Dos masas artificiales: Iglesia y ejercito La Iglesia y el Ejercito son masas artificiales: se emplea cierta compulsin externa para

prevenir su disolucin e impedir alteraciones de su estructura. La Iglesia y el Ejercito, por diferentes que sean, tienen un jefe (Cristo, un general) que ama a todos por igual. En estas rige un espejismo, ilusin, de un jefe que ama por igual a todos los individuos de la masa. Ligazn: vinculo que cada individuo tiene con Cristo y entre ellos. Lo mismo sucede con el ejercito, aunque aqu existen jerarquas. Se habla aqu de una doble ligazn: con sus conductores y con sus pares. Principal fenmeno de la Psicologa de las masas: falta de libertad del individuo dentro de ellas, o sea alteracin y restriccin de personalidad. Cuando una masa se descompone (se quiebra la ligazn) se genera pnico (nace por el aumento del peligro que afecta a todos o por el cese de ligazones efectivas). En consecuencia aparece la angustia. Al desaparecer la ligazn de los miembros de la masa con su conductor, desaparecen las ligazones entre ellos y la masa se pulveriza. Enamoramiento e hipnosis El Enamoramiento no es mas que una investidura de objeto de parte de las pulsiones sexuales con el fin de alcanzar la satisfaccin sexual directa, lograda la cual se extingue: es el AMOR SENSUAL. El hombre se inclina a embelesarse por mujeres a quienes venera, que empero no le estimulan al intercambio amoroso; y solo es potente con otras mujeres a quienes no ama, a quienes menosprecia o aun desprecia. El objeto amada goza de cierta exencin de la critica, sus cualidades son mucho mas estimadas que en las personas a quienes no se ama o que en ese mismo objeto en la poca en que no era amado. EL juicio se ve falseado por la idealizacin: el objeto sirve para sustituir un ideal del yo propio, no alcanzado. Se ama en virtud de perfecciones a que se ha aspirado para el propio yo y que ahora a uno le gustara procurarse, para satisfacer su narcisismo. El yo resigna cada vez mas todo reclamo, se vuelve ms modesto, a la vez que el objeto se hace ms valioso y grandioso. Al final llega a poseer todo el amor de s mismo del, y la consecuencia natural es el autosacrificio de este. el objeto ha devorado al YO El objeto se ha puesto en el lugar del ideal del YO. Todo lo que el objeto hace y pide es justo e intachable. El trecho que separa el enamoramiento de la hipnosis no es muy grande: misma sumisin humillada, obediencia y falta de critica hacia el hipnotizador como hacia el objeto amado. El hipnotizador ocupa el lugar del ideal del yo. El vinculo hipntico es una entrega enamorada irrestricta que excluye toda satisfaccin sexual, mientras que en el enamoramiento esta ultima se pospone solo de manera temporaria, y permanece en el trasfondo como meta posible para mas tarde. Organizacin La organizacin atraviesa todas las instancias de la vida del individuo. Este concepto responde a una causalidad histrica: la organizacin reconoce como efectos causales, el efecto de tipo cultural- poltico- econmicotecnolgico- biolgico Organizacin refiere a unidades sociales construidas deliberadamente que responden a una finalidad especifica. En la historia de la organizacin podemos reconocer una estructuracin dialctica, es decir que hay un primer paso que es el de la administracin cientfica, un segundo paso que tiene como paradigma las relaciones humanas y un tercer momento que es el concepto estructuralista de la organizacin. Eficacia/Eficiencia- Teora del desplazamiento de fines y medios El objeto de toda organizacin nacida desde este marco conceptual es el de ser eficaz y el de ser eficiente. Eficacia entendida como una buena adaptacin de la organizacin al contexto en que se inserta y eficiencia entendida como el establecimiento de una unidad comparativa con respecto a otras organizaciones que se plantean propuestas similares. La problemtica a partir de esta definicin surge en cmo hacer posible la construccin de organizaciones que sean satisfactorias para todos los que intervienen en esa organizacin y as mismo sea lo mas racional posible y cmo evitar que las organizaciones se transformen naturalmente en organizaciones oligrquicas (toda organizacin nacida con un objetivo se transforma en una estructura oligrquica, donde los fines que se haban planteado inicialmente se transforman en medios y los medios en fines = problema del desplazamiento de los fines)(ejemplo hospital, el fin es transformar enfermos en personas sanas, pero los fines quedan subordinados a los intereses). Este problema de la subversin de medios en fines y de fines en medios puede ser el eje a partir del cual se construyan organizaciones que produzcan un mximo de satisfaccin de necesidades y un mnimo de efectos indeseables van a constituir la esencia de la problemtica organizativa. Escuela de la administracin cientfica aka Escuela Clsica la primara que se aboco cientficamente a la problemtica del estudio del trabajo. Taylor en USA y Fayol en France Tenan como estudio el mundo de la fabrica en funcin de aumentar la rentabilidad capitalista Taylor estudio la relacin entre el tiempo y el movimiento calculando racionalmente cuanto tarda un obrero una pieza. Esto implicaba una racionalidad de la produccin que tenia como consecuencia natural una ganancia para la empresa pero al mismo tiempo tambin un mejoramiento del nivel de vida, del nivel salarial del obrero, entonces aparece la base del taylorismo, la coincidencia entre los intereses del obrero y de los intereses del

