INTRODUO __________________________________________________________ 4 1-Qualidade no sculo XXI _________________________________________________ 7 2 Como Pensar Sobre Qualidade __________________________________________ 13 2.1 - Obstculos _______________________________________________________ 13 2.

.2 - Significado da qualidade ___________________________________________ 14 2.3 - Definies subsidirias _____________________________________________ 2.3.1 Produto ______________________________________________________ 2.3.2 - Caractersticas do produto ________________________________________ 2.3.3 Cliente _______________________________________________________ 2.3.4 - Satisfao com o produto e satisfao do cliente ______________________ 2.3.5 Deficincias __________________________________________________ 2.3.6 - Satisfao com o produto e insatisfao com o produto no so opostos ____ 15 15 15 16 16 16 16

2.4 - Toda empresa precisa de unidade de linguagem ________________________ 17 2.5 - Medidas da qualidade _____________________________________________ 17 2.5.1 - Ausncia de deficincias _________________________________________ 17 2.5.2 - Caractersticas do produto ________________________________________ 18 2.6 - Como gerenciar para a qualidade: a analogia financeira ________________ 18 3 - Qualidade no Setor de Servios __________________________________________ 19 3.1 Por que Qualidade ? ______________________________________________ 20 3.1.1 - Os Fatores Propulsores da Demanda da Qualidade nos Servios __________ 20 3.2 Caractersticas da Qualidade no Setor de Servios _____________________ 23 3.2.1 Conceito de Servio ____________________________________________ 23 4 Melhoramento da Qualidade____________________________________________ 24 4.1 - O que melhoramento? ____________________________________________ 4.1.1 - Melhoramento da qualidade e liderana em qualidade __________________ 4.1.2 - As taxas do melhoramento da qualidade _____________________________ 4.1.3 - Organizao para se desenvolver novas caractersticas de produtos e de processos___________________________________________________________ 4.1.4 - Organizao para reduzir deficincias de qualidade ____________________ 4.1.5 - As origens do melhoramento da qualidade ___________________________ 4.1.6 - As limitaes __________________________________________________ 4.1.7 - O consenso emergente ___________________________________________ 4.1.8 - O conselho de qualidade _________________________________________ 24 26 27 27 28 29 29 30 30

5 - Servios X Indstria ___________________________________________________ 31 5.1 - A Importncia do Setor de Servios _________________________________ 33 5.2 - Dimenses da Qualidade em Servios ________________________________ 34 5.3 - As Instalaes e Equipamentos _____________________________________ 41 5.4 - Procedimentos Padres e Sistema Organizacional _____________________ 42

6 ISO ________________________________________________________________ 43 6.1 - O que a ISO? ___________________________________________________ 44 6.2 - Razes para a implantao da ISO 9000 ______________________________ 6.2.1 - Vantagens para a organizao: ____________________________________ 6.2.2 - Vantagens para o cliente: ________________________________________ 6.2.3 - Vantagens para a sociedade: ______________________________________ 44 45 45 46

6.3 Certificao em Sistemas da Qualidade - ISO 9000 _____________________ 46 6.4 - Os Objetivos da ISO 9000 __________________________________________ 47 6.5 - A nova ISO 9001:2000 _____________________________________________ 50 7 - TQC Controle da Qualidade Total ______________________________________ 57 7.1 Apresentao Sucinta das Abordagens de Alguns Especialistas ___________ 7.1.1 - Abordagem de Deming __________________________________________ 7.1.2 - Abordagem de Juran ____________________________________________ 7.1.3 - Abordagem de Crosby___________________________________________ 7.1.4 - Abordagem de Feigenbaun _______________________________________ 7.1.5 - Abordagem de Ishikawa _________________________________________ 7.3 - A Filosofia TQC __________________________________________________ 7.3.1 Orientao pelo Cliente _________________________________________ 7.3.2 Qualidade em Primeiro Lugar ____________________________________ 7.3.3 Ao Orientada por Prioridades ___________________________________ 7.3.4 Ao Orientada por Fatos e Dados ________________________________ 7.3.5 Controle de Processos___________________________________________ 7.3.6 Controle da Disperso __________________________________________ 7.3.7 Prximo Processo o seu Cliente__________________________________ 7.3.8 Controle a Montante ____________________________________________ 7.3.9 Ao de Bloqueio ______________________________________________ 7.3.10 Respeito com o Empregado como Ser Humano ______________________ 7.3.11 Comprometimento da Alta Direo _______________________________ 7.5 Os Subsistemas do TQC ___________________________________________ 7.5.1 - Gerenciamento do Crescimento do Ser Humano ______________________ 7.5.2 Gerenciamento Pelas Diretrizes ___________________________________ 7.5.3. Gerenciamento da Rotina ________________________________________ 58 58 59 60 61 61 66 66 67 67 68 68 69 70 70 71 71 72 78 78 81 83

7.2 - Conceito de TQC _________________________________________________ 63

8 Desdobramento da Funo Qualidade ____________________________________ 90 8.1 Conceito de QFD e Resultados ______________________________________ 91 8.2 Histrico ________________________________________________________ 93 8.3 As Diferentes Abordagens__________________________________________ 95 8.3.1 Abordagem de Akao _____________________________________________ 95 8.3.2 Abordagem de Bob King _________________________________________ 96

8.3.3 Abordagem de Macabe __________________________________________ 98 8.4 Implementao em uma Empresa do QFD ____________________________ 98 9 - CEP- Controle Estatstico do Processo ___________________________________ 101 9.1 - Definio de Controle Estatstico de Processo _________________________ 102 9.2 Anlise Estatstica dos Dados ______________________________________ 9.2.1 - Teste T2 de Hotelling [Johnson et al,1988] _________________________ 9.2.2 - Padronizao [Johnson et al,1988], [Batista, 1990] ___________________ 9.2.3 - Mtodo para Possvel Descarte de Variveis [Marda, 1979] ____________ 9.2.4 - "Ajuste" Logstico [Dobson, 1983], [Cordeiro, 1986] _________________ 9.2.5 - Descarte de Pontos Atpicos _____________________________________ 103 103 105 106 106 107

10 Programa 5S ______________________________________________________ 108 11 - Gerenciamento da Qualidade _________________________________________ 110 11.1 - Como o gerenciamento da qualidade opera __________________________ 111 11.2 - Princpios e Conceitos ___________________________________________ 111 REFERNCIAS _______________________________________________________ 115

INTRODUO
Na era da globalizao a sobrevivncia das organizaes torna-se mais difcil pela necessidade de atender s demandas de uma sociedade cada vez mais consciente de seus direitos. Diante de tal fato, a busca da eficincia, qualidade no atendimento, de satisfao de novos interesses e prioridades exige novas tcnicas, conhecimentos e habilidades na mudana. Qualidade obtm-se com o envolvimento e participao, sem exceo, de todas as pessoas da organizao. Trata-se de uma nova "cultura" a ser implantada, pois compreende o entendimento, a aceitao e a prtica de novas atitudes e valores a serem incorporados definitivamente ao dia a dia da organizao. O Poder Judicirio diante dessa nova filosofia elaborou a presente cartilha, iniciativa do Grupo da Qualidade, com o objetivo de disseminar conceitos, informaes e princpios da qualidade de uma maneira prtica a todos que compem este Poder. Desta forma, busca-se a melhoria, a celeridade e a efetividade dos servios prestados sociedade, aumentando assim o grau de satisfao das pessoas envolvidas de forma a superar as expectativas de nossos clientes. Qualidade uma filosofia de gesto das organizaes que incentiva o direcionamento total dos recursos produtivos (humanos, materiais e tecnolgicos) para a satisfao das necessidades e expectativas dos clientes, atingindo-se assim seus objetivos institucionais. Dentro deste conceito o Poder Judicirio vem procurando adequar suas diretrizes, com o intuito de atender com maior presteza possvel a todos aqueles que buscam a utilizao dos servios administrativos e jurisdicionais. Mudar a filosofia de gesto das organizaes para filosofia da qualidade esbarra em resistncias. Este fenmeno uma questo de paradigma. Paradigma um conjunto de regras, regulamentos, padres ou rotinas, nem sempre reconhecveis, que nos diz como resolver problemas dentro de certos limites. Paralisia de paradigma a crena de que s h e s pode haver um

modo de fazer as coisas e que no existe nenhum outro melhor que aquele por ns adotado. Conforme alguns especialistas tem-se as seguintes definies de qualidade:  Qualidade a conformidade do produto s suas especificaes. (Phillip Crosby)  Qualidade a adequao ao uso. (J.M. Juran)  Qualidade atender continuamente s necessidades dos clientes a um preo que eles estejam dispostos a pagar. (W.E. Deming)  Qualidade o conjunto de caractersticas do produto tanto de engenharia como fabricao que determinam o grau de satisfao que proporciona ao consumidor, durante o seu uso. (A.V.Feigenbaum)  Qualidade a totalidade de requisitos e caractersticas de um produto ou servio que estabelecem a sua capacidade de satisfazer determinadas necessidades. (A S Q)  Qualidade a perda sofrida pela sociedade no momento que o produto expedido. (G. Taguchi) Alguns dos enfoques da Qualidade (Garvin, 1984):  Enfoque Transcendental: Qualidade sinnimo de excelncia nata. Ela absoluta e universalmente reconhecvel. Entretanto, no poderia ser precisamente definida, pois ela uma propriedade simples e no analisvel que aprendemos a conhecer somente atravs da experincia.  Enfoque baseado no produto: A qualidade definida como uma varivel precisa e mensurvel, e as diferenas na qualidade refletem-se nas caractersticas possudas por um produto. Esta viso leva a dois pontos fundamentais: primeiro, a qualidade uma caracterstica inerente aos produtos e pode ser avaliada objetivamente; segundo, uma qualidade melhor s pode ser obtida a custos maiores.  Enfoque baseado no usurio: A qualidade est nos olhos do observador/consumidor. A qualidade estaria associada a uma viso

subjetiva, baseada nas preferncias pessoais. a opinio de Juran (adequao de uso).  Enfoque baseado na fabricao: So definies tipo a qualidade a conformidade com as especificaes. Qualquer desvio durante a produo da especificao do projeto considerado como reduo de qualidade. enfoque defendido por P. Crosby.  Enfoque baseado no valor: a definio de qualidade em termos de preos e custos. Um produto de qualidade aquele que apresenta um desempenho a um preo aceitvel e/ou conformidade a um custo aceitvel. A crtica maior que procura um produto com excelncia e a preo razovel o que nem sempre vivel. Enquadram-se neste enfoque as definies de Deming e sob forma mais radical a de Taguchi.

1-Qualidade no sculo XXI

A preocupao com a qualidade nasceu no incio do sculo XX, quando os inspetores surgiram nas empresas. Mas o servio realizado no era muito bom e os problemas acabavam aparecendo no mercado, exigindo do cliente a soluo. Prova disso que os primeiros automveis vinham com caixas de ferramentas. De l pra c, a qualidade deu grandes saltos, tendo como marcos o sistema taylorista e a revoluo japonesa. Segundo Joseph M. Juran, norte-americano que ajudou o Japo em sua revoluo, apesar de tantas batalhas pela qualidade, o sculo XX ser lembrado apenas como o Sculo da Produtividade. Qualidade se tornar o elemento-chave do mundo empresarial mesmo no sculo XXI, quando provavelmente assistiremos consolidao de duas superpotncias da qualidade, EUA e Japo. A Europa dever perder terreno por sua concentrao nas normas ISSO 9000, o que acontece em vrios pases. A gesto da qualidade tem uma longa e fascinante histria. Vamos comear analisando qual era a situao no incio do sculo XX. Naquela poca, os Estados Unidos j eram uma nao industrialmente desenvolvida. Seus mtodos fabris provinham, em grande parte, dos pases europeus que colonizaram a Amrica do Norte. A gesto da qualidade era basicamente informal, embora estruturas formais pudessem ser encontradas nas grandes fbricas. Nestas, os gerentes de produo e supervisores eram responsveis pelo atendimento das especificaes da qualidade. Artesos habilidosos controlavam seu prprio servio e garantiam a qualidade do que produziam. Supervisores e artesos eram utilizados para treinar operrios no-capacitados e verificar o resultado de seu trabalho. Mais tarde, a atividade de verificao passou a ser desempenhada por inspetores em tempo integral. Nas fbricas pequenas, o proprietrio tambm era o arteso-mestre. Ele determinava como o trabalho deveria ser executado e fazia o planejamento de qualidade, alm de treinar os operrios e verificar o resultado. medida que os

operrios adquiriam mais habilidade e experincia, ele reduzia a freqncia de verificao do trabalho. No incio do sculo XX, era raro uma empresa apresentar em seu organograma um departamento dirigido qualidade. Havia inspetores especficos, mas eles estavam espalhados pelos diversos departamentos de produo. Apenas em algumas grandes organizaes existiam departamentos de inspeo final e testes, que se reportavam, normalmente, ao superintendente da produo ou ao gerente da fbrica. Um conceito avanado de gesto da qualidade foi aquele empregado pela Bell System, empresa que monopolizava o setor de telefonia nos EUA. Em seu sistema de diviso de tarefas, a Bell Telephone Laboratories era encarregada do projeto de produtos e sistemas, a Western Electric era responsvel pela produo e as telefnicas regionais cuidavam das vendas e do atendimento ao consumidor. Acima dessa estrutura havia um avanado sistema de informaes sobre o desempenho da empresa, alm de um slido conceito sobre a prestao de servios. Em 1924, quando Juran comeou a trabalhar na fbrica de Hawthorne da Bell System, ela no possua nada daquilo que hoje se considera essencial para operar com qualidade de nvel internacional: melhora anual da qualidade, gesto da qualidade empresarial, planejamento estratgico da qualidade, controle estatstico de processo, e assim sucessivamente. Apesar disso, os equipamentos telefnicos l fabricados permitiam s empresas telefnicas oferecer servios de qualidade de nvel internacional. Isso era possvel com muito trabalho e altos custos. A prioridade dos departamentos de produo era cumprir prazos e garantir lucratividade. Naturalmente, havia defeitos por toda parte. Era preciso, ento, um enorme esforo para localizar e remover problemas. Isso era o melhor que se podia conseguir em termos de sistema de inspeo. Em muitas empresas, os defeitos s iam aparecer no mercado mesmo, exigindo o conserto pelo cliente ou pelo servio de assistncia tcnica. Os primeiros automveis, por exemplo, eram vendidos com caixas de ferramentas.

O sculo XX trouxe turbulncia e vrias mudanas para o mundo da qualidade. Embora os futuros historiadores devam lembrar deste como o Sculo da Produtividade, os mundos da qualidade e da produtividade esto de tal forma interligados que nossa anlise do primeiro deve sempre levar em considerao os fatos relacionados ao segundo. A fora-motriz do Sculo da Produtividade foi o movimento conhecido como administrao cientfica, idealizado pelo engenheiro e executivo norteamericano Frederick W. Taylor. O movimento mudou radicalmente os mtodos gerenciais, separando planejamento e execuo. Por trs estava a idia de que os operrios e os supervisores no estavam preparados para fazer o planejamento. Taylor passou a responsabilidade do planejamento a gerentes e engenheiros, deixando aos supervisores e operrios a execuo. O sistema criado por Taylor obteve um xito supreendente quanto ao aumento de produtividade e foi adotado por muitas empresas norte-americanas. Essa talvez tenha sido a principal razo da liderana mundial dos EUA em termos de produtividade. Inicialmente, Taylor aplicou sua teoria aos departamentos de produo das fbricas. Posteriormente, seus seguidores (os atuais engenheiros industriais) estenderam o conceito mais tarde ao setor de servios. Em pouco tempo, o sistema taylorista teve, no entanto, alguns efeitos indesejveis ao alterar o equilbrio anteriormente existente entre qualidade e produtividade. A nfase dada pela alta gerncia produtividade passou a ser imensa. Supervisores e operrios priorizaram a produtividade e relegaram a qualidade a segundo plano. Os altos executivos reagiram e mudaram a organizao das empresas. Transferiram os inspetores das reas de produo para um departamento central de inspeo, com chefia prpria. Para garantir ainda mais independncia, o inspetor-chefe reportava-se diretamente ao gerente da fbrica ou ao vicepresidente industrial. Os departamentos de inspeo acabaram desempenhando o papel de propulsores da qualidade na primeira na primeira metade do sculo XX, at se

transformarem nos atuais departamentos da qualidade. Freqentemente so comandados pelo vice-presidente de qualidade, que se reporta ao presidente. O setor de servios percorreu um caminho diferente. O enfoque que deu gesto da qualidade foi menos sistemtico que o dado da indstria. As empresas de servios confiaram mais na superviso que em sistemas formais de inspeo e testes. Alm disso, elas foram mais cautelosas em adotar o sistema proposto por Taylor. Em resultado, demoraram mais para conseguir um aumento significativo de produtividade, mas, por outro lado, evitaram muitos dos problemas relativos qualidade vividos pelo setor de manufatura. A criao dos departamentos de qualidade gerou dois problemas: Muitos altos gerentes concluram que qualidade era responsabilidade exclusiva do departamento da qualidade. reas como a de produo priorizam outros aspectos. A alta administrao se distanciou da funo qualidade, delegando-a aos gerentes. Ficou cada vez menos informada sobre o assunto. Quando veio a crise, ela no tinha os conhecimentos necessrios para adotar as aes adequadas. O uso da inspeo como meio de obter qualidade apresentou algumas deficincias, como altos custos e acomodao da rea de produo, mas tambm permitiu s empresas ser competitivas em qualidade, uma vez que seus concorrentes utilizavam a mesma estratgia (pelo menos at que o Japo surgisse no horizonte). O conflito teve conseqncias profundas sobre a viso norte-americana da gesto de qualidade. Os EUA envolveram-se na guerra no fim dos anos 30, inicialmente como fornecedores dos aliados e depois, em 1941, diretamente no combate. O governo criou o Conselho de Produo de Guerra (WPB, em ingls), para envolver a populao economicamente ativa. Um dos departamentos do WPB tinha a tarefa de ajudar a indstria a alcanar o padro de qualidade exigido para os produtos militares. Sua principal funo era oferecer treinamento gratuito no uso de instrumentos estatsticos, em especial tabelas de controle e amostragem baseadas na teoria das probabilidades. Esses instrumentos haviam sido elaborados pela Bell System na dcada de 20.

