Auditoria Texto

CONTROL y AUDITORA DE MERCADOTECNIA
Francisco Jara Padilla.
PRIMERA SECCIN
CONTROL DE MERCADOTECNIA
INTRODUCCIN
Iniciaremos este trabajo intentando dejar aclarada la diferencia entre lo que es el control de mercadotecnia y lo que es la auditoria de mercadotecnia, Pedro Woessner1, no hace distincin alguna entre estos trminos, en cambio Philip Kotler2, sostiene que el control y la evaluacin del desempeo de la mercadotecnia se realiza a travs de cuatro controles: 1) Control del plan anual. Anlisis de ventas. Anlisis de participacin en el mercado. Anlisis del gasto de mercadotecnia en relacin con todas las ventas. Anlisis financiero. Seguimiento a la satisfaccin del cliente. 2) Control de la rentabilidad. Anlisis de la rentabilidad de la mercadotecnia. 3) Control de la eficiencia. Eficiencia de la fuerza de ventas. Eficiencia de la publicidad. Eficiencia de la promocin de ventas. Eficiencia en la distribucin. 4) Control estratgico. Revisin del ndice de eficiencia de la mercadotecnia. Auditora de mercadotecnia. Revisin de la excelencia en mercadotecnia. Revisin de la tica y responsabilidad social de la compaa.
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WOESSNER, Pedro; Cmo realizar una auditora en mercadotecnia, Primera edicin, Editorial Trillas, Mxico, 1995. KOTLER, Philip; Direccin de mercadotecnia, Octava edicin, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico, 1996.

Como se aprecia en el listado anterior, para Kotler, la auditoria es una de las herramientas empleadas para el control estratgico de mercadotecnia. Sin embargo, es necesario aclarar que para que esta obra pueda ser entendida sin complicaciones, se define al control como: "Las actividades tendientes a comprobar si los parmetros de las actividades planificadas se cumplen y cul es su resultado, determinar las causas y tomar las acciones correctivas si es del caso" Cuando se habla de parmetros, se puede equivocadamente, concluir que lo nico que se puede controlar son aspectos cuantitativos, sin embargo, cuestiones cualitativas como la satisfaccin del cliente pueden ser evaluadas si se establecen los criterios o escalas para cuantificarlas. Para el caso de la auditora se toma la definicin propuesta por Kotler3: "Una auditora de mercadotecnia es un examen detallado, sistemtico, independiente y peridico del entorno de mercadotecnia de una compaa - o unidad de negocios -, as como sus objetivos, estrategias y actividades con un enfoque que pretende determinar reas problemticas y oportunidades y sugerir un plan de accin para mejorar la eficiencia mercadotcnica de la compaa." De la comparacin de las dos definiciones se deduce que el control es menos profundo que la auditora y se centra en aspectos especficos y rutinarios de la mercadotecnia, por ejemplo, uno puede controlar las actividades realizadas por los vendedores diariamente y verificar si se cumplen o no las visitas programadas, medir el desempeo, determinar las causas y si es necesario corregirlas, en otras palabras el control se realiza sobre la parte operativa de la mercadotecnia. La auditora es ms profunda, requiere de conocimientos ms amplios y especficos sobre los entornos macro y microambientales, la planificacin estratgica, la organizacin, los sistemas, la productividad y las funciones de mercadotecnia de la compaa. La auditoria, como puede notarse, se realiza en el plano estratgico. Se dice, y con razn, que el fundamento para realizar la auditora es la planeacin estratgica, pero no es obstculo para que en las empresas, que por cualquier razn no hayan realizado la planificacin estratgica formalmente, se realice una. Obviamente, el diagnstico primario ser que la empresa no es eficiente y eficaz por no contar con una planificacin adecuada.
Ibd.

Como dicen J. Pal Peter y James H. Donnelly, Jr. 4, "la planificacin estratgica es evidentememente una responsabilidad de la alta direccin. Sin embargo, los gerentes de marketing y los gerentes de nivel medio en la organizacin estn indirectamente involucrados en el proceso de dos maneras importantes: 1) con frecuencia influyen sobre el proceso de planificacin estratgica al aportar informacin y sugerencias relacionadas con sus productos, lneas de productos y reas de responsabilidad en particular, y 2) deben ser conscientes de lo que implica el proceso de planeacin estratgica, as como de sus resultados, ya que todo lo que hacen - los objetivos y estrategias de marketing que desarrollan - deben derivarse del plan estratgico". Finalizo esta pequea introduccin aclaratoria con dos frases clebres citadas en el libro " Las frmulas de Peter, cmo hacer que las cosas vayan bien", de Laurence J. Peter y que tiene relacin con el tema de la planificacin, que dicho sea de paso, muy pocos la aplican y cuando lo hacen, es cuando ya se notan los sntomas de la falta de ella.
SI NO SABES A DONDE VAS, ACABARS EN OTRA PARTE !!!

Laurence J. Peter
MUCHOS SE OBSTINAN EN PERSEGUIR EL CAMINO ELEGIDO, POCOS EN PERSEGUIR UNA META !!!
F.Nietzche
PETER, Pal - DONNELLY, James; Administracin de markeitng, Tercera Edicin, Editorial Mc. Graw. Hill, Colombia, 1997, p. 25

CAPTULO I
CONTROL DEL PLAN ANUAL

Una vez que el plan de mercadotecnia entra en ejecucin es necesario valorar los resultados. Se debe establecer una metodologa de evaluacin para asegurar un control constante de las actividades del plan de mercadotecnia. La informacin suministrar una valiossima retroalimentacin a partir de la cual se efectuarn modificaciones durante el ao, tambin proporcionar una base de datos con la cual se tomarn decisiones estratgicas que repercutirn en el plan del siguiente ao. Segn P. Kotler, el propsito del control del plan anual es asegurar que la compaa logre las ventas, utilidades y otros objetivos establecidos en el plan. El ncleo del control del plan anual es la administracin por objetivos, en ella estn involucradas cuatro etapas:
Se fija el
objetivo Qu queremos lograr?
Cuantificacin del
desempeo Qu est sucediendo ?
Diagnstico del
desempeo Por qu est sucediendo
Accin
correctiva Qu debemos hacer?
Fuente: P. Kotler.- Direccin de mercadotecnia, octava edicin, editorial Prentice Hall, Mxico, 1998
Este modelo de control se aplica en todos los niveles de la organizacin, as, la alta gerencia determina los objetivos de ventas y utilidades para un ao determinado, estos objetivos deben integrarse a los objetivos especficos de los niveles administrativos inferiores. Cada gerente de producto, al igual que cada gerente de ventas regional, de distrito o de producto y cada representante de ventas se comprometen a alcanzar los objetivos especficos. Cada cierto tiempo

debe revisarse o controlarse si esos objetivos especficos se estn alcanzado, interpretar los resultados y sugerir las acciones correctivas. Las herramientas ms utilizadas para realizar el control de un plan anual son las siguientes: anlisis de las ventas, anlisis de la participacin en el mercado, anlisis de gastos versus ventas y seguimiento de la satisfaccin del cliente.
ANLISIS DE VENTAS
El anlisis de las ventas puede realizarse ya sea sobre cifras de ventas agregadas o sobre datos desagregados. El anlisis de ventas agregadas da una visin general de las ventas actuales; aunque puede ser de utilidad, con frecuencia no revela las variaciones de ventas dentro de los componentes del agregado. No es extrao encontrar que un gran porcentaje del volumen de las ventas provenga de una pequea cantidad de productos, rea geogrfica o de pocos clientes.
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Para evitar que solamente podamos ver parte del problema, es necesario desagregar las ventas por territorio geogrfico, vendedor, producto, tipo de cliente o una combinacin de estas categoras. Una de las herramientas especficas es el anlisis de microventas o ndices de consumo regional, por localidad, punto de venta, vendedor, producto, etc. Por ejemplo:
Las ventas presupuestadas a nivel nacional de X compaa eran de 1.180 millones de dlares en el ltimo trimestre, sin embargo, lo real fue de 1.164 millones, al desagregar tanto las ventas esperadas como las reales por provincias podemos ver lo siguiente:
REPORTE DE VENTAS PROVINCIALES

PRIMER SEMESTRE 2010 (Millones de dlares)