empresario. En cuanto se economice, se racionalice el esfuerzo del obrero eso va a significar una ganancia para el empresario, lo cual se va a revertir al mismo tiempo como una ganancia de los empleados (esquema modelo clsico, racional, completo y perfecto). Si el obrero produce mas y trabaja mas va a ganar mas el empresario con lo cual va a poder pagar mejores sueldos. Esta teora implicaba una teora de la motivacin Taylor sostiene que la naturaleza del hombre hace que para l el trabajo sea una actividad desagradable, que el hombre es perezoso por naturaleza, por lo tanto tiene que ser compelido a trabajar, para ser compelido a trabajar tiene que haber miedo a la miseria, un miedo a la indigencia y una codicia por obtener beneficios econmicos salariales (homo economicus). Como el hombre es una entidad racional, cada empresario calcula racionalmente que es lo que le permite ganar mas produciendo la menor cuota de desgaste, y cada obrero trata de obtener mejor salario trabajando lo menos posible. El esquema de la organizacin del trabajo es positivo para el funcionamiento de la empresa y los beneficios de la empresa se convierten a su vez en beneficios para el asalariado, porque en la medida en que la empresa mas gane mas ganara el obrero. Pero este modelo entra en contradiccin con el concepto de la sociedad democrtica, de los hombres libres e iguales: sostiene una concepcin autoritaria, con un respeto casi religioso a la jerarqua y al sistema de divisin del trabajo(naturaleza diferente entre los hombres donde algunos nacieron para mandar y otros para recibir ordenes) La contradiccin se plantea entre el modelo poltico de la libertad individual y el modelo del mundo obrero y empresarial donde se imponen las jerarquas nacidas de un orden natural que diferencia a los diseadores de un programa de trabajo y ejecutores de ese trabajo. Escuela de las relaciones humanas Elton Mayo Anttesis de la administracin cientfica Determina que si bien no existen contradicciones insalvables entre el capital y el trabajo existe un mal enfoque de la administracin cientfica respecto al mundo obrero empresarial. La escuela de las relaciones conserva la coincidencia entre el trabajo y el capital y trata de superar la existencia de conflictos. el mejor negocio que pueda conocerse es el elemento humano El hallazgo fundamental de la escuela de las relaciones humanas es que adems de hacer coincidir al asalariado con el empresario, existe una instancia intermedia que es el grupo social, la forma en que se relaciona el asalariado con sus compaeros de trabajo, por lo que hay que hacer coincidir el obrero, el grupo y la empresa. La escuela de las relaciones humanas se propone neutralizar el potencial conflictivo que existira desde una lucha de clases. Para esto hay que tener en cuenta que el obrero, adems de sus necesidades econmicas, tiene necesidades afectivas, entonces se trata de pergear un modelo de organizacin donde aparezca neutralizada la potencialidad conflictiva o revolucionaria del enfrentamiento de clases. Es necesario que el obrero se sienta participe de las decisiones de la empresa. El objetivo entonces es neutralizar el potencial conflictivo revolucionario de la clase obrera para armonizarlo dentro de un modelo donde la clase obrera se sienta integrada, partcipe del poder con lo cual el poder y el sistema se siguen manteniendo. Se trata entonces de conciliar los intereses de empresarios y trabajadores, esto implica el pasaje de la concepcin del hombre como hombre social. El hombre cuando va a trabajar no solamente se siente feliz en su lugar de trabajo por la recompensa econmica sino tambin por el nivel de afecto que pueda recibir en su lugar de trabajo. Se prioriza el aspecto emotivo y afectivo. (Elton Mayo era socilogo, en estudios para detectar las causas del malestar obrero encuentra que no hay comunicacin, participacin, hay una estructura muy cerrada jerrquica, y los obreros se sentan alienados) Escuela estructuralista superadora y abarcadora de las escuelas anteriores Critica a la escuela de las relaciones humanas por no dar reconocimiento a los conflictos. Esta escuela sostiene que inevitablemente va a haber tensiones entre obreros y empresarios que no pueden ser modificados de ninguna forma. Segn la escuela estructuralista displacer del trabajo era inherente al trabajo mismo. El trabajo era una actividad displacentera que no poda ser modificada ni por organizaciones de grupos ni por ningn tipo de mecanismo que tratase de paliar a esta actividad alienante del trabajo. La escuela estructuralista plantea que la actividad del trabajo no puede ser remediada en cuanto al displacer que genera, tanto sea por el salario o por la integracin social, plantea implcitamente el no goce del trabajo. Institucin El concepto Institucin puede designar un proceso de institucionalizacin en el sentido de racionalizar y estabilizar conductas inicialmente de predominio emocional, como designar una organizacin social con el alcance que habitualmente tiene este termino (un organismo con geografa y una ordenacin del tiempo y de las responsabilidades, con objetivos a alcanzar y medios racionales para tal fin) Ordenacin segn situacin y modalidad patolgica Instituciones que se ocupan del hombre enfermo o disminuido: el individuo esta en una situacin regresiva. Predominio de la supresin sobre la elaboracin de la enfermedad Instituciones que se ocupan del hombre aprendiendo: el individuo esta en un situacin progresiva. Predominio del habito sobre el aprendizaje Instituciones que se ocupan del hombre trabajando: el individuo esta en situacin de haber alcanzado su madurez.

