Alineamiento y Ritmo Organizacional Mercadeo Interno

Humberto Serna Gomez 3R editores, 2007 Resumen elaborado por CARLOS EDUARDO GOMEZ ARENAS el 21 de julio de 2011

Las organizaciones nos educan, remuneran, proveen oportunidades de desarrollo, protegen la salud y ofrecen productos y servicios para nuestro bienestar.

Es muy difcil imaginar nuestras vidas sin organizaciones, a pesar que sean burocrticas y rgidas. Con todos sus defectos son parte integral del desarrollo de las naciones.

La gerencia del talento humano se fundamenta en..

Anlisis comportamiento humano es la psicologa Anlisis de su desempeo en grupo es sociologa Anlisis de su conducta como individuo y como grupo en las organizaciones es comportamiento organizacional Anlisis de la estructura organizacional y los empleados es ciencias administrativas

Experimento de hawthorne
Mejorar condiciones laborales+ mejor trato+ organizaciones informales = > productividad Siempre se debe buscar la autorealizacin de los individuos

Tendencias
Debemos pasar de una organizacin inmadura a una madura El reto de hoy es BACK TO BASICS: liderar, coordinar y controlar en una misma direccin en la triloga soporte de la gerencia del futuro

Tendencias
Un trabajador seguro de si mismo no le tendr temor a a la turbulencia del mercado laboral ... De la estabilidad laboral a la seguridad personal. La decisin debe estar cada vez mas cercana al cliente La polifuncionalidad, el empoderamiento, salario variable, trabajo temporal Una cultura se crea viviendo los VALORES en cada decisin, en cada operacin organizacional.

Ritmo organizacional
se da cuando una organizacin puede establecer, por ejemplo, desde el primer da del ao toda su programacin de reuniones de seguimiento..... Entonces se convierte en un elemento de la cultura organizacional.

Cultura corporativa
Conjunto de valores, creencias, actitudes, reglas y procedimientos compartidos que reejan la vida de una organizacin

Lgica del proceso de cambio de la cultura organizacional

Partimos de unas Creencias Pasamos a unos ..... Valores .... Normas ..... Actitudes ..... Comportamientos ..... Y llegamos a una Gestin integra, transparente y eciente

Mapa estratgico
Valores

LIDERAZGO Requisito indispensable

Valores
Mega objetivo MACROOBJETIVO Visin GUIA FORMULACION ESTRATEGIAS Objetivos estratgicos MEDIOS PARA LLEGAR A LA VISION

Misin PROPSITO FUNDAMENTAL

Medicin de la gestin Planes de accin Estrategias

Competencias

Valores

Valores

Alineamiento interno
El cliente es la razn de ser de las organizaciones ... Por lo tanto el primer mercado de una empresa es su cliente interno .... Si una empresa no es competitiva internamente, difcilmente sobrevivir en los mercados.... Cliente interno incluye proveedores y todos los actores que intervienen en la cadena de valor de la organizacin

Alineamiento interno
Mas que una metodologa se requiere voluntad gerencial, disposicin gerencial disciplinada, constante y persistente. Se hace urgente crear un equipo estratgico responsable de velar por la ejecucin del proceso de seguimiento, monitoreo y evaluacin de la estrategia.

Ciente interno
El primer mercado de una empresa es su cliente interno, donde una empresa tambin debe ser competitiva para luego servir al cliente externo.

Valores
No son parte de la visin y misin Son su marco de referencia Conjunto de principios orientadores con validez en el tiempo Guas del comportamiento cotidiano Contribuyen a describir las creencias, normas y cultura organizacional

Ejemplos de valores

 Innovacin, integridad, respeto por las personas, tolerancia con lo errores de las personas, calidad y conabilidad de productos Nuestro negocio es resolver problemas

 Progreso continuo a travs de la creatividad, sueos e imaginacin. Atencion obsesiva a la consistencia y a los detalles

 Comer, respirar y dormir en el mundo de la aeronutica Seguridad y calidad en los productos, integridad y tica en los negocios.

