Methodologie Projet Innovant

GUIDE METHODOLOGIQUE DE MANAGEMENT DE PROJET INNOVANT
Management de Projet Innovant
SOMMAIRE
Formulation du projet...................................................................3 Ingnierie commerciale.................................................................5 Ingnierie technique......................................................................20 Ingnierie juridique .......................................................................27 Ingnierie financire .....................................................................40 Management .................................................................................52
FORMULATION DU PROJET
Crativit
En organisant les retours d'exprience (anciens projets et activits courantes) et la crativit, on peut stimuler l'mergence de l'innovation. De nombreux outils existent pour encourager la crativit au sein de la PME. Ils reposent principalement sur l'exploitation des informations rsultant de la veille technologique, concurrentielle, rglementaire ou normative, ainsi que sur des travaux de groupe qui visent confronter les diffrentes approches d'un problme donn. Bien sr, ces mthodes doivent s'appuyer sur une culture d'ouverture qui passe notamment par l'coute et la reconnaissance des efforts de crativit (rcompense des propositions), le droit l'erreur, l'encouragement des plus cratifs...
Pertinence du projet
L'entreprise est guide au quotidien par des objectifs stratgiques qui orientent la politique gnrale et l'action sur le long terme, et tout nouveau projet doit tre confront ces objectifs : Un projet trop loign des savoir-faire et des marchs de l'entreprise, c'est--dire de son espace stratgique, peut engendrer une perte de crdibilit vis--vis des salaris, des partenaires ou des clients. Un projet incohrent avec la politique risquerait de remettre en cause les axes de dveloppement suivis et de rendre caduques les efforts dj engags d'autre part.
Il est toujours utile dcrire la stratgie de lentreprise et de confronter les ides innovantes cette stratgie.
L'innovation, source de changement dans l'entreprise

Il convient de rflchir ds cette tape aux consquences relatives l'innovation envisage. Celle-ci peut amener modifier profondment l'organisation existante : Le projet peut conduire la cration de nouvelles entits ou services, les besoins financiers gnrs par le projet peuvent ncessiter une ouverture du capital et, le cas chant, induire une nouvelle rpartition du pouvoir au sein de l'entreprise...
Il est important de ne pas ngliger cet aspect qui sera plus ou moins perceptible selon la nature de l'innovation (rupture technologique, innovation incrmentale) et l'importance des marchs viss. L'entreprise doit se donner les moyens de ses ambitions et, donc, identifier les ressources ncessaires pour mener son projet bien, sinon elle court le risque de le dnaturer ou d'en perdre la matrise du fait de ressources insuffisantes.
Intgrer le rythme et les particularits du projet

D'autres points mritent ce stade une premire rflexion :
Le rythme : Le dirigeant a-t-il une estimation globale des dlais de dveloppement du projet et des tapes dcisives (jalons) qu'il faudra franchir ? L'entreprise devra soutenir ses efforts et sa motivation tout au long de ces tapes sans s'essouffler financirement. Les spcificits du projet : Quels sont les facteurs cls de russite ou d'chec ? Le projet revt-il une dimension internationale ou est-il li un transfert de technologie ?
Structurer lquipe projet

On n'insistera jamais assez sur le rle cl de l'quipe projet, principal facteur de russite du projet. La structuration de l'quipe procde en plusieurs temps. Dfinition des comptences ncessaires. Il s'agit de rflchir aux comptences dont on a besoin, notamment du fait des spcificits du projet, en terme de mtier, d'expertise ou d'aptitude. Toutefois on ne doit pas se limiter ces simples qualifications. Prenons un exemple. L'quipe projet a vocation voluer dans sa composition : autour d'un noyau permanent, viennent se greffer d'autres comptences selon les diffrentes tapes du projet. On cherchera gnralement intgrer au noyau dur des personnes de "temprament" dont les qualifications dpassent la capacit technique (exprience, tnacit...). De mme, il faut d'ores et dj cerner une ou plusieurs personnes qui pourraient tenir le rle charnire de chef de projet. Etat des lieux des comptences mobilisables en interne. Une fois les comptences identifies, il s'agit de reprer les bons profils au sein de l'entreprise et, audel, de s'assurer que ces personnes sont bien disponibles. En effet, certains collaborateurs voient leur temps accapar par leur fonction quotidienne (tches et responsabilits courantes assumer) ou encore par d'autres projets mens dans l'entreprise. Il faudra alors rflchir aux diffrentes options qui s'offrent l'entreprise pour acqurir une comptence (recrutement temporaire ou permanent, sous-traitance, partenariat...).
INGENIERIE COMMERCIALE
FAISABILITE
La segmentation du march
En matire d'innovation, avoir identifi les clients potentiels ne suffit pas arrter une stratgie marketing. Au stade de la faisabilit d'un projet, la premire tape consiste spcifier tous les segments du march considr pour laborer correctement des prvisions de parts de march. Segmenter un march signifie identifier des groupes d'acheteurs ayant des besoins et exigences similaires. Chaque groupe de clients potentiels peut ensuite tre tri en fonction de leur nombre, de leur localisation gographique, de leur secteur d'activit industrielle, du volume de commande qu'ils peuvent passer, du mode de distribution leur convenant ou bien encore de leur prdisposition culturelle l'innovation ou de leurs habitudes.
Les besoins et exigences des segments de march

Que la cible soit un client final, un intermdiaire ou un prescripteur, l'analyse des attentes de la clientle potentielle se doit d'tre exhaustive car elles conditionnent l'avantage concurrentiel rechercher par le nouvel entrant. Une stratgie d'innovation se fonde en effet sur une diffrenciation par les cots (cas des innovations de procds), par la performance (cas des innovations de produits) ou par la qualit et la globalit de la prise en compte des attentes (cas des innovations de service). Une approche idale de l'innovation consisterait proposer globalement ou de faon modulaire l'ensemble de ces diffrenciations qui fondent la dmarche innovante. Quoi qu'il en soit, cette analyse doit tre conduite par segments de clientle et prciser leurs exigences de qualit et de prix, les cots de conversion et leur prdisposition l'innovation. La qualit peut tre dfinie selon les critres suivants : zro dfaut, adquation complte aux attentes (cahier des charges), rsistance l'utilisation, ergonomie, conformit aux normes (exigences environnementales, etc.). Dans certains cas, des certifications qualit formelles peuvent tre exiges afin de montrer aux acheteurs potentiels le niveau d'engagement de l'entreprise et la rigueur de ses processus de fabrication.
Les exigences de prix doivent tre values en fonction de : la typologie du march et de ses diffrents segments : pour les marchs industriels, l'analyse du rapport prix/performance est essentielle ; le nouveau produit ou procd offre-t-il des performances suprieures un prix total similaire ou infrieur celui des concurrents ? ou performances similaires, le cot total estim est-il plus faible que celui des concurrents ?
la nature concurrentielle ou de substitution de l'innovation propose : l'attrait de performances suprieures est prpondrant sur le niveau de prix dans le cas de produits, technologies ou services concurrents. A l'inverse, en cas de substitution, l'avantage comptitif rside dans la matrise des cots totaux pour offrir un prix plus bas que la concurrence ; l'lasticit prix de la demande : elle mesure la sensibilit de la demande une variation du prix. Elle permet de connatre le comportement des clients en fonction de l'cart de prix avec la concurrence ainsi que les seuils de prix au-del et en de desquels le march n'est plus rceptif (prix psychologique, etc.).
Les cots de conversion

Les cots de conversion sont les cots inhrents au changement. En effet, tout nouveau client en fera l'exprience lors de l'adoption d'un nouveau produit ou d'un nouveau service (temps d'apprentissage ncessaire pour utiliser le nouveau produit, cots d'adaptation de l'environnement dans lequel l'innovation est intgre, cots de sortie, etc.). Par consquent, l'attrait d'une innovation est inversement proportionnel au niveau des cots de changement que le client doit supporter : des cots de conversion trop levs sont un dsavantage vident dans la mesure o ils diminuent la propension du client changer de fournisseur et adopter un nouveau produit (client captif). Ils constituent une barrire l'entre de premier ordre. La prdisposition culturelle l'innovation du march mrite une analyse approfondie car innovation est souvent synonyme de prise de risque chez le client. Il s'agit de vrifier si les nouvelles performances du produit rpondent ou non des exigences et attentes clairement formules par le march. Pour en savoir plus, voir la Segmentation des 5 groupes d'adoption. L'innovation technologique en soi ne constitue pas un avantage concurrentiel suffisant ; au contraire, la plupart des clients montrent des freins l'innovation.
Les contraintes de lenvironnement

Les contraintes environnementales sont les caractristiques structurelles d'un march qui permettent aux entreprises en place de maintenir ou de dvelopper leurs parts de march en les protgeant de nouveaux entrants. Elles intgrent par exemple : la protection des brevets, les normes, la rglementation, le poids des acteurs en prsence : concurrents, clients, fournisseurs, organisations professionnelles, pouvoirs publics, etc., le temps requis pour qu'un nouvel entrant soit reconnu comme nouveau fournisseur potentiel, le moment propice de lancement de l'innovation (vnements commerciaux, changement de norme, etc.), l'existence d'accords commerciaux long terme entre clients et fournisseurs en place,
les investissements capitalistiques ncessaires, l'accs aux comptences techniques, le retard dans l'effet d'exprience ou dans les conomies d'chelles, lexistence de ncessaires stratgies d'influence longues et coteuses ("lobbying") ou le recours des prescripteurs en amont de la commercialisation, les barrires naturelles : culture, langue, distances gographiques, transport, etc.
Enfin, cette tude de l'environnement du march doit galement se pencher sur les tendances structurelles et conjoncturelles 5 ans des marchs envisags de manire valuer correctement le moment le plus favorable pour entrer sur chaque segment.
Identification de la concurrence
L'intensit concurrentielle sur un march se mesure au travers des critres suivants : nombre de concurrents en place, taille, localisation gographique et parts de march relatives, capacits financire et technologique de ces concurrents, afin d'valuer leur capacit de raction, nature du jeu concurrentiel (diffrenciation ou rduction des cots), stratgie de dveloppement et rapidit d'volution du paysage concurrentiel.
Pour chacun de ces critres, il existe des outils et mthodes le plus souvent intgrs dans l'intelligence conomique ou dans la fonction de veille : surveillance des brevets et normes, informations financires, lecture d'articles et de documents Internet, visites de salons, etc. Une analyse concurrentielle complte devra aussi analyser le pouvoir de ngociation : des clients : ceux qui bnficient d'un fort pouvoir de ngociation peuvent accepter de traiter avec un nouvel entrant condition qu'il existe galement une seconde source d'approvisionnement sur le march ; des fournisseurs : dans certains cas, d'importants concurrents peuvent avoir dvelopp une politique d'intgration en amont afin de contrler les principales sources d'approvisionnement. Dans ce contexte, le nouvel entrant devra s'approvisionner lui aussi en matires premires auprs de ses concurrents directs, ce qui est un dsavantage concurrentiel important (dpendance d'approvisionnement).
Enfin, cette analyse doit galement tre tendue la nature des avantages concurrentiels offerts par l'innovation. Se positionne-t-elle en produit concurrent ? Elle doit alors offrir une utilit plus grande celle des solutions dj en place sur le march en proposant des proprits diffrentes. Est-ce davantage un produit de substitution ? Auquel cas, fonctionnalits identiques, ses performances doivent tre suprieures. Ne pas oublier toutes les prestations annexes (services aprs-vente, modalits de paiement, formation, etc.) qui jouent dsormais un rle non ngligeable pour attirer le client. Pour en savoir plus sur la veille et l'intelligence conomique, consultez l'Adit
Enjeux et risques, facteurs cls de succs du projet
Risques du secteur et de l'activit

L'innovation se caractrise notamment, par l'absence de rfrentiel technique ou conomique tabli : cette caractristique induit de nombreuses incertitudes technico-conomiques qu'il va falloir identifier et rduire. Ces incertitudes identifies (par ex. fiabilit des solutions techniques envisages, libert d'exploitation, ralit des marchs viss, cot d'accs ces marchs, etc) constitueront les principaux risques matriser par une dmarche de gestion de projet adapte : il s'agira, en effet, de ramener rapidement ces risques un niveau jug acceptable, par des tudes, des tests, des exprimentations, etc. avant de s'engager sur des investissements lourds industriels et/ou commerciaux. Au final, il conviendra de s'assurer que les enjeux conomiques du projet restent cohrents avec les risques irrductibles, de nature technique, commerciale, juridique ou financire que l'entreprise devra assumer. Tout projet s'insre dans un environnement. Source d'opportunits mais aussi de contraintes, il est notamment tudi au travers des veilles concurrentielle, technologique et commerciale (clients et fournisseurs). Ces diffrentes informations doivent tre prises en compte par le management afin de mettre en avant.
Les facteurs de succs ou d'chec du secteur ou de l'activit

Il s'agit de dterminer les caractristiques de l'environnement : matriser si l'on veut s'imposer dans un domaine, ou qui, au contraire, viendraient fortement nous handicaper.
Par exemple, l'existence d'un standard illustre ces deux aspects. Notons que si le projet vise un march bien connu de l'entreprise, la rflexion sera moins pousse que si l'entreprise cherche atteindre un march nouveau pour elle.
Les enjeux et risques du projet pour l'entreprise

Selon que le projet revt un caractre vital pour l'entreprise ou qu'il vise plus simplement tendre ses positions concurrentielles, la communication et la mobilisation autour du projet devront tre adaptes. L'enjeu du projet, en tant que valeur fdratrice, constituera la principale source de motivation pour l'ensemble des acteurs impliqus. Aussi, il importe d'exprimer cet enjeu en termes mobilisateurs et comprhensibles pour tous.
La synthse : faire les choix marketing

Cet important travail de rflexion marketing a pour but de dfinir une stratgie d'entre dont l'objectif est de rentabiliser au plus vite les investissements raliss, en particulier ceux de recherche et dveloppement. Cette stratgie d'entre peut s'orienter vers la slection de clients de rfrence dont la rputation contribuera la reconnaissance de l'innovation auprs d'une plus large clientle (stratgie de rfrencement). Elle peut galement s'effectuer en deux temps : d'abord, une entre sur des segments de march qui permettront de tester l'innovation et d'affiner l'offre ; ensuite, un redploiement vers les segments de march rellement attractifs, le cur de march. Dans ce cas, seront privilgis en premier lieu, les segments de march les plus faciles pntrer rvls par une analyse des barrires l'entre ainsi que ceux offrant des synergies commerciales et techniques de faon rpartir les cots initiaux d'entre et de lisser les risques sur plusieurs segments. Ainsi, sur un march de niche, un segment de march peut tre une niche hautement technique compose de clients particulirement exigeants. Sur un march de volume, cela peut tre un segment considr comme moins attractif par les concurrents actuels. Aprs slection du ou des segments de march pertinents, une analyse complmentaire doit tre mene afin de dfinir le mode d'accs privilgier et d'en valuer le cot. La qualit de la segmentation dtermine la qualit de l'tude de march indispensable toute analyse commerciale en faisabilit. Privilgiez une tude de march ralise par un prestataire externe surtout si votre projet est soumis l'apprciation et l'analyse d'investisseurs publics ou privs. Toute tude de march doit s'appuyer sur un cahier des charges. A l'issue de l'analyse dtaille du march, les objectifs de part de march doivent tre valus sur chaque segment significatif. La stratgie d'entre retenue (sur le ou les segments prioritaires) dfinira alors la stratgie de prix, le mode de production, le modle de distribution et la politique de communication. En matire de distribution, s'appuyer sur une structure existante (interne ou en partenariat avec une autre entreprise) permet de bnficier, travers les synergies ralises, d'un avantage concurrentiel considrable. En effet, l'entreprise peut dj possder les savoir-faire de distribution, tirer profit d'conomies d'chelle en logistique, bnficier d'une courbe d'apprentissage dans les oprations d'achat, exploiter une quipe de vente forme et exprimente, tirer avantage d'actifs partags, etc. Tous les risques lis l'accession de nouveaux canaux de distribution et de nouvelles quipes de vente sont ainsi carts. Quant la politique de communication, elle doit rechercher la cohrence entre les activits promotionnelles d'une part, et les spcificits produit, segment de march et objectifs de pntration d'autre part. Cette cohrence se mesure en termes d'adquation entre les ressources engages par l'entreprise et le niveau d'exigence du segment de march (mesure du professionnalisme et de la capacit de mise en uvre des meilleures pratiques marketings pour les marchs les plus sophistiqus et les plus exigeants). Au stade de la faisabilit, une stratgie de communication associe un budget estimatif sera dfinie. Pour cela, elle devra prendre appui sur une analyse des pratiques des concurrents.
DEVELOPPEMENT
L'objectif de cette phase est de valider, au stade du prototype ou du pilote industriel (cas notamment de l'agro-alimentaire), les hypothses de spcifications, les cots, les dlais, et la pertinence conomique et commerciale de votre offre. Dans le mme temps, vous devrez dfinir plus prcisment, du point de vue des clients, la nature de(s) l'offre(s) envisage(s), d'o la ncessit de mettre en uvre et d'exploiter un ou plusieurs tests auprs d'un chantillon de clients. Cette phase confronte de manire systmatique le rsultat des tudes techniques et industrielles avec les premires ractions de clients potentiels vis--vis non pas du concept mais de prototypes plus finaliss, voire d'une prsrie. La phase de dveloppement prend appui sur les lments issus de la faisabilit : business plan et calendrier, cahier des charges des produits et procds associs au stade du prototype, partenariats prciss, quipe projet en place. Il importe ici, d'identifier les tches de la phase antrieure qui seraient en retard par rapport l'avancement gnral du projet. Des questions cls se poser ce stade : le prototype a-t-il t accueilli favorablement par les clients des segments choisis ? le prototype (bien, procd ou service) est-il au point ? la stratgie de proprit intellectuelle est-elle mise en uvre ? la rentabilit et les budgets prvisionnels ont-ils t actualiss ? l'quipe projet fonctionne-t-elle ?
Prcisez votre offre

