Por Mark Chussil

La culpa es de la herramienta
Cuando se utiliza un modelo errneo para las decisiones estratgicas, la abundancia de informacin precisa y actualizada no evita el fracaso.

Mark Chussil es fundador y presidente ejecutivo de Advanced Competitive Strategies, Inc., y creador del simulador de estrategias ValueWar. Ha implementado juegos de guerra de negocios en numerosas empresas internacionales.

unca antes hubo tantos gerentes profesionales formados y motivados. Explotamos la inteligencia para los negocios, la competencia y el mercado. Tenemos un acceso a la informacin sin precedentes. Empleamos tcnicas sofisticadas para segmentar clientes, optimizar operaciones y gestionar capital. Trabajamos en una sociedad que nos recompensa cuando alcanzamos nuestras metas. Entonces, por qu generamos fracasos inteligentes? No me refiero a los colapsos espectaculares que aparecen en los diarios. Hablo de los fracasos invisibles que estn detrs de los blancos fallidos: las promociones que no conseguimos, las participaciones de mercado que no alcanzamos y las ganancias que no obtenemos. Estos fracasos no llaman la atencin; son algo comn. Pero no dejan de ser desalentadores. Nadie se propone tomar malas decisiones estratgicas. Intimamente, todos somos gerentes responsables, ciudadanos preocupados y seres humanos reflexivos. Pero hay algo que impulsa, a estrategas capaces y bien intencionados, a elegir malas estrategias.

Nuevos emprendimientos vs. empresas establecidas

Por qu los nuevos emprendimientos derrotan a las empresas establecidas? En teora, estas ltimas tienen las mayores ventajas: experiencia, infraestructura, capital, relaciones, marcas, economas de escala, informacin y mucho ms. Se trata, por lo general, de fracasos inteligentes, ya que las establecidas poseen ms de aquello que, segn los estrategas, se requiere para tomar buenas decisiones: datos precisos y oportunos sobre el pasado y el presente; pronsticos expertos sobre el futuro del mercado y de la competencia, y tiempo para analizar esos datos. Si los nuevos emprendimientos tienen menos de todas estas cosas, significa que estn tomando malas decisiones estratgicas? No parece. Y no creo que las establecidas piensen que podran mejorar sus decisiones ignorando esos datos, pronsticos y herramientas. La pregunta es otra: qu se necesita para tomar una buena decisin estratgica? Mi respuesta es: buenas herramientas, una buena actitud y un sistema de compensaciones que premie las buenas decisiones estratgicas. En mi trabajo como consultor de empresas lderes descubr que los estrategas suelen creer que, si cuentan con mejores datos y los analizan mejor, llegarn a mejores decisiones. Sin embargo, aprend que las mejores decisiones estratgicas no surgen de la abundancia de cifras. Rara vez un fracaso estratgico se hubiera evitado con un decimal extra. Las mejores decisiones provienen de un cambio cualitativo que abarca la manera de usar los datos, de generar ideas estratgicas, y de alinear las metas de los individuos con las de la empresa, temas en los cuales los emprendimientos suelen llevar ventaja.

El modelo errneo
La gente tiende a atribuir lo errneo de un modelo al empleo de datos inexactos. Yo creo que tambin interviene la estructura del modelo. Los astrnomos idearon clculos, cada vez

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ESTRATEGIA > MODELOS DE NEGOCIOS

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Una tpica hoja de clculo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 A Estimacin del crecimiento de las ventas Estimacin del ndice de inflacin PROYECCIONES ESTIMADAS Ventas unitarias Precio unitario VENTAS Compras Mano de obra directa Mano de obra indirecta Distribucin Depreciacin Publicidad Comisiones Promocin Investigacin de mercado I&D Otros GASTOS TOTALES GANANCIA B 4,00 % 2,50 % 2005 1.000 US$ 500 US$ 500.000 US$ 144.627 97.665 55.257 26.235 17.634 12.600 27.746 10.084 10.078 15.073 32.546 US$ 449.545 US$ 50.455 C D E F