Drenaje y empobrecimiento de la condicin humana y de la trasvasacin de esta condicin al producto manufacturado Instituciones de tiempo libre: Posibilitan en el hombre la situacin de placer y de reflexin intelectual. En el tiempo libre se generan predominantemente los cambios individuales y sociales. Progresivo estrechamiento de este tiempo invadido por el tiempo reglamentario y su des jerarquizacin en el hobby compensatorio de la frustracin proveniente de la labor diaria. Toda institucin est organizada en base a tres distribuciones (geogrfica, de tiempo y responsabilidades). Los movimientos suponen la existencia de puntos de contacto particulares entre los diferentes elementos en juego. Son las articulaciones cuyo funcionamiento y modalidad estn regulados por las normas de la institucin. Una articulacin perturbada constituye una fractura. Sobre ellas se organiza la patologa de la institucin La fractura representa la particularidad de favorecer la depositacin proyectiva, por parte de los integrantes de la organizacin e aspectos fragmentados, transformndose en pantalla receptora de objetos internos, predominantemente ligados a primitivas ansiedades paranoides y depresivas, con frecuencia bajo una modalidad confusional. Interjuego integracin dispersin En toda institucin se observa una tendencia a la integracin orgnica( se da en el inicio) entre los ncleos preinstitucionales, estos ncleos estn representados por personas ( socio fundadores) o por agrupaciones que tienden a fusionarse. Importa sealar que estos mismos ncleos pre-institucionales sern, los que posteriormente, originen la tendencia opuesta, es decir la tendencias a la dispersin, dando origen al surgimiento de corrientes especializadas que favorecen el crecimiento y complejidad de la organizacin, y tambin poniendo en peligro de destruccin a la institucin provocando rupturas cismticas y otras amputaciones. Dispersin, es sinnimo de instinto tantico en el psicoanlisis, lo cual se traduce en cuanto al contexto institucional en forma de desacuerdos que se mantienen reprimidos, negados. La tendencia hacia la dispersin se presenta en forma de actitudes insinuadas y a su vez reprimidas o negadas, lo que s no se puede evitar es la insinuacin de las mismas. Nunca se presenta en forma explcita, tiende a la regresin ante la aparicin de una crisis y tiende a heredarse a generaciones posteriores. Cuando se habla de ncleos pre-institucionales corresponde no solo a personas, sino tambin entrar las circunstancias que se han ocultado y que continan gravitando en la institucin. Es por ello que a travs del conocimiento de la historia de la institucin podramos inferir la razn de su tendencia tantica desorganizativa. Circulacin entre la Institucin y el contexto comunitario donde est incluida: Un indicador que podra ser de gran utilidad en cuanto a la evaluacin de la alteracin de esta circulacin, sera el ndice de efectividad. Este indicador se traduce como el logro real en relacin a los objetivos explcitos y posibles en la organizacin. Debe advertirse que dentro de una institucin se puede registrar una productividad a nivel alto, sin embargo esto no se traduce en un alcance de logros real en los miembros de la organizacin. As mismo, vemos como las organizaciones mejor adaptadas tienen a dramatizar dentro de sus propios lmites al medio ambiente ms amplio en que se mueven. Una buena circulacin entre la institucin y la comunidad, depende de que la institucin haya encontrado una adecuada regulacin de las tendencias integracin-dispersin, pero que, a su vez esta buena regulacin depende de haber logrado un buen intercambio entre institucin-comunidad. Distintos niveles, sistemas y modalidades de comunicacin: Se podra mencionar que cuando se presentan en la institucin modalidades de comunicacin coartadas y unidireccionales se presenta la clandestinidad dentro de la organizacin, ej. el rumor, el chiste, la leyenda escrita en los muros, etc. y en general una produccin con una cultura de gran accin normativa sobre los integrantes de la institucin, es lo que se considera una alteracin de esta dinmica dentro de la institucin.. Por su componente fantstico, esta produccin recuerda las cadenas asociativas de los procesos histricos, donde precisamente la represin encuentra una analoga en la obstruccin que se da en la comunicacin entre le vrtice y las bases de la pirmide institucional. Este tipo de comunicacin no solo se presenta en forma descendente ( directivos-subalternos), sino tambin en forma horizontal (entre departamentos dentro de la organizacin). Al presentarse una comunicacin coartada, los miembros introducen una imagen parcial de la institucin, lo cual tender a generar un ambiente competitivo entre departamentos. La base de una adecuada comunicacin es la adecuada regulacin de las tendencias ascendentes y descendentes. Un aspecto importante a recalcar, en esta dinmica, es el papel que juega la modalidad de identificacin proyectiva-introyectiva, la cual lleva a una confusin en cuanto a la asuncin, distribucin y desempeo de los roles dentro de la institucin. En cuanto a esta modalidad la podramos explicar de la siguiente forma: En aquellas organizaciones institucionalizadas en donde se configuran como organismos cerrados, con poco contacto con el exterior (colegios de pupilos, sociedades muy exclusivas, hospitales, crceles, etc.) aquellas conductas que anteriormente eran consideradas sintomticas son convertidas en normales, en un comienzo fue una conducta defensiva, ahora no lo es ms E. Pichn Riviere, ha estudiado estos fenmenos en las instituciones. La relacin formal y fantaseada entre el individuo y la institucin:

La normalidad o la alteracin del movimiento que se da entre el individuo y la institucin va a depender del tipo y grado de pertenencia que tenga le individuo respecto de la institucin. La fantasmtica la podemos ver de la siguiente manera: Dos vertientes de pertenencia: - El individuo toma ala institucin como un soporte y como andamiaje. - El individuo toma a la institucin como un facilitador para llevar a cabo un proyecto. Otro anlisis de esta fantasmtica lo podemos ver a travs de los aportes de E. Jaques, en el que hace referencia a la utilizacin de las instituciones como control de las ansiedades psicticas, paranoides y depresivas, de la necesidad de hacer o no tal utilizacin depende del tipo de pertenencia del individuo. Tiempo libre: El tiempo no reglamentado aparece como el tiempo donde se generan los cambios. En general identificamos el tiempo libre con el descanso y el placer, pocas veces con el tiempo para pensar Rol Funciones Motor emocional Pensador o terico Programador administrador Realizador practica Gestor Aglutinador e impulsor del grupo Tal su nombre lo indica o Administrador y distribuidor del tiempo y de la prioridad de tareas Tiende a realizar eficazmente la tarea parcial indispensable en ese momento. El grupo sobrevive los momentos difciles por el Se ocupa de las relaciones con el exterior

Tcnicas defensivas en el servicio de enfermeras El intento de eliminar decisiones mediante la ejecucin ritual de tareas La toma de decisiones va acompaada de incertidumbre, ansiedad y cierto grado de conflicto ya que se elige sin conocer el resultado. El servicio de enfermeras procura reducir todo lo posible el numero y la variedad de las decisiones que es preciso adoptar. Tanto los profesores como los supervisores inculcan la importancia del cumplimiento del rito, promoviendo una actitud frente al trabajo que se ve en todas las tareas casi una cuestin de vida o muerte, que debe ser abordada con la correspondiente seriedad. Reducir el peso de la responsabilidad en la adopcin de decisiones mediante varios niveles de controles La carga psicolgica de la ansiedad suscitada por una decisin final que compromete a una sola persona se disipa de varios modos, de manera que disminuye la influencia del acto. Se posterga el compromiso final mediante sucesivos controles, destinados a verificar la validez y postergar todo lo posible la accin Siempre que sea posible se compromete a otras enfermeras en la adopcin de medidas y en el examen de los actos. Esto sucede tanto en situaciones que pueden acarrear graves consecuencias, como a decisiones superficiales. Distribucin social de la responsabilidad y la irresponsabilidad Las enfermeras afrontan un conflicto acerca de la aceptacin de las responsabilidades propias de su rol. La tarea de atencin del paciente tiende a evocar un hondo sentido de responsabilidad en las enfermeras, que cumplen sus obligaciones a un costo personal considerable. Es difcil soportar la carga y las enfermeras se sienten tentadas a renunciar. Cada enfermera alienta deseos e impulsos que conduciran a actos responsables. Es posible aliviar esto conviertendolo en un conflicto interpersonal. Las enfermeras suelen quejarse de que otras colegas son irresponsables, estas quejas generalmente se refieren a categoras enteras de menor jerarqua que ella. Las enfermeras de rango elevado imponen una disciplina innecesariamente rigurosa y represiva. Las quejas provienen de un sistema de negacin, divisin y proyeccin, culturalmente aceptable y exigido por ellas. Cada enfermera tiende a separar de su propia personalidad ciertos aspectos y proyectarlos a otras enfermeras. Los impulsos irresponsables, que ella teme no controlar, son imputados a las enfermeras de menor categora. Su actitud severa hacia estos impulsos son atribuidos a enfermeras de jerarqua superior. La enfermera identifica en sus inferiores a su propio yo irresponsable y las trata con la severidad que ese yo merece. Identifica a las enfermeras de jerarqua superior con su propia y dura actitud disciplinaria frente a su yo irresponsable y por lo tanto espera ser objeto de una dura disciplina. Oscuridad intencional en la distribucin formal de la responsabilidad El hecho de que la estructura formal y el sistema de roles no alcance a definir de manera integral quien es responsable de que y ante quien,suministra proteccin adicional frente al influjo de la responsabilidad especifica de tareas especificas. El contenido de los roles y sus limites son muy oscuros, especialmente