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Os cursos representaram, para muitas empresas, o primeiro contato com instrumentos estatsticos. Por diversas razes, o efeito sobre o esforo de guerra foi mnimo. Houve, entretanto, efeitos residuais de outra ordem. Um deles foi o surgimento de especialistas em qualidade, cujo trabalho era empregar novos instrumentos. Eles prepararam manuais de treinamento e organizaram cursos internos. Alguns eram jovens entusiastas que foram ainda mais frente: estabeleceram sistemas de informao, investigaram condies anormais, iniciaram o planejamento da qualidade, prepararam manuais de procedimentos, conduziram auditorias da qualidade, publicaram relatrios e assim por diante. No conjunto, essas atividades ficaram conhecidas como engenharia de controle da qualidade. Grandes empresas chegaram a criar departamentos de engenharia de controle da qualidade para abrigar os novos especialistas, no subordinados aos inspetores-chefes. Foi criado um novo setor (controle da qualidade), comandado por um gerente, que tinha sob seu comando os departamentos de inspeo e engenharia de controle da qualidade. O gerente de controle da qualidade, por sua vez, reportava-se ao gerente de fbrica ou ao vicepresidente industrial. Um segundo efeito residual dos cursos de treinamento da Segunda Guerra Mundial foi a criao da Sociedade Americana de Controle de Qualidade (ASQC, em ingls). A histria comeou com um congresso de duas semanas, no qual pessoas que trabalhavam com controle de qualidade em sua empresa puderam trocar experincias. A partir de ento, eles criaram sociedades de controle da qualidade em sua regio e a unio dessas sociedades deu origem ASQC. Durante a guerra, os produtos destinados a uso militar tiveram prioridade no que dizia respeito a instalaes, material, mo-de-obra habilitada e servios de toda ordem. A produo de bens de consumo foi interrompida, includos a os automveis e eletrodomsticos. Enquanto isso, os operrios que trabalhavam na produo militar faziam muitas horas extras, o que aumentou o poder aquisitivo de vrias famlias. No fim da guerra, em 1945, os bens para a populao civil eram escassos. A prioridade mxima das empresas passou a ser, ento, o cumprimento dos

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prazos de entrega para garantir uma fatia maior do mercado, e a qualidade dos produtos foi se deteriorando de forma escandalosa (um fenmeno que sempre se repete em tempos de escassez). A falta de produtos atraiu para o mercado novos competidores, cuja inexperincia contribui ainda mais para o declnio da qualidade. Quando, finalmente, a oferta de produtos foi normalizada, os fabricantes de bens de mais baixa qualidade haviam desaparecido. Quem ficou no mercado foi forado a adotar medidas para reverter os danos sua reputao com respeito qualidade. Uma dessas medidas foi reforar a importncia dos departamentos de controle da qualidade para ajud-los a lidar com o arraigado hbito de priorizar os prazos. O nome tambm mudou: passaram a se chamar departamentos de garantia da qualidade. De longe, o acontecimento mais importante do ps-guerra foi a revoluo japonesa na qualidade, que abriu caminho para que o Japo se tornasse uma superpotncia econmica. Como a tentativa de alcanar a grandeza por meios de conquistas militares havia falhado, agora isso teria de ser feito pelo comrcio. Com a falta de recursos naturais, a idia dos japoneses foi importar matrias-primas, process-las para criar bens acabados e vende-los, o que lhes permitiria importar mais matrias-primas e assim por diante. O maior obstculo a essa espiral ascendente era a fama japonesa de produtor de bens de baixa qualidade. Para reverter tal reputao, seriam necessrias mudanas brutais nos hbitos japoneses. Os presidentes das empresas estavam preparados para realiz-las (o choque na derrota na guerra abrira sua mente). Eles se puseram ento a trabalhar para melhorar a reputao relativa qualidade. Por meio do Keidanren (Federao Japonesa das Organizaes Econmicas) e da JUSE (Unio dos Cientistas e Engenheiros Japoneses), as empresas passaram a atuar conjuntamente da seguinte forma: Enviaram equipes ao exterior para aprender como outros pases alcanaram a qualidade; Traduziram literatura estrangeira sobre o assunto para o japons;

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Convidaram dois especialistas norte-americanos, W. Edwards Deming e Joseph M. Juran, para dar conferncias sobre o assunto. As conferncias de Deming eram sobre mtodos estatsticos, principalmente sobre a tabela de controle desenvolvida por Walter A. Shewhart. As palestras de Juran eram relacionadas gesto de qualidade, especialmente ao conceito e metodologia da melhoria anual da qualidade.

2 Como Pensar Sobre Qualidade

2.1 - Obstculos
Para obtermos qualidade necessrio superarmos vrios obstculos, que podem ser classificados da seguinte maneira: Obstculos bvios resultantes das diferenas de pontos de vista entre os membros da equipe gerencial. Essas diferenas so geralmente afirmadas abertamente e so de natureza slida. Gerentes experientes, atravs de anlise convencional e discusso, geralmente so capazes de estreitar essas diferenas e chegar a um consenso. Obstculos ocultos resultantes de diferenas nas premissas, conceitos e mesmo no significado de palavras essenciais. Essas diferenas so raramente afirmadas abertamente, uma vez que as partes usualmente nem sabem que essas diferenas existem. Essas mesmas diferenas podem confundir e conduzem as anlises, discusses e mesmo os acordos resultantes, ou seja, as partes saem das reunies com vises diferentes sobre qual o acordo a que se chegou. Se o assunto a ser discutido : Qualidade mais alta custa mais ou qualidade mais alta custa menos? Existe uma diferena de opinio, pelo menos aparentemente. Entretanto, a diferena deve-se ao fato de que a palavra qualidade tem mais de um significado. Alguns dos gerentes pensam que um hotel de luxo de qualidade mais alta custa mais que a qualidade mais baixa de um hotel barato. Outros gerentes pensam que o produto de um processo de

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qualidade mais alta com rendimento de 98% custar menos que o produto de um processo de qualidade mais baixa cujo rendimento seja de 80%. Todos os gerentes tiram concluses lgicas a partir de suas premissa respectivas. Entretanto, eles no tm conscincia de que o significado de uma palavra da mesma palavra qualidade pronunciada e soletrada de maneira idntica, tem mais do que um significado.

2.2 - Significado da qualidade

Chegar a um acordo sobre o que se entende por qualidade no simples; mas h uma definio de grande aceitao: qualidade adequao ao uso, o qual se divide em duas direes diferentes: Caractersticas de produtos que atendem necessidades de clientes: Qualidade mais alta permite que a empresa: aumente a satisfao com o produto, torne os produtos vendveis, atenda competio, aumente a participao no mercado, fornea faturamento de vendas e consiga preos vantajoso. O principal efeito reside nas vendas e geralmente mais qualidade custa mais. Ausncia de deficincias: Qualidade mais alta permite que a empresa: reduza freqncia de erros, reduza desperdcio, reduza falhas de campo e despesas com garantia, reduza insatisfao do cliente, reduza inspeo e testes, diminua o tempo necessrio para colocar novos produtos no mercado, aumente o rendimento e capacidade e melhore o desempenho de entrega. O principal efeito reside nos custos e geralmente mais qualidade custa menos. Alguns gerentes literalmente no sabiam do que outros falavam porque a mesma palavra, qualidade, tem um duplo sentido. Ento, necessrio que os manuais de treinamento da empresa incluam definies claras da palavra qualidade e da terminologia subsidiria.

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2.3 - Definies subsidirias

As definies da palavra qualidade incluem certas palavras-chaves que requerem, elas prprias definies.

2.3.1 Produto
Produto a sada de qualquer processo. Produto consiste principalmente de bens, software e servios. Bens so coisas fsicas, como lpis e aparelhos de televiso. Software tem mais de um significado. Um dos principais significados o de programa para computadores. Outro principal sentido a informao de um modo geral: relatrios, planos, instrues, conselhos e ordens. Servio trabalho desempenhado para outra pessoa. Existem indstrias inteiras para prover servios nas formas de, por exemplo, energia central, transporte, comunicao e entretenimento. Servio tambm inclui trabalho desempenhado para outra pessoa dentro das empresas, ou seja, preparao da folha de pagamento, recrutamento de novos empregados e manuteno da fbrica. Esses servios so geralmente chamados servios de apoio.

2.3.2 - Caractersticas do produto

Uma caracterstica de produto uma propriedade possuda por um produto com a inteno de atender a certas necessidades dos clientes e dessa maneira, prover satisfao do cliente. As caractersticas do produto podem ser de natureza tecnolgica, por exemplo, o consumo de combustvel de um veculo,as dimenses de um componente mecnico, a viscosidade de um produto qumico ou uniformidade de voltagem de um fornecimento de energia eltrica. As caractersticas do produto tambm podem assumir outras formas, como pontualidade na entrega, facilidade de manuteno e cortesia no servio.

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2.3.3 Cliente
Um cliente qualquer um que recebe ou afetado pelo produto ou pelo processo. Clientes podem ser internos ou externos. Os clientes externos so afetados pelo produto mas no so membros da empresa que o produz; incluem os clientes que compram o produto, rgos regulamentais de regulamentao e o pblico (que pode ser afetado por produtos inseguros ou por danos ao ambiente). Os clientes internos so afetados pelo produto e tambm so membros da empresa que o fabrica; so chamados clientes, mas no so fregueses.

2.3.4 - Satisfao com o produto e satisfao do cliente

Atinge-se a satisfao com o produto quando as caractersticas do produto respondem s necessidades do cliente. Geralmente um sinnimo de satisfao do cliente. A satisfao com o produto um estmulo vendabilidade do produto. O principal impacto reside no faturamento das vendas.

2.3.5 Deficincias
Deficincia de um produto a falta de um produto que resulta na insatisfao com o produto. As deficincias com os produtos ocorrem sob as formas de cortes de energia, falhas em cumprir os prazos de entrega, bens inoperveis, aparncia imperfeita e no conformidade especificao. O principal impacto reside nos custos implicados para refazer trabalho anterior e para responder s reclamaes do cliente.

2.3.6 - Satisfao com o produto e insatisfao com o produto no so opostos

A satisfao com o produto origina-se nas caractersticas do produto e a razo pela qual os fregueses compram o produto. Insatisfao com o produto origina-se nas no conformidades e a razo pela qual os clientes reclamam. 16

Existem muitos produtos que do pouca ou nenhuma insatisfao; os produtos fazem o que o fornecedor disse que eles fariam. Mesmo assim os produtos no so vendveis porque produtos concorrentes fornecem mais satisfao com o produto.

2.4 - Toda empresa precisa de unidade de linguagem

Algumas empresas baseiam sua compreenso de qualidade de modo diferente, portanto, para que as definies sejam uniformes ao longo da organizao, necessrio ter um glossrio. O glossrio tambm desempenha um funo essencial no processo de traduo das necessidades do cliente para a linguagem do fornecedor.

2.5 - Medidas da qualidade

Cada uma das duas formas de qualidade medida na sua prpria maneira.

2.5.1 - Ausncia de deficincias

A medida usual no em termos de ausncia de deficincias, mas em termos de extenso de deficincias, tais como freqncia de erros ou frao defeituosa. Essa medida pode ser generalizada pela expresso: Qualidade = Freqncia de deficincias/Oportunidades para deficincias. A freqncia de deficincia toma a forma de, por exemplo, nmero de defeitos, nmero de erros, nmero de falhas de campo, horas de retrabalho e custo de m qualidade. A oportunidade para deficincia toma a forma de, por exemplo, nmero de unidades produzidas, total de horas trabalhadas, nmero de unidades vendidas e faturamento das vendas.

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2.5.2 - Caractersticas do produto

Nessa forma de qualidade no existe uma unidade de medida universal. Em vez disso o ponto de partida descobrir dos clientes como eles avaliam a qualidade, ou seja, quais caractersticas de produtos eles consideram ser as mais importantes para atenderem suas necessidades. As caractersticas de produto so geralmente medidas em termos de variveis; por exemplo, o tempo de entrega medido em dias (ou horas, minutos e assim por diante); e a temperatura de cozimento medida em graus. Por outro lado, as deficincias so geralmente medidas em termos de atributos; por exemplo, uma promessa mantida ou no, ou um dimetro est dentro das especificaes ou no.

2.6 - Como gerenciar para a qualidade: a analogia financeira

No nvel da alta gerncia, a parte mais importante de como pensar a respeito da qualidade so os processos gerenciais a serem usados. Para compreender esses processos os altos gerentes descobriram ser til recorrer a uma analogia: estudar primeiro como conduziam o gerenciamento financeiro. Essa resposta bvia. O gerenciamento financeiro executado com o uso de trs processos gerenciais. Planejamento financeiro. Esse planejamento baseia-se na preparao do oramento financeiro anual. Por sua vez, essa preparao envolve um processo global por toda a empresa que comea definindo quais aes devem ser feitas no ano por vir. Traduz-se essas aes por equivalentes financeiros. Essa traduo permite um resumo e uma anlise para determinar as conseqncias financeiras de se executar todas aquelas aes. Aps reviso, o resultado final estabelece as metas financeiras para a empresa e suas vrias divises e departamento.

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Controle financeiro. Esse processo bem conhecido usado para ajudar os gerentes a alcanar as metas financeiras estabelecidas. O processo consiste em avaliar o desempenho financeiro real; compar-lo com as metas financeiras; agir em funo da diferena a varincia do contabilista. Existem numerosos subprocessos de controle financeiro, tais como controle de custo, controle de despesas e controle de estoques. Melhoramento financeiro. Esse processo ocorre sob vrias formas: projetos de reduo de custo; compra de novas instalaes para melhorar a produtividade; tornar mais rpido o processo de faturamento; desenvolvimento de novos produtos para aumentar as vendas; e a aquisio de outras empresas.

3 - Qualidade no Setor de Servios

A era da qualidade iniciada na dcada de 80, trazendo grandes mudanas. A indstria manufatureira, somente agora parece estar chamando a ateno do setor de servios. Em So Paulo, a Trevisan Auditores e Consultores realizou uma pesquisa, em outubro de 1993, com os participantes de um seminrio, visando conhecer o estado da arte no setor. Os resultados desta pesquisa, publicada em janeiro de 1994 na revista CQ-Controle de Qualidade, mostram que embora 91% das empresas que responderam a pesquisa possussem programas de qualidade, os esforos neste sentido eram recentes j que cerca de 60% destas iniciaram seus programas em dois anos ou menos (CQC[94]). A recente preocupao por parte dos empresrios do setor compreensvel quando tem-se contato com dados como os apresentados pelo diretor da CONVERGE, Jos Jernimo de Menezes Lima, em artigo publicado na primeira quinzena de dezembro de 1993 no Jornal da Federasul. Segundo este artigo, devido a m qualidade das empresas de comrcio e servios brasileiras, estavam sendo desperdiados de 15 a 20% do faturamento destas empresas, que no ano de 1991 representou um total de US$ 8,4 bilhes (LIM[93]).

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3.1 Por que Qualidade ?

3.1.1 - Os Fatores Propulsores da Demanda da Qualidade nos Servios
A demanda crescente da qualidade dos servios 6 decorrente

principalmente de dois aspectos: O primeiro refere-se s mudanas ocorridas na indstria manufatureira, na qual as novas tecnologias tornaram-se rapidamente disponveis e copiveis, diminuendo com isto o tempo em que a empresa consegue manter uma vantagem competitiva pela inovao. Como afirma MOL[92], "A qualidade tcnica de produtos similares concorrentes est se tornando cada vez mais igual, Assim, a qualidade dos servios prestados na compra e no uso de um produto est ficando mais importante para o cliente, no momento da escolha de um fornecedor." DAV[91] complementa dizendo que o servio ao cliente uma arma potente contra a concorrncia em qualquer setor. Para o autor, aqueles que fornecem um bom servio ao cliente dominam o setor onde aturam tanto em crescimento de vendas quanto em rentabilidade, e aqueles que demoram a perceber isto esto ficando para trs. Em WHI[92], o autor afirma que uma pesquisa revelou que o crescimento anual mdio das empresas voltadas ao cliente e que esto implementando programas de qualidade total na ordem de 10%, enquanto que as empresas que no tm este tipo de preocupao no apresentaram crescimento algum. A pesquisa mostrou ainda que as empresas que possuem orientao voltada para o cliente tiveram um aumento de 12% na lucratividade, contra 1% das empresas sem preocupaes com o cliente. Um outro ponto a ser considerado a questo da fabricao cada vez mais enxuta que possibilitou uma reduo dos custos e que conseqentemente refletiu em baixos pregos passando a no representar mais uma vantagem competitiva, na medida em que no mais um elemento de diferenciao. ALB[92] declara que o principal motivo para tomar o servio a fora motriz da empresa 6 o de criar diante dos concorrentes um fator de diferenciao difcil de igualar. Para o autor, qualquer concorrente que resolver superar a sua empresa pode faze-lo de praticamente todas as formas, seja