2006 1.040 US$ 513 US$ 533.000 US$ 154.172 104.111 58.904 27.967 18.798 13.432 29.577 10.750 10.743 16.068 34.694 US$ 479.215 US$ 53.785

2007 1.082 US$ 525 US$ 568.178 US$ 164.348 110.982 62.792 29.812 20.039 14.318 31.529 11.459 11.452 17.128 36.984 US$ 510.843 US$ 57.335

2008 1.125 US$ 538 US$ 605.678 US$ 175.195 118.307 66.936 31.780 21.361 15.263 33.610 12.215 12.208 18.259 39.425 US$ 544.559 US$ 61.119

2009 1.170 US$ 552 US$ 645.652 US$ 186.758 126.115 71.354 33.877 22.771 16.270 35.829 13.022 13.014 19.464 42.027 US$ 580.500 US$ 65.153

ms complejos, para medir con precisin la rbita del Sol alrededor de la Tierra. Como se sabe, no los perfeccionaron hasta el punto de lograrlo. Enfrentamos el mismo problema cuando empleamos, para las decisiones estratgicas, modelos basados en la contabilidad financiera o en la proyeccin de tendencias. Volcamos inteligencia en ellos y, aun as, fracasan. Porque, para empezar, constituyen el modelo equivocado. VisiCalc fue la primera hoja de clculo electrnica. Sus ventas crecieron velozmente y proyectaron una tendencia. Pero, con el ingreso de Lotus 1-2-3 al mercado, la tendencia cambi. Y volvi a cambiar cuando lleg Microsoft Excel. Las tendencias no generan cosas, slo las describen. Anticipar resultados a partir de tendencias implica presumir que las condiciones del pasado se perpetuarn. Es un modelo errneo para las decisiones estratgicas. Segn los informes financieros, nada importante sucedi en los das en que Jack Welch dej General Electric, o cuando Steve Jobs volvi a Apple. No hay una entrada en el balance que diga partida o regreso de un lder visionario. No hay registro contable en Microsoft del da en que se estren la primera versin del Windows, ni en Kodak del da en que llegaron al mercado las cmaras digitales. La innovacin de productos, la nueva competencia y la declinacin de un mercado son cosas que no ingresan en los estados financieros, si bien sus efectos se reflejan, tarde o temprano, en la cuenta de resultados. Pero las causas siguen siendo financieramente invisibles. Las curvas de tendencias y las frmulas contables no sirven para pronosticar el futuro, aunque la naturaleza gradual de muchas decisiones estratgicas aparente validar sus predicciones. Si hay un cambio en el mercado, o un competidor hace algo inesperado, su lgica se derrumba y estamos ante un fracaso inteligente. En otras palabras, nuestras herramientas ms comunes funcionan cuando nada sucede, y fallan precisamente cuando ms las necesitamos. El cuadro titulado Una tpica hoja de clculo (en la pgina siguiente) sirve para apreciar otros problemas vinculados con el modelo errneo. A saber: Mi estrategia va a funcionar. Aqu el estratega asumi un crecimiento de las ventas del 4