en los niveles de la enfermeras veteranas. Las responsabilidades son mas gravosas en este nivel, de modo que se siente profundamente la necesidad de proteccin. Idealizacin y subestimacin de las posibilidades de desarrollo personal Para reducir la ansiedad acerca de la ejecucin eficaz de las tareas de enfermera, las enfermeras procuran confortarse con la idea de que el servicio esta formado por personas responsables y competentes. En medida considerable, el hospital afronta este problema tratando de reclutar y seleccionar un elenco, es decir, alumnas que son desde ya personas muy responsables y maduras. Esta actitud se refleja en frases como las enfermeras nacen, no se hacen o ser enfermera es una vocacin. Esta posicin equivale a una forma de idealizacin de las candidatas a enfermeras e implica la creencia de que la responsabilidad y la madurez persona no son materias de enseanza, y ni siquiera pueden ser desarrolladas en medida considerable.

Actitud negativa frente al cambio Cualquier cambio social significativo implica una variacin del funcionamiento del sistema local como sistema de defensa. Mientras se desarrolla este cambio, es probable que se acente y manifieste mas el sentimiento de ansiedad. Los cambios sociales amenazan las defensas sociales existentes que se enfrentan a los profundos e intensos sentimientos de ansiedad. Para evitar esto, el servicio procura siempre que sea posible esquivar el cambio, y tiende a aferrarse a lo familiar, aunque ello haya dejado de ser adecuado o pertinente. Se manifiesta la tendencia a iniciar cambios solo en momentos de crisis. Sndrome de burnout. Las dificultades se incrementan progresivamente, la capacidad de sobrellevar el estrs disminuye y las reservas emocionales se agotan. El sndrome de burnout impacta sobre el bienestar fsico y emocional e influye desfavorablemente en la calidad de los cuidados. Este problema afecta a los profesionales asistenciales, que deben asumir un compromiso muy intenso con personas que necesitan asistencia, soporte y cuidado. Definiciones: 1. fracasar, desgastarse o estar exhausto por demandas excesivas de energa 2. estado de agotamiento fsico y emocional, caracterizado por el hecho de que el individuo afectado elabora una imagen desvalorizada de si mismo, adopta actitudes negativas hacia el trabajo y pierde todo el inters por sus clientes. 3. Sensacin de estar emocionalmente sobrexigido y exhausto por el trabajo. Caractersticas trastornos gastrointestinales, insomnio se Se agotan los recursos emocionales del presentan con mayor frecuencia que la individuo afectado, habitual. aumenta su sentimiento de ser incapaz de Se presenta depresin, experimentada como responder psicolgicamente a otra gente. falta de energa y cuestionamiento del valor de El desapego emocional como mecanismo de los propios esfuerzos, y por insensibilidad y defensa respuesta impersonal hacia los receptores del Perdida de motivacin para la participacin servicio. creativa Conductas hostiles, desaliento, desesperanza, agotamiento fsico, emocional y mental resentimiento, angustia. vnculos despersonalizados Se pierde tolerancia para soportar un actitudes negativas hacia los pacientes incremento de la demanda de trabajo. se evidencia perdida de los ideales que Se siente culpable ya que sus expectativas motivaron inicialmente el ejercicio de la sobre su mismo se ven defraudadas. profesin Se adoptan actitudes negativas, la sensacin de bienestar fsico se deteriora, deshumanizadas, fra, distantes y hasta manifiesta fatiga y agotamiento aun despus de agresivas con el entorno (nombrar a los descanso. pacientes por el numero de cama) Pequeas dolencias como resfros, cefaleas, Prevencin y tratamiento: correctamente objetivos de trabajo, que de Reconocer que el problema afecta tanto al unidad y continuidad a la tarea, que sepa individuo como al grupo de trabajo. distribuir responsabilidades y que aliente una Reconocimiento precoz de los sntomas atmsfera de estudio Detenerse a pensar cuales fueron los motivos y Disponer de un espacio de reflexin grupal expectativas que llevaron al ejercicio de esa Realizar una rotacin peridica por los sectores profesin en los que se lleven a cabo tareas menos Tomar conciencia que el tiempo durante el cual exigentes podemos trabajar eficazmente tiene un limite. Reencuentro con pacientes despus de han sido Compartir lo que sentimos con otros dados de altas y con las familias de pacientes compaeros (aliviara y reconocer otros fallecidos miembros que pasan por lo mismo) Trabajar en un mbito fsico adecuado, donde Fijarse objetivos razonables, humanamente los estmulos agresivos hayan sido disminuidos accesibles y aceptar convivir con lo al mnimo posible inmodificable. Contar con la cantidad adecuada de personal Participar de sistemas de educacin continua. Los sabticos son otra estrategia til para Desarrollar tareas de descompresin despus enfrentarse a este sndrome, pues brindan la de trabajar posibilidad de disponer del tiempo necesario Cultivar intereses ajenos al trabajo como rutas para tomar contacto con uno mismo, con los alternativas de satisfaccin personal propios valores, esperanzas y sueos. Contar con un liderazgo adecuado que defina Disponer de tiempo libre Concepto de estrs laboral. Estrs: el proceso o mecanismo general con el cual el organismo mantiene su equilibrio interno, adaptndose a

