 Isso significa que todos os salrios dessa amostragem menores que 317 e maiores que 383 devem ser desconsiderados na tabulao.

4.4- Tabulao de Dados e Anlise de Consistncia Aps esta anlise detalhada dos dados coletados precisamos comear a tabulao para obter os comparativos percentuais e checar o quanto os salrios da nossa empresa esto acima ou abaixo das prticas de mercado. Na tabela abaixo j foram excludos os salrios com valores abaixo de 317 reais e acima de 383 reais.

Empresa

Fi freq

Xi salrio

Fi * Xi

Xi - X

(Xi X ) 2

(Xi X ) 2 * Fi

Beta S/A Gama Ltda Delta Ltda Epsilon S/A Zeta S/A Eta Ltda Teta Ltda Soma

14 25 32 28 23 15 8 145

320 330 345 355 370 375 380

4.480,00 8.250,00 11.040,00 9.940,00 8.510,00 5.625,00 3.040,00 50.885

350 350 350 350 350 350 350

30 20 5 5 20 25 30

900 400 25 25 400 625 900

12.600 10.000 800 700 9.200 9.375 7.200 49.875

X = 50.885 / 145 = 350

145 - Freqncia acumulada X - Mdia ponderada 50.885 - somatria das freqncias vezes os salrios. Ou seja, somatria dos valores da coluna Fi*Xi 50.013 - somatria dos salrios menos a mdia ponderada elevado ao quadrado vezes as freqncias. Ou seja, somatria dos valores da coluna (Xi X)2 * Fi Agora precisamos calcular a mediana para verificar se 50% dos salrios da amostra esto acima dela e os outros 50% esto abaixo. Vale lembrar que a mediana ou MD o valor que situa-se exatamente no meio de qualquer distribuio. Para determinar a MD necessrio, antecipadamente, ordenar os valores em ordem crescente. Se o resultado da soma da distribuio da freqncia for um nmero par, a MD o nmero central da ordenao, no caso da soma da distribuio da freqncia dos salrios der um nmero impar, a sua MD ser a mdia de 02 ( dois ) nmeros centrais da ordenao. Este o caso do nosso exemplo abaixo. Xi salrio _______________ 1 - 320 2 - 330 MD 3 -345 4 -355 350 5 -370 6 -375 7 -380 ______________

Soma da distribuio dos salrios:

A posio da MD 7/2 = 3,5, ou seja est entre a 3 e 4 posio no meio, ento s obter a mdia entre os dois nmeros 345 e 355, que neste caso 350. Se o resultado da soma da distribuio dos salrios fosse um nmero par, a mediana seria o nmero que est geometricamente no centro da amostra, ou seja, o salrio de R$ 345. Xi salrio _______________ 1 - 320 2 - 330 MD 3 -345 345

4 -355 5 -370 6 -375 ______________ Soma da distribuio dos salrios: 6 A posio da MD 6/2 = 3, ou seja, a posio no meio da ordenao, ento s verificar o valor da posio que 345. Agora precisamos calcular os quartis para confirmar se a distribuio dos salrios est correta. Como o quartil a metade da mediana e a mediana divide em duas partes a nossa amostra, o quartil a divide em quatro. Portanto, 25% dos salrios devem estar abaixo do 1o quartil e 75% devem estar acima dele e assim sucessivamente para os outros quartis. 1o Quartil = (N + 1) x 1 4 N = nmero de salrios = 7 (7 + 1) = 2 x 1 = 2 4 2o Quartil = (N + 1) x 2 4 N = nmero de salrios = 7

(7 + 1) = 2 x 2 = 4 4 3o Quartil = (N + 1) x 3 4 N = nmero de salrios = 7 (7 + 1) = 2 x 3 = 6 4 O primeiro quartil o salrio que est na segunda posio na amostra. O segundo quartil o salrio que est na quarta posio na amostra e assim sucessivamente. 1o Quartil = 330 2o Quartil = 355 repare que o segundo quartil sempre a mediana. 3o Quartil = 375

Mdulo 5 Desenho da Poltica e Instrumentos de Gesto Salarial 5.1- Validao e Reviso da Estrutura de Cargos Vamos conhecer mais uma parte do Plano de Gesto de Cargos e Salrios? Agora falta pouco para terminarmos o nosso trabalho e voc saber tudo o que precisa para atuar nesta rea. Vamos comear validando o Manual de Ponderao desenvolvido na fase de Avaliao de Cargos. Isso ir assegurar a consistncia do modelo desenvolvido e possibilitar ajustes, caso fique claro que ele contm falhas. Reveja a tabela de ponderao e a planilha de avaliao que utilizamos no mdulo 3, pois precisamos refletir sobre alguns pontos.
Importncia Relativa para a Empresa ESCOLARIDADE REQUISITOS MENTAIS: EXPERINCIA ESFORO FSICO REQUISITOS FSICOS: ESFORO MENTAL ESFORO VISUAL RESPONSABILIDADES: ERROS/PATRIMNIO/VALORES 19% 14% 9% 10% 8% 9%

FATORES

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL DADOS CONFIDENCIAIS LIDERANA E SUPERVISO EXERCIDA AMBIENTE CONDIES DE TRABALHO: RISCOS/SEGURANA

6% 8% 10%

4% 3%

100%

PLANILHA DE AVALIAO DE CARGOS-CHAVE CARGOS-CHAVE ADVOGADO ANALISTA CONTBIL ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO ASSISTENTE COMERCIAL INSPETOR GERAL COMPRADOR ENG. AGRCOLA SECRETRIA TC. ADMINISTRATIVO I TC. ADMINISTRATIVO II ENG. AGRONMO MDICO VETERINRIO ZOOTECNISTA EXP 140 88 88 56 56 88 140 88 56 35 140 140 56 ESC 190 120 120 76 76 12 190 120 76 48 190 190 76 FATORES DE AVALIAO DE CARGOS EF EM EV EPV RI DC LS A 9 100 8 90 60 80 32 4 9 46 8 42 13 25 10 4 9 46 8 42 28 25 10 4 19 22 17 19 28 45 10 4 19 22 17 42 13 14 18 7 9 22 8 42 28 45 4 4 19 10 17 42 28 45 18 13 9 22 8 19 28 25 10 4 9 22 8 9 13 14 10 4 9 22 8 9 13 14 10 4 19 100 17 42 28 45 18 13 19 100 37 90 28 80 32 22 42 46 37 42 13 80 18 22 RS 3 3 3 3 3 3 5 3 3 3 9 9 9 TOTAL 716 368 383 299 287 265 527 336 224 175 621 747 441

Voc acha que a ponderao e a avaliao foram feitas de forma segura? Por qu? Lembre-se que foram utilizados apenas requisitos de conhecimento interno da empresa, sem levar em considerao o mercado externo. A Ponderao do Manual e a Avaliao dos Cargos no foram feitas de forma segura. Isso porque utilizamos apenas requisitos de conhecimento dos cargos e da organizao interna da empresa, no levando em considerao o mercado externo. J que no possvel confiar plenamente na Ponderao do Manual e na Avaliao dos Cargos, precisamos comparar os dados obtidos nestes procedimentos com os coletados no mercado na fase da Pesquisa Salarial. Estas tabelas que esto abaixo contm os dados que devem ser comparados. Chamamos essa tcnica de Validao.

PONTUAO OBTIDA PELOS CARGOS NA AVALIAO

Cargos TEC. ADMINISTRATIVO I TEC. ADMINISTRATIVO II COMPRADOR INSPETOR GERAL ASSISTENTE COMERCIAL SECRETRIA ANALISTA CONTBIL ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO ZOOTECNISTA ENG. AGRCOLA ENG. AGRONMO ADVOGADO MDICO VETERINRIO (X) Pontos 175 224 265 287 299 336 368 383 441 527 621 716 747

SALRIOS MDIOS PRATICADOS PELO MERCADO*

Cargos TEC. ADMINISTRATIVO I TEC. ADMINISTRATIVO II COMPRADOR INSPETOR GERAL ASSISTENTE COMERCIAL SECRETRIA ANALISTA CONTBIL ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO ZOOTECNISTA ENG. AGRCOLA ENG. AGRONMO ADVOGADO MDICO VETERINRIO (Y) Salrios 850,00 980,00 1.450,00 1.650,00 1.855,00 2.100,00 2.455,00 2.625,00 2.875,00 3.150,00 4.250,00 4.900,00 5.250,00

*Estes so dados mdios extrados de uma pesquisa salarial efetuada para estes cargos determinados no mercado. A Validao consiste em analisar as correlaes entre os pontos obtidos pelos cargos avaliados e os salrios mdios destes mesmos cargos no mercado. A inteno checar a afinidade entre os cargos e os salrios da empresa pesquisada e seus correspondentes praticados no mercado. Na seqncia voc ver como examin-los. Essa fase parece difcil, mas voc vai ver que tudo fica mais simples quando a gente recorre matemtica. Por exemplo, para formalizar a nova estrutura de cargos e validar os trabalhos realizados at aqui, podemos utilizar tcnicas da estatstica como a ANLISE DE REGRESSO. ANLISE DE REGRESSO - mtodo utilizado para a obteno de frmulas, atravs dos dados dos cargos-chave escolhidos, que indicam a melhor aproximao entre as variveis pontos e salrios de mercado, destes respectivos

cargos. Para tanto, deve-se determinar qual a melhor equao de REGRESSO para elaborar a estrutura de cargos e a estrutura salarial. A Anlise de Regresso, expressa numa equao matemtica que determina uma curva ou uma reta, possibilita visualizar os eventuais erros na Ponderao do Manual e na Avaliao dos Cargos. Existem vrios tipos de regresso, e caber ao profissional de recursos humanos determinar que TENDNCIA dever ser utilizada para os testes estatsticos e posteriormente para a elaborao da estrutura salarial da empresa. TENDNCIA - Projeo de possibilidades baseada numa srie de dados histricos que neste caso so: pontuao obtida no processo de Avaliao de Cargos e os salrios mdios obtidos na Pesquisa Salarial. A anlise de regresso pode ser feita utilizando diferentes tcnicas estatsticas. Vamos comear falando sobre a Regresso Linear Simples. Mais adiante voc ter informaes sobre outras duas tcnicas: Regresso Exponencial e Regresso Potencial. Regresso Linear Simples
REGRESSO LINEAR SIMPLES: Y = a + b.X
Reta
y = 7,6059x - 507,56 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 0 100 200 300 400 Pontos 500 600 R2 = 0,9888

Salrios

700

800

REGRESSO LINEAR SIMPLES - Ajuste de um modelo linear que relaciona a varivel independente X, ou seja, os pontos obtidos pelos cargos avaliados e a varivel dependente Y, ou seja, os salrios projetados. Este clculo permite a formao de uma reta que possibilita ajustar de forma objetiva os valores. A varivel Y refere-se aos salrios projetados (ajustados) O valor de a foi obtido por meio de clculos estatsticos. No vamos nos aprofundar nesse item pois no o foco do curso. importante saber apenas que, para a equao da Regresso Linear Simples com os dados que empregamos para este curso, o valor de a ser 507,56 O valor de b tambm foi obtido por meio de clculos estatsticos. No vamos nos aprofundar nesse item pois no o foco do curso. Utilizando os dados que a nossa empresa exemplo possui, o valor de b ser 7,6059

