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COMO LOS GERENTES Y DIRECTIVOS PUEDEN APOYAR UN PROYECTO DE TQM.

Con mucha frecuencia nos encontramos en las organizaciones que se conciben los proyectos de Administracin Total de la Calidad o TQM(Total Quality Management) como una meta a lograr o bien como un estado final al que hay que llegar, cuando de hecho es un proceso de innovacin y mejora continua sin fin. Ahora bien, para lograr innovacin y mejora continua es necesario capitalizar las experiencias y apoyarse en lo aprendido. Sin embargo, para poder lograr esto ltimo, es indispensable contar con el compromiso de todos los colaboradores de la empresa desde la alta direccin hasta los colaboradores operativos. Por definicin, el compromiso es una caracterstica intelectual y un atributo personal, que como la honestidad, no puede ser impuesta en las personas de manera externa. Por tal motivo, la implantacin exitosa de un proyecto de TQM, se basa en el compromiso incondicional de todos los integrantes de la compaa, pero sobretodo, de la manifestacin y demostracin que los ejecutivos muestren de dicho compromiso a los dems. Las Acciones dicen mas que mil palabras. Aunque muchos directivos admiten las iniciativas de calidad de las organizaciones, no obstante, con su comportamiento hacen notar su desinters en ellas, haciendo que sean consideradas de manera superficial por quienes estn a su alrededor. Se puede hablar con vehemencia de la importancia de dichas iniciativas, redactar los enunciados de la visin, misin y valores de la empresa, aprobar un presupuesto considerable para la capacitacin en calidad y presidir los eventos de reconocimiento a los empleados mas comprometidos, pero si las acciones de los ejecutivos, as como la forma en la que ellos realizan sus actividades y organizan su tiempo, no es congruente con lo que predican, esto genera un ambiente de desmotivacin a tal grado, que muchos de los trabajadores comprometidos, llegan a pensar que tales ejecutivos no debieran estar en las empresas que dirigen, por la falta de sensibilidad con los mismos empleados, su falta de inters en la informacin de calidad y por involucrarse poco en los esfuerzos de calidad. En este contexto, hay varios aspectos que todos los ejecutivos pueden y deben hacer para demostrar el apoyo que dan a las iniciativas y esfuerzos de calidad. A continuacin mencionaremos algunos puntos que pueden ayudar a los ejecutivos de cualquier tipo de organizacin a mostrar su compromiso para lograr la satisfaccin de los clientes y la calidad. a) Aprender conceptos de calidad y convertirlos en habilidades personales Los directivos que tienen la responsabilidad del liderazgo en proyectos de calidad en una organizacin deben capacitarse de una manera muy importante para contar con los elementos que les permitan hacer frente a las tareas que ello implica. Para lograr que TQM sea una forma de vida en las empresas, los directivos necesitan tener un mayor conocimiento y habilidades que los dems empleados, los ejecutivos necesitan ir mas all que solo hablar de TQM, deben aplicar todos los conceptos en sus propias actividades. En este contexto, el entrenamiento normalmente falla cuando se adopta

un mismo esquema de entrenamiento para toda la empresa y no se pone nfasis en que el entrenamiento para los directivos tiene que ser acorde a sus necesidades especificas, es decir, se debe enfocar tambin en la preparacin que se debe tener como ejecutivo con el objetivo de prepararse para el rol que debe jugar y enfrentar las responsabilidades en el proceso de implantacin de un proyecto de TQM. b) Entrenamiento uno a uno Asistir a cursos y entrenamiento es el primer paso que los gerentes a todos los niveles deben hacer. Sin embargo, el siguiente paso es lograr entrenamiento uno a uno en la aplicacin de TQM. Este enfoque de gerenciamiento, es relativamente nuevo, en el sentido de que es algo diferente a lo que tradicionalmente muchos ejecutivos han aprendido y practicado por aos, es decir, administrando a travs de dirigir, monitorear y controlar el desempeo de los empleados. Este nuevo enfoque, incluye el motivar a los colaboradores mediante el liderazgo y facultarlos con todos los elementos necesarios para que puedan tomar sus propias decisiones y al mismo tiempo resolver los problemas que se les presenten. Para quienes creen en TQM y que quieren mostrar su compromiso al solo leer literatura o atendiendo a algunos cursos, realmente podrn cambiar muy poco su comportamiento y el de sus colaboradores. En cambio, los cambios se dan mas rpido cuando se tiene acceso a ejecutivos experimentados, quienes pueden apoyar el proceso de entrenamiento al retroalimentar de manera muy puntal sobre aquellos aspectos en los cuales se puede mejorar. En este caso, una alternativa para lograr dicho apoyo puede ser combinando tanto consultores externos y/o personal interno, los cuales posean un mayor conocimiento y experiencia de TQM y tengan la habilidad de poder entrenar a los dems. c) Revisin peridica de informacin de Calidad y Satisfaccin de Clientes En muchas empresas, los directivos convocan a reuniones mensuales y en algunos casos quincenales o incluso semanales. Los principales aspectos a revisar en dichas juntas se refieren al desempeo de la organizacin y a los problemas relacionados con los productos, servicios y la operacin de la compaa. El tipo de informacin comnmente revisada generalmente es de tipo financiero, principalmente en lo que se refiere a ventas, gastos de operacin, as como informacin operativa de volmenes de produccin, inventarios y productividad. En muchas ocasiones, los ejecutivos no estn directamente involucrados con la informacin presentada en dichas reuniones, es por ello que los ejecutivos de finanzas, legal, ingeniera, adquisiciones, factor humano, comercializacin y cualquier otra funcin no se sienten responsables si la calidad de los productos de la compaa es pobre o si los clientes no se sienten satisfechos con los servicios. Por lo tanto, es igualmente importante que la direccin general, tambin solicite a cada rea del negocio informacin en lo que respecta a la satisfaccin de los clientes internos. Es muy importante llegar a acuerdos internos que generen la confianza suficiente entre todas las reas de la empresa para lograr de forma permanente la satisfaccin de los clientes con productos y servicios de calidad que redunden en beneficios financieros. d) Establecer metas de Calidad razonablemente alcanzables