La dcision de dvelopper est prise, les segments de march sont identifis, les contraintes environnementales connues, les offres concurrentes analyses et la stratgie d'entre sur le march choisie. Il est ncessaire, ce stade, de choisir les caractristiques dfinitives de l'offre. Elles comprennent les caractristiques techniques (fonctionnalits et performances), commerciales (dclinaison d'une gamme pour rpondre aux besoins spcifiques de chaque cible, packaging du produit, nom/marque, circuit de vente, etc.), conomiques (stratgie de prix, conditions de vente, quantits) et les services associs (formation, service aprs-vente, assistance la mise en uvre, documentation et mise jour ; et si ncessaire le financement, etc.). Ce choix des caractristiques dfinitives permet alors de positionner l'offre par rapport aux offres concurrentes au sens large (produits de substitution inclus). Elles permettent d'identifier clairement ses avantages et ses inconvnients et d'affiner l'analyse concurrentielle : nombre de concurrents, parts de march, stratgie de R&D et de commercialisation, capacit de raction et puissance financire. Par ailleurs, il faut aussi positionner son offre par rapport aux cycles de vie des produits concurrents afin de bien vrifier l'originalit de son offre. En effet, produits et technologies ont un cycle de vie qui comprend quatre phases : l'introduction qui correspond la mise relle sur le march (aprs les tests), la croissance du march, la maturit (priode de rentabilit optimale) et le dclin. Cette dernire phase peut
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tre repousse par l'ajout de fonctionnalits nouvelles, la dtection de nouvelles applications ou l'usage d'une nouvelle technologie de production. Enfin, le choix d'une stratgie de prix est un facteur essentiel de russite du lancement d'un produit innovant. De faon schmatique, deux stratgies extrmes existent :

une stratgie de pntration ou de prix bas lorsque les produits sont peu diffrencis, une stratgie de prix lev lorsque les produits sont trs diffrencis ou radicalement nouveaux.
La pertinence de ces stratgies doit tre value en fonction des caractristiques du march en question. Par exemple, un march de volume peut ncessiter une rduction des prix au dpart ; tandis qu'une offre fortement innovante peut s'accommoder d'un prix de lancement lev dans la mesure o il n'y a pas de produit alternatif. Mais attention, dans tous les cas, il faut valuer la capacit de raction des concurrents (si des produits alternatifs existent, une guerre des prix serait difficile supporter par le nouvel entrant) et l'lasticit de la demande au prix de lancement ainsi qu'aux augmentations futures prvues.
Ractions des clients et des concurrents

Toute nouvelle offre pour le march ou pour l'entreprise doit tre teste auprs des utilisateurs et clients finaux. Si elle correspond une innovation majeure ou substantielle, il est indispensable de valider un ou des prototype(s) auprs de futurs clients dans des conditions normales de fonctionnement et pendant une dure suffisante. A l'issue de la priode d'essais, des entretiens avec les utilisateurs finaux et l'analyse approfondie des rsultats permettront, si ncessaire, d'adapter l'offre et de prparer les versions futures. Ces utilisateurs devront tre indpendants de la firme (ne pas appartenir une filiale) afin de ne pas biaiser les rsultats et de ne pas freiner la remonte des critiques et des suggestions en matire d'amlioration. Ils devront tre discrets afin d'viter que la concurrence ne connaisse trop tt la nouvelle offre. Une ventuelle ngociation de vente du prototype pourra permettre d'associer les prescripteurs cette phase de test, de suivre l'volution dans le temps des conditions d'utilisation, de bnficier d'une premire rfrence et de surveiller le vieillissement du produit. Si l'offre nouvelle est plutt une amlioration d'offres existantes, des tests doivent aussi tre raliss, si possible auprs d'utilisateurs de produits concurrents, pour vrifier que la diffrenciation correspond bien aux attentes du march, que la fixation des prix est optimale et que la stratgie de pntration du march est adapte. Par ailleurs, la durabilit de l'avantage concurrentiel doit tre value dans un contexte de rapide transformation du march. Cette situation ne peut tre bnfique l'entreprise innovante que si elle est capable de rpondre continuellement aux nouvelles exigences du march ; sinon ces changements sont autant de contraintes grer. Il est par consquent indispensable, mme si cela est moins ais, d'valuer la capacit de raction des principaux concurrents en analysant leur marge de manuvre en terme d'volution de leur offre sur le plan technique (fonctionnalits et performances), commercial (gamme, packaging du produit, nom/marque, mode de commercialisation, etc.), conomique (stratgie de prix, conditions de vente, quantit) ou sur le plan des services associs (SAV, assistance la mise en uvre, formation, etc.). Les informations recueillies pendant les priodes de tests vont toffer la connaissance de l'entreprise, enrichir sa veille conomique et l'aider construire le marketing mix du lancement de l'offre innovante.
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Commercialisation Distribution
L'identification des segments de march privilgier et la chronologie de leur pntration vont permettre de planifier la commercialisation de l'offre aussi bien dans le temps que dans l'espace. La dimension internationale de la vente, quelle que soit la forme retenue, exportation ou partenariat, doit alors tre intgre ds le dbut de faon rendre cohrents les choix du marketing mix sur le sol national et l'international. Diffrents facteurs sont prendre en compte pour identifier le plan de commercialisation le mieux adapt et en dcrire son organisation. Il s'agit prioritairement de : la nature des clients : professionnels ou grand public, le nombre de clients potentiels (vente directe ou indirecte), la nature de l'offre : produits intermdiaires ou composants, produits finis, produits stratgiques ou non pour les clients, la complexit de l'offre et l'existence de ncessaires services associs, le degr de nouveaut du produit, les zones gographiques priorises (de proximit ou loignes, de culture ou d'organisation diffrente), le degr de satisfaction des clients de la concurrence vis--vis des rseaux de distribution utiliss, l'existence de prescripteurs, de rseaux de distribution dj en place et incontournables, la ncessit ou non de moyens logistiques importants, les ressources financires et humaines de l'entreprise.
La combinaison de ces lments dtermine en particulier le mode de distribution slectionner pour l'offre (rseau commercial propre, rseau utilisant des reprsentants multicartes, filiale commerciale ou agents l'tranger, etc.). Par exemple, le lancement d'un produit industriel dont l'innovation est limite en direction d'une clientle de proximit pourra plus facilement s'appuyer sur un rseau de distribution prexistant, alors que le lancement d'un produit trs innovant et destin une clientle mondiale ncessitera la cration de rseaux spcifiques et la mise en place d'accords de partenariat. Si un circuit de distribution est dj exploit, il faudra nanmoins identifier les particularits lies au nouveau produit et prvoir les adaptations ncessaires. Si le rseau n'existe pas ou n'est pas adapt, sa mise en uvre risque d'tre complexe et coteuse. Cette combinaison conditionne galement l'quipe de vente. Cette dernire devra tre pense ou repense en fonction des particularits de l'innovation et des options de marketing mix choisies de faon optimiser les connaissances techniques et commerciales du march et le carnet d'adresses de chacun de ses membres. Ceci implique galement un effort d'embauche le cas chant, mais surtout de formation des forces de ventes, ainsi que leur implication en amont dans l'laboration du marketing mix, des outils commerciaux et des objectifs de vente.
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Plan de communication
La communication va permettre d'annoncer l'offre au moment opportun, la faire connatre et asseoir son image dans le temps. C'est un des lments du marketing mix . L'ensemble des moyens mettre en uvre sera fortement influenc par la cible industrielle ou grand public ainsi que par la dimension nationale (une communication adapte chaque pays de vente) ou mondiale du produit (communication globale et identique pour tous les pays). Les moyens financiers mobiliser ne sont pas comparables. L'laboration du plan de communication devra tre adapte pendant toute la dure de vie du produit et prendre en compte diffrents facteurs, dont principalement : la nature de l'offre technologique (produits finis, composants ou produits intermdiaires, technologie gnrique ou applique), l'existence ou non de prescripteurs ou de clients leaders, le rseau de commercialisation, l'importance du produit pour le client (produit stratgique ou non), l'image que l'on veut donner au produit et la notorit de l'entreprise, les objectifs commerciaux fixs, les plans de communication des concurrents.
Les outils de communication sont nombreux : le nom du produit (nom de marque), le design et le conditionnement, le matriel destin au rseau de commercialisation : brochures commerciales, argumentaires, prsentoirs, matriel de dmonstration, etc. les salons spcialiss, les mdias : les annonces publicitaires, les articles rdactionnels, les actions promotionnelles, les relations publiques.
Ces outils sont ncessaires la force de vente et au circuit de distribution (parfois obligatoires pour tre rfrencs). Ils doivent tre soigneusement hirarchiss, budgtiss et planifis. Il s'agit d'un investissement financier obligatoire pour russir la commercialisation du produit. Ils doivent tre considrs aussi srieusement que les investissements de recherche et dveloppement ou de production. Le budget doit tre la taille des ambitions de l'entreprise.
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Calendrier et budget prvisionnel de la communication

La date du lancement et le calendrier des oprations de communication doivent tre soigneusement choisis : certains produits ont une saisonnalit ; il existe par secteur d'activit des salons ou des vnements incontournables qu'il faudra peut tre anticiper longtemps l'avance pour notamment retenir son emplacement. La date du lancement du produit tant fixe, les objectifs commerciaux retenus, il s'impose de planifier et budgtiser les moyens financiers ncessaires. C'est au responsable du projet d'tablir un calendrier raliste (le Pert de la commercialisation) qui doit tenir compte : d'une dure de test suffisante, du temps ncessaire l'exploitation des retours, des dlais d'homologation, des dlais de production, des dlais d'approvisionnement du rseau de distribution, de la conception et fabrication de tous les outils ncessaires la commercialisation.
Pour raliser les objectifs commerciaux (assortis des moyens ncessaires et suffisants) et respecter le calendrier, il faut chiffrer les moyens mettre en uvre et prvoir des outils de suivi et de contrle. Si le budget ncessaire ne peut pas tre mobilis, il sera ncessaire de modifier les objectifs de pntration du march en volume et/ou en dlais.
LANCEMENT
Lobjectif de cette tape est de planifier la mise en march de l'offre (produit, procd, service) et notamment d'effectuer une prvision affine des ventes et de la rentabilit afin de prendre les dcisions relatives l'industrialisation. La dcision de lancement de l'innovation s'appuie sur les donnes rassembles l'issue de la phase de dveloppement et, notamment, le business plan dfinitif incluant le marketing mix et le calendrier dtaill du lancement industriel et commercial.
Prparer le lancement industriel
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Tester la prsrie industrielle

Dans un processus d'innovation, on ne peut jamais faire l'conomie de la phase de test auprs de certains clients. C'est l'unique moyen de valider le produit, voire de l'amliorer en fonction des retours. Cette phase de test permet de rectifier le tir le cas chant. C'est une tape essentielle de la phase de lancement (Elle est mme obligatoire dans certains secteurs tels que le mdical ou la pharmacie). Le choix des clients tests est aussi important. Il s'agit de choisir des clients critiques, pas forcment les clients traditionnels de l'entreprise, ou parfois des leaders d'opinion. Ces retours tests permettent de savoir si le produit, procd ou service atteint les niveaux de qualit et de performance requis par le march et s'inscrit dans la fourchette de prix acceptable par les clients. A partir de ces retours, seront apportes les amliorations techniques ncessaires l'optimisation du produit ou procd afin de le mettre en phase avec le march.
Quel est le contenu du lancement industriel ? Cette tape vise l'organisation de l'industrialisation et comprend notamment : la qualification des produits et de l'outil de production, l'tablissement de la nomenclature et des gammes de fabrication, la mise en place du contrle qualit, charg de dterminer les standards de qualit, de cots, de dlais ainsi que la fiabilit des sources d'approvisionnement, les dmarches rglementaires visant l'obtention des homologations, agrments, du marquage CE (donnant accs aux pays de l'Union europenne), la mise en forme d'une documentation, notice explicative concernant l'utilisation et le fonctionnement du produit ou procd ; ces documents doivent tre conus en plusieurs langues selon le march vis, la ralisation de tests, essais mcaniques, lectriques, etc.
Fixer les objectifs de vente

Les prsries fabriques et les tests en situation relle engags, on entre alors dans la phase de lancement industriel et commercial qui s'tend de la dcision de commercialiser le produit sa mise effective sur le march. Le responsable commercial devient le leader de l'quipe de projet. Les objectifs de vente doivent tre fixs par segments de march, par zones gographiques, par circuits de distribution, par anne (sur trois ans si possible) aussi bien en quantit qu'en chiffre d'affaires en tenant compte des dlais de pntration sur le march. Les premiers clients doivent avoir t identifis avec soin : besoins exprims, cycle de dcision (modalits de dcision et contraintes administratives, en particulier chez les grands donneurs d'ordre, les organismes publics, etc.), client de rfrence, pour tenter de rduire les dlais de prises de premires commandes. Les dlais pour obtenir les premires commandes sont toujours plus longs que ceux estims par les entreprises. Ceci est particulirement vrai pour les innovations de rupture et les jeunes entreprises. L'atteinte de ces objectifs dpend de l'avantage concurrentiel du produit : il doit tre spcifi en comparaison des produits concurrents disponibles sur le march, services inclus : dure de la garantie, formation, SAV, remises, conditions de livraison et de paiement (acompte, dlais de rglement), etc.
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Par ailleurs, le prix de vente conditionne galement la ralisation des objectifs. C'est en ralit une fourchette qui est fixe par le march. Le prix de vente se situe entre le prix en de duquel le produit n'est pas crdible et celui qui est psychologiquement acceptable pour le client final. Il faut alors le rapprocher du cot de revient du produit compos a minima des cots de R&D (qu'ils soient passs en charges ou immobiliss), de production, de commercialisation directe ou indirecte (marge des distributeurs) et de communication. Ceci implique le plus souvent que la marge dgage en priode de lancement est gnralement ngative.
Dmarrer les actions commerciales Les objectifs de vente conditionnent les investissements commerciaux mettre en uvre. Ils doivent tre adapts chaque segment de march et chaque circuit de distribution : ils ont t dfinis dans le marketing mix. A ce stade, il est ncessaire de planifier et ordonnancer toutes les actions ncessaires pour mettre l'offre sur le march au moment fix (rappelons qu'il existe bien souvent une fentre optimale de lancement d'une nouveaut ouverte par une opportunit rglementaire, vnementielle ou politique) et de passer la ralisation matrielle des actions et outils de commercialisation ncessaires dans le cadre du budget dfini : choix du ou des distributeur(s) : ngociation et contractualisation en prcisant la zone gographique, les minima de vente, l'assistance technique, la marge, le matriel de vente, ralisation des outils destins la force de vente (argumentaire, matriel de dmonstration, journes de sensibilisation), aux prescripteurs (journes d'information et de prsentation, mise disposition, runions et communiqus de presse) et aux prospects (campagne de publicit, outil informatique, site Internet, salon) avec les adaptations ncessaires aux diffrentes zones gographiques (aspects culturels, normes), organisation de la logistique commerciale, adaptation ou cration de l'quipe de vente (recrutement, formation, salaires, etc.), dtermination des objectifs de vente par personne, organisation des plans de prospection.
Dterminer et suivre les cots de production et de commercialisation
Cots d'industrialisation et de commercialisation et prix de revient

Dans la perspective du lancement effectif d'un nouveau produit, les cots d'industrialisation et de commercialisation doivent tre prciss. L'estimation de ces cots rsulte des choix et arbitrages budgtaires qui seront raliss, tant en termes de stratgie d'industrialisation (investissement matriel, sous-traitance) et de ses implications financires (prt, crdit-bail) que de politique de commercialisation (constitution d'un rseau commercial, distribution indirecte au travers de partenaires).Le prix de revient correspond au cot de fabrication et de distribution d'un produit. De faon plus prcise, il doit se dcomposer en cots constitutifs : cot d'approvisionnement, cot de production, cot de distribution et de communication, cot administratif (frais de structure), etc. mais galement de l'amortissement des
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dpenses de R&D. La marge dgage en priode de lancement est gnralement ngative. Il est donc ncessaire de bien calculer le point mort et le retour sur investissement : dans quelles conditions de volume, de cot de production, de commercialisation, les pertes seront-elles rsorbes et quelle marge pourra terme tre dgage par le nouveau produit ?
Mise jour des tableaux de gestion du projet

L'application et le bon droulement du plan prvisionnel ncessitent un contrle permanent des comptes prvisionnels et du plan de trsorerie. Ce contrle permettra notamment d'apporter des rponses rapides aux ventuels drapages. Afin de bien cerner les dcalages, il est recommand de faire apparatre les carts entre prvisions et ralisations.
Le cycle de vie
Le cycle de vie d'un projet commence ds l'introduction de l'innovation sur le march. A partir de cet instant, il est ncessaire d'analyser en permanence les rsultats et de les confronter aux objectifs afin d'optimiser la rentabilit du projet et le retour sur investissements. C'est aussi l'occasion d'orienter l'volution de la nouvelle activit sur le march et au sein de l'entreprise et de capitaliser l'exprience technologique et commerciale acquise par l'entreprise pour se prparer un nouveau projet. Classiquement, quatre grandes tapes (lancement, croissance, maturit, dclin) constituent le cycle de vie d'une nouvelle offre. la phase d'introduction de l'innovation sur le march (lancement) : c'est cette priode qu'un effort particulirement important de suivi de la clientle doit tre ralis pour coller aux besoins du march et mettre ainsi en place les conditions dfinitives de sa viabilit ; la phase de croissance : avec une demande en plein essor, la rputation du produit est acquise. Une activit soutenue de veille des concurrents est alors ncessaire pour contrer, ou mieux, anticiper leur raction ; la phase de maturit : c'est la priode de rentabilit optimale o l'offre est bien positionne mais le march s'essouffle. Il est alors ncessaire de diversifier l'offre en tant l'coute des clients et de penser une nouvelle offre ; la phase de dclin : la demande est en rgression. Un retrait du segment est alors tudier en fonction du portefeuille d'activits de l'entreprise.
Deux grands temps s'avrent cruciaux pour le succs de la nouvelle offre