A varivel X so os pontos obtidos pelos cargos avaliados O primeiro passo para saber se a equao da Regresso Linear Simples a mais adequada para fazer a validao e reviso da estrutura de cargos da nossa empresa achar o valor ajustado de cada salrio. Ou seja, o valor de ^Y. Utilizando a equao ^Y= 7,6059X 507,56, substitumos o valor de X por cada ponto da tabela abaixo e chegamos nos valores da coluna ^Y Salrios Ajustados. Veja um exemplo: Clculo do 1 cargo Tcnico Administrativo I ^Y= 7,6059X 507,56 ^Y= 7,6059* 175 507,56 ^Y= 823,47 Abaixo est a tabela com os valores dos salrios ajustados para cada cargo.
Projeo Cargos TEC. ADMINISTRATIVO I TEC. ADMINISTRATIVO II COMPRADOR INSPETOR GERAL ASSISTENTE COMERCIAL SECRETRIA ANALISTA CONTBIL ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO ZOOTECNISTA ENG. AGRCOLA ENG. AGRONMO ADVOGADO MDICO VETERINRIO ( X ) Pontos 1 175 224 265 287 299 336 368 383 441 527 621 716 747 ( Y ) Salrios 850 980 1.450,00 1.650,00 1.855,00 2.100,00 2.455,00 2.625,00 2.875,00 3.150,00 4.250,00 4.900,00 5.250,00 ( X ) Pontos 2 175 224 265 287 299 336 368 383 441 527 621 716 747 ( ^Y ) Salrios Ajustados 823,47 1.196,16 1.508,00 1.675,33 1.766,60 2.048,02 2.291,41 2.405,50 2.846,64 3.500,75 4.215,70 4.938,26 5.174,05

No segundo passo voc precisa achar trs valores. So eles: Variao Explicada, Variao No Explicada e Total da Variao. Mas antes voc deve calcular o Y Mdio. Para isso voc precisa somar todos os salrios mdios praticados pelo mercado e dividir pelo total de classes. Abaixo est o valor que encontramos para o Y Mdio utilizando os salrios mdios praticados pelo mercado.
Cargos TEC. ADMINISTRATIVO I TEC. ADMINISTRATIVO II COMPRADOR ( X ) Pontos 175 224 265 ( Y ) Salrios 850 980 1.450,00

INSPETOR GERAL ASSISTENTE COMERCIAL SECRETRIA ANALISTA CONTBIL ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO ZOOTECNISTA ENG. AGRCOLA ENG. AGRONMO ADVOGADO MDICO VETERINRIO Mdia ( Y ) Salrios

287 299 336 368 383 441 527 621 716 747

1.650,00 1.855,00 2.100,00 2.455,00 2.625,00 2.875,00 3.150,00 4.250,00 4.900,00 5.250,00 2.645,00

Agora que j calculamos o Y Mdio, podemos achar a Variao Explicada. Para isso devemos empregar a seguinte equao: [(^Y Ajustado) ( Y Mdio)]2 Exemplo: Clculo da Variao Explicada para o 1 cargo Tcnico Administrativo I Variao Explicada = [(^Y Ajustado) ( Y Mdio)]2 Variao Explicada = [(823,47) (2.645,00)]2 Variao Explicada = 3.319.364 Agora vamos achar o valor da Variao No Explicada. Para isso devemos aplicar a seguinte equao: [(Y) - (^Y Ajustado)]2 Exemplo: Clculo da Variao No Explicada para o 1 cargo Tcnico Administrativo I Variao No Explicada = [(Y) - (^Y Ajustado)]2 Variao No Explicada = [(850) - (823,47)]2 Variao No Explicada = 704 O ltimo valor que temos que achar o Total da Variao, para isso utilizamos a seguinte equao: [(Y) - (Y Mdio)]2 Exemplo:
Clculo do Total da Variao para o 1 cargo Tcnico Administrativo I Total da Variao = [(Y) - (Y Mdio)]2 Total da Variao = [(850) - (2645,00)]2

Total da Variao = 3.223.406

Abaixo voc pode ver como ficou a tabela preenchida aps termos feito os clculos para cada um dos 13 cargos. VARIAO - MODELO LINEAR Explicada No Explicada (^Y Ajustado) - (Y Mdio) ^ 2 (Y) - (^Y Ajustado) ^ 2 3.319.364 704

Projeo ( ^Y ) Salrios 823,47

Total (Y) - (Y Mdio) ^ 2 3.223.406

1.196,16 1.508,00 1.675,33 1.766,60 2.048,02 2.291,41 2.405,50 2.846,64 3.500,75 4.215,70 4.938,26 5.174,05 Soma

2.100.247 1.293.636 941.000 772.255 356.842 125.297 57.545 40.504 731.649 2.465.903 5.257.298 6.394.135 23.855.674

46.726 3.364 642 7.814 2.702 26.761 48.180 804 123.025 1.176 1.464 5.769 269.131

2.773.506 1.428.944 990.791 624.708 297.444 36.246 416 52.723 254.637 2.574.791 5.083.291 6.784.021 24.124.923

Estamos quase terminando. Agora precisamos achar o Coeficiente de Determinao (R2), para em seguida calcularmos o Coeficiente de Correlao. R2 - Coef. Determinao: somatria total das Variaes Explicadas dividido pelo valor do Total das variaes. R2 = 23.855.674 = 0,9888 24.124.923 Agora para achar o Coeficiente de Correlao (R) basta extrairmos a raiz quadrada do Coeficiente de Determinao. R = 0,9888 = 0,9944 R Coef. Correlao: Analisar os Coeficientes de Correlao significa verificar a determinao da intensidade da relao entre as variveis pontos x salrios. Existem outras maneiras de realizar este clculo mas, para efeito de nosso estudo, seguimos a metodologia citada anteriormente: calculamos o Coeficiente de Determinao para depois extrair sua raiz quadrada e obter o Coeficiente de Correlao. Regresso Exponencial Agora vamos falar sobre a Regresso Exponencial. Como na regresso anterior, aqui tambm ns faremos todos os clculos para ver se a equao exponencial a mais adequada para validar e revisar a estrutura de cargos. Vamos l! REGRESSO EXPONENCIAL: Y = a . e bX

Exponencial 8000 Salrios 6000 4000 2000 0 0 100 200 300 400 Pontos 500 600

y = 682,27e0,0029x R2 = 0,9076

700

800

REGRESSO EXPONENCIAL - Ajuste no linear promovido por um grau de disperso que sugere o alinhamento a partir dos valores da amostra, considerando os pontos como a varivel independente X e salrios como a varivel dependente Y. A varivel Y refere-se aos salrios projetados (ajustados) O valor de a foi obtido por meio de clculos estatsticos. No vamos nos aprofundar nesse item pois no o foco do curso. importante saber apenas que para a equao da Regresso Exponencial com os dados que empregamos para este curso, o valor de a ser 682,27 O valor de b tambm foi obtido por meio de clculos estatsticos. No vamos nos aprofundar nesse item pois no o foco do curso. Utilizando os dados que a nossa empresa exemplo possui, o valor de b ser 0,0029 A varivel X so os pontos obtidos pelos cargos avaliados A constante e igual a 2,718282 O primeiro passo para saber se a equao da Regresso Exponencial a mais adequada para fazer a validao e reviso da estrutura de cargos da nossa empresa achar o valor ajustado de cada salrio. Ou seja, o valor de ^Y. Utilizando a equao ^Y = a . e bX, substitumos o valor de X por cada ponto da tabela abaixo e chegamos nos valores da coluna ^Y Salrios Ajustados. Veja um exemplo: Clculo do 1 cargos Tcnico Administrativo I ^Y = a . e bX ^Y = 682,27 * 2,718282 0,0029 * 175 ^Y= 682,27 * 1,661133 ^Y= 1.133,34 Abaixo est a tabela com os valores dos salrios ajustados para cada cargo.
Projeo Cargos TEC. ADMINISTRATIVO I TEC; ADMINISTRATIVO II COMPRADOR ( X ) Pontos 175 224 265 ( Y ) Salrios 850 980 1.450,00 ( X ) Pontos 175 224 265 ( ^Y ) Salrios Ajustados 1.133,34 1.306,39 1.471,34

INSPETOR GERAL ASSISTENTE COMERCIAL SECRETRIA ANALISTA CONTBIL ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO ZOOTECNISTA ENG. AGRCOLA ENG. AGRONMO ADVOGADO MDICO VETERINRIO

287 299 336 368 383 441 527 621 716 747

1.650,00 1.855,00 2.100,00 2.455,00 2.625,00 2.875,00 3.150,00 4.250,00 4.900,00 5.250,00

287 299 336 368 383 441 527 621 716 747

1.568,27 1.623,80 1.807,73 1.983,51 2.071,70 2.451,18 3.145,49 4.131,21 5.441,58 5.953,45

No segundo passo voc precisa achar trs valores, so eles: Variao Explicada, Variao No Explicada e Total da Variao. Mas antes voc deve calcular o Y Mdio. O valor do Y Mdio o mesmo que calculamos anteriormente para a Regresso Linear Simples, ou seja, 2.645,00. Agora que j sabemos o Y Mdio, podemos achar a Variao Explicada. Para isso devemos empregar a seguinte equao: [LN(^Y Ajustado) LN( Y Mdio)]2. LN Logaritmo Neperiano. Exemplo: Clculo da Variao Explicada para o 1 cargo Tcnico Administrativo I Variao Explicada = [LN(^Y Ajustado) LN( Y Mdio)]2 Variao Explicada = [LN(1.133,34) LN(2.645,00)]2 Variao Explicada = 0,72 Agora vamos achar o valor da Variao No Explicada. Para isso devemos aplicar a seguinte equao: [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]2 Exemplo: Clculo da Variao No Explicada para o 1 cargo Tcnico Administrativo I Variao No Explicada = [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]2 Variao No Explicada = [LN(850) - LN(1.133,34)]2 Variao No Explicada = 0,08 O ltimo valor que temos que achar o Total da Variao, para isso utilizamos a seguinte equao: [LN(Y) - LN(Y Mdio)]2 Exemplo: Clculo do Total da Variao para o 1 cargo Tcnico Administrativo I Total da Variao = [LN(Y) - LN(Y Mdio)]2 Total da Variao = [LN(850) - LN(2645,00)]2 Total da Variao = 1,29 Abaixo voc pode ver como ficou a tabela preenchida aps termos feito os clculos para cada um dos 13 cargos.

Projeo ( ^Y ) Salrios 1.133,34 1.306,39 1.471,34 1.568,27 1.623,80 1.807,73 1.983,51 2.071,70 2.451,18 3.145,49 4.131,21 5.441,58 5.953,45 Soma

VARIAO - MODELO EXPONENCIAL Explicada No Explicada [LN(^Y Ajustado) - LN(Y Mdio)]2 [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]2 0,72 0,50 0,34 0,27 0,24 0,14 0,08 0,06 0,01 0,03 0,20 0,52 0,66 3,77 0,08 0,08 0,00 0,00 0,02 0,02 0,05 0,06 0,03 0,00 0,00 0,01 0,02 0,36

Total [LN(Y) - LN(Y Mdio)]2 1,29 0,99 0,36 0,22 0,13 0,05 0,01 0,00 0,01 0,03 0,22 0,38 0,47 4,16

Agora precisamos achar o Coeficiente de Determinao (R2) para em seguida calcularmos o Coeficiente de Correlao. R2 - Coef. Determinao: somatria total das Variaes Explicadas dividido pelo valor do Total das variaes. R2 = 3,77 = 0,9063 4,16 Agora para achar o Coeficiente de Correlao (R) basta extrairmos a raiz quadrada do Coeficiente de Determinao. R = 0,9063 = 0,9519 R Coef. Correlao: Analisar os Coeficientes de Correlao significa verificar a determinao da intensidade da relao entre as variveis pontos x salrios. Existem outras maneiras de realizar este clculo mas, para efeito de nosso estudo, seguimos a metodologia citada anteriormente: calculamos o Coeficiente de Determinao para depois extrair sua raiz quadrada e obter o Coeficiente de Correlao. Regresso de Potncia Agora vamos falar sobre a Regresso de Potncia. Como nas regresses anteriores, aqui tambm ns faremos todos os clculos para ver se a equao potencial a mais adequada para validar e revisar a estrutura de cargos.