Difusin estratgica
La visin se debe difundir, educar, hacerla operar en todos los niveles de la organizacin La misin debe difundiese y repetirse hasta que se vuelva un comportamiento organizacional. Debe hacer como cascada en todos los niveles estratgico, tctico y operativo.

Monitoreo estratgico
A nivel estratgico, tctico y operativo A nivel estratgico cada 4 mese, tctico mensual y operativo semanal. No son delegables Requiere planeacin, periodicidad, hechos y datos, disciplina y persistencia Los sistemas de medicin deben incluir indicadores tanto cuantitativos como cualitativos.

 Denir equipo de gestin estratgica Denir cronogramas Entrega previa de mapas estratgicos y tablero de indicadores de su nivel o unidad, validar la informacin y traer propuestas. No discusiones ni salirse del tema El equipo de gestin estratgica debe presentar un informe sobre logros alcanzados, las limitaciones y riesgos en l ejecucin del plan de la unidad evaluada, teniendo como referencia el direccionamiento estratgico de la organizacin. Debe haber moderador Se deben lograr acuerdos estratgicos en un acta de sesin estratgica Los cambios se debe incorporar el plan Nuevamente si hay cambio difusin estratgica

Reuniones de seguimiento Debe ser cclico para que se vuelva cultura

El reto es lograr medir intangibles como marca, posicionamiento,credibilidad, inteligencia emocional, inteligencia social, clima y cultura organizacional, transparencia y comportamiento tico.

Lo que se mide se mejora, lo que se mejora se administra y lo que se administra se gerencia. Cuando algo se mide, algo se mejora

El seguimiento y la difusin estratgica cumple su misin cuando se internaliza la estrategia, cuando forma parte de la vida de la organizacin y se convierte en una cultura. Para ello se necesita disciplina y persistencia Esto crea ritmo

Despliegue de la estrategia

Una organizacin no d hacia afuera, lo que no tiene adentro

Fases para el Despliegue de la estrategia

Despliegue - despertar organizacional Medicin del indice de entendimiento Acciones de mejoramiento Formacin de agentes de cambio - facilitadores - talleres y evaluacin de la capacitacin Medicin del alineamiento estratgico Acciones de mejoramiento Estrategias de mantenimiento

La habilidad gerencial de hacer simple la gerencia obliga a tener denidas las prioridades organizacionales, comunicandolas efectivamente a toda la organizacin, haciendoles seguimiento y vigilando los resultados. Esta es una tarea que se debe volver simple.

Habilidades gerenciales que aseguran el alineamiento interno

Gestin del cambio, gestin por valores, la comunicacin, liderazgo y trabajo en equipo.

Gestin del cambio

Ciclo de vida de las organizaciones

Emprendedora Colectividad Formalizacin Elaboracin

Las etapas son consecutivas por naturaleza y siguen una progresin natural. El paso de una a otra etapa se da como resultado de una crisis.

Etapas del proceso de cambio

Descongelar: despertar la organizacin Moverse: convertir el cambio en accin Capacitar para el cambio Recongelar, consolidar: asegurar que el cambio ocurra

Gestin por valores

El Primer reto en el alineamiento interno. Gestin por valores y cdigo de buen gobierno

Los valores
Son el marco de referencia de todo direccionamiento estratgico, personal o empresarial. No se incluyen en la mega, misin o vision Son principios y creencias superiores que denen el actuar de la organizacin Son la base de la cultura organizacional

La primera estrategia debe ser.....

Alinear a la organizacin y todos sus miembros con los valores organizacionales

Una gestin transparente es un componente central de la competitividad organizacional. Esta construye una imagen organizacional no copiable. Es el gran patrimonio de las instituciones ayer, hoy y siempre.