PROVINCIAS AZUAY BOLIVAR CAAR CARCHI COTOPAXI CHIMBORAZO EL ORO ESMERALDAS SANTO DOMINGO GUAYAS IMBABURA LOJA LOS ROS MANAB MORONA SANTIAGO NAPO PASTAZA PICHINCHA TUNGURAHUA SUCUMBIOS ZAMORA CHINCHIPE TOTAL Ventas esperadas 75 40 25 60 40 72 90 68 10 130 58 73 68 92 12 23 20 115 79 8 22 1180 % Ventas esperadas 6.35 3.38 2.18 5.07 3.38 6.10 7.62 5.75 0.84 11.01 4.91 6.18 5.75 7.96 1.01 1.94 1.69 9.74 6.69 0.67 1.86 100 Ventas Reales 77 36 18 66 35 68 98 70 8 123 52 71 64 88 14 20 17 130 82 9 18 1164 % de ventas reales 6.62 3.09 1.55 5.68 3.00 5.85 8.42 6.01 0.69 10.57 4.47 6.09 5.49 7.57 1.20 1.72 1.47 11.16 7.04 0.77 1.54 100 Indice 104 91 71 112 89 96 110 104 82 96 91 98 95 95 119 89 87 115 105 115 83 98
Analizando la informacin del cuadro de ventas podemos ver que la provincia con mayor ndice es Morona Santiago, esto se debe a que se ha vendido el 16.67% ms de lo planificado, en el otro extremo se encuentra la provincia de Caar en la cual las ventas fueron 28% menos de lo planificado. Tanto Guayas como otras provincias no cumplieron con las expectativas, lo que lleva a no cumpir con el monto global esperado. A qu se debe esto?, habr que realizar una auditora para determinar las causas, posiblemente se deba a la incidencia de factores macroambientales o a un desface en el microambiente de la empresa.
Debido al costo asociado a la contratacin y mantenimiento de la fuerza de ventas, es comn que las empresas hagan el anlisis de ventas por vendedor para determinar el aporte de cada uno de ellos. Otra de las herramientas para el control de las ventas es el anlisis de la varianza de ventas, que consiste en cuantificar la contribucin relativa de distintos factores a una brecha en el desempeo de las ventas. Por ejemplo: Supongamos que una empresa planific lograr una venta en el primer semestre de 6.000 equipos con un precio de 100 dlares por equipo, es decir en total se esperaba una venta de

600.000 dlares. Al final del semestre al realizar el control de ventas se determin que se han vendido 5.000 equipos a 90 dlares promedio, en total 450.000 dlares. La varianza del desempeo de ventas es 150.000 dlares, o 25% de las ventas esperadas. Aqu cabe una pregunta: Cunto de este mal desempeo corresponde a la disminucin en el precio y cunto a la disminucin en el volumen? El siguiente clculo responde a esta pregunta:
Varianza debida a decrementos en precios = Varianza debida a la disminucin en volumen = TOTAL
(100 - 90) (5.000) (100) (6.000 - 5.000)
= 50.000 = 100.000 = 150.000
33.33% 66.67% 100%
Como se puede observar, dos terceras partes de la varianza de ventas se debe a no haber logrado el objetivo de volumen, la compaa debera examinar ms de cerca por qu no se logr el objetivo.
Los ejemplos anteriores permiten ver como se aplica el control de forma simple, pero la tarea de quien lo realiza es ir ms all de esta informacin y tratar de encontrar las razones para tales desempeos, puede ser, que en una determinada provincia, la situacin econmica sea ms crtica que en otras, a lo mejor entr un competidor fuerte o posiblemente es la fuerza de ventas la que est fallando.
Una herramienta adicional aplicable al control de cuotas de ventas es el ndice estacional que nos permite evaluar periodo a periodo el cumplimiento de lo planificado, por ejemplo: si una empresa se propone vender X cantidad en un ao, es obvio que el promedio mensual ser X / 12, en trminos porcentuales el promedio ser 8.33% (100% / 12). Si al realizar el control mensual al final del primer mes el ndice estacional es inferior a 100 quiere decir que habr que redoblar el esfuerzo para recuperar la cuota en el prximo mes. En la siguiente tabla se grafica este caso:
REPORTE DE VENTAS MESUAL 2009 (Millones de dlares)

MESES ENERO Ventas esperadas 13.33 % Ventas esperadas 8.33 Ventas Reales 14.2 % de ventas reales 9.1 ndice estacional 109

FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL
13.33 13.33 13.33 13.33 13.33 13.33 13.33 13.33 13.33 13.33 13.33 160
8.33 8.33 8.33 8.33 8.33 8.33 8.33 8.33 8.33 8.33 8.33 100
15.3 16.3 11.4 10.3 9.5 8.6 8.4 9.7 11.5 12.6 28.2 156
9.8 10.44 7.3 6.6 6.08 5.51 5.38 6.21 7.37 8.07 18.07 97.5
117 125 88 79 73 66 65 74 88 97 216
Del anlisis de los datos se observa claramente que, a excepcin de los meses de enero, febrero, marzo y diciembre, los dems tienen un ndice menor a 100 lo que indica que no se cumple la cuota promedio mensual, posiblemente se deba a que la demanda del producto sea estacional, lo que habra que comprobarlo con datos histricos de cinco aos por lo menos.
CONTROL DE LA PARTICIPACIN EN EL MERCADO
Siendo la participacin del mercado una medida que rpidamente indica la eficiencia con que una empresa est operando desde el punto de vista de la competencia, es necesario controlarla peridicamente y debe realizarse tomando en cuenta los siguientes criterios:
a) PARTICIPACIN GENERAL
La participacin general se refiere al porcentaje de ventas que corresponde a la empresa del total de ventas de una industria o categora de productos. Como es claro, el tamao de la participacin en este caso va a depender si se considera a todos los productos similares o sucedneos como competidores. Por ejemplo, en el caso de una gaseosa, se puede medir su participacin considerando a todos los productos que satisfacen la misma necesidad, - calmar la sed -, es decir lquidos envasados con gas o sin l, refrescos preparados que se venden sin envasar, etc.
Este anlisis puede realizarse por volumen total de ventas ya sea en unidades monetarias o de producto. En nuestro Pas es aconsejable cuantificar el volumen de ventas en unidades de

producto y considerar en dlares el volumen de ventas monetario, pues el factor inflacionario y la devaluacin de la moneda alteran significativamente esta variable. La siguiente tabla muestra las ventas de una empresa en comparacin con las de la industria durante los ltimos cinco aos.
VENTAS DE LA INDUSTRIA DEL CALZADO EN COMPARACIN CON LAS DE LA COMPAA (Millones de dlares)
AO VENTAS TOTALES DE LA INDUSTRIA 100 110 120 130 150 CAMBIO PORCENTUAL 10 9,09 8,33 15,38 VENTAS TOTALES DE LA COMPAA 4.5 5.5 7.0 8.0 9.0 CAMBIO PORCENTUAL 22,22 27,27 14,28 12,5 PARTICIPACIN EN EL MERCADO 4.5 5.0 5.8 6.2 6.0
2005 2006 2007 2008 2009
CAMBIO PORCENTUAL = ((Ao mayor ao menor)/ Ao menor) x 100 Se observa que la empresa ha crecido en participacin de mercado hasta el ao 2007 para luego, en 2008, tener un descenso en su participacin, lo importante ser determinar las causas para este suceso, para esto es indispensable realizar una auditora lo que permitir mirar en forma global el por qu se est produciendo este descenso.
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b) EN COMPARACIN CON EL MERCADO AL QUE SE SIRVE
La participacin en el mercado puede evaluarse en funcin del mercado al que se sirve, es decir, se medir la participacin teniendo en cuenta el tipo de productos especficos contra los que compite y en los mercados (regiones) en los que vende el producto. Puede darse el caso que una empresa tenga una participacin de 80% en una regin a la que sirve y sin embargo tener una participacin de 14% si se considera el mercado nacional.
c)
PARTICIPACIN RELATIVA CON LOS COMPETIDORES PRINCIPALES
Consiste en medir la participacin considerando las participaciones agregadas de los competidores ms fuertes, por ejemplo: si la empresa tiene una participacin de 20%, y los dos competidores principales 18% y 22% respectivamente, la participacin relativa en el mercado para esta empresa es de 33,33% (20/60).

d) PARTICIPACIN RELATIVA RESPECTO AL COMPETIDOR PRINCIPAL Es una medida que permite conocer la eficiencia y eficacia de las actividades mercadotcnicas de una compaa, si la participacin relativa es mayor que 100%, se dice que la empresa es lider en ese mercado, si las dos empresas que se comparan tiene igual participacin relativa se dice que empatan en el liderazgo. Ejemplo: si el principal competidor tiene una participacin de 32% en el mercado al que sirve y la siguiente tiene una participacin de 28%, la participacin relativa de la segunda respecto al principal competidor es de: 87.5% (28/32).
En resumen, el control permanente de la participacin en el mercado y su comparacin con los principales competidores y el global de la industria, puede evitar sorpresas, pues en muchos casos la empresa puede aumentar su participacin en 3% por ejemplo, sin embargo, la industria en la que se desenvuelve, pudo haber crecido un 30%, lo que reflejara un mal aprovechamiento de la oportunidad de crecimiento del mercado.
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ANLISIS DEL GASTO DE MERCADOTECNIA EN RELACIN CON LAS VENTAS
El control del plan anual incluye vigilar que los gastos de mercadotecnia de una compaa comparados con sus ventas no sean excesivos, lo que se pretende es lograr optimizar esos gastos. Para efectos de control se puede considerar al gasto agregado de las actividades que compongan este rubro o desagregndolas por actividad. Por ejemplo: una compaa ha planificado sus ventas y su gasto de mercadotecnia para el primer semestre, como se muestra en el siguiente cuadro: VENTAS PLANIFICADAS VS. GASTOS PLANIFICADOS DE MERCADOTECNIA PRIMER SEMESTRE 2010 (Millones de dlares)
MES VENTAS PLANIFICADAS 360 350 340 320 330 % DE GASTO DE MERCADOTEC 30 30 30 30 30 TOTAL GASTO 108 105 102 96 99 10% 8% 8% FUERZA DE PUBLICIDAD PROMOCIN VENTAS DE VENTAS 36 35 34 32 33 28.8 28 27.2 25.6 26.4 28.8 28 27.2 25.6 26.4 4% INVESTIGAC 14.4 14 13.6 12.8 13.2
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO

JUNIO JULIO TOTAL
280 260 2240
30 30 210
84 78 672
28 26 224
22.4 20.8 179.2
22.4 20.8 179.2
11.2 10.4 89.6
VENTAS VS. GASTO DE MERCADOTECNIA (millones de dlares)

400 350 300 250 200 150 100 50 0
MESES
V ENTA S GA STO DE M ERCA DOTECNIA
VENTAS VS. GASTOS REALES DE MERCADOTECNIA PRIMER SEMESTRE 2009 (Millones de dlares)
MES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO TOTAL VENTAS REALES 380 340 350 330 310 260 240 2210 % DE GASTO DE MERCADOTEC. 32.1 32.64 29.42 29.39 30 32.3 32.9 218,75 TOTAL GASTO 122 111 103 97 93 84 79 689 FUERZA PUBLICIDAD PROMOCIN DE VENTAS DE VENTAS 40 36 35 34 30 28 26 229 31 28 28 25 23 22 22 179 34 32 27 26 27 23 21 190
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INVESTIGAC 17 15 13 12 13 11 10 91
A continuacin se presenta el grfico comparativo entre el gasto planificado de publicidad, versus el gasto real, esto permite visualizar de mejor forma el comportamiento del gasto mes a mes, as en el mes de mayo los gastos de publicidad bajaron en 3.4 millones de dlares. Si esto relacionamos con lo planificado y lo real, se observa que la eficiencia ha mejorado, pues se esperaba gastar 8% en relacin a las ventas planificadas y se consigui 7.4% de lo vendido. En cambio en julio se presenta una situacin inversa pues se gast en publicidad ms de los planificado, 9.16% contra 8% respectivamente.

G AST O PLANIFICADO DE PUBLICIDAD VS G AST O REAL DE PUBLICIDAD

35 30 25 20 15 10 5 0 0 1 2 3 4
M E SE S PU B LIC IDA D PLA NIF IC A DA PU B LIC IDA D R EA L
Otra herramienta para analizar los gastos de mercadotecnia es mediante un grfico de desviacin de gastos contra ventas; como ejemplo considrese que en una empresa las ventas y los gastos de mercadotecnia por regin fueron: VENTAS PLANIFICADAS VS GASTOS REALES POR REGIONES (Millones de dlares)
REGIN 1 2 3 4 5 6 VTAS PLANIFICADAS 200 250 600 780 90 190 VTAS REALES 235 260 560 700 158 170 % DE DESVIACIN 18 4 -7 -10 75 -11 GASTO PLANIFICADO 20 25 60 78 9 19 GASTO REAL 15 18 78 65 13 21 % DE DESVIACIN -25 -28 30 -17 44 11
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% DESVIACIN= ((Valor real Valor planificado)/ Valor planificado) x 100)
140 130 120 COMPORTAMIENTO DE LOS GASTOS PREVISTOS 110 100 90 80 70 60
RELACIN CONSTANTE ENTRE GASTOS Y VENTAS

60
70
80
90
100 110
120 130
140
LOGRO DE CUOTAS
En el grfico se observa que la regin 4 realmente es la que ms concordancia, entre el logro de ventas y gasto de mercadotecnia, ha tenido. Ejercicio: realice el anlisis detallado de cada regin.
CONTROL Y ANLISIS DEL DESEMPEO DE LOS VENDEDORES El anlisis del desempeo determina las desviaciones del desempeo planificado. En un anlisis simple de ventas, las cifras tan solo se listan o grafican, no se comparan con criterios. En el anlisis del desempeo los ejecutivos hacen comparaciones. Comparan un territorio con otro, con su desempeo en el ao anterior o con el desempeo esperado. El propsito de este anlisis es mejorar las operaciones. El vendedor, su territorio u otros factores que muestren un desempeo deficiente pueden identificarse y seleccionarse para un anlisis detallado o una medida correctiva. Tambin podemos explicar el xito y hacer de l una regla general. El anlisis del desempeo no se limita necesariamente a las ventas. Es posible aplicarlo a otros datos: kilmetros recorridos, nmero de visitas, nmero de pedidos, costo de varias actividades. En el siguiente ejemplo se aprecia que este anlisis puede ser revelador.
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Un fabricante de productos industriales les vende a los mayoristas a travs de 5 representantes de ventas, cada uno encargado de un territorio o rea de ventas. Las ventas totales del ao fueron 2.386.000 dlares. La compensacin de la fuerza de ventas y los gastos ascendieron a 198.000, lo cual nos da una razn de gastos por venta directa de 8,3%, es decir 198.000 / 2.386.000 x 100.

La informacin anterior que es clsica de un estado de prdidas o ganancias, es interesante pero no explica lo que sucede en cada territorio Para hacerse una idea ms completa, el administrador de marketing compara las ventas con la informacin proveniente de cada territorio. Cuadro comparativo de los representantes de ventas Promedio de pedidos Ventas por por representa representa nte nte $ $ 912.000 800 $ $ 720.000 720 $ $ 560.000 800 $ $ 132.000 473 $ $ 62.000 376 $ $ 2.386.000 727
rea de ventas A B C D E Total
Total Total de de visitas pedidos 1900 1500 1400 1030 820 6650 1140 1000 700 279 165 3284
Razn de pedidovisita % 60,00 66,67 50,00 27,09 20,12 49,38
Total de clientes 195 160 140 60 50 605

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rea
de ventas
Costo total rea de los de Compensa Pago de representa ventas cin anual gastos ntes $ $ $ A 22.800 11.200 34.000 $ $ $ B 21.600 14.400 36.000 $ $ $ C 20.400 11.600 32.000 D $ $ $
Ventas generadas $ 912.000 $ 720.000 $ 560.000 $
Razn de costoventas % 3,73 5,00 5,71 33,33

E Total
19.200 $ 20.000 $ 104.000
24.800 $ 32.000 $ 94.000
44.000 $ 52.000 $ 198.000
132.000 $ 62.000 $ 2.386.000
83,87 8,30
Los representantes de los territorios D y E no estn logrando un buen desempeo. Quiz unos vendedores ms agresivos podran conseguir mejores resultados, pero el nmero de clientes indica que el potencial de ventas podra ser bajo. Quiz haya que revisar ntegramente el plan de marketing.
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CAPTULO II CONTROL DE LA SATISFACCIN DEL CLIENTE

Las herramientas de control anteriores pueden notarse claramente que son de corte cuantitativo. Ahora bien, es importante evaluar los cambios en el comportamiento del consumidor que involucran cambios en la participacin del mercado. Para estar atentos a estos cambios, es necesario establecer medidas cualitativas, una de ellas es la medicin de la satisfaccin del cliente y el cambio en sus preferencias. Las herramientas especficas para estos fines se exponen a continuacin.
a) SISTEMA DE SUGERENCIAS
Consiste en entregar a los clientes formas preimpresas en las cuales se les solicita expresar sus opiniones, sugerencias o quejas que tienen respecto al servicio que recibieron. Esta forma de evaluar por lo general es annima, pues esto aumenta la confianza y la participacin en el sistema. Sin embargo, como cita Kotler, "muchos estudios demuestran que menos del 5% de clientes insatisfechos manifiestan su queja". Muchos clientes prefieren dejar de comprar el producto o cambian de proveedor como forma de protesta ante un mal servicio.
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b) MTODO DE ENCUESTAS
Como el mtodo de sugerencias es poco confiable para evaluar la calidad en el servicio al cliente, se ve la necesidad de aplicar la investigacin de mercados con mayor rigurosidad, el mtodo de la encuesta es de mayor aceptacin, adicionalmente que cubre una muestra ms amplia y aleatoria. La interrogante que se presenta es cmo medir algo muchas veces subjetivo, pues el servicio, la atencin y otras cuestiones dependen de la percepcin de cada cliente.
Para el caso de variables de tipo cualitativo, ha expresado Salvador Mercado:5 "se debe ser lo suficientemente creativo para buscar la forma de cuantificarlas, se tendr que buscar parmetros que permitan medirlas de forma corrrecta, por ejemplo, la atencin al cliente por parte de una recepcionista, cosa que es subjetiva por esencia." Para superar esto, conviene buscar una escala que permita cuantificar de manera homognea las opiniones de los clientes, dos de estas formas son:
MERCADO, Salvador.- Conferencia dictada en la Unividad Tecnolgica Equinoccial. Agosto, 1999