las exigencias, tensiones e influencias a las que se expone en el medio en que se desarrolla. La respuesta no especifica del organismo a toda demanda que se le haga. Cuando las respuestas se realizan en armona, respetando los parmetros fisiolgicos y psicolgicos del individuo, es adecuado con la demanda, es eustres Cuando las respuestas resultan insuficientes en relacin a la demanda se produce el distres. No todos reaccionan de la misma forma, ante una exigencia adecuada a la capacidad, conocimiento y estado de salud de la persona, el estrs tendera a disminuir y podr tener signos positivos. Uno de los mecanismos de respuesta ante un estresor, es la lucha o la huida. (ausentismo laboral). La imposibilidad de modificar el estresor lleva a menudo a salidas como cigarrillo, alcohol, psicofrmacos, etc. que terminan agravando el distres y sumando factores de riesgo. El concepto modelo de control de decisiones de trabajo sostiene que el estrs resulta de un desequilibrio entre las exigencias impuestas a un trabajador y su capacidad para modificarlas. Tipos de estrs laboral Episdico (despido) Crnico: Ambiente laboral inadecuado: estresores del ambiente fsico. Requieren adaptacin fsica y psicolgica falta de luz o luz muy brillante, ruido excesivo o intermitente, vibraciones, aire contaminado, temperatura. Sobrecarga de trabajo: Sobreestimulacin. Exigencias psicosensoriales violentas, simultaneas, numerosas, persistentes y variables. Exigen una adaptacin fuera del limite normal. Controladores areos, obreros en cadena rpida y compleja, vctimas de catstrofes, emigrados, ingresadores de informacin a sistemas de computacin Genera tensin nerviosa, fatiga, irritabilidad, crisis de decisin, ansiedad, confusin Alteracin de ritmos biolgicos: al alterar las constantes biolgicas determinadas por el ritmo circadiano determinado por las secreciones hormonales, ciclos de sueos y ritmo metablico Requiere un alto esfuerzo adaptativo, generando irritabilidad, disminucin de la concentracin, trastornos del sueo, fatiga, ansiedad. Trabajadores nocturnos, pilotos de lineas areas y azafatas, controladores areos, personal de sanidad, personal de seguridad, trabajadores de transporte. Responsabilidades y decisiones muy importantes: estrs del personal jerrquico o con grados de responsabilidad. Responsabilidades numerosas y variables, competencia, bsqueda de la eficacia, marcha contra el reloj. Quienes lo padecen acumulan factores de riesgo e inadecuacin familiar y social por falta de tiempo y agotamiento fsico Genera agotamiento, fatiga, manifestaciones psicosomticas, trastornos del sueo. Estimulacin lenta y montona: estrs por subestimacin. Se produce por la falta de estimulo normal y fisiolgico de los sentidos y del pensamiento. Genera distraccin, falta de atencin y aumento de los accidentes de trabajo. Cadena de trabajo lenta y montona, jubilacin brusca, vacaciones excesivamente tranquilas. Condiciones laborales inadecuadas: en los obreros no calificados Malas condiciones de trabajo, salarios bajos, alimentacin inadecuada e insuficiente, ausencia de perspectivas de progreso, pocas posibilidades de recreacin Estresores extraorganizacionales Son los que se plantean fuera del mbito de la empresa. Comprenden los factores familiares, polticos, sociales y econmicos que inciden sobre el individuo. La inadecuada interconexin hogar-trabajo genera conflictos psicolgicos y fatiga mental, falta de motivacin y disminucin de la productividad, como as tambin un deterior de la relacin conyugal y familiar. Las particularidades y periodos de la historia de un pas, su situacin econmica y social, inciden en forma directa sobre el individuo. Los estresores organizacionales inciden en la vida del sujeto provocando dificultades hogareas, que al aumentar se potencian luego, generando un estrs posterior que se lleva nuevamente al mbito laboral y genera dificultades en el rendimiento laboral, producindose as un circulo vicioso de realimentacin mutua. Estresores a nivel individual Sobrecarga de trabajo: puede ser objetiva o subjetiva. Ejercer responsabilidades importantes, por ejemplo, responsabilidad por la tarea o las decisiones de otros. Estas personas habitualmente tienen mas estrs, fuman mas, tienen presin mas alta y aumentados los ndices de colesterol que aquellos que solamente se responsabilizan por objetos o por realizacin de su propia tarea. Conflicto de roles: Puede ser objetivo (dos o mas personas dando ordenes contradictorias) o subjetivo (contradiccin entre las ordenes formales que recibe el individuo y los propios valores y metas del sujeto). Generan ansiedad e insatisfaccin, mayor cuando mas autoridad ostenta el que expresa las ordenes contradictorias. Esto disminuye la creatividad ya que el temor a fallar provoca un desempeo laboral menos satisfactorio.