En una empresa que realmente se administra por sus valores no hay mas que un jefe: los valores de su empresa.
Olivier Blanchard

La gestin por valores la hace funcionar las personas y nadie mas que ellas.

Los valores orientan nuestras conductas, y la congruencia entre el pensar, el decir y el hacer y en tal sentido son un claro reejo de nuestro comportamiento personal, familiar, social y organizacional.

Los valores deben ser deseados y apropiados para vivenciarlos y defenderlos en el transcurrir del da tras da laboral y personal.

Tipos de valores
Los cambiantes en los seres humanos Los que no cambian y pasan de generacin en generacin - cultura Los universales que debe ser practicados por todas las personas, generaciones y culturas como honestidad, transparencia, respeto, tolerancia y libertad.

Conceptos
Creencias: estructuras del pensamiento elaboradas e internalizadas mediante un proceso de aprendizaje y que son inspiradoras de los valores. Normas: reglas de juego que emergen de interacciones e interdependencias. Los valores tienen inuencia en su formulacin. Son reglas de conducta acordadas y aceptadas por los diferentes actores. Valores: criterios para evaluar y aceptar o rechazar las normas. Actitudes: son consecuencia de los valores que las preceden, las que permiten evaluarlos porque ellas son el reejo de un sentimiento personal respecto a algo o a alguien y muestran la tendencia a actuar de una manera particular.

Virtudes para volver a lo bsico

Honestidad.... Mas all de cumplir la norma Moderacin .... Evitar gastos suntuosos Proactividad.... La planeacin estratgica como eje fundamental Liderazgo visible y consistente ... Legitimar una gerencia que aada valor a sus grupos de inters

El futuro es gerenciar culturas, no estructuras

Modelo de denicin de valores

Primero de arriba a abajo, luego de abajo a arriba y nalmente una estrategia participativa.

Componentes de la gestin por valores

Denir el diagnostico axiolgico ... Como estn las practicas ticas y de buen gobierno de la organizacin? Identicar los valores a partir del lineamiento estratgico ... Valores ticos y valores organizacionales... A partir de un proceso formativo y participativo. Formalizar la gestin por valores: cdigo tico, cdigo de buen gobierno y sistema de administracin de la gestin por valores. Comunicar y educar en los cdigos ticos y de buen gobierno.... Debe ser una tarea integral de mercadeo corporativo Alinear la gestin por valores con el da a da ... Alineamiento vertical (valores, misin y VISION con el cliente interno), horizontal (valores organizacionales con cliente externo) e integral (VISION sistmica donde se integran todos los anteriores). Medir y retroalimentar el proceso

Tipos de valores
Valores ticos: forma de actuar dentro del contexto de los principios Morales que se incorporan a la vida institucional .... Honestidad, transparencia, integridad. Valores organizacionales: formas de conducta compartidas en un entorno laboral como condicin nica de vida..... Acuerdos axiolgicos de gobernabilidad, convivencia y desempeo.

Cdigo tico
Debe ser elaborado, aprobado y adoptado y de obligatorio cumplimiento para todos los miembros de una organizacin tica y moral son equivalentes La moral: se reere a las costumbres de una comunidad La tica: designa las reexiones sistemticas y estructuradas sobre la moral.

Cdigo de buen gobierno

Dene las normas de gobernabilidad organizacional Incluye el cdigo tico Ademas incluye disposiciones relacionadas con la gerencia del talento humano, los conictos de inters, el acceso y disponibilidad de la informacin y los sistemas de participacin, entre otros. Proceso de construccin participativo

Los cdigos de buen gobierno y tico autorregulan la vida de una organizacin .... Su cumplimiento debe conducir a una cultura empresarial cimentada en valores, coherente y sostenible a largo plazo.

