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Ing.
Jos Luis Nava Daz Miembro Emrito del Colegio de Ingenieros Civiles de Mxico
LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA EN MXICO
Ing. Jos Luis Nava Daz Febrero de 2007
Ing. Jos Luis Nava Daz Miembro Emrito del Colegio de Ingenieros Civiles de Mxico
Tesina que para obtener el grado de
Especialista en Proyectos de Infraestructura
Present Jos Luis Nava Daz el 28 de febrero de 2007 en el Centro de Actualizacin e Innovacin Tecnolgica del Colegio de Ingenieros Civiles de Mxico
LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA EN MXICO
ndice
Pgina
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Introduccin Marco de Referencia Fundamentos Tericos Enfoque Sistmico de la Administracin de Proyectos Enfoque de la Escuela del Proceso Administrativo El Administrador o Gerente de Proyectos Conclusiones
4 5 8 14 19 46 47 49
Bibliografa
1.
Introduccin
El tema de la administracin de proyectos de infraestructura, a pesar de ser de actualidad en el mundo, se encuentra un tanto olvidado en Mxico, de aqu la necesidad de abordarlo con inters, ya que la inversin financiera extranjera en esta clase de proyectos es creciente, por lo que resulta prioritario garantizar a nuestro pas la mayor rentabilidad econmica y social posibles. Al ser obligadamente limitados los recursos econmicos que el pas requiere para desarrollarse, sobre todo porque los mexicanos no producimos el ahorro interno suficiente para expandir la inversin, es menester acudir a mercados de dinero internacionales para financiar los programas de construccin de infraestructura en el sector fundamental de nuestra economa: el energtico. Al igual que en los proyectos energticos, en los de infraestructura hidrulica, urbana y del transporte, aun cuando se financian mayoritariamente con recursos nacionales, tambin se requiere alcanzar la mejor eficiencia econmica. En todo caso, tanto los proyectos particulares como los gubernamentales requieren de una reingeniera financiera que garantice al Estado las mejores condiciones de rentabilidad disponibles. Con ese propsito, se plantea aqu una propuesta para que la sociedad y el gobierno integren la actividad gerencial de la ingeniera como parte fundamental del desarrollo de proyectos y se hace un llamado a los ingenieros del pas para que incluyan la administracin de proyectos como parte integral de su formacin profesional. Por ello se considera que, para desarrollar y administrar los recursos naturales que tiene nuestro pas, la participacin de la ingeniera debe ser ms elevada que la actual, lo cual es posible con la riqueza que representa la formacin de ms de 70 aos de la ingeniera nacional. De manera especfica, en los sectores industrial y comercial se deben impulsar las tecnologas que permitan formar proyectos de infraestructura que amplen y diversifiquen la base econmica que sustente nuestro crecimiento de largo plazo. Aplicar talentosamente la ingeniera en la explotacin de nuestros recursos naturales puede representar una ventaja comparativa de Mxico en el marco de la economa internacional. Este es el fundamento de la administracin de proyectos de infraestructura que ha venido cayendo en desuso por la falta de esquemas tericos, o bien porque la dinmica de los acontecimientos impide asumir comportamientos racionales.
Figura 1.1. Proyecto Puente Chiapas, en el estado de Chiapas.
Conforme a lo anterior, la creacin de proyectos productivos con base en la ingeniera mexicana debe convertirse en el motor del cambio econmico del pas en un entorno global, puesto que permitir incorporar un alto valor agregado a bienes y servicios, toda vez que se dispone de recursos naturales y humanos suficientes, de alta calidad y bajo costo. Los recursos pueden emigrar, y de hecho emigran, pero la infraestructura forma parte del activo de una nacin. Esto hace que la ingeniera recobre su valor histrico para el pas y la convierta en un tema contemporneo de importancia para la reflexin poltica: el desarrollo de nuestros recursos con base en el rescate de nuestros valores. 2. Marco de Referencia
Al definir el tema de la administracin de proyectos de infraestructura, primeramente se asienta el valor semntico atribuido a cada trmino de esta frase para, con base en ello, expresar su sentido contextual en el mbito de actividades que realiza la ingeniera. Administracin, que es la accin de servir, cuidar, ayudar, dirigir o ejecutar, se refiere en forma sucinta a la capacidad de un lder para obtener resultados con base en los recursos disponibles. Un proyecto, segn el Project Management Institute (PMI), [...] es un esfuerzo de naturaleza temporal que se emprende con el fin de crear un producto o servicio nico; y el trmino infraestructura se entender aqu como el conjunto de obras e instalaciones que es necesario
desarrollar para atender la demanda particular y/o social de satisfactores econmicos.
Figura 2.1. Proyecto PIDIREGAS-Cantarell, en el estado de Tamaulipas.
Para los fines de este trabajo, Administrar Proyectos de Infraestructura (API) ser entonces aplicar los recursos humanos, materiales y tecnolgicos en un conjunto
de actividades programadas para obtener en un tiempo dado las obras o instalaciones que se requieren para prestar un determinado servicio o alcanzar una produccin dentro de estndares establecidos de calidad, operatividad y costo.
En este contexto, la participacin de profesionales de alta especialidad que incluyen al lder o administrador del proyecto resulta incuestionable para alcanzar el xito, sobre todo si se considera que en el caso de la Administracin de Proyectos de Infraestructura en Mxico (APIM) los niveles profesionales suelen ser bajos y los retos para vencer las condiciones naturales son elevados con frecuencia. La hiptesis inicial consiste en afirmar que la participacin de la ingeniera en la APIM es indispensable, puesto que a la ingeniera se le ha considerado histricamente como una labor tcnica por medio de la cual la humanidad transforma eficaz, eficiente y econmicamente determinados elementos de la naturaleza para satisfacer algunas necesidades vitales, por lo que forma parte de la cultura de una nacin y es, por consiguiente, un elemento clave para determinar su grado de desarrollo.
Para reforzar esta hiptesis, se desarrollar el tema de la APIM como parte integral del proceso de produccin de infraestructura que tiene definidos normativamente los parmetros de calidad, costo y oportunidad en la prestacin del servicio. Asimismo, se tomar como base la escuela del proceso administrativo para definir la estructura del anlisis y, por o parte, en la solucin de los modelos se tomar como referencia el enfoque de sistemas.
ADMINISTRACIN DE UN PROYECTO ADMINISTRACI