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construindo um prdio mais imponente, adquirindo equipamentos com tecnologia de ponta, reduzindo pregos, etc. Mas, em se tratando de servios a melhoria muito mais difcil, pois deriva de habilidades humanas, capacidades logsticas e bases de conhecimentos que os competidores no conseguem reproduzir facilmente. Neste novo contexto de qualidade dos servios, o atendimento diferenciado est se tornando uma condio bsica para a sobrevivncia em nossos mercados cujas necessidades mudam to rapidamente, conscientes da qualidade e cada vez mais competitivos. Um exemplo disto a subsidiria brasileira da Xerox, quando muitos acharam que com o fim da reserva de mercado para produtos de informtica o seu reinado havia acabado, a Xerox mostrou que sua liderana no mercado continua inabalvel, conseguiu inclusive aumentar sua margem de lucro de 0,5% em 1986 para at 8% em 1993. Segundo artigo da revista EXAME, (EXA[93]), este sucesso que lhe rendeu inclusive o Prmio Nacional de Qualidade de 1993 resultado de sua preocupao continua com a qualidade de seus produtos e servios. Na disputa pelo prmio com a outra empresa que conseguiu chegar i final, pesou em seu favor a capacidade de cativar e atender seus 120.000 clientes espalhados pelo pais. 0 sistema de atendimento ao consumidor da Xerox constitudo de dois programas complementares. 0 mais importante, o Centro de Atendimento ao Cliente-CAC, criado na filial de Bauru, alm de j funcionar em todo o pas foi exportado para a empresa nos Estados Unidos. O CAC um canal pelo qual o cliente pode tirar dvidas e solicitar servios. Apesar do sucesso deste programa, como o servio ao consumidor deve ser garantido por todos na organizao, a empresa colocou em prtica o Programa Anjos da Guarda. Por este novo programa, funcionrios burocrticos das filiais, como secretrias e auxiliares administrativos, que antes no tinham contato com o pblico externo, ganharam uma carteira de clientes sob sua responsabilidade. Sua funo manter contato com estes clientes por telefone checando se tudo vai bem e colocando-se a disposio dos clientes para resolver problemas. Com esta poltica a Xerox vem no s mantendo-se no mercado, mas apresentando resultados que indicam seu crescimento nos ltimos anos. Mas os excelentes resultados, e a fatia de 80% do

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mercado no suficiente, a busca da melhoria da qualidade, de seus produtos e servios contnua. O segundo aspecto refere-se ao fato de que, com o advento da modernidade, as pessoas esto elevando seus padres de vida, aumentando a demanda por servios e exigindo servios melhores e mais convenientes. Como resultado desta nova demanda, muitas empresas de servios esto crescendo e evoluindo na direo da satisfao do cliente. Com 14.000 pontos de vendas espalhados por 67 pases, o Mc.Donald's um exemplo de empresa de servios que deu certo. O padro de qualidade Mc.Donald's conhecido internacionalmente. No Brasil os 107 restaurantes da rede existentes at o final de 1992 comprovam seu sucesso. De acordo com CQCO[94] este sucesso atribudo aos princpios bsicos adotados pela organizao denominados de QSL: Q - produtos de qualidade, S - servio rpido e corts, L - lojas limpas e ambiente agradvel. Estes princpios bsicos so trabalhados junto a fornecedores e funcionrios, que adotam uma postura de parceria. Tanto a qualificao de fornecedores quanto o treinamento de funcionrios so atitudes necessrias dentro da filosofia da empresa de garantir a satisfao total do cliente. Clientes estes que no se importam de pagar um preo mais alto por produtos de qualidade assegurada, com servio rpido mas corts em um ambiente limpo e agradvel. Outro exemplo de sucesso no setor de servios que vem chamando a ateno no mercado brasileiro a Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT). Este exemplo, importante no s pela qualidade alcanada por seus servios mas principalmente, por ser um dos nicos exemplos encontrado entre as empresas estatais brasileiras. Como descrito em artigo da revista Veja de 18 de agosto de 1993: "A ECT alm de apresentar lucros e sobreviver com receita prpria, ela ainda surpreende pela ousadia de oferecer produtos e servios inusitados e por ser um modelo seguido por 35 pases do mundo." A atividade

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tradicional de enviar cartas tomou-se quase secundria em meio a tantas outras que os correios oferecem hoje. Transportar encomendas (que pode ser at um carro), solicitar seguro desemprego, pagar contas de gua e luz, remeter dinheiro para o exterior, comprar produtos importados e cartelas de loterias so apenas algumas das outras atividades oferecidas nos balces das agncias dos correios para facilitar a vida de seus clientes. E com esta filosofia de colocar o foco das atividades no cliente a ECT alcanou um lugar de destaque no setor de servios, mas, no satisfeita com isto, promete no ficar parada e buscar continuamente novos servios sempre com a mesma qualidade (VEJ[93]). Cientes da demanda existente para a qualidade de servios, outra questo emerge. Analisando os exemplos supra citados observa-se que existem empresas de servios onde o produto tambm faz parte do negcio bem como tambm encontramos servios na indstria manufatureira, sendo assim, o que realmente define o setor de servios?

3.2 Caractersticas da Qualidade no Setor de Servios

3.2.1 Conceito de Servio
FER[75] apresenta inmeras definies de servios para diferentes reas de atuao. Referente economia ele define: "Servio o produto da atividade humana, que sem assumir a forma de um bem material, satisfaz uma necessidade." Para DAV[91]: "Servio ao cliente significa todos os aspectos, atitudes e informaes que ampliem a capacidade do cliente de compreender o valor potencial de um produto ou servio essencial " Exemplos encontrado entre as empresas estatais brasileiras. Como descrito em artigo da revista Veja de 18 de agosto de 1993: "A ECT alm de apresentar lucros e sobreviver com receita prpria, ela ainda surpreende pela ousadia de oferecer produtos e servios inusitados e por ser um modelo seguido por 35 23

pases do mundo." A atividade tradicional de enviar cartas tomou-se quase secundria em meio a tantas outras que os correios oferecem hoje. Transportar encomendas (que pode ser at um carro), solicitar seguro desemprego, pagar contas de gua e luz, remeter dinheiro para o exterior, comprar produtos importados e cartelas de loterias so apenas algumas das outras atividades oferecidas nos balces das agncias dos correios para facilitar a vida de seus clientes. E com esta filosofia de colocar o foco das atividades no cliente a ECT alcanou um lugar de destaque no setor de servios, mas, no satisfeita com isto, promete no ficar parada e buscar continuamente novos servios sempre com a mesma qualidade (VEJ[93]). Cientes da demanda existente para a qualidade de servios, outra questo emerge. Analisando os exemplos supra citados observa-se que existem empresas de servios onde o produto tambm faz parte do negcio bem como tambm encontramos servios na indstria manufatureira, sendo assim, o que realmente define o setor de servios?

4 Melhoramento da Qualidade
4.1 - O que melhoramento?
Melhoramento significa a criao organizada de mudanas benficas; a obteno de nveis inditos de desempenho. Um sinnimo inovao. O processo de melhoramento da qualidade baseia-se em certos conceitos fundamentais, agrupados num processo estruturado. Os elementos desse processo e suas inter-relaes so: 1 Estabelecer infra-estrutura: - Subconselhos; - Diretor de qualidade; - Gerentes de melhoramento de controle de qualidade; - Patronos, patrocinadores; - Facilitadores;

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- Processo estruturado de melhoramentos; - Treinamento: mtodos e ferramentas 2 Projetos coletivos: - Metas estratgicas de melhoramento; - Desdobramentos; - Projetos; - Recursos; - Estudo do progresso; - Reconhecimento; - Recompensas 3 Projetos individuais: - Indicao; - Triagem; - Seleo; - Declarao de misso; - Equipes de projeto; - Ciclo de vida de um projeto: diagnstico, objeto e clonagem. Para a maioria dos gerentes e das empresas, melhoramentos de qualidades anuais no so apenas uma nova responsabilidade: so tambm uma mudana radical no estilo de gerenciamento uma mudana de cultura. Todos os melhoramentos de qualidade acontecem atravs de projeto a projeto e de nenhuma outra maneira. Definimos, ento, um projeto como um problema programado a ser resolvido uma misso especfica a ser executada. Por exemplo: A Florida Power and Light Company, de utilidade pblica, aturava insatisfao dos clientes devido a uma condio crnica de contas incorretas cerca de sessenta mil por ano. Uma equipe de melhoramento da qualidade foi designada para melhorar a qualidade do processo de faturamento. O resultado foi reduzir o nmero de contas incorretas para cerca de cinco mil por ano, com melhoramento associado nas relaes com os clientes e uma reduo de custo de

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mais de um milho de dlares por ano (American Productivity Center, Estudo de caso nmero 39, setembro de 1984). O retorno sobre o investimento alto. Cada projeto de melhoramento requer um investimento de duas maneiras: 1 Um diagnstico para descobrir as causas da m qualidade 2 Uma soluo para eliminar as causas. Recomenda-se aos altos gerentes que obtenham, dentro de suas empresas, as estimativas necessrias para comparar o retorno potencial ao sobre o investimento no melhoramento com o retorno potencial de outras oportunidades de investimentos. Ento segue-se a seguinte metodologia: 1 - Identificar os projetos de melhoramento da qualidade completados no ltimo ou nos dois ltimos anos. 2 Estimar o que se ganhou e qual foi o investimento associado para cada um desse projetos. 3 Determinar o retorno composto sobre o investimento. A grande maioria dos projetos de melhoramento da qualidade publicados relatam solues obtidas pelo ajuste fino do processo em vez de pelo investimento em um novo processo. Normalmente, o processo que j apresenta cerca de 80% de trabalho bom pode, atravs do ajuste fino, ser elevado para 90% de aproveitamento sem investimento de capital. Essa mesma ausncia de investimento de capital uma das principais razes por que o melhoramento da qualidade tem um retorno sobre o investimento to alto.

4.1.1 - Melhoramento da qualidade e liderana em qualidade

A maioria das empresas envolve-se em melhoramento da qualidade todos os anos. Os melhoramentos ocorrem das seguintes maneiras: 1 Novo desenvolvimento de produto para repor modelos antigos. 2 Adoo de nova tecnologia (por exemplo, computadores para substituir sistemas de informaes manuais).

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3 Reviso dos processos para reduzir taxas de erros. Em oposio a essa taxa de melhoramento existe uma taxa de deteriorao resultante de, por exemplo, produtos novos e superiores dos concorrentes; e dos novos produtos e processos da empresa encontrados para conter deficincias de qualidade, que ento reduz o desempenho do produto e cria novos desperdcios crnicos. O resultado uma nova taxa lquida de melhoramento.

4.1.2 - As taxas do melhoramento da qualidade

O melhoramento da qualidade necessrio para ambos os tipos de qualidade: caractersticas do produto e ausncia de deficincias. Para manter e aumentar o faturamento nas vendas, as empresas devem continuamente desenvolver novas caractersticas de produtos e novos processos para produzir essas caractersticas. As necessidades do cliente so um alvo mvel. Para manter os custos competitivos, as empresas devem continuamente reduzir o nvel de deficincias de produto e de processos. Custos competitivos tambm so um alvo mvel. Nos Estados Unidos, melhoramentos nessas duas formas de qualidade progrediram a taxas muito diferentes. A diferena deve-se em grande parte diferena na estrutura organizacional.

4.1.3 - Organizao para se desenvolver novas caractersticas de produtos e de processos

Muitas empresas americanas mantm uma estrutura organizacional especial para desenvolver novos modelos de bens e servios (alm de novos processos relacionados), ano aps ano. Essa estrutura de organizao especial geralmente inclui:

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1. Um comit de novos produtos (e novos processos) que mantenha uma vigilncia estratgica sobre os novos produtos. 2. Um procedimento estruturado para arrebanhar os novos desenvolvimentos atravs de vrios departamentos funcionais. 3. Departamentos de tempo integral de desenvolvimento de produto e processo que executem o trabalho tecnolgico essencial. Note que a existncia contnua dessa estrutura favorece o melhoramento contnuo da qualidade: o desenvolvimento do produto estabelecido como uma parte oficial do planejamento da empresa. H uma clara responsabilidade sobre quem deve executar o trabalho tecnolgico essencial. Recursos so providenciados atravs de pessoal, laboratrio e outras coisas essenciais. Note tambm que a presena dessa estrutura de organizao especial, embora necessria, no suficiente para garantir uma boa taxa de melhoramento das caractersticas de qualidade. Muitas empresas que possuem estruturas organizadas para o desenvolvimento de novos produtos no so, porm, concorrentes fortes na caracterstica do produto: o tempo de ciclo para atingir o mercado muito longo; os novos modelos incluem caractersticas de mau desempenho; novas deficincias crnicas so criadas. Essas fraquezas so geralmente rastreveis a fraquezas em seus processos de planejamento de qualidade.

4.1.4 - Organizao para reduzir deficincias de qualidade

Na maior parte das empresas americanas, a taxa de melhoramento em relao quantificao de deficincias tem sido nitidamente mais baixa do que a taxa equivalente para produtos e processos. A diferena deve-se em grande parte a ausncia de uma estrutura organizacional par se fazer tais melhoramentos; reduo das deficincias de qualidade no era uma parte oficial do planejamento estratgico da empresa, e a responsabilidade pela execuo do trabalho desse melhoramento de qualidade era vaga. A inadequabilidade resultante na taxa de

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melhoramento de qualidade provavelmente continuar at que medidas sejam tomadas para fornecer a abordagem estruturada necessria.

4.1.5 - As origens do melhoramento da qualidade

Parte dos melhoramentos da qualidade que ocorrem um resultado direto da iniciativa e liderana da alta gerncia. O principal exemplo o desenvolvimento de um novo produto como maneira de gerar vendas no futuro. Os altos gerentes participam pessoalmente nas decises estratgicas relacionadas ao desenvolvimento desse novo produto. Boa parte dos melhoramentos da qualidade restantes ocorre devido iniciativa dos nveis mais baixos de da organizao. Isso resulta, em muitos casos, em melhoramentos da qualidade numa base voluntria. Qualquer uma dessas atividades voluntrias tem dificuldade em competir com as responsabilidades impostas pelos gerentes operacionais cumprir seus cronogramas, oramentos, especificaes e outros padres impostos. Essas responsabilidades impostas so reforadas pelos sistemas de recompensa prevalecentes, que baseiam-se amplamente na avaliao de desempenho em relao aos padres impostos.

4.1.6 - As limitaes
As fontes anteriores de qualidade no conseguem lidar com certas necessidades principais e gritantes. Essas necessiadades consistem de deficincias crnicas em produtos e processos devido a impropriedades no planejamento anterior. Algumas dessas deficincias no so de natureza intradepartamental; os sintomas, causas e remdios esto todos sob a alada de um gerente departamental. Entretanto, os principais desperdcios so de natureza interdepartamental. Os sintomas aparecem no departamento X, mas no se concorda sobre quais so as causas, e portanto no h acordo sobre qual soluo deva ser tomada. Tambm no existe nenhum mecanismo organizacional que 29

possa ajudar os gerentes departamentais a lidar com esses problemas interdepartamentais.

4.1.7 - O consenso emergente

Esses desperdcios principais so imensos. Nos Estados Unidos, provavelmente um tero do que feito consiste em refazer o que foi feito anteriormente, devido a deficincias de qualidade. O consenso emergente que esses desperdcios no podem continuar. Deve-se tomar providncias para elimin-los. Essas providncias no devem ocorrer de maneira voluntria; devem de alguma maneira ser impostas. Desde que o grosso dos desperdcios so de natureza interdepartamental, uma estrutura organizacional especial deve ser providenciada para auxiliar os gerentes a enfrentar os problemas que esto alm das aladas de departamentos individuais.

4.1.8 - O conselho de qualidade

O conselho tem a responsabilidade de lanar, coordenar e institucionalizar melhoramentos de qualidade anuais. Se no existe um conselho desse tipo, a alta gerncia deve criar um. Os membros do conselho so tirados do grupo de gerentes mais graduados. Em grandes empresas comum o estabelecimento de um conselho de qualidade local. Quando vrios conselhos so estabelecidos, eles geralmente esto ligados entre si, ou seja, membros de alto nvel agem como chefes dos conselhos de nveis mais baixos. Muitos conselhos de qualidade publicaram algumas declaraes de responsabilidade: 1. Formulao da poltica de melhoramento da qualidade: prioridade da qualidade , necessidade de melhoramento anuais da qualidade e participao obrigatria.

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2. Estimativa das principais dimenses: qualidade comparada com os concorrentes, custo de m qualidade e extenso do ciclo de lanamento de novo produto. 3. Estabelecimento do processo de seleo de projeto. 4. Estabelecimento do processo de seleo de equipe. 5. Fornecimento de recursos: treinamento, tempo, para trabalhar nos projetos, apoio no diagnstico e apoio do facilitador. 6. Certeza de que as solues dos projetos sejam implementadas. 7. Estabelecimento de medidas necessrias: progresso no melhoramento da qualidade, desempenho versus concorrentes e desempenho dos gerentes. 8. Fornecimento para reviso e coordenao de progresso. 9. Fornecimento de reconhecimento. 10. Reviso do sistema de recompensas.

5 - Servios X Indstria
Todas as tendncias de desenvolvimento econmico demonstram que, cada vez mais, a dicotomia entre as empresas industriais e de servios vem diminuindo significativamente. Isto acontece principalmente porque as empresas esto percebendo que para sobreviver no mercado consumidor precisam oferecer algo mais do que os clientes esperam, diferenciando-se da concorrncia e tomando-se mpares no mercado. Com isto, segundo BER[92], as empresas esto preocupadas tanto com a qualidade de seus produtos quanto com a de seus servios, tentando assim impressionar o cliente com a unio do tangvel e do intangvel. O autor acredita que esta sinergia tangvel/intangvel forma o elemento diferenciador, o valor agregado utilizado para delimitar os setores de atuao das empresas. Nesta linha, no existem empresas puramente industriais ou de servios, o que existem so empresas com produtos mais tangveis, caracterstica do que se chama de setor manufaturaria, e empresas com produtos mais intangveis, que

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constituem o conhecido setor de servios. Uma empresa que fabrique e venda parafusos considerada do setor manufatureiro relativamente puro, enquanto que um fabricante de automveis, que venda seus produtos e garanta a disponibilidade de peas de reposio e forme uma rede de oficinas autorizadas para a reparao dos produtos quando se fizer necessrio considerada uma empresa de produtos que depende de servios. No caso de empresas hbridas como as lanchonetes e lojas de varejo os produtos so comercializados por servios. H ainda os servios que dependem de produtos como as empresas de transporte areo e as de servio relativamente puro como as consultarias e acompanhamento de crianas. A figura 1 lustra os diversos tipos de empresas que surgem a partir da variao do "grau de tangibilidade" do produto oferecido pela organizao.

Figura 1 - O espectro produto - servio, (BER[92]) A maioria das empresas esto situadas dentro dos limites das linhas pontilhadas, a tendncia que mesmo as localizadas nas extremidades acompanhem as mudanas e tomem-se mais mistas.

