Aprendendo com "Tim Connor" 4 passos para gerenciar melhor

Gerentes tm um impacto tremendo na produtividade dos seus subordinados. Bons gerentes tm conscincia da maneira em que influenciam, diretamente ou indiretamente, os comportamentos, aes e decises da sua equipe. Alm disso, bons gerentes usam essas armas no apenas para reforo de seu pessoal de forma positiva, mas tambm para comunicar-se melhor. Entretanto, as decises e aes da gerncia podem ser danosas tanto para os funcionrios quanto para a empresa como um todo. Tim Connor, do Connor Resource Group, aprendeu isso na prtica, nesses seus 25 anos de consultoria em empresas das mais diversas reas, com equipes em vrios pases. A diferena entre um bom gerente e um mau est nas decises que ele toma. Mas todos cometemos erros. Felizmente, tambm podemos aprender com os erros dos outros. Estes so os 4 erros mais comuns, levantados por Connor. Veja como evit-los: Desenvolva uma cultura corporativa que premie os comportamentos que voc quer: A cultura da empresa desce vai de cima para baixo. As regras escritas, as no escritas, costumes e filosofias da gerncia ou da prpria empresa eventualmente encontram seu lugar nas atitudes e performances de todo mundo dentro da empresa. Culturas premiam atitudes e comportamentos diretamente e indiretamente. Pelas suas aes (ou falta de), voc reafirma que certas atitudes e comportamentos so aceitveis, mesmo que voc nem se d conta. Uma das coisas mais importantes que voc tem que se lembrar quando lida com pessoas que voc estimula os comportamentos que premia. Comportamentos reforados so comportamentos repetidos. Se voc quer mudar alguns comportamentos, primeiro voc precisa avaliar o que que est premiando ou reforando o comportamento que voc v agora. Se no gostar dos comportamentos que v, no culpe os funcionrios - procure analisar (e criticar tambm) seu prprio estilo de liderana, cultura corporativa e como voc se comunica, para determinar onde exatamente est o problema. Premie comportamentos atravs do reconhecimento e do feedback. Voc j foi uma vtima do gerente gaivota? Gerente gaivota aquele que entra voando na sala, batendo fortemente as asas enquanto faz um monte de barulho. A ele balana o rabo, d uma volta para c, outra para l, e sai - no antes de fazer um pouco de coc. Em outras palavras, o estilo gaivota altamente negativo - nunca elogia ou d feedback positivo. Esse estilo de gerncia altamente desmotivador. A maioria das pessoas quer ser eficaz, fazer um bom trabalho, dentro do cronograma, etc. O problema que muitas empresas sabotam a performance dos funcionrios, recusando-se a olhar no espelho na busca dos culpados. Os funcionrios querem saber como anda seu trabalho, estejam indo bem ou mal. Ao falhar nessa

comunicao sobre como eles esto indo, o gerente mantm sua equipe no escuro, sem dizer-lhes onde e como podem melhorar. Voc vai conseguir estimular muito mais o comportamento que voc quer quando fizer comentrios positivos e estimulantes do que se s criticar quando encontrar algum fazendo alguma coisa errada. Evite a comunicao de cima para baixo: Rumores, fofocas, memorandos, e-mails, reunies, encontros reservados e painel de edital tm todos uma coisa em comum: transmitem informao (alguns de forma mais eficaz e rpida do que outros). Se a comunicao na sua empresa s funciona de cima para baixo, ento pode ter certeza que voc no tem idia da real situao da empresa, mercado, seus clientes ou fornecedores. Um dos maiores desafios que os gerentes encontram hoje em dia comunicar de forma eficaz, com claridade e consistncia, a direo estratgica para a qual a empresa est se dirigindo. Todo mundo tem o direito e a necessidade de saber isso. A maioria das empresas faz isso de forma muito pobre. Uma forma de descobrir o que as pessoas acreditam organizar pesquisas internas annimas sobre atitudes, percepes e opinies. Como preparar-se para tomar boas decises. Aqui esto alguns pensamentos de Connor, para voc analisar na prxima vez que precisar tomar uma deciso importante - algo que impacte clientes, funcionrios, fornecedores ou sua posio no mercado: Quem ser afetado por esta deciso? Quais funcionrios podem nos dar uma viso real do que est acontecendo nesta rea? Voc tem todas as informaes necessrias (e corretas) para tomar esta deciso sozinho? L na ponta final, passando por cima de supervisores - o que as pessoas na linha de frente, as que vo realmente implantar esta deciso, acham disso na prtica? No assuma que as informaes que voc recebe de gerentes e supervisores esto corretas. Monte um sistema para determinar porque algumas decises funcionam, e outras no. Reconhea decises de cima para baixo e de baixo para cima. Um dos maiores erros nas empresas tomar decises a nvel de diretoria sem consultar os nveis de baixo sobre suas perspectivas e opinies em relao quela situao especfica. como decidir algo no campo de golfe, e depois querer que isso se transforme em realidade num passe de mgica. Esse tipo de deciso pode afetar negativamente: Moral Comunicaes internas Performance Lealdade Rotatividade Relaes com clientes Lucros Custos