Evaluacin Formulacin Contratacin
ADMINISTRACIN
t ien im ol gu r Se ont yC
o
Operacin
Figura 2.2. Liderazgo de la ingeniera en la administracin de proyectos.
Como se observa en la figura 2.2, la necesidad de que participen expertos ligados con la ingeniera en cada una de las diferentes materias del ciclo de vida de un proyecto apunta a que es fundamental que un profesional de la ingeniera armonice, haga congruente y sea lder del conjunto del sistema de administracin de proyectos. Esto significa que la ingeniera logra maximizar los beneficios y reducir los costos vinculados directamente, los adicionales y los asociados con un proyecto desde un punto de vista de economa-social, y procura aportar a los financieros del proyecto la mayor eficiencia de su inversin. Lograr el equilibrio entre el beneficio social y las utilidades empresariales constituye la esencia de la ingeniera. Un pas puede crecer de manera coyuntural en su economa sin recurrir suficientemente a la ingeniera, pero slo lograr un crecimiento sostenido y un desarrollo sustentable y equilibrado en el largo plazo mediante proyectos productivos definidos de acuerdo con lo que se establece en la grfica 2.3.
MODELO MICROECONMICO MICROECON
PROYECTO PRODUCTIVO
OFERTA EQUILIBRADA CON LA DEMANDA
PRECIOS Y TARIFAS CON BASE EN COSTOS Y DEMANDA EFECTIVA
ADMINISTRACIN ADMINISTRACI EFICIENTE
RENDICIN SOCIAL RENDICI DE CUENTAS
HABILIDAD POLTICA POL CAPACIDAD TCNICA T
PRINCIPIOS TICOS DOCTRINA SOCIAL VIGENTE TCNICA OPERATIVA EFICIENCIA ADMINISTRATIVA PATRIOTISMO
Grfica 2.3. Elementos que debe cubrir un proyecto productivo para ser exitoso.
En el caso que se expondr ms adelante, denominado Sistema de Agua Potable FUENTES I, se demostrar que la administracin, con base en la escuela del proceso administrativo y en la ingeniera de sistemas, es el camino correcto para lograr economa, eficacia y eficiencia en el uso de recursos de inversin, sea cual fuere la naturaleza de su origen. 3. Fundamentos Tericos
En este apartado se exponen las teoras de diversas corrientes del pensamiento para explicar el tema de la administracin y se presentan algunas reflexiones adicionales para ubicarnos en el contexto de la administracin de proyectos de infraestructura. Es difcil concebir al hombre contemporneo como un ser aislado de toda comunidad, aunque sabemos que en el fondo conserva su propia identidad y sus anhelos de libertad que, como cabe esperar, concluyen en donde se contraponen con los derechos de los dems, esto es, con los derechos sociales. El hombre de hoy cuenta con organizaciones que determinan su actuacin como miembro de una comunidad. Cuando nace, ingresa inmediatamente en una comunidad; se desarrolla dentro de otras; y, cuando muere, una ms da cuenta de su desaparicin como miembro de la sociedad.
Esta caracterstica del hombre contemporneo como ser gregario se origina, quiz, en la necesidad de compartir las duras reflexiones sobre su origen y su misin en la Tierra; y tambin en otra necesidad ms apremiante: dominar el medio ambiente que, aunque no siempre le es hostil, generalmente le resulta extrao. Hay quien afirma que slo hay una razn por la que el ser humano vive en sociedad venciendo cuanto obstculo se le presenta: el miedo a la soledad. Cualesquiera que sean las razones que persuaden al hombre a vivir dentro de algn tipo de organizacin, ha ideado formas de administracin con diferentes caractersticas: en algunos casos, un esquema terico que precede a la accin; en otros, la accin se desarrolla antes del establecimiento de las normas que la regulen; en algunos ms, las organizaciones se extinguen sin haberse ajustado a algn esquema racional durante su operacin. El momento en el que el hombre enfrenta la necesidad de elegir entre diferentes cursos de accin la tarea de administrar requiere necesariamente la toma de decisiones. La dicotmica ambicin del ser humano para tener compaa y al mismo tiempo conservar su individualidad ha propiciado, por un lado, el crecimiento desmesurado de las ciudades y, por el otro, la creciente necesidad de conservar espacios propios dentro de la comunidad. Esto debera tomarse en cuenta en la administracin social para analizar cualquier tema de desarrollo econmico, de justicia social o de sistemas polticos democrticos; sin embargo, Malthus lo predijo, la lucha entre el yo y los otros se ha agudizado al aumentar sustancialmente la demanda de satisfactores econmicos, sin multiplicarse al mismo ritmo los recursos necesarios para alcanzarlos. Es por ello que las promesas de progreso, sobre todo las emitidas por la clase poltica, aunque no siempre tienen el debido sustento, resultan atractivas para la poblacin por sencillas y optimistas. No obstante, a la larga han prevalecido los rgidos resultados que ofrecen las ciencias exactas en la tarea de satisfacer las necesidades del ser humano. Por ello, aunque la sociedad prefiere bienestar hoy ms que seguridad futura, endeudarse ahora para vivir cmodamente el mayor tiempo posible, sabe que no puede agotar sus recursos confiando en que una solucin poltica supere a una solucin cientfica. Las doctrinas sociales, polticas y econmicas tanto de izquierda como de derecha resultan insuficientes para explicar la incierta realidad de nuestros das y, sobre todo, se han mostrado incapaces de proponer soluciones modernas a los problemas ancestrales. La sobrepoblacin y la injusta distribucin de la riqueza no parecen tener solucin en el corto plazo. Este derrumbe de diversas escuelas y corrientes del pensamiento que ha permeado a todas las capas de la sociedad, desde el recinto acadmico hasta las agrupaciones civiles, desde el mbito comn hasta los medios masivos de comunicacin, ha generado esquemas de tendencias polticas que buscan la efectividad en la propuesta y prometen la eficacia de
soluciones prcticas, sin preocuparse por buscar consistencia interna que se fundamente en un pensamiento sistemtico y coherente. As, se puede reflexionar sobre la administracin, considerada como una rama de las ciencias sociales, toda vez que estudia actividades humanas que dependen de la voluntad individual o colectiva; no obstante, habr que precisar que, en tanto que la administracin de empresas tiene como marco terico el estudio de fenmenos que se originan entre los intereses de particulares y cuyas diferencias se resuelven en el derecho civil aplicable, la administracin pblica, por su parte, se desarrolla en un entorno social regido estrictamente por el derecho administrativo. Conviene recordar, en principio, que la teora de la administracin clsica, como sistematizacin de un conjunto de acciones que pueden integrarse en un proceso metodolgico que refleje la realidad, fue propuesta por el ingeniero de produccin Henri Fayol a principios del siglo XX; por la misma poca, el fundador de la administracin cientfica, Frederick Taylor, se plante una pregunta central: qu es lo que constituye una honrada jornada de trabajo? Hasta la fecha, ni las mediciones directas de tiempos y movimientos, ni las estadsticas elaboradas al respecto han resuelto por completo tal cuestionamiento, salvo en algunos casos. Para ejemplificar este tema central de la administracin de proyectos, a continuacin se plantea un caso que ilustra un conjunto ordenado de soluciones para un problema de rendimiento laboral bajo umbrales de rendimientos decrecientes: PRINCIPIO DEL CASO DE PRODUCCIN OPTIMIZADA Caso 1. Se trata de precisar el nmero ptimo de equipos de trabajo que deben participar en una tarea especfica para obtener una produccin diaria determinada, teniendo como informacin inicial que con cinco equipos se ha estado obteniendo una produccin de 100 unidades con una determinada eficiencia estndar. Se ha solicitado a la administracin del proyecto que incremente el ritmo de trabajo para reducir el programa de ejecucin planeado, por lo que el administrador del proyecto deber decidir, desde el punto de vista operativo, cuntos grupos de trabajo incorporar para lograr una produccin diaria de 108 unidades. Como informacin estadstica se conoce que cada grupo de trabajo adicional representar un incremento de 20 unidades de produccin, pero que, por otro lado, la incorporacin de cada equipo de trabajo adicional disminuye la eficiencia global de produccin en 10%. Solucin:
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Sea X el nmero adicional de grupos de trabajo por considerar y asignemos el valor unitario a la eficiencia con que se est trabajando originalmente. Expresin cuantitativa del problema: La funcin de produccin de este caso puede expresarse como: F(x)= (100+20X) (1-0.1X) .. (1)
En la condicin inicial, el incremento de la fuerza de trabajo arrojara una produccin de: F(X0)= (100) (1) = 100 (2)
En general, si deseamos obtener una produccin especfica de n unidades, entonces la expresin matemtica sera la siguiente ecuacin paramtrica:
2 2
n=100-10X+20X-2X = -2X+10X+100
. (3) se resolvera para los siguientes
Para n=108 la ecuacin cuadrtica (3) valores de X: X1 = 1 X2 = 4
Por consiguiente, la funcin produccin se especificara de la siguiente forma: F(X1)= (100+20) (1-0.1) = (120) (0.9) = 108 F(X4)= (100+80) (1-0.4) = (180) (0.6) = 108 .. (4) .. (5)
Estos resultados atienden a la primera pregunta planteada. Caso 2. Se trata de las mismas condiciones iniciales del problema anterior y de la misma informacin estadstica, pero ahora se obtendr la produccin diaria mxima: Solucin: Si queremos obtener los puntos mximos de la funcin de produccin, derivamos la funcin original para obtener: F(X) = -4X + 10 ....(5)
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Igualamos a cero para obtener los valores de X que optimizan la funcin: -4X + 10 = 0 Obtenemos en trminos de variables continuas un valor de: X = 2.5 De manera que si pudieran fraccionarse en mitades los grupos de trabajo la produccin mxima de 112.5 unidades se obtendra con 2.5 grupos. De no ser posible fraccionar los grupos, entonces la mayor produccin que podra lograrse es de 112 unidades y se lograra mediante la incorporacin de 2 o de 3 grupos. Caso 3. La solucin a los dos casos anteriores mediante una tabulacin y graficacin de la funcin de produccin y los valores tpicos antes obtenidos es como sigue:
Produccin 112
Curva de Rendimientos
Px P2 P2 P3
108
P1
P4
P0 100 0 1 2 3 P5 4 5 Grupos de T
Grfica 3.1. Produccin ptima en un entorno de rendimientos decrecientes.
En este ejemplo se muestra que la asignacin de recursos para obtener los mejores resultados es una tarea tcnica que debern efectuarla quienes tienen las herramientas instrumentales para lograrlo. Las escuelas hasta aqu propuestas tuvieron contrapropuestas en otros planteamientos que buscaban determinar el comportamiento administrativo
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con base en otros hechos. Por ejemplo, Elton Mayo realiz experimentos con trabajadores sometidos a distintos ambientes laborales y lleg a la conclusin de que en la productividad influan con mayor fuerza los ambientes psicolgicos y sociales, por eso plante que la administracin no hace las cosas, sino que logra que otros las hagan. De aqu surgieron temas tan en boga hoy en da como las relaciones humanas, motivaciones, liderazgo, capacitacin y comunicacin. Entre las corrientes de administracin destaca la llamada escuela social, que tuvo entre sus iniciadores a Max Weber, en la cual se establece que la prctica de la administracin es un sistema de relaciones culturales entre los miembros de una organizacin. Tendencias ms recientes toman algunos elementos de las tesis sealadas y adicionan algunos temas y enfoques para enriquecer los esquemas administrativos, como la de anlisis de sistemas, la teora decisional, la cuantitativa y la del proceso administrativo; en esta ltima se establece que, en trminos generales, las actividades que se desarrollan en cualquier institucin pueden agruparse en las etapas de planeacin, organizacin, ejecucin y control.
SELECCIN DE LOS PROYECTOS SELECCI
U = UNIVERSO DE PROYECTOS PLANEADOS POR EL SECTOR PBLICO FEDERAL A = CONJUNTO DE PROYECTOS PRIORITARIOS B = CONJUNTO DE PROYECTOS CON MAYOR MONTO DE INVERSIN
C = CONJUNTO DE PROYECTOS CON MAYOR COMPLEJIDAD ECONMICA, FINANCIERA O TCNICA
D = GRUPO DE PROYECTOS POR REVISAR
Grfica 3.2. Diagrama de Venn para seleccionar proyectos.
La teora de las decisiones se ejemplifica en este grfico, en donde se seala un procedimiento fundado en la teora de conjuntos para seleccionar proyectos socialmente relevantes, cuya planeacin es indispensable por el sector pblico y resulta de inters para los inversionistas.
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Especial mencin requiere el enfoque sistmico de la gerencia de proyectos, cuyo autor, el Ing. Carlos Uriegas Torres, considera que adaptar la ciencia sistmica a este tema permite lograr una visin unificada de las interrelaciones entre las diferentes etapas de la administracin, en donde el concepto de proyecto puede considerarse aplicable, entre otras reas de desarrollo, al caso de los proyectos de infraestructura. Este sucinto recuento histrico permite dejar sentado que el manejo de una organizacin, sea pblica o privada, tenga carcter empresarial u obedezca a un legtimo inters social o poltico, ha requerido en el transcurso del tiempo que diversos pensadores y analistas estudiaran y experimentaran distintos procesos productivos buscando siempre la eficacia de los resultados con la menor derrama de recursos posible, con el fin de atender las necesidades sociales que les dieron origen. APLICACIN DE LA ESCUELA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO A UN CASO DE LA INGENIERA CIVIL De acuerdo con lo asentado por Koontz y ODonnell, la administracin puede adaptarse a las siguientes funciones o etapas: -Planeacin -Organizacin -Integracin o desarrollo de personal -Direccin -Control En el PMBOK Guide (2000) las funciones o etapas anteriores se adaptan al caso de proyectos con los siguientes procesos, de acuerdo con la clasificacin del Ing. Carlos Uriegas: Iniciacin. El proyecto responde a un plan general de la empresa o el sector pblico y su inicio est en funcin de objetivos, estrategias y metas de mayor nivel. Planeacin. Abarca las etapas de formulacin de programas y diseo de los organigramas necesarios. Ejecucin. Es la etapa en que se realizan las tareas previstas con base en los recursos humanos, los insumos, el equipo, las tecnologas y dems recursos necesarios. Control. En esta parte se llevan a cabo actividades para verificar que los productos obtenidos se ajustan a normas y estndares predeterminados. Terminacin. En esta etapa se hace entrega de los productos obtenidos al cliente o a las reas responsables de la operacin permanente de lo construido. 4. Enfoque Sistmico de la Administracin de Proyectos
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Desarrollar un proyecto de infraestructura es, en realidad, darle vigencia a un sistema de produccin de bienes o servicios que obedece las reglas de una estrategia de planeacin econmica, que garantiza la obtencin eficaz y oportuna de los satisfactores buscados y que reduce los costos y los efectos negativos en el entorno ecolgico de la manera ms tcnica y cientfica posible.
Sistema de Administracin de Proyectos
Subsistema de Planeacin
Subsistema de Desarrollo
Modelo del Sistema de Administracin
Subsistema de Control Interno
Subsistema Operativo
Figura 4.1. Enfoque sistmico del proceso administrativo.
De acuerdo con lo anterior, administrar un proyecto de infraestructura es la tarea integral ms importante que puede desarrollar un profesional de la ingeniera, en virtud de que establece el vnculo necesario entre las aspiraciones de progreso de una nacin y su capacidad real para llevarlas a cabo. Este punto de vista modifica la percepcin de que administrar un proyecto es la tarea especfica de asignar adecuadamente los recursos a la obra en ejecucin y atender los asuntos laborales, fiscales y financieros que sta demanda. Lo que aqu se plantea es que la tarea de administrar un proyecto de infraestructura abarca no slo lo anterior, sino que se inicia en la planeacin econmica y social del proyecto, contina con la estructuracin financiera del mismo, planea su desarrollo y define con amplitud y precisin los costos sociales, econmicos y especficos de construirlo. Algunas veces ocurre que al inversionista privado le interesa obtener los mayores beneficios posibles, sin atender suficientemente el entorno
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ecolgico, o bien, sin considerar los efectos en la infraestructura ya existente en la zona; para ello, debe desatender de manera eventual normas jurdicas y tcnicas que probablemente le generarn problemas futuros con la sociedad o con el gobierno. As, una administracin adecuada de estos proyectos privados significar que ofrecer a los inversionistas los elementos de juicio necesarios para tomar las decisiones que les convengan en el largo plazo. El desarrollo de proyectos de infraestructura se enmarca en el proceso de finanzas nacionales tal como se muestra en la figura 4.2, en donde se destaca la participacin de la inversin como parte fundamental de la relacin ingreso-gasto dentro del sector pblico.
ECONOMA PBLICA
PROCESO DE INVERSIN PBLICA
SECTOR G A S T O I N G R E ATRIBUCIONES S FISCALES O PBLICO
CONSTRUCCIN DE OBRAS CONSTRUCCI
SECTOR PRIVADO
DEMANDA BIENES Y SERVICIOS (INGRESOS)
INDUSTRIA CONSTRUCCIN
INGRESOS
PRODUCCI N PRODUCCIN INGRESOS INGRESOS
ESTADO MEXICANO
ECONMICO SOCIAL POLTICO
SECTOR INDUSTRIAL
EMPLEO
REGIN ECONMICA
(INGRESOS)
IMPULSO AL DESARROLLO
PLANTA ENERGTICA
INFRAESTRUCTURA PARA EL DESARROLLO
DESARROLLO SOCIAL
Figura 4.2. Proceso de inversin pblica.
Por tanto, la APIM se plantea como un rea de la ingeniera que participa de manera destacada en la obtencin de las metas de ampliacin de la capacidad productiva, las cuales son piedra angular del crecimiento econmico nacional. La APIM engloba diferentes conocimientos tcnicos y tiene como misin optimizar una funcin de produccin cuyas principales variables son el costo, la oportunidad medida en tiempo y la calidad necesaria para cumplir normas de diseo, de operacin y, eventualmente, normas de esttica de las instalaciones del proyecto.
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Esta concepcin gerencial de la ingeniera mexicana se encuentra en un momento crucial de su desarrollo debido a que, por una parte, deber adecuar sus actividades a las nuevas caractersticas que presenta la estructura econmica del pas con crecientes financiamientos privados de la obra pblica y con participaciones empresariales y profesionales de diferentes partes del mundo; y, por otra, deber lograr que las estructuras gremiales se encuentren permanentemente desarrollando y perfeccionando a los profesionales capaces de afrontar este reto. El modelo de poltica econmica que se aplica actualmente en el pas se refiere en lo externo a una apertura generalizada, sobre todo comercial, ms all de los tratados internacionales vigentes y no presenta para los diferentes sectores de la economa una graduacin adecuada; y en lo interno se observa una liberalizacin de los actores econmicos, en donde el sector pblico, cliente secular de la ingeniera, ha pasado a segundo trmino. Esto ha influido en el desarrollo de la ingeniera mexicana porque tradicionalmente se importaba tecnologa en forma complementaria, toda vez que la mayor parte se produca aqu, y, por consiguiente, exista un amplio margen para la creatividad domstica. Ello se reflej, principalmente, en el crecimiento de la infraestructura social y en la generacin de una planta industrial amplia y diversificada, condiciones necesarias para un desarrollo nacional sostenido en el largo plazo. De tal forma que, al disminuir en los aos recientes la presencia de la inversin pblica en la produccin de la riqueza nacional, las empresas de ingeniera, habituadas a trabajar con el gobierno, han tenido dificultades para diversificar sus actividades en un mercado nacional que enfrenta una competencia cada vez ms cerrada. Como se observa en la grfica 4.3, las empresas requieren modelos de comportamiento financiero para poder planear y desarrollar con eficacia empresarial los proyectos bajo su responsabilidad.
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ECONOMA DE UNA EMPRESA ECONOM UTILIDAD XITO
TIEMPO
LNEA DE EQUILIBRIO
- Una empresa es exitosa en tanto que la primera derivada de la curva de utilidad es positiva. curva positiva. Es decir: El xito es una tendencia positiva a lo largo del tiempo de la curva de utilidad. No es el resultado anual de los estados financieros sino de la tendencia a lo largo de la vida tendencia empresarial. Si una empresa mantiene ms aos una curva creciente, entonces ser ms exitosa que otra que m a ser logr mayor utilidad pero en un solo ao. logr a La comparacin entre empresas debe considerar la utilidad porcentual. comparaci
Grfica 4.3. La curva de utilidad como una funcin de variables continuas
y no acotada en el tiempo.
Esto ha provocado una etapa de crisis en las ramas industriales ms directamente vinculadas con el trabajo profesional de la ingeniera, pero, al mismo tiempo, representa un reto para que sobrevivan los profesionales ms capaces y las empresas mejor administradas. La participacin de nuestro pas en el trnsito mundial de la aldea tribal a la global, segn los resultados que los tratados comerciales estn arrojando, tiene un impacto muy desigual en los diferentes sectores econmicos y estratos sociales. En el caso de los ingenieros civiles, aunque se han cerrado muchas fuentes de trabajo en el pas, se han generado oportunidades para emplearse en otras latitudes; sin embargo, en el caso de las empresas constructoras, aunque las mayores han podido acceder a mercados internacionales, las medianas y pequeas han ido desapareciendo ante el embate de las grandes organizaciones extranjeras que, sin ajustarse necesariamente a las leyes mexicanas, obtienen jugosos contratos, principalmente en consultoras y la construccin de proyectos de gran dimensin. UN CASO REAL: LUZ Y FUERZA DEL CENTRO (LFC) Como ejemplo exitoso del enfoque sistmico para la administracin de sus proyectos de infraestructura se presenta el caso de la empresa pblica Luz y Fuerza del Centro (LFC), donde se da la interrelacin entre los diferentes subsistemas que lo integran y cuya estructuracin obedece en buena medida a un enfoque de escuela administrativa del proceso.
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El documento se denomina Manual de Procedimientos para la Ejecucin de Obra Pblica por Administracin Directa y fue establecido en diciembre de 2003 por el cuerpo directivo de dicha entidad. Representa un documento realizado con el mayor cuidado profesional y est fundamentado en la investigacin de los procedimientos que cada una de las reas de esta institucin lleva a cabo en sus tareas cotidianas.
EJECUCIN DE OBRA PBLICA POR ADMINISTRACIN DIRECTA