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Neste trabalho quando se fala da indstria de servios refere-se s empresas: - onde os servios correspondam a pelo menos 50% da atividades (empresas hbridas); - em que os servios dependem de produtos; - de servio relativamente puro. Esta definio da indstria de servios no coincide com a delimitao do setor feita pelo IBGE. Segundo o IBGE, o setor de servios consiste das atividades de alojamento e alimentao, reparao, instalao e manuteno, servios de higiene e esttica pessoal, radiodifuso, televiso e diverses, corretagem e administrao de imveis e servios auxiliares diversos. Neste contexto, no so englobadas as atividades de servios industriais de utilidade pblica, as atividades de mdicos, dentistas, professores, e profissionais de comrcio, todas tipicamente de servios mas que por questes diversas foram incorporadas em outros setores (IBGE[85]).

5.1 - A Importncia do Setor de Servios

Em muitos pases evoludos, a indstria de servios supera a indstria manufatureira, empregando at dois teros da populao. Parece ser uma tendncia que quanto mais evoludo o pas mais importante seu setor tercirio. NOR[93] declara que "das 100 maiores empresas do mundo fundadas nos anos 60 e 70, 56 eram de servios, 8 eram de servios com algum produto a tera parte restante era dominada por empresas de alta Em NOB[94] feita uma comparao da fora de trabalho alocada no setor de servios nos EUA nos perodos anterior e posterior a segunda grande guerra, verificando-se que houve um aumento de 50% para 80%. No Brasil o crescimento do setor de servios lento mas constante, no ano de 1993 o PIB (Produto Interno Bruto) cresceu 4,96% em relao ao ano anterior. Este crescimento foi liderado pela produo industrial, que cresceu 9,03%, seguido pelo setor de servios que cresceu 3,53% (SAN[941). Somente em Santa

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Catarina o setor de servios representou 39,42% em 1993, ficando atrs do setor secundrio com 42,77% (COD[93]). No entanto, deve-se levar em conta que o setor secundrio para fins estatsticos corresponde no s as indstrias de transformao e de construo, mas tambm os servios industriais de utilidade pblica, como gua, telefone, luz, etc.. Dada a importncia e a tendncia de crescimento do setor, qual a causa da morosidade em tomar medidas para a melhoria da qualidade? HAR[88] resume o pensamento dos empresrios do setor, "Muitos executivos acreditam que, por definio, servios simplesmente no podem ser garantidos. Servios so geralmente entregues por seres humanos, que so convencidamente menos previsveis que as mquinas, e eles so consumidos geralmente ao mesmo tempo em que so produzidos. Uma coisa voc garantir uma cmara que pode ser inspecionada antes que o consumidor coloque os olhos nela e pode ser reparada se necessrio. Mas como garantir a qualidade de um corte de cabelo que no pode ser reparado?" Para responder esta pergunta deve-se, primeiramente, definir o que qualidade.

5.2 - Dimenses da Qualidade em Servios

DEN[90], declara que a qualidade deve ser definida em termos de atendimento s expectativas dos clientes como sendo seus padres de desempenho. Pois somente a qualidade baseada na satisfao dos clientes produz recompensas reais para a companhia em termos de lealdade dos clientes e na imagem positiva da empresa no mercado. ALB[92], tambm coloca que a qualidade s tem sentido no contexto da experincia do cliente, que afetado tanto por fatores tangveis como por fatores intangveis. HOR[93], diz que qualidade o nvel de excelncia que a empresa escolheu alcanar para satisfazer sua clientela alvo. Neste sentido, um hotel trs estrelas pode oferecer um nvel de qualidade mais elevado que um hotel cinco estrelas, pois cada qual possui uma clientela alvo diferenciada que necessita de caractersticas distintas de

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qualidade. Para CAM[92], qualidade a entrega do produto ou servio dentro das especificaes preestabelecidas pelo cliente, cobrando por isto um preo justo, cumprindo os prazos, e respeitando o moral e segurana das quatro pessoas essenciais para a sobrevivncia de uma organizao: os clientes, funcionrios, acionistas e a sociedade de maneira geral. J MOL[92], considera a qualidade como sendo situacional, ou seja, dependente de vrios fatores. E ele exemplifica sua posio: "um produto ou servio com a mesma qualidade , no mesmo pas ou na mesma cultura, pode ser julgado de forma diversa por pessoas com experincia, educao, idade e formao diferentes. O mesmo produto ou servio pode ser percebido de maneiras diversas pela mesma pessoa em pocas diferentes, dependendo da situao e do humor e das atividades da pessoa. As pessoas tm diferentes padres de qualidade." Tangveis : a aparncia fsica das instalaes, equipamentos, pessoas e materiais de comunicao. Sensibilidade : a disposio para ajudar o cliente e proporcionar com presteza um servio. Segurana : o conhecimento e a cortesia de empregados e sua habilidade em transmitir confiana e confiabilidade. Empatia : a ateno e o carinho individualizados proporcionados aos clientes. ERN[93] tambm procurou determinar as dimenses da qualidade segundo a viso do cliente. Estas dimenses seriam em nmero de dez : "tangvel real, confivel, prontido, competncia, cortesia, segurana, credibilidade, acessvel, comunicao e compreenso do consumidor". Como se observa, estas dimenses, apesar de em maior nmero, so similares s apresentadas pela pesquisa de Berry e Parasuraman. As dimenses de competncia e credibilidade esto representadas por segurana e contabilidade, as dimenses de prontido, cortesia e acessvel esto contidas em sensibilidade e por ltimo comunicao e compreenso do consumidor so diretamente ligadas dimenso de empatia. MOL[92] analisa estas dimenses dividindo-as em duas espcies de qualidades de servio, ambas necessrias satisfao do cliente: a qualidade tcnica, ou

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"objetiva", e a qualidade humana, ou "subjetiva". A qualidade objetiva representa as dimenses tangveis do servio e a qualidade subjetiva representa as dimenses intangveis, exprimindo o contedo emocional do servio. No importa quantas dimenses a empresa levar em conta para elaborar seus padres de qualidade desde que sejam levados em considerao os aspectos subjetivos e objetivos. um erro muito comum na indstria de servios ignorar as dimenses subjetivas na melhoria sistemtica da qualidade, isto devido as dificuldades em especificar padres de qualidade para itens relacionados ao comportamento humano. KOT[93] avalia que a qualidade percebida pelo cliente depende muito de sua interao com o prestador do servio: "0 consumidor julga a qualidade dos servios no apenas pela qualidade tcnica (digamos o sucesso de uma cirurgia), mas tambm pela qualidade funcional (a preocupao mostrada pelo mdico e a confiana que inspira). Assim, os profissionais no podem pressupor que iro satisfazer os clientes apenas proporcionando bons servios tcnicos." Por outro lado, algumas empresas tm dedicado esforos apenas em promover atitudes simpticas, o que pode agradar o cliente em uma primeira instncia mas no garante a qualidade dos servios prestados. DAV[91] afirma que apenas escolas de sorrisos para os funcionrios que executam os servios no representam melhoria de qualidade enquanto os servios continuarem ruins. DAV[91] declara que os lideres das companhias que so bem sucedidas no servio ao cliente seguem trs princpios bsicos: - Adotar uma cultura voltada ao servio. Os lderes moldam a cultura da empresa transmitindo as crenas, valores e a misso. E principalmente agindo segundo o que eles pregam, tratando os funcionrios exatamente como querem que eles tratem os clientes. A criao de um clima positivo para o servio decorrente do interesse demonstrado pelos lderes em relao aos seus funcionrios, aumentando sua dignidade e resolvendo seus problemas de maneira rpida e eficaz. -Tomar o servio ao cliente um interesse de todos. Envolver todos na responsabilidade de satisfazer e at superar as expectativas dos clientes. Para este fim os lderes devem estimular os funcionrios a sentir e a agir como se

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fossem os donos da companhia, incentivando-os a assumirem riscos para agradarem os clientes, dentro de limites pr estabelecidos. A tarefa mais difcil do lder a de delegar aos seus subordinados responsabilidade e autoridade pelos servios que executam. - Declarar guerra burocracia. Reeducar os gerentes, supervisares e chefias em geral, no sentido de que possam prover auxlio e apoio aos funcionrios de linha de frente, aqueles que entram em contato direto com o cliente na prestao do servio. Para que um sistema de qualidade seja eficiente os funcionrios de linha de frente devem ter o poder de resolver os problemas que aparecerem sem a necessidade de haver aquele jogo de empurra-empurra, onde o cliente precisa contatar funcionrios de diversos nveis at chegar aos executivos que, finalmente, do o aval necessrio resoluo do problema ocorrido. Analisando, agora, os elementos importantes no que se refere ao papel da pessoa do empregado na busca pela qualidade em servios, deve-se, inicialmente, destacar a constatao de DAV[91] de que no investir em funcionrios um absurdo, j que o servio intangvel e o julgamento feito, principalmente, pela qualidade das interaes entre cliente e prestador do servio. Por isto, um programa de gerenciamento de recursos humanos bem estruturado imprescindvel para a obteno de uma equipe de funcionrios enganados na conquista da preferncia dos clientes. A primeira preocupao de um programa de recursos humanos deve ser com o prprio nvel de satisfao do empregados com a empresa. Para a motivao da equipe, a identificao de suas necessidades dentro da organizao e a satisfao gradativa destas necessidades, bem como a perspectiva de desenvolvimento pessoal e profissional, fundamental para a criao de um clima positivo na empresa. A partir da que se pode aplicar os programas de endomarketing que, segundo KOT[931, se fazem atravs do contnuo treinamento e motivao dos funcionrios que interagem com o cliente e de todo o pessoal de apoio, buscando criar um esprito de equipe, cujo maior objetivo proporcionar a satisfao do cliente.

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O absentesmo e a rotatividade de pessoal decorrentes de uma motivao baixa contribuem em muito para o declnio da qualidade das organizaes, e devem ser evitados com veemncia. DAV[91] coloca que "os lderes alegam que a alta rotatividade inevitvel, mas os indcios sugerem que a culpa da gerncia. O recrutamento cuidadoso, o treinamento intensivo e constante e urna abundncia de programas no dispendiosos que motivem e incentivem, quase sempre diminuem drasticamente a rotatividade." A satisfao dos clientes diretamente proporcional a satisfao dos funcionrios e vice versa. O autor alerta ainda para o fato de que funcionrios que no encontram na empresa uma estrutura que lhe permita executar o servio com qualidade acaba desagradando os clientes por no conseguir satisfazer suas expectativas, com isto acabam por desistir de continuar tentando, deixando os clientes ainda mais desapontados. Com esta situao estabelecida instaura-se um crculo vicioso, como mostra a figura 2: os clientes insatisfeitos geram funcionrios insatisfeitos que por sua vez produzem servios ruins que resultam em novas insatisfaes.

Figura 2 - Crculo Vicioso da Qualidade dos Servios. Alm da preocupao com o moral dos empregados, importante tambm no descuidar da sua capacitao. A garantia da excelncia nos servios passa por um sistema completo e bem estruturado de treinamento. O treinamento deve atingir a todos os nveis da organizao e deve ter um duplo propsito: o treinamento tcnico, que abrange os detalhes da execuo correta de uma funo, e o treinamento social, que focaliza os valores, atitudes, tcnicas interpessoais,

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solues de problemas, comunicao e empatia necessrias prestao de um bom servio. Ambas as partes do treinamento so importantes, no entanto comum que as empresas se preocupem somente com as habilidades tcnicas de seus funcionrios deixando de lado exatamente as lies mais importantes para a realizao do bom servio. Em RUS[87], um funcionrio da linha de frente de uma locadora de automveis declarou: "0 treinamento com os computadores foi realmente bom. Eu sei como fazer todas as atividades tcnicas, mas ningum me preparou para tratar com todos estes tipos diferentes de pessoas." As habilidades para o relacionamento com os clientes so realmente cruciais na rea de servios, por outro lado, estas habilidades so difceis de serem ensinadas, pois dependem muito das caractersticas da personalidade dos funcionrios e dos clientes. Cabe ento aos responsveis pelo treinamento descobrirem situaes cujas respostas podem ser mais ou menos padronizadas e principalmente despertarem nos funcionrios a sensibilidade e o interesse em analisar o cliente para ento agir de forma a satisfaz-lo. Para adquirir habilidades tcnicas talvez o treinamento feito de maneira formal seja o mais adequado, mas quando se trata de habilidade social, a maneira formal tende a dar certo apenas quando a funo de servio ao cliente altamente padronizada. Na maioria das vezes o treinamento social passado atravs de exemplos de atitudes que devem ser tomadas em determinadas situaes. Com isto, as situaes de prestao de servios passam a ser agrupadas por similaridades e as atitudes de resposta comeam a seguir determinados padres. Outro aspecto importante para que os funcionrios sintam-se realmente responsveis pela satisfao do cliente, consiste na necessidade da estrutura organizacional delegar aos empregados completa responsabilidade e autoridade para satisfao do cliente. claro que cabe aos lideres prover algumas diretrizes e estabelecer certos limites neste sentido, deixando uma certa liberdade para que os funcionrios tomem suas prprias decises. FIR[89], dono de uma cadeia de restaurantes, escreve na revista Harvard Business Review suas instrues aos seus empregados com relao s atitudes que estes devem tomar quando algo sai diferente do que o cliente espera:

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"Ns institumos a idia de que o empregado poderia e deveria fazer qualquer coisa para manter o cliente feliz. Para isto, ns providenciamos uma srie de diretrizes para auxiliar que tipo de atitude o funcionrio deveria ter mediante uma dada situao. Por exemplo, quando o cliente tem que esperar entre 10 e 20 minutos por uma mesa que havia sido previamente reservada sugere-se que sejam servidos drinks gratuitamente. Se a espera dura mais que 20 minutos, a refeio de entrada pode ser grtis. Se o po chega mesa mais que 5 minutos depois que o cliente tenha sentado ns sugerimos que uma sopa de moluscos (especialidade da casa) seja servida como cortesia, e assim por diante. Usando o que ns conhecemos ser intervalos que o cliente aceita esperar, oferecemos servios e produtos extras para nos desculparmos perante o mesmo. " Neste caso foram dadas algumas sugestes de atitudes reativas, no entanto, o uso destas sugestes e a anlise se a atitude tomada suficiente para que determinado cliente continue satisfeito depende da sensibilidade do prestador de servios que est em contato direto com o cliente. Desta forma, a tomada de decises de responsabilidade de cada um dos funcionrios. Esta participao nas decises implica em um comprometimento maior com a misso, os valores e as diretrizes da empresa, o que fundamental para a melhoria da qualidade dos servios. E como ltimo fator que atua na satisfao dos empregados e, conseqentemente, dos clientes, est a valorizao do trabalho executado. Quando os empregados so treinados importante mostrar-lhes a conexo entre aes e resultados. Assim esperado que a remunerao recebida seja justa. O reconhecimento pode vir tambm na forma de recompensas e outros incentivos como elogios, medalhas, reconhecimento pblico e principalmente com novas oportunidades de crescimento pessoal e novos desafios profissionais. Estimular a participao dos funcionrios atravs de sugestes sobre como podem ser melhorados seu trabalho, a estrutura organizacional e qualquer aspecto que represente melhoria para os clientes e funcionrios no s uma medida motivadora proporcionando auto-estima e auto-realizao, como contribui sensivelmente para a deteco e soluo de problemas.

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5.3 - As Instalaes e Equipamentos

Uma das dimenses da qualidade dos servios j discutidas anteriormente a tangibilidade, que engloba, entre outras coisas, as instalaes e equipamentos da organizao. A importncia dada a esta dimenso da qualidade depende do cliente e do tipo do servio procurado. Em um hospital ou em um restaurante, por exemplo, as instalaes limpas e organizadas so mais importantes do que em uma oficina mecnica. De qualquer forma, as instalaes so uma espcie de carto de visitas da organizao, pois a primeira coisa que o cliente observa. Geralmente os clientes vem o ambiente fsico como um retrato do servio que ser prestado, por isto a organizao precisa tomar cuidado com o tipo de imagem que ela est passando a seus clientes pelas suas instalaes. No que concerte aos equipamentos, percebe-se que no setor de servios a interao do cliente com o funcionrio de linha de frente mais importante do que equipamentos de alta tecnologia. No entanto, como coloca DEN[90], a utilizao inteligente da tecnologia melhora a consistncia, responsabilidade e contabilidade do servio prestado. No pode-se ignorar a evoluo da informtica, que proporciona hardwares e softwares cada vez mais teis para o processo de tomada de deciso, para o armazenamento de dados e a agilizaro dos servios. Muitas empresas j esto oferecendo servios complemente automatizados, como no caso de bancos com seus equipamentos de consulta e saque rpido. Neste caso, o prprio cliente toma parte na execuo do servio. No entanto, estes equipamentos no substituram os funcionrios de atendimento nos caixas de bancos, pois nem todos os clientes aceitam este tipo de servio preferindo o atendimento personalizado. A tecnologia deve estar sempre aliada a uma grande dose de sensibilidade, ou seja, ao trabalho de um funcionrio que possa avaliar e satisfazer todas as necessidades dos clientes. Os computadores podem ser grandes aliados dos funcionrios, aumentando sua capacidade de conhecimento, atravs de um banco

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de dados, melhorando a qualidade e disponibilizando informaes, com um aumento de produtividade e possvel reduo de custos. Em empresas grandes como instituies financeiras, a anlise dos investimentos e saques dirios seria praticamente impossvel sem a utilizao de equipamentos de informtica. A contabilidade de entregas por transportadoras tambm ficaria comprometida sem um banco de dados adequado. Pode-se imaginar a regularidade dos servios ferrovirios europeus sem os controladores de trfego? Assim, pode-se concluir que, apesar de suas peculiaridades, o setor de servios encontra lugar para a utilizao da tecnologia em favor de seus clientes.