En aos recientes, se ha puesto de moda lo que se conoce como metas ajustables o stretch goals. El propsito, es alentar a los empleados a buscar nuevas formas de hacer las cosas, as como cambiar los procesos para lograr alcanzar dichas metas. Motorola una de las primeras empresas en ganar el premio Malcolm Baldrige, estableci una meta ajustable o stretch goal llamada Seis Sigma. Para lograr esta meta, la compaa no deba tener mas de 3.4 defectos por cada milln de productos. Tal meta fue determinada como resultado de un anlisis de los competidores japoneses que lograban menos de 3.4 defectos por cada milln de productos. En realidad esta es la forma mas adecuada de establecer metas ajustables o stretch goals hacindolo basado en anlisis de lo que realmente es posible. Las metas ajustables o stretch goals pueden ser benficas y con frecuencia proporcionan la motivacin para obtener resultados notables. Sin embargo, no se pueden plantear arbitrariamente a partir de simples nmeros. Es importante que las metas ajustables o stretch goals, como las planteadas por Motorola, estn basadas en investigaciones y anlisis que le dicen a uno quien en el mundo ha logrado niveles de rendimiento especifico con respecto a las metas. Si los empleados perciben que las metas no son realistas y alcanzables, ellos se frustran y renuncian incluso a lograrlo dndose de antemano por vencidos. e) Comunicar acerca de los esfuerzos y logros de TQM con los colaboradores La administracin por objetivos y resultados se ha vuelto anticuada. La administracin que permite estar cerca de las personas que ejecutan las tareas, realizando trabajos en las reas que permiten enfrentar los momentos de verdad es lo que esta prevaleciendo. Las compaas exitosas, han encontrado que los gerentes son mas efectivos si pasan un buen porcentaje de su tiempo en contacto con los miembros de su equipo, donde realmente se hace el trabajo de la empresa. Dedicar tiempo con los empleados cuestionando acerca de los esfuerzos para lograr mejoras en la calidad es otra forma de mostrar el compromiso por parte de los ejecutivos. Por otra parte, los que se distinguen de esta manera, dedican varias horas visitando las diferentes reas que ellos dirigen, revisando las grficas y cuestionando acerca de las anomalas que puedan identificarse en la variacin de los resultados y al mismo tiempo discutiendo con ellos la forma en la que los empleados llegan a las causas de los problemas que estn tratando de resolver, a veces simplemente preguntando Cmo lo hicieron? Teniendo cuidado de no intimidarlos o hacerlos sentir mal debido a que no puedan contestar. Este enfoque puede darle muy buenos resultados a algunos, no obstante, a otros pueden encontrarse con resultados poco satisfactorios. Cuando se tiene trato con las personas si el inters y el entusiasmo no son autnticos o parecen forzados, la gente no solo lo notar, sino que se tornar desconfiada y automticamente sospechar respecto a las intenciones de la presencia de los directivos. Es importante tener en mente que la confianza se gana en un proceso que lleva tiempo y que no se da de la noche a la maana. f) Implementar proyectos de mejora y calidad propios Los ejecutivos que identifican problemas y oportunidades dentro de sus mismas funciones y quienes trabajan para mejorar la medicin de los aspectos clave del desempeo de sus reas representan un magnfico ejemplo. Muchas veces, los