PRETECHO Y TECHO AUTORIZADOS, CPIs, CIERRE FINANCIERO ANUAL PASIVOS MULTIANUALES PRELIMINARES EJERCICIO PRESPUESTO DEP. GUBERNAMENTALES Y NO GUBERNAMENTALES PERMISOS Y LICENCIAS, IMPACTO AMBIENTAL, LICENCIA DE CONSTRUCCIN LICENCIAS Y PERMISOS, SERVICIOS, EQUIPO AUTOMATIZACIN, TELECOM SOL. PRUEBAS OBSERVACIONES COORDINACIN DE PROTECCIONES Y COMUNICACIONES PERMISOS Y LICENCIAS
REAS DE APOYO TCNICO
PRESUPUESTOS
DOCUMENTO DE PLANEACIN A 10 AOS
PRESUPUESTO ANUAL DE INVERSIN VER 1,2,3,n PROGRAMA DE PROYECTOS A 1 Y 10 AOS AO ACTUAL, PRESPUESTO DE INVERSIONES AUTORIZADO PRELIMINAR PROG. ENTREGA PROY ING. DETALLE, AIs FACTIBILIDAD LEGAL, ADQUISICIN TERRENO, ESCRITURAS Y CONVENIOS APOYO LEGAL
1.2
DESAROLLAR Y EJECUTAR PROYECTO OBRA DE POTENCIA REAS POTENCIA
SOL. ADQUISICIN EQUIPO, MATERIAL Y EQUIPO FINAL, SOL. MATERIALES, HERRAMIENTAS, EQUIPO MENOR INFORMACIN TCNICA, MATERIALES, HERRAMIENTAS, EQUIPO MENOR Y DE POTENCIA SOLICITUD DE PERSONAL DISTRIBUCIN DE CARGOS POR LABOR, FORMA 227 MANUALES. SOL REVISIN
ABASTECIMIENTOS
MATERIALES Y EQUIPOS
GERENCIA DE PROGRAMACIN
REC. HUMANOS
SOL. ADQUISICIN EQUIPO, MATERIAL
ESTUDIOS PROGRAMA DE TCNICOS Y PROYECTOS E ECONMICOS INVERIONES A AO n 1 Y 10 AOS AO n-1
1.1
PLANEAR PROGRAMAR Y PRESUPUESTAR REAS TCNICAS
ASUNTOS JURDICOS
FBRICA Y TALLERES
PRECOLADOS, PREFORMADOS, ESTRUCTURAS, TABLEROS, OBSERVACIONES OCR, AVANCES FSICOS, DOCUMENTACIN SOPORTE, FINQUITO
PRODUCCIN Y REAS DE OPERACN LICENCIAS, PRUEB Y ENERGIZACIN PROYECTO APROBADO COMPLETO, SOLICITUD OCR, MEMORANDO CIERRE DE OBRA, OBRA TERMINADA, OBSERVACIONES
1.3
DESAROLLAR Y EJECUTAR PROYECTO OBRA DE DISTRIBUCIN REAS DE DIST.
PRECOLADOS, PREFORMADOS, ESTRUCTURAS, TABLEROS APOYO LEGAL FBRICAS Y TALLERES
PROGRAMAS ESPECIALES, EDIFICIOS Y EQUIPOS ACT. INT 701
ESTUDIOS TCNICOS Y ECONMICOS ESPECFICOS, REVISIONES
PRETECHO Y TECHO RELACIN DE AJUSTADO CONSECUENCIAS POR AJUSTE ENTIDADES Y OFICINAS GUBERNAMENTALES
AVANCES FSICOS PLANES, PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS
1.4
CONTROLAR Y DAR SEGUIMIENTO REAS DE CTRL.
AVANCES DE PROYECTOS META SOLICITUDES DE INFORMACIN
OCR, AVANCES FSICOS Y DOCUMENTACIN SOPORTE
REAS SOLICITANTES
DOCUMENTACIN ADQUISICIONES, AUTORIZACIN PRESPUESTAL AVANCE ADQUISICIONES ABASTECIMIENTOS
ASUNTOS JURDICOS ACCIONES PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS, CONCILIATORIAS, REGISROS CONTABLE Y PRESUPUESTAL
CONTABILIDAD
CARGOS CONTABLES Y PRESUPUESTALES
REAS PARTICIPANTES
PRESUPUESTO ANUAL DE INVERSIONES VER 1,2,3,n PROGRAMA DE PROYECTOS A 1 Y 10 AOS AO ACTUAL, PROYECTOS A A PRESUPUESTO DE INVERSIONES AUTORIZADO PRELIMINAR
Grfica 4.4. Diagrama de flujo del proceso de generacin de activos en LFC.
En la grfica anterior se aprecia el orden y el carcter integral del sistema, pues en las diferentes etapas del proceso se indican con claridad las variables y los insumos y productos que en cada caso se procesan. 5. Enfoque de la Escuela del Proceso Administrativo
Administrar un proyecto de infraestructura de acuerdo con este enfoque requiere que en las diferentes etapas que considera se tomen en cuenta los siguientes elementos: 5.1. La Empresa Privada
El sector administrativo de la ingeniera en Mxico se encuentra en un proceso de transicin por dems interesante porque estn dadas todas las condiciones para su modernizacin, pero la rama constructora conserva en
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muchos casos formas de direccin, financiamiento, manejo de recursos humanos y venta de productos que ya no corresponden a las condiciones actuales de la economa mexicana, que se ha globalizado.
ADMINISTRACIN DE UNA ADMINISTRACI EMPRESA DE INGENIERA INGENIER
PLANEACIN PLANEACI
MISIN:
ORGANIZACIN ORGANIZACI
TRANSFORMAR LOS RECURSOS NATURALES EN SATISFACTORES SOCIALES
OBJETIVOS ESTRATEGIAS RECURSOS
PRODUCCIN PRODUCCI ADMINISTRACIN ADMINISTRACI FINANCIAMIENTO VENTAS
OBJETIVO
1.
OPORTUNIDAD CALIDAD CON COSTO.
LOGRAR CON LA MEJOR EL MENOR
CONTROL
SUPERVISA EVALA EVAL
OBJETIVO 2.
UTILIDADES LCITAS L
OBTENER
EJECUCIN EJECUCI
ACCIONES QUE TRANSFORMAN LOS RECURSOS EN PRODUCTOS
Grfica 5.1. El proceso administrativo aplicado en una empresa privada.
Para bien de la economa libre y la transparencia de los procesos de adjudicacin de contratos, el mercado de la construccin se ha hecho ms competitivo y, por tanto, requiere de un manejo empresarial adecuado a las necesidades actuales de aportar mayor inversin inicial, aunque se corre mayor riesgo de perderlo. En el campo laboral, las empresas difcilmente pueden conservar a los especialistas que han formado porque esto significa compromisos en sueldos, salarios, impuestos y jubilaciones no siempre recuperables. Los profesionistas generalmente buscarn contratarse en los sitios con las mejores oportunidades, por tanto, la empresa no puede garantizar que va a contar con todos los profesionales que requiere para ejecutar una obra o proporcionar una consultora con la oportunidad requerida en una convocatoria. De manera que la empresa licitante, al presentar su propuesta en un concurso, sabe de antemano que tiene una probabilidad muy baja de sostener las plantillas ofrecidas.
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EMPRESA CONSULTORA
PLANEACIN PLANEACI
OBJETIVOS: Aplicar los conocimientos cientficos cient y la inventiva para que la obra sea: Eficaz Eficiente Econmica Econ Genera un documento de diseo que norma dise la planeacin, ejecucin y pago de la obra planeaci ejecuci Utiliza recursos externos
ORGANIZACIN ORGANIZACI
profesionales especializados Administradores Personal de campo Tcnicos
CONTROL
evaluar supervisar
EJECUCIN EJECUCI
creacin intelectual creaci y generacin de un generaci documento tcnico t con base cientfica cient
Grfica 5.2. El proceso administrativo aplicado a una empresa de profesionales.
Las formas de financiamiento se han vuelto ms sofisticadas y ms injustas, pero forman parte importante de los costos fijos de las obras, de manera que un manejo inadecuado de este concepto tendra consecuencias catastrficas en la vida de una empresa de ingeniera. En muchos casos, el contratista deber financiar la obra no slo hasta que ocurra el pago de estimaciones, sino que deber conseguir un crdito para realizar totalmente la obra. En pocas palabra, hoy en da, a diferencia de una o dos dcadas atrs, un ingeniero exitoso requiere ser adems un administrador capaz y un hbil financiero para formar, conservar y hacer productiva una empresa de ingeniera.
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FINANCIAMIENTO DE PROYECTOS
EL FINANCIAMIENTO A LA INVERSIN INVERSI
1.
OBTENCIN DE RECURSOS OBTENCI
-Justificacin Tcnica Justificaci T -Anlisis de Rentabilidad An
2. RECUPERACIN DEL CRDITO RECUPERACI CR -Ciclo de Vida -Tarifas adecuadas
Grfica 5.3. El binomio indisoluble del financiamiento.
Antao, una empresa que hiciera obra privada requera ingenieros, arquitectos y profesionales hbiles en sus materias, y esto les daba automticamente ventajas sobre sus competidores para lograr mejores contratos porque ante una misma calidad podan ofrecer mejores precios. Hoy en da, ante la amplia gama de empresas y profesionales, los clientes solamente se guan por el precio mismo, el cual puede ser bajo por diversas razones: mala calidad, impericia del analista de precios, porque las condiciones de financiamiento entre clientes y bancos sea favorable, porque se tenga un manejo empresarial con bajos indirectos, porque se contraten profesionales con bajos salarios o eventuales, se cuente con oficinas austeras, etc. No se puede concebir una empresa moderna sin una gestin empresarial completa en donde el proceso de planeacin de actividades cuente con un documento slido elaborado por expertos con base en condiciones de mercado y capacidad de respuesta de la empresa de ingeniera, en donde la direccin se fundamente en criterios de eficiencia administrativa, sin un sistema de control financiero moderno, un rea de normatividad tcnica y legal capacitada, un proceso de control de calidad continuo y una rea de reingeniera que busque siempre los proyectos ms rentables para la empresa con un criterio exclusivamente de costo-beneficio. Como se observa en la empresa moderna de construccin, el papel tcnico del profesional de la ingeniera es importante, pero tambin lo son las actividades gerenciales que pueden hacer que una empresa fracase o sea exitosa.
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En el caso de las empresas consultoras, es evidente que el papel que all desempean los profesionales de la ingeniera es mucho ms relevante, por lo que el adecuado manejo del factor laboral es fundamental; no obstante, conviene no perder de vista el conjunto de reas administrativas mencionadas con anterioridad. En el extremo, las empresas constructoras podran ser solamente gestoras en la contratacin, no contar en su seno con profesionales y contratarlos slo con fines especficos para una obra determinada. En este ltimo caso, las empresas consultoras pueden perder su razn de ser para dar cabida a profesionales libres avalados por los colegios profesionales y las sociedades tcnicas correspondientes a su especialidad. En el presente, las empresas contratistas y los profesionales independientes deben convivir en un mercado de libre competencia para hacer frente a los diferentes requerimientos de los clientes; y stos debern tomar en cuenta que si pretenden pagar poco por los servicios de consultora tendrn que recurrir a empresas que fundan sus ventajas comparativas en administrar una organizacin de bajo costo fijo, pero se corre el riesgo de que dichas empresas no cuenten oportunamente con personal calificado para responder a los compromisos que pudieran contraer en un momento dado. En cualquier caso, es necesario principiar un proceso de reingeniera en todos nuestros procesos gerenciales y, al mismo tiempo, abandonar el modo de trabajo que la mayora de las empresas mexicanas de ingeniera ponan en prctica, y que muchas de ellas an lo hacen, en donde lo importante era conseguir contratos a costa de una comisin; o en correr riesgos en las pocas licitaciones de obra pblica, en donde haba realmente competencia por el primer lugar y cada una de las empresas perdedoras absorba el costo de elaborar concursos. Hay quienes se pronuncian por el modelo reciente de la empresa contratista virtual, que atendera obras no muy especializadas, de mediano tamao y que requerira una planta profesional de un representante legal con capacidad empresarial, un administrador y un profesional de la ingeniera. Una vez decidido el concurso o el contrato, se integraran todos los equipos de trabajo necesarios y, eventualmente, estos profesionales trabajaran en sus domicilios y se comunicaran por medios electrnicos. El costo administrativo de estas empresas se mantendra en niveles muy competitivos y los requerimientos de financiamiento, en su caso, seran para el pago de la obra misma, lo cual suele estar previsto en la contratacin. Lo que hay que cambiar, en el fondo, es la concepcin empresarial que se tiene, en el que estamos habituados a tener profesionales a nuestro servicio, oficinas grandes y elegantes, secretarias para cada funcionario, equipo de cmputo sobrado, vehculos de servicio y uno que otro trabajador en stand by.
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Este tipo de empresas, en un mundo globalizado de gran competencia, no tiene ya cabida; es mejor iniciar ahora un proceso de reconformacin del sector empresarial de la construccin que esperar en lo futuro el cierre de empresas medianas y pequeas. Esta clase de empresas fue concebida y funcion en una economa mexicana cerrada a la competencia externa, en donde un grupo de profesionales se constitua en rector de la ingeniera en Mxico; con ellos se entendan los polticos y administradores para establecer las obras por realizar, qu empresas las llevaran a cabo, los costos que implicaran y los beneficios polticos y sociales que se obtendran. Es claro que con esta forma de conseguir los contratos de obras pblicas las empresas requeridas no necesitaban un alto grado de eficiencia administrativa, ni de manejo laboral, ni de equilibrio financiero, pues para los elegidos haba un proteccionismo en todas las esferas. Cuando sin influencias las medianas y pequeas empresas se decidieron a participar en concursos pblicos sin ms apoyo que sus conocimientos tcnicos y una organizacin tal vez formada nicamente con ingenieros, en busca de licitaciones pblicas y con la firme creencia en el postulado del artculo 134 constitucional, se form una competencia real que, desafortunadamente, no lleg muy lejos. Se dice y se sabe que muy pronto los antiguos aliados entre la administracin y los contratistas simulaban concursos, pero se asignaban previamente a quien convena. Ello no slo foment la corrupcin, sino que adems increment la ineficiencia administrativa de las empresas favorecidas, porque sin competencia no hay desarrollo empresarial posible. De acuerdo con todo lo anterior, se considera que las empresas constructoras y consultoras de ingeniera sobrevivirn en este mundo globalizado y en este pas slo si logran superar los siguientes retos: 1. Modificar la mentalidad empresarial de buscar proteccin, socios y contactos por una mentalidad de lucha en un mercado libre. 2. Estructurar empresas competitivas multidisciplinarias en busca de la calidad y no de la cantidad de personal. 3. Construir una reingeniera financiera de las empresas medianas y pequeas actuales, a fin de convencer a los financieros de la bondad de los proyectos por realizar y de la calidad de la ingeniera que se est vendiendo. 4. Profesionalizar las organizaciones asocindose con los mejores individuos de cada especialidad requerida en una empresa; esto es, un administrador de carrera, un financiero exitoso, un vendedor capaz, profesionales de la ingeniera tcnicamente reconocidos por sus productos y no slo por su currculo escolar, laboral o gremial.
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Tambin es usual escuchar que la rama de la construccin est en problemas financieros porque el sector gubernamental no dinamiza la inversin pblica o se recorta el gasto pblico. Esto no puede ser, y no es toda la verdad. Si la rama de la construccin en Mxico quiere lograr un desarrollo autnomo del gobierno e inscribirse en el esquema moderno de progreso del pas, requiere producir proyectos de calidad, de inters social y rentables que sean tan atractivos para los inversionistas nacionales y extranjeros que les resulte de inters financiarlos. Esto har de la rama econmica de la construccin un agente detonador del desarrollo econmico nacional, permitir una competencia profesional entre empresas y propiciar precios adecuados de la obra pblica con base en las condiciones econmicas del mercado y con una calidad de productos garantizada.
El Macroproceso de Administracin de Proyectos
Adminis trac in de Proyec tos
Iniciativa SIDP Obras Infraestructura