5.4 - Procedimentos Padres e Sistema Organizacional

Segundo FEI[61], um sistema de qualidade uma rede de procedimentos e controles necessrios produo de bens ou servios que vo de encontro aos padres de qualidade especificados e so capazes de serem entregues dentro destes padres. No setor de servios a presena de uma infra-estrutura adequada que possibilite a prestao de servios com uma menor ocorrncia de erros fundamental. SEW [93], afirma que: "ser simptico com as pessoas apenas 20% da prestao de bons servios aos clientes. A parte mais importante projetar sistemas que lhe permitam fazer o trabalho de maneira correta da primeira vez. Todos os sorrisos do mundo no iro ajud-lo se o seu produto ou servio no for aquilo que o cliente deseja." A base de sistemas de qualidade o conhecimento de cada processo. Uma anlise detalhada pode ser til para identificar todas as causas que atuam sobre os processos. Conhecidas as causas (insumos, mo de obra, informaes, etc.), os procedimentos de execuo devem ser bem esclarecidos e devem ser objeto de treinamento de funcionrios. Os resultados dos processos so ento comparados com padres estabelecidos conforme as necessidades dos clientes e

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as possibilidades de cada processo. Os padres, bem como os procedimentos so constantemente revisados e melhorados. Os sistemas no podem ser estticos, devem, ao contrrio, ser flexveis para que possam responder rapidamente s mudanas do mercado e das expectativas dos clientes. Uma gesto que priorize a qualidade e a ausncia de falhas tm em seu sistema de qualidade sua espinha dorsal. Isto requer a participao de todos para colocar em prtica os procedimentos e padres adequados e a manuteno de um sistema de informaes sobre: processos, resultados e clientes, possibilitando a monitorao da qualidade do servio entregue. A eficincia e eficcia do sistema depende ainda da estrutura disposio para rastreamento e recuperao das falhas ocorrentes. Muitas empresas com timos servios pecam pela burocracia imposta ao cliente quando este, aps ter recebido um servio inferior, precisa quase que de uma prova legal para reclamar junto empresa. Este fato leva inmeras empresas a perderem valiosas informaes, contidas nas reclamaes, quanto qualidade de seus servios e s expectativas dos clientes. A importncia de um sistema que gerencie todos os recursos da organizao segundo uma poltica bem definida de qualidade, cujo foco o cliente, tambm fundamental, por isto o prximo captulo reservado discusso deste assunto.

6 ISO
A ISO (International Organization for Standardization) uma federao mundial, integrada por Organismos Nacionais de Normalizao, contando com um representante por pas. uma organizao no governamental, estabelecida em 1947, da qual a ABNT membro fundador, contando atualmente com 132 membros, sendo 90 participantes, 33 correspondentes e 9 subscritos.

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6.1 - O que a ISO?

A ISO uma sigla da International Organization for Standization (Organizao Internacional de Normatizao), com sede em Genebra, na Sua, presente em mais de 120 pases, que se renem periodicamente para estabelecer normas que facilitem o comrcio mundial de bens e servios. O Brasil sciofundador da ISO e, como tal, participa ativamente dos vrios comits tcnicos para elaborao do regulamento. A ISO formada por um conjunto de normas que variam de acordo com a empresa e tambm com o seu produto ou servio. A certificao que cabe UBC a ISO 9001, pois na instituio so desenvolvidos projetos de pesquisas, executadas atividades de ensino e prestados servios comunitrios. Esta organizao, com sede em Genebra (Sua), tem por objetivo estabelecer recomendaes tcnicas internacionais, facilitar a coordenao internacional e a unificao das normas industriais. Atualmente, em torno de 115 pases fazem parte da ISO. Comit Tcnico 176 1987 primeira verso da srie ISO 9000 1994 primeira reviso pequenas alteraes 2000 segunda reviso reviso geral norma nica A ABNT foi criada em 1940 e vem atuando na rea de certificao desde 1950. Em 1991 a ABNT constituiu um comit permanente para a Qualidade, o CB25, que representa o Brasil no comit TC-176 da ISO e desde 1995 um dos OCC ( INMETRO).

6.2 - Razes para a implantao da ISO 9000

- Reduo de trabalho; - Reduo de reclamaes; - Presso j existente por parte dos clientes;

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- Reduo/diminuio de auditorias por parte dos clientes; - Melhoria no cumprimento dos prazos; - Acompanhamento da concorrncia; - Motivao exercida pelas matrizes no exterior; - Facilidade e transparncia administrativa; - Domnio tecnolgico..

6.2.1 - Vantagens para a organizao:

- Reduo do nvel de produtos e/ou servios defeituosos (no-conformes), reduzindo reprocessamentos, reparos e os retrabalhos. - Reduo de custos com garantia ou reposio do produto e/ou servios noconforme. - Apoio no caso de disputas jurdicas de responsabilidade civil pelo produto e/ou servios. - Melhoria da imagem e credibilidade. - Aumento da participao no mercado local. - Permitir o acesso ao mercado internacional. - Facilitar o relacionamento tcnico e comercial com o cliente. - Maior competitividade, com reduo dos custos operacionais. - Maior integrao entre os diversos setores da empresa. - Melhoria do desempenho funcional promovendo o treinamento, capacitao e conscientizao, bem como a qualificao e a certificao da fora de trabalho (empregados, estagirios, consultores internos, terceirizados, etc.). - Ter uma base ideal para a implantao e desenvolvimento da gesto para a qualidade total e excelncia empresarial.

6.2.2 - Vantagens para o cliente:

- Facilitar o relacionamento tcnico e comercial com o seu fornecedor, a empresa certificada. 45

- Maior confiabilidade e disponibilidade do produto e/ou servios adquiridos, quando em uso. - Aumento da segurana no uso do produto e/ou servios. - Reduo dos custos decorrentes de paralisao, operao e aquisio do produto e/ou servios.

6.2.3 - Vantagens para a sociedade:

- Maior proteo para o consumidor. - Menor consumo de matria prima e insumos. - Menor desperdcio e em alguns casos tambm da poluio. - Incremento no desenvolvimento tecnolgico da indstria local.

6.3 Certificao em Sistemas da Qualidade - ISO 9000

Certificao uma declarao de um organismo credenciado (normalmente conhecido como Organismo de Certificao) que a empresa atende aos requisitos das normas ISO 9000. A certificao a demonstrao do comprometimento da Alta Administrao com a qualidade; comprova que a empresa capaz de prover produtos/servios que atendam s necessidades dos seus clientes, alm de manter os mercados abertos. Organismo de Certificao credenciado uma empresa que possui um reconhecimento para conceder um certificado atestando que um Sistema da Qualidade cumpre com os requisitos da norma ISO 9000 aplicvel. A instituio que fornece o credenciamento denominada Organismo de Credenciamento. Depende fundamentalmente do pas onde o O.C.C. est localizado. Porm, pode-se dizer que em geral estes reconhecimentos so fornecidos por entidades ligadas de alguma forma com o Governo fazendo com que exista algum tipo de reconhecimento oficial na Certificao. 46

Existem algumas diferenas na metodologia e na validade da certificao. A certificao internacional significa que a empresa obteve um certificado atravs de um organismo internacional e no significa, atualmente, que esta certificao vlida mundialmente. Tanto a certificao brasileira como a internacional tem uma validade restrita ao pas onde opera o Organismo de Certificao credenciado. O que diferencia o grau de reconhecimento da certificao em mbito mundial. Uma certificao concedida por um organismo de renome provavelmente ter uma credibilidade maior. A ISO 9001:2000 foi desenvolvida a partir de oito princpios, a partir dos quais deve ser estruturado um Sistema de Gesto da Qualidade: Foco no Cliente, Liderana, Envolvimento das Pessoas, Abordagem de Processo, Abordagem Sistmica para Gesto, Melhoria Contnua, Abordagem em Fatos para Tomada de Deciso e Relacionamento de Parceria com seus Fornecedores.

6.4 - Os Objetivos da ISO 9000

A Norma NBR ISO 9001:2000 - Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos, normalmente conhecida como ISO 9000, usada pelas organizaes, tanto interna como externamente, incluindo OCC - organismo de certificao, para avaliar a capacidade de atender os requisitos do cliente, os requisitos regulamentares ou legais e os da prpria organizao. A Norma ISO 9000 tem como objetivo especificar requisitos para um Sistema de Gesto da Qualidade, quando uma organizao: A necessita demonstrar sua capacidade para fornecer de forma coerente produtos ou servios que atendam os requisitos do cliente e aos requisitos legais ou regulamentares aplicados;

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B - pretende aumentar a satisfao do cliente por meio da efetiva aplicao do Sistema, incluindo os processos para melhoria contnua e a garantia da conformidade com os requisitos do cliente e requisitos legais ou regulamentares aplicveis, bem como; C assegurar a melhoria continua da eficcia de seu sistema de gesto

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A ISO 9000 atualmente na sua terceira verso, conhecida como verso 2000, foi elaborado para ser uma norma de gesto da qualidade, em substituio as normas anteriores, que eram limitadas a garantia da qualidade. Na sua reviso,

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Figura 3 - Representao da ISO

 

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Gesto de Recursos

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realizada a partir de 1997 e concluda em dezembro de 2000, foram adotados alguns princpios: 1 - Liderana: Lderes estabelecem a unidade de propsito e o rumo da organizao. Convm que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propsito de atingir os objetivos da organizao. 2 - Organizao com foco no Cliente: Organizaes dependem de seus clientes e, portanto, recomendvel que atendam s necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas. 3 - Envolvimento das pessoas: Pessoas de todos os nveis so a essncia de uma organizao, e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefcio da organizao. 4 - Abordagem orientada aos processos: Um resultado desejado alcanado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados so gerenciados como um processo. 5 - Abordagem sistmica da gesto: Identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema, contribui para a eficcia e eficincia da organizao no sentido de alcanar os seus objetivos. 6 - Melhoria contnua: Convm que a melhoria contnua do desempenho global da organizao seja seu objetivo permanente 7 - Abordagem factual para tomada de deciso: Tomada de deciso baseada em fatos e dados. Decises eficazes so baseadas na anlise de dados e informaes. 8 Relacionamento com fornecedores mutuamente benfico: Uma organizao e seus fornecedores so interdependentes, e uma relao de benefcios mtuos aumenta a capacidade de ambas em agregar valor. A organizaes brasileiras (cerca de 8000) que adotaram a ISO 9000, o fizeram segundo as razes definidas, e apontamos algumas das principais: - Reduo de reclamaes; - Presso j existente por parte dos clientes; - Reduo/diminuio de auditorias por parte dos clientes;

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- Melhoria no cumprimento dos prazos; - Acompanhamento da concorrncia; - Motivao exercida pelas matrizes no exterior; - Facilidade e transparncia administrativa; - Domnio tecnolgico; - Reduo de trabalho.

6.5 - A nova ISO 9001:2000

No dia 15 de dezembro de 2000, foi finalmente publicada a nova srie de normas ISO 9000, aps mais de quatro anos de discusses. Usurios de todas as partes do mundo, ouvidos atravs de uma pesquisa conduzida pela prpria ISO, foram muito crticos em relao ISO 9001 edio de 1994, classificando-a como "pesadona", "confusa" e com "forte vis de manufatura". Esses aspectos foram detalhadamente analisados, em conjunto com as sugestes dos usurios que queriam uma norma voltada para os processos da organizao, para seus clientes e para a melhoria contnua do desempenho do Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ). Com tudo isso em mente, o Subcomit (SC2) do TC 176 da ISO desenvolveu um modelo de processo para retratar os requisitos genricos de um SGQ, como mostrado na figura 4.

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Figura 4 Modelo de um SGQ baseado em processo

Nota: O PDCA ("Plan", "Do", "Check", "Act") pode ser aplicado a todos os processos. Resumidamente, o PDCA pode ser descrito da seguinte maneira frente nova ISO9001: Planejamento: ("Plan") Execuo: ("Do") Verificao: ("Check) Ao: ("Act") estabelecimento dos objetivos e dos processos necessrios para a obteno de resultados, de acordo com os requisitos do cliente e com a poltica da qualidade da organizao. implementao dos processos. monitoramento e medio de processos e produtos em relao poltica, objetivos e requisitos para o produto, bem como comunicao dos resultados. tomada de aes a fim de melhorar continuamente o desempenho dos processos.

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O resultado final dessas consideraes foi a criao de um novo formato para a ISO 9001, direcionado a um enfoque de processo unificado, o qual classifica as atividades de uma organizao em cinco sees bsicas: Seo 4 Sistema de Gesto da Qualidade: estabelece requisitos globais para um SGQ, incluindo requisitos para documentao e registros. Seo 5 Responsabilidade da Administrao: estabelece responsabilidades da alta direo em relao ao SGQ, incluindo seu comprometimento, foco no cliente, planejamento e comunicao interna. Seo 6 Gesto de Recursos: estabelece requisitos para o fornecimento de recursos para o SGQ, incluindo requisitos para treinamento. Seo 7 Realizao do Produto: estabelece requisitos para produtos e servios, incluindo atividades de anlise crtica de contrato, aquisio, projeto e calibrao. Seo 8 Medio, Anlise e Melhoria: estabelece requisitos para atividades de medio, incluindo medio da satisfao do cliente, anlise de dados e melhoria contnua. A figura 5 a seguir mostra como os 20 elementos da ISO 9001:1994 foram redistribudos pelas cinco novas sees da edio 2000.

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Figura 5 - Vista panormica da ISO 9001:2000

Seo 4 Sistema de Gesto da Qualidade Essa seo fornece os requisitos gerais do SGQ que devem ser atendidos pela organizao, destacando-se as seguintes condies: Estabelecer, documentar, implementar, manter e melhorar continuamente a eficcia do SGQ; Documentar a poltica, os objetivos e o manual da qualidade; Implementar a documentao requerida pela norma e aquela definida pela prpria organizao; Controlar a documentao; Estabelecer e manter registros. Alm do manual da qualidade, a nova norma exige tambm que a organizao, para realizar suas atividades de produo e servios associados sob condies controladas, deve considerar a disponibilidade de instrues de

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trabalho. Para todas as outras reas, fica a critrio de cada organizao definir quais documentos (procedimentos) cada rea necessitar, a fim de garantir o planejamento, a operao e o controle efetivos de seus processos. Essa definio por parte da empresa deve se basear no tamanho, tipo e atividades da organizao, na complexidade e interao de seus processos e na competncia de seu pessoal. Tal flexibilidade com os procedimentos exigir da empresa um cuidado muito maior em relao s suas necessidades de documentao, o que levar tambm os Organismos Certificadores a auditar o SGQ com base em verificaes e entrevistas com as pessoas-chave da organizao, que devero demonstrar ter um efetivo controle sobre os processos e sobre o SGQ como um todo. Seo 5 Responsabilidade da Administrao A alta direo da organizao, com a nova ISO 9001, dever passar a ter um papel bem mais ativo em relao ao SGQ. requerido agora que a alta administrao: Fornea evidncias de seu comprometimento com o desenvolvimento, a implementao e a melhoria contnua da eficcia do SGQ; Assegure que os requisitos do cliente so determinados e cumpridos; Estabelea a poltica da qualidade e garanta que essa poltica fornece uma estrutura para definir e analisar criticamente os objetivos da qualidade; Estabelea os objetivos da qualidade nas funes e nveis pertinentes da organizao, e assegure que tais objetivos so mensurveis e consistentes com a poltica da qualidade; Assegure que realizado o planejamento das atividades para o SGQ; Assegure que so definidas e comunicadas as responsabilidades, autoridades e suas inter-relaes; Designe um representante da administrao; Assegure que so estabelecidos, na organizao, processos apropriados de comunicao interna;

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Conduza anlises crticas peridicas do SQG, e demonstre que so tomadas decises e aes relacionadas a atividades de melhoria do SGQ, dos processos e dos produtos da organizao.

Seo 6 Gesto de Recursos Essa seo requer que a organizao determine e fornea recursos para implementar, manter e continuamente melhorar a eficcia do Sistema de Gesto da Qualidade. Tambm requerido que sejam determinados e fornecidos os recursos necessrios para aumentar a satisfao do cliente, atendendo aos seus requisitos. Outros requisitos dessa seo incluem as seguintes condies: Executar atividades que afetam a qualidade do produto com pessoal competente, com base em aes de educao, treinamento, habilidades e experincias apropriados, bem como avaliar a eficcia das respectivas aes tomadas; Assegurar que as pessoas esto conscientes da relevncia e importncia de suas atividades e de como estas contribuem para que os objetivos da qualidade sejam alcanados; Manter registros da educao, treinamento, habilidades e experincia do pessoal; Identificar, fornecer e manter a infra-estrutura (instalaes) necessria para alcanar conformidade com os requisitos do produto, incluindo servios de apoio como transporte, comunicao e manuteno; Determinar e gerenciar os fatores do ambiente de trabalho necessrios para alcanar a conformidade do produto. Seo 7 Realizao do Produto Os principais requisitos dessa seo incluem os elementos a seguir enumerados, devendo o usurio da norma sempre lembrar que, conforme definido em toda a srie ISO 9000, o termo "produto" pode tambm significar "servio": Planejamento e desenvolvimento dos processos necessrios para a realizao do produto;

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Anlise crtica de contrato e comunicao com o cliente, nos processos relacionados ao cliente; Requisitos para projeto e desenvolvimento do produto, incluindo o controle de alteraes desses elementos; Requisitos para aquisio; Produo e servios associados (controle de processos, incluindo processos especiais); Identificao e rastreabilidade; Controle da propriedade do cliente; Preservao do produto; Controle de dispositivos de monitoramento e medio. Seo 8 Medio, Anlise e Melhoria Nessa seo, os requisitos para auditoria interna foram ampliados, incluindo agora tambm a auditoria do SGQ conforme disposies estabelecidas pela prpria organizao. Outros elementos dessa seo abrangem: Planejamento e implementao de processos de monitoramento, medio, anlise e melhoria contnua; Monitoramento de informaes relacionadas ao cliente, como uma das medidas de desempenho do SGQ; Conduo de auditorias internas; Monitoramento e medio de processos; Monitoramento e medio do produto; Controle de produto no-conforme; Anlise de dados; Melhoria contnua da eficcia do SGQ; Ao corretiva; Ao preventiva.