No estamos sugerindo que toda as decises devam levar em conta as preocupaes, atitudes, problemas, desejos e necessidades de cada um dos seus funcionrios. Todavia, se voc quer que as pessoas comprem sua idia, ento fundamental desenvolver estratgias em que predominem os sentimentos, atitudes, preocupaes e experincia do pessoal de baixo. As pessoas que esto mais prximas do cliente, problema ou fornecedor esto numa situao muito melhor de saber o que vai funcionar e o que no. Ignorar esses comentrios valiosos pedir para ter problemas. Quando decises que afetam os funcionrios so tomadas sem a sua participao, pode ter certeza que os resultados sero piores do que os desejados. Use o Poder Positivo - e no a fora: Alguns gerentes e empresas ainda trabalham usando a coero (fora e medo). Essa uma viso improdutiva da motivao. Chefes que usam a fora e o medo contribuem para: Moral baixo Alta rotatividade Baixa produtividade Pessoas desmotivadas Clientes insatisfeitos Vulnerabilidade perante a concorrncia Pssima comunicao interna Cultura organizacional duvidosa Por outro lado, liderar atravs do poder positivo contribui para: Dar mais poder aos funcionrios (empowerment) Aumento da criatividade Um ambiente de respeito mtuo Auto-estima positiva Funcionrios leais Pessoas dispostas a aprender Alta produtividade Fidelizao de clientes Ao reler as duas listas acima, de se questionar: porque que algum gostaria de manter um estilo de chefia que provoca resultados to pobres? completamente contra a lgica e o bom senso. Entre 1940 e 80, era comum lidar com as pessoas desse jeito. E voc sabe o que acabou acontecendo: greves, movimentos populares, leis, etc. Felizmente os tempos mudaram. Mas, para alguns gerentes, o passado ainda uma forte lembrana. Alguns ainda aplicam um pouco de fora negativa para motivar seu pessoal. Algumas formas so mais sutis do que outras. 3 exemplos: Sistemas ultrapassados de cotas e remunerao. Comunicao s de cima para baixo. Decises feitas na diretoria sem consultar as bases. Se algumas dessas coisas ainda acontecem na sua empresa, implemente o poder positivo para melhorar a performance do seu departamento e a produtividade dos seus funcionrios.

 Auto-avaliao: Muitas pessoas ficam presas em antigas formas de pensar, fazer e acreditar coisas que simplesmente j no funcionam. Muitos gerentes, executivos e empresrios esto to preocupados com detalhes que simplesmente j no trabalham mais. Algumas das principais armadilhas so: Um produto que j deixou de ser til, prtico ou inovador. Um funcionrio pouco produtivo ou negativo que sabota a produtividade de todo seu departamento s vezes, da empresa inteira. Regras que deveriam ter sido trocadas anos atrs. Atitudes ou preconceitos que atrapalham o sucesso. Estilos gerenciais pouco produtivos. Normas e procedimentos internos confusos. Hbitos pessoais antigos que impedem a modernizao. 3 das perguntas que Connor geralmente faz aos participantes de seus seminrios so: 1. que voc est fazendo na sua vida, carreira ou empresa que est funcionando? 2. que voc est fazendo que no est funcionando? 3. que voc costumava fazer de certo que depois parou de fazer? Estas trs questes crticas podem fazer com que voc comece a viajar na direo certa em todas as reas da sua vida se voc fiz-las freqentemente, prestando bastante ateno nas respostas. Connor se faz essas perguntas todo final de ms e final de ano. O propsito deste exerccio assegurar: Manter o foco nas coisas certas da forma certa. Deixar de lado o que no est funcionando. Reavaliar sua carreira, negcio e vida, com a perspectiva no s do passado, mas do futuro tambm. Planejar novas reas de desenvolvimento pessoal. Experimentar novas estratgias, atitudes, filosofias, sentimentos e tcnicas. Porque no investir um pouco de tempo para descobrir reas que precisam de mudanas ou simplesmente abandonadas? Se voc realmente quer mudar o ambiente na sua empresa, faa esta discusso em grupo os resultados sero surpreendentes. Texto extrado do Fax:VendaMais, uma coluna semanal enviada por Ral Candeloro exclusivamente para assinantes.