V C D E E
Mantenimiento
Tecnologas de Tecnolog Informacin Informaci
Proyectos de Plantas Industriales Proyectos de Explotacin y Exploracin Proyectos de Distribucin y Almacenamiento Proyectos de Obra Civil (hospitales, edificios administrativos, etc.)
Lmina 5.4. El caso de PEMEX corporativo. En esta lmina se puede apreciar la concepcin moderna de una empresa pblica que est entre las ms importantes del mundo en materia petrolera y que desarrolla su plan de negocios con base en la administracin de proyectos. Las empresas constructoras y consultoras en nuestro pas son organizaciones dirigidas por profesionales que buscan un reconocimiento justo profesional y una ganancia econmica honesta; y, adicionalmente, entre sus objetivos esenciales participan en la transformacin de la
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naturaleza para beneficio de la comunidad. Su actividad fundamental est basada en principios tcnicos derivados de ciencias exactas tan acreditadas como la fsica, la qumica y las matemticas, al igual que en ciencias aplicadas como la mecnica de suelos, la hidrulica y el anlisis estructural. Sin embargo, en numerosos casos estas empresas no son precisamente exitosas en el aspecto financiero, ya que suelen presentar problemas de baja liquidez, endeudamientos excesivos, ganancias inferiores a sus necesidades, problemas laborales y otros como credibilidad en su solvencia tcnica. Y no se puede culpar a las empresas, ya que en muchas ocasiones inciden en ellas factores externos que por ahora dejaremos de lado, pero es necesario que las propias empresas sean las que cuiden su administracin para enfrentar los malos tiempos. Hay que empezar por reconocer que la tarea gerencial de estas empresas no siempre obedece a un esquema terico definido de administracin; quizs por eso ha resultado ms doloroso el trance entre organizaciones que tuvieron esquemas de adjudicacin muy definidos, con financiamientos suficientes, posibilidades de modificacin de los precios contratados, etc., a uno en que las deferencias y protecciones no son para las empresas mexicanas grandes o pequeas, sino para las extranjeras. Sobrevivir a estas adversidades es una tarea que implica la revisin de condiciones en el mbito gubernamental y en el sector privado, pero que necesariamente pasa por la reingeniera financiera de las empresas constructoras y consultoras nacionales. Esto quiere decir que tal vez la poca de la empresa romntica en nuestro pas, aunque nos duela, ha pasado irremediablemente a la historia para dar paso a una empresa eficientista, en donde se otorga mayor importancia a la buena gestin financiera de una obra que a su mejor solucin tcnica. Ahora se requiere no solamente de un buen ingeniero residente en campo, sino, adems, de un gerente de obra capaz de responder de la economa y transparencia de los gastos realizados. En consecuencia, ahora se tendr que integrar, como parte fundamental del consejo directivo, a financieros que conozcan las mejores condiciones de posicionamiento de la empresa; a abogados que sealen el rumbo jurdico en que podemos movernos para sacar ventaja a la competencia y respetar las patentes establecidas; y a economistas que ayuden a visualizar nuestro camino en un mercado libre, en el que solamente se busca ganar dinero porque en esto consiste el triunfo, por lo menos el empresarial. El puro xito profesional ya ha pasado a segundo trmino. Durante muchos aos, los profesionales de la construccin de este pas nos habamos sentido justamente orgullosos de las obras realizadas porque al ingenio del profesional se aunaba la habilidad artesanal de los obreros; y aun en condiciones adversas, se construyeron puentes, carreteras, vas frreas, aeropuertos, presas, infraestructura industrial y, en fin, obras de
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arte que a lo largo de los ltimos sesenta aos han cimentado firmemente la riqueza que constituye el activo fijo de la nacin. Los retos de este siglo nos obligan a enfrentar la realidad de una demanda social impaciente, en un entorno poltico marcado por el pragmatismo y dentro de una economa que solamente respeta una ley: la del ms fuerte. La empresa mexicana deber replantear su administracin, modernizar sus procedimientos, insertarse en mercados de valores y flexibilizar su estructura operativa; en resumen, deber disminuir sus cargos fijos, bajar sus financiamientos y procurar contratar para cada proyecto a los mejores profesionistas y trabajadores disponibles. No hay otra alternativa. Desde afuera es claro que para tener voz y voto se necesita presencia gremial y fuerza poltica, sin ello, la sociedad no tomar en consideracin nuestras propuestas sobre educacin, capacitacin, asignaciones de contratos, excesiva regulacin de la obra, ineficiencia, corrupcin administrativa y otras demandas. 5.2. La Administracin Pblica
A la administracin pblica se le puede definir como el conjunto de instituciones cuyo funcionamiento permite al Estado cumplir los fines previstos en la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos; y habra que sealar que el poder de la nacin se ejerce por medio del proceso administrativo que all se genera, esto es: planeacin (artculo 26 constitucional), organizacin (Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal), ejecucin (Ley de Planeacin, Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria, Ley de Obras y Servicios Relacionados con las Mismas, etc.) y control (artculos 73, 74 y 79 constitucionales, entre otros). Conviene recordar que la probabilidad de que las acciones administrativas ocurran de manera previsible se presenta nicamente cuando la administracin pblica cumple el marco atributivo que las leyes le confieren en este sentido. El derecho administrativo se convierte en una ciencia aplicada que se fundamenta en las normas jurdicas y en los principios generales del Derecho.
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PODER PBLICO FEDERAL P