Muy satisfecho Excelente
satisfecho muy bueno
indiferente bueno
insatisfecho regular
muy insatisfecho malo
Obviamente, que para efectos correspondientes valores numricos.
de
tabulacin,
estas
escalas
deben
tener
los
Otro mtodo es la calificacin de la importancia / desempeo, que consiste en evaluar varios elementos de la oferta en trminos de importancia de cada uno y qu tan bien se desempea la empresa en cada uno de ellos, este mtodo es til en tanto ayuda a la compaa a determinar en qu elementos o atributos importantes es diestra y en qu otros debe mejorar. A continuacin se cita un ejemplo de esto. Los atributos claves dentro del ciclo del servicio de un restaurante de lujo, definidos desde las expectativas del cliente son los siguientes:
DESCRIPCIN DE ATRIBUTOS Y EVALUACIN MEDIA DE IMPORTANCIA Y DESEMPEO PARA UN RESTAURANTE

N DE ATRIBUTO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 DESCRIPCIN DEL ATRIBUTO EVALUACIN MEDIA EVALUACIN MEDIA DE IMPORTANCIA DE DESEMPEO el 3.9 2.9 3.9 3.6 3.8 3.7 3.6 3.9 2.8 2.6 2.8 2.8 3.3 3.1 3.0 3.0 3.0 3.2 2.5 3.2
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Facilidades para estacionar automovil Atencin personal para l en la recepcin Se cumpla con la reservacin Contar con meseros amables Observar que hay limpieza absoluta Disfrutar de ambiente exclusivo Saborear platillos de calidad y presentados atractivamente Deleitarse oyendo msica de fondo Un detalle adicional (cartera de cerillos, dulces, copa de la casa, etc.) le es agradable Recibir una cordial despedida
CORREGIR
5
MANTENER
POCO IMPORTANTE
EXCESO DE DESTREZAS

EVALUACIN DE LA IMPORTANCIA
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EVALUACIN DEL DESEMPEO
c) COMPRADORES SIMULADOS
Este mtodo implica contratar a personal ajeno a la empresa para que haga las veces de comprador potencial y reporte sus hallazgos en relacin con puntos fuertes y las deficiencias en la atencin y servicio al cliente al comprar productos de la empresa y de los competidores. Este mtodo puede aplicarse en infinidad de variantes, una de ellas es que un gerente llame a la empresa para determinar en que tiempo y forma le contestan a su llamada, si existe el grado suficiente de conocimiento sobre temas puntuales, capacidad de solucin a problemas, etc.
d) ANLISIS DE CLIENTES PERDIDOS

Consiste en realizar un seguimiento a los clientes que han dejado de comprar a la empresa y determinar las causas. Al cuantificar las prdidas generadas por los clientes que abandonaron el producto o la empresa debe considerarse el costo de recuperarlos, si es conveniente respecto al monto que estos clientes generan como utilidades, la empresa deber hacer el esfuerzo para atraerlos nuevamente.
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CAPTULO III CONTROL DE LA EFICIENCIA

Al evaluar los resultados financieros obtenidos por una compaa en determinado territorio, producto o mercado, viene a la mente la interrogante; Se puede mejorar el rendimiento obtenido? La respuesta no es inmediata, se deber realizar un control a la eficiencia de las actividades de mercadotecnia especficas que se utilizaron en ese producto, regin o mercado. Para esta labor existen las siguientes herramientas de control: a la eficiencia de la fuerza de ventas, a la eficiencia de la publicidad, a la distribucin y a la eficiencia en la promocin de ventas.
EFICIENCIA DE LA FUERZA DE VENTAS
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Para realizar un control adecuado y preciso, es necesario, en primer lugar fijar los parmetros sobre los cuales se va a comparar el rendimiento de la fuerza de ventas, en este caso no solamente se evaluar sobre el monto de ventas logrado, sino sobre las actividades especficas que son necesarias realizarlas para el cumplimiento de las cuotas asignadas. Entre otros, los siguientes indicadores son de mucha importancia para medir la eficiencia de un vendedor en su territorio. Nmero de visitas por periodo. Nmero de clientes nuevos por periodo. Promedio de cierres de venta por periodo. Nmero promedio de llamadas por ventas por periodo. Costo promedio de llamadas por ventas por periodo. Nmero de clientes perdidos por periodo. Nmero promedio de visitas por cierre de ventas. Nmero promedio de visitas para cobros. Nmero promedio de devolucin de pedidos por periodo. Tiempo promedio por periodo que se gasta en llamadas de distraccin
Muchos pensarn que la labor de un supervisor o contralor de la eficiciencia es la de un fiscalizador o espa, pero ms all de cualquier tarea inquisidora, el responsable de este control,

es una persona que analiza, evala y sugiere normas para corregir y optimizar los resultados de la fuerza de ventas.
Depender de cada empresa disear los formularios para recabar la informacin diaria que deban proporcionar los vendedores, esta es una tarea tediosa, pero de vital importancia para evaluar los resultados. Las reuniones peridicas de los vendedores con su supervisor son en extremo necesarias, en estas se analizarn no solamente la informacin pertinente a las actividades de ventas sino tambin, a lo relacionado con la inteligencia de mercadotecnia de la cual forman parte los vendedores.
EFICIENCIA DE LA PUBLICIDAD
Cul es la forma de cuantificar la eficiencia de la publicidad respecto al monto logrado en ventas? Parecera que no existe una manera de hacerlo, sin embargo, si se evalan los siguientes parmetros lograremos tener una idea clara de lo que se obtiene a cambio de lo gastado en publicidad.
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Costo de la publicidad por cada mil compradores a los que llega el medio. Porcentaje de pblico que vi, ley y relacion los anuncios impresos. Opiniones del consumidor respecto al contenido y efectividad del anuncio. Medicin de la percepcin tanto previa como posterior hacia el producto.
EFICIENCIA DE LA PROMOCIN DE VENTAS
Esta herramienta incluye muchos dispositivos para estimular el inters del comprador y la prueba del producto. A fin de mejorar la eficiencia de la promocin de ventas, la gerencia debera registrar los costos y el impacto de cada promocin. Se tiene que analizar los parmetros siguientes: Porcentaje de ventas que se realizan con cada oferta. Porcentaje de cupones redimidos. Costos de exhibidor por dlar de ventas. Porcentaje de incremento por participacin en ferias. Nivel de efectividad de promociones abiertas o cerradas.

Nivel de efectividad de promociones de empuje o jaln.
EFICIENCIA DE LA DISTRIBUCIN
Un problema que surge con frecuencia es que la eficiencia en la distribucin puede disminuir cuando la compaa registra incrementos significativos en ventas. Es necesario controlar los inventarios, ubicacin de las bodegas, modo de transporte, sistema de pedidos y despachos. Los siguientes factores deben tenerse en cuenta al controlar la eficiencia de la distribucin: Tiempo promedio de despachos de pedidos. Promedio de inventarios por bodega. Nmero de bodegas por regin. Canales de distribucin utilizados. Flota de transporte ptima.
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SEGUNDA SECCIN
CONTROL ESTRATGICO
INTRODUCCIN
En muchas de las organizaciones, la evaluacin de las estrategias consiste simplemente en valorar el resultado econmico financiero que obtiene la organizacin. Han subido las ventas? Han aumentado los activos de la empresa? Ha incrementado la rentabilidad? Han subido los niveles de productividad? Han aumentado las razones del margen de utilidad, el rendimiento sobre la inversin y la utilidad por accin? Algunas empresas argumentan que su estrategia seguramente era la acertada pues pueden dar una respuesta afirmativa a este tipo de preguntas. Pues bien, la estrategia o las estrategias pueden ser acertadas, pero este tipo de razonamiento puede llevar a equivocaciones, porque la evaluacin de las estrategias debe considerar el corto y el largo plazo. Con frecuencia, las estrategias no afectan los resultados de las operaciones a corto plazo hasta que es demasiado tarde para efectuar los cambios que se necesitan. Todas las empresas que realmente se sientan identificadas con la filosofa de mercadotecnia, deben revisar cada cierto tiempo, sus objetivos de mercadotecnia y el grado de eficiencia logrado en esta rea. Sabiendo que la mercadotecnia es un campo donde los objetivos, polticas, estrategias y programas se vuelven obsoletos rpidamente, la evaluacin sobre estos debe ser constante. La evaluacin sobre el enfoque estratgico cuenta con dos herramientas: la revisin al ndice de eficiencia de la mercadotecnia y la auditoria de mercadotecnia.
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CAPTULO IV
CONTROL DE LA EFICACIA DE LA MERCADOTECNIA