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7 - TQC Controle da Qualidade Total

Para alcanar os nveis de qualidade discutidos no captulo anterior necessrio uma revoluo nos processos administrativos da organizao. A empresa deve estar preparada para absorver as mudanas sociais, tecnolgicas e econmicas do ambiente na qual ela est inserida de maneira rpida e satisfatria. A qualidade deixa de ser funo de um departamento especfico e passa a englobar uma srie de passos envolvendo todos na empresa, necessitando de um sistema que crie condies favorveis ao seu aperfeioamento constante. PAL[90] afirma que o controle da qualidade necessita de um sistema dinmico que abranja todos os setores da empresa, de forma direta ou indireta, com o objetivo de contribuir para a melhoria do produto ou servio final. JUR[91] alerta para o fato de que os problemas de qualidade deixaram de ser encarados apenas como problemas tecnolgicos e comeam a figurar como parte do plano de negcios da empresa sendo encarados como problemas de gerenciamento. por isto que as empresas esto preocupadas em desenvolverem sistemas administrativos fortes e ao mesmo tempo flexveis de forma a garantir a sua sobrevivncia. neste contexto que o Total Quality Control - TQC tem se mostrado uma alternativa interessante. Com o propsito de desenvolver uma metodologia clara para a conquista da Qualidade Total, vrios especialistas divulgaram suas linhas de pesquisa gerando diversas abordagens para busca da qualidade pelas empresas.

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7.1 Apresentao Sucinta das Abordagens de Alguns Especialistas

No o objetivo deste trabalho analisar as diferentes abordagens, portanto apenas sero apresentadas as principais linhas de forma resumida, para posteriormente detalhar uma das abordagens que ser utilizada para analisar o relacionamento com o QFD.

7.1.1 - Abordagem de Deming

Deming, reconhecido mundialmente como o grande promotor do Controle da Qualidade no Japo, deixou grandes contribuies para o desenvolvimento da qualidade. Sua abordagem baseada no uso de tcnicas estatsticas para reduzir custos e aumentar a produtividade e qualidade (DEM[90]). Para descrever sua filosofia, Deming definiu 14 pontos: 1)Criar uma constncia de propsitos de melhorar produtos e servios; 2)Adotar a nova filosofia, momento de iniciar um movimento por mudanas; 3)Deixar de contar com a inspeo em massa, a qualidade no se origina da inspeo, mas do melhoramento do processo; 4)Acabar com o sistema de compras baseado apenas no preo; 5)Melhorar constantemente o sistema de produo e servio; 6)lmplantar mtodos modernos de treinamento no trabalho; 7)lmplantar mtodos modernos de superviso, instituir a liderana; 8)Expulsar o medo da organizao; 9)Romper as barreiras entre as reas e Staff, 10)Eliminar Slogans, exortaes e metas para a mo-de-obra, sem no entanto, oferecer meios para alcan-las; 11)Eliminar os padres de trabalho e cotas numricas; 12)Eliminar as barreiras que privam o empregado de ter orgulho do seu trabalho;

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13)Retreinamento contnuo; 14)Criar um estrutura na alta administrao que tenha como funo implantar os 13 pontos anteriores. O enfoque de Deming est no controle e melhoria de processo, no apresentando para tanto, um sistema estruturado, ou uma metodologia clara para a implementao de sua abordagem nas empresas.

7.1.2 - Abordagem de Juran

As principais contribuies de Juran foram na definio e organizao dos custos da qualidade e no enfoque da qualidade como uma atividade administrativa. Juran atribui a responsabilidade pela qualidade final do produto ou servio funo qualidade, que segundo JUR[91]: " o conjunto das atividades atravs das quais atingimos a adequao ao uso, no importando em que parte da organizao estas atividades so executadas." Para garantir que a funo qualidade seja executada de modo a atingir os melhores resultados, Juran props uma trilogia de atividades: -Planejamento da Qualidade; -Controle da Qualidade; -Aperfeioamento da Qualidade. A implantao desta abordagem baseada na formao de equipes de projeto para a resoluo de problemas, um a um, melhorando a qualidade continuamente. No h, no entanto, uma preocupao em organizar todas as atividades da funo qualidade, de modo a garantir os melhores resultados desde o incio do processo.

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7.1.3 - Abordagem de Crosby

Crosby, o pai da filosofia Zero Defeito, se baseia na teoria de que a qualidade assegurada se todos se esforarem em fazer seu trabalho corretamente da primeira vez. Para CRO[85] a qualidade responsabilidade dos trabalhadores, o autor no considera, no entanto, outros aspectos que afetem a qualidade e que esto fora do controle dos operrios, como os problemas com a matria-prima fornecida, erros de projeto e outros. Para sedimentar sua filosofia CRO[85] instituiu seus 14 pontos, que constituem as etapas de implementao de sua abordagem, so eles: 1)Dedicao da alta gerncia e comprometimento atravs da elaborao de um documento com a poltica e os objetivos da empresa, 2)Constituio de equipes para melhorias coordenadas pelos gerentes; 3)Medio dos resultados; 4)Avaliao dos custos da qualidade-, 5)Comunicao dos resultados aos supervisares e operrios; 6)Reunio para identificao dos problemas; 7)Estabelecimento de um comit informal para a divulgao do programa; 8)Treinamento da gerncia e superviso; 9)lnstaurao do dia Zero Defeitos, onde os resultados anuais so divulgados e efetua-se o reconhecimento a todos os participantes do programa; 10)Estabelecimento dos objetivos a serem seguidos-, 11)Consulta aos operrios sobre a origem dos problemas; 12)Recompensar aqueles que atingiram os seus objetivos; 13)Formar os conselhos da qualidade; 14)Etapa final: faa tudo de novo. Sua filosofia voltada mais para o comportamento humano, como nico meio para se garantir a qualidade. O comportamento humano "Zero Defeito" conseguido atravs de motivao e exortaes. Esta abordagem a curto prazo pode atingir alguns resultados positivos, no entanto, a longo prazo a motivao das pessoas acaba diminuindo e a sustentao do programa de qualidade fica

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comprometida. necessrio que haja "meios" bem definidos, atravs de uma metodologia bem estruturada, para garantir o sucesso do programa e a conquista da Qualidade Total.

7.1.4 - Abordagem de Feigenbaun

Feigenbaun ficou conhecido pela introduo do termo Total Quality Control (TQC) em 1961. Em sua abordagem, a qualidade deixa de ser responsabilidade de um departamento especializado em controle da qualidade e passa a ser funo de todas as reas da empresa. Para coordenar as atividades de todas as reas da empresa no controle da qualidade, FEI[61] sugere uma estrutura sistmica: "h necessidade de um sistema efetivo para integrar esforos relativos ao desenvolvimento, manuteno e melhoria da qualidade a todos os grupos da organizao, de forma a habilitar reas essenciais da empresa, como marketing, engenharia, produo e servios, a desenvolverem suas atividades a um nvel mais econmico possvel, com a finalidade primeira de atender, plenamente, s necessidades do consumidor."

7.1.5 - Abordagem de Ishikawa

A abordagem de lshikawa nasceu a partir da compilao de diversos aspectos do trabalho de vrios especialistas como Deming, Juran e Shewart, acrescendo a eles uma grande preocupao com a participao do elemento humano e trazendo para o controle da qualidade uma viso humanstica sob a influncia dos trabalhos de Maslow, Herzberg e McGregor. Sua filosofia voltada para a obteno da qualidade total (qualidade, custo, entrega, moral e segurana) com a participao de todas as pessoas da organizao da alta gerncia aos operrios do cho de fbrica. No TQC japons, atravs de uma metodologia bem definida, todos os nveis empresariais colocam suas atividades dirias sob controle, garantindo a qualidade por toda a empresa. 61

ISH[93] enfatiza tambm a participao dos funcionrios atravs dos Crculos de Controle de Qualidade (CCQ), para a melhoria contnua dos nveis de qualidade e resoluo de problemas, A abordagem de Ishikawa, justamente por ser mais abrangente e conciliar diversas caractersticas das abordagens anteriores, acaba sendo criticada pela sua dificuldade de implantao, apesar de ser simples e clara. Na verdade, esta abordagem exige por parte da empresa um comprometimento e uma mobilizao significativamente maiores do que nos outros casos. Em algumas vezes, chega-se a relacionar esta necessidade de persistncia e entusiasmo com a cultura e tradio japonesas, o que tambm acaba gerando dvidas quanto validade desta abordagem em pases ocidentais. Tendo a necessidade de se optar por uma das abordagens apresentadas para desenvolver este trabalho e identificar claramente a forma de integrao do TQC com o QFD, escolheu-se o TQC no estilo japons, segundo a abordagem de lshikawa. A escolha recaiu sobre esta linha por vrios motivos, destacando-se os seguintes: - Os pontos mais importantes das abordagens dos demais especialistas acabam aparecendo no TQC no estilo japons, os quais podem ser verificados nos Princpios Bsicos do TQC, que sero descritos neste captuloulo; -Clareza da metodologia de implementao desta abordagem, facilitando desta forma a integrao do TQC/QFD; -Ampla divulgao desta abordagem entre as empresas brasileiras, principalmente atravs do Prof. Falconi Campos (CAM[90], CAM[92], CAW[92], CAM[94] ). A partir do que, este trabalho tratar apenas do TQC no estilo japons, procurando em alguns pontos demonstrar a coerncia com as outras abordagens. importante salientar que neste trabalho a metodologia do TQC possui grandes contribuies do Dr. Falconi Campos, que procurou adaptar alguns aspectos cultura local, bem como, estruturar o sistema administrativo TQC em etapas bem claras para facilitar a sua implementao. Por este motivo, alguns autores consideram o trabalho de Falconi como uma nova abordagem (LAN[94]), no

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entanto, a fim de manter uma coerncia com a bibliografia j existente na rea, isto no ser considerado neste trabalho.

7.2 - Conceito de TQC

CAM[92] define o TQC no modelo japons como um sistema gerencial que, com o envolvimento de todas as pessoas em todos/ os setores da empresa, visa satisfazer suas necessidades, atravs da prtica do controle da qualidade. Tendo como premissa bsica que o objetivo principal de uma empresa a sua sobrevivncia, o TQC vai buscar isto atravs da satisfao das pessoas. Assim, o primeiro passo identificar todas as pessoas afetadas pela sua existncia, e como atender suas necessidades. Segundo o autor, de forma e em momentos diferentes a empresa interage com consumidores, acionistas, empregados e por ltimo com a comunidade na qual est situada. O quadro abaixo mostra como esta interao pode ocorrer: Segundo ERN[93], o TQC consiste na criao de uma vantagem competitiva sustentvel, atravs do constante aprimoramento do processo de identificao e atendimento das necessidades e expectativas dos clientes quanto aos produtos e servios requeridos, e da utilizao eficiente dos recursos existentes de modo a agregar o mximo de valor ao resultado final. E os objetivos da utilizao deste mtodo gerencial so: -Garantir uma maior satisfao do cliente, fornecendo produtos e servios que correspondam s suas expectativas, monitorando suas constantes mudanas ( "customer in"); -Melhorar a qualidade do atendimento; -Maior eficincia e produtividade, mantendo cada etapa do processo produtivo sob controle, detectando possveis falhas e rastreando suas causas; -Maior integrao do pessoal, promovendo a comunicao entre os vrios setores e diferentes nveis hierrquicos (comunicao vertical e horizontal ); -Reduo de custos, minimizando retrabalhos;

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-Maior lucratividade e crescimento. Para lshikawa (ISH[93]), "Praticar um bom controle de qualidade desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o consumidor." De onde pode-se concluir que a qualidade deixa de ser responsabilidade de um departamento de controle de qualidade para ser uma obrigao de todos, do presidente da organizao ao funcionrio do mais baixo nvel hierrquico. No setor de prestao de servios este conceito muito difcil de ser assinalado, pois o que vem ocorrendo a delegao da responsabilidade pela qualidade para os funcionrios de linha de frente sem que haja, no entanto, um sistema que lhes d suporte, orientao e feedback. (Por mais simptico e prestativo que um recepcionista de um hotel possa ser, se o hotel no oferecer uma infra estrutura que garanta instalaes adequadas, servios de limpeza, restaurante e telefonia eficientes, o hspede no sair satisfeito no final de sua estada) O TQC, como visto hoje, surgiu no Japo a partir de idias americanas aps a Segunda Guerra Mundial. O modelo apresenta contribuies de vrias fontes, utiliza por exemplo, alguns conceitos trazidos da escola da administrao cientfica de Taylor, o controle estatstico do processo de Shewhart e as teorias humansticas de Maslow, Herzberg e McGregor. Mas as maiores contribuies vieram de nomes como Deming, Juran e lshikawa. Deming deu um enfoque maior utilizao de mtodos estatsticos de maneira sistemtica. Juran por sua vez procurou mostrar que apenas o esforo da mo de obra no controle da qualidade no era suficiente, responsabilizando a administrao por cerca de 85% dos problemas de qualidade. A busca da qualidade total passa a ser ento uma funo gerencial. E lshikawa o responsvel pela unio de todos estes conhecimentos da maneira organizada e sistmica como conhecido o TQC hoje. Introduzindo, ainda, a participao de uma massa crtica de funcionrios das empresas na resoluo de problemas de qualidade com os chamados CCQ, crculos de controle de qualidade.

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As empresas de servio usando como desculpa o fato de o TQC ter sido desenvolvido inicialmente para a indstria manufatureira, alegam que o mtodo no compatvel com uma realidade diferente. KAN[9?] desdobra a problemtica em trs pontos: 1. A definio de qualidade de servios no to clara como para produtos; 2. Os mtodos que podem ser usados para medir a qualidade em servios no so to objetivos como para medir a qualidade na indstria; 3. preciso determinar um modelo gerencial especfico para a rea de servios. Sabendo que os servios possuem caractersticas bastante peculiares pode-se entender a dificuldade em avaliar objetivamente a sua qualidade, assim como, quantificar as medidas de suas caractersticas. No entanto, diversas empresas do setor de servios esto em estgio avanado de implementao do TQC, comprovando que o mtodo aplicvel a qualquer ramo da indstria. O que fazem analisar a demanda dos consumidores, avaliar a qualidade do servio e, com estas informaes, definir o que deve ser medido, melhorado e garantido. A metodologia embora tenha sido desenvolvida a priori para a indstria manufatureira, pode ser utilizada para a indstria de servios, tomando-se o cuidado de fazer algumas adaptaes quando necessrias. Mas estas adaptaes no so privilgios do setor de servios, cada empresa diferente, mesmo atuando no mesmo ramo. Isto significa dizer que o mtodo no uma receita de bolo e que, em cada caso, devero ser respeitadas as caractersticas prprias de cada empresa, como porte, nmero de funcionrios e cultura da regio. Enfim, o mtodo permite que caso a caso as particularidades sejam analisadas e, quando necessrio, so feitas adaptaes.

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7.3 - A Filosofia TQC

O que est por trs do conceito de TQC, bem como de sua metodologia uma filosofia muito bem definida. Segundo, Nfiyauchi apud CAM [92] as empresas que adotam o TQC como modelo gerencial seguem religiosamente alguns princpios bsicos:

7.3.1 Orientao pelo Cliente

Faz parte do passado a poca em que a demanda era muito maior que a oferta e, com isto, as empresas podiam fabricar seus produtos e servios independentemente das necessidades dos consumidores. Tudo o que era produzido era consumido pela escassez de ofertas. Os consumidores ento, adaptavam suas necessidades em funo do que podiam conseguir no mercado. Hoje as coisas mudaram, a demanda continua grande mas a oferta multiplicou-se em nmero muito maior. Agora as empresas que precisam adaptar-se aos gostos e necessidades dos clientes e quem no seguir esta tendncia corre o risco de ficar de fora do mercado. As empresas atentas nova realidade, criam um canal de comunicao sempre aberto com o mercado promovendo uma contnua conversao. Este canal tem como funo bsica saber o que o cliente pensa em todas as etapas da compra do produto ou servio. O que o cliente precisa, quais so suas necessidades, o que ele espera do produto ou servio e o que a empresa deveria estar oferecendo? O que ele espera da empresa durante a compra e qual deve ser a postura da empresa representada no momento da compra pelo funcionrio de linha de frente? Qual sua impresso ps compra, se ele est satisfeito, sim, no, por que? Todas estas informaes devem ser tratadas dentro da organizao e para funcionar como ponto de partida para o desenvolvimento de novos produtos e servios e implantao de novas tecnologias. Alm disso, a empresa precisa ter uma infra estrutura que garanta a ausncia de erros em todas as etapas do

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processo produtivo at o cliente, instalando uma rede de servios para total satisfao que deve ser melhorada continuamente.

7.3.2 Qualidade em Primeiro Lugar

Isto significa dizer que o enfoque dos lucros em primeiro lugar devem ser abandonados. A justificativa que dando-se prioridade qualidade, os lucros viro como conseqncia. Em ISH[93], o autor afirma que se uma empresa segue o princpio da qualidade em primeiro lugar, seus lucros aumentaro com o decorrer do tempo. Mas se uma empresa persegue o objetivo de atingir lucros a curto prazo, perder a competitividade no mercado internacional e, a longo prazo, perder os lucros. Neste contexto, a empresa deve adotar uma postura de preocupao constante com a qualidade de todos os processos da organizao. Iniciando pela definio clara do que seria um produto ou servio de qualidade com base nas necessidades e expectativas dos clientes e das possibilidades da empresa em questo. Em seguida, fazer um planejamento da qualidade, aliando neste planejamento o projeto/ desenvolvimento de novos produtos/ servios e a garantia da qualidade da produo/ prestao destes novos produtos/ servios. Este princpio fomenta na empresa uma insatisfao contnua com os nveis de qualidade obtidos, buscando sempre alcanar nveis mais elevados.