Ambigedad de roles: Falta de claridad sobre el papel que se esta desempeando, los objetivos del trabajo individual o el alcance de las responsabilidades. Informacin y comunicacin adecuadas disminuyen este tipo de conflictos. Discrepancias con las metas de la carrera laboral: se dan por la falta de seguridad laboral, las dudas sobre los ascensos y las legitimas ambiciones frustradas. Prevencin del estrs laboral por las personas Tomar conciencia de los medios de proteccin Organizar el tiempo disponibles Desarrollar estrategias de enfrentamiento del Capacitarse estrs Mejorar los vnculos interpersonales Cambiar el comportamiento laboral Evitar la contaminacin entre los factores Modificar el estilo de vida personales y laborales Realizar una actividad fsica adecuada Manejo adecuado del tiempo libre Mantener una dieta adecuada Modificar la conducta emocional laboral Controlar las adicciones Detectar, reducir y suprimir estresores Practicar tcnicas de relajacin y respiracin Ser realista Consultar con un profesional segn el grado de Definir prioridades estrs Desacelerar las actividades Burocracias: estructura y legitimacin Weber se preocupaba mucho de la distribucin del poder entre los estamentos de la organizacin en la estructura burocrtica, y esto representa el elemento formal de su obra. El problema central de la organizacin: cmo controlar a los participantes de manera que se eleve al mximo la efectividad y la eficiencia y se reduzca al mnimo la insatisfaccin que produce esta misma necesidad de control. Legitimacin y autoridad. Las organizacin que Weber designa como burocracias (B), establecen normas y necesitan hacerlas cumplir; tienen reglas y reglamentos y emiten rdenes que deben ser obedecidas si las organizacin han de funcionar efectivamente. Hasta cierto grado, la organizacin puede descansar en su poder para hacer que los participantes obedezcan. Es decir, puede usar algunos de sus recursos para recompensar a aquellos que siguen las reglas y castigar a aquellos que no lo hacen. Semejante disciplina no requiere que el que recibe la orden est de acuerdo con ella y no la acepte como moralmente justificada. Puede cumplir una orden para evitar la prdida de dinero o prestigio y para aumentar su renta o posicin. Hasta cierto punto, la organizacin puede mantener la disciplina manejando diversas recompensas y sanciones a fin de asegurar el mximo de contento y el mnimo de decepcin. El ejercicio de poder, sin embargo, tiene mayor limitacin: mantiene al sbdito, en cuanto se conforma, enajenado. Por otra parte, cuando el ejercicio de poder es considerado legtimo por sus sbditos, es decir, cuando las rdenes emanadas o las reglas establecidas se conforman con los valores a los que estn sometidos los sbditos, la obediencia ser ms profunda y ms efectiva. El sbdito interiorizar las reglas. Encontrar la disciplina menos enajenadora y continuar cumpliendo las reglas y las rdenes cuando el poder de la organizacin se debilite o incluso falte. El estudio de Weber acerca de la legitimacin introduce una dimensin nueva en el estudio de la organizacin: Emplea la palabra poder para referirse a la capacidad de inducir a la aceptacin de rdenes. Legitimacin para referirse a la aceptacin del ejercicio del poder porque est de acuerdo con los valores sostenidos por los sbditos. Autoridad para indicar la combinacin de ambas; es decir: el poder que se considera legtimo. Tipologa de la autoridad de Weber. La tipologa de la autoridad de Weber se basa en las fuentes y en la clase de legitimacin empleada ms bien que en los tipos de poder aplicados. Se refiere a la autoridad como: tradicional: cuando los sbditos aceptan las rdenes de los superiores por considerarlas justificadas basndose en que esa es la forma en que las cosas se han hecho siempre. Racional-legal, o burocrtica, cuando los sbditos aceptan un reglamento como justificado porque est de acuerdo con una serie de reglas ms abstractas que ellos consideran legtimas, y de las cuales se deriva el reglamento. Carismtica: en la cual los sbditos aceptan las rdenes de un superior en cuanto justificadas a causa de la influencia de su personalidad, con la cual ellos se identifican. La clasificacin weberiana de la autoridad puede aplicarse por lo menos en 3 niveles. Puede aplicarse al nivel social, comparando las sociedades tradicionales, burocrticas y carismticas. Pueden compararse diferentes clases de unidades sociales segn el tipo de autoridad base. Finalmente puede utilizarse la cada para caracterizar relaciones entre sbditos individuales y sus superiores dentro de una organizacin dada. Adems en estructuras sociales distintas tienden a surgir deferentes relaciones de autoridad