La eficacia de la mercadotecnia es el grado en el que se refleja la orientacin que tiene la compaa hacia la mercadotecnia, y se mide en funcin de cinco atributos principales: filosofa enfocada al cliente, organizacin de mercadotecnia integrada, organizacin de mercadotecnia adecuada, orientacin estratgica y eficiencia operativa. Philip Kotler sugiere la utilizacin del siguiente instrumento para la calificacin de la eficiencia de la mercadotecnia, este cuestionario debe ser respondido por los gerentes de mercadotecnia y otras reas en la divisin.
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FILOSOFA DEL CLIENTE A. 0 1 2 La gerencia reconoce la importancia de disear la compaa para satisfacer la demanda y los deseos de los mercados elegidos? La gerencia piensa ms que nada en trminos de vender productos actuales y nuevos, a cualquiera que los compre. La gerencia piensa, sobre todo, en trminos de servir a una amplia gama de mercados y necesidades con la misma eficiencia. La gerencia piensa en trminos de satisfacer la demanda y deseos de mercados bien definidos y segmentos de mercado elegidos por su crecimiento a largo plazo y potencial de utilidades para la compaa.
B. 0 1 2
La gerencia desarrolla distintos planes de mercadotecnia y ofertas para distintos segmentos del mercado? No Algo En gran medida

C. 0 1
La gerencia tiene un punto de vista total del sistema de mercadotecnia (proveedores, canales, competencia, clientes, entorno) para planear su negocio? No. La gerencia se concentra en la venta y servicio de sus clientes inmediatos. En alguna medida, la gerencia tiene un punto de vista amplio de sus canales, aunque la mayor parte de sus actividades estn dedicadas a vender y dar servicio a los clientes inmediatos. S. La gerencia tiene un punto de vista total del sistema de mercadotecnia, reconoce los riesgos y oportunidades que generan para la compaa las modificaciones en cualquier parte del sistema.
ORGANIZACIN DE MERCADOTECNIA INTEGRADA D. 0 1 2 Hay un alto nivel de control e integracin de mercadotecnia de las principales funciones de mercadotecnia? No. Las ventas y otras funciones de mercadotecnia no estn integradas en la alta administracin, y hay algunos conflictos improductivos. En alguna medida. Hay una integracin y control formales de las funciones de mercadotecnia principales pero la coordinacin y cooperacin no son satisfactorias. S. Las principales funciones de mercadotecnia se integran con eficiencia.
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E. 0 1 2
La gerencia de mercadotecnia trabaja bien con fabricacin, compras distribucin fsica y finanzas?
la
gerencia
de
investigacin,
No. Hay quejas de que el departamento de mercadotecnia no es razonable y las demandas y costos que asigna a otros departamentos. En alguna medida. Las relaciones son amistosas, aunque cada departamento ms bien funciona para satisfacer sus propios intereses. S. Los departamentos cooperan efectivamente y resuelven las cuestiones para la totalidad de la compaa
F 0 1 2
Qu tan bien organizado est el proceso de desarrollo de nuevos productos? El sistema est mal definido y mal manejado. El sistema existe formalmente, pero no est afinado lo suficiente. El sistema est bien estructurado y opera sobre el principio de trabajo de equipo.

INFORMACIN DE MERCADOTECNIA ADECUADA G 0 1 2 Cundo se realizaron los ltimos estudios de investigacin de mercadotecnia de clientes, influencias de compra, canales y competidores? Hace varios aos. Hace unos cuantos aos. Recientemente.
H 0 1 2
Qe tanto conoce la gerencia el potencial y utilidades de distintos segmentos de mercado, clientes, territorio, producto, canales y tamaos de pedidos? Los desconocen. Algo. Muy bien.
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I 0 1 2
Cules son las actividades para medir y mejorar la efectividad del costo de los distintos gastos de mercadotecnia? Las actividades son pocas o nulas. Algunas actividades. Muchas actividades.
J 0 1 2
Hasta qu grado hay una planeacin de mercadotecnia formal? La gerencia realiza poca o ninguna planeacin de mercadotecnia formal. La gerencia desarrolla un plan de mercadotecnia anual. La gerencia desarrolla un plan de mercadotecnia anual detallado, y un plan estratgico a largo plazo que se actualiza cada ao.
K. 0 1
Qu tan buena es la estrategia de mercadotecnia actual? No es clara. Es clara y representa una continuacin de la estrategia tradicional.

2 L. 0 1 2
Es clara, innovadora, se basa en datos y bien razonada.
En qu medida existe un pensamiento y planeacin para emergencias? La gerencia no piensa, o piensa muy poco en las emergencias La gerencia piensa en las emergencias, aunque tiene pocos planes formales para emergencias. La gerencia identifica formalmente las emergencias ms importantes, y desarrolla planes de emergencia.
EFICIENCIA OPERATIVA M. 0 1 2 Con qu eficiencia se comunica e instrumenta la estrategia de mercadotecnia? Poca Regular. Bien.
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N. 0 1 2
La gerencia realiza un trabajo eficaz con sus recursos de mercadotecnia? No. Los recursos de mercadotecnia son inadecuados para que el trabajo se realice. En alguna medida. Los recursos de mercadotecnia son adecuados, pero no se utilizan en forma ptima. S. Los recursos de mercadotecnia son adecuados y se utilizan con eficiencia.
O. 0 1 2
La gerencia demuestra una buena capacidad para reaccionar rpida y efectivamente ante los desarrollos repentinos? No. La informacin de ventas y del mercado no est muy actualizada, y la reaccin de administracin es lenta. En alguna medida. La gerencia recibe informacin de ventas y mercado ms o menos actualizada, el tiempo de reaccin de la gerencia es variable. S. La gerencia instal sistemas que proporcionan informacin actualizada y tiene un tiempo de reaccin muy rpida.

CALIFICACIN TOTAL
Este instrumento se utiliza del modo siguiente. Se revisa la respuesta adecuada para cada pregunta. Se suman las calificaciones: el total estar entre 0 y 30. La siguiente escala muestra el nivel de eficiencia en mercadotecnia. 0 5 = Ninguna 6 10 = Mala 11 15 = Regular 16 20 = Buena 21 25 = Muy buena 26 30 = Superior
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CAPTULO V AUDITORA DE MERCADOTECNIA
GENERALIDADES
5.1 INTRODUCCIN
La mercadotecnia, a despecho de muchos, no es solamente el arte de vender, si bien esta funcin es importante, la tarea que la gente de mercadotecnia debe realizar para lograr el xito de su empresa en el mercado, implica una serie de actividades que incluyen, en el corto plazo: la identificacin de las necesidades del consumidor, su comportamiento de consumo, el diseo de los productos y servicios demandados, la planificacin de la mezcla de mercadotecnia para hacerlos llegar al lugar y en el tiempo ms oportunos, la concepcin de estrategias de segmentacin de mercados y el posicionamiento en ellos, el anlisis de los entornos macro y microambientales, el control de lo planificado y ejecutado, etc., y en el largo plazo la identificacin y anlisis de los productos/mercados que debern satisfacerse, cuestin de la cual se ocupa la mercadotecnia estratgica. Los permanentes cambios en el comportamiento del consumidor, la crsis econmica por la que atravesamos, la constante innovacin tecnolgica, la competencia tenaz en todos los mbitos productivos y comerciales y el compromiso de satisfacer las necesidades del consumidor, en un marco rentable para la empresa y respetando a los componentes de la sociedad en que interacta, hacen indispensable, primero: eliminar la rigidez con que muchas entidades productivas privadas y pblicas imponen en sus planes de mercadotecnia, y segundo: aplicar la auditora en forma permanente e imparcial. En este contexto, es indispensable auditar las decisiones planificadas y ejecutadas en la mercadotecnia, no con el afn de encontrar culpables y volar cabezas, sino con el inters de poder vigilar y corregir lo mal planificado y ejecutado para lograr las metas propuestas por la direccin de la empresa.
29