REGRESSO DE POTNCIA: Y = a . Xb
Potncia 6000 Salrios 4000 2000 0 0 100 200 300 400 Pontos 500 600 700 800 y = 1,2795x1,2623 R2 = 0,9791

REGRESSO DE POTNCIA - Em alguns casos o ajuste a partir dos valores da amostra, devido disperso, pode insinuar um tipo de curva potencial que explicada por um polinmio de segundo grau. importante ressaltar que geralmente este modelo de regresso no sugere a melhor correlao quando falamos de aspectos relacionados a salrios. A varivel Y refere-se aos salrios projetados (ajustados) O valor de a foi obtido por meio de clculos estatsticos. No vamos nos aprofundar nesse item pois no o foco do curso. importante saber apenas que para a equao da Regresso de Potncia com os dados que empregamos para este curso, o valor de a ser 1,2795 O valor de b tambm foi obtido por meio de clculos estatsticos. No vamos nos aprofundar nesse item pois no o foco do curso. Utilizando os dados que a nossa empresa exemplo possui, o valor de b ser 1,2623 A varivel X so os pontos obtidos pelos cargos avaliados O primeiro passo para saber se a equao da Regresso de Potncia a mais adequada para fazer a validao e reviso da estrutura de cargos da nossa empresa achar o valor ajustado de cada salrio. Ou seja, o valor de ^Y. Utilizando a equao ^Y = a . Xb, substitumos o valor de X por cada ponto da tabela abaixo e chegamos nos valores da coluna ^Y Salrios Ajustados. Veja um exemplo: Clculo do 1 cargos Tcnico Administrativo I ^Y = a . Xb ^Y = 1,2795 * 175 1,2623 ^Y= 1,2795 * 678,2455 ^Y= 1.133,34 Abaixo est a tabela com os valores dos salrios ajustados para cada cargo.
Projeo
Cargos ( X ) Pontos ( Y ) Salrios ( X ) Pontos ( ^Y ) Salrios Ajustados

TEC. ADMINISTRATIVO I TEC; ADMINISTRATIVO II COMPRADOR INSPETOR GERAL ASSISTENTE COMERCIAL SECRETRIA ANALISTA CONTBIL ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO ZOOTECNISTA ENG. AGRCOLA ENG. AGRONMO ADVOGADO MDICO VETERINRIO

175 224 265 287 299 336 368 383 441 527 621 716 747

850 980 1.450,00 1.650,00 1.855,00 2.100,00 2.455,00 2.625,00 2.875,00 3.150,00 4.250,00 4.900,00 5.250,00

175 224 265 287 299 336 368 383 441 527 621 716 747

867,82 1.185,11 1.465,22 1.620,41 1.706,40 1.977,14 2.217,74 2.332,45 2.786,86 3.489,65 4.292,99 5.138,03 5.420,42

No segundo passo voc precisa achar trs valores, so eles: Variao Explicada, Variao No Explicada e Total da Variao. Mas antes voc deve calcular o Y Mdio. O valor do Y Mdio o mesmo que calculamos anteriomente para a Regresso Linear Simples e Regresso Exponencial, ou seja, 2.645,00. Agora que j sabemos o Y Mdio, podemos achar a Variao Explicada. Para isso devemos empregar a seguinte equao: [LN(^Y Ajustado) LN( Y Mdio)]2. LN Logaritmo Neperiano. Exemplo:
Clculo da Variao Explicada para o 1 cargo Tcnico Administrativo I Variao Explicada = [LN(^Y Ajustado) LN( Y Mdio)]2 Variao Explicada = [LN(867,82) LN(2.645,00)]2 Variao Explicada = 1,24

Agora vamos achar o valor da Variao No Explicada. Para isso devemos aplicar a seguinte equao: [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]2 Exemplo: Clculo da Variao No Explicada para o 1 cargo Tcnico Administrativo I Variao No Explicada = [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]2 Variao No Explicada = [LN(850) - LN(867,82)]2 Variao No Explicada = 0,00 O ltimo valor que temos que achar o Total da Variao, para isso utilizamos a seguinte equao: [LN(Y) - LN(Y Mdio)]2 Exemplo: Clculo do Total da Variao para o 1 cargo Tcnico Administrativo I Total da Variao = [LN(Y) - LN(Y Mdio)]2 Total da Variao = [LN(850) - LN(2645,00)]2 Total da Variao = 1,29

Abaixo voc pode ver como ficou a tabela preenchida aps termos feito os clculos para cada um dos 13 cargos.

Projeo ( ^Y ) Salrios 867,82 1.185,11 1.465,22 1.620,41 1.706,40 1.977,14 2.217,74 2.332,45 2.786,86 3.489,65 4.292,99 5.138,03 5.420,42 Soma

VARIAO - MODELO POTNCIA Explicada No Explicada Total 2 2 [LN(^Y Ajustado) - LN(Y Mdio)] [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)] [LN(Y) - LN(Y Mdio)]2 1,24 0,64 0,35 0,24 0,19 0,08 0,03 0,02 0,00 0,08 0,23 0,44 0,51 4,07 0,00 0,04 0,00 0,00 0,01 0,00 0,01 0,01 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,09 1,29 0,99 0,36 0,22 0,13 0,05 0,01 0,00 0,01 0,03 0,22 0,38 0,47 4,16

Estamos prximos de saber qual a equao mais adequada para fazermos a validao e reviso da estrutura de cargos da nossa empresa exemplo. Agora precisamos achar o Coeficiente de Determinao (R2) para em seguida calcularmos o Coeficiente de Correlao. R2 - Coef. Determinao: somatria total das Variaes Explicadas dividido pelo valor do Total das variaes. R2 = 4,07 = 0,9784 4,16 Agora para achar o Coeficiente de Correlao (R) basta extrairmos a raiz quadrada do Coeficiente de Determinao. R = 0,9784 = 0,9891 R Coef. Correlao: Analisar os Coeficientes de Correlao significa verificar a determinao da intensidade da relao entre as variveis pontos x salrios. Existem outras maneiras de realizar este clculo mas, para efeito de nosso estudo, seguimos a metodologia citada anteriormente: calculamos o Coeficiente de Determinao para depois extrair sua raiz quadrada e obter o Coeficiente de Correlao.

Conforme o que vimos nos exemplos acima, os coeficientes de correlao encontrados pelas equaes linear, exponencial ou potencial foram respectivamente 0,9944, 0,9519 e 0,9891. Isso significa que: O Manual de Ponderao e a Avaliao dos Cargos foram bem feitos e no existe a necessidade de revermos os processos realizados at aqui. Desta forma conclumos que o modelo proposto pode ser aceito, pois as correlaes se apresentam excelentes. O coeficiente de correlao varia de 0 (ausncia de correlao) a + 1 (mxima correlao positiva) e de 0 a 1 (mxima correlao negativa). Quanto mais prximo de +1 melhor a intensidade de relao, ou seja, a Pontuao (X) tem alto grau de explicao dos salrios (Y). Portanto, podemos concluir que o Manual de Ponderao e a Avaliao dos Cargos foram bem feitos e podemos aceitar o modelo proposto. Mas o que aconteceria se nos clculos de correlao encontrssemos resultados abaixo de 0,85? O profissional de recursos humanos precisaria efetuar ajustes no processo de avaliao dos cargos ou na ponderao do manual de avaliao para que as pontuaes obtivessem maior intensidade de relao com os salrios praticados pelo mercado pesquisado. 5.2- Elaborao da Estrutura Salarial Agora que voc j sabe que a Ponderao do nosso Manual e a Avaliao de Cargos esto corretos podemos avanar. Vamos realizar a diviso das classes salariais da nova estrutura de remunerao da nossa empresa. Para isso temos que escolher o melhor coeficiente de correlao para nos basearmos. Ou seja, o coeficiente mais prximo de 1 (um ). Dentre os trs grficos que trabalhamos anteriormente, o que possui a melhor correlao entre os pontos dos cargos e os salrios mdios praticados no mercado o Modelo de Ajuste Linear (0,9944). Aps escolhermos o modelo de ajuste com o melhor coeficiente de correlao, neste caso o linear, o prximo passo calcular faixas e nveis salariais da nova estrutura de remunerao. Para isso precisamos encontrar os valores mnimos e mximos de cada faixa atravs da determinao de uma amplitude percentual acima ou abaixo dos salrios mdios ajustados. A tabela que est abaixo contm a pontuao mnima, ou seja, o menor nmero de pontos e os menores salrios de cada classe.

Nmero de Termos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Cargos TEC. ADMINISTRATIVO I TEC. ADMINISTRATIVO II COMPRADOR INSPETOR GERAL ASSISTENTE COMERCIAL SECRETRIA ANALISTA CONTBIL ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO ZOOTECNISTA ENG. AGRCOLA ENG. AGRONMO ADVOGADO MDICO VETERINRIO

( X ) Pontos 175 224 265 287 299 336 368 383 441 527 621 716 747

Projeo ( ^Y ) Salrios Ajustados 823,47 1.196,16 1.508,00 1.675,33 1.766,60 2.048,02 2.291,41 2.405,50 2.846,64 3.500,75 4.215,70 4.938,26 5.174,05

Este um procedimento parecido com o que efetuamos no Mdulo 3, na fase de Elaborao da Estrutura dos Cargos, quando calculamos a pontuao mxima e mnima de cada classe salarial. Est lembrado? Pois . Aqui vamos tratar de calcular os pontos mdios de cada classe. Para isso precisamos primeiro criar as classes de classificao do Agrupamento de Cargos, que so essas da tabela abaixo. Acesse a biblioteca para ver os clculos relativos a essa etapa.
AGRUPAMENTO Limites Classe 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Inferior 175 197 220 246 275 307 343 383 428 479 535 599 669 Superior 196 219 245 274 306 342 382 427 478 534 598 668 747

Para calcular os pontos mdios das classes de agrupamento s somar o limite inferior com o limite superior em seguida dividir o resultado por 2. Observe na tabela abaixo.

Classes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

AGRUPAMENTO Limites Inferior Mdio Superior 175 185 196 197 208 219 220 232 245 246 260 274 275 290 306 307 343 383 428 479 535 599 669 324 363 405 453 507 566 633 708

TEC. ADMINISTRATIVO I TEC; ADMINISTRATIVO II COMPRADOR INSPETOR GERAL ASSISTENTE COMERCIAL SECRETRIA ANALISTA CONTBIL ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO ZOOTECNISTA ENG. AGRCOLA

175 224 265 287 299 336 368 383 441 527 621 716 747

342 382 427 478 534 598 668 ENG. AGRONMO 747 ADVOGADO MDICO VETERINRIO

Viu como fcil? Pois , agora com os pontos mdios j podemos realizar um esboo da nova estrutura salarial da nossa empresa. Para tanto precisamos utilizar, novamente, a equao linear e lanar nela a pontuao mdia obtida pelos cargos em cada classe do agrupamento para encontrarmos seus respectivos salrios mdios. Fazendo a substituio da varivel x pelos pontos mdios das classes salariais na frmula Y = 7,6059x - 507,56 chegamos aos resultados abaixo.