La comunicacin
como requisito esencial del alineamiento interno

Proceso de comunicacin
Cuando existe comunicacin? Cuando el receptor entiende cabalmente el mensaje que le enva el emisor. Cuando entiende el receptor cabalmente el mensaje recibido? Cuando existe un campo comn de experiencia con el emisor

Modelo de comunicacin
Respuesta Retroalimentacin

Informacin (codicacin)

Recepcin del mensaje (Decodicacin)

Comunicacin

Emisor

Receptor Canal de comunicacin Receptor Interferencia

En el modelo de comunicacin ....

Un agente emisor toma la informacin y la codica con su lenguaje, sus valores, su personalidad. El mensaje llega a un receptor que lo decodica con su lenguaje, sus valores, su personalidad y lo convierte en comunicacin.

Principios que guan la codicacin

Pertinencia .... Seleccin cuidadosa de palabras y smbolos Sencillez ... Comprensible Organizacin .... Bien secuencializado Repeticin .... Claramente comprendido y escuchado Enfoque .... Centrarse en lo fundamental y esencial.

La comunicacin interna

Los grupos primarios

Se pueden organizar segn la estructura organizacional de la empresa De forma funcional ..... Vertical Por procesos .... Horizontal Reuniones mensuales es saludable. Factores de xito: informal, disciplina, trato personal, participacin, clima de conanza y franqueza, seguimiento a compromisos, evaluacin del procesos, asistencia obligatoria, virtualidad. Tres elementos que se debe distinguir en estas reuniones: la atmsfera (ambiente fsico y psicolgico), el proceso (preparacin, coordinacin, rol de cada uno), el contenido (informaciones descendentes, ascendentes y compartidas) Importante con alguna frecuencia participacin de personas externas especialistas en algn tema.

Liderazgo
necesario para asegurar el alineamiento interno

El coaching es el ncleo central de una nueva concepcin del liderazgo como habilidad gerencial.

Liderazgo es el proceso de persuasin y ejemplo no coercitivo, por el cual un individuo o grupo inuye en el comportamiento de otros hacia la realizacin y coordinacin de las actividades necesarias para el logro de los objetivos del lder o de los propsitos compartidos por los miembros del grupo.

Tres aspectos que debe tener en cuenta el liderazgo

El lder ..... Es el gerente del futuro integrador, facilitador y guia Los subordinados del lder .... Con sus necesidades y aspiraciones El contexto en el cual se ejerce el liderazgo.... Moral, poltico, social, econmico y tecnolgico

"el verdadero lder no impone las decisiones; las modela"

Nelson Mandela

El tao de lo lderes
El lder ensea mas por el ejemplo que predicando a los dems como debera ser El lder sabio no busca ni mucho dinero ni mucha alabanza. Sin embargo, halla bastante de ambas El lder no murmura de otros ni pierde su alineamiento discutiendo sobre los mritos de teoras opuestas. El lder lcido es servicio, no egosmo. El lder crece mas y permanece mas al poner el bienestar de todos por encima del bienestar propio.

El lder sabio....
No interviene innecesariamente Facilita el proceso de otros, no el suyo, no se entromete No rechaza a una persona ni se niega a trabajar con otra No posee la gente ni controla sus vidas Mandar no es ganar Un grupo bien llevado no es una batalla de egos. Hacer menos y ser ms. Demostrar o dibujar una conducta es mas potente que imponer una moralidad Es un servidor receptivo, entregado, dcil Saber que no lo sabes todo

El lder no se dedica a coleccionar xitos. El lder ayuda a los dems a encontrar su propio xito.

Caractersticas del lder

Empoderamiento .. Capaz de compartir el poder, la inuencia y el control con sus seguidores. Intuicin .... Corre riesgos, es pionero y genera conanza Autoconocimiento ... Puede identicar sus cualidades y sus falencias ... Objetividad. Gestin por valores ... Capacidad de comprender los principios orientadores de la organizacin y los valores de su cliente interno. Visionar ... Imaginar un mejor futuro a partir del cambio del presente.

Un liderazgo que facilite y asegure el alineamiento interno, tiene que soportarse en un alto grado de inteligencia social del lder, la cual es la ciencia del xito personal y gerencial.