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por ciento (celda B1). Implcitamente, da por sentado que la estrategia de crecimiento del negocio dar resultado. Dnde est la competencia? Si sus competidores bajaran los precios y usted se viera forzado a responder, o un rival experimentara un fracaso en el mercado, cmo se reflejara en su modelo? La ausencia de la competencia en la hoja de clculo plantea un problema del tipo mi estrategia va a funcionar. Dnde est el cliente? Si usted decide invertir en un programa de lealtad, mejorar la calidad de su producto o servicio o resegmentar su mercado, no habr registro de ello en la hoja de clculo. Sin embargo, el impacto potencial de estos programas es enorme. Costos sin beneficios. En realidad, el modelo s considera los programas de lealtad, calidad y marketing. Los considera por sus costos. Lamentablemente, no tiene en cuenta los beneficios. La hoja de clculo tpica tiene una ecuacin que dice Ganancias = Ventas Gastos totales, sin consignar cmo cambian las ventas debido a las inversiones en fidelizacin, calidad del producto o servicio, y marketing. Al vincular las ventas con una presuncin o una tendencia, y relacionar los gastos con los costos reales, las inversiones parecen costos sin beneficios. Foco involuntario en el corto plazo. Por qu no eliminar, digamos, el marketing o la I&D (investigacin y desarrollo)? Mejoraran las ganancias? En la hoja de clculo, definitivamente s (porque: ganancias = ventas gastos totales). Por qu no recortarlos en un 90, un 30 o un 10 por ciento? En algn punto cruzamos un umbral mental y creemos que podemos recortar sin daar. Eliminamos o recortamos al mximo las inversiones, lo cual hace que parezcamos orientados al corto plazo, cuando parte de la culpa la tiene el modelo. Los estrategas no crean intencionalmente modelos errneos. Desarrollan modelos para que los ayuden en la toma de decisiones. Entonces, por qu muchos de los que utilizan son errneos? Porque son comnmente aceptados. Porque las herramientas para crearlos estn en casi todas las computadoras. Porque tienen validez en la superficie. Porque lo errneo en ellos permanece invisible. Y porque no todos los estrategas son capaces de crear modelos mejores.

La trampa del exceso de confianza

Hay una prueba muy reveladora, inspirada en un trabajo de J. Edward Russo y Paul J.H. Schoemaker. Se le pide a la gente que conteste a una serie de preguntas, estableciendo, en cada caso, dos nmeros, uno mnimo y otro mximo, dentro de los cuales tiene un 90 por ciento de certeza de que se encuentra la respuesta correcta. Cuntas empresas japonesas haba entre las Fortune Global 500, en el 2000? (La respuesta podra ser, por ejemplo: entre 30 y 180.) Qu profundidad mxima tienen las mayores fosas ocenicas de la Tierra? Qu ingresos tuvo Microsoft en el ao fiscal 2003? Utilic variantes de esta prueba en numerosas oportunidades. La gente casi siempre coloca nmeros demasiado prximos entre s, y la respuesta suele quedar fuera de ese rango. Dicen estar un 90 por ciento seguros de que la respuesta correcta est incluida all y, sin embargo, por lo general se equivocan. En otras palabras: muestran un exceso de confianza. Piense en las consecuencias del exceso de confianza en estimaciones sobre crecimiento del mercado a mediano plazo, ganancias que dejar un producto, o probabilidades de que un nuevo competidor ingrese al mercado con una tecnologa disruptiva. Creo que es muy fcil para los estrategas incurrir en un exceso de confianza, ya sea porque estn convencidos de que conocen su negocio, o porque temen que los dems malinterpreten sus vacilaciones. El exceso de confianza no slo los lleva a confiar en respuestas incorrectas, sino que les impide buscar las correctas. La gente no busca respuestas cuando cree tenerlas. La confianza excesiva parece ser parte de la naturaleza humana. Cmo impedir que ello afecte nuestras decisiones estratgicas? Debemos cuestionar las suposiciones y conclusiones que creemos ciertas. Los gerentes aprenden rpidamente que la audacia es una evidencia positiva de visin y liderazgo; que la aceptacin de sus ideas puede ser ms importante que las propias ideas, y que no se recompensa el pensamiento si no va acompaado por la accin. Entonces, la audacia y el exceso de confianza pueden tener efectos similares. Dado que la audacia implica, entre otras cosas, pasar por alto las objeciones y generar la accin, puede provocar, involuntariamente, malas decisiones estratgicas. En ambos casos audacia y exceso de confianza, la solucin pasa por reconocer su in-