Classes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

( X ) Pontos 185 208 232 260 290 324 363 405 453 507 566 633 708

Projeo ( ^Y ) Salrios 899,53 1.074,46 1.257,00 1.469,97 1.698,15 1.956,75 2.253,38 2.572,82 2.937,91 3.348,63 3.797,37 4.306,97 4.877,41

O clculo da Estrutura Salarial adota como pontos mdios das faixas salariais que sero elaboradas os salrios projetados para os pontos mdios na equao de ajuste linear. Dessa forma temos o resultado mostrado na tabela abaixo.
Estrutura Salarial Ponto Mnimo Nveis Classes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Amplitude Admisso Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3 Nvel 4 Nvel 5 Ponto Mdio Ponto Mximo Variao Mdia

899,53 1.074,46 1.257,00 1.469,97 1.698,15 1.956,75 2.253,38 2.572,82 2.937,91 3.348,63 3.797,37 4.306,97 4.877,41

Utilizando o mesmo procedimento dos clculos do Agrupamento dos Cargos Criao da Estrutura de Cargos, que a aplicao da frmula r2 = (b/a)1/13, chegamos Estrutura Salarial da tabela abaixo. Vale lembrar que: b = ltimo termo salarial (4.877,41) a = primeiro termo salarial (899,53) n = nmero classes definidas (13 ) r = a razo matemtica ou coeficiente de multiplicao r2 = ( b/a) ^ 1/n r2= ( 4.877,77/902,07 ) ^ 1/13 r2 = 1,139051 r = 1,139051 r = 1,067263 Para completarmos todos os nveis da estrutura salarial, precisamos utilizar o coeficiente acima.

Multiplicando cada salrio do Nvel 3 por 1,067263 encontramos os salrios no Nvel 5. Para calcularmos os salrios do Nvel 4, basta somarmos cada salrio do Nvel 3 ao Nvel 5 e dividirmos por 2. Para encontrarmos os salrios do Nvel 1 precisamos dividir cada salrio do Nvel 3 por 1,067263. E, finalmente, para completarmos a Estrutura Salarial, somamos cada salrio do Nvel 3 ao Nvel 1 e dividimos por 2 e o resultado sero os salrios do Nvel 2.

Estrutura Salarial Ponto Mnimo Nveis Classes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Amplitude Admisso Nvel 1 842,84 1.006,74 1.177,77 1.377,32 1.591,12 1.833,43 2.111,36 2.410,67 2.752,75 3.137,59 3.558,04 4.035,52 4.570,01 Nvel 2 871,18 1.040,60 1.217,38 1.423,64 1.644,63 1.895,09 2.182,37 2.491,74 2.845,33 3.243,11 3.677,70 4.171,24 4.723,71 6,71% Nvel 3 899,53 1.074,46 1.257,00 1.469,97 1.698,15 1.956,75 2.253,38 2.572,82 2.937,91 3.348,63 3.797,37 4.306,97 4.877,41 Nvel 4 929,78 1.110,59 1.299,27 1.519,40 1.755,26 2.022,56 2.329,16 2.659,34 3.036,71 3.461,24 3.925,08 4.451,82 5.041,44 Nvel 5 960,04 1.146,73 1.341,55 1.568,84 1.812,37 2.088,37 2.404,94 2.745,87 3.135,52 3.573,86 4.052,79 4.596,67 5.205,48 6,71% Amplitude 15,02% Ponto Mdio Ponto Mximo Variao Mdia

5.3- Conceitos e Tcnicas para Elaborao da Poltica Salarial Aps esboar a nova estrutura de remunerao da nossa empresa, temos que valid-la. Para isso, precisamos antes elaborar uma poltica salarial. Voc sabe para que serve a poltica salarial de uma empresa? A poltica salarial: rege os critrios e procedimentos da prtica salarial da empresa um instrumento que possibilita a padronizao de procedimentos de remunerao e comunica a toda a organizao a forma de agir em relao s prticas internas de administrao salarial

explicita a nova maneira de atuar da empresa em relao ao gerenciamento de cargos, salrios e estrutura organizacional estabelece parmetros, para os gestores de pessoas, para a tomada de deciso em relao s movimentaes salariais reflete os mecanismos de atualizao da norma de administrao salarial, aladas e responsabilidades de comits, reas e cargos especficos para a manuteno do sistema Vale ressaltar que existem informaes de carter confidencial, tratadas em sigilo pela rea de remunerao e divulgadas somente at o corpo gerencial. A seguir voc vai saber que passos precisam ser seguidos na hora de elaborar uma Poltica Salarial. Para elaborar uma Poltica Salarial temos que seguir alguns preceitos. So eles:

1. Apresentao formal dos conceitos de administrao salarial e de gerenciamento da carreira Introduo da abordagem conceitual para implantao do novo sistema de Gesto de Cargos e Salrios e do conjunto de conceitos e instrumentos que direcionaro a administrao salarial e o gerenciamento das carreiras na empresa. 2. Objetivos e finalidades Informa claramente o universo de aplicabilidade do Sistema de Gesto de Cargos e Salrios e a viso da empresa em relao aos critrios e procedimentos estabelecidos. 3. Abrangncia Esclarece a todo o pblico da empresa que a Poltica Salarial tem a finalidade de tornar transparentes os benefcios decorrentes do novo modelo de Gesto de Cargos e Salrios. 4. Metodologia e instrumentos de suporte Gesto de Cargos e Salrios Apresenta os conceitos, tcnicas e os instrumentos que fazem parte da metodologia utilizada no desenvolvimento do novo Plano Gesto de Cargos e Salrios. 5. Critrios de movimentaes salariais e manuteno da estrutura de cargos Define os critrios e os procedimentos de evoluo salarial de carreira, atravs de mritos ou promoes. Caso a empresa possua um sistema de avaliao de desempenho, importante ressaltar neste tpico o vnculo estabelecido.

Entretanto, se a empresa no possuir tal instrumento deve-se mencionar que os critrios de movimentao salarial estaro vinculados ao sistema de avaliao de desempenho que ser desenvolvido. 6. Procedimentos de controle Informa que a rea de remunerao ser responsvel pelo controle de aumentos salariais, histricos dos funcionrios e administrao do quadro oramentrio de pessoal. 7. Manuteno e atualizao da norma de poltica salarial Neste tpico importante esclarecer os critrios de atualizao das Descries e da Estrutura de Cargos, a realizao de Pesquisas Salariais peridicas para atualizao das faixas salariais, bem com os procedimentos para criao e extino de cargos na estrutura da empresa. 8. Aladas e responsabilidades de comits internos, reas e cargos. A norma deve apresentar, de maneira clara, quais so as aladas e responsabilidades da rea de Cargos e Salrios na estrutura da empresa, bem como seu nvel de autonomia em relao s decises sobre conflitos de interesse. 9. Consideraes finais Momento de fazer as consideraes finais sobre a viso da empresa em relao aplicao da Poltica de Gesto de Cargos e Salrios. Fornecer informaes sobre as aes da rea de recursos humanos para divulgao deste instrumento. Deve-se finalizar incluindo a data de implantao e afirmando a aceitao da Poltica Salarial pela direo da empresa.
De acordo com a necessidade de reter e/ou atrair talentos, e dependendo das condies oramentrias, a empresa pode adotar um dos trs tipos de Poltica Salarial listadas abaixo.

a- Poltica no agressiva Adota o mnimo de mercado como ponto mdio de cada faixa salarial b- Poltica conservadora Adota a mdia de mercado como ponto mdio de cada faixa salarial c- Poltica agressiva Adota o 3o. quartil de mercado como ponto mdio de cada faixa salarial

5.4- Custo de Enquadramento e Simulaes do Impacto Financeiro A implantao desta nova ESTRUTURA DE REMUNERAO, independentemente da Poltica Salarial adotada, pode causar impacto financeiro na empresa. Isto acontece porque as organizaes, quando esto elaborando um Plano de Gesto de Cargos e Salrios, geralmente descobrem que a maioria de seus cargos est em defasagem em relao s prticas salariais mdias da concorrncia. Em funo disso necessrio verificar como o enquadramento dos cargos na nova estrutura salarial ir afetar financeiramente estas empresas. Voc tem idia de como medir esse impacto? Para medir o impacto financeiro do ENQUADRAMENTO dos cargos na nova estrutura salarial da empresa podemos fazer algumas simulaes. Mais adiante voc encontrar a explicao do funcionamento de dois tipos de enquadramento usados na maioria das organizaes. Vale ressaltar que o impacto financeiro que estaremos simulando NOMINAL, ou seja, representado pela diferena entre os salrios atuais e aqueles pagos aps seu enquadramento na faixa salarial correspondente. a- Enquadramento Inicial um ajuste no competitivo. A empresa no quer que nenhum funcionrio esteja posicionado fora da faixa inferior da classe correspondente. Ento o enquadramento ser no ponto inicial da faixa correspondente. b- Enquadramento Conservador um ajuste de proteo em relao ao mercado. Alguns cargos, geralmente aqueles cuja maioria dos funcionrios possui grande experincia, sero enquadrados no ponto mdio da faixa salarial correspondente. Com esse ajuste pretende-se segurar funcionrios fundamentais para a empresa e que podem ser atrados facilmente pelo mercado concorrente. Os demais sero enquadrados no ponto inicial da faixa salarial. A seguir voc ver exemplos da aplicao destes enquadramentos. Para simular o custo de enquadramento nas duas hipteses vistas anteriormente utilizaremos a tabela salarial abaixo com um rol de cargos e salrios hipotticos.
Tabela Salarial ( Cargos Administrativos e Tcnicos ) Classe 1 2 3 4 5 6 Nvel 1 347,64 460,25 609,32 806,68 1.067,96 1.413,87 Nvel 2 372,93 493,72 653,64 865,35 1.145,64 1.516,72 Nvel 3 400,00 529,56 701,08 928,17 1.228,80 1.626,80 Nvel 4 428,86 567,77 751,67 995,14 1.317,47 1.744,20 Nvel 5 460,24 609,31 806,67 1.067,95 1.413,86 1.871,80

7 8 9 10

1.871,81 2.478,09 3.280,74 4.343,37

2.007,97 2.658,36 3.519,40 4.659,34

2.153,73 2.851,31 3.774,85 5.000,00

2.309,14 3.057,07 4.047,26 5.358,16

2.478,08 3.280,73 4.343,36 5.750,17

nvel 1 est dois pontos abaixo da mdia do mercado ajustada realidade da empresa O nvel 2 est um ponto abaixo da mdia do mercado ajustada realidade da empresa O nvel 3 a mdia do mercado ajustada realidade da empresa O nvel 4 est um ponto acima da mdia do mercado ajustada realidade da empresa O nvel 5 est dois pontos acima da mdia do mercado ajustada realidade da empresa

Agora que voc j conheceu a tabela salarial, veja uma simulao para os enquadramentos Inicial e Conservador: Hiptese a ( Enquadramento no Ponto Inicial )
Cargo Auxiliar de Servios Gerais Motorista Auxiliar Administrativo Auxiliar de Contabilidade Assistente Administrativo Assistente Financeiro Analista de Recursos Humanos Jr. Analista de Sistemas Jr. Analista de Sistemas Pl. Analista de Suporte Tcnico Sr. Comprador Sr. Consultor de Sistemas Total Custo em R$ = 783,52 Enquadramento = 3,95% Classe 1 2 2 3 4 5 6 7 8 9 9 10 Salrio Atual 310,00 420,00 455,00 590,00 750,00 980,00 1.250,00 1.780,00 2.500,00 3.000,00 3.300,00 4.500,00 19.835,00 Salrio Diferena Proposto R$ 347,64 37,64 460,25 40,25 460,25 5,25 609,32 19,32 806,68 56,68 1.067,96 87,96 1.413,87 163,87 1.871,81 91,81 2.478,09 0,0 3.280,74 280,74 3.280,74 0,0 4.343,37 0,0 783,52

Vamos utilizar o cargo de Auxiliar de Servios Gerais para explicar o Enquadramento Inicial. R$ 310,00 - Salrio pago atualmente pela empresa para o cargo de Auxiliar de Servios Gerais