MARCO JURDICO JUR
CONGRESO LEGISLA
DICTA
LEYES Y DECRETOS
ATRIBUYE FACULTADES PARA EJECUTAR
CONSTITUCIN CONSTITUCI POLITICA
EJECUTA
EJECUTIVO ADMINISTRA
EMITE
ACUERDOS DECRETOS REGLAMENTOS
ACTOS JURDICO JUR ADMON.
AFECTA
DERECHOS Y OBLIGACIONES
RECURSOS ADMVOS.
PERSONAS JURDICAS JUR
JUDICIAL JUZGA
DICTA RESOLUCIONES
MODIFICA
SOLICITE PROTECCIN PROTECCI
SI EXISTE INCONFORMIDAD
Grfica 5.5. Estructura funcional del Poder Pblico en Mxico.
Dentro del derecho administrativo se consideran aquellas funciones del Estado que no son ni la legislativa ni la jurisdiccional, por lo que la administracin pblica es la accin del Estado basada en leyes. La legislacin es la voluntad social expresada en leyes; y la jurisdiccin, la salvaguarda de que las leyes se aplican correctamente en todos los casos. A continuacin se muestra la integracin tanto sistmica como administrativa que tiene la administracin pblica federal en Mxico, la cual se ha tomado de las normas legales que rigen las actividades del poder pblico.
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ADMINISTRACIN PBLICA ADMINISTRACI P

PROCESO ADMINISTRATIVO
ETAPA 1
INSTRUMENTOS JURIDICOS ART. 25 ART. 26 PLANEACIN PLANEACIN PLANEACI ART. 27
ETAPA 2
INSTRUMENTOS JURIDICOS INSTRUMENTOS JURIDICOS ARTS. ARTS. CONST. CONST. ORGANIZACIN
PND-PMP-POA PND-PMP-POA PND-PMPRESULTADOS RESULTADOS PND PEF PND PEF PMP PMP POA POA
ORGANIZACIN ORGANIZACI PODERES Y O. A. PODERES Y O. A.