5.2
DEFINICIN
Antes de considerar la definicin de la auditora de mercadotecnia vale distinguir la diferencia existente con el control de mercadotecnia, este ltimo consiste en controlar los estndares de desempeo, evaluando el desempeo real y comparndolo con los estndares establecidos, sin identificar a profundidad las causas por las que el desempeo real pudo haber sido superior o inferior al establecido.
Ejemplo: en la cuota de ventas Parmetro de desempeo: Desempeo real: - Lograr 150 millones de dlares mensuales. - 170 millones de dlares mensuales.
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Podemos apreciar cuantitativamente que existe una diferencia positiva de veinte millones, pero esto a simple vista no nos permite ver las causas que generaron esta diferencia, Estuvo mal fijado el parmetro de desempeo?, El producto tuvo mejor aceptacin que la esperada?, Hubo un esfuerzo mayor de la fuerza de ventas?, La competencia elev sus precios?, etc. Pero cmo debe entenderse a la auditora de mercadotecnia? William Stanton"6 define a la auditora de marketing como: "la revisin y evaluacin amplia de la funcin de marketing en una organizacin, su filosofa, ambiente, metas, estrategias, desempeo, recursos humanos y financieros y estructura organizacional
En este texto se utiliza la definicin propuesta por Philip Kotler:7
la auditora de mercadotecnia es un examen detallado, sistemtico, independiente y peridico del entorno de mercadotecnia de una compaa o unidad de negocios, as como sus objetivos, estrategias y actividades, con un enfoque que pretende determinar reas problemticas y oportunidades y sugerir un plan de accin para mejorar la eficiencia mercadotcnica de la compaa.
6 7
STANTON, William - ETZEL, Michael - WALKER, Bruce; Fundamentos de marketing, Novena edicin, Editorial Mc Graw Hill, Mxico, 1994, p. 644 KOTLER, Philip; Direccin de mercadotecnia, Octava edicin, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico, 1996, p. 758

Cabe acotar, que una auditora de mercadotecnia, para llamarse como tal, debe inclur todas y cada una de las actividades principales de mercadotecnia, sin embargo de esto, una compaa puede realizar una auditoria parcial en alguna rea que considera problemtica, en este caso toma el nombre de auditoria funcional.
5.3 TIPOS DE AUDITORIAS
Atendiento a la clasificacin propuesta por Pedro Woessner,8 mercadotecnia puede clasificarse segn varios criterios:
la auditora de
1. POR SU ALCANCE
31
a.- Total o integral. Examina ntegramente todas las reas principales de la mercadotecnia de una compaa. Es la ms completa, por lo tanto la ms costosa.
b.- Parcial o funcional. Examina una o varias funciones de mercadotecnia, aunque no todas. Debe tenerse en cuenta que por el hecho de ser parcial, puede ser incompleta, puesto que por lo general los problemas en mercadotecnia tienen interrelacin con varias reas a la vez. Es la auditora ms econmica.
2. POR SU FRECUENCIA
a.- Periodicas. Se realizan con cierta regularidad, es decir cada cierto tiempo preestablecido.
b.- Espordicas. Se efectan de vez en cuando o en intervalos regulares.
3. POR EL SISTEMA EMPLEADO

8
WOESSNER, Pedro; Cmo realizar una auditora en mercadotecnia, Primera edicin, Editorial Trillas, Mxico, 1995, p. 21-27

a.- Vertical. Se centran en examinar una rea especfica de mercadotecnia, pero de manera profunda, es poco costosa, aunque no analiza las implicaciones con otras reas. La auditora vertical puede a su vez ser: ascedente o descendente. (Ver figura N 5.1)
FIGURA N 5.1 TIPOS DE AUDITORA POR EL SISTEMA EMPLEADO
PRESIDENTE
Gerente de Produccin
Gerente de Finanzas
Gerente de Mercadotecnia
Gerente de Recursos Humanos
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Auditora Vertical Ascendente
Gerente de Publicidad
Gerente de Promocin de Ventas
Gerente de Ventas
Gerente de Investigacin de Mercados
Otras funciones de mercadotecni
Auditora Horizontal Subgerente de Ventas
Fuerza de Ventas
Auditora Vertical (Descendente)
Descendente. El examen se realiza siguiendo la lnea descendente del

organigrama. Por ejemplo, la auditora al departamento de ventas parte de la gerencia sigue a la subgerencia, contina con la supervisin y finaliza en los vendedores. Ascendente. Se realiza en sentido inverso a la anterior.
b.- Horizontal. Es aquella que examina todos los componentes del mismo nivel dentro del organigrama. Se conoce tambin como auditora a nivel de sistema. Intenta entender las repercusiones de la toma de decisiones en ciertos puestos. (Ver figura N 5.1)
4. POR QUIEN LAS EJECUTA
a.- Externa. Cuando es realizada por auditores contratados para este fin de fuera de la compaa. Tiene la desventaja de que suele ser costosa.
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b.- Interna. Cuando la efectan los mismos elementos de la compaa. La desventaja es que puede ser imparcial.
La auditora interna puede subdividirse en: Autoauditora. Se realiza mediante el autoexamen de los ejecutivos de un rea, con la ventaja de que son conocedores profundos de sus actividades, pero tiene la gran desventaja de ser muy imparcial, especialmente si los resultados encontrados son negativos.
Cruzada. Se efecta entre departamentos, con los ejecutivos ms conocedores de la otra rea. Es una auditoria horizontal, hecha por personal propio. Tiene la ventaja de ser econmica y la desventaja de que muchos problemas pueden ser ocultados por el grado de amistad de los involucrados en el examen.
De subordinacin. Es la que realizan los jefes de rea a sus subordinados, es econmica, pero no muestra mayores aportes, pues se confunde entre lo que es el control y la auditoria.

Grupal. En este caso la auditoria es llevada a cabo por un grupo de ejecutivos de la compaa con experiencia y antecedentes distintos. Las apreciaciones suelen ser profundas e imparciales y revelan en muchas ocasiones los conflictos entre los jefes y los diversos departamentos. La desventaja radica en que es aplicable a grandes empresas que pueden distraer a un grupo de ejecutivos de sus tareas cotidianas, para delegarles la auditora.
5. POR LAS NORMAS DE APRECIACIN
a.- Cuantitativa. Se aplica de forma rutinaria, utilizando parmetros cuantitativos, no cualitativos. Tiene la desventaja de aplicarse a ciertas partes de las actividades de mercadotecnia, por ejemplo, eficiencia en el campo de la venta personal, costo de la visita, aflujo de clientes a un local, etc.
34
b.- Cualitativa. Se aplica cuando no existe forma de medir cuantitativamente algunas actividades de mercadotecnia. Es la ms aplicada, por lo que exige gran conocimiento y experiencia por parte del personal asignado a la auditora.
6. A LOS DIVERSOS ASPECTOS DIRECTIVOS
a.- Gerencial. Su importancia radica en que permite detectar la carencia, falencia o falta de comunicacin de las directrices gerenciales.
b.- De polticas de mercadotecnia. Examina los aspectos inherentes a las decisiones mercadotcnicas de la compaa.
c.- De la organizacin de mercadotecnia. Evala las relaciones de autoridad y responsabilidad de los puestos que conforman la funcin de mercadotecnia.

5.4
CARACTERSTICAS DE LA AUDITORA DE MERCADOTECNIA
Para que una auditora de mercadotecnia sea efectiva y sirva para la toma de decisiones, debe cumplir con ciertas caractersticas, algunas de las cuales se mencionan a continuacin:
a.- Debe ser minuciosa. Un examen detallado o pormenorizado conduce a descubrir los verdaderos orgenes de muchos problemas. La minuciocidad con que se trate un problema permite diferenciar entre el sntoma y el verdadero problema. Por ejemplo, un descenso en las ventas, puede ser el sntoma de una mala remuneracin o motivacin de la fuerza de ventas o quiz de la mala percepcin de la calidad del producto por parte de los consumidores.
b.- Debe ser imparcial. Una buena auditora debe evitar sesgar la informacin a recabar y los datos obtenidos sean cuales fueran. La forma de garantizar absoluta independencia es contratando a una empresa seria y con experiencia en este ramo.
35
c.- Debe ser peridica. En nuestro medio y en todos los rdenes, generalmente se toman decisiones correctivas una vez que el problema se ha presentado, uno de los fines de la auditora es prevenir problemas y esto se logra haciendo de la auditora una parte integral de los aspectos mercadotcnicos.
d.- Debe ser til y aplicable. La auditora no solo debe servir para detectar, prevenir o corregir problemas, sirve adems para mejorar lo que est bien en la empresa, a fin de lograr la excelencia.
e.- Debe ser participativa. No existe peor tarea que la que se encomienda por autoritarismo, muchas de las acciones que se realizan en la auditora de mercadotecnia exigirn la participacin de los involucrados en las funciones mercadotcnicas, y esta participacin debe ser voluntaria y veraz.
5.5
IMPORTANCIA DE LA AUDITORA DE MERCADOTECNIA
La importancia de la auditora cobra validez porque los resultados obtenidos sirven para informar lo apropiado o inapropiado de las actividades de mercadotecnia de un departamento

especfico o de toda la compaa y esto es la base para tomar decisiones que guien en el futuro la planificacin, previsin, organizacin, direcccin y control de la mercadotecnia. Desde otro ngulo, la auditora de mercadotecnia es una actividad de importancia tanto para quien la practica como para la empresa que la contrata o ejecuta, puesto que involucra a muchas personas directamente o indirectamente, las decisones que se tomen basadas en los resultados de los exmenes realizados en la compaa, pueden llevar a una reduccin de personal o a un rediseo de las funciones de mercadotecnia por ejemplo. Estas decisiones pueden afectar a una o varias personas y a las que dependan de ellas.
5.6
ORGANIZACIN DE LA AUDITORA DE MERCADOTECNIA
Para el correcto desempeo de la auditora, es menester fijar de antemano ciertos parmetros que guiarn la labor de los auditores, por ejemplo, debe conocerse los datos generales e histricos de la compaa, las reas que cubrir la auditora, quin ser la persona responsable en la empresa auditada, cundo comienza y cundo termina la auditora, entre otros. Estos datos pueden registrarse en una ficha de identificacin tal como se seala en la ficha N 1 y que ha sido adaptado de P. Woessner.
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FICHA N 1 FICHA DE IDENTIFICACIN

J. CIRERA & ASOCIADOS AUDITORES DE MERCADOTECNIA
1. Empresa auditada:____________________________________________________________________ 2. Direccin_________________________________ Ciudad:____________________________ 4. 7. econmica:__________________________________________________________________ 7. Gerente General:_____________________ 8. Resp. de Telfono:________________ 5. Fax:________________ 6. E mail:______________________ Actividad 3.