Le lancement du projet n'assure pas immdiatement sa rentabilit malgr le chiffre d'affaires gnr. Il s'agit alors de raccourcir au mieux cette priode dlicate ou, du moins, d'en avoir suffisamment tenu compte en terme de financements pour passer sereinement ce cap. En phase de maturit (voire ds la phase de croissance), de nouveaux projets d'innovation devront merger pour conforter ou prendre le relais de l'innovation afin de retarder le plus possible le dclin du produit et assurer le retour sur investissement. Ces projets pourront notamment apparatre sous la forme d'extensions (gamme de produits, etc., d'amliorations (ajout de fonctionnalits), et de reformulations susceptibles d'entrer rapidement en phase de dveloppement.
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Des questions cls se poser ce stade : Quel est le rsultat des ventes en volume et en chiffre d'affaires ? Peut-on optimiser les produits et/ou procds ? La dfense des droits est-elle organise ? Quels sont les rsultats de l'analyse des carts (ventes, chiffre daffaires, rentabilit, planning, etc.) ?
Surveillez le march pour prserver votre avance

Dernire pierre du plan marketing, la vision long terme de l'offre est une condition sine qua non la survie du projet car des contraintes externes telles que l'volution de la clientle et des concurrents peuvent tre l'origine d'une obsolescence prmature de l'offre. Vigilance et ractivit deviennent alors d'autant plus essentielles que les cycles de vie ont tendance se raccourcir. Le responsable marketing doit alors veiller prserver son avance sur ses concurrents, en particulier lorsque le march n'est pas encore stabilis et que les solutions offertes sur le march sont nombreuses. Il doit galement veiller retarder le moment du dclin du segment de march. Ceci devient prdominant dans les phases ultrieures pour conserver les clients, voire mme pour reconqurir certains segments, mais surtout pour acqurir une nouvelle clientle. Pour grer le cycle de vie de son offre, le responsable marketing doit tablir un tableau de bord contenant des indicateurs de suivi et de veille de l'activit lui permettant de mesurer priodiquement les carts entre le prvisionnel et le ralis, d'en identifier les causes et de prendre les dcisions correctives qui s'imposent. Les indicateurs doivent tre valus partir d'informations faciles collecter en interne pour le suivi (niveau des commandes et des ventes, marge, prix de vente, retards de livraison, retours, etc.), et dans l'environnement pour la veille stratgique commerciale (volutions des besoins de la clientle et opportunits, situation de la concurrence et ractions), technologique (innovation concurrente, innovation intgrer pour modifier l'offre : ajout de nouvelles fonctionnalits ou rduction des cots de revient, innovation organisationnelle ou de service) et juridique (volution des rglementations, protection des droits de l'entreprise).
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Orientez lactivit
La prennit de l'entreprise sur un segment de march dpend troitement de sa capacit d'action/raction aux changements de l'environnement. Anticiper les volutions potentielles de son offre et en valuer (c'est--dire les qualifier et en estimer le cot) les contraintes de production, technologique et commerciale permet alors d'en estimer le degr de ralisation, d'en planifier certaines et de constituer ainsi une palette de rponses prtes activer face des vnements prvisibles comme le dclin progressif de la demande ou imprvisibles comme l'entre d'un concurrent. Cet ventail de solutions comporte deux axes de dveloppement possibles de l'offre qui, pour des raisons d'expansion progressive et de cots, sont activs le plus souvent selon un temps linaire. Le premier consiste exploiter au mieux le rservoir de clientle du segment pntr en jouant sur les caractristiques de l'offre, le second trouver de nouveaux dbouchs. Ainsi dans un premier temps (phase de croissance et dbut de maturit) l'activit peut rebondir grce des amliorations incrmentales du produit, de la technologie ou du service (amlioration des performances, de la qualit), de la technologie de production (accroissement des gains de productivit) ou des -cts (packaging, distribution, services). Suivent ensuite les solutions pour largir la cible des clients en dclinant une gamme autour de l'offre et enfin en procdant une extension de gamme. Dans un second temps (phase de maturit), le maintien du niveau de l'activit peut tre assur par la couverture de marchs priphriques o les surcots sont faibles et les marges leves. C'est, en gnral, ce moment l que les entreprises se posent la question d'une stratgie d'internationalisation de l'offre. Mais attention, exporter ncessite du temps et implique des cots d'adaptation de l'offre levs (marque, packaging, norme, promotion, etc. sans parler du rseau de distribution choisir). L'activit de suivi et de veille permanente permet ainsi de capitaliser de l'exprience la fois sur le cycle de vie de l'offre sur un segment particulier mais galement sur les mthodes d'organisation mettre en place pour garantir un comportement proactif des quipes (organisation du systme d'information, amlioration du tableau de bord, etc.). Les gains de productivit sont d'autant plus levs que le lancement de l'offre sur plusieurs segments est squentiel ; les lancements suivants bnficiant de l'effet d'exprience des prcdents. Il devient vident que la planification des volutions potentielles de l'offre et des contraintes qu'elles crent, avant mme son lancement sur le march, est incontournable. Elle aide au choix entre une entre multiple simultane avec une offre diffrencie des stades de cycle de vie quelquefois diffrents et une entre progressive sur les segments dtects. Tout dpendra de la capacit estime de l'entreprise supporter ses engagements et prendre une position sur le march qui lui permette de rentabiliser au plus vite ses investissements.
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INGENIERIE TECHNIQUE
FAISABILITE
Dterminer les caractristiques techniques du produit ou service
Les premires spcifications techniques, les technologies mises en jeu D'o vient l'ide ?
La formulation d'un projet innovant rsulte de plusieurs sources : l'coute des clients, la veille scientifique et technique (elle est constitue de l'ensemble des techniques visant organiser de faon systmatique la collecte, l'analyse, la diffusion de l'exploitation des informations techniques utiles la sauvegarde et la connaissance des entreprises), etc. L'entreprise peut aussi avoir not un besoin rcurrent chez diffrents clients ; des attentes nouvelles ont t dfinies par rapport aux volutions du march ; une mise en vidence d'un besoin de diffrentiation concurrentielle...
L'inventaire des applications possibles

Dans le cas o l'on dtient une technologie ou un savoir-faire, il importe de rflchir toutes les applications possibles partir de cette technologie. Dans le cas o l'on cherche dvelopper une innovation rpondant un besoin exprim par son environnement, il importe, tout d'abord, de reprer les technologies et savoir-faire permettant d'y apporter une solution puis, dans un second temps, de dcliner l'ensemble des applications envisageables (exprimant ce besoin fonctionnel).
Prciser l'tat de l'art

Dans le cadre d'une veille technico-conomique active, il s'agit de faire le tour des technologies dj prsentes sur le march, de leur positionnement concurrentiel, et des ventuels besoins identifis par rapport ces technologies existantes. A quels problmes techniques l'entreprise souhaite-t-elle rpondre ? Toujours dans le cadre de sa veille technologique, l'entreprise listera alors les technologies mergentes qu'elle a recenses. Il s'agit ensuite de voir en dtail les solutions techniques qui peuvent rpondre aux besoins identifis. On dcrira ensuite les principes et les technologies originales la base du nouveau concept. L'entreprise peut ensuite envisager les premiers lments pour la formalisation de son projet sur le plan technique : ce sont l les premires spcifications techniques du projet. Elles s'affineront tout au long du projet. L'entreprise doit alors lister les technologies mettre en oeuvre. Enfin, on s'interrogera sur l'adquation entre les moyens technologiques dont on dispose et son projet.
Est-ce que la socit a les moyens en interne pour dvelopper le projet, ou doit-elle chercher des partenaires, sous-traitants ? La technologie doit-elle tre transfre partir d'un laboratoire (par exemple si les solutions techniques envisages sont issues de la recherche) ?
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Faire le point sur les tudes techniques

Ce qui est fait. Ce qui reste faire pour sassurer de la faisabilit.
Si certains lments techniques du projet sont dj matriss par l'entreprise et font partie des acquis, d'autres au contraire dont la faisabilit n'est pas dmontre constituent l'enjeu majeur du programme. Ds prsent, il convient de dterminer avec prcision les outils, moyens ncessaires et disponibles pour mener l'tude de faisabilit ainsi que les lments restants acqurir. Essais en laboratoire, ralisation d'une maquette, simulation ou installation pilote peuvent se rvler indispensables pour valider les premiers rsultats. Leur cot prvisionnel doit tre intgr aux frais dj valus afin de prsenter une vision globale du poids financier du projet. L'intgration de technologies externes l'entreprise peut se faire travers des recrutements mais aussi en mobilisant des comptences externes dans le cadre d'une collaboration avec le milieu de la recherche publique ou avec d'autres entreprises. Le recours des expertises externes, aux consultants spcialiss est souvent ncessaire mme s'il engendre un cot important pour l'entreprise. Ce surcot peut cependant faire gagner un temps prcieux dans le dveloppement du programme, aussi les critres de slection des comptences externes doivent-ils tre soigneusement tudis sans privilgier l'aspect financier exclusivement. Le transfert de technologie (contrat de licence, achat de brevet) est galement une solution envisageable.
Si une tude de design doit intervenir dans le programme, il est souhaitable de la prvoir ds la premire phase afin d'associer le prestataire choisi la dfinition des produits viss. Ds cette tape de faisabilit, il est important de mettre en place un dispositif de veille technicoconomique au sein de l'entreprise afin d'identifier les concurrences possibles, de surveiller l'volution du march, des normes et technologies mergentes, et d'orienter la stratgie de proprit intellectuelle.
Aboutir un cahier des charges fonctionnel
Lanalyse fonctionnelle
Produit, procd ou service, quel que soit l'objet vis par le projet, il importe de dfinir les besoins fonctionnels remplir et d'expliciter toutes les technologies devant tre mises en oeuvre pour y rpondre.
Un exemple : lanalyse de la valeur

L'analyse de la valeur a pour but de concevoir (ou de re-concevoir) un produit ou un service et de mettre en place les processus industriels de manire assurer au mieux la satisfaction du client et la rentabilit du produit. Elle repose sur une analyse fine des besoins exprims des clients et une recherche de leurs besoins latents. L'un des objectifs est de minimiser les "manques gagner" tels que les ventes perdues dues d'une part, une insatisfaction partielle des besoins des utilisateurs, et d'autre part aux dpenses superflues dues l'introduction dans le produit de fonctions non demandes par les utilisateurs.
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L'analyse de la valeur est fonde sur l'analyse fonctionnelle du produit. Cette phase est la plus importante de la dmarche. Elle aboutit la rdaction du cahier des charges fonctionnel (CDCF) qui prcise les fonctions remplir et constitue une grille d'valuation des solutions envisages. Il sera utilis pour la recherche de solutions et leur valuation ultrieure. Il permet une comparaison objective des solutions.
Principe de l'analyse de la valeur

Orientation gnrale de l'tude : Quelles sont les causes de dclenchement du projet ? A quel besoin interne de l'entreprise ce projet rpond-il ? Recherche d'informations : Faire un tat de l'art. Recueillir le maximum d'informations de toute nature, interne ou externe l'entreprise sur le sujet du projet. Analyse fonctionnelle : Analyser les besoins rels auxquels le porteur de projet veut rpondre, les fonctions attendues du produit, les contraintes, les cots, les critres sur lesquels le client jugera si la fonction est remplie ou non. Cette phase est la plus importante de la dmarche. Elle aboutit la rdaction du cahier des charges fonctionnel (CDCF) qui prcise les fonctions remplir et constitue une grille d'valuation des solutions envisages. Il sera utilis pour la recherche de solutions et leur valuation ultrieure. Il permet une comparaison objective des solutions. Cration et recherche de solutions : Rechercher pour chaque fonction principale toutes les voies de solutions envisageables. On fait appel toutes les techniques de recherche d'ides. Puis construire des solutions rpondant aux seules fonctions principales. Enfin, trier les solutions envisages en les confrontant aux contraintes imposes et conserver 3 ou 4 pistes. Etude et valuations des solutions : Confronter les solutions envisages au CDCF afin de dtecter les ventuels carts qualitatifs et quantitatifs. Chaque solution est analyse en termes de rentabilit et d'avantages/inconvnients. Propositions de choix : Prsenter un rapport de propositions avec comparaison argumente des solutions slectionnes, et proposer un choix. Ralisation et suivi : Mettre en place la solution choisie, et contrler les ralisations.
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DEVELOPPEMENT
Les questions cls pour la ralisation du prototype

A l'issue de la mise au point du produit ou du procd en laboratoire, l'objectif de l'tape de dveloppement est de transformer les maquettes de laboratoire en prototypes ou prsries industrielles. Pour cela, les dveloppeurs s'appuieront sur un cahier des charges technique, issu du cahier des charges fonctionnel dfinitif. Quel est l'tat d'avancement des tudes de design, de conditionnement et d'emballage ralises ? Les tudes de design, de conditionnement et d'emballage auront pour matire de base le cahier des charges fonctionnel. Tout en s'y conformant, elles doivent permettre, la conception de l'architecture de base, dfinir les aspects, couleurs, formes et matires qui assureront au mieux le marketing optimal du produit. L'objectif majeur du design et de l'ergonomie, c'est d'amliorer et d'optimiser la fonctionnalit du produit en termes d'usage. On entend par l, une plus grande facilit d'entretien, une simplification d'emploi, une diminution de l'encombrement et une plus grande scurit pour l'utilisateur final. Les tudes de design doivent par ailleurs amliorer les qualits esthtiques en tenant compte des gots et attentes de l'utilisateur final. Pour bon nombre de produits grand public, un aspect agrable peut acclrer la dcision d'achat.
Comment se positionne la concurrence au niveau technologique ?

Identifier la concurrence au niveau technologique ncessite d'tablir une carte des technologies utilises dans le domaine d'activit. Il s'agira ds lors d'identifier les produits ou procds qui ont rpondu aux mmes fonctions sans reposer sur la mme technique. C'est la concurrence technique qu'il sera ncessaire ce stade de dveloppement d'identifier et de positionner par rapport aux choix faits dans le cadre du projet d'innovation.
Les processus d'homologation, de certification... ont-ils t prpars ?

Si la veille technologique permet de dresser une carte des technologies utilises, la veille normative s'attache surveiller l'volution de la rglementation. Elle est primordiale ce stade de dveloppement du prototype pour garantir la conformit du produit avec les normes en vigueur. La faire aprs, engendrerait des cots supplmentaires. L'entreprise doit imprativement intgrer qu'homologation et certification doivent tre obtenues dans les pays correspondants au march cible et sa stratgie de pntration.
Contrle en continu
La gestion de projet requiert un grand travail en amont mais ncessite aussi un suivi permanent. Ce suivi est simplifi par le fait que les outils adopts en phase de faisabilit servent de base, voire peuvent tre rutiliss, pour le contrle d'avancement du projet.
Quel usage des outils ?
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Pourquoi ?
A ce stade, les outils rpondent trois grands objectifs : communiquer sur le projet, suivre l'avancement du projet, suivre les phases critiques l'aide de "clignotants".
Selon les rsultats constats et leur incidence, on observera trois principales ractions : ajuster les prvisions, engager des actions correctives ou grer des modifications ventuelles, si ncessaire, rviser la politique gnrale.
Notons que les outils de la gestion de projet doivent tre perus comme prventifs plutt que correctifs. En effet, tant donn le caractre unique du projet, les outils viennent en support pour montrer du doigt les drives possibles plutt que d'apporter des rponses pour amliorer les performances (cas des processus rcurrents). Pour qui ? Dans une approche largie, les outils de suivi s'adressent tous ceux qui peuvent exercer une influence sur le cours du projet par leur travail quotidien ou par leur autorit sur le projet. Toutefois, les outils de contrle concernent plus particulirement le chef de projet pour qui ils constituent des outils d'aide la dcision. Quand ? La priodicit est dterminer en mme temps que les indicateurs car elle dpend des donnes suivies et du temps ncessaire et disponible pour ragir en cas de difficults. Quels outils de contrle mettre en place ?
Tableau de trsorerie
C'est un outil essentiel pour les crateurs d'entreprise ou pour les entreprises dont la survie dpend de la russite du projet. Ce tableau doit tre tenu de manire rgulire (hebdomadaire, mensuelle) et tenir compte de toutes les entres et sorties d'argent qui pourront tre compares aux prvisions du plan de trsorerie prpar dans le business plan.
Planning prvisionnel et autres graphiques

La gestion de projet fait beaucoup appel des reprsentations graphiques qui s'avrent plus reprsentatives que les donnes chiffres brutes. On se base, en outre, sur les outils de la planification que l'on actualise continuellement.
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Tableaux de bord
Ce sont des supports informatifs prsentant des informations de synthse qui remplissent gnralement quatre fonctions, savoir une fonction de "monitoring" (constat d'cart et alerte), de communication, de gestion des performances et de responsabilisation. A ce stade, on insistera plus particulirement sur l'valuation de la progression du projet et la communication.
LANCEMENT
Prparer le lancement industriel
Tester la prsrie industrielle

Dans un processus d'innovation, on ne peut jamais faire l'conomie de la phase de test auprs de certains clients. C'est l'unique moyen de valider le produit voire de l'amliorer en fonction des retours. Cette phase de test permet de rectifier le tir le cas chant. C'est une tape essentielle de la phase de lancement (Elle est mme obligatoire dans certains secteurs tels que le mdical ou la pharmacie). Le choix des clients tests est aussi important. Il s'agit de choisir des clients critiques, pas forcment les clients traditionnels de l'entreprise, ou parfois des leaders d'opinion. Ces retours tests permettent de savoir si le produit, procd ou service atteint les niveaux de qualit et de performance requis par le march et s'inscrit dans la fourchette de prix acceptable par les clients. A partir de ces retours, seront apportes les amliorations techniques ncessaires l'optimisation du produit ou procd afin de le mettre en phase avec le march.
Quel est le contenu du lancement industriel ?