RESULTADOS RESULTADOS ESTRUCTURA ESTRUCTURA ORGANIZACIN ORGANIZACIN ORGANIZACI SECTOR PBLICO SECTOR PBLICO P
LEY DE PLANEACIN PLANEACI
NORMAS
LEY ORGNICA ORG DE LA ADMINISTRACIN ADMINISTRACI PBLICA
PREVENTIVAS
ETAPA 4
INSTRUMENTOS JURIDICOS INSTRUMENTOS JURIDICOS ART. 79 LEY FISCALIZACIN FISCALIZACI MANUALES DE PROCEDIMIENTOS
ETAPA 3
INSTRUMENTOS JURIDICOS INSTRUMENTOS JURIDICOS
CONTROL CONTROL
EVALUACIN EVALUACIN EVALUACI ANALITICA ANALITICA
EJECUCIN EJECUCIN EJECUCI

RESULTADOS RESULTADOS ACCIONES ACCIONES DE GOBIERNO DE GOBIERNO
CORRECTIVAS
INFORMES C.P. C.P.
Grfica 5.6. El proceso administrativo del Sector Pblico.
La administracin de proyectos financiados por el sector pblico mantiene una estrecha relacin con las normas que rigen la estructura administrativa del gobierno federal; por ello, conviene hacer referencia a algunos de los puntos que con mayor frecuencia provocan conflictos en esta relacin. La API resiente, como el resto de la sociedad, que la actividad del gobierno no es suficiente para cubrir nuestras demandas en cuanto a promocin econmica, equidad impositiva, administracin de justicia y otros reclamos no menos importantes; no obstante, el gobierno mismo no acierta a definir lo que no est funcionando: si es el marco atributivo, la administracin, la burocracia, o tal vez sea que el gobierno le empieza a quedar chico al Estado. El gremio profesional de la ingeniera ha sealado en los foros a su disposicin que las leyes aplicables al ejercicio del presupuesto en obra pblica presentan problemas en cuanto a promover la inversin, el trato equitativo a los contratistas mexicanos y el control del gasto pblico. A la luz de los resultados de la aplicacin de las leyes de planeacin, presupuestales, de adquisiciones y de obra pblica, es claro que all donde se requiere la intervencin gubernamental hay, por regla general, ineficiencia, incapacidad y corrupcin; y constituye una excepcin la oportuna, atinada y eficaz accin de las instituciones pblicas para solventar reclamos de la sociedad.
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Planeacin de Proyectos
PLAN Y PROGRAMAS SECTORIALES
SECTOR
CONJUNTO DE PROYECTOS PRIORITARIOS MONTO REPRESENTATIVO (IMPORTANCIA) (IMPORTANCIA) ALTA COMPLEJIDAD
PROGRAMA PROYECTO MONTO DE INVERSIN INVERSI PBLICA FEDERAL
IMPORTE EN RECURSOS Y AVANCES ACORDES POR PROGRESO
O AD N ST E I O EG PI R CI I UN M
CUENTA PBLICA ANUAL P

2004 PROYECTOS 2 0 0 5 2006
AVANCES RECURSOS RESULTADOS
Grfica 5.7. El Sistema Nacional de Planeacin en Mxico.
Como se observa en esta grfica, la planeacin de proyectos en el caso del sector pblico debera obedecer a un esquema de determinaciones sobre cursos de accin alternativos basados en parmetros tcnicos y no abandonarse al manejo discrecional de la burocracia y la poltica. Los parmetros por considerar parten de la planeacin nacional del desarrollo y no de la integracin casustica de variables aleatorias. Estas disfunciones del Estado llevan a la consideracin de que, aun para las polticas econmicas y sociales en uso, sera conveniente redimensionar la administracin pblica mexicana, eliminando las funciones adjetivas y conservando las sustantivas; no obstante, a la luz de nuestra nueva nacin plural en lo poltico, y globalizada en lo econmico, parece inevitable proponer con toda claridad y firmeza la necesidad de disear y construir una nueva estructura organizativa del Estado. Si queremos llegar ms lejos, es necesario recordar que la Reforma del Estado transita por la misma va que prev un Congreso Constituyente, en donde los sealamientos constitucionales en la materia definan con rigor la concepcin de una administracin pblica moderna para Mxico, lo que deber partir necesariamente de una reestructuracin general de las funciones de las entidades y dependencias como primer paso de una reforma que abarque el mejoramiento de los recursos humanos en un esquema de capacitacin y desarrollo de valores ticos fundamentales, que modifique las normas y reglamentos, que procure desregular actividades vitales para el crecimiento econmico, que encomiende las tareas de liderazgo a quienes
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tienen el reconocimiento social, no slo el de su partido poltico, y que busquen, en consecuencia, no slo la profesionalizacin de los funcionarios, sino su compromiso con Mxico. El sector gubernamental, que tiene que ver directamente con la obra pblica, merece algunos comentarios. Pero antes, conviene sentar algunos principios. En trminos generales, el sector pblico no realiza las obras pblicas, salvo en el caso de las obras por administracin, que no son las ms relevantes y obedecen a razones muy especficas que la Ley de obras pblicas y servicios relacionados con las mismas menciona. Por consiguiente, la administracin pblica tiene un aparato destinado a planear, contratar, normar y supervisar la obra pblica. Por ello, para normar su relacin con los contratistas, se elabor la Ley de obras pblicas y servicios relacionados con las mismas que reglamenta el artculo 134 constitucional, el cual establece que las obras pblicas buscarn las mejores condiciones para el Estado y que los procesos de adjudicacin requerirn la economa, eficiencia y honradez en el manejo de los fondos pblicos. Sentado lo anterior, es necesario sealar que, para infortunio de la construccin, ni la ley ni las normas derivadas han evitado el influyentismo en el sector pblico. Es ms, de alguna manera, a partir de su aparicin, la obra pblica se ha encarecido y su calidad se ha visto comprometida por precios bajos que han fomentado una competencia desleal entre las empresas. En el desafortunado caso de la aplicacin de la Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las Mismas y de su reglamento, ante la falta de una integracin total de estas normas en relacin con las leyes de Planeacin, de Deuda y de Profesiones en el Distrito Federal, se han provocado traslapes y lagunas que permiten la participacin de profesiones y personas ajenas a las tcnicas elementales del diseo y la construccin de proyectos de infraestructura, con lo cual se ha incrementado la ineficiencia y fomentado la corrupcin. La errnea interpretacin de estas normas de carcter administrativo y tcnico ha provocado un incremento inusual en el costo de las obras pblicas. Las reas que contratan obras pblicas por parte del gobierno federal requieren una reingeniera en donde se privilegien los siguientes aspectos: 1. Calidad tcnica de los mandos medios 2. Calidad administrativa de los mandos superiores 3. Servicio Civil de Carrera
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4. Prestigio tico de todos los funcionarios, esto es, el cumplimiento de las normas morales y jurdicas que han tenido en sus tareas administrativas. Como se observa, si el sector pblico en general requiere una revisin desde su marco atributivo hasta su estructura administrativa, las dependencias y entidades ligadas con la obra pblica no estn exentas de estos requerimientos; aun ms, deberan ser las reas pioneras en esta reingeniera urgente que la administracin pblica requiere para incorporarse a la modernidad, la cual incluye al Estado que el pas requiere al iniciar el nuevo milenio. INICIO DEL CASO FUENTES I Con base en los planteamientos del PMBOK y el enfoque de la escuela del proceso administrativo, a continuacin se describe un prototipo alimentado con datos hipotticos, que se funda en la experiencia del manejo de sistemas de agua potable en diversas comunidades del pas.
Administracin de un Proyecto de Infraestructura

PROYECTO FUENTES I
Planeacin Planeaci
De acuerdo con lo asentado en el Plan Nacional de Desarrollo 2000-2006, se plantea el objetivo de incrementar la cobertura en 2000agua potable en zonas rurales de alta marginacin, por lo que el marginaci Proyecto Fuentes I est considerado como prioritario en el est Programa Hidrulico 2000-2006 para cubrir la dotacin de 300 Hidr 2000dotaci lt/persona/da a una poblacin de 300,000 habitantes. lt/persona/d poblaci
Figura A. Inicio de un proyecto.
Como se aprecia, el caso aqu planteado surge de lo establecido en el Plan Nacional de Desarrollo y en un programa federal, pero, en ltima instancia, se origina de la demanda social de agua potable en una comunidad. Esto da origen al proyecto estudiado.
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FUENTES I
ANLISIS ECONMICO
Inicio de Operacin Operaci Ao 2000 Vida Econmica Econ 10 aos a Tasa de inters inter 10.0% anual Plazo para cubrir el crdito cr 15 aos a
Figura B. Planeacin del proyecto.
La etapa de planeacin empieza con el anlisis econmico financiero del proyecto, en donde deben emplearse las herramientas tcnicas disponibles para determinar la factibilidad financiera o la rentabilidad social. Se pueden manejar distintas opciones, dependiendo de varios proyectos por desarrollar. Para el ejemplo presentado se ha definido un tipo de sistema de agua.
33
Fuentes I
Proyecto ejecutivo
F s i c a s
3 pozos en paralelo de 0.33 m alimentando una tubera de tuber conduccin para 1m3/s. conducci Sin potabilizadora suministra a una red de 20,000 usuarios
F i n a n c i e r a s
Costo instalaciones que incluye la captacin, conduccin y tanque para la captaci conducci distribucin distribuci C1 = $315 M Costo de mantenimiento anual para el primer ao a C2 = $12 M Costo de operacin que incluye el operaci bombeo y convenio de energa elctrica energ el mensual C3 = $3.0 M
Figura C. Alternativas de solucin tcnica para lograr las metas propuestas.
En esta fase se emplearon diferentes opciones; por ejemplo: la toma directa de un ro, un pozo profundo del sublveo, una batera de pozos (como se ejemplifica en la figura), manantiales, u otros. Se eligi esta alternativa por factibilidad tcnica y menor costo.
FUENTES I
Anlisis de costos y tarifas An