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fluencia sistmica e instalar chequeos y contrapesos para contrarrestarla. Y luego est la experiencia. A medida que acumulamos experiencia en la toma de decisiones estratgica y en determinadas industrias, empezamos a sentir que podemos tomar mejores decisiones. Recibimos una amplia confirmacin de esa creencia, porque la experiencia est entre las caractersticas ms buscadas en los altos gerentes. La pregunta es: qu aprendemos de la experiencia? A veces, cuando la gente acumula experiencia, en realidad acumula hbitos. Si algo parece funcionar, lo refuerza. Insiste en determinadas acciones, aunque la situacin sea otra. No se propone ser obstinada; simplemente hace lo que aprendi como correcto. A mayor experiencia, mayor confianza en el procedimiento.Lo hago y funciona. Le cuesta entender que alguien lo cuestione. Cree que cualquier anlisis es innecesario, una prdida de tiempo. Hasta una falta de respeto. Sin embargo, el que sigue hbitos asume, al igual que con las tendencias, que la situacin se mantiene inalterable. El problema no est en la experiencia, sino en la interpretacin que se hace de ella. Cuestionar los hbitos es un difcil desafo personal, y resulta esencial para evitar las trampas del exceso de confianza.

Riesgos y recompensas
Un lado de la boca dice: Lo alentamos a fracasar. Si fracasa es porque lo ha intentado. La creatividad es el alma de nuestra compaa, y tomar riesgos es nuestro camino hacia el futuro. El otro lado dice: Usted se har responsable de los resultados. No es algo irrazonable. La gerencia debe aceptar una cierta proporcin de fracasos y tambin esperar, finalmente, buenos resultados. Hasta podemos combinar las directivas de aceptar riesgos y hacerse responsable, en una declaracin unificada de delegacin del poder: usted tiene mucha autonoma, siempre que produzca. En otro nivel, sin embargo, pueden chocar los intereses del estratega y de la compaa. Consideremos esta opcin simple: 1. Estrategia A: 50 por ciento de probabilidades de que las ventas aumenten un 10 por ciento. 50 por ciento de probabilidades de que aumenten un 12 por ciento. Resultado esperado: aumento de las ventas del 11 por ciento. 2. Estrategia B: 50 por ciento de probabilidades de que las ventas aumenten un 9 por ciento. 50 por ciento de probabilidades de que aumenten un 29 por ciento. Resultado esperado: aumento de las ventas del 19 por ciento. Si la meta de desempeo del estratega es establecer un crecimiento de las ventas del 10 por ciento, a l le resultar razonable la estrategia A, aunque la opcin B sea la correcta desde la perspectiva de la empresa. No importa cunto se hable de la toma de riesgos, si usted hace que el status, los ascensos, los premios y la continuidad del empleo dependan de generar un crecimiento de las ventas del 10 por ciento, bloquear todas las opciones en las cuales exista la posibilidad de lograr un desempeo inferior. En otras palabras, usted recibe exactamente aquello por lo que paga. Elegir la estrategia A puede parecer una mala decisin estratgica. Desde la perspectiva de la compaa, lo es. Pero, para el estratega que debe alcanzar un crecimiento del 10 por ciento, la estrategia A es una buena decisin. El problema central son las motivaciones en pugna. La empresa tal vez pueda diversificar sus riesgos entre mltiples negocios, y est dispuesta a arriesgar un pequeo traspi para conseguir un gran resultado. El estratega tal vez no pueda afrontar el riesgo de un fracaso personal en el cumplimiento de las metas. No est equivocado, ni acta en forma irracional. La mejor decisin para la compaa no es la mejor para el estratega, quien se mueve inteligentemente (y acta segn las reglas de la compaa) al elegir la peor estrategia para su empresa. En cambio, en los nuevos emprendimientos, las metas personales y las corporativas suelen estar mucho ms alineadas, y las probabilidades de que sus estrategas opten por la variante B son ms altas.

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El desafo clave para la gerencia es alentar y recompensar la toma de riesgos, sin alentar y recompensar las malas decisiones.

Soluciones para el fracaso inteligente

Nadie desea el fracaso, inteligente o de cualquier tipo. A lo largo de casi 30 aos de trabajo, comprob que las ideas que paso a describir resultan tiles.