R$ 347,64 - Salrio que a empresa pretende pagar para o cargo de Auxiliar de Servios Gerais, com base nas pesquisas de mercado. Como o enquadramento do tipo inicial, os salrios propostos para os cargos sero baseados no nvel 1 da tabela salarial, ou seja, o nvel mnimo R$ 37,64 - Valor da diferena entre o salrio pago atualmente e o salrio que se pretende pagar para o cargo de Auxiliar de Servios Gerais Hiptese b ( Enquadramento Conservador )
Cargo Auxiliar de Servios Gerais Motorista Auxiliar Administrativo Auxiliar de Contabilidade Assistente Administrativo Assistente Financeiro Analista de Recursos Humanos Jr. Analista de Sistemas Jr. Analista de Sistemas Pl. Analista de Suporte Tcnico Sr. Comprador Sr. Consultor de Sistemas Total Classe 1 2 2 3 4 5 6 7 8 9 9 10 Salrio Atual 310,00 420,00 455,00 590,00 750,00 980,00 1.250,00 1.780,00 2.500,00 3.000,00 3.300,00 4.500,00 19.835,00 Salrio Diferena Proposto R$ 347,64 37,64 460,25 40,25 460,25 5,25 609,32 19,32 806,68 56,68 1.067,96 87,96 1.626,80 376,80 2.153,73 373,73 2.851,31 351,31 3.774,85 774,85 3.774,85 474,85 5.000,00 500,00 3.098,64

Custo em R$ = 3.098,64 Enquadramento = 15,62% Neste caso, a empresa decidiu aplicar regras diferentes para as diferentes classes salariais. Os cargos que ocupam as classes salariais de 1 a 5, como o caso do cargo de Auxiliar de Servios Gerais, tero seus salrios atuais ajustados para o valor mnimo pesquisado no mercado, isto , para o nvel 1. Os cargos que ocupam as classes salariais de 6 a 10, como o caso do cargo de Analista de Recursos Humanos Jr., tero seus salrios atuais ajustados para o valor mdio pesquisado no mercado, isto , para o nvel 3. Nessas duas simulaes partimos de uma pequena amostra exemplo para demonstrar suas respectivas tcnicas de anlise. Num procedimento real o resultado final que deve interessar empresa o percentual do impacto financeiro para realizar o enquadramento de todos os cargos. Este procedimento precisa ser conduzido com muita habilidade para que o Plano de Gesto de Cargos e Salrios seja aprovado. Dessa forma, muito importante vincular a Gesto de Cargos e Salrios a algum sistema de Avaliao de Desempenho, principalmente quando se tratar de enquadrar um funcionrio num nvel acima da mdia salarial do mercado. Este o assunto que veremos a seguir.

5.5- Gesto Salarial e Sistemas de Avaliao de Desempenho Voc sabe qual o foco principal de uma Avaliao de Desempenho? A Avaliao de Desempenho tem como foco principal promover o desenvolvimento humano atravs de treinamentos e orientao profissional. Alm disso, diferenciar as pessoas dentro da faixa salarial com desempenho superior e contribuio significativa para os resultados de sua funo na empresa. Nos ltimos anos, devido necessidade de melhorar as estratgias de treinamento, o desenvolvimento de profissionais e os programas de remunerao, vrios modelos de avaliao de desempenho foram desenvolvidos. Eles abrangem as dimenses do conhecimento, competncias, habilidades, comportamentos, atitudes e resultados gerados pelo funcionrio. Voc acha que todos os funcionrios devem ser avaliados da mesma forma? No. Os modelos de avaliao foram desenvolvidos e direcionados para serem aplicados em grupos funcionais e no em funcionrios isoladamente. Entretanto, vale ressaltar que os cargos enquadrados antes do ponto mdio da faixa salarial devem ser avaliados por critrios associados funo e ao tempo do profissional na empresa. Nestes casos os dados do ocupante no tm muita relevncia. J na avaliao dos cargos enquadrados na regio aps este referencial, devemos levar em considerao o desempenho do ocupante nas funes de seu cargo. Como vimos anteriormente, os modelos de avaliao de desempenho foram desenvolvidos e direcionados para serem aplicados nos grupos funcionais que a organizao precisa avaliar. a) Grupos funcionais operacionais, administrativos e tcnicos - deve-se aplicar, geralmente, os modelos de avaliao que enfocam habilidades, comportamentos e atitudes. Dentre os fatores tradicionais mais observados temos: assiduidade, pontualidade, responsabilidade, relacionamento interpessoal, produtividade, qualidade, iniciativa etc. b) Grupo funcional estratgico da organizao - conhecido tambm como cargos executivos. Os modelos de avaliao mais utilizados atualmente para esse grupo so a AVALIAO POR OBJETIVOS E METAS ORGANIZACIONAIS e o SISTEMA 360 DE FEEDBACK. Em algumas empresas estes mtodos so aplicados simultaneamente. SISTEMA 360 DE FEEDBACK - Estes sistemas so voltados para a avaliao de um modelo de gesto de competncias e aplicado para a liderana na rede de relacionamento profissional em que o funcionrio est inserido. As variveis de competncias mais conhecidas so: liderana, viso estratgica, orientao para

resultados, pensamento sistmico, foco no cliente, compromisso com a qualidade, produtividade, tica e integridade etc.

AVALIAO POR OBJETIVOS E METAS ORGANIZACIONAIS - Esta a avaliao de mensurao mais objetiva. Nela a empresa determina anualmente os objetivos econmicos e financeiros do negcio e, em seguida, formula os objetivos departamentais e individuais de seus executivos. A maioria das metas quantitativas, porm, h tambm a abordagem de aspectos qualitativos do estilo de gesto. Entenda a diferena entre o feedback tradicional e o 360 feedback:

Feedback Tradicional
Profissional

360 Feedback

Superviso Clientes Externos

Eu

Subordinados Clientes Internos

Profissional

Profissional
Outros Menbros de Equipes

Dirigentes

FEEDBACK TRADICIONAL - A avaliao dos funcionrios do grupo feita apenas pelas chefias. 360o FEEDBACK - A avaliao dos funcionrios do grupo feita pelas chefias e tambm por toda a rede de relacionamento no contexto profissional nos quais eles atuam. O diagrama abaixo exemplifica o funcionamento da Avaliao por Objetivos e Metas Organizacionais.

Objetivos Objetivos Estratgicos Estratgicos

Objetivos Departamentais REMUNERAO Objetivos Individuais

AUMENTO DA RECEITA AUMENTA DE MARGEM LQUIDA

RECONHECIMENTO AES COORDENADAS COMPROMETIMENTO GANHOS ATRELADOS AOS RESULTADOS

Alinhamento
Mdulo 6 Modelos e Estratgias de Remunerao 6.1 Conceitos, Modelos e Prticas Como voc viu ao longo deste curso, a gesto estratgica de recursos humanos provocou grandes modificaes na administrao salarial e no reconhecimento da contribuio dos funcionrios para os resultados da empresa. Mas voc sabe quais foram, na prtica, as principais mudanas ocorridas nos sistemas de remunerao? Os antigos sistemas de remunerao enfocavam estruturas salariais baseadas apenas na importncia dos cargos dentro dos organogramas das empresas e no levavam em conta a contribuio individual dos funcionrios para os resultados da organizao. Os novos sistemas de remunerao vm sendo desenvolvidos para identificar os funcionrios que podem contribuir, a curto e mdio prazos, para os resultados econmicos e financeiros da empresa e, a longo prazo, para a sustentao do negcio. Este o conceito de Remunerao Estratgica. Se a Remunerao Estratgica leva em conta a contribuio individual dos funcionrios, como funcionam os modelos salariais que utilizam este tipo de sistema? O Sistema de Remunerao Estratgica determina maneiras de identificar desempenhos diferenciados e talentos individuais por meio de fatores motivacionais potencializados pela perspectiva de reconhecimento financeiro.

Para definir a remunerao dos funcionrios, ele mantm o foco nos resultados, nas atitudes e comportamentos que agregam valor organizao e na viso estratgica dos negcios. Mas voc sabe por que este tipo de Sistema de Remunerao est sendo to utilizado ultimamente? Porque as organizaes precisam alavancar resultados e estabelecer mudanas organizacionais para continuarem competitivas no contexto globalizado de negcios e tambm porque as empresas precisam, junto com seus colaboradores, estabelecer um diferencial em termos de produtividade e competitividade no cenrio nacional e internacional. Como voc pode perceber, a Remunerao Estratgica est atrelada aos objetivos e metas globais das organizaes e, justamente por isso, deriva do planejamento estratgico, do plano de negcios e da viso de futuro dos principais dirigentes das empresas. Analise o esquema abaixo e conhea as etapas de implantao desse tipo de sistema de remunerao.
Estrutura de Funcionamento Competncias Viso de Futuro

Mercado Produto Preo

Resultados Resultados

Plano de Negcios
Tecnologia

Estratgia e Aes

INTERAO

Mudanas de Atitudes dos Empregados

Sistemas Processos Logstica

Fornecedores Distribuidores Clientes

Sistemas de Recompensas

Requisitos dos Resultados Financeiros Valor Econmico Governabilidade Qualidade Produtividade

Como voc acaba de ver no esquema, a primeira etapa para implantao do Sistema de Remunerao Estratgica o desenvolvimento do Plano de Negcios. Ele consiste em programar o direcionamento da organizao levando em considerao alguns aspectos importantes. Voc sabe que aspectos so esses? Abaixo esto os aspectos que devem ser levados em conta para a montagem de um Plano de Negcios: Mercado, produto e preo - fatores que fazem parte da CONDIO DE PARTICIPAO da empresa no mercado em relao LINHA DE PRODUTOS e de possibilidades de preos de acordo com a oferta e demanda. CONDIO DE PARTICIPAO - atual e desejada

LINHA DE PRODUTOS - disponveis e em desenvolvimento Sistemas, processos e logstica - mtodos e formas de trabalho alinhados para atender
a demanda do mercado quanto aos produtos e servios comercializados e o cumprimento de requisitos como produtividade, qualidade e prazo.

Fornecedores, distribuidores e clientes - instituies com as quais a organizao se relaciona. Os fornecedores abastecem as empresas com subsdios como matrias-primas, insumos etc. No caso das indstrias, podem fornecer mo-de-obra, e no caso dos servios, conhecimento. Distribuidores e clientes so os compradores dos produtos e servios que a empresa coloca disposio no mercado. Estrutura de funcionamento - instalaes, plantas de fabricao, unidades de negcio, produtos/servios e posicionamento da empresa nos mercados de atuao. Tambm, a organizao de pessoas na estrutura de cargos e responsabilidades funcionais para a gesto organizacional. Tecnologia - conhecimento ou tcnicas aplicadas no processo de fabricao e desenho de produtos e servios que diferenciam a empresa na forma de fazer, transformar e entregar solues com produtividade e qualidade. Viso de futuro - conhecimento amplo e diversificado da empresa que possibilita a antecipao das necessidades do mercado e prepara mudanas nos estilos de gesto, tecnologia, mtodos de trabalho, desenvolvimento de novos produtos e abordagem mercadolgica. Agora, vamos tratar dos quatro elementos que, ao interagirem, alinham o sistema de remunerao estratgia do negcio. 1- Estratgias e aes: formulao objetiva do plano de negcios em direcionadores organizacionais de performance e desenvolvimento. Tambm, estabelecimento das respectivas aes departamentais e de indivduos para concretizar a misso do negcio. 2- Competncias: definio e orientao das competncias necessrias ao negcio, aos sistemas e processos organizacionais e aos indivduos para execuo da estratgia e do plano de negcios. O modelo de remunerao a ser definido geralmente potencializa as competncias existentes e direciona para aquisio daquelas extremamente necessrias sustentao do negcio. 3- Mudanas de atitudes dos empregados: a definio das estratgias de ao e a formulao do modelo de competncias tendem a gerar mudanas significativas nas atitudes e comportamentos dos empregados. O que se espera uma contribuio maior e mais organizada gerando valor e riqueza para a organizao.