Las tarifas sern suficientes para ser amortizar la inversin y cubrir los inversi gastos de operacin y mantenimiento operaci de la poblacin. Se calcularn para el poblaci calcular volumen proyectado y se ajustarn ajustar anualmente. a) El costo de la inversin $315 M se inversi amortizar en 15 aos y se cubrir amortizar a cubrir una tasa de 10.0% anual. Por lo tanto, el Servicio de la Deuda en el primer ao sera: a ser S.d = 315 + 315 (0.1) 15 S.d = 21 + 31.5 = 52.5 S.d = 52.5 M b) El costo anual de mantenimiento C2 = $12.0 M c) El costo anual de operacin operaci C3 = $36.0 M d) Tarifa mensual por m3 consumido considerando una inflacin anual inflaci de 15%
Figura D. Anlisis de costos.
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En esta etapa se presenta el clculo del costo integral del proyecto, tanto el que corresponde a la capacidad instalada como al de operacin y mantenimiento.
FUENTES I
PROGRAMACIN PROGRAMACI RESULTADOS
PEF 2000
CAPTULO 1000 2000 3000 5000 6000 9000 MONTO 6.0 5.0 30.0 7.0 0.0 52.5
SUELDOS SUMINISTROS SERVICIOS ADQUISICIONES OBRAS PAGO DE PASIVOS
C.P. 2000 C.P.
Figura E. Programacin de los recursos en el PEF 2000.
Los renglones de gasto autorizados en el PEF 2000 se observan en el lado izquierdo de la grfica. Los resultados del ejercicio presupuestal debern aparecer en el informe de la Cuenta Pblica 2000. En esta fase (el caso tratado se supone que lo realiza una dependencia pblica como la CONAGUA) se integran los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto de acuerdo con la forma usual de presentacin por clasificacin del gasto en el sector pblico.
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FUENTES I
Sector Paraestatal Balance al 1. de enero de 2000 1
Millones de pesos
Activo
Circulante Bancos 48.00
Pasivo
Fijo 315.00
Fijo Instalaciones 315.00
Patrimonio Inicial
48.00 48.00
Suma
363.00
Suma
363.00
Figura F. Presupuestacin en una empresa.
En esta figura se establece un estado financiero inicial y se supone que el proyecto se desarrollar en una empresa pblica.
FUENTES I
Sector Paraestatal Balance Proforma al 31 de diciembre de 2000 Millones de pesos
Activo
Circulante Bancos 48.00
Pasivo
Fijo 294.00 294.00
Fijo Instalaciones 283.50
Patrimonio Inicial Resultado
37.50 48.00 (10.50)
Suma
331.50
Suma
331.50
Figura G. Pronstico financiero de corto plazo.
36
De acuerdo con los parmetros establecidos en los estudios econmicos y financieros y tomando en cuenta los anlisis de costos para determinar las erogaciones anuales, se considera que al final del ejercicio fiscal se tendrn las cifras de balance de la figura G.
FUENTES I
Tarifas Tarifa = $52.5 + 12.0 + 36.0 = 100.5 M = $3.2 / m3 31.5 M
31.5 M m3 anuales
Revisin de la demanda Revisi
$3.2 m3 consumido
Una familia de 5 miembros que consume 300 lt/p/d requiere al mes: lt/p/d Consumo familiar: 1.5 m3 / da x 30 = 45 m3 / mes d Aplicando la tarifa : (45 x 3.2) = $144 / mes 3.2)
Figura H. Tarifas del producto.
Con base en los costos determinados, se calculan las tarifas necesarias para operar, mantener las instalaciones y recuperar la inversin financiera en este proyecto.
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Ejecucin
De acuerdo con lo previsto en el Proyecto Ejecutivo se procede a determinar: 1. Las especificaciones generales y particulares de construccin. construcci 2. La determinacin de las actividades principales por realizar y las determinaci subordinadas para concluir en un programa de obra. 3. Los procedimientos de ejecucin de los trabajos con base en ejecuci especificaciones de construccin, caractersticas del lugar y proyecto construcci caracter por desarrollar.
Figura I. Ejecucin de los trabajos de formacin de infraestructura.
En esta etapa se construye lo establecido en el proyecto ejecutivo de construccin.
Ejecucin
4. Determinacin de los costos de cada actividad Determinaci principal y subordinadas, estableciendo unidades de medicin, descripcin y alcance de los trabajos. medici descripci 5. Contratacin de los trabajos. Por partes principales o Contrataci por toda la captacin y su distribucin. Precio Alzado o captaci distribuci Precios Unitarios. Si es empresa privada procede por administracin de los administraci trabajos.
Figura J. Continuacin de las tareas constructivas para generar el activo fijo.
38
Ejecucin
6. Una vez analizado en campo el Proyecto Ejecutivo, definidos los programas de maquinaria, insumos, mano de obra y de construccin por desarrollar, establecidos construcci los costos y concluida la contratacin de los trabajos, la contrataci tarea del administrador consiste en establecer los elementos de control necesarios y en documentar (sobre todo en bitcora) el desarrollo de la obra. bit
Figura K. La ejecucin y el control concomitante de la construccin.
Control de la Ejecucin
El desarrollo de la obra se deber apoyar en un deber supervisor y contar con los profesionistas expertos en diseo, construccin y costos que dise construcci puedan solucionar los problemas que la obra indique si se presentan condiciones en la construccin no previstos en proyecto, en construcci procedimientos o en costos.
Figura L. Control concomitante del proyecto ejecutivo.
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El control de la construccin se desarrolla en paralelo y se deja constancia escrita.
Resultados del proyecto
En las memorias del proyecto, en los informes al consejo de administracin o en los informes administraci oficiales del ejercicio presupuestal se apuntaran para el ao de 2001 que: apuntar a Este proyecto se construy en los tiempos construy previstos, siguiendo las lneas del proyecto l ejecutivo y en los costos contratados.
1.
Figura M. Metas obtenidas por el proyecto.
Una vez obtenida la construccin, se inicia la operacin y se informa al cliente o a la entidad correspondiente.
40
Resultados del proyecto
2.
El proyecto produjo en promedio 300 litros por segundo, en lugar de los mil litros por segundo proyectados. Se ejercieron prcticamente todos los recursos pr solicitados. Los estados financieros reflejan una prdida. p
3. 4.
Figura N. Metas obtenidas por el proyecto.
Los resultados que informa el administrador sealan lo alcanzado sin emitir juicios sobre ellos. Anexa los resultados financieros del balance al 31 de diciembre de 2000 y, si son resultados del gobierno central, stos se reflejan en la Cuenta Pblica del mismo ao.
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FUENTES I Resultados
Balance al 31 de diciembre de 2000
Millones de pesos
Activo
Circulante Bancos 0.00 L. plazo C. plazo 294.00 13.40 307.40 Fijo Patrimonio (10.50) (61.40)
Pasivo
Instalaciones
283.50
Inicial Final
48.00 (23.90) (24.10)
Suma
283.50
Suma
283.50
Figura N1. Balance que acompaa al informe anual o final del administrador.
FUENTES I
PROGRAMACIN PROGRAMACI
RESULTADOS
PEF 2000
CAPTULO 1000 2000 3000 5000 6000 9000 MONTO 6.0 5.0 30.0 7.0 0.0 52.5
SUELDOS SUMINISTROS SERVICIOS ADQUISICIONES OBRAS PAGO DE PASIVOS
C.P. 2000 C.P.