Las situaciones personales difciles de los gerentes y colaboradores de una empresa, no son un problema de cuociente intelectual (IQ). En el 90% de ellos se genera en una ausencia de inteligencia emocional.

Inteligencia social
Goleman ..... Capacidad humana para relacionarse integrada a la sensibilidad social la cual incluye los sentimientos por otros y la capacidad de relacionamiento que facilita el desarrollo de la sensibilidad social. Kart Albrecht .... Habilidad para relacionarse con otros asegurando que ellos, a su vez, cooperen con usted

Modelo SPACE de Karl Albrecht

Sensibilidad social, conciencia social Presencia Autenticidad Claridad Empata

Competencias y habilidades para ser exitosos en las relaciones con otros.

List of various behaviors, divided into ve basic skill categories

1) Situational Awareness, 2) Presence, 3) Authenticity, 4) Clarity and 5) Empathy. Situational Awareness (or social awareness) is your ability to observe and understand the context of a situation you may nd yourself in, and to understand the ways in which the situation dominates or shapes the behavior of the people in it. Presence, also known simplistically as "bearing," is the impression, or total message you send to others with your behavior. People tend to make inferences about your character, your competence and your sense of yourself based on the behaviors they observe as part of your total presence dimension. Authenticity is the extent to which others perceive you as acting from honest, ethical motives, and the extent to which they sense that your behavior is congruent with your personal values - i.e. "playing straight." Clarity is the ability to express ideas clearly, effectively and with impact. It involves a range of "communicating" skills such as listening, feedback, paraphrasing, semantic exibility, skillful use of language, skill in using metaphors and gures of speech, and the ability to explain things clearly and concisely. Empathy is the skill of building connections with people - the capacity to get people to meet you on a personal level of respect and willingness to cooperate. Empathy, in this case, goes beyond the conventional denition of having a feeling toward another person; here, it means creating a mutual feeling between yourself and another person.

http://karlalbrecht.com/siprole/siproletheory.htm

Trabajo en equipo
Una estrategia fundamental para lograr el alineamiento interno

Una visin compartida slo se logra cuando una institucin propicia y facilita el aprendizaje en equipo

Grupos de trabajo
Liderazgo denido y fuerte Responsabilidad individual Propsito amplio Los resultados son producto del trabajo individual Discuten, deciden y delegan

Equipos de trabajo
Funciones compartidas de liderazgo Responsabilidad individual y mutua Propsito especico Los resultados son producto del trabajo colectivo Discuten, deciden y realizan un verdadero trabajo en equipo.

Evolucin de grupo a equipo

El lder cambia... de supervisor ..... a lder Se superan las barreras y etapas criticas de los grupos Todos los integrantes sean proactivos Se percibe facilitacin y apoyo a las decisiones de equipo Porque las capacidades y retos con mayores Porque se ha creado una identidad de equipo Identidad con el alineamiento estratgico Se adquieren habilidades integradoras que generan impacto en la gestiion organizacional ... Se convierten en equipos de alta efectividad.

Alineamiento organizacional
Metodologa, herramientas para su medicin

Indice de alineamiento estratgico interno

9 dimensiones Escala de 0 a 5.. De totalmente en desacuerdo a totalmente de acuerdo. Se construye el circulo de alineamiento estratgico Surge un plan de mejoramiento Frecuencia anual

Entorno
Conoce las variables del entorno que se mueve la organizacin? Las analiza? Participa en grupos de trabajo que lo analizan? Recibe informacin al respecto con frecuencia? La empresa facilita el acceso a esta informacin? Cuando se denen las estrategias de la compaa el entorno es una variable clave? La empresa cuenta con mecanismos para que usted de a conocer alertas sobre cambios en el entorno?