4- Sistemas de recompensa: so as formas de mostrar o reconhecimento da empresa aos funcionrios atravs de sistemas estruturados de premiao que contribuam para a execuo da estratgia e dos objetivos organizacionais. O Modelo de Gerenciamento de Resultados um desenho conceitual e sistmico para o acompanhamento dos resultados da organizao. Abaixo esto ilustrados os principais aspectos a serem considerados nesta fase. Financeiros A empresa precisa elaborar um mix de indicadores financeiros abrangentes e que no sejam mais do que 04 (quatro), de curto prazo, para gerir o exerccio financeiro. Valor econmico Os gestores da empresa tambm precisam definir indicadores de resultados e de negcio de mdio e longo prazos vinculados ao desenvolvimento organizacional, que sejam abrangentes e tambm no mximo em nmero de 04 (quatro). Sustentao e governabilidade de longo prazo Precisa ser elaborado um sistema de mensurao de resultados, vinculando e integrando os indicadores de curto prazo relativos ao exerccio financeiro com os indicadores de mdio e longo prazos para avaliar que resultados de hoje no esto comprometendo a estratgia global de sustentao do negcio. Qualidade Um modelo de indicadores de qualidade quantitativos perceptveis pelos clientes precisa ser elaborado para suportar as aes de melhoria contnua de processos. Produtividade Indicadores objetivos e quantitativos precisam ser estudados e contemplados no modelo de gerenciamento de resultados, pois os mesmos so reveladores do crescimento organizacional e contribuem para os resultados financeiros. 6.2 - Modelos de Remunerao Estratgica As grandes organizaes, principalmente as de origem internacional e com atuao transnacional, esto constantemente introduzindo sistemas e modelos conceituais de remunerao estratgica. Alguns deles tm aplicao somente no contexto corporativo da empresa que os desenvolveu. Outros, entretanto, podem ser utilizados por qualquer tipo de organizao. Aqui enfocaremos, especialmente, os modelos que podem ser aplicados nas empresas nacionais. Participao acionria (Long Term Incentive Plan Stock Options) Distribuio de ganho ou plano de incentivos (Gain Sharing) Distribuio de lucros

Remunerao por competncias e habilidades (Competency-Based Compensantion) Remunerao varivel e por resultados (Pay-for-Performance Program) Remunerao da fora de vendas (Sales Compensation Program) Participao acionria (Long Term Incentive Plan Stock Options) O primeiro modelo de remunerao estratgica que vamos ver o de Participao Acionria. Ele consiste em distribuir ou subsidiar aes da empresa para os funcionrios. Este um sistema que premia desempenho e resultados corporativos, e geralmente aplicado nos nveis estratgicos da organizao ou seja, diretores e gerentes. Muitas organizaes, principalmente nos Estados Unidos, estendem a participao acionria para os funcionrios de alta performance, em todos os nveis da empresa. Voc sabe quais so as vantagens da participao acionria? A principal delas a adoo do modelo de participao acionria tende a aumentar o comprometimento dos funcionrios com os resultados que sustentam a organizao a longo prazo. Isso acontece porque, possuindo aes, eles passam a se sentir parte, ou mesmo scios, da empresa na qual atuam. No modelo de participao acionria a distribuio e a aquisio subsidiada de aes das companhias acontece, geralmente, a cada 12 meses. Veja abaixo como isso feito: 1 - Distribuio de aes A empresa distribui uma parte percentual de suas aes aos funcionrios executivos e de alta performance em funo de seus desempenhos e dos resultados atingidos. 2 - Opo de compra A empresa vende aes aos funcionrios pelo valor patrimonial, ou seja, bem mais baixo do que o preo de mercado. Alm disso, facilita a compra por meio da concesso de formas especiais de pagamento. Nos dois casos o direito de compra e venda das aes tem um perodo mdio de 10 anos. Por este motivo, este modelo conhecido como remunerao de longo prazo. Voc acha que a participao acionria um modelo que funciona no Brasil? No. A aplicao deste modelo de remunerao no Brasil bem complicada. Isto porque no existe uma legislao bem definida sobre o assunto e as empresas multinacionais que o utilizam observam polticas globais e leis vigentes no exterior.

Com isso, correm riscos de serem acusadas de promover evaso fiscal e praticar procedimentos disfarados de remunerao. Distribuio de ganho ou plano de incentivos (Gain Sharing) Agora vamos falar sobre outra forma de remunerao estratgica: a Distribuio de Ganhos ou Plano de Incentivos. Este modelo praticado para estabelecer melhorias em sistemas e processos de trabalho, promover mudanas em setores e reas organizacionais especficas, aumentar a produtividade, a eficincia administrativa e economizar, reduzindo custos. No Brasil a aplicao deste modelo pode ser vista em ambientes de produo e reas interligadas a processos de venda e qualidade. Voc sabe como funciona este modelo de remunerao estratgica? A distribuio de ganhos ou plano de incentivos premia equipes e indivduos que apresentam sugestes e idias de melhorias que, aps serem implementadas, diminuem despesas ou geram aumento de receitas. Normalmente este modelo orientado por projetos e campanhas especficas, e atrelados a fatores de ganhos predeterminados. Sua metodologia costuma ser bastante simples, podendo variar em funo das necessidades especficas das empresas ou dos resultados pretendidos. O modelo da distribuio de ganhos ou plano de incentivos prev a criao de um comit para gerenciar as prticas salariais e definir a maneira de incrementar a remunerao dos colaboradores. O aumento pode vir na forma de ganhos financeiros, derivados de percentuais dos resultados obtidos, ou ainda na forma de premiao no-monetria, tais como viagens, utenslios pessoais e ganho de eletrodomsticos. Distribuio de lucros Outro modelo de remunerao estratgica a distribuio de lucros, desenvolvido para beneficiar, principalmente, os escales inferiores das organizaes. Este programa estabelece o envolvimento de empregados, dirigentes, empresrios e sindicatos na formalizao anual de indicadores que determinam a remunerao dos funcionrios. Pode-se adotar um valor fixo ou definir um percentual do salrio como bonificao. Este sistema bastante utilizado nos Estados Unidos e no Brasil, apesar de apresentar problemas conceituais decorrentes da simplicidade dos indicadores de resultado utilizados. As organizaes costumam adot-lo por fora da legislao e dos sindicatos. Tradicionalmente o programa implantado e gerenciado por um comit com algumas responsabilidades bsicas, so elas: 1. 2. 3. 4. Formular os indicadores de resultados Estabelecer os parmetros de mensurao e avaliao Elaborar os procedimentos de participao e envolvimento Mediar negociaes com dirigentes, empregados e sindicatos

5. Formular o mtodo para realizao dos pagamentos 6. Fazer a comunicao adequada aos empregados 7. Coordenar e reciclar o programa anualmente Remunerao por competncias e habilidades (Competency-Based Compensantion) Chegou o momento de falarmos da Remunerao por Competncias e Habilidades, modelo recentemente introduzido no Brasil. Voc j viu um pouco deste assunto no mdulo 2. Os principais aspectos da Remunerao por Competncias e Habilidades so: A remunerao por competncias e habilidades um modelo de remunerao estratgica moderno que trouxe grandes avanos para o gerenciamento de carreiras. A remunerao por competncias e habilidades est associada s competncias individuais dos colaboradores. Neste modelo os funcionrios tm sua evoluo profissional atrelada ao bom desempenho das funes pelas quais seus cargos so responsveis. A remunerao por competncias e habilidades est associada aquisio e utilizao de competncias necessrias ao bom desempenho das funes do cargo. A remunerao por competncias e habilidades um sistema direcionado para o grupo funcional operacional cujo reconhecimento deriva dos avanos em habilidades previamente definidas ou bloco de habilidades fixado. A remunerao por competncias e habilidades um sistema no qual o funcionrio progride financeiramente em funo do desenvolvimento de seu nvel de habilidade. A remunerao por competncias aplicada aos funcionrios que ocupam cargos de liderana ou que exercem funes estratgicas de controle e suporte do negcio e possuem grandes responsabilidades sobre os resultados. No quadro abaixo esto relacionados os 3 tipos de competncia avaliadas neste modelo.

Tipos de competncia

Intrnsecas

Gerenciais

De Formao Definio

Estruturais ou

Intrnsecas

Competncias inerentes ao seres humanos que representam relacionadas a personalidade, atitudes e maneiras de agir. Entre elas podemos destacar capacidade de anlise, relacionamento interpessoal, comunicao verbal e escrita, flexibilidade, adaptabilidade, etc. Competncias relacionadas capacidade de gerenciar complexidades, solucionar problemas e estabelecer princpios e conceitos para direcionamento da organizao. Entre as mais conhecidas podemos citar: viso Estratgica; liderana de pessoas; pensamento sistmico; gerenciamento de projetos; planejamento; organizao; controle e anlise de Informaes, etc.

Estilo de Gesto ou

Gerenciais

Tcnicas ou

Competncias baseadas nos papis desempenhados pelos cargos e nos conhecimentos especficos necessrios para realizao eficaz de suas funes. Esto relacionadas a De formao capacidade de tomar decises corretas baseadas na experincia e na formao tcnica. Entre elas podemos citar: qualidade dos trabalhos; produtividade; conhecimento tcnico da especialidade; processos organizacionais; etc.

importante ressaltar que poucas empresas no Brasil esto aplicando este tipo de remunerao estratgica. Isto se deve ao fato de a metodologia ainda ser muito recente e haver poucos profissionais de recursos humanos capacitados para implant-la. A adoo da remunerao por competncias e habilidades exige um estudo profundo da organizao e de seu estilo de gesto de negcios. Apenas dessa forma possvel desenhar um modelo que realmente sustente a estratgia empresarial. Remunerao varivel e por resultados (Pay-for-Performance Program) A remunerao Varivel e por Resultados mais um modelo de remunerao estratgica que visa alinhar os objetivos departamentais e dos executivos aos objetivos estratgicos e metas financeiras e no-financeiras das empresas. Existem vrias possibilidades de atrelar os sistemas de remunerao de executivos aos objetivos organizacionais. Porm, os indicadores mais importantes tambm so os financeiros e no-financeiros. Financeiros - Aumento de receita, lucratividade, margem lquida de vendas, retorno sobre o capital empregado etc. No-financeiros - Indicadores de qualidade e produtividade, bem como metas de eficincia administrativa. Na remunerao varivel e por resultados, o alcance das metas departamentais e individuais o que determina a concesso de pagamento de bnus para os profissionais estratgicos. Neste modelo, as organizaes investem em um time de executivos comprometidos e motivados com a empresa e com seus objetivos estratgicos para alavancar os resultados do negcio, obter maior lucratividade e aumentar receita. Como resultado costuma-se verificar uma grande mudana na

cultura organizacional em termos de trabalho em equipe e fortalecimento dos conceitos de qualidade, alm da melhoria de processos internos. Como este um dos modelos mais utilizados no Brasil, voltaremos a ele no prximo item. Remunerao da fora de vendas (Sales Compensation Program) A Remunerao da Fora de Vendas uma outra opo de remunerao estratgica desenhada para atingir objetivos comerciais e, portanto, totalmente direcionado para equipes responsveis por esta rea. Para que o modelo tenha sucesso necessrio realizar um estudo do mercado no qual a empresa atua e analisar a linha de produtos que ela produz e comercializa. Alm destes, outros aspectos devem ser considerados para alinhar este sistema de remunerao aos objetivos pretendidos pela organizao. Passe o mouse sobre as figuras para saber quais so eles. O modelo de remunerao da fora de vendas desenhado com base nos direcionadores estratgicos da rea de vendas que, normalmente, so analisados simultaneamente. Os mais conhecidos e utilizados so estes relacionados abaixo:

Penetrao de mercado Faturamento de vendas Volume de vendas Rentabilidade por mix de produtos

Agora vamos falar sobre como so feitos os pagamentos no modelo de remunerao da fora de vendas. Neste modelo de remunerao estratgica os pagamentos das comisses e a distribuio das premiaes podem ser realizados mensal, semestral ou anualmente. No Brasil o sistema mais utilizado o hbrido, ou seja, pagamentos de comisses mensais e distribuio de premiao semestral acumulada. A seguir vamos ver, detalhadamente, os trs modelos de remunerao mais praticados no pas que so a remunerao varivel e por resultados, a remunerao da fora de vendas e a distribuio dos lucros.