9.0 7.5 18.0 10.5 5.0 52.5
Figura N2. Resultado anual del presupuesto del proyecto.
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El informe de la Cuenta Pblica Anual refleja los resultados presupuestales en cada uno de los renglones de gasto autorizados segn la figura E.
Fuentes I
EVALUACIN Y AUDITORA DEL PROYECTO EVALUACI AUDITOR Planeacin de la auditora Planeaci auditor
Determinados el sujeto y el objetivo general de revisin, se revisi sugiere: Acopio de la informacin relativa informaci al ente auditado a travs del trav Registro nico de Auditora o Auditor directamente captada. Anlisis de los resultados del An Control Interno del Ejecutivo: SEFUPU, rgano Interno de Control, Auditor Externo. .Revisin del marco jurdico para .Revisi jur precisar los alcances de la revisin y revisi para determinar las obligaciones del ente para cumplir su rendicin de rendici cuentas. Determinacin del marco Determinaci planeacin-programacinplaneaci programaci presupuestacin. presupuestaci de
Planteamiento de objetivos, tiempos, recursos y escenarios de solucin. soluci Obtener evidencia competente . suficiente y
Figura . Etapa de realimentacin del proceso administrativo del proyecto.
Para cerrar el ciclo administrativo, el cliente solicita una auditora del proyecto. Esta auditora se inicia con su propia planeacin.
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Fuentes I
Programa y ejecucin de ejecuci auditora auditor
Objetivos: Determinar si el Proyecto Fuentes I reportado en la Cuenta Pblica 2000 cumple con P los requisitos sealados en el se artculo 134 Constitucional y en art las leyes de: Federal de presupuesto y responsabilidad hacendaria; de Adquisiciones, hacendaria; arrendamientos y servicios al sector pblico; Obra pblica y p p servicios relacionados con las mismas; y la Ley de planeacin. planeaci Resultados: El Proyecto Fuentes I cumpli con las actividades sealadas cumpli se en su marco normativo y erog los erog recursos autorizados. 1.- El Proyecto Fuentes I reportado en 1.la Cuenta Pblica 2000 realiz sus P realiz operaciones de acuerdo con lo establecido en la legislacin aplicable legislaci al gasto pblico erogado. p Al revisar el cumplimiento de la Ley de planeacin y los captulos planeaci cap correspondientes de la Ley de obras pblicas y servicios relacionados con las mismas, as como su Reglamento, as se determin que: determin a) Cumpli la formalidad de contar con Cumpli un estudio de rentabilidad financiera y un proyecto ejecutivo para la construccin. construcci
Figura O. Planeacin de la evaluacin.
La auditora se ejecuta de acuerdo con las normas aplicables.
Fuentes I
Resultados de la Auditora
Cumplimientos
El proyecto Fuentes I se realiz y opera de acuerdo con lo establecido. En el caso, cumpli la Ley de planeacin y los captulos correspondientes de la Ley de obras pblicas y servicios relacionados con las mismas, as como su Reglamento.
a) b)
Cumpli la formalidad de contar con un estudio de rentabilidad financiera y un proyecto ejecutivo para la construccin. Cumple objetivos de beneficio social al dotar de suministro de agua potable a una poblacin que mostraba morbilidad alta debido a males gastrointestinales.
Esto se confirma al revisar los registros de salud de la poblacin, en los que se observa un descenso significativo en el ao 2000 en relacin con aos anteriores.
Figura P. Conclusiones de la evaluacin.
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Los resultados se entregan al cliente con las pruebas y los soportes documentales necesarios.
Fuentes I
Incumplimientos
1.
El proyecto Fuentes I no cumple con criterios de eficiencia, eficacia eficacia y economa. econom Esto se determina tomando en consideracin que la capacidad de consideraci produccin del proyecto rebasa en 300% las necesidades de la producci poblacin, lo cual representa un costo inicial en exceso de [($351) poblaci 0.67] 234 millones de pesos al inicio del ao 2000. Lo anterior explica la menor obtencin de ingresos: obtenci Por su parte, el gasto de operacin se afecta por la conservacin de operaci conservaci una capacidad ociosa en un monto de [$12.0 (0.67)] $8.04 millones anuales. anuales.
Figura Q. No conformidades determinadas en control de calidad.
Cuando se detectan incumplimientos, se sealan las medidas correctivas y preventivas que procedan para que el cliente tome decisiones.
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Fuentes I
Realimentaci del proceso y Realimentaci acciones por seguir
a) Emitir el dictamen que inicie el proceso correspondiente para determinar la responsabilidad de los involucrados en los quebrantos financieros de acuerdo con lo que seala la legislacin aplicable. b) Recomendar a la Administracin del Administraci Proyecto que realice un estudio expost a fin de determinar si procede: Desmantelar dos de los tres pozos equipados y proceder a recuperar parte del capital invertido. Promover la utilizacin del agua utilizaci excedente para riego o abastecer el consumo domiciliario de otras poblaciones.
Informar del resultado al cliente o autoridad
Figura R. Recomendaciones y acciones a seguir
Lo anterior revela que la etapa de realimentacin del proceso de ejecucin del proyecto liga a la construccin con la puesta en operacin y permite al cliente establecer su programa de produccin. Con este ejemplo queda demostrado que la aplicacin de la Administracin de Proyectos de Infraestructura en Mxico conduce a obtener las mejores condiciones para el Estado en cuanto a calidad, costo y oportunidad de los productos requeridos. FIN DEL CASO FUENTES I 6. El Administrador o Gerente de Proyectos
El elemento catalizador de lo hasta aqu expuesto es el ingeniero capaz de administrar un proyecto, cuyo perfil profesional delinearemos a continuacin. Carlos Uriegas Torres dice que el gerente de proyectos de infraestructura debe ser conocedor de las especialidades tcnicas que intervienen, pero con una visin global que le permita interactuar eficazmente con los lderes de las organizaciones y del sector pblico. En el mismo tenor, Carlos Martn del Castillo dice que este profesional [] es una persona fsica o moral que demuestra que cuenta con la experiencia para lograr un mejor proyecto construido en el plazo, costo y calidad estipulados en el contrato respectivo.
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De acuerdo con lo anterior, el gerente de proyectos debe contar con todos los elementos que le permitan conducir y monitorear un proyecto. En la prctica profesional se enfrentan problemas en la conduccin de un proyecto, no por fallas en los conocimientos tcnicos, errores de instrumentacin o ineficiencia operativa, sino por la nula coordinacin de actividades productivas y, agregaramos, por la falta de informacin completa y oportuna para la adecuada toma de decisiones. Por ello, Mauricio Jessurum dice que la informacin es la materia prima de la ingeniera, la planeacin, la construccin y la administracin de los proyectos pblicos y privados [...]. Hay que recordar que el Colegio de Ingenieros Civiles de Mxico define a un perito en la Gerencia de Proyectos como: [...] un profesional de la ingeniera que posee las herramientas metodolgicas necesarias para conducir el desarrollo de un proyecto desde su fase de inicio hasta la fase de cierre [...]; asimismo, tendr la capacidad profesional y la solvencia moral requeridas para emitir un dictamen tcnico y financiero, incluyendo la firma como experto para certificar los proyectos ejecutivos. Como se observa, en esencia se requiere un lder que garantice que los recursos invertidos en un proyecto producirn los resultados que el dueo de los recursos espera, como ha sostenido Ral Mndez. Esto significa que estamos ante la figura de un profesional que coordina los conocimientos que aportan diferentes disciplinas, los ordena, los conduce y logra optimizar una funcin de produccin con todas las limitantes de insumos conocidas. 7. Conclusiones
De acuerdo con lo expresado, se confirma que la Administracin de Proyectos es una tcnica que deber ser incorporada invariablemente a la ejecucin de proyectos de infraestructura que se construyen en nuestro pas si lo que se busca y desea es obtener la mayor rentabilidad posible de la inversin. Esta es una tarea profesional que involucra la participacin de profesionales en diferentes ramas del conocimiento humano y muestra la capacidad de la ingeniera mexicana para cumplir adecuadamente las tareas de liderazgo. Para lograr lo anterior se requiere avanzar en distintos frentes: el empresarial, el gubernamental y el profesional. Como se afirm al principio de este documento, se considera que las empresas constructora y consultora de ingeniera sobrevivirn en este mundo globalizado y en este pas solamente si logran superar, entre otros, los siguientes retos: estructurar empresas competitivas multidisciplinarias en busca de calidad y no cantidad de personal; y construir una reingeniera financiera de las empresas medianas y pequeas actuales en pos de
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convencer a los financieros de la bondad de los proyectos por realizar y de la calidad de la ingeniera que se est vendiendo. En las reas que contratan obras pblicas por parte del gobierno federal, como ya se dijo, se requiere una reingeniera en donde se privilegien los siguientes aspectos: la calidad tcnica de los funcionarios a cargo de los proyectos; la experiencia administrativa de los mandos superiores y el prestigio tico de todos los trabajadores en el cumplimiento de las normas tcnicas y jurdicas. Por parte del profesional de la ingeniera, deber acreditar los conocimientos y habilidades relacionados con los campos de las administraciones pblica y privada que deriven de su formacin acadmica y de la experiencia adquirida en la construccin de la infraestructura del pas. En los tiempos actuales no se concibe un profesional de la ingeniera exitoso que solamente cuente con la formacin profesional bsica y alguna especializacin tradicional, sino que, adems, requiere amplios conocimientos en materias como administracin, finanzas y economa. Si la administracin es en esencia la va para buscar los mximos resultados con los mnimos recursos necesarios, entonces la rama de la construccin es un ejemplo de que esta disciplina social es una herramienta indispensable para el dirigente empresarial exitoso, para el funcionario comprometido con las mejores causas sociales y para quienes, en el ejercicio de la actividad poltica, procuran en primera y ltima instancias el bienestar de la comunidad a la que sirven. Si alguna caracterstica ha de destacarse, de entre todas las que debe tener un Administrador de Proyectos de Infraestructura en Mxico que quiere lograr el xito, sta es la de poseer valores ticos y morales en un entorno de legalidad comprobable.
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BIBLIOGRAFA 1. Koontz, Harold y Cyril ODonnell, Curso de Administracin Moderna, 3 Ed., Madrid, Espaa, Ediciones del Castillo, 1967. 2. LFC, Manual de Procedimientos para la Ejecucin de Obra Pblica por Administracin, Mxico, D.F., diciembre de 2002. 3. Nava Daz, Jos Luis, Financiamiento de la Inversin en Obra Pblica, en Revista Vector No. 46, octubre de 2001. 4. Nava Daz, Jos Luis, Auditora Tcnica de la Obra Pblica, en Memorias del Tercer Congreso de Auditora Tcnica y Gobierno Corporativo, Mxico, octubre de 2004. 5. Nava Daz, Jos Luis, et. al, El Ingeniero Civil del Siglo XXI. Creceremos sin Ingeniera Civil? , Mxico, Universidad Iberoamericana, 2005. 6. Nava Daz, Jos Luis, Auditora Integral de Proyectos de Inversin Pblica. Un Enfoque de Sistemas, en Memorias del Primer Encuentro de la Comunidad Sistmica, Cancn, Q. R., Asociacin Mexicana de la Ciencia de Sistemas, junio de 2005. 7. Nava Daz, Jos Luis, Magnitud y Consecuencias del Soborno en la Ingeniera, en Memorias del Foro tica e Integridad en la Provisin de Servicios de Ingeniera, Atlanta, Georgia, Academia Panamericana de Ingeniera, septiembre de 2006. 8. PEMEX, Sistema Institucional de Desarrollo de Proyectos, Mxico, D.F., 2006. 9. PMI-Project Management Institute (2000), A Guide to the project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide): Upper Darby; PA: Project Management Institute. 10. Uriegas Torres, Carlos, El Sistema de Gerencia de Proyectos, Mxico, D.F., 2003.
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Ing.

LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA EN MXICO

Ing. Jos Luis Nava Daz Febrero de 2007

Tesina que para obtener el grado de

Especialista en Proyectos de Infraestructura

LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA EN MXICO

Figura 1.1. Proyecto Puente Chiapas, en el estado de Chiapas.

Figura 2.1. Proyecto PIDIREGAS-Cantarell, en el estado de Tamaulipas.

ADMINISTRACIN DE UN PROYECTO ADMINISTRACI

Figura 2.2. Liderazgo de la ingeniera en la administracin de proyectos.

MODELO MICROECONMICO MICROECON

OFERTA EQUILIBRADA CON LA DEMANDA

PRECIOS Y TARIFAS CON BASE EN COSTOS Y DEMANDA EFECTIVA

ADMINISTRACIN ADMINISTRACI EFICIENTE

RENDICIN SOCIAL RENDICI DE CUENTAS

HABILIDAD POLTICA POL CAPACIDAD TCNICA T

. (3) se resolvera para los siguientes

Para n=108 la ecuacin cuadrtica (3) valores de X: X1 = 1 X2 = 4

Grfica 3.1. Produccin ptima en un entorno de rendimientos decrecientes.

SELECCIN DE LOS PROYECTOS SELECCI

C = CONJUNTO DE PROYECTOS CON MAYOR COMPLEJIDAD ECONMICA, FINANCIERA O TCNICA

D = GRUPO DE PROYECTOS POR REVISAR

Grfica 3.2. Diagrama de Venn para seleccionar proyectos.

Sistema de Administracin de Proyectos

Modelo del Sistema de Administracin

Subsistema de Control Interno

Figura 4.1. Enfoque sistmico del proceso administrativo.

SECTOR G A S T O I N G R E ATRIBUCIONES S FISCALES O PBLICO

CONSTRUCCIN DE OBRAS CONSTRUCCI

PRODUCCI N PRODUCCIN INGRESOS INGRESOS

ECONMICO SOCIAL POLTICO

INFRAESTRUCTURA PARA EL DESARROLLO

Figura 4.2. Proceso de inversin pblica.

ECONOMA DE UNA EMPRESA ECONOM UTILIDAD XITO

Grfica 4.3. La curva de utilidad como una funcin de variables continuas

EJECUCIN DE OBRA PBLICA POR ADMINISTRACIN DIRECTA

REAS DE APOYO TCNICO

DOCUMENTO DE PLANEACIN A 10 AOS

SOL. ADQUISICIN EQUIPO, MATERIAL

ESTUDIOS PROGRAMA DE TCNICOS Y PROYECTOS E ECONMICOS INVERIONES A AO n 1 Y 10 AOS AO n-1

PROGRAMAS ESPECIALES, EDIFICIOS Y EQUIPOS ACT. INT 701

ESTUDIOS TCNICOS Y ECONMICOS ESPECFICOS, REVISIONES

AVANCES FSICOS PLANES, PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS

AVANCES DE PROYECTOS META SOLICITUDES DE INFORMACIN

OCR, AVANCES FSICOS Y DOCUMENTACIN SOPORTE

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ASUNTOS JURDICOS ACCIONES PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS, CONCILIATORIAS, REGISROS CONTABLE Y PRESUPUESTAL

CARGOS CONTABLES Y PRESUPUESTALES

Grfica 4.4. Diagrama de flujo del proceso de generacin de activos en LFC.

ADMINISTRACIN DE UNA ADMINISTRACI EMPRESA DE INGENIERA INGENIER

OBJETIVOS ESTRATEGIAS RECURSOS

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