Competencia
Conoce los competidores directos? Los indirectos? Conoce las competencias y habilidades organizacionales de a competencia? Realiza su compaa anlisis de a competencia? Conoce estos anlisis? Su grupo de trabajo discute estudios de a competencia que hace la compaa? Se utiliza esta informacin para disear estrategias? Los estudios de mercado y de a competencia son parte de a cultura de mercados de a organizacin?

Estrategia
Su empresa tiene una estrategia clara que la orienta? Usted la conoce? Ha participado en algn nivel de su formulacin? El anlisis del entorno, del mercado y de la competencia estuvieron presentes en la formulacin de las estrategias de su empresa? Se divulg la estrategia a todos los niveles de la organizacin? Es consistente? Se evala peridicamente? Se cumplen los plazos denidos de evaluacin peridica? Esta evaluacin conduce a acciones correctivas?

Estructura
La estructura de la organizacin esta alineada con la estrategia? Facilita la interaccin entre reas? Facilita la toma de decisiones? Facilita la comunicacin? Colaboradores estn alineados con las competencias que requiere la estructura? Facilita el servicio al cliente? Facilita el trabajo en equipo? Propicia la creatividad y la innovacin? La estructura esta documentada en manuales?

Tecnologa
La arquitectura tecnologa esta alineada con la estrategia de su empresa? Facilita la eciencia y los tiempos de respuesta? Permite responder oportunamente a los clientes y proveedores? Facilita el trabajo entre reas? Incrementa la productividad laboral? Es mas creativo el trabajo con el apoyo del sistema? Mejoran la calidad de vida laboral? Facilitan su crecimiento y desarrollo personal y profesional? Facilita las relaciones con los clientes y grupos de inters? Confa en los sistemas porque le proveen informacin conable y oportuna?

Clientes
Conoce su organizacin las necesidades y expectativas de sus clientes? Tiene base de datos actualizada y conable de clientes? Tienen una estrategia de gerencia de clientes? Existen estrategias de servicio al cliente? Las polticas y estrategias de servicio al cliente han sido divulgados internamente? Sobre esto han recibido capacitacin? La alta gerencia esta comprometida? Cuentan con una estrategia de relaciones con los clientes enfocada en el largo plazo? Existe en su organizacin una cultura de servicio al cliente?

Modelo de gestin
Cree que su organizacin tiene un modelo de gestin que lo distingue y diferencia? Existe un proceso de planeacin sistemtico y disciplinado? Estn claramente denidos los niveles de participacin en la toma de decisiones? Existe un proceso claro, transparente y constante de medicin de gestin? Sistema de comunicaciones formales claramente denido? Existe un sistema que promueve la creatividad e innovacin? Existen polticas claras en evaluacin de desempeo, promocin y crecimiento profesional? Existen polticas claras de responsabilidad social? De proteccin al medio ambiente? Tienen explcitamente denidos cdigos que estimulen las practicas del buen gobierno corporativo?

Cultura
Existe un cdigo tico en su organizacin? Hay consistencia entre lo que se promulga y lo que se hace? Existe un sistema de administracin de a gestin tica en su organizacin? Estn denidos y conocen los valores? Se han capacitado en valores? Existe un cdigo de buen gobierno? La habilidades gerenciales estn alineadas con las practicas de buen gobierno? Conocen los proveedores los principios ticos, los valores y las practicas de buen gobierno de su empresa? dem los clientes? Los dueos de la empresa son consistentes con esto?

Indice de percepcin sobre el compromiso tico de la organizacin - IPCE

Propone identicar las principales percepciones sobre los valores y principios que tienen los clientes internos acerca de si mismos y de su compaa.

Indice de percepcin sobre el compromiso tico de la organizacin

El cliente interno tiene el mximo cuidado de los bienes econmicos y materiales de la compaa? La comunicacin facilita el desarrollo institucional y mejora el clima laboral? Todos actan con honestidad, responsabilidad y respeto? Se acta de acuerdo a los valores denidos en el cdigo tico? Hay compromiso mas all de las obligaciones por parte de los colaboradores? En la prestacin del servicio los colaboradores no deben hacer nada que no pueda ser contado en publico? Las relaciones internas son amables, cordiales y solidarias?