6.3 Remunerao Varivel e por Resultados Neste item voc ter informaes detalhadas sobre a remunerao varivel e por resultados. Voc j viu uma introduo e, portanto, j est familiarizado com este modelo. Voc sabe qual o objetivo da utilizao da remunerao varivel e por resultados?

A remunerao varivel e por resultados utilizada, principalmente, para alinhar executivos e cargos estratgicos da empresa ao seu plano global. O objetivo alcanar os resultados organizacionais pretendidos a curto, mdio e longo prazos. Como todo bom programa de remunerao estratgica, a remunerao varivel e por resultados tem, como princpios fundamentais, os pontos j indicados no item anterior. Falamos deles quando descrevi os resultados pretendidos com a implantao de um sistema de remunerao estratgica. Os pontos que fazem parte do gerenciamento de resultados de uma remunerao estratgica esto abaixo: Governabilidade e sustentao do negcio Performance de qualidade Eficincia de gesto Objetivos econmicos e financeiros Um programa de remunerao estratgica bem elaborado tem como princpio fundamental a governabilidade e sustentao do negcio obtidas atravs de indicadores de performance de qualidade, eficincia de gesto e objetivos econmicos e financeiros. Como estamos falando de remunerao por resultados fica uma pergunta no ar: como estes resultados so mensurados e de que forma so definidas as recompensas que os funcionrios devem receber? Para mensurar os resultados e garantir a sustentao e transparncia do projeto preciso contar com um sistema adequado de gerenciamento de informaes. Aps anlise da performance da empresa e constatao dos resultados positivos, a distribuio de bnus aos funcionrios e equipes elegveis ao programa calculada com base em mltiplos salariais, suportados pela aplicao de modelos conceituais e matemticos. Os indicadores avaliados para verificao dos resultados da empresa so estes listados abaixo: Lucro bruto - o saldo remanescente depois que o custo das mercadorias e servios vendidos for deduzido da receita. Representa o MARKUP de um produto ou composio de vrios produtos, ou seja, a diferena entre o custo de venda e as receitas decorrentes desta operao.

MARKUP - Formao do preo de venda de produtos baseado na estrutura de custos e margem bruta de receita necessria para custear o processo de fabricao e gerar lucro adicionado adequado.

Lucro operacional - o lucro gerado apenas pelas atividades operacionais. calculado antes da deduo das despesas financeiras e dos impostos e no leva em considerao demais receitas e despesas extraordinrias. As participaes em outras empresas tambm ficam fora desta conta.
MARKET SHARE (Penetrao no mercado) - o percentual de participao em

relao ao volume de vendas em mercados, regies e por clientes. O market share pode ser aumentado pelas vendas de produtos em clientes ou regies atuais e, tambm, em mercados novos. ROC (Retorno sobre o capital) - o ndice que expressa o retorno gerado pelo capital investido na empresa. Corresponde ao lucro operacional depois que os impostos so deduzidos do capital investido na empresa. A pergunta deste indicador : qual o retorno ou a rentabilidade do investimento neste negcio? EVA (Economic Value Added) - mtodo de avaliao do desempenho de uma empresa que quantifica o valor gerado pelo negcio para seus investidores. O EVA marca registrada da empresa de consultoria Stern Stewart & Co., e seu clculo feito subtraindo-se o RETORNO ESPERADO do RETORNO EFETIVAMENTE GERADO PELA EMPRESA.

RETORNO ESPERADO - representado pelo rateio ou imputao do custo de capital RETORNO EFETIVAMENTE GERADO PELA EMPRESA - representado pelo lucro operacional lquido depois que os impostos so deduzidos e antes de as despesas financeiras serem lanadas Lucratividade ou rentabilidade - porcentagem do lucro lquido em relao a algum parmetro, como por exemplo receita, investimentos ou patrimnio lquido. Indicadores de qualidade e produtividade - so os ndices considerados quantitativos da organizao. Entre os principais podemos relacionar: ndices de no-conformidades (ISO 9000), estatsticas de produo, ndices de rejeio e ndices de satisfao de clientes etc. Indicadores de desenvolvimento organizacional - estes so os ndices considerados de mais difcil identificao e mensurao, porm, nem por isso so menos importantes. Entre os mais conhecidos esto: melhorias de processos, ndices de solues de problemas, ndices de treinamentos, nmeros de novos projetos e desenvolvimento de novos produtos.

Vale lembrar que a principal misso de um programa como este o alinhamento estratgico de resultados, equipes e indivduos, para o desenvolvimento da

organizao e os seus respectivos sistemas de negcios. Recentemente as empresas comearam a utilizar um modelo mais completo. O modelo de remunerao varivel e por resultados mais completo baseado nos princpios do SISTEMA DE GESTO DO BALANCED SCORECARD, de ROBERT S. KAPLAN e DAVID NORTON. Ele tambm est fundamentado na viso de negcios e estratgia empresarial. GESTO DO BALANCED SCORECARD - O Balanced Scorecard (BSC) um sistema de gerenciamento que possibilita traduzir a misso e a estratgia de uma organizao num conjunto abrangente de medidas de desempenho, que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. O Balanced Scorecard leva o conjunto de objetivos das reas ou unidades de negcio alm das medidas financeiras, destacando os processos mais crticos para a obteno de um desempenho superior para clientes e acionistas. O Balanced Scorecard deve ser usado para articular a estratgia da empresa, para comunicar essa estratgia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a finalidade de alcanar uma meta comum. Portanto, deve ser utilizado como um sistema de comunicao, informao e aprendizado, no como um sistema de controle. O Balanced Scorecard mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: Financeira - retorno sobre o investimento e valor econmico agregado Do cliente - conquista, satisfao, reteno e participao de mercado Dos processos internos - qualidade, tempo de resposta, custo e lanamento de novos produtos Do aprendizado e crescimento - satisfao dos colaboradores e disponibilidade dos sistemas de informao ROBERT S. KAPLAN Robert S. Kaplan professor de contabilidade, finanas e desenvolvimento de liderana da Harvard Business School, alm de atuar como consultor empresarial. DAVID NORTON David Norton professor e consultor empresarial; atualmente o presidente da Balanced Scorecard Collaborative. Atuou como consultor e tambm escreveu livros sobre temas relacionados qualidade.

Viso Geral da Metodologia

Finanas

"Para Sermos bemsucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas?"

O bj e In tivo di s ca M dor e t es a In s ic ia ti v as

Cliente

Processos Internos

"Para Alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?"

Viso e Estratgia

"Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negcios devemos alcanar a excelncia?"

O bj et In ivo di s ca M do r et es as In ic ia tiv as

Aprendizado e Crescimento

"Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?"

Como voc pde ver no desenho, um sistema de remunerao varivel e por resultados baseado neste modelo de gesto (Balanced Scorecard) precisa determinar aes e estabelecer indicadores em quatro dimenses. So elas: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento Organizacional. Para voc entender melhor o diagrama apresentado acima, abaixo h um case de uma empresa: Case 1 O que voc vai ver a seguir a apresentao de um projeto conceitual do Sistema de Remunerao Varivel e por Resultados. Para determinar a distribuio de bnus do ano passado, a empresa formalizou, juntamente com os executivos e demais funes estratgicas da organizao, que o indicador principal seria o Lucro Bruto. Ento, para disparar o sistema de reconhecimento, estabeleceu que 30% do Lucro Operacional Bruto, fixado no valor de R$ 1.000.000,00, seria distribudo entre os funcionrios elegveis. A proporo obedeceu aos respectivos objetivos organizacionais nas dimenses de clientes, financeiras, processos internos, aprendizado e crescimento. A diviso foi feita da seguinte forma: Clientes 25%

O bj et In ivo di s ca M dore et as s In ic ia tiv as

O bj e In tivo di s ca M d or e et as s In ic ia ti v as

Financeiros 35% Processos Internos - 25% Aprendizado e Crescimento - 15%

Os indicadores organizacionais de resultados foram: Aumento de Receita, Diminuio de Custos Operacionais, Participao no Mercado e Reteno de Clientes, totalizando uma representatividade percentual de 60%. Os indicadores de efetividade da gesto organizacional foram: Melhoria de Processos, Qualidade, Produtividade, Receita por Funcionrio e Indicadores de Treinamento e Desenvolvimento, totalizando uma representatividade de 40%.

Agora apresentaremos a operacionalizao deste mecanismo lembrando que, segundo o modelo escolhido, todos os funcionrios elegveis tm direito de ganho. Porm, existem outros sistemas de avaliao que trabalham com o potencial de ganho individual, conforme grau de contribuio do funcionrio para os resultados globais da empresa.

Lucro Bruto Potencial de Distribuio Target - 100%

R$ 1.000.000 3,0 salrios

Distribuio - 30% Folha Nominal do Elegveis

R$ 300.000 R$ 100.000

Objetivos Clientes
Participao no Mercado Reteno de Clientes

Peso Relativo

80% do Lucro Bruto

Diferentes nveis de performance

Target 100%

120 % do Lucro Bruto

15% 10%

0,36 0,24

0,45 0,30

0,54 0,36 Os percentuais desta coluna, so definidos conforme o direcionamento de alcanar os resultados e gerar as mudanas definidas pela estratgia, que so definidos aps a realizao de um diagnstico geral do negcio com os seus respectivos dirigentes.

Financeiras

60%
Aumento da Receita Diminuio dos Custos

25% 10%

0,60 0,24

0,75 0,30

0,90 0,36

Processos Internos
Melhoria de Processos Qualidade e Produtividade

15% 10%

0,36 0,24

0,45 0,30

0,54 0,36 Pr opor o do mltiplo salar ial possvel estabelecido pelo per centual de impor tncia e o percentual de alcance da meta global ( Lucro Bruto ).