Mercadotecnia:____________________ 9. 11. por:______________________________________________________________________ 12. Areas que cubrir la auditora de mercadotecnia: MACROAMBIENTAL Demogrfico ( ) Tecnolgico ( ) MICROAMBIENTAL Mercados ( ) Proveedores ( ) Clientes ( ) Competidores ( ) ( ) Distribucin Pblicos ( ) ( ) Intermediarios de mercadotecnia Econmico ( ) Cultural ( ) Ecolgico ( ) Poltico ( ) Resp. de la auditora:_____________________________ 10. Contactado Puesto:_______________________
AUDITORA DE LA ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA Misin comercial ( ) Objetivos de mercadotecnia ( ) Estrategia ( )

37
AUDITORA DE LA ORGANIZACIN DE MERCADOTECNIA Estructura formal ( ) ( ) AUDITORA DE SISTEMAS DE MERCADOTECNIA Sistema de informacin de mercadotecnia ( ) mercadotecnia productos ( ) AUDITORA DE PRODUCTIVIDAD DE MERCADOTECNIA Anlisis de utilidades ( ) Anlisis de eficiencia en cuanto a costos ( ) ( ) ( ) Sistema de desarrollo de nuevos Sistema de control de mercadotecnia Sistema de planeacin de Eficiencia funcional ( ) Eficiencias de interfaces
AUDITORA DE LAS FUNCIONES DE MERCADOTECNIA Productos ( ) Precios ( ) Distribucin ( ) Promocin de ventas ( ) Fuerza de ventas ( ) ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ 25. 26. Dirigir Confirmacin de la auditora informe con carta de a: fecha:_________________________________________ ____________________________________________________________________

27. Con:_____________________ ____________________________ 29. Facturar a:
copias.
28.
Periodo
que
cubrir:
__________________________________________________________________________ 30. Honorarios por hora-socio: ________________ Jefe de proyecto: __________________________ Auxiliares:_________________________________________________________________________ _ 31. Horas estimadas por socio:________________ Jefe de proyecto:__________________________ Auxiliares:_________________________________________________________________________ _ 32. Lugar 33. Se 34. El en donde inicia informe se va la debe a realizar la auditora entregarse
38
auditora:____________________________________________ el:______________________________________________________________ el:_________________________________________________________ 35. Comentarios:______________________________________________________________________
La informacin a obtenerse, debe por regla general, planificarla el jefe del proyecto, quien ser una persona experta en el tema y con la autoridad e imparcialidad necesaria para manejar un grupo de auxiliares de la auditora, que pueden ser egresados en el rea de mercadotecnia y con experiencia en entrevistas para investigacin de mercados. Si es la primera vez que en una empresa se va a realizar una auditora, Wessner, recomienda tener presente que se debe pedir al cliente el tiempo y las facilidades suficientes para: a. Realizar un diagnstico a fin de determinar la situacin actual de la mercadotecnia en la empresa. b. Analizar los distintos diagnsticos que han elaborado los principales ejecutivos de la empresa. c. Examinar los objetivos de mercadotecnia que se ha fijado la empresa.
d. Conocer las estrategias y tcticas que la empresa emplea para llegar a los objetivos, as como quin los opera y cundo.

5.7 INFORME DE RESULTADOS
El cliente espera que los resultados de la auditoria se traduzcan en un informe completo, claro y consiso, que contenga todos los aspectos que se estudiaron. La informacin que entregue el auditor, debe ser consistente, es decir siempre utilizar el mismo criterio para evaluar cosas iguales, de tal manera que auditoras realizadas en periodos diferentes sean comparables. La opinin del auditor con relacin a los resultados obtenidos, se expresa en el informe final, el que contiene los alcances de la auditora y su criterio con respecto al estado actual de la mercadotecnia en la empresa. Los informes pueden ser:
a.- Cortos y escuetos. Se presentan cuando la auditoria es funcional. b.- Largos y profundos. Se redactan cuando la auditoria es integral.
39
En todo caso, la extensin del informe es proporcional a la cantidad de funciones que se han auditado. El informe debe contener un ndice que seale el contenido del reporte de resultados y la pgina donde empieza cada aspecto analizado, esto permite encontrar con facilidad lo que realmente interese.
5. 8 COMPONENTES DE LA AUDITORA DE MERCADOTECNIA
Segn P. Kotler, la auditora integral de mercadotecnia centra su anlisis en seis componentes: 1.- Entorno de mercadotecnia. 2.- Funciones de mercadotecnia. 3.- Organizacin de mercadotecnia. 4.- Sistemas de mercadotecnia. 5.- Productividad de la mercadotecnia. (Rentabilidad) 6.- Estrategia de la mercadotecnia.

Para una mayor comprensin estos componentes se los analizar individualmente en cada uno de los captulos siguientes.
5.9 AUDITORA DEL ENTORNO MACROAMBIENTAL
Las compaas de xito son aquellas que entre otras cosas saben aprovechar las oportunidades que se presenten en el entorno macroambiental, por eso, la tarea de los encargados de la auditora, es hacer un seguimiento constante al ambiente de mercadotecnia y adaptar las actividades de la compaa a los constantes cambios que en l se presentan.
El examen de estas fuerzas debe partir de lo macro para centrarse luego en los factores especficos que afectan a la empresa, por ejemplo, se analizar la poblacin total del pas versus la poblacin de los mercados meta de la empresa. Para lograr la informacin necesaria se presenta a continuacin un equema general que facilitar esta tarea, sin embargo, es preciso aclarar que ciertas preguntas pueden considerarse sin ningn valor para el caso especfico de una u otra empresa, de ser este el caso, la persona encargada del proyecto de auditora debe decidir cul es la informacin pertinente a recabar. Ampliando lo que seala P. Kotler,9 la informacin del macro ambiente sirve al auditor de fundamento para determinar cules son los principales desarrollos y tendencias que presentan oportunidades y riesgos para la compaa y cules son las acciones que emprendi para responder a esos desarrollos y tendencias y si fueron o no las correctas, con esto est en capacidad de sugerir las acciones encaminadas a corregirlas o fortalecerlas. Como podr notarse ms adelante, cierta informacin es de tipo cuantitativo, en tanto que la gran mayora es cualitativa, es decir est sujeta a la apreciacin del auditor, por lo que debe minimizarse el riesgo de que sea subjetiva. Nota: Muchos de los datos que se deben recabar tienen que ser histricos para analizar su comportamiento y su tendencia, por lo que es necesario contar con informacin al menos de los ltimos cinco aos.
9
40
KOTLER, Philip; Direccin de mercadotecnia, Octava edicin, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico, 1996

5.9.1 AMBIENTE DEMOGRFICO
Los principales datos respecto al ambiente demogrfico deben permitir al auditor tener un conocimiento amplio y preciso de las caractersticas de la poblacin y sus tendencias, que pueden presentar oportunidades y riegos que afecten las actividades productivas y/o comerciales de una empresa determinada. Todo auditor debe conocer con detalle los siguientes datos respecto a la poblacin donde realiza sus actividades de auditora. 1. Poblacin total del pas, regin, provincia o ciudad. 2. 3. Composicin en cuanto a gnero de la poblacin. ndice y proyeccin de crecimiento.
41
4. Poblacin econmicamente activa. 5. Ingreso percpita. 6. Composicin por sector urbano y rural. 7. Principales concentraciones de la poblacin por orden de importancia y su crecimiento. 8. Composicin de la pirmide de edades. 9. Composicin de las familias (nmero de miembros por hogar). 10. Composicin por nivel educativo de la poblacin. 11. Composicin por grupos tnicos. 12. Composicin de la poblacin por nivel socio econmico. 13. Composicin de la poblacin por reas ocupacionales. ndice de