resultados los sorprenden a ellos mismos. En el caso de Motorola, su vicepresidente de finanzas es un buen ejemplo. Al principio estaba renuente a involucrarse en los esfuerzos de TQM debido a que no vea la forma en que el pudiera aplicarlo en la funcin financiera. Por insistencia de otros ejecutivos, sin embargo, decidi intentarlo con una situacin problemtica que creara caos en el departamento y en este caso eligi el cierre contable mensual, el cual requera de trabajar tiempo extra, adems de generar un alto nivel de estrs entre los empleados. Cuando el y su equipo utilizaron las herramientas y tcnicas para mejorar la calidad que haban aprendido en los cursos recibidos en Motorola, cambiaron y simplificaron el proceso de cierre mensual significativamente, de tal manera que actualmente, no se requiere de tiempo extra y el proceso se realiza con la mitad del esfuerzo y ciertamente con menor descontento de lo que anteriormente implicaba. Los resultados positivos de este esfuerzo, animo a otros a iniciar sus propios proyectos de mejora en sus procesos. g) Asignar los recursos apropiados para alcanzar la Calidad Total Muchos directivos estn muy comprometidos con los esfuerzos de calidad y estn dispuestos a pagar el alto precio, tanto en tiempo como en recursos financieros, que en ocasiones se requiere, con la conviccin de que al final las recompensas son mayores que la inversin. Podra decirse, que casi cualquier empresa que haya invertido en Calidad puede asegurar que es una inversin que vale mas de lo que cuesta. TQM puede implementarse sin necesidad de pagar un costo alto por adelantado y que tome de tres a cinco aos en recuperarse. Es posible tener un buen retorno sobre la inversin durante el primer ao y en los aos subsecuentes. Por ejemplo, el ahorro que resulta de las iniciativas de proyectos de trabajo en equipo en las primeras fases y las ventas logradas a raz de un mejor nivel de satisfaccin de clientes, permiten generar los recursos para poder pagar cursos de capacitacin, entrenamiento, reuniones de equipos y programas de reconocimiento que desde el inicio deben ser presupuestadas. Personas, tiempo y dinero son los tres elementos mas importantes que los esfuerzos de TQM requieren. Cuando se asignan este tipo de recursos, es necesario mencionar que TQM no es un programa o iniciativa anual, mas bien, es un cambio cultural y organizacional que abarca a toda la compaa y que requiere varios aos para su implementacin. Un error muy comn que suelen cometer los directivos, es asumir que TQM se puede implementar solamente haciendo cosas diferentes, en menos tiempo, con menos dinero o reduciendo personal, y en realidad no es as, se requiere de cambios substanciales y no existe una formula mgica que permita determinar cuantas y que personas, tiempo o dinero se requiere para lograr TQM. h) Utilizar la mejor tecnologa disponible para hacer mediciones La Calidad Total es mas que lograr mejoras, incluye mediciones de rendimiento en todos los aspectos de la organizacin, como son mediciones financieras, operativas, de satisfaccin de empleados y sobre todo de satisfaccin de clientes. Y la informacin respecto a las mediciones, es tan exacta como los mtodos y herramientas utilizadas para recolectarla. Un mantenimiento deficiente o dispositivos de medicin obsoletos o bien instrumentos desgastados o descalibrados, pueden provocar que en un momento dado se obtenga informacin deficiente y por lo tanto

provocar que las decisiones tomadas sean equivocadas. Uno de los principales aspectos de TQM, es precisamente el uso de informacin confiable, que permita monitorear el desempeo y servir de base para la correcta toma de decisiones. De hecho, la precisin con la que se hagan las mediciones de los indicadores importantes del desempeo es un requerimiento indispensable para pensar en mejoras. En los pasados 10 aos, los mayores avances se han logrado gracias a la tecnologa disponible para realizar mediciones de calidad de los productos como son el color, dimensin, tolerancia y caractersticas estructurales. De hecho, una responsabilidad de los directivos es asegurarse que su organizacin cuente con la ltima y mejor tecnologa disponible para realizar mediciones. Conclusiones En virtud de que la posicin de liderazgo juega un rol clave en los esfuerzos para lograr cualquier objetivo, es particularmente crtico mostrar por parte de los ejecutivos un claro y fuerte compromiso con la Calidad Total o TQM. No obstante, con frecuencia dicho compromiso no se manifiesta adecuadamente especialmente por las actitudes y acciones reales. En este artculo, hemos tratado de identificar algunas de estas actitudes inapropiadas y al mismo tiempo sugerir algunas acciones que los ejecutivos deben hacer con el fin de mostrar por parte de ellos su compromiso. Para realizar exitosamente tales actividades, estos ltimos necesitan desarrollar estrategias que incluso sean compatibles con su estilo personal. Para la mayora de ellos, esto significa plantear cambios significativos en la forma en la que actualmente se administra y se toman las decisiones, aunque al final, vale la pena hacer el esfuerzo.

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