40%

Aprendizado e Crescimento
Receita por Funcionrio

10%

0,24

0,30

0,36

Indicadores de Treinamento e Desenvolvimento

5% 100%

0,12 2,4 salrios

0,15 3,0 salrios

0,18 3,6 salrios

Total

Agora vamos falar detalhadamente sobre a remunerao de fora de vendas. o modelo de remunerao de fora de vendas deve ser utilizado para incrementar resultados de vendas. O programa precisa, obrigatoriamente, considerar as condies externas empresa que afetam os processos de venda, alm das tcnicas e abordagens necessrias para atingir os resultados esperados. conhea abaixo algumas condies de diagnstico que a empresa deve considerar ao optar pelo modelo de Remunerao de Fora de Vendas: Demanda de mercado para linha de produtos Maturidade dos produtos nos seus respectivos segmentos de mercado Condies de competitividade da concorrncia Condies econmicas no mercado de atuao Objetivos definidos por mercado Tipos de esforos e comportamentos necessrios para alavancar vendas Estrutura atual e desejvel para a rea de vendas

 Perfil e competncias atuais e desejveis da equipe de vendas

Claro que, dependendo do tipo de organizao, outros fatores devero ser considerados e analisados. Nunca devemos esquecer que o ponto mais importante de um sistema de remunerao da fora de vendas a definio adequada dos indicadores do programa. Para que a aplicao do sistema de remunerao da fora de vendas seja bem sucedido e atinja os objetivos do programa, recomenda-se que os indicadores estabelecidos sejam direcionados para promover uma mudana cultural na equipe de vendas. Mas voc sabe quais so os objetivos do programa? O objetivo do programa deve ser no s o de alcanar os resultados de vendas, mas tambm o de promover a qualidade no processo de abordagem dos clientes e fortalecer a imagem da organizao. importante saber que, alm disso, o programa de remunerao varivel da rea de vendas deve definir as regras do jogo para os envolvidos, possuir um alinhamento forte com a estratgia de negcios e um excelente sistema de gerenciamento de informaes de vendas. Vale lembrar tambm que a remunerao para uma equipe de vendas um instrumento facilitador para o alcance dos objetivos e desafios do negcio, devendo formar uma cultura direcionada para resultados. Abaixo esto as premissas necessrias para sua construo do modelo de remunerao da fora de vendas.

1. Participao de todos os envolvidos no processo de vendas 2. Regras claras e objetivas amplamente divulgadas e compreendidas por todos 3. Metas claras, atingveis, negociadas e previamente alinhadas com o planejamento estratgico 4. Contemplar indicadores quantitativos de impacto financeiro e tambm alguns qualitativos de melhoria de qualidade, produtividade e de satisfao dos clientes 5. Gerenciamento simples e transparente
6. Comunicao freqente das metas e dos resultados alcanados

Como todos os modelos de remunerao estratgica, a remunerao da fora de vendas tambm varia de acordo com a realidade da empresa e do mercado no qual ela atua. Dessa forma, neste modelo, alm seguir as premissas descritas

anteriormente, preciso definir quais INDICADORES DE DESEMPENHO sero utilizados. INDICADORES DE DESEMPENHO ABRE TEXTO: So aqueles relacionados ao processo de venda e que so importantes para gerar resultados para empresa voc ver no decorrer deste modulo o mais utilizados. Os diferentes critrios para se realizar essa escolha so: Importncia - Os indicadores devem refletir os aspectos ou fatores importantes para o processo de vendas, ou seja, o que realmente importante medir Estratgia - A maioria dos indicadores deve estar associada com a estratgia comercial da empresa Impacto - Os indicadores escolhidos devem mobilizar toda a estratgia de vendas e gerar resultados organizacionais significativos Qualidade - Os indicadores escolhidos devem levar em considerao a melhoria de processos e trabalhos integrados s vendas Motivao - Os indicadores devem ser valorizados a fim de motivar a equipe de vendas O ideal que os indicadores contemplem a maioria dos requisitos mencionados, porm, no necessariamente todos. Uma maneira de definir indicadores utilizar o princpio de PARETO, que sugere que a escolha de indicadores seja feita com base nas solues realmente importantes e que geram impacto no aumento de vendas. Essas solues correspondem a 20% do total de solues possveis. Os outros 80% geralmente so comuns e sem importncia. Os indicadores mais conhecidos e utilizados pelo mercado so estes abaixo:

Receita de vendas Rentabilidade por mix de produtos Percentual da margem bruta de vendas Despesas de vendas por receita gerada Qualidade de recebimento (gerao de caixa)

Existem outros indicadores ainda mais sofisticados que esto sendo utilizados para mensurar, precisamente, a agregao de valor originada no processo de vendas. Dentre os mais importantes podemos destacar a CONTRIBUIO DE VENDAS e o EVA por Cliente ou Grupo de Clientes.

Contribuio de Vendas - Contribuio de Vendas a diferena lquida entre a Margem Bruta e Despesas de Vendas Economic Value-Added ( EVA ) por Cliente ou Grupo de Clientes - Economic Value-Added por Cliente ou Grupo de Clientes um instrumento de avaliao de desempenho que quantifica o valor gerado pelo negcio para seus investidores. O EVA calculado subtraindo-se o retorno esperado, representado pelo rateio ou imputao do custo de capital, do retorno efetivamente gerado pela empresa, neste caso gerado por um cliente especificamente ou um grupo de clientes representativos. Um modelo bastante utilizado para o desenho estratgico de um sistema de remunerao para a rea de vendas a matriz Tipos de Venda X Agressividade da Remunerao Varivel.

Matriz Tipos de Venda X Agressividade Remunerao Varivel

Conversion Selling Prospects (Moderate incentive opportunity) 3 Maintenance Selling (Modest incentive opportunity) 1 Existing Products New-Market Selling (High incentive opportunity) 4

Buyers

Leverage Selling (Moderate incentive opportunity) 2 New

Customers

Fonte: The Compensation Handbook - A State-of-the-Art Guide to Compensation Strategy and Design - Rock and Berger

Buyers - Compradores Customers - Clientes atuais Prospects - Clientes potenciais Products - Produtos Existing - Produtos j desenvolvidos New - Lanamento de produtos novos Maintenance selling: venda dos produtos atuais para os clientes atuais da empresa. Nesse caso, a persuaso necessria pequena e, portanto, deve-se oferecer uma baixa remunerao varivel.

Leverage selling: venda de novos produtos para os clientes atuais da empresa. Moderada remunerao varivel fornece suporte a este tipo de ao. Conversion selling: venda dos produtos atuais da empresa para novos clientes. Aumentar market-share dos produtos um desafio. Necessita de moderada remunerao varivel. New-market selling: conquistar novos clientes com novos produtos da empresa, ou seja, referente ao lanamento de produtos ainda no conhecidos no mercadoalvo. Esta ao de venda requer iniciativa individual como fonte primria da excelncia de venda. Agressiva remunerao varivel deve reforar este processo de venda. Para aumentar ainda mais o desempenho das equipes de vendas podemos alinhar o modelo de remunerao da fora de vendas remunerao varivel. Para isso, precisamos utilizar indicadores de resultados atrelados s possibilidades demonstradas na matriz. Os indicadores usados neste modelo misto so: Maintenance selling Como no h grandes dificuldades no processo de venda, a relao entre a comisso/bnus e o salrio base ficaria na razo 25/75 percentual Leverage selling Como existe uma pequena dificuldade de introduzir novos produtos num mercado j conhecido, a relao adequada entre a comisso/bnus ficaria na razo 30/70 percentual Conversion selling Como neste caso existe uma dificuldade moderada envolvendo a conquista de mercados novos com os produtos atuais, a relao adequada entre a comisso/bnus seria na razo 40/60 percentual New-market selling Como neste caso h uma grande dificuldade em vender produtos novos em mercados a serem conquistados, a relao adequada entre comisso/bnus seria na razo 50/50 percentual Agora, fique atento porque voc vai conhecer o estudo de caso da Alpha Produtos Alimentcios. Case 2 Voc vai ver a seguir o case de uma empresa que pretendia aumentar o faturamento de vendas e conseguir uma alta rentabilidade com a venda de um mix de produtos por cliente. Devido s incertezas econmicas no setor, a Alpha Produtos Alimentcios estabeleceu que qualidade de entrega de seus produtos seria um importante

diferencial no negcio. Alm destes principais fatores, a empresa estava lanando novos produtos e queria atuar em mercados novos, bem como manter os clientes atuais. O desenho para o sistema de remunerao varivel para a equipe de vendas foi estabelecido da seguinte maneira:
Meta de Faturamento Mdio por Vendedor Salrio Mdio do Vendedor Entre 80% a 100% Target - De 100% a 120% Acima de 120% R$ 100.000

R$ 3.000 Varivel - 30% Varivel - 50% Varivel - 80% R$ 900,00 R$ 1.500,00 R$ 2.400,00 0,30 do salrio mensal 0,50 do salrio mensal 0,80 do salrio mensal

Objetivos Estratgicos Comerciais

Participao em Novos Mercado Reteno de Clientes

Peso Relativo

Entre 80% e 100% da meta

Diferentes nveis de performance

Entre 100% e 120% da meta

Acima de 120% da meta

15% 20%

0,045 0,060

0,075 0,100

0,120 0,160

75%

Financeiras
Qualidade de Recebimentos

25%

0,075

0,125

0,200

Os percentuais desta coluna, so definidos conforme o direcionamento de alcanar os resultados com vendas, que so definidos aps a realizao de um d i a g n s ti c o d o p r o c e s s o d e v endas e de potenc ial de mercado.

Rentabilidade do Mix de Produtos

15%

0,045

0,075

0,120 Pr opor o do mltiplo salar ial poss ve l estab elecido pe lo per centual de impor tncia e o percentual de alcance da meta de faturamento.

Performance da Equipe de Venda

25%

Entrega Mensal do Relatrio de Visitas Nmero de Pedidos Devolvidos por Erros

15% 10%

0,045 0,030

0,075 0,050

0,120 0,080

Comisso / Bonificao

100%

0,30 salrio

0,50 salrio

0,80 salrio

De acordo com sistema proposto, a equipe de vendas precisa alcanar os objetivos comerciais, direcionar esforos para garantir a qualidade dos recebimentos, a lucratividade por mix de produtos, a entrega de relatrios mensais e, alm disso, evitar erros de cadastros de pedidos para acabar com os atrasos no processo de faturamento. 6.5 - Distribuio de Lucros e Resultados A distribuio de lucros e resultados um modelo de remunerao estratgica desenvolvido para contemplar os escales inferiores das organizaes. No Brasil este modelo se tornou um benefcio garantido por LEI.

Em 1919 foi apresentado o primeiro projeto de lei referente distribuio de lucros Em 1946 foi criado um preceito constitucional legitimando a distribuio de lucros Em 1967 a obrigatoriedade da distribuio de lucros foi includa na Constituio Na Constituio de 1988 a obrigatoriedade da distribuio de lucros foi mantida Apesar de aparecer como tema constitucional desde 1946, a aplicabilidade da distribuio de lucros comeou a ser amplamente divulgada apenas em 1994, com a edio da Medida Provisria 794/94 Em 1996, a Medida Provisria 794/96 colocou a distribuio de lucros novamente em pauta. A partir deste momento, o tema comeou a ganhar destaque na sociedade brasileira devido necessidade do aumento da produtividade e da competitividade das empresas do pas. Tambm, porque era preciso flexibilizar o gerenciamento da estrutura de custos das organizaes. A Lei n 10.101, de 19/12/2000, regulamenta finalmente a questo da distribuio de lucros no Brasil. Nesta data torna-se realmente obrigatria a implantao do programa e so fixadas diretrizes bsicas para conduo do processo entre os empresrios e trabalhadores. O modelo de distribuio de lucros e resultados ainda est se ajustando realidade brasileira e, por isso mesmo, produzindo muitas controvrsias. Entretanto, boa parte das organizaes do pas j o est adotando. Veja abaixo as caractersticas e benefcios do programa que est sendo implantado.
Caractersticas Geralmente enfoca critrios de produtividade, qualidade e lucratividade A realizao de acordos feita entre empresrios e funcionrios, com a participao ativa dos sindicatos dos trabalhadores Os critrios definidos para o programa de participao no esto sendo aplicados conforme os requisitos da lei. O que se v so negociaes setoriais amplas comandadas pela fora dos sindicatos A periodicidade do pagamento anual. Porm, se houver acordo entre os interessados, h possibilidade de antecipao semestral

Benefcios da Lei

Para o empresrio: A empresa pode deduzir o montante distribudo como despesa operacional, desde que seja a ttulo de participao nos lucros

Para o funcionrio: O valor recebido pelo funcionrio, referente participao nos lucros e resultados, isento de encargos trabalhistas e previdencirios