Cette tape vise l'organisation de l'industrialisation et comprend notamment : la qualification des produits et de l'outil de production, l'tablissement de la nomenclature et des gammes de fabrication, la mise en place du contrle qualit, charg de dterminer les standards de qualit, de cots, de dlais ainsi que la fiabilit des sources d'approvisionnement, les dmarches rglementaires visant l'obtention des homologations, agrments, du marquage CE (donnant accs aux pays de l'Union europenne), la mise en forme d'une documentation, notice explicative concernant l'utilisation et le fonctionnement du produit ou procd ; ces documents doivent tre conus en plusieurs langues selon le march vis, la ralisation de tests, essais mcaniques, lectriques...
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De plus, ce stade, l'entreprise doit absolument s'assurer de la disponibilit des matires premires, composants qui entrent dans la fabrication de son produit ou process dans les dlais prvus. Ce qui ncessite un effort de qualification et de slection des diffrentes sources d'approvisionnement. De mme, Il faut viter de se retrouver avec un fournisseur qui n'arrive pas produire au niveau de qualit et dans les dlais requis mais aussi dans la fourchette de prix prvue. A ce stade, un drapage dans les dlais est synonyme de cots supplmentaires. Il est parfois prfrable pour l'entreprise d'accepter un surcot raisonnable afin d'tre sr de pouvoir obtenir, respect des dlais, qualit de la fabrication et scurit des approvisionnements.
Optimisez le produit et le process Amliorer le produit

Tout au long de la vie du produit, l'entreprise doit rgulirement s'interroger sur le positionnement de son produit, et les amliorations substantielles qui peuvent tre apportes tant au produit qu'au process de mise en uvre. L encore, plusieurs mthodes danalyse fonctionnelles, dont l'analyse de la valeur, qui repose sur une analyse fine des besoins exprims des clients, et une recherche de leurs besoins latents, est particulirement recommande. Le but est de concevoir ou de reconcevoir un produit (et/ou un service) et de mettre en place les processus industriels de manire assurer au mieux la satisfaction du client et la rentabilit du produit. Il s'agit donc d'extraire les cots inutiles d'un produit et d'amliorer la qualit par la remise en cause du produit lui-mme dans sa conception. L'un des objectifs est de minimiser les "manques gagner" tels que les ventes perdues dues une insatisfaction partielle des besoins des utilisateurs, et aux dpenses superflues dues l'introduction dans le produit de fonctions non demandes par les utilisateurs. Pour une meilleure qualit de service, l'entreprise peut aussi pratiquer le r-engineering. Le r-engineering consiste revoir compltement les grandes tapes des processus oprationnels de l'entreprise afin de les rationaliser et de les optimiser, par exemple, du point de vue technique et/ou des services pour rpondre aux exigences de qualit ou de flexibilit ; d'un point de vue conomique, pour offrir un meilleur cot... Ce concept exige que l'on ait une approche "transversale" de l'entreprise. Accrotre la fiabilit Dans un souci de dmarche qualit, l'entreprise doit rgulirement s'interroger sur la fiabilit du process, et les amliorations substantielles qui peuvent lui tre apportes. Accrotre la fiabilit du process est pour l'entreprise un gage important en termes d'image. Les enjeux conomiques qui dcoulent de ce souci de la qualit sont importants, en particulier pour une Pme. C'est un avantage concurrentiel mettre en avant. Il peut, par exemple, se traduire par une certification Iso.
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INGENIERIE JURIDIQUE
FAISABILITE
Observer les normes et la rglementation

Reprez les principales contraintes rglementaires qui pourraient concerner les produits, les procds de fabrication et la logistique de distribution, ceci ds l'laboration du concept du produit ou du procd. Du point de vue technique, vrifiez que la solution choisie respecte les rglementations en cours et anticipe sur les normalisations venir. Ceci vitera le dsagrment que le futur produit soit obsolte ds son apparition sur le march. Dans les secteurs o les standards, les normes, les aspects lgislatifs voluent rapidement (logiciels, biotechnologies, btiment...), il est absolument indispensable de consulter les normes et les standards en cours de prparation avant de faire le choix dfinitif de la technologie choisie. Du point de vue commercial, il est important de respecter les rglementations tant intrinsques votre innovation que vis--vis de ses secteurs d'application. Ces rglementations varient selon les pays o vous envisagez de commercialiser, qui peuvent tre diffrentes des rglementations nationales. Le marquage CE est dsormais la norme commune en vigueur dans la Communaut Europenne. L'apprhension de ces aspects normatifs et rglementaires ne s'improvise pas et doit s'appuyer sur des consultations auprs de spcialistes, auprs des syndicats professionnels ou de l'agence nationale en charge de ces aspects (en France, l'Afnor, Association franaise pour la normalisation).
Prserver son ide

A ce stade amont, le secret est de rigueur.
Pourquoi ?
Pour se rserver le bnfice de l'exploitation conomique de l'ide. Pour se rserver la possibilit d'acqurir, aprs mise en uvre de l'ide, des droits exclusifs d'exploitation. Rappelons par exemple que le dpt d'un brevet ne peut pas intervenir aprs la divulgation de son contenu (exigence lgale de nouveaut).
En quelles circonstances ?
Par exemple : Avant chaque communication dinformation des tiers. A loccasion de la mise en place de partenariats. A loccasion de lembauche dun salari, lors de laccueil dun stagiaire.
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Comment ?
Par des mesures concrtes de protection contre tout risque de fuite d'information confidentielle (contrle des visites et de la circulation des informations, agencement adapt des locaux). Par la signature d'accords de secret avant toute discussion avec des tiers.
Ce type d'accord comporte gnralement :
Un prambule qui indique le contexte de la communication des informations confidentielles et les motivations de chaque partie. Un article sur la confidentialit qui fixe une dure pendant laquelle chaque partie s'engage ne pas divulguer les informations confidentielles qui lui sont communiques par l'autre partie. Un article stipulant que chaque partie gardera la proprit des informations qu'elle communique l'autre partie.
Il est recommand de lister les diffrents lments communiqus la date du contrat et de prvoir un mode spcifique de transmission des documents. Par des clauses de confidentialit dans les contrats, contrats de travail ou de partenariat. Ces clauses stipulent un engagement conserver confidentielles les informations acquises.
Analyser mes droits sur les dveloppements venir

(Option cration dentreprise) Si l'ide est ne au sein d'une autre entreprise ou d'un laboratoire.
En respectant la procdure d'invention de salari :

Elle permet d'viter une revendication ultrieure de proprit ou de jouissance de la part de l'employeur.
En respectant les engagements d'un contrat de travail antrieur :

Un contrat de travail peut prsenter une clause de non concurrence. L'objectif de cette clause est d'interdire au salari, la fin de son contrat, l'exercice de certaines activits pouvant concurrencer celles d'un ancien employeur. C'est uniquement en l'absence d'une telle clause qu'un salari, aprs rsiliation de son contrat, peut librement exercer une activit de son choix, mme concurrente, condition toutefois que ce ne soit pas en contravention des rgles de bonne conduite commerciale.
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En respectant les rgles de bonne conduite commerciale :

Ces rgles empchent un ancien salari d'entamer une nouvelle activit dans des conditions dloyales vis--vis de son ancien employeur. Cette concurrence dloyale dcoule d'agissements fautifs entranant un trouble commercial notamment une dsorganisation de l'entreprise de l'ancien employeur ou une confusion.
Si l'ide est ne dans le cadre de partenariats :

En respectant les engagements contractuels pris l'occasion de partenariats antrieurs. Ces derniers ont peut-tre rserv le dveloppement ou l'exploitation future de l'ide un tiers.
Et quelle que soit la gense de l'ide
En mettant en place une veille sur les droits de tiers :

Tout tiers, un concurrent franais ou tranger, un ancien partenaire ou un ancien employeur peut avoir dj dvelopp la mme ide et dtenir des droits sur tout ou partie des dveloppements que l'on envisage. Mieux vaut en tenir compte le plus tt possible pour ne pas rinventer ce qui existe, orienter les dveloppements dans des zones libres de droits... La fonction documentaire des titres de proprit industrielle (contrepartie des droits qu'ils confrent) reste souvent mconnue alors que les diffrents offices, l'INPI, l'OEB, l'OMPI publient toute cette information.
Analyser mes droits sur les dveloppements venir

(Option toutes entreprises)
Si l'ide est ne dans le cadre de partenariats :

En respectant les engagements contractuels pris l'occasion de partenariats antrieurs : Ces derniers ont peut-tre rserv le dveloppement ou l'exploitation future de l'ide un tiers.
Et quelle que soit la gense de l'ide

En mettant en place une veille sur les droits de tiers : Tout tiers, un concurrent franais ou tranger, un ancien partenaire ou un ancien employeur peut avoir dj dvelopp la mme ide et dtenir des droits sur tout ou partie des dveloppements que l'on envisage. Mieux vaut en tenir compte le plus tt possible pour ne pas rinventer ce qui existe, orienter les dveloppements dans des zones libres de droits... La fonction documentaire des titres de proprit industrielle (contrepartie des droits qu'ils confrent) reste souvent mconnue alors que les diffrents offices, l'INPI, l'OEB, l'OMPI publient toute cette information
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Comment se protger
Outils les plus utiliss Elments concerns d'un patrimoine technique et/ou commercial Pour toute cration littraire et artistique (uvre numrique, logiciel, cration de mode, slogan, campagne publicitaire...) si cette cration fait preuve d'originalit. Pour toute cration technique (produit ou procd technique, tres vivants modifis gntiquement, squence gntique pour une thrapie, invention technique mise en uvre par ordinateur...). Si la cration n'est pas exclue lgalement du champ de la brevetabilit (ex. d'exclusion : les mthodes intellectuelles et commerciales) et si, le jour de son dpt l'INPI (dpt obligatoire pour la naissance du droit), elle est nouvelle, inventive, susceptible d'application industrielle et suffisamment dcrite. Pour l'aspect extrieur d'un produit (technique ou non). Pour une varit nouvelle cre, homogne et stable. Contenu de la base sous rserve d'un investissement financier, matriel et humain substantiel. Pour tout signe destin diffrencier un produit ou un service sur un march. Si ce signe est distinctif, non dceptif et disponible.
Droit d'auteur
Brevet
Dessin et modle Certificat d'obtention vgtale
Droits de producteurs de bases de donnes
Marque
et Le droit commun dfaut de recourir aux outils de la proprit intellectuelle Pour assurer la sauvegarde d'lments tels que des mthodes commerciales, mthodes d'affaires... il sera opportun : Sur le plan pratique, d'en prserver le caractre secret Sur le plan juridique, de recourir aux techniques contractuelles
DEVELOPPEMENT
Ajuster sa stratgie de proprit industrielle au fil du dveloppement

Au vu de la veille brevets et des premiers choix de protection, il convient prsent :
De confirmer la libert d'exploitation de l'innovation dans sa configuration dfinitive

Le projet porte peut-tre atteinte, en totalit ou en partie, un titre de proprit industrielle, toujours en vigueur et d'une porte prsume valide. Ds lors, le risque de contrefaon de ce titre incident est valuer prcisment pour prendre la dcision qui s'impose : acquisition ventuelle de licence, recherche d'un contournement ou lancement en l'tat de l'industrialisation.
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De se protger sur tous les marchs viss

En rgle gnrale une entreprise franaise dpose un titre de proprit d'abord en France puis tend ce titre l'tranger dans "le dlai de priorit. Ce dlai de 12 mois pour le brevet et de 6 mois pour les dessins et modles a t institu par la convention d'Union de Paris sur laquelle repose le systme international de proprit industrielle. C'est donc la date du dpt franais que s'apprcieront les critres d'octroi des titres tendus l'tranger. Dans le cadre de ce systme international, diffrentes possibilits d'extension sont envisageables selon la couverture gographique souhaite de la protection :
Pour les brevets
Le dpt en parallle de demandes nationales de brevet dans les pays de son choix o elles suivront les procdures en vigueur.)
ou
Le dpt d'une demande de brevet devant l'Office europen des brevets (OEB) devant lequel elle suivra la procdure de dlivrance de la convention de Munich. Le titre europen une fois dlivr clatera en brevets nationaux dans les pays qui, ayant ratifi la convention de Munich ont t dsigns lors du dpt de la demande.
ou
Le dpt d'une demande internationale dite PCT dsignant des pays ayant ratifi le "Patent Coopration Treaty". Aprs une recherche d'antriorits et, facultativement, un examen prliminaire, cette demande sera transmise aux offices nationaux des pays dsigns pour y subir les procdures de dlivrance.
Pour les dessins et modles
Les dpts en parallle de dessins et modles nationaux.
ou
Le dpt d'un dessin et modle international dans le cadre de l'arrangement de La Haye
ou
Le dpt d'un dessin et modle communautaire auprs de l'OHMI (Office de l'harmonisation dans le march intrieur)
D'ajuster la protection la configuration dfinitive de l'innovation

Tous les lments cls de l'innovation doivent tre couverts par les revendications des brevets dposs. A dfaut, un rajustement s'impose : ncessit de nouveaux dpts avec fusion si possible en extension, abandon ventuel d'un brevet. D'o l'intrt d'un choix judicieux de la date du dpt prioritaire au vu des exigences lgales (suffisance de description) et des dlais prvisionnels de procdure fixes (dlais de priorit et de publication respectivement de 12 et 18 mois) ou plus ou moins alatoires (examens
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proprement dits). L'utilisation de ces lments de protection peut se limiter aux marchs successifs de son innovation. Elle peut aussi s'largir d'autres domaines d'activit non concurrentiels de l'entreprise que la technologie pourrait intresser.
Dposer marque et nom de domaine

L'identifier par une marque Ne tardez pas vous proccuper du dpt de marque ou de nom de domaine. Dans de nombreux cas ces marques et ces noms sont dj rservs bien avant que linnovation ne soit compltement formalise. Une bonne marque se doit, quelle que soit sa nature (verbale, figurative, sonore...) d'tre distinctive, non dceptive et disponible (cest--dire ne portant pas atteinte un droit dj dtenu par un tiers). Pour vrifier la disponibilit d'une marque, une recherche de droits antrieurs identiques ou similaires (phontiquement, intellectuellement...) peut tre ralise : sur les sites internet : Icimarques, OHMI (Office de l'harmonisation dans le march intrieur), Euridile et Questel Orbit avec les services de l' INPI (Institut national de la proprit industrielle) avec le concours d'un conseil en proprit industrielle : CNCPI (Compagnie nationale des conseils en proprit industrielle)
Pour une couverture internationale : En rgle gnrale une entreprise franaise dpose d'abord une marque en France puis l'tend l'tranger dans le dlai de priorit de 6 mois. A cet effet, plusieurs possibilits : des demandes d'enregistrement national dans chacun des pays dsirs une demande d'enregistrement international dans le cadre de l'arrangement de Madrid : OMPI (Organisation mondiale de la proprit intellectuelle) une demande d'enregistrement de marque communautaire auprs de l' OHMI. (Office de l'harmonisation du march intrieur).
La marque communautaire une fois enregistre exerce ses effets sur le territoire de l'Union europenne. La proposer et la faire reprer sur le rseau Internet le nom de domaine est l'adresse nominale (dite aussi adresse logique par opposition l'adresse numrique ou IP) qui permet d'identifier un site Internet et d'y accder. Il prend la forme www.nom de domaine choisi. Suffixe Selon le suffixe, on distingue 2 types de noms de domaine : les gnriques (.com, .org) qui correspondent chacun une forme d'organisation ou d'activit, les nationaux (.fr pour la France, eu pour lEurope).
Pour dcouvrir les modalits d'attribution des noms de domaine ainsi que les organismes habilits en la matire :
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pour les gnriques InterNIC , Icann (Internet Corporation for Assigned Names and Numbers.) pour les nationaux : Afnic (Association franaise pour le nommage Internet en coopration)
Le principe essentiel d'attribution est celui du premier arriv, premier servi mais attention ne pas porter atteinte des droits antrieurs. Sans statut vritablement tabli, le nom de domaine se positionne au fil de la jurisprudence parmi les signes distinctifs au point de constituer, sous rserve toutefois d'une exploitation suffisante, une antriorit vis--vis de droits postrieurs. Il reste cependant conseill d'associer un dpt de nom de domaine celui d'une marque.
Encadrez contractuellement dveloppement et exploitation de linnovation