Todos cumplen sus deberes y son oportunos en las tareas? No se utilizan los conocimientos o procedimientos para benecio personal? Podemos expresar nuestras ideas a los superiores? Podemos ser excelentes colaboradores aunque cometamos faltas a los compromisos ticos? Comunicacin respetuosa, clara y conciliadora? El documento cdigo tico sirve para cambiar las actitudes y los comportamientos de los colaboradores de la organizacin?

Satisfaccin del cliente interno

Medicin

Tres indices de medicin

Indice de incorporacin de cultura (IIC) Perl de satisfaccin en el trabajo (PST) Indice de satisfaccin del cliente interno (ISCI)

Indice de incorporacin de cultura (IIC)

De acuerdo con los valores? Con el respeto de la empresa hacia mi? Con la gente que trabajo? Con el apoyo del supervisor inmediato? Con el trabajo que hago? Con el numero de horas que trabajo? Con el conocimiento que tengo de las normas, los servicios? Con la apertura de mis superiores a las sugerencias? Con el salario? Con los benecios extralegales?
Con los estmulos que recibo? Con las polticas de promocin? Con las condiciones fsicas del trabajo? Con el soporte de sistemas? Con el direccionamiento estratgico? Con la consistencia de los directivos y mis compaeros con el direccionamiento? Entre lo que se dice y se hace? Con la consistencia en que se evala mi desempeo frente a los valores de la organizacin? Con la consistencia entre la cultura de la organizacin y las expectativas del cliente?

Preguntas nales abiertas

Que es lo que mas le agrada de su institucin? (fortalezas) Si en sus manos estuviera cambiar algo de la institucin que cambiara? (debilidades)

Perl de satisfaccin en el trabajo (PST)

Motivador de logro el dinero? Oportunidad de crecimiento personal.. Laboral.. Profesional Reconocimiento a lo que hizo Participacin en la organizacin

Aceptacin de mis compaeros Amistad Ayudar a otros en el logro de sus objetivos Rotar en diferentes cargos

Placer al realizar el trabajo Los retos Estabilidad laboral Presin para realizar mi trabajo Ganar

Libertad Autonoma Remuneracin ja ... O variable La multifuncionalidad

Indice de de satisfaccin del cliente interno (ISCI)

Gestin gerencial y manejo del talento humano Cultura corporativa Compensacin Ambiente fsico

Desarrollo Trabajo Calidad en el servicio al cliente

Preguntas nales abiertas

Deseara realizar en _____________ otras funciones diferentes a lo que ejecuta? Que funciones le gustara desempear y por que? Adicional a lo evaluado por usted anteriormente en relacin con el cliente interno, cuales otras necesidades y expectativas no cubre en la actualidad y por qu? Que sugerencia y recomendaciones dara usted a la direccin en relacin con la cultura organizacional?

Algunas conclusiones

La disciplina, consistencia y persistencia crear ritmo organizacional que convertido en un modelo de gestin y en cultura ser la verdadera ventaja competitiva, difcilmente copiable, perdurable en el tiempo y rentable.

La nica diferenciacin posible es la que proveen activos internos como la cultura organizacional

La competitividad interna es condicin indispensable para ser competitivos en el mercado.

El alineamiento interno es el que crea y consolida cultura, ah est el desafo

CARLOS EDUARDO GOMEZ ARENAS

cgomezarenas23@hotmail.com http://www.facebook.com/caviface http://twitter.com/cavired http://www.ickr.com/photos/cavifotos/ http://redinfomarketing.blogspot.com/ http://www.youtube.com/user/SuperREDVIDEOS http://co.linkedin.com/in/cavired http://www.slideshare.net/CarlosEduardo28 http://www.scribd.com/carlose_218/info

Gracias