Ventajosamente, los datos anteriores se pueden encontrar en informacin externa secundaria, citamos a continuacin dos fuentes en las que puede hallarse esta informacin: Instituto Nacional de Estadsticas y Censos (INEC) en el sector pblico y MARKOP* en el sector privado, esta ltima ha publicado el ndice Estadstico Markop, conteniendo una serie de datos estadsticos del pas muy interesantes. La informacin anterior es de carcter general y sirve de base para una cantidad de proyectos de auditora, por lo que es recomendable tenerla siempre a mano actualizada. En cuanto a la informacin especfica para una auditora en una empresa en particular, deben considerarse que sta debe recabarse teniendo en cuenta:
"el o los mercados objetivo que atiende la empresa"
5.9.2
AMBIENTE ECONMICO
42
Quiz esta sea la variable del entorno macroambiental que mayor dificultad presentar al auditor a la hora de recomendar las acciones que como resultado de su gestin han de tomarse. En un pas como el nuestro, con un comportamiento tan errtico e impredecible en el aspecto econmico, producto de una conduccin poltica cortoplacista y dominada por los intereses personales o de grupo, es realmente difcil hasta para el mejor analista, predecir un modelo sobre el comportamiento econmico del mercado. La informacin ms prominente obtenida en la auditora a este ambiente, debe permitir conocer que acciones se tomaron para enfrentar los cambios en los factores econmicos. A continuacin se detallan algunas interrogantes que debe considerar un proyecto de auditora, es posible que el lector, considere que algunas de ellas se contemplan en otros acpites de este texto, pero debemos hacerle caer en cuenta, que el enfoque de esta obra le permite realizar tanto una auditoria parcial o funcional como una auditora integral, en cuyo caso como es obvio, debern omitirse los datos repetitivos.
1. Poblacin econmicamente activa. 2. Producto Interno Bruto. 3. Fuentes del P.I.B.

4. Indice inflacionario. 5. Nivel de empleo, subempleo y desempleo. 6. Ingreso promedio percpita, por gnero y por rea ocupacional.
7. Ingreso promedio por nivel socio econmico. 8. Volumen captado por ahorros en las entidades del sector financiero. 9. Comportamiento de las tasas de inters pasivas y activas. 10. Actitud del sector financiero con el sector industrial en que acta la empresa. 11. Actitud del sector financiero con la empresa.
43
5.9.3
AMBIENTE TECNOLGICO
La informacin respecto a este ambiente tiene que ver principalmente con:
1. Cambios o modificaciones ocurridos en el proceso tecnolgico que afectan la produccin de los bienes o servicios de la empresa. 2. 3. 4. Cul es la posicin de la compaa frente a los cambios tecnolgicos. Cules son las principales ventajas y desventajas del cambio tecnolgico. Cul es el comportamiento de la competencia frente a estos cambios.
5.9.4 AMBIENTE CULTURAL
1.
Cules son las referencias o patrones que sigue el mercado para el consumo.

2. 3. 4.
Cules son los valores y estilos de vida predominantes. Cules son las tendencias que presenta la sociedad en el ambiente cultural. Cul es su capacidad de reaccin frente a la moda.
5.9.5
AMBIENTE LEGAL
1. Cules son las leyes y reglamentos que rigen la actividad de la empresa desde los puntos de vista, jurdico, econmico, sanitario, ecolgico, registro de protecciones. 2. Cules son las modificaciones a las leyes que afectan a la empresa.
3. Qu marco legal protege a la sociedad en general y al consumidor del producto en particular. 4. Cul es el desarrollo de las instituciones de proteccin del consumidor y qu relaciones mantiene la empresa con ellas. 5. Cul es el grado de conocimiento de quienes hacen la empresa respecto a este ambiente.
44
5.9.6
AMBIENTE ECOLGICO
1. Cules son las expectativas relacionadas con la materia prima y los recursos energticos que necesita la compaa. 2. Cules es la actitud de la compaa frente a la contaminacin y conservacin del medio ambiente. 3. Cul es el desarrollo legal en el marco ecolgico.
4. Cul es la actitud del consumidor frente a la actividad de la empresa y el impacto ecolgico.

NOTA: PARA LA PARTE PERTINENTE A LA APLICACIN DE EJERCICIOS RECOMIENDO ADQUIRIR EL TEXTO:
LA AUDITORA DE MARKETING Cmo pasar de la teora a la prctica. MALCOLM H. B. McDONALD y JOHN W. LEPPARD Edt. Diaz de Santos
45
BIBLIOGRAFA
WOESSNER, Pedro; Cmo realizar una auditora en mercadotecnia, Primera Edicin, Editorial Trillas, Mxico, 1995. McDONALD, Malcolm y LEPPARD, John; La auditoria de mercadotecnia, Primera Edicin, Editorial Diaz de Santos, Madrid, 1994. KOTLER, Philip; Direccin de mercadotecnia, Octava Edicin, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico, 1996. PETER, Pal - DONNELLY, James; Administracin de marketing, Tercera Edicin, Editorial Mc. Graw. Hill, Colombia, 1997. McCARTHY, E. Jerome, Marketing, un enfoque global, Decima Tercera Edicin,

Edt. McGraw-Hill, Mxico D.F., 2000. PRIDE, William y FERREL, O.C., Marketing, conceptos y estrategias, Novena Edicin, Editorial McGraw-Hill, Mxico D.F., 1996.
46

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CONTROL y AUDITORA DE MERCADOTECNIA

Francisco Jara Padilla.

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SI NO SABES A DONDE VAS, ACABARS EN OTRA PARTE !!!

CONTROL y AUDITORA DE MERCADOTECNIA

CONTROL DEL PLAN ANUAL

CONTROL y AUDITORA DE MERCADOTECNIA

REPORTE DE VENTAS PROVINCIALES

CONTROL y AUDITORA DE MERCADOTECNIA

PRIMER SEMESTRE 2010 (Millones de dlares)

CONTROL y AUDITORA DE MERCADOTECNIA

Varianza debida a decrementos en precios = Varianza debida a la disminucin en volumen = TOTAL

(100 - 90) (5.000) (100) (6.000 - 5.000)

= 50.000 = 100.000 = 150.000

33.33% 66.67% 100%

REPORTE DE VENTAS MESUAL 2009 (Millones de dlares)

CONTROL y AUDITORA DE MERCADOTECNIA

117 125 88 79 73 66 65 74 88 97 216

CONTROL DE LA PARTICIPACIN EN EL MERCADO

CONTROL y AUDITORA DE MERCADOTECNIA

2005 2006 2007 2008 2009

b) EN COMPARACIN CON EL MERCADO AL QUE SE SIRVE

PARTICIPACIN RELATIVA CON LOS COMPETIDORES PRINCIPALES

CONTROL y AUDITORA DE MERCADOTECNIA

ANLISIS DEL GASTO DE MERCADOTECNIA EN RELACIN CON LAS VENTAS

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO

CONTROL y AUDITORA DE MERCADOTECNIA

JUNIO JULIO TOTAL

280 260 2240

22.4 20.8 179.2

22.4 20.8 179.2

11.2 10.4 89.6

VENTAS VS. GASTO DE MERCADOTECNIA (millones de dlares)

V ENTA S GA STO DE M ERCA DOTECNIA

CONTROL y AUDITORA DE MERCADOTECNIA

G AST O PLANIFICADO DE PUBLICIDAD VS G AST O REAL DE PUBLICIDAD

% DESVIACIN= ((Valor real Valor planificado)/ Valor planificado) x 100)

140 130 120 COMPORTAMIENTO DE LOS GASTOS PREVISTOS 110 100 90 80 70 60

RELACIN CONSTANTE ENTRE GASTOS Y VENTAS

CONTROL y AUDITORA DE MERCADOTECNIA

CONTROL y AUDITORA DE MERCADOTECNIA

rea de ventas A B C D E Total

Razn de pedidovisita % 60,00 66,67 50,00 27,09 20,12 49,38

Total de clientes 195 160 140 60 50 605

Ventas generadas $ 912.000 $ 720.000 $ 560.000 $

Razn de costoventas % 3,73 5,00 5,71 33,33

CONTROL y AUDITORA DE MERCADOTECNIA

19.200 $ 20.000 $ 104.000

24.800 $ 32.000 $ 94.000

44.000 $ 52.000 $ 198.000

132.000 $ 62.000 $ 2.386.000

CAPTULO II CONTROL DE LA SATISFACCIN DEL CLIENTE

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MERCADO, Salvador.- Conferencia dictada en la Unividad Tecnolgica Equinoccial. Agosto, 1999

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Muy satisfecho Excelente

satisfecho muy bueno

muy insatisfecho malo

Obviamente, que para efectos correspondientes valores numricos.

DESCRIPCIN DE ATRIBUTOS Y EVALUACIN MEDIA DE IMPORTANCIA Y DESEMPEO PARA UN RESTAURANTE

CONTROL y AUDITORA DE MERCADOTECNIA

EVALUACIN DEL DESEMPEO

d) ANLISIS DE CLIENTES PERDIDOS

27. Con:_ ________ 29. Facturar a:

auditora:__________ el: el:_ 35. Comentarios:__________________________________________