7.3.3 Ao Orientada por Prioridades

A soluo de problemas iniciada pela identificao dos mesmos. A prtica da maioria das empresas com uma gama de problemas aguardando solues a escolha aleatria ou com critrios restritos como, por exemplo, a simplicidade do problema em questo ou a grande soma de dinheiro envolvida. Estes critrios de seleo, no entanto, geralmente no levam em considerao os clientes envolvidos. 67

O TQC prega que os problemas da empresa sejam listados e, com base nas informaes de clientes, mercado e diretrizes da alta administrao compemse um ranking de prioridades. A anlise e solues destes problemas segue ento a ordem de importncia estabelecida, definindo-se metas a serem alcanadas e um cronograma a ser cumprido.

7.3.4 Ao Orientada por Fatos e Dados

Ainda hoje existem administradores que tm um conhecimento ilimitado sobre quase todas as coisas. Estes gnios podem se dar ao luxo de resolverem todos os seus problemas apenas sabendo de sua existncia, uma simples olhada e a soluo j est l na ponta da lngua. Acontece que nem todos so assim to privilegiados, apesar de, em sua grande maioria, acharem-se capazes de resolverem tudo desta maneira to simplista. O "achismo" continua a ser um mtodo de auxlio a tomada de decises muito utilizado. Os gerentes, supervisares, e funcionrios em geral que possuem algum processo sob sua autoridade, devem habituar-se a trabalhar sempre com base em fatos e dados. Muitas empresas, cientes desta necessidade, acostumaram-se a medir tudo, e anotar uma quantidade enorme de dados. Isto tambm no desejvel, a gerao de dados por si s no resolve os problemas e deve ser feita de maneira planejada, ou seja, imprescindvel que seja feita uma correta identificao de quais so os dados realmente necessrios, bem como, quais so os mtodos e a freqncia adequada de coleta. A partir destes dados, uma anlise com base em tcnicas estatsticas que levar a resultados satisfatrios.

7.3.5 Controle de Processos

Para que o produto ou o servio cheguem ao cliente com qualidade assegurada necessrio que todos em toda a empresa estejam controlando seus processos, garantindo assim os resultados de seus trabalhos.

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Este conceito se contrape inspeo no final da linha, ou seja, na prestao do servio ou na liberao do produto final, to difundida no perodo ps guerra. No caso de servios este ponto ainda mais importante. Um produto defeituoso encontrado antes de ser entregue ao cliente, gerando custos para a empresa mas evitando o desencanto do consumidor. J na prestao de servios, o erro geralmente ocorre na presena do cliente impossibilitando a triagem de servios bons e ruins. Este princpio fundamental para a implementao eficiente e eficaz do TQC em servios. Deming dedica um de seus quatorze pontos para enfatizar a necessidade de eliminar a dependncia da inspeo em massa: "Inspeo com o objetivo de encontrar peas defeituosas e jog-las fora tardia, ineficaz e cara. A qualidade no fruto de inspeo, mas do aperfeioamento do processo." (WAL[89])

7.3.6 Controle da Disperso

Os processos empresariais so afetados por vrios fatores e cada fator ainda influenciado por outros tantos, por isto a variabilidade dos processos uma coisa at certo ponto esperada. No entanto, necessrio monitorar esta variabilidade dos processos, identificando pontos de controle que devem ser medidos. Os dados gerados so, ento, analisados com ferramentas estatsticas com o objetivo de verificar como ocorre a distribuio dos dados e se a disperso est ou no dentro de valores limites estabelecidos previamente. ainda possvel avaliar se as causas da disperso so causas comuns (crnicas) ou causas especiais (ocorrem esporadicamente sem previsibilidade). Conforme os resultados, deve-se tomar as providncias necessrias para manter os processos dentro de nveis aceitveis de variabilidade.

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7.3.7 Prximo Processo o seu Cliente

Neste ponto surgem os conceitos de clientes e fornecedores internos, estes conceitos so fundamentais tendo em vista a segmentao vigente nas empresas. muito difcil encontrar um esprito de equipe que abranja os diversos departamentos, o mais comum a rivalidade e a transferncia de culpas e responsabilidades. Uma situao de companheirismo e ajuda mtua se desenvolve apenas onde encontra um clima organizacional receptivo, e isto tarefa da alta administrao. " funo da alta administrao ajudar que se rompam as barreiras para que todos trabalhem em conjunto e em harmonia. obrigao da alta gerncia promover o trabalho em equipe."( MIR[90]) Neste sentido, os objetivos maiores da empresa devem ser desdobrados para os diversos departamentos, cada departamento define ento suas metas sempre levando em conta a empresa como um todo. As metas departamentais devem atender aos requisitos de seus clientes internos que so os processos posteriores, desta maneira forma-se uma cadeia de clientes e fornecedores dentro da organizao. Assim, para que o cliente final (externo) tenha suas necessidades atendidas necessrio que cada elo da cadeia seja fortificado por um relacionamento de parceria. Segundo ISH[93], o controle de qualidade total no pode ser completo sem a total aceitao deste tipo de enfoque por todos os trabalhadores. O regionalismo precisa ser derrubado dando lugar livre comunicao. O todo sempre maior que a soma das partes se houver sinergia entre elas. Este o esprito do TQC: trabalho em equipe com amizade, responsabilidade e respeito.

7.3.8 Controle a Montante

O controle a montante significa estar sempre a frente das coisas, ou seja, prevenir um problema antes que ele ocorra, antecipar as expectativas dos clientes antes que a concorrncia o faa, controlar a qualidade de produtos e servios em

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cada etapa do processo e no no final da linha. Neste sentido, deve-se estar atento para as causas e no para os problemas, para o processo e no para os resultados, dando mais ateno ao porqu dos acontecimentos que a eles prprios. A ao preventiva mais eficaz que a ao corretiva.

7.3.9 Ao de Bloqueio
Um aspecto muito importante a criao de uma infra estrutura capaz de impedir a reincidncia de erros. Seria uma perda muito grande para a empresa que um mesmo problema reaparecesse a cada repetio do processo produtivo. Com o objetivo de realmente bloquear as situaes indesejadas, a empresa analisa todas as causas envolvidas no problema e aps um planejamento executa-se as aes corretivas apropriadas. Por fim, necessrio padronizar o processo, mantendo as causas sob controle e evitando o reaparecimento do problema. Os problemas ocorridos, as reclamaes dos clientes e quaisquer outras informaes sobre situaes indesejveis devem ser registrados, e, reanalisados a cada novo projeto ou desenvolvimento de servios.

7.3.10 Respeito com o Empregado como Ser Humano

Como foi falado anteriormente, o empregado uma das quatro pessoas para as quais a empresa voltada. Durante a vigncia da administrao cientfica de Taylor, os empregados tiveram podadas a sua capacidade de pensar e a sua criatividade, com isto ambas as partes saram perdendo, a empresa perdeu as contribuies que s algum que trabalha no processo poderia dar e ainda tinha que contar com funcionrios desmotivados, o empregado por sua vez, tomou-se frustrado, mecanizado e alheio ao processo. O TQC baseando-se em diversas vertentes humansticas da administrao tenta resgatar o respeito perdido pelo funcionrio. Isto implica na criao de um 71

sistema que cuide de suas necessidades, fornecendo-lhes condies de trabalho adequadas e oportunidades de crescimento pessoal e profissional atravs de educao e treinamento contnuos. O objetivo final da empresa tornar cada um dos empregados capaz de gerenciar seus prprios processos delegando-lhes autoridade e responsabilidade. CAS[92], afirma que investir no desenvolvimento pleno do potencial humano , na realidade, uma obrigao de uma organizao que pretenda prosperar numa economia competitiva. Uma empresa s pode ser inteligente se conseguir aliciar as inteligncias de seus colaboradores. O melhor caminho para conseguir isso tratando as pessoas com todo o respeito, interesse e dedicao que elas merecem, na qualidade de seres humanos. Os maiores responsveis pelo sucesso deste sistema so os funcionrios de nveis superiores que devem auxiliar seus subordinados a executarem seus trabalhos da melhor forma possvel, definindo metas alcanveis e fornecendolhes os recursos necessrios. "Os diretores e gerentes precisam ser corajosos o suficiente para delegar tanta autoridade quanto for possvel. Esta a forma de estabelecer o respeito pela humanidade como sua filosofia de administrao. um sistema de administrao do qual todos os funcionrios participam, de cima para baixo e de baixo para cima, e onde a humanidade plenamente respeitada. "(ISH[93])

7.3.11 Comprometimento da Alta Direo

Para que um Programa de Qualidade Total seja bem sucedido, a iniciativa, bem como, sua implantao deve vir de cima para baixo, ou seja, um processo Top-Down, onde Top aqui significa o(s) executivo(s) do mais alto nvel hierrquico. Dentro do processo de implementao do TQC, a alta administrao tem um papel bem definido. O primeiro passo assumir a frente do programa, estabelecer uma poltica clara de qualidade, definir as crenas e valores coerentes com a nova postura da empresa, bem como, a sua disseminao para todas as pessoas da

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organizao. Para a maioria das empresas o comprometimento da cpula administrativa com um programa de qualidade uma situao inovadora que os funcionrios demoram um certo tempo para absorver. Este tempo pode ser bastante reduzido se em conjunto com as palestras e seminrios os funcionrios puderem observar e comprovar a veracidade dos discursos atravs de exemplos dirios do compromisso dos executivos com a filosofia. A coerncia entre o discurso e a prtica fundamental. Deming chama a ateno em seu primeiro ponto para a constncia de propsitos. O enfoque da qualidade no deve ser encarado como mais uma onda passageira, mas sim como um caminho nico para assegurar a competitividade e a sobrevivncia no mercado. fundamental ento, que toda a empresa haja de acordo com a nova filosofia criando uma cultura da qualidade. Uma cultura de qualidade acreditar que cada um, em cada rea da empresa, responsvel pela qualidade. Segundo GRE[85], "cultura de qualidade o nvel de concepo dos mnimos detalhes dos parmetros e caractersticas de um produto ou servio, por todos os funcionrios de uma empresa, cujo objetivo satisfazer o usurio. (... ) Cultura de qualidade o enfoque dado ao consumidor pela empresa, que a possibilita obter a chave do sucesso de um negcio, chave esta que s poder ser realmente obtida com a qualidade."

7.4 As Ferramentas da Qualidade

No TQC todas as decises so tomadas com base em anlise de fatos e dados. Para conseguir um melhor aproveitamento destes dados so utilizadas algumas tcnicas e ferramentas adequadas. O objetivo principal identificar os maiores problemas de uma prestao de servios e atravs de anlise adequada buscar a melhor soluo. O objetivo deste texto no capacitar o leitor no uso destas ferramentas, mas inser-las no contexto da qualidade total. Com este propsito sero apresentadas as ferramentas e uma breve descrio de sua utilizao. As ferramentas so classicamente divididas em dois grupos:

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- As sete ferramentas da qualidade So um conjunto de ferramentas estatsticas de uso consagrado para melhoria da qualidade de produtos, servios e processos. A estatstica desempenha um papel fundamental no gerenciamento da qualidade e da produtividade, por uma razo muito simples: no existem dois produtos exatamente iguais ou dois servios prestados da mesma maneira, com as mesmas caractersticas. Tudo neste mundo varia e obedece a uma distribuio estatstica. necessrio, ento, ter um domnio sobre estas variaes. A estatstica oferece o suporte necessrio para coletar, tabular, analisar e apresentar os dados destas variaes. As sete ferramentas da qualidade fazem parte de um grupo de mtodos estatsticos elementares. indicado que estes mtodos sejam de conhecimento de todas as pessoas, do presidente aos trabalhadores, e devem fazer parte do programa bsico de treinamento da qualidade. Dentro do contexto do TQC estas sete ferramentas encontram uma utilizao sistemtica na Metodologia de Anlise e Solues de Problemas (MASP), que ser discutida posteriormente. A - Folha de coleta da dados: O objetivo desta ferramenta gerar um quadro claro dos dados, que facilite a anlise e tratamento posterior. Para tanto, necessrio que os dados obtidos correspondam necessidade da empresa. Trs pontos so importantes na coleta de dados: ter um objetivo bem definido, obter contabilidade nas medies e registrar os dados de forma clara e organizada. As folhas de coleta de dados no seguem nenhum padro preestabelecido, o importante que cada empresa desenvolva o seu formulrio de registro de dados, que permita que alm dos dados seja registrado tambm o responsvel pelas medies e registros, quando e como estas medies ocorreram. Outro fator imprescindvel que os responsveis tenham o treinamento necessrio para a correta utilizao desta ferramenta. B - Grfico de Pareto: Este mtodo utilizado para dividir um problema grande em vrios problemas menores. Ele parte do princpio de Pareto que defende que os

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problemas so causados por muitas causas triviais, ou seja, que contribuem pouco para a existncia dos problemas, e os pouco vitais, que so os grandes responsveis pelos problemas. Desta forma, separando-se os problemas em vitais e triviais pode-se priorizar a ao corretiva. C - Diagrama de causa e efeito: Este diagrama, tambm chamado de diagrama de lshikawa ou espinha-depeixe, utilizado para mostrar a relao entre causas e efeito ou uma caracterstica de qualidade e fatores. As causas principais podem ainda serem ramificadas em causas secundrias e/ou tercirias. D - Fluxograma: Esta tcnica utilizada para representar seqencialmente as etapas de um processo de produo, sendo uma fonte de oportunidades de melhorias para o processo, pois fornece um detalhamento das atividades concedendo um entendimento global do fluxo produtivo, de suas falhas e de seus gargalos. Os diagramas de fluxo so elaborados com uma srie de smbolos com significados padronizados. importante que os trabalhadores que confeccionem ou manipulem este tipo de diagramas conheam a simbologia utilizada pela empresa. E - Histograma: O histograma um instrumento que possibilita ao analista uma visualizao global de um grande nmero de dados, atravs da organizao destes dados em um grfico de barras separado por classes. F - Diagrama de Disperso: O diagrama de disperso uma tcnica grfica utilizada para descobrir e mostrar relaes entre dois conjuntos de dados associados que ocorrem aos pares. As relaes entre os conjuntos de dados so inferidas pelo formato das nuvens de pontos formada. Os diagramas podem apresentar diversas formas de acordo com a relao existente entre os dados. G - Grfico de controle: O grfico de controle uma ferramenta utilizada para avaliar a estabilidade do processo, distinguindo as variaes devidas s causas assinalveis ou

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especiais das variaes casuais inerentes ao processo. As variaes casuais repetem-se aleatoriamente dentro de limites previsveis. As variaes decorrentes de causas especiais necessitam de tratamento especial. necessrio, ento, identificar, investigar e colocar sob controle alguns fatores que afetam o processo. Existe uma grande variedade de grficos de controle entendendo a sua aplicao a todos os tipos de caractersticas mensurveis de um processo. - As sete novas ferramentas Tambm chamadas de Ferramentas da Administrao, este conjunto de tcnicas utilizado para a organizao do pensamento e o planejamento da qualidade. Neste sentido, estas ferramentas so utilizadas com uma nfase maior na metodologia do QFD, que ser apresentada no prximo captulo. Este grupo de ferramentas voltado para o tratamento de dados no numricos, complementando assim, uma lacuna deixada pelas sete ferramentas da qualidade. Como descrito anteriormente, o conceito de TQC aborda todas as reas da empresa. Estas ferramentas visam, ento, fornecer s reas administrativas subsdios para o gerenciamento da qualidade. Neste sentido, este grupo de interesse especial para o setor de servios, tomando os problemas baseados em dados qualitativos mais compreensveis, possibilitando uma anlise mais eficiente. De acordo com MOU[93] as sete novas ferramentas so as relacionadas a seguir: A - Diagrama de Afinidade: O objetivo desta tcnica o agrupamento de um grande nmero de idias, opinies e informaes em grupos, conforme a afinidade que possuem entre si. Esta ferramenta parte dos dados (idias, opinies e outras preocupaes de um determinado problema), organizando-os em grupos, baseados numa relao natural que exista entre elas. Esta tcnica utilizada em trabalhos de grupos e estimula a criatividade, facilitando o surgimento de novas idias, novos enfoques ou maior compreenso da situao, alm da participao dos membros. B - Diagrama de relao: Este diagrama, segundo MOU[93], visa "mostrar os diversos fatores ou itens relevantes em uma situao ou problema complexo, indicando as relaes

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lgicas entre os mesmos atravs de setas, de modo a facilitar o entendimento amplo, a identificao de fatores e a busca de solues adequadas." C - Diagrama de setas: Esta ferramenta, tambm chamada de diagrama de atividades, detalha o encadeamento das atividades de um plano, alm de permitir o acompanhamento do mesmo atravs da representao do andamento do processo de realizao do programa em forma de rede, possibilitando elaborar o programa dirio mais adequado e esclarecer os passos crticos no controle do desenvolvimento de projetos. D - Diagrama de rvore: A partir de um objetivo principal, faz-se o desmembramento deste em objetivos menores e assim sucessivamente, respondendo sempre as questes "o que" e "como". Este diagrama complementado pelo mtodo de planejamento SWIH. Assim, quando se chega ao menor nvel de objetivo ou atividades, estes so considerados como sendo o primeiro W, "o que", e para cada um deles responde-se as perguntas: por que, quando, quem, onde e como. E - Matriz de priorizao: Esta matriz visa estabelecer um ranking de prioridades para os dados da matriz segundo critrios preestabelecidos. Existem vrios mtodos de priorizao, o prximo captulo mostrar o mtodo de priorizao por critrios em funo da sua utilizao na metodologia QFD. F - Matriz de relacionamento: A matriz de relacionamento, conhecida tambm como diagrama de matrizes, utilizada para analisar a existncia e o grau de relacionamento entre dois ou mais grupos de dados. Existem vrios tipos de diagramas de matriz conforme a quantidade de grupos de dados a serem analisados. A matriz mais utilizada a bidimensional que analisa apenas dois grupos de dados dispostos em uma linha e uma coluna. A matriz gerada pelo mtodo descrito acima bastante simples. Na maioria das vezes so feitas vrias anlises com relao aos dados, como por exemplo,

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utilizar uma nica matriz para fazer uma anlise de prioridades e de relacionamento, unindo assim as duas ferramentas em uma s utilizao. G - Carta programa de processo de deciso: O PDPC um mtodo que visa prever as ocorrncias durante um processo atravs de planejamento de possveis caminhos em diferentes situaes escolhendo, ento, a situao mais desejvel ou prevenindo-se e agindo antes de que estas ocorram.