Weber sugiere que para ser efectiva y eficiente como instrumento de una organizacin, una estructura de organizacin moderna requiere una autoridad burocrtica. Las relaciones carismticas carecen de una divisin sistemtica del trabajo, de especializacin o de estabilidad. De ah que las burocracias sean las unidades sociales ms adecuadas para la organizacin racional moderna. Weber se da cuenta de la fragilidad de la estructura racional. Para que esta sea efectiva exige una clase especial de legitimacin, racionalidad y estrechez de alcances. Pero la capacidad de aceptar rdenes y reglas como legtimas; cuando repugnan a los propios deseos exige un nivel de abnegacin difcil de mantener. Por eso las organizaciones burocrticas tienden a caer o en la direccin carismtica o en la tradicional, donde las relaciones de disciplina estn menos separadas de otras ms naturales, ms clidas. Adems, la capacidad de abnegacin que la organizacin racional exige no puede desarrollarse en ella; depende de las relaciones sociales ms amplias que existen en la familia tradicional o en el movimiento carismtico. Estructura burocrtica Aspectos que la hacen una estructura altamente racional: Una organizacin continua de funciones oficiales ligada por reglas facilitan la estandarizacin y la igualdad en el tratamiento de muchos casos. Estas ventajas son imposibles si cada cliente es tratado como un caso nico. Una esfera especfica de competencia. Esto implica: una esfera de obligaciones para realizar funciones que han sido sealadas como parte de una divisin sistemtica del trabajo, proveer el titular de un cargo de la autoridad necesaria para desempear estas funciones, y que los medios necesarios de compulsin estn claramente definidos y su uso sometido a condiciones definidas. O sea, que es esencial a una organizacin racional una divisin sistemtica del trabajo, los derechos y el poder. La organizacin de oficinas sigue el principio de la jerarqua; es decir: cada oficina inferior est bajo el control y la supervisin de una superior. las reglas que regulan la conducta de una oficina pueden ser reglas tcnicas o normas. El dominio de la capacidad tcnica y su conocimiento son la base sobre la cual se concede la legitimacin. Los recursos de la organizacin han de estar libres de cualquier control exterior y los cargos no pueden ser monopolizados por ningn titular. Los actos administrativos, las reglas y las decisiones se formulan y se registran por escrito. Weber acenta la necesidad de mantener una interpretacin sistemtica de las normas y una imposicin de las reglas, que no puede mantenerse por la comunicacin oral. Weber seala que los oficinistas deben ser compensados con salarios y no recibir pagos de los clientes para asegurar que su orientacin primaria hacia la organizacin, sus normas y sus representantes. Adems, promoviendo sistemticamente a los oficinistas, canalizando sus ambiciones proporcionndoles carreras, y recompensando a los que sean leales, la corporacin reforzar su compromiso. La elevada racionalidad de la estructura B es frgil; necesita ser constantemente protegida contra las presiones externas para salvaguardar la autonoma requerida si se la quiere mantener estrechamente enderezada a sus fines y no a otros. Crisis de sucesin. Segn el modelo de Weber, el compromiso racional de inferiores con los superiores y con la organizacin en general, hace prescindibles a los participantes individuales de rango superior. Los compromisos son con el cargo, no con su titular, y por eso deben ser fciles de transferir. Solamente la marcha o la muerte de la cabeza no burocrtica de una organizacin, la nica persona con la cual los compromisos son personales antes que burocrticos, implica una importante crisis para la organizacin. Incluso las diferencias claramente delimitadas entre un sucesor y un predecesor se cree que son fuente de dificultades. La crisis de sucesin no debe considerarse como una simple prdida de efectividad de la organizacin, una crisis de la cual ha de recobrarse la organizacin. En realidad, el perodo de sucesin es con frecuencia el punto en que se introducen las innovaciones necesarias para contrarrestar el deterioro anterior de la organizacin, o para defenderse del desafo al que se enfrenta durante el perodo sucesorio.