Reconozca y utilice los buenos modelos

La solucin para el problema de los modelos errneos no es prescindir de ellos. La clave est en utilizar modelos que sirvan para las decisiones estratgicas. Recomiendo orientarse hacia: 1. Modelos cuyos clculos reflejen causas y efectos, y que no se basen en cosas tales como reglas contables o tendencias histricas. 2. Modelos que tomen explcitamente en cuenta a la competencia y contemplen el mercado ntegro. Los buenos modelos evitan errores analticos y contrarrestan el exceso de confianza. Cuando un anlisis entra en conflicto con las creencias personales, hay oportunidad para el dilogo y el aprendizaje. Si el modelo tiene errores, se lo mejora. Si la persona est equivocada, aprende y se convierte en ms valiosa. Particip de unos 100 juegos de guerra de negocios basados en modelos causales que contemplaban todo el mercado. Vi a los estrategas llegar a ideas sorprendentes, a partir de una visin estratgica, cuantitativa y rigurosa. Es crucial que usted sepa reconocer la diferencia entre los buenos y los malos modelos, y que utilice los primeros. No se trata de manejar informacin ms precisa, sino de evitar las malas decisiones a las que llevan los modelos errneos. Si no desea aprender a crear modelos, contrate a alguien que lo haga por usted.

No piense slo en salir de lo habitual

Todos conocemos el valor de las ideas y la creatividad. Usted puede incrementar la creatividad mediante la simulacin de estrategias, los juegos de guerra de negocios, la planificacin de escenarios, y otras cosas. La clave est en crear un ambiente en el cual las ideas se expresen sin riesgos, aun las que puedan ser usadas en su contra. Una forma increble de generar ideas es hacer que sus colegas jueguen el rol de competidores. Se ponen en la cabeza de un competidor y disean estrategias exitosas para derrotar al equipo interno. Porque, quin conoce mejor las debilidades de su empresa que su propia gente? El resultado acta como un despertador: hace que el equipo interno salga del letargo y genere nuevas ideas para ganar competitividad.

Alinee las metas personales con las de la empresa

Una mirada estratgica, cuantitativa y rigurosa al futuro del negocio puede ayudar a crear alineacin, consenso y compromiso con un rumbo. Saber qu esperar de diferentes escenarios permite a la alta gerencia distinguir entre una decisin buena y otra mala. Tambin la ayuda a entender cundo es necesario ajustar las metas de desempeo. Las estrategias desarrolladas a partir de un anlisis cuestionable (un modelo errneo) y expresiones de deseos (exceso de confianza) pueden producir, en los papeles, los resultados que todos quieren ver, pero esto no significa que esos nmeros vayan a materializarse en la vida real. He visto muchas veces el clsico conflicto entre el nivel corporativo, que quiere asegurarse de que la unidad estratgica de negocios (SBU, por su sigla en ingls) se esfuerce por alcanzar sus metas, y la SBU, que quiere metas alcanzables. Estos conflictos suelen terminar en soluciones insatisfactorias, tales como partir la diferencia, imponer un nmero arbitrario o despedir a gerentes que no rinden. En cambio, investigar con rigurosidad los efectos de los cambios competitivos esperados conduce a un acuerdo entre las partes, sin efectos indeseados.

Conclusiones
Los fracasos inteligentes ocurren a pesar de la informacin, la motivacin, el anlisis y el talento. Se deben a las caractersticas estructurales de los modelos convencionales y del pensa-

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miento humano. La solucin no est en la precisin. Agregar un punto decimal rara vez marca una diferencia sustancial en una decisin estratgica. La solucin tampoco est en exhortar o en responsabilizar. Los gerentes estn suficientemente motivados y quieren hacer las cosas bien. Lo que revolucion tantas funciones en las empresas ha sido pensar diferente. Qu significa pensar diferente en trminos del desarrollo de la estrategia? Emplear buenos modelos, diseados especialmente; adoptar procesos que alienten el pensamiento creativo y desactiven el exceso de confianza; poner a prueba las opciones estratgicas, para diferenciar las buenas de las malas, y establecer metas que permitan alinear los intereses personales y corporativos. El resultado es el xito inteligente. Gestin/Journal of Business Strategy
Reproducido con autorizacin de Journal of Business Strategy, Volumen 26, N 1, 2005. Emerald Group Publishing Limited. Para leer otros artculos como ste, visite el sitio www.emeraldinsight.com/gestion.

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