Diffrents contrats permettent d'encadrer le dveloppement s'il est ralis en partenariat ou s'il ncessite une technologie protge par un tiers. Il en est de mme de la valorisation des rsultats par voie de cession, licence.
Stratgie
Encadrement contractuel La collaboration est le dveloppement en commun avec d'autres entreprises ou laboratoires. Faire un tat des lieux pralable des apports respectifs. Dfinir le champ technique de la collaboration. Rpartir les tches. Mettre en place un comit de suivi. Dfinir des rgles d'appropriation et d'exploitation des rsultats. Evaluer le cot des travaux et mentionner la part de financement la charge de chacune des parties. Le contrat de recherche est le contrat par lequel une tude ou une recherche est confie un conseil ou laboratoire spcialis :
DEVELOPPER EN COMMUN AVEC UN TIERS : LA COLLABORATION
FAIRE DEVELOPPER PAR UN TIERS : LA PRESTATION DE SERVICE : le contrat de recherche, le contrat de soustraitance
Dterminer avec soin l'obligation de recherche : dfinir prcisment la mission, les dlais d'excution, les moyens mis en oeuvre, etc. En gnral, le tiers est soumis une obligation de moyen dans un contrat de recherche. Rgler prcisment l'appropriation des droits de proprit industrielle et rsultats issus de la collaboration. En cas de mise en place d'une coproprit sur un brevet, il est prfrable d'tablir un rglement de coproprit (permettant notamment d'tablir les
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domaines d'exploitation respectifs). En ce qui concerne les contrats de recherche relatifs des dveloppements logiciels, il convient de prvoir une cession des droits sur le logiciel. Le contrat de sous-traitance est un contrat par lequel un donneur d'ordre dcide de faire dvelopper par un tiers le produit : Prvoir une clause de confidentialit si les informations n'ont pas fait l'objet d'une demande de brevet. Prvoir une licence si les informations transmises sont brevetes. Il convient de rgler prcisment l'appropriation d'ventuels brevets, la proprit du dit brevet n'tant pas acquise de plein droit et automatiquement par le client. En ce qui concerne les contrats de sous-traitance relatifs des dveloppements logiciels, il convient de prvoir une cession des droits sur le logiciel. Acqurir ou transfrer la proprit d'un brevet : Constater obligatoirement l'acte par crit. ACQUERIR OU CEDER UN BREVET : LA CESSION Inscrire l'acte au Registre national des brevets (RNB) pour tre opposable aux tiers. Prvoir le cas chant la transmission du "savoir faire" associ et ses modalits (prix, etc.). Dfinir un prix forfaitaire ou proportionnel au chiffre d'affaires futur sur le produit. Acquisition ou concession de droit sur une invention brevete : Constater obligatoirement l'acte par crit. Inscrire l'acte au Registre National des Brevets (RNB) pour tre opposable aux tiers. La licence peut porter sur tout ou partie des droits attachs au brevet (fabrication, utilisation, vente) pour une exploitation dans un domaine dtermin sur un territoire dtermin et pendant une dure dtermine. Rgler la question des perfectionnements apports par le concdant. Prvoir le cas chant la transmission du " savoir faire " associ et ses modalits (prix etc.). Distinguer imprativement les deux prestations lorsqu'une licence de brevet est accompagne d'un transfert de savoir-faire. Prvoir si ncessaire le droit de sous-licencier. Prvoir un prix sous forme de cash et/ou de redevances proportionnelles ou forfaitaires.
ACQUERIR OU CONCEDER DES DROITS SUR UN BREVET : LA CONCESSION DE LICENCE
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ACQUERIR OU CEDER UN SAVOIRFAIRE : LE CONTRAT DE COMMUNICATION DE SAVOIR-FAIRE
Transmission d'informations gnralement techniques, non accessibles au public, brevetables, ou non : Dfinir obligatoirement le savoir-faire transmis. Prvoir les conditions et formes du transfert. Prvoir le cas chant une assistance technique. Prvoir des clauses de confidentialit. Prvoir le cas chant une clause d'exclusivit. La cession est l'acquisition de l'intgralit des droits patrimoniaux sur le logiciel. La proprit patrimoniale du logiciel n'est pas acquise de plein droit et automatiquement par le client qui commande la ralisation du logiciel. Il convient de dfinir expressment les droits acqurir : Constater l'acte d'acquisition par crit. Prvoir obligatoirement des clauses dtaillant les droits cds (prciser l'tendue, la destination, la dure et la territorialit de ce droit d'utilisation...). Prvoir la remise des codes sources. Prvoir le moment du transfert de proprit (au fur et mesure o la livraison). La concession (ou licence) est l'acquisition, exclusive ou non, d'un ou plusieurs droits sur un logiciel La licence peut par exemple tre une licence d'exploitation ou simplement une licence d'utilisation du logiciel. Le contrat de licence fixe les conditions et l'tendue des droits concds :
ACQUERIR OU CEDER UN LOGICIEL : LA CESSION DE LOGICIEL
ACQUERIR OU CONCEDER DES DROITS SUR UN LOGICIEL : LA LICENCE DE LOGICIEL
Prvoir une clause de proprit intellectuelle indiquant qui dtient les droits de proprit sur le logiciel. Prvoir obligatoirement des clauses dtaillant les droits concds (prciser l'tendue, la destination, la dure et la territorialit de ce droit d'utilisation...).
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LANCEMENT
Comment se dfendre sur les marchs
En exerant ses droits de proprit intellectuelle.

Toute atteinte aux droits confrs par un titre de proprit intellectuelle (droit d'auteur, brevet, dessin et modle, marque...) constitue une contrefaon. Pour en connatre les rgles lgales : Lgifrance (Code de la proprit intellectuelle) Pour des conseils pratiques : Minfe (Comit national anti-contrefaon)
Faire valoir ses droits implique :

Une surveillance de l'ensemble des marchs, en continu et par tout moyen :
Veille technique incluant les brevets, veille commerciale (visite de salons, sensibilisation des agents commerciaux, actions collectives). Le rassemblement de preuves
Tout mode de preuve est utilisable. Nanmoins la saisie-contrefaon reste le mode le plus utilis. Celle-ci doit satisfaire, pour chaque catgorie de droit, des rgles strictes (cf. Code de la proprit intellectuelle) sous peine d'tre ultrieurement annule. Il existe aussi une possibilit de retenue en douane lors de l'importation de produits protgs par un droit d'auteur, une marque, un dessin et modle. Si ncessaire, le lancement de procdures : une procdure de rglement d'un diffrend auprs du centre d'arbitrage et de mdiation de l'OMPI pour un droit de proprit intellectuelle. des procdures de contrefaon auprs des tribunaux habilits conformment aux rgles du Code de la proprit intellectuelle.
Pour une procdure civile, veiller rassembler des informations fiables pour l'valuation du prjudice. En se fondant sur la responsabilit dlictuelle pour des faits distincts de ceux de contrefaon. Pour demander rparation d'actes de concurrence dloyale ou d'agissements parasitaires. En se fondant sur la responsabilit contractuelle dans l'hypothse o l'acte fautif aurait t commis dans le cadre d'un contrat.
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En largissant son mode dexploitation
Par une exploitation directe

Lexploitation directe des rsultats du programme par la vente des produits travers diffrents circuits de distribution. EXPLOITATION DIRECTE STRATEGIE ENCADREMENT CONTRACTUEL Les accords de spcialisation : ces accords correspondent une parfaite sparation des tches raliser pour distribuer le produit dvelopp. Ces situations correspondent d'une part au contrat d'approvisionnement exclusif (exclusivit d'achat) et d'autre part la distribution slective et la concession (exclusivit de fourniture). DISTRIBUER UN PRODUIT PAR L'INTERMEDIAIRE D'UN TIERS Les accords de ritration : ces accords tels que la franchise, induisent principalement pour le franchis une obligation de respecter les prescriptions donnes par le franchiseur. Les contrats de mandat : ces accords regroupent principalement le mandat civil (le mandataire agit au nom et pour le compte du mandant) et contrat de commission (le commissionnaire agit en son nom mais pour le compte du commettant).
Par une exploitation indirecte

L'exploitation indirecte se traduit soit par une concession de licence qui s'apparente une location de la technologie, soit par une cession qui s'apparente une vente.
EXPLOITATION INDIRECTE STRATEGIE ENCADREMENT CONTRACTUEL Transfert l'acheteur de la proprit et des droits attachs : Constater obligatoirement l'acte par crit. Inscrire l'acte au Registre national des brevets (RNB) pour tre CEDER UN BREVET A UN opposable au tiers. TIERS : LA CESSION Prvoir le cas chant la transmission du "savoir-faire" associ et ses modalits (prix, etc.). Dfinir un prix forfaitaire ou proportionnel au chiffre d'affaires futur sur le produit.
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Concession de droits sur un brevet : Constater obligatoirement l'acte par crit. Inscrire l'acte au Registre national des brevets (RNB) pour tre opposable au tiers. La licence peut porter sur tout ou partie des droits attachs au brevet (fabrication, utilisation, vente) pour une exploitation dans un domaine dtermin sur un territoire dtermin et pendant une dure dtermine. Rgler la question des perfectionnements apports par le concdant. Prvoir le cas chant la transmission du "savoir- faire" associ et ses modalits (prix, etc.). Distinguer imprativement les deux prestations lorsqu'une licence de brevet est accompagne d'un transfert de savoir-faire. Prvoir si ncessaire le droit de sous-licencier. Prvoir un prix sous forme de cash et/ou de redevances proportionnelles ou forfaitaires.
CONCEDER DES DROITS SUR UN BREVET: LA CONCESSION DE LICENCE
Transmission d'informations gnralement techniques, non accessibles au public, brevetables, ou non : CEDER LE SAVOIRFAIRE A UN TIERS : LE CONTRAT DE COMMUNICATION DE SAVOIR-FAIRE

Dfinir obligatoirement le savoir-faire transmis. Prvoir les conditions et formes du transfert. Prvoir le cas chant une assistance technique. Prvoir des clauses de confidentialit. Prvoir le cas chant une clause d'exclusivit.
La cession est la transmission de l'intgralit des droits patrimoniaux sur un logiciel. La proprit patrimoniale du logiciel n'est pas acquise de plein droit et automatiquement par le client qui commande la ralisation du logiciel. Il convient de dfinir expressment les droits cds : CEDER UN LOGICIEL A UN TIERS : LA CESSION DE LOGICIEL

Constater la cession par crit. Prvoir obligatoirement des clauses dtaillant les droits cds (prciser l'tendue, la destination, la dure et la territorialit de la cession...). Prvoir la remise des codes sources. Prvoir le moment du transfert de proprit (au fur et mesure ou la livraison).
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La licence est la concession exclusive ou non, d'un ou plusieurs droits sur un logiciel. La licence peut par exemple tre une licence d'exploitation ou simplement une licence d'utilisation du logiciel. CONCEDER DES DROITS SUR UN LOGICIEL : LA LICENCE DE LOGICIEL Le contrat de licence fixe les conditions et l'tendue des droits concds :
Prvoir une clause de proprit intellectuelle indiquant qui dtient les droits de proprit sur le logiciel. Prvoir obligatoirement des clauses dtaillant les droits concds (prciser l'tendue, la destination, la dure et la territorialit de ce droit d'utilisation...).
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INGENIERIE FINANCIERE
FAISABILITE
Quels sont globalement mes besoins en financement ?

Le projet est trac dans ses grandes lignes ; il est alors possible d'estimer, mme grossirement, l'effort financier ncessaire sa russite et valuer ses perspectives de rentabilit. L'effort financier couvre la fois les dpenses de R&D et celles lies au lancement industriel et commercial de votre projet. Pour ce qui est de la R&D, les postes de dpenses sont les frais de personnels, les achats et autres approvisionnements, le recours des prestataires/sous-traitants, les investissements matriels... Lors du lancement industriel et commercial, les investissements de production, les cots de formation, de distribution, de promotion des produits (publicit, salons) impliquent des besoins rcurrents. Ceci permet de disposer d'une premire information sur l'enjeu conomique et financier du projet et sur l'effort financier qu'il induira. Le projet est-il compatible aujourd'hui avec la structure et l'autofinancement de l'entreprise ou ncessitera-t-il l'apport de ressources extrieures pour remporter le pari de l'innovation ?
Les documents ncessaires la construction des prvisions financires :

Attention ces diffrents documents sont interdpendants, ils seront donc labors progressivement.
Le tableau des investissements matriels et immatriels :

Ce tableau doit recenser la nature des investissements, leur prix et date d'acquisition et la dure d'amortissement comptable, et ce pour les trois exercices suivants.
Le plan de financement initial :

Il prcise le montant des capitaux runir pour pouvoir lancer le projet dans de bonnes conditions. A ce stade, il est l'outil qui permet d'ajuster la rpartition des ressources (capitaux propres, emprunts, autofinancement...) en fonction des besoins financiers (investissement, besoin en fonds de roulement...) du projet. Il est important mais encore difficile stade de dfinir prcisment le besoin en fond de roulement notamment dans le contexte de la cration d'entreprise.
Le compte de rsultat prvisionnel :
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Le plan de financement selon le futur cycle de dveloppement et lensembles des autres projets de lentreprise:
Ce tableau est ncessaire pour apprcier l'volution prvisionnelle de la structure financire de l'entreprise moyen terme. Il rassemblera les besoins, autrement dit le montant des investissements que ralisera l'entreprise, complts par les besoins ncessaires la vie de l'entreprise (variation du besoin en fonds de roulement, remboursement d'emprunt, dividendes...) et les ressources prvoir (augmentation de capital, apport en comptes-courants, cession d'actif, emprunt...) ou issues de l'activit de l'entreprise au travers de sa capacit d'autofinancement.
Evaluer les moyens, dlais et cots directs de production
Quels seront les moyens de production ncessaires et leurs cots

On doit rflchir sur la ncessit de bien dimensionner les moyens de production en ayant bien l'esprit qu'ils doivent correspondre aux besoins immdiats mais aussi futurs. Dans certains secteurs, une machine surdimensionne peut parfois devenir obsolte avant que la monte en charge de l'activit ne corresponde ses capacits, alors quune petite machine aurait peut-tre suffi dans un premier temps. Ce qui met en relief la ncessit d'une valuation la plus raliste possible des prvisions d'activit.
Pouvez-vous valuer les cots de production ?

L'valuation des cots directs de production fera appel des variables diffrentes selon que le projet concerne une activit industrielle ou une activit de services. Mais d'une manire gnrale, il rsultera de l'agrgation de trois lments : les cots d'acquisition des matires consommes (cots matires et fournitures) ; les charges directes de production : on y regroupera toute charge qu'il est possible d'affecter sans calcul intermdiaire au cot du bien ou la mise en uvre du procd (y compris la soustraitance) ; les charges indirectes qui reprsentent des cots communs qui ne peuvent tre attribues que partiellement au produit, procd. Ces charges sont couramment nommes "charges de structure". Lorsqu'il s'agit d'activit de services (socit d'ingnierie, bureaux d'tudes, SSII) donc de prestations intellectuelles, deux variables devront tre prises en compte : les frais de personnel ; l'quipement ncessaire au personnel.
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Estimer lactivit et la rentabilit prvisionnelle de votre projet

Chiffre daffaire prvisionnel Charges Rentabilit et dtermination du point mort Les comptes prvisionnels traduisent, en termes financiers, les diffrents lments de votre plan d'affaires ("business plan") : Quel chiffre d'affaires ? Quel niveau de dpenses ? Quelle rentabilit ? Ils permettent donc de vrifier la viabilit conomique de votre entreprise (ou de votre projet) moyen terme, le plus souvent un horizon de trois annes.
Estimation du chiffre d'affaires prvisionnel

Le calcul du chiffre d'affaires prvisionnel rsulte de la dtermination du nombre d'units vendues et de leur prix unitaire. Ce calcul peut ventuellement tre complt par d'autres approches, plutt macroconomique ou sectorielle (quel part de march terme ? comparaison avec le chiffre d'affaires de socits concurrentes). Le chiffre d'affaires prvisionnel doit tre dcompos par anne (voire par trimestre) et par type de produit ou de prestations de services.
Nature des charges (variables et fixes)

Les charges prvisionnelles de l'entreprise se rpartissent en deux catgories principales : - les charges variables : ensemble des dpenses dcoulant directement du niveau des ventes (exemple : approvisionnement correspondant au chiffre d'affaires, frais de transport sur achats et sur ventes, commissionnement vers sur les ventes...). La marge sur cots variables est gale au montant des ventes diminu des charges variables induites par le niveau d'activit concern ; - les charges fixes : ensemble des dpenses indpendantes du niveau des ventes ralises (exemple : loyer commercial, salaires, charges sociales, assurance...). Mme sans chiffre d'affaires, l'entreprise devra payer ces charges. Les charges lies aux investissements en immobilisation ainsi que les charges financires doivent galement tre prises en compte. En effet, la plupart des investissements sont amortissables, c'est--dire que leur usure (perte de valeur) est considre comme une charge supporte par l'entreprise. L'amortissement est donc la mesure comptable qui permet de constater la dprciation d'un investissement sur une priode donne. Ces donnes vous permettent de complter votre Compte de rsultat prvisionnel.
Rentabilit : point mort (ou seuil de rentabilit)

Le point mort reprsente le niveau d'activit partir duquel l'entreprise commence dgager des bnfices. Il doit pouvoir se mesurer de faon trs prcise en nombre d'units vendre et tre situ dans le temps ( quelle date sera-t-il atteint ?).
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Dans le cas d'une entreprise existante, la rentabilit attendue du projet doit tre rapproche de la rentabilit actuelle de l'entreprise. La mise en uvre d'un nouveau projet ne peut effectivement se comprendre que dans la mesure o elle "cre de la valeur" (en amliorant la rentabilit actuelle).
Anticiper
A tout moment, le dirigeant d'entreprise doit savoir mesurer puis anticiper les ventuelles difficults de mise en uvre de son projet. Ces difficults peuvent tre de nature trs diverse : difficult de recrutement des comptences ncessaires, temps d'industrialisation plus long, vitesse de pntration du march plus lente que prvue... Plusieurs scenarii de mise en uvre peuvent tre envisags d'un point de vue financier, sur la base d'hypothses plus ou moins pessimistes. Le scnario le plus pessimiste prendra alors notamment en compte l'ventualit de retard dans la mise en uvre du projet ou dans sa commercialisation : quels sont les cots qui augmentent (frais de personnel, sous-traitance...) ? Comment financer ces surcots (trsorerie, autres financements mobiliser) ? L'enjeu est donc bien de mesurer l'impact d'un ventuel retard sur la structure de vos cots et de s'assurer de votre capacit le surmonter financirement.
Identifier les cots et les besoins de financement
Cots et besoins de financement du projet

Une fois le projet formalis et le niveau de matrise technologique (faire ou faire-faire) choisi, il faut dfinir le budget des dpenses du programme d'innovation. Ce budget doit tre dtaill, de faon trs prcise, en fonction des tapes successives de mise en uvre de votre projet. Les dpenses concernes peuvent tre de diffrentes natures : Frais de personnels de l'quipe projet. Achats et approvisionnements : matires premires, composants... qui participeront l'laboration du produit/procd. Prestations externes ou sous-traitance ncessaires au projet sur le plan technologique, juridique, conomique et commercial... (Devis mais aussi proposition d'tudes avec description, planification des actions et mthodologie). Investissement matriel ou quote-part d'amortissement d'quipement rentrant dans la ralisation du projet. Investissement dans les quipements productifs (voir leur mode de financement), dans l'amnagement des locaux (agrandissement, construction et dmnagement, espace particulier : salle blanche...). Acquisition de licences. Investissement dans la promotion du projet au travers de participation des salons (quipes, dplacements, logements, espace environn, stand), de formation des quipes de ventes, des prescripteurs..., la ralisation de plaquette commerciale.
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Besoins de financement de l'entreprise

Les besoins de financement de votre entreprise rsultent principalement des investissements raliser et de votre cycle d'exploitation. Ils se dcomposent notamment en investissements immatriels (R&D, extension de brevet, lancement commercial d'un produit avec campagne publicitaire...) et en investissements matriels (btiment, machines, vhicules...). L'volution des besoins en fonds de roulement (BFR) constitue galement un lment important des besoins de financement d'une entreprise. Les besoins en fonds de roulement rsultent du cycle d'exploitation de votre entreprise : quelle vitesse les stocks se consomment-ils ? Sous quel dlai moyen les crances clients sont-elles encaisses ? Et quel est le dlai moyen de rglement des dettes fournisseurs ?
Trouver les solutions de financement

Autofinancement Apports en fonds propres Financements bancaires Soutiens publics
Le choix du mode de financement d'un projet est crucial ; il doit assurer votre entreprise autonomie, solvabilit et rentabilit. Une bonne gestion financire respecte les quilibres financiers reposant sur la dure de dtention des biens et le type de financement associ : - les ressources stables (fonds propres et dettes financires moyen long terme) financent les emplois stables (immobilisations corporelles, incorporelles et financires). Par exemple, une entreprise pourra financer l'achat d'une machine-outil par un emprunt long terme ; - les besoins court terme sont financs par des ressources court terme. Par exemple, le besoin en fond de roulement peut tre financ par un dcouvert bancaire. Cet quilibre financier doit se traduire dans le plan de financement de votre entreprise.
Diffrents types de financement sont la disposition du dirigeant d'entreprise :
Apports personnels et autofinancement

Cet apport personnel est indispensable pour inspirer confiance aux tiers, en particulier lors d'une demande de crdit. Il permet d'autofinancer certains besoins durables non pris en compte par les banques : immobilisation incorporelles et BFR. L'apport personnel peut se faire en capital et/ou sous forme de comptes courants d'associs. Dans ce cas, vos financeurs vous demanderont, le plus souvent, de bloquer ces comptes courants moyen terme. La premire source de financement reste bien videmment le flux gnr par le cycle d'exploitation de l'entreprise existante. Cette capacit d'autofinancement est un lment dterminant d'analyse d'une demande de financement.
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Fonds de capital-dveloppement
Le capital dveloppement s'adresse aux entreprises matures qui ont dj fait leurs preuves tant en termes d'activit (progression du chiffre d'affaires) que de rentabilit (marge, capacit d'autofinancement). Ce financement couvre alors le dveloppement de la capacit de production de l'entreprise et de sa force de vente. Il peut galement permettre de lancer de nouveaux produits ou d'attaquer de nouveaux marchs (notamment l'international). L'intervention d'un fonds de capital-dveloppement peut se faire sous forme d'actions mais peut galement concerner d'autres valeurs mobilires (obligations convertibles ou remboursables, bons de souscription d'actions...).
Financement bancaire
Les banques peuvent vous accorder un financement court terme (dcouvert, facilit de caisse, mobilisation du poste client...) pour faire face des besoins ponctuels de trsorerie. Lorsque vous souhaitez raliser un investissement matriel, elles peuvent galement vous proposer un prt long et moyen terme (ou un contrat de crdit-bail). Cette forme de financement ne couvre jamais 100 % du montant de votre investissement. Des garanties, notamment sur le matriel financ, vous seront souvent demandes.
Aides publiques
Plusieurs programmes d'aide existent, tant au niveau national que rgional. Ils permettent notamment d'accompagner l'entreprise dans des dmarches spcifiques et risques : transmission d'entreprise, exportation, investissement immobilier ou matriel... Ces programmes peuvent prendre la forme d'avances remboursables, de prts bonifis ou de garanties de financement. Dans le domaine plus prcis du soutien l'innovation, les pouvoirs publics ont mis en place deux actions complmentaires : une aide directe par l'intermdiaire dOSEO (aide l'innovation, principalement sous la forme d'avance remboursable) et une incitation fiscale (crdit d'impt recherche). Certaines aides europennes peuvent galement tre obtenues, le plus souvent dans le cadre de projet de collaboration entre socits europennes.
DEVELOPPEMENT
Le plan de financement
A ce stade, vous devez vrifier si votre plan de financement est quilibr (c'est--dire si les ressources sont suprieures ou gales aux emplois) et commencer mobiliser les ressources ncessaires l'tape du lancement industriel et commercial : apports en fonds propres, endettement bancaire et, ventuellement, aides publiques. Tout d'abord, vous devez prvoir vos besoins de financement : investissements raliser, immatriels (R&D, extension de brevet, lancement commercial d'un produit avec campagne publicitaire...) et matriels (btiment, machines, vhicules...), et besoins de financement issus de votre cycle d'exploitation (variation du BFR).
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L'volution des besoins en fonds de roulement (BFR) constitue galement un lment important des besoins de financement d'une entreprise. Les besoins en fonds de roulement rsultent de votre futur cycle d'exploitation : quelle vitesse les stocks se consomment-ils ? Sous quel dlai moyen les crances clients sont-elles encaisses ? Et quel est le dlai moyen de rglement des dettes fournisseurs.
Dpenses de R&D : comptabilisation et crdit d'impt recherche

Les dpenses de R&D sont inscrites en charges et ainsi sont dduites du rsultat de l'anne. Pour autant, dans la mesure o ces frais ne procureront des revenus l'entreprise qu'au moment de leur commercialisation, il est donc envisageable de les considrer comme un investissement. A ce titre, l'entreprise dispose donc de la possibilit comptable d'immobiliser ses dpenses de R&D, et donc de les amortir sur une priode de trois cinq ans (en fonction de leur dure de vie). Cette dcision comptable influe directement sur la prsentation de votre compte de rsultat et donc de votre plan de financement. Pour les entreprises dont les dpenses de R&D croissent d'une anne sur l'autre, une rduction d'impt, appele "crdit d'impt recherche", a t mise en place.
Apports en fonds propres

Le lancement industriel et commercial d'une innovation est une tape cruciale ncessitant des financements lourds. De nouveaux apports en fonds sont ncessaires afin de financer certains besoins non pris en compte par l'endettement bancaire : immobilisations incorporelles et BFR. Cette opration peut se faire sous forme d'augmentation de capital (par augmentation du nombre d'actions ou de parts), auprs des actionnaires historiques et/ou auprs de nouveaux actionnaires. Dans le cas de l'entre au capital de nouveaux actionnaires, l'opration risque d'entraner une dilution des actionnaires existants et, le cas chant, un changement de majorit. Ces nouveaux actionnaires sont de nature industrielle ou financire (fonds de capital dveloppement). L'apport en fonds propres peut galement se faire sous forme d'apport en comptes courants d'associs. Dans ce cas, vos financeurs vous demanderont, le plus souvent, de bloquer ces comptes courants moyen terme.
Endettement bancaire
L'endettement bancaire (ou crdit-bail) finance principalement des investissements immobiliers et/ou matriels. Ces crdits sont accords moyen (2 7 ans) ou long terme (au-del de sept annes), en fonction de la dure de vie conomique du bien financ. L'endettement bancaire ne couvre jamais 100% de l'investissement. Des garanties vous seront demandes. Pour obtenir ces crdits, votre entreprise devra disposer d'une structure financire saine, c'est--dire d'un niveau minimum de fonds propres. le prteur ne peut s'engager plus que ne le font les actionnaires.
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Actualisation des prvisions financires
Ractualisation du "business plan"

Vos prvisions financires doivent tre ractualises en permanence. Ces prvisions portent sur les niveaux attendus des recettes (chiffre d'affaires) et des dpenses (charges d'exploitation, charges financires...). Les donnes tablies au moment de l'tape de faisabilit ont ncessairement volues, au fur et mesure de l'avancement de votre projet : drapage de certaines dpenses en raison de difficults de mise en uvre, modification des choix dfinis l'origine (recours la sous-traitance/dveloppement interne)... De nombreuses autres informations viennent galement enrichir votre "business plan" : apparition de nouveaux concurrents, volution du prix des matires premires/composants, rsultats de l'tude conomique qui prcise le prix d'acceptation du march... toutes ces informations vont contribuer faire voluer la rentabilit attendue du projet. La ractualisation du "business plan" est donc une ncessit. Dterminer une priodicit de ractualisation peut sembler dlicat ; cette priodicit est fonction de la nature du projet, de son degr d'avancement mais bien videmment aussi du poids de l'information et de son impact sur la rentabilit du projet et de votre entreprise. Plus tt une information pertinente sera traite, plus tt le programme pourra tre rorient ou amnag.
Elaboration et suivi du plan de trsorerie

Le plan de trsorerie constitue le principal outil de contrle et de suivi financier de votre entreprise court terme. Il prend la forme d'un tableau prsentant, mois par mois, tous les dcaissements et les encaissements prvus sur les douze prochains mois. Ce document a pour but de dterminer le solde mensuel de trsorerie et un solde cumul d'un mois sur l'autre. Il permet donc de savoir si, compte tenu des prvisions attendues d'activit, la trsorerie actuelle de l'entreprise permet de couvrir l'ensemble des dpenses venir. Toute impasse momentane de trsorerie doit tre anticipe le plus en amont possible, soit en procdant de nouveaux apports (augmentation de capital, apports en compte courants...), soit en ngociant auprs de son banquier des crdits court terme (dcouvert, facilit de caisse...).
Evaluer les cots de production
Les investissements industriels ont-ils t dfinis et chiffrs ?

Il conviendra de distinguer les investissements spcifiques au projet d'innovation (typiquement les prouvettes de test dans l'industrie traditionnelle) donc non rcuprables, des investissements qui pourront ultrieurement servir pour la production (exemple : moule de pices). Ils devront tre reports sur les comptes d'exploitation en dotations aux amortissements pour les investissements immobiliss, en charges d'exploitation pour les investissements non activs et au plan de financement.
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Quelle est l'analyse dtaille des cots de revient de production ?

Les variables retenir seront videmment diffrentes selon que l'on considre une activit industrielle ou de services. Pour une activit industrielle, on peut raisonner par unit produite. Il faudra tout d'abord dterminer le cot unitaire des composants et matires premires incorpors auquel il faudra rajouter deux facteurs : le cot de la sous-traitance si on y a recours, le cot des dchets et rebuts sur matires et composants.
Ensuite pour chaque unit produite, il convient de dterminer les quantits respectives d'nergie et de produits de consommables utiliss. Les frais de personnels de production constituent le troisime lment de cot valuer. Le cot de revient unitaire de production rsultera de l'agrgation de ces trois variables. Pour une activit de service (informatique, ingnierie...), le facteur essentiel reste le cot du personnel auquel il faudra ajouter l'quipement qui lui est indispensable.
Quels sont les critres de dcision pour la poursuite du projet ?

Le projet devra tre restructur voire abandonn s'il s'avre que le produit ou procd ne peut tre mis sur le march des cots conomiquement viables suite l'analyse de la valeur effectue. De mme, l'entreprise peut se rendre compte par sa veille technologique que les concurrents sont en train de la supplanter en se positionnant sur le march avec une offre voisine des cots infrieurs voire avec une innovation plus radicale. D'o l'intrt et la ncessit de prvoir des solutions de repli. Entre la phase Ide et l'tape de dveloppement, le march vis peut connatre des volutions fondamentales. Les cots de production doivent toujours tre en phase avec les cots conomiquement acceptables du march.
LANCEMENT
Affiner et suivre les cots de production et de commercialisation
Cots d'industrialisation et de commercialisation et prix de revient

Dans la perspective du lancement effectif d'un nouveau produit, les cots d'industrialisation et de commercialisation doivent tre prciss. L'estimation de ces cots rsulte des choix et arbitrages budgtaires qui seront raliss, tant en termes de stratgie d'industrialisation (investissement matriel, sous-traitance) et de ses implications financires (prt, crdit-bail) que de politique de commercialisation (constitution d'un rseau commercial, distribution indirecte au travers de partenaires).
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Le prix de revient correspond au cot de fabrication et de distribution d'un produit. De faon plus prcise, il doit se dcomposer en cots constitutifs : cot d'approvisionnement, cot de production, cot de distribution et de communication, cot administratif (frais de structure)... mais galement de l'amortissement des dpenses de R&D. La marge dgage en priode de lancement est gnralement ngative. Il est donc ncessaire de bien calculer le pont mort et le retour sur investissement : dans quelles conditions de volume, de cot de production, de commercialisation, les "pertes" seront-elles rsorbes et quelle marge pourra terme tre dgage par le nouveau produit ?

Etendre les financements

Au stade du lancement industriel et commercial, l'entreprise dfinit de faon trs prcise ses besoins de financements : investissements raliser (acquisition d'quipement et de matriel, usine), besoin en fonds de roulement... Les financements adquats doivent tre mis en place, dans un esprit d'quilibre financier (les ressources moyen et long terme devant financer les emplois moyen et long terme).
Financement moyen et long terme
Augmentation des fonds propres

De nouveaux apports en fonds propres sont ncessaires afin de financer certains besoins non pris en compte par l'endettement bancaire : immobilisations incorporelles et BFR. Cette opration peut se faire sous forme d'augmentation de capital (par augmentation du nombre d'actions ou de parts), auprs des actionnaires historiques et/ou auprs de nouveaux actionnaires. Dans le cas de l'entre au capital de nouveaux actionnaires, l'opration risque d'entraner une dilution des actionnaires existants et, le cas chant, un changement de majorit. Ces nouveaux actionnaires sont de nature industrielle ou financire (fonds de capital-dveloppement). L'apport en fonds propres peut galement se faire sous forme d'apport en comptes courants d'associs. Dans ce cas, vos financeurs vous demanderont, le plus souvent, de bloquer ces comptes courants moyen terme.
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Endettement bancaire
L'endettement bancaire (ou crdit-bail) finance principalement des investissements immobiliers et/ou matriels. Ces crdits sont accords moyen (2 7 ans) ou long terme (au-del de sept annes), en fonction de la dure de vie conomique du bien financ. L'endettement bancaire ne couvre jamais 100 % de l'investissement. Des garanties vous seront demandes. Pour obtenir ces crdits, votre entreprise devra disposer d'une structure financire saine, le prteur ne peut s'engager plus que ne le font les actionnaires.
D'autres formes de financement sont galement envisageables. Dans le cas d'un crdit-bail (ou d'un contrat de location avec option d'achat), un tablissement spcialis achte le matriel et le loue l'entreprise. En fin de contrat, l'entreprise possde une option d'achat du bien (moyennant le versement d'une somme convenue ds le dpart) ou renouvelle le contrat. Cette forme particulire de financement gnre des charges d'exploitation, sous la forme de loyers.
Financement de l'exploitation
Ds lors que l'exploitation de votre projet dmarrera, de nouveaux besoins de financements apparatront, rsultant notamment de la constitution de stocks et des dlais de rglement de votre clientle. En complment de vos ressources permanentes (fonds propres et endettement moyen et long terme), vous pouvez mobiliser auprs de votre banque des financements spcifiques court terme. Ces financements sont, en rgle gnrale, d'une dure d'un an renouvelable.
Grez financirement lvolution de lactivit
Optimisation de la gestion financire

La gestion financire d'une entreprise doit, tout moment, tre analyse et optimise selon deux aspects : le premier en termes de rentabilit d'exploitation (volution des prix de vente, matrise des charges, dcision d'investissement...) et le second en termes d'quilibre de trsorerie (optimisation des flux d'encaissement et de dcaissement, et notamment du BFR...). Vous pouvez obtenir des conseils auprs de votre expert-comptable, de votre commissaire aux comptes, voire auprs de votre banquier.
Financement de la croissance
Dans le cadre du dveloppement acclr de votre entreprise (conqute de nouveaux marchs, recherche de partenaires trangers, acquisition...), des sources spcifiques de financement peuvent tre mobilises : prts long et moyen terme, capital-dveloppement et, pour certaines entreprises, introduction en bourse. La mobilisation de ces sources est videmment fonction de la capacit bnficiaire de votre structure et/ou de son potentiel de croissance.
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Le capital-dveloppement s'adresse aux entreprises matures qui souhaitent aborder une nouvelle tape de leur expansion (croissance interne et/ou externe). Les investisseurs en capital-dveloppement prennent une part du capital de votre socit. Ils se rmunrent par les dividendes distribus mais aussi par la plus-value ralise au moment de la vente de leurs actions : cession industrielle, entre en Bourse... Le capital-dveloppement ne concerne donc pas toutes les entreprises mais uniquement celles qui disposent d'un bon potentiel de croissance (et donc de valorisation). L'introduction en Bourse constitue un moyen de financement encore plus slectif, s'adressant essentiellement aux entreprises leaders sur leur march. L'introduction en Bourse doit rsulter d'une stratgie financire claire et cohrente. Elle a un impact tout fait rel sur l'image de marque de votre entreprise. L'opration financire consiste ouvrir une part de votre capital, des investisseurs institutionnels et des particuliers. Une introduction en Bourse est une opration longue et coteuse qui ncessite le recours de nombreux spcialistes (cabinets de conseil, introducteurs, teneurs de march, autorits de rgulation telles que la Commission des oprations en Bourse...).
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MANAGEMENT
FAISABILITE
Construire un rseau et identifier les futurs partenaires

Alternative et/ou complment au dveloppement interne L'entreprise dispose, gnralement, de moyens limits et ne peut dvelopper ses projets qu'au sein de rseaux de partenaires plus ou moins tendus. Ils constituent, en outre, l'une des sources majeures d'opportunits de dveloppement et de croissance de l'entreprise.
Notion de rseau
Les rseaux se concrtisent en premier lieu par les ressources externes qui seront mobilises dans tout projet d'entreprise, tant dans les domaines technique (experts, centres techniques, fournisseurs, soustraitants...) que commercial (consultants, clients test...), juridique (conseils, avocats spcialiss...), financier (conseils, banques, investisseurs...) ou managrial (club d'entreprises, syndicats professionnels, centres de formation...). Ces rseaux de partenaires vont se structurer et se densifier au rythme de l'volution de l'entreprise. La qualit de ces rseaux constitue un des ingrdients fondamentaux du succs de tout projet et il est important, sinon vital, de les cultiver ds l'apport de l'ide. Ceci est encore plus accentu en cration dentreprise.
Pourquoi choisir la voie du partenariat ?

Le partenariat est un choix stratgique qui peut s'envisager dans tous domaines et des degrs divers : transfert ponctuel, relations clients-fournisseurs, sous-traitance, co-dveloppement sous forme de "jointventure", cration de structure commune... C'est avant tout une alternative au dveloppement interne qui devra tre envisage et retenue en fonction de paramtres critiques tels que : les cots d'investissement internes, la stratgie de proprit intellectuelle, les risques de dpendance industrielle, commerciale ou financire, les possibilits d'accs aux technologies ou aux marchs viss...
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Mettre en place lquipe projet
Organisation et fonctionnement de l'quipe

L'efficacit de l'quipe projet passe par une organisation claire et structure :
Le chef de projet :
Dans une Pme, il fera gnralement partie intgrante de l'quipe projet en tant que contributeur direct et "manager" du reste de l'quipe. C'est donc le vritable responsable et animateur du projet. Il est ce titre souvent qualifi d'homme-orchestre du fait des nombreuses fonctions et qualits qu'on attend de lui. Son rle est de : fdrer les moyens internes et externes, animer l'quipe, grer les dlais et les budgets, rendre compte la direction gnrale et obtenir des arbitrages.
Le comit de pilotage :
Il s'agit de doter le projet d'un organe de direction. Il veillera ce que le droulement du projet tende bien vers la ralisation des objectifs finaux, notamment en surveillant les carts et en validant les tapes du projet. Il runit au moins la direction d'entreprise et le chef de projet.
Lquipe pluridisciplinaire et donc transversale.
Composition de l'quipe projet

Les comptences ncessaires au projet ont t identifies. Il faut maintenant construire cette quipe, en tenant compte des comptences et des profils des personnes : exprience, capacit travailler en quipe et cooprer, dynamisme... et recruter si ncessaire. Au final, la taille de l'quipe doit tre restreinte. Elle sera compose d'une quipe noyau, identique tout au long du projet et voluera en fonction des besoins en comptences et des contributeurs disponibles.
Dfinition de tches et des rles

Construire l'quipe c'est aussi dfinir : les tches : qui fait quoi ? Sagit-il d'une tche commune ou d'une tche propre ? les rles : champ de responsabilit, objectifs et missions spcifiques ; les engagements de chacun : disponibilit et dlgation ;
les rgles tablies pour prendre les dcisions et grer les conflits.
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En rsum, l'quipe projet doit tre autonome et en avoir les moyens.
Animation et motivation
Manager une quipe projet, c'est grer la transversalit, c'est--dire la fois grer le dcloisonnement mais aussi expliciter la place du projet par rapport aux autres activits de l'entreprise. Ceci induit l'implication de la direction gnrale dans le soutien du projet. Une des grosses difficults dans le fonctionnement de l'quipe est de comprendre et d'intgrer les diffrentes "chelles de temps" existantes d'un mtier l'autre. Pour les gens de la production, l'chelle de temps correspond la dure du cycle de production, qui peut aller du quotidien (produits frais dans l'agro-alimentaire, manufacture de pices non assembles) au pluriannuel (aronautique). Pour les commerciaux, l'chelle de temps se mesure en tournes, campagnes, salons, saisons, appel d'offres... ou entre le dlai entre la prospection dun client et la concrtisation dune vente. Pour les chercheurs, l'chelle de temps peut tre considre comme minemment variable. Pour les ingnieurs de bureaux d'tude, l'chelle de temps est indfinie, mais sous contraintes. Elle rentre assez facilement dans une planification de projet innovant. L'chelle de temps des acheteurs dpend des dlais de livraison des fournisseurs. L'chelle de temps des informaticiens repose sur des planifications successives avec gestion d'alas. C'est la plus facile intgrer dans un projet innovant. L'chelle de temps des financiers repose sur la trsorerie mensuelle.
La prise de conscience par chacun des membres de l'quipe projet qu'il doit s'adapter une chelle de temps spcifique au projet est une des conditions de la russite. Un groupe a besoin d'tre structur mais pas trop. Il y a un quilibre rechercher. Les managers ont donc une contribution fondamentale dans la russite du projet alors qu' la base, ils ne sont pas spcialistes de la dynamique de groupe. N'occultons pas que les motivations sont aussi lies l'volution de carrire : rcompense financire, avancement ou plus simplement meilleure "visibilit" par les dirigeants des participants au projet.
Collaborer pour innover et concrtiser les partenariats
Aujourdhui linnovation nest plus une course en solitaire. Mme les grandes entreprises les plus la pointe ne peuvent plus se contenter de leurs propres efforts de R&D et doivent ouvrir leurs rseaux et collaborer. Derrire le concept dopen innovation (= innovation partage), cest le constat dun monde o la connaissance est rpartie et diffuse trs rapidement. Les entreprises ne doivent plus compter uniquement sur leur propre recherche ralise dans leurs bureaux dtudes mais achtent dsormais des
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droits sur des technologies dveloppes par dautres et valorisent par une exploitation indirecte leurs propres inventions non utilises en interne Dans une conomie mondialise et des connaissances diffuses trs rapidement, les entreprises doivent apprendre profiter de ce phnomne. Les projets innovants sont dsormais mens plusieurs partenaires. Cette collaboration permet une fdration des comptences et une mutualisation des risques. Les Pouvoirs publics ont mis en place des structures et des dispositifs qui favorisent et soutiennent ce type de projets collaboratifs comme les Ples de comptitivit et des aides linnovation spcialement ddies au financement de projets collaboratifs, mens dans un cadre national ou transnational. OSEO accompagne les entreprises dans la prparation et le montage de ces projets et les aide bien videmment pour la ralisation de ces projets collaboratifs. On aborde ici la face "formelle" de ce qu'on appelle rseau. Cela signifie tout simplement que les partenariats, du fait de leur porte, doivent faire l'objet d'une attention particulire ainsi que d'un certain formalisme.
Type de partenariat
Il existe plusieurs catgories de "partenariats". On les distingue principalement par la dure de la relation et le degr d'implication des partenaires. Voici les formes les plus couramment rencontres : Sous-traitance : elle s'inscrit dans une relation de donneur d'ordre excutant. Le soustraitant reoit les spcifications suivre pour raliser son travail ; Accord d'expertise : il s'agit principalement d'assistance technique ; Coopration : elle se dfinit comme un lien entre entreprises (et/ou laboratoires) pour atteindre un objectif; Alliance : elle a souvent une vise stratgique qui conduit rechercher l'atteinte d'un objectif commun moyen ou long terme, avec une mise en commun d'actifs et de capacits spcifiques. Les alliances les plus courantes sont les alliances stratgiques et commerciales. Elles peuvent aboutir la joint-venture (entreprise commune).
Prospection : partenaires envisags

La phase "Ide" nous avait dj amen rflchir nos besoins externes. Ceux-ci s'tant maintenant prciss, il faut identifier les partenaires susceptibles d'y rpondre dans les meilleures conditions : le laboratoire de l'universit voisine pourrait-il nous dtacher un chercheur ? Nous donner accs sa technologie de pointe ? Le client accepterait-il de prendre en charge l'industrialisation ? ... Plusieurs raisons, outre le besoin, viennent, en parallle, motiver le choix de tel ou tel partenaire : proximit, culture commune, ralisation de projets antcdents en commun, renomme du partenaire... Soulignons que le dveloppement d'une culture de rseau - initiatives collectives de type association professionnelle, regroupement d'entrepreneurs, rseaux institutionnels ou bien encore conseils des
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financeurs - permet de mieux apprhender la recherche de partenaires (reprer des partenariats, mthodes d'apprciation).
Le partenariat : un engagement
Le terme engagement fait appel la notion du degr de libert vis--vis des partenaires. Selon les termes du contrat, l'entreprise sera, en effet, plus ou moins dpendante et redevable envers son partenaire.
Quelles implications en termes de management ?

L'option du partenariat a d'importantes consquences sur le management du projet : - Ngociation des contrats de partenariat : elle sous-entend un travail pralable de recherche sur le secteur et sur les partenaires envisags et l'appui d'un soutien juridique. Plus le partenariat est prenne et plus il impliquera un besoin d'ingnierie juridique spcialise. - Gestion de contrat de partenariat : elle implique aussi bien la mise en place d'un systme de suivi (Les engagements rciproques sont-ils bien tenus ?) que la capacit grer les conflits pouvant en rsulter. - Communication : le partenariat repose sur des changes et la communication en est une des conditions de russite. Le management doit tre capable d'instrumenter cette communication sur le fond (planification, change de donnes confidentielles...) et sur la forme (connexion scurise de rseaux numriques...). - Gestion des relations humaines : les relations au sein de l'quipe projet sont l'occasion de transferts d'informations et de savoir-faire entre les partenaires mais aussi peuvent s'avrer source de tension autour du projet (la participation d'acteurs externes l'entreprise entranant parfois une certaine hostilit).
Planifier le projet
Contraintes et tapes critiques

Le projet a son propre cahier des charges labor partir du march, de l'environnement et des aspects techniques. Il en dcoule un certain nombre de contraintes en termes de dlais, cots et spcifications, qui sont lies entre elles (raccourcir un dlai peut se faire en mobilisant un expert supplmentaire mais cela augmente le cot !). Ds qu'on a pu identifier les risques lis non seulement au contexte dans lequel prend place le projet (environnement interne et externe), mais aussi son droulement (ressources, processus de ralisation, risques techniques...) on peut alors visualiser les tapes et les jalons par lequel doit passer le projet, savoir les tapes qui conditionnent la russite du projet. Elles conduisent tablir des seuils au-del desquels le projet sera arrt (ou rorient vers un scnario alternatif). En effet, les rsultats obtenus pour une phase critique donnent un bon indicateur des chances de succs ou d'chec. Cet ensemble de contraintes et tapes critiques doit tre formalis de faon explicite et prcise (y compris sous la forme d'objectifs pour les contributeurs) afin d'tre bien comprises et bien assimiles par tous les acteurs. Elles structurent la planification...
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Planification
La planification vise l'optimisation et la coordination des activits du projet. Elle permet de contrler la bonne excution de toutes les phases (et notamment dveloppement), avec la mise en place de :
Calendrier
Il se base sur un organigramme des tches dfinissant les diffrents modules ou lots raliser, les tches principales, partielles et lmentaires.
Budgets
Tout comme le calendrier fixe la gestion du temps, l'chancier joue un rle identique pour la gestion des cots. Ceux-ci sont affects pour chaque opration et dtermins en grande partie grce au plan de charges. D'un ct, l'chancier tient compte des engagements et dcaissements ; de l'autre, il enregistre les paiements et encaissements. Ainsi il a pour vocation d'tablir la distribution des cots dans le temps, le suivi du cumul et le solde de la trsorerie.
Outils de gestion de temps

Certains outils se proposent d'assurer une bonne planification. Citons parmi eux : Les tableaux d'affectation des ressources humaines : ils rpartissent les diffrentes tches entre les contributeurs, indiquent les dlais prvus ; Les plannings en rseaux tels que le PERT : ils reprsentent l'enchanement des tches, leurs liaisons de dpendance ainsi que les dates limites d'enclenchement d'oprations simultanes ; Les diagrammes tels que celui de Gantt (ou diagramme en barre) : ils planifient, sur un tableau, l'enchanement des oprations ; Les logiciels informatiques (tableurs simples, MS Project...).
Livrables
A chaque tape critique, les livrables attendus doivent tre dfinis. Plus gnralement et chaque grande tape, lensemble des lments du projet dinnovation devra tre intgr dans un plan daffaires actualis avec un plan type : 1 - Rsum synthtique rappelant ladquation du projet avec la stratgie de lentreprise 2 - Aspects humains (quipe projet, partenariats) et tat davancement 3 - Aspects techniques 4 - Aspects commerciaux 5 - Aspects juridiques et proprit industrielle 6 - Aspects financiers
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La rdaction de ce plan daffaires actualis sera gnralement de la responsabilit du chef de projet.
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DEVELOPPEMENT
Le rle du manager
Une gestion dynamique

Lentreprise sest fix objectifs et stratgie de dveloppement qui ont t transcrits dans le plan d'affaires. La phase de dveloppement contribue valider les hypothses de ce business plan. A ce stade, le management devra donc la fois, confirmer la stratgie adopte mais aussi veiller, en parallle, ce que le dveloppement se droule bien dans la voie qui a t trace. Grer les impondrables On entend par l grer les problmes du quotidien, relatifs au droulement classique du projet, et grer ceux dont les consquences sont plus graves pour l'entreprise. C'est notamment adopter des solutions ralistes face aux imprvus du projet. Ajustements et pro-activit Des ajustements sont souvent indispensables, quel que soit le niveau du projet. Ils seront d'autant plus efficaces qu'ils auront t pris temps et en amont. Par ailleurs, il faut tre ouvert toutes les opportunits susceptibles d'apporter au projet une volution favorable : un appel d'offre, une proposition de partenariats, l'mergence d'une norme ou d'un standard... Deux travers doivent tre vits : la politique de l'autruche : elle dcrit l'attitude qui consiste nier le fait que l'innovation s'inscrive dans un contexte concurrentiel. L'innovateur refuse de regarder ce qui se passe en dehors de son entreprise de peur de voir que les autres font mieux, que les conditions d'environnement voluent son innovation perdant peu peu son march ; la fuite en avant : elle dcrit la recherche perptuelle du perfectionnement de l'innovation. L'innovateur considre qu'il peut toujours faire mieux et retarde en permanence la sortie de son innovation, rduisant par la mme occasion ses chances de succs.
Un management "pilier"
Lentreprise a russi runir une quipe performante et motive. Il va falloir conforter cette motivation et apporter aux collaborateurs le soutien ncessaire, surtout lorsque le projet fera face ses premiers obstacles, et, par consquent, l'quipe ses premiers doutes et dsillusions. Le dpart de l'un d'entre eux pourrait tre dramatique. "Maintenir la flamme", c'est encadrer au quotidien et re-motiver l'quipe dans les moments difficiles. Le management doit continuellement faire ressortir les points positifs (il doit tre lui-mme optimiste) sans nier les aspects ngatifs (il doit tre raliste).
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Outre ce travail de "coaching", le management doit prendre en charge l'adaptation de la structure, par paliers, aux volutions du projet. Il faut tendre en permanence vers la constitution d'une organisation la plus adapte l'avancement du projet. Ceci implique notamment la gestion d'une quipe projet modulable et grandissante : au cours du dveloppement, la direction gnrale doit tre capable de faire appel aux meilleurs. Il s'agit d'ores et dj de recruter certains salaris de l'entreprise afin de suivre une logique de croissance progressive et ne pas se retrouver dans l'obligation de recruter en masse au lancement du produit ou service.
Manager le projet
Grer le planning
Un planning ne constitue pas un simple droul mais connat des impratifs lis, entre autres, aux contraintes induites par l'environnement (prsence obligatoire un salon technologique incontournable, forum annuel d'investisseurs dans la rgion). Le porteur de projet doit aussi envisager quels pourraient tre les facteurs d'allongement des dlais ou d'une ventuelle augmentation des budgets. De quelles origines sont-ils : externes ou internes ? Quelles en seraient les consquences et les mesures envisages ? Des marges doivent tre prvues, un projet se droulant rarement dans les dlais fixs au dpart. Le porteur de projet doit soigneusement lister les facteurs d'checs et les points critiques du projet. Mobilisation des ressources Un projet mobilise en permanence ressources et comptences pour respecter les objectifs de spcifications, de cots et de dlais. Concrtement, cela implique, tout d'abord, de vrifier que l'on dispose de ressources suffisantes autant au niveau humain, technique que financier : les personnes qui s'taient engages participer sont-elles toujours disponibles ? Le cumul de tches sur une priode n'implique-t-il pas un problme d'effectif ? Les financements que l'on attend ont-ils t confirms ? Bien sr, au fur et mesure de l'avancement, il faut valuer de plus en plus prcisment les besoins et donc les ressources ncessaires. Dans un deuxime temps, cela consiste vrifier l'affectation de ces ressources aux diffrentes phases et tches du programme de dveloppement. Dans cette optique, on peut reprendre de faon plus approfondie les outils dvelopps la phase prcdente. Par exemple, en terme de ressources humaines, on peut se reporter au plan de charges et le dcliner plus prcisment par lots de tches ou groupe de personnes en charge d'un sous-module... Notons que l'affectation de moyens aux diffrentes entits du projet est l'occasion de bloquer des ressources pour le projet afin que ces dernires ne soient pas utilises d'autres fins.
Coordination
La coordination est un lment cl de la gestion de projet dont la responsabilit revient au chef de projet. Elle a ce rle de solliciter au bon moment telle ou telle partie de l'quipe selon les spcialits et de raliser l'homognisation ncessaire face au facteur temps. En effet, le rsultat ne peut s'obtenir que par une "alchimie" des diffrentes contributions. Le contexte d'innovation conduit privilgier les modes participatifs et collgiaux. En cela, la coordination entretiendra une relation troite avec la communication et les relations humaines. C'est donc dans ce cadre que le chef de projet revt une dimension de "facilitateur". On entend par l qu'il doit permettre la circulation d'informations entre toutes les personnes, quitte servir d'intermdiaire en cas de tensions entre certaines personnes. Cela ncessite de comprendre les comportements des diffrents contributeurs, s'adapter aux situations et, quelques fois, rsoudre les conflits.
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Stratgie et conduite du projet
Stratgie
Il est important cette phase de se reposer la question de la cohrence entre le projet et les objectifs stratgiques de l'entreprise. En effet, d'une part, les contours du projet se sont prciss et, d'autre part, depuis l'mergence de l'ide, l'entreprise a peut-tre volu, (direction, actionnariat, comptences humaines, moyens financiers, partenariats...). Ses objectifs stratgiques ont par consquent pu tre modifis : le projet reste-t-il alors en synergie avec ces ventuels nouveaux objectifs ?
Adaptation de l'entreprise
Ds la phase de "formulation de l'ide" puis lors de l'tude de faisabilit, certaines transformations potentielles taient dj perceptibles. Elles peuvent toucher l'organigramme et/ou les moyens. Le management doit prendre en charge l'adaptation de la structure, par paliers, aux volutions du projet et prvoir ses implications pour les phases aval de dveloppement.Il est donc conseill d'adopter deux attitudes complmentaires : prendre note des changements induits par l'innovation et adapter progressivement structure et moyens (humains, techniques, matriels et budgtaires) ; intgrer ds maintenant dans le droulement du projet les adaptations ncessaires son industrialisation et son intgration dans l'organisation.
Ajustements et pro-activit
Des ajustements du projet lui-mme sont souvent indispensables. Ils seront d'autant plus efficaces qu'ils auront t pris temps et en amont.Le porteur doit essayer d'anticiper les ventuels problmes, de faon tre le plus ractif possible. Il s'agit de trouver des solutions alternatives, voire de rorienter le projet, si les jalons importants ne peuvent tre atteints. Par ailleurs, il faut tre ouvert toutes les opportunits susceptibles d'apporter au projet une volution favorable : un appel d'offre, une proposition de partenariats, l'mergence d'une norme ou d'un standard...Certains projets n'ont russi que grce des rorientations majeures au cours du dveloppement.
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Communication interne et dcisions
Les moyens de la communication On dsigne ici la communication interne l'quipe projet (au sens large) requise pour apporter chacun des membres les informations ncessaires la ralisation optimale des travaux. Notion de systme d'information Pour manager un projet innovant, il est important, mme dans une structure modeste, de concevoir un systme d'information ddi formaliser les changes d'informations pour les exploiter au mieux. Ainsi une mise en rseau entre plusieurs collaborateurs, l'utilisation d'une messagerie (ou d'un intranet coupl un forum ou tout autre outil de travail collaboratif) permet le partage et la mise disposition de l'quipe de tous les lments oprationnels. La prsence d'un systme d'informations vient encourager la capitalisation sur le projet. C'est un moyen efficace pour garder une trace des vnements et acquis du projet, optimiser leurs processus dcisionnels et amliorer la productivit Une communication plus ou moins formalise mais efficace Rappelons, tout d'abord, la rgle fondamentale de la communication : adresser la "bonne" personne, la "bonne" information au "bon" moment. D'autres part, notons que la communication entre les contributeurs au projet est avant tout orale, ne serait-ce que dans un souci de rapidit de transmission des informations. La gestion de projet a ainsi beaucoup recours aux runions (brainstorming, runion hebdomadaire de mise au point, runion ponctuelle pour grer un problme...). De mme, le chef de projet est amen collecter de nombreuses informations, notamment lors de conversations sur la progression du travail ou pour recueillir certaines donnes supplmentaires sur les problmes et les carts rencontrs afin d'enrichir les rapports d'tat formels qui lui ont t remis. Il reste essentiel de garder une trace de ces discussions.
Runions du comit de pilotage On voque ici les runions qui constituent les grands rendez-vous du projet. Elles runissent en effet le chef de projet, la direction de projet et/ou la direction d'entreprise (si celle-ci est distincte), dans l'optique de prsenter l'avancement et dcider de l'avenir du projet. Ces runions vont tre positionnes notamment l'issue des tapes cls (jalons) en vue d'une validation et d'une dcision de poursuite, arrt ou rorientation.
Contrle en continu
La gestion de projet requiert un grand travail en amont mais ncessite aussi un suivi permanent. Ce suivi est simplifi par le fait que les outils adopts en phase de faisabilit servent de base, voire peuvent tre rutiliss, pour le contrle d'avancement du projet.
Quel usage des outils ?

Pourquoi ? A ce stade, les outils rpondent trois grands objectifs :
communiquer sur le projet,

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suivre l'avancement du projet, suivre les phases critiques l'aide de "clignotants".
Selon les rsultats constats et leur incidence, on observera trois principales ractions :

ajuster les prvisions, engager des actions correctives ou grer des modifications ventuelles, si ncessaire, rviser la politique gnrale.
Notons que les outils de la gestion de projet doivent tre perus comme prventifs plutt que correctifs. En effet, tant donn le caractre unique du projet, les outils viennent en support pour montrer du doigt les drives possibles plutt que d'apporter des rponses pour amliorer les performances (cas des processus rcurrents). Pour qui ? Dans une approche largie, les outils de suivi s'adressent tous ceux qui peuvent exercer une influence sur le cours du projet par leur travail quotidien ou par leur autorit sur le projet. Toutefois, les outils de contrle concernent plus particulirement le chef de projet pour qui ils constituent des outils d'aide la dcision. Quand ? La priodicit est dterminer en mme temps que les indicateurs car elle dpend des donnes suivies et du temps ncessaire et disponible pour ragir en cas de difficults.
Quels outils de contrle mettre en place ?

Tableaux de trsorerie C'est un outil essentiel pour les crateurs d'entreprise ou pour les entreprises dont la survie dpend de la russite du projet. Ce tableau doit tre tenu de manire rgulire (hebdomadaire, mensuelle) et tenir compte de toutes les entres et sorties d'argent qui pourront tre compares aux prvisions du plan de trsorerie prpar dans le business plan. Planning prvisionnel et autres graphiques La gestion de projet fait beaucoup appel des reprsentations graphiques qui s'avrent plus reprsentatives que les donnes chiffres brutes. On se base, en outre, sur les outils de la planification que l'on actualise continuellement. Tableaux de bord Ce sont des supports informatifs prsentant des informations de synthse qui remplissent gnralement quatre fonctions, savoir une fonction de "monitoring" (constat d'cart et alerte), de communication, de gestion des performances et de responsabilisation. A ce stade, on insistera plus particulirement sur l'valuation de la progression du projet et la communication.
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LANCEMENT et CYCLE DE VIE
Intgrer lquipe projet
Assurer la transition entre le management du projet de cration et celui de l'entreprise

La transition se passera d'autant mieux que dans les phases amont le positionnement de chacun aura t bien valu. Certains des membres de lquipe projet vont rester dans des fonctions lies la veille, la recherche et l'volution des produits et services de l'entreprise. D'autres vont voluer vers le commercial, la production... pour viter malentendus et conflits, ces fonctions et responsabilits devront tre clairement dfinies.
Intgrer de nouvelles comptences

L'quipe initiale s'ouvre ce stade des lments extrieurs qui n'ont pas connu le dbut de l'aventure. Leur intgration peut s'avrer difficile surtout s'ils sont porteurs de remises en cause ou rorientations.
Passer d'une culture de projet une culture d'entreprise

Que ce soit dans les outils de gestion, dans la communication interne ou dans la communication externe, la nouvelle maturit de l'entreprise doit tre perceptible. Les comptes de rsultat et les plans de trsorerie supplantent dfinitivement les budgets de recherche/dveloppement. Mme si on doit retravailler le prototype, on parle alors de marchs tests et de prsries. Les fourchettes de prix de vente admissibles sont trs reserres. Le primtre gographique des marchs accessibles se dessine plus nettement notamment l'international. Toutes les hypothques lies aux droits d'exploitation et aux partenariats sont leves. Les porteurs de projet sont devenus des entrepreneurs.

Runir les conditions du lancement aussi bien en interne quen externe
Former et recruter
Le lancement puis la croissance de la nouvelle activit vont certainement pousser l'entreprise augmenter ses effectifs ou du moins faire voluer les comptences de ses employs. En fonction des volutions du projet, de l'intgration de l'quipe et des prvisions de vente et de production, il faudra donc :
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faire un tat des lieux rapide des comptences et des capacits de chacun se former, prendre en considration les avancements et mutations envisags, valuer l'opportunit entre former un collaborateur ou chercher les comptences l'extrieur, se renseigner sur les formations, entreprendre une politique de recrutement.
Suivre les partenariats

La phase de prlancement est nouveau une tape propice la ngociation de partenariats. En effet, c'est l'occasion : de prolonger les partenariats initiaux - avec un fournisseur ou un client notamment -, de conclure de nouveaux partenariats, soit pour remplacer un partenaire initial peu performant, soit pour rpondre de nouveaux besoins (par exemple, la ncessit de passer par un circuit de distribution particulier).
Notons que la relation avec le partenaire change de nature par rapport celle rencontre en dbut de projet. Certaines incertitudes ont maintenant t leves (faisabilit technique prouve, premier test auprs de clients...).
Mettre en place de nouveaux tableaux de bord

A partir de la phase de prlancement, le tableau de bord devient un outil de pilotage et de contrle des performances d'autant plus efficace que, le processus de production devenant rcurrent, il est alors possible de mener des actions correctrices directement sur les productions suivantes. On pourra ainsi piloter plus finement les cots.
Disposer de nouveaux tableaux de bord pour l'exploitation

Il n'existe pas de modle standard de tableau de bord, mais quelques rgles s'imposent. Il doit tre synthtique et favoriser la prise rapide de dcision, il doit pouvoir tre labor de faon rapide et rgulire ; les donnes doivent tre cohrentes dans le temps mais il se doit aussi d'tre volutif. Le tableau de bord est un : outil de pilotage/clignotants pour agir ou ragir, outil de communication, outil de diagnostic/comparaison des ralisations par rapport aux objectifs et prvisions, outil de mesure des comptences.
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Une mthodologie ?
recenser les flux d'information et de dcisions, dterminer les points cls de dcisions (quels sont les objectifs principaux et, conscutivement, les contrles prioritaires et actions possibles), slectionner les indicateurs caractristiques, collecter les informations (dlais et cots acceptables), construire les tableaux de bord, les mettre en uvre et animer leur utilisation.
Un cart constat sur un tableau de bord donnera lieu une analyse de ses causes et l'engagement d'actions correctrices si ncessaires. Celles-ci peuvent s'exercer sur l'exploitation et/ou sur le plan prvisionnel.
Une premire application : surveiller l'accueil du produit

Un tableau de bord permettra d'avoir la photographie exacte de la vie du produit, d'anticiper les drapages et opportunits et de prendre les bonnes dcisions. Il amliorera ainsi la ractivit de l'entreprise, lment vital ce stade. Cet outil doit permettre de suivre en temps rel : l'volution du march et de la concurrence, les actions commerciales, les prises de commandes (en quantit, en valeur et les conditions de vente, par segments, par zones gographiques, par vendeurs, etc.), les ractions des clients, des concurrents, le volume des ventes : en quantit et en valeur, la marge gnre, les carts entre le prvisionnel et les ralisations, les difficults rencontres par les commerciaux, les problmes techniques rencontrs par les clients via le SAV par exemple, les solutions et modifications apportes.
Il sera aliment par les rapports de visite de la force de vente, du SAV, de la production... Pour une plus grande efficacit, il doit faire partie intgrante du systme d'information de l'entreprise. Dans ce cas, il serait optimal de le mettre en rseau de faon ce qu'il soit aliment et utilis par tous les services fonctionnels de l'entreprise. Le partage de l'information est au cur de la ractivit de l'entreprise.
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Bnficier du retour dexprience

Il s'agit d'organiser le retour d'exprience des comptences, connaissances, outils ou mthodes susceptibles d'tre rutiliss dans de futurs projets. Evaluation des performances Cette valuation peut donner lieu l'attribution de rcompenses proportionnelles aux contributions de chacun, une partie pouvant tre relative aux performances collectives et l'autre aux apports individuels. Ces rcompenses doivent tenir compte de ce qui avait t prvu au dpart (promotion, prime...) et mises en lien avec la gestion des carrires. Capitalisation des expriences L'entreprise a dvelopp des outils, mthodes et savoir-faire ayant montr leur efficacit qu'il est essentiel de capitaliser (c'est--dire de rendre explicite alors qu'ils ont t mis en uvre de faon tacite dans l'action). L'idal est de progresser par capitalisation successive, au travers de bilans partiels ou de mises jour rgulires du systme d'informations. L'apprentissage est un processus continu. Les acquis renvoient deux niveaux : en terme d'expertise : apport de connaissances nouvelles (techniques, marketing...) en terme de gestion de projet : l'entreprise, dont ce n'tait peut-tre pas le mode de fonctionnement habituel, a pu se familiariser aux outils spcifiques de la gestion de projet, de nouvelles faons de piloter plus ractives. Diffusion
Pour tre bnfique, ce retour d'exprience ne doit pas se limiter l'quipe projet mais conduire une diffusion des "bonnes pratiques" afin de progresser collectivement en s'appuyant sur le pass construit. Ce retour d'exprience peut aussi avoir des consquences en termes de formation. En effet, c'est l'occasion de faire un bilan des comptences internes et d'adapter en consquence les plans de formation et de recrutement.
Grer la croissance
Grer la taille
La croissance induit des investissements permanents (en ressources humaines, en moyens de production...) qu'il est fondamental d'anticiper afin d'viter le risque majeur de rupture de trsorerie. Les objectifs et les plans d'actions pour les atteindre doivent donc tre actualiss en permanence en s'appuyant sur des outils tels que la veille concurrentielle, le contrle de gestion et la planification.
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Politique de ressources humaines

Plus l'entreprise grandit, plus les effectifs deviennent complexes grer. Il faudra peu peu instaurer un vritable systme de gestion des ressources humaines : volution des effectifs, gestion des comptences et des carrires, politique de rmunration et de formation, adaptation de l'organigramme...
Organisation
La croissance, c'est aussi une adaptation permanente de l'organisation : elle conduit gnralement une spcialisation progressive de fonctions ou services qui adoptent peu peu une dynamique propre. La difficult rside alors dans le maintien d'une coordination, voire d'une cohrence, entre l'ensemble des fonctions de l'entreprise pour progresser en efficience globale. Cette adaptation concerne en premier lieu le management : il s'agira, par exemple, pour le dirigeant de passer du profil de crateur multifonctions celui de vritable manager capable de prendre du recul et de dlguer, le projet ayant t l'occasion de dtecter les collaborateurs susceptibles d'assumer des responsabilits au sein de la nouvelle organisation. Dans le cas o cette volution ne s'effectue pas naturellement, le dirigeant devra s'interroger sur ses motivations et ses capacits diriger une structure de plus de quelques dizaines de personnes.
Rflexion stratgique
Mettre en place de nouveaux projets

Les objectifs et le plan de dveloppement de l'entreprise s'laborent partir d'une rflexion stratgique. Cette tude, qui se fonde sur une analyse externe et interne de l'entreprise et de son environnement, en s'appuyant notamment sur les informations issues de la veille technico-conomique, doit permettre de prciser les forces et faiblesses de l'entreprise dans ses secteurs d'activits et d'identifier les opportunits relles de dveloppement terme. De ces opportunits vont natre d'autres projets de dveloppement qui assureront la prennit moyen et long terme, d'autant que le march attend d'une entreprise de technologie des produits en perptuelle volution.
Mettre en place de nouvelles alliances

Au-del des partenariats initialement conclus dans le cadre du projet, qui peuvent tre enrichis ou largis aux besoins, il s'agira aussi de valoriser les nouvelles opportunits de partenariats qui ne manqueront pas d'apparatre avec la croissance de l'activit et du champ d'action stratgique de l'entreprise.
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oseo.fr
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OSEO - Document non contractuel Rf. : 8500-01 - avril 2009

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