7.5 Os Subsistemas do TQC

O TQC, sendo um sistema gerencial que envolve todas as pessoas em todos os departamentos da empresa, necessita de um direcionamento do conjunto de atividades evitando a disperso de objetivos e o distanciamento das metas prioritrias da empresa. Para organizar a implementao do programa de qualidade e garantir o seu sucesso o TQC se subdivide em grandes atividades que sero tratadas aqui como subsistemas, como mostra a figura a seguir:

Figura 6 - Os subsistemas do TQC

7.5.1 - Gerenciamento do Crescimento do Ser Humano

O sucesso de qualquer programa da empresa, seja ele de qualidade, produtividade ou com qualquer outro objetivo, depende fundamentalmente das 78

pessoas. Como j foi discutido no captulo anterior, na indstria de prestao de servios esta dependncia ainda mais visvel. Portanto necessrio que se estabelea um sistema que cuide exclusivamente do crescimento pessoal e profissional dos funcionrios, no sentido de construir uma organizao eficiente. JURA[91] declara que "uma dimenso chave do processo de administrao dada pelo estabelecimento e manuteno de um ambiente de trabalho que encoraje e tome possvel aos trabalhadores se comportarem de maneira a contribuir para um eficiente desempenho individual e tambm da organizao." Para promover um ambiente organizacional adequado filosofia TQC, as empresas vm seguindo uma abordagem humanstica, atravs de polticas de recursos humanos, buscando satisfazer as necessidades do ser humano. Esta abordagem recebe influncias importantes dos trabalhos de diversos especialistas como Maslow, Herzberg e McGregor. O enfoque abordado pela maioria das organizaes tem sido a satisfao das necessidades prioritrias de cada ser humano, de forma a motiv-lo a um comportamento positivo. Apesar deste estudo ter sido desenvolvido em meados de 1950, ainda serve como base para o Gerenciamento do crescimento do ser humano dentro da filosofia TQC. O que Maslow props e tem sido aplicado nas empresas a satisfao das necessidades de seus empregados no estgio em que elas aparecerem. Partindo do principio que a insatisfao um estado natural do ser humano, e que a satisfao uma situao momentnea, tenta-se manter uma mdia de satisfao elevada que resulta em um nvel de motivao elevado, o qual Maslow denomina de "Moral elevado"(CAM[92]). Um trabalho posterior, de Frederick Herzberg, veio contribuir com o trabalho de Maslow. Segundo este estudo, nem todas as necessidades so motivadoras, ou seja, algumas das necessidades, chamadas de fatores higinicos, quando satisfeitas no causam motivao, no entanto, se no forem satisfeitas causam descontentamento e um sentimento de frustrao. Mas h um outro grupo de necessidades que, por causarem motivao, so chamadas de fatores motivadores.

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De acordo com o trabalho de Herzberg, as necessidades fisiolgicas, segurana e social do modelo de Maslow causam pouca ou nenhuma motivao. Isto ainda hoje bastante discutido no meio empresarial onde ainda se acredita que os funcionrios trabalham somente pelos salrios. A teoria de Herzberg no quer dizer que os fatores higinicos no so importantes, pelo contrrio significa que os fatores higinicos so necessrios mas no suficientes para manter a equipe motivada. Outro trabalho que ainda contribui para a fortificao da relao funcionrioempresa o de McGregor, que desenvolveu a Teoria X - Teoria Y que classifica a natureza humana em duas correntes distintas e antagnicas As empresa que adotam o TQC, partem do principio que o homem tem uma natureza boa, e sentem satisfao por um bom trabalho realizado, quando ocorre um problema no existe um culpado e sim causas que devem ser bloqueadas. Mesclando estas trs teorias o TQC tenta desenvolver atividades prticas com o objetivo de manter um Moral (nvel de motivao) elevado. Mas como lembra YOS[92] uma pessoa s se motivar se puder confiar na empresa, se tiver certeza de que seus esforos em favor dela sero reconhecidos, que ser tratada com justia e igualdade, e de que um dia ser recompensada. Algumas destas atividades que favorecem um bom clima motivacional esto descritas a seguir: -Desenvolvimento de um plano de carreira: este plano deve conter um quadro contendo os relacionamentos entre as diversas funes da organizao distribudas nos nveis hierrquicos correspondentes, bem como, o grau de habilidades e o nvel de desenvolvimento necessrios cada funo. Isto possibilita ao funcionrio visualizar o caminho de sua ascendncia profissional e como ele pode auxiliar este processo. -Desenvolvimento de um plano de cargos e salrios: que defina cada uma das funes da organizao, bem como, os salrios correspondentes, salrios estes que sejam justos de acordo com as habilidades requeridas para o desempenho da funo determinada. -Plano de educao e treinamento contnuos: a educao e o treinamento para todos da empresa a base de sustentao do TQC. A educao segundo

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CAM[92] voltada para a mente das pessoas e para seu auto-desenvolvimento, enquanto que o treinamento trata do desenvolvimento das habilidades na tarefa a ser executada. Ambos so imprescindveis para que se possa delegar cada um dos funcionrios a autoridade sobre seu processo. -Desenvolvimento de programas que envolvam os funcionrios: os funcionrios precisam se sentir parte do programa de qualidade e eles tm muita contribuio a dar, afinal, quem mais entende de processos que o prprio executor? Para envolv-los a empresa tem algumas alternativas que podem ser iniciadas em momentos diferentes do processo de implementao do TQC: CCQ's (Crculos de Controle de Qualidade), Sistema de Sugestes, Programa 5S (Programa de organizao e limpeza) e outros. O importante que todos estes programas tenham o apoio incondicional dos nveis superiores, os funcionrios no querem perder tempo com programas que no sero levados a diante, e, no contribuiro quando sentirem que h algum tipo de medo, insegurana ou desconfiana. Outro ponto fundamental o interesse de participao dos prprios funcionrios, por isto cabe s chefias perceberem o melhor momento para iniciar programas deste tipo. O gerenciamento do crescimento do ser humano possui um carter simbitico entre a empresa e seus funcionrios, porque na verdade o que este sistema proporciona uma relao de troca entre as partes envolvidas.

7.5.2 Gerenciamento Pelas Diretrizes

O sistema Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) conduzido pela alta administrao e tem por objetivo direcionar os esforos na gerncia da qualidade para a concretizao da viso de futuro da empresa. Este sistema inicia-se na alta administrao com a realizao de um planejamento estratgico, para definir quais as necessidades estratgicas da empresa que garantiro a sua sobrevivncia, Um planejamento bem elaborado sempre baseado em fatos e dados relativos ao ambiente, mercado, tendncias futuras e prpria organizao. O primeiro objetivo deste planejamento a

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definio clara da misso da empresa, ou seja qual, a razo de sua existncia, qual o seu negcio. Em seguida, traada uma viso de longo prazo, esta viso expressa o sonho da alta administrao para a situao de sua empresa dentro de cinco ou dez anos. importante aqui a definio de alguns princpios, credos, crenas e valores, os quais so linhas gerais da conduta gerencial e pessoal na empresa, como um cdigo de tica que determina alguns limites que devem ser respeitados. Todas estas definies devem estar expressas claramente em uma poltica da qualidade. JUR[91] declara que a poltica da qualidade expressa a importncia da qualidade para a empresa, a busca da competitividade pela qualidade, a relao de compromisso com os clientes internos e externos, a responsabilidade e o comprometimento da fora de trabalho, e a insatisfao contnua da empresa com os nveis de qualidade obtidos. A disseminao da poltica da qualidade por todos os nveis da empresa e sua vivncia iro consolidar uma cultura organizacional que caracterizar a personalidade da empresa. O estgio seguinte a anlise dos pontos fracos e fortes da organizao, que com os dados externos (mercado, concorrentes, tendncias ...), geraro as estratgias empresariais ou diretrizes de mais alta prioridade. Estas diretrizes constituem o planejamento de longo prazo da empresa que so desdobradas em diretrizes de mdio e curto prazo. As diretrizes so ainda desdobradas para os nveis hierrquicos inferiores tomando forma de metas bem definidas (objetivo, quantificao e prazo) e procedimentos para a obteno das mesmas. Este desdobramento permite traduzir aquelas diretrizes em atividades concretas a serem conduzidas em cada posto de trabalho. Com o mecanismo de desdobramento das diretrizes os chefes de departamento estabelecem suas metas em funo das diretrizes anuais da alta administrao. Os mtodos para o alcance das metas so propostos a partir de uma anlise de processo. Esta anlise conduzida baseada em fatos e dados em que so consideradas as diretrizes dos nveis superiores, a anlise dos resultados do ano anterior, as mudanas no meio e a viso estratgica do prprio gerente. Estes mtodos, a medida em que descem na hierarquia, tornam-se cada vez mais concretos at se transformarem em projetos.

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Quando as diretrizes estabelecidas necessitam de trabalho em conjunto de diversos departamentos, requerendo concordncia entre chefias, necessrio um gerenciamento interfuncional (GI). imprescindvel que no desenvolvimento destes projetos haja um controle durante cada uma das etapas, que garanta o cumprimento das metas. Este controle pode ser feito seguindo os mesmos mecanismos que so utilizados no Gerenciamento da Rotina descritos a seguir. interessante colocar ainda que a metodologia QFD se presta no somente ao planejamento de produtos ou servios mas trambm ao gerenciamento interfuncional.

7.5.3. Gerenciamento da Rotina

Toda empresa, segundo DEL[94], possui inmeros fluxos de produo, que se repetem diariamente e os processos que compem estes fluxos so os processos repetitivos. O autor define Rotina como as atividades relacionadas ao gerenciamento destes processos repetitivos. CAM[94] define o GDR como "as aes e verificaes dirias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigaes conferidas a cada indivduo e a cada organizao. " Implementar o Gerenciamento da Rotina significa implementar o gerenciamento dos processos repetitivos via ciclo PDCA. O ciclo PDCA foi desenvolvido por Shewhart, mas comeou a ser conhecido como ciclo de Deming por ter sido amplamente difundido por este. O PDCA um mtodo bastante simples que pode ser utilizado tanto para a gerncia da empresa como um todo, como para cada um dos processos. A sigla PDCA vem do ingls Plan, Do, Check e Action que significa que nas atividades gerenciais tudo precisa ser planejado, executado, verificado e, quando for necessrio, corrigido ou melhorado.

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Figura 7 - Ciclo PDCA de Controle de Processos. (CAM[92]) O grande objetivo do Gerenciamento da Rotina a delegao, ou seja, a rotina diria deve ser desenvolvida pelos operrios, supervisares e prestadores de servios. Com isto, os nveis hierrquicos superiores ficam com maior disponibilidade para cuidar das melhorias da rotina. Mas YOS[92] alerta para o fato de que delegar responsabilidade sobre os resultados sem delegar autoridade sobre o processo no justo e gera descontentamento tanto para os empregados, que no podem resolver os problemas que afetam os resultados, como para os superiores, que ficam insatisfeitos com os resultados obtidos. Para a implementao do GDR so recomendadas algumas atividades: Definio da funo - definir a funo significa delimitar os processos sobre os quais cada pessoa possui autoridade, definir quais so os insumos, quem so

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seus fornecedores, quais os produtos ou servios resultantes do processo e quem so seus clientes, como resume a figura abaixo:

Figura 8 - Definio da Funo. (CER[94]) O processo caracterizado por um conjunto de causas (matria-prima, mquina, medida, meio ambiente, mo-de-obra e mtodo) que provocam um ou mais efeitos resultantes do processo (produtos ou servios). Macrofluxograma - explicitar os vrios processos empresariais mostrando claramente as fronteiras gerenciais, ou seja, definir at onde comea e termina o processo assim como o campo de autoridade sobre ele. Determinao dos itens de controle - itens de controle representam caractersticas do resultado do processo que precisam ser monitoradas para garantir a satisfao das pessoas. Estes itens de controle, segundo CAM[92], so ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir sua qualidade total. Identificar um indicador correto uma atividade muito difcil. Segundo HRO[941 "requer um balano dos interesses, o entendimento dos clientes (internos e externos) e as suas necessidades." Na definio dos itens de controle necessrio ter bem claro para a empresa quais so as dimenses da qualidade que os clientes esperam no servio e sua importncia relativa

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(contabilidade do servio, tangveis, sensibilidade, segurana, empatia, custo, tempo ... ). necessrio tambm determinar a freqncia de medio. Algumas causas do processo podem afetar com mais intensidade o resultado final por isto interessante determinar alguns ndices numricos sobre elas para que possam ser monitoradas tambm. Estes ndices determinados sobre as causas so chamados itens de verificao. Padronizao - Todo trabalho de GDR est calcado no estabelecimento, manuteno e melhoria de padres, Padres, de acordo com CAM[94], so instrumentos que indicam a meta (fim) e os procedimentos (meios) para execuo dos trabalhos, de tal maneira que cada um tenha condies de assumir a responsabilidade pelos resultados de seu processo. A importncia dos padres sugere a necessidade de criao de um sistema de padronizao na empresa. Para cada setor so desenvolvidos procedimentos operacionais correspondentes execuo de cada funo, bem como, um manual de padronizao. Segundo CAM[89], a padronizao tem trs funes bsicas: -A. Padronizar a maneira de trabalhar, promovendo a estabilizao do processo e a previsibilidade dos itens de controle e, minimizando a variabilidade do processo e do resultado esperado. -B. Serve como material didtico imprescindvel s atividades de treinamento da funo. -C. o registro da tecnologia da empresa e portanto sua propriedade. Um sistema de padronizao eficaz, onde os padres so realmente cumpridos garante empresa o Domnio Tecnolgico. Utilizao da metodologia de anlise e soluo de problemas (MASP) Para CAM[94], problema a diferena entre seu resultado atual e um valor desejado chamado meta. Neste sentido, existem o que o autor chama de problemas bons e os problemas ruins: A. Problemas Bons - so os que surgem a partir da insatisfao do gerente do processo com os nveis de qualidade alcanados. Este descontentamento leva definio de metas de melhoria. necessrio melhorar sempre, mesmo quando o processo j o melhor. No se pode relaxar um minuto, porque se voc para de

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melhorar a concorrncia o deixa para trs. necessrio um processo ativo de aperfeioamento contnuo porque as pessoas, os sistemas e as necessidades dos clientes mudam. B. Problemas Ruins - so aqueles provenientes das anomalias ou desvios do padro e devem ser eliminados o quanto antes, pois so problemas inesperados e indesejados. Para os dois tipos de problemas o TQC prope uma metodologia de soluo: o QC Story, tambm chamada de MASP - Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas. O mtodo, que segue o ciclo PDCA, apresenta uma seqncia de atividades que devem ser seguidas passo a passo para a soluo dos problemas. Cada uma das fases propostas composta ainda por uma srie de outras atividades e lana mo de diversas ferramentas da qualidade. Educao e treinamento - Um plano de educao e treinamento para todos na empresa de forma intensiva e contnua necessidade bsica para que todos possam utilizar as prticas do TQC em seus trabalhos. O treinamento funcional tambm fundamental. Este plano uma prioridade do sistema de Gerenciamento do Crescimento do Ser Humano e sem ele o GDR no leva a resultados satisfatrios. O objetivo de desenvolver todas estas atividades o estabelecimento do controle da rotina dos processos, desta forma, toda a empresa e cada um de seus processos tentam alcanar a situao mostrada na figura abaixo:

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Figura 9 - Gerenciamento da Qualidade. (CER[94] ) A situao deste quadro a almejada por todos os processos da empresa. O processo perfeitamente delimitado, com suas causas conhecidas que permitem ao "dono" do processo conhecer bem seu campo de autoridade. O produto ou servio definido conforme as necessidades e anseios de seus clientes. Para garantir que as caractersticas de qualidade do resultado sejam atendidas so definidos itens de controle que devem ser periodicamente medidos e avaliados comparando-os com a meta. Se o resultado estiver de acordo com a meta o processo est bom e pode ser padronizado. Se o resultado diferiu da meta, porque houve uma anomalia no processo ou porque uma nova meta de melhoria foi definida, est identificado um problema que deve ser analisado e resolvido seguindo-se os passos descritos da metodologia de anlise e soluo de problemas. Enquanto na etapa de verificao no ficar provado que o problema foi definitivamente resolvido o ciclo do MASP repetido at que o processo possa finalmente ser padronizado. Estando o processo devidamente padronizado, a mo de obra deve ser treinada conforme os padres. O processo de gerenciamento da qualidade como definido anteriormente conforme a trilogia de Juran, compe-se de trs etapas: o planejamento, a manuteno e melhoria da qualidade, No quadro acima, as etapas de manuteno e melhoria da qualidade ficam bem evidentes, no entanto a etapa de planejamento 88

ficou apenas subentendida no processo. O planejamento um passo crtico no gerenciamento da qualidade como um todo, a eficcia das outras etapas dependem de seus resultados. Com as mudanas das relaes comerciais na era da qualidade, o cliente ganhou um papel de destaque no mbito da empresa, o que chamam de "Customer in", ou seja, todas as atividades desenvolvidas na empresa precisam estar enfocadas no cliente. Nesta perspectiva, o planejamento da qualidade tambm precisa ser totalmente voltado para a figura do cliente. Os procedimentos antigos de planejamento j no so adequados atual competio nem s necessidades da sociedade. Para que os atuais nveis de qualidade sejam obtidos necessrio que a abordagem do planejamento da qualidade seja revisada. O planejamento da qualidade o "start up" de todos os esforos pela qualidade na organizao. Juran em seu livro Planejando para a Qualidade (JUR[88]), afirma que o propsito do planejamento da qualidade de fornecer aos meios de produo a capacidade de fazer produtos e servios que atendam as necessidades dos clientes. Na prestao de servios o bom planejamento representa uma importncia ainda maior no gerenciamento da qualidade. Com um planejamento eficiente e eficaz os riscos de que haja problemas ruins no processo diminuem e isto de vital importncia, j que nos servios o processo tem que dar certo da primeira vez, pois geralmente, executado na presena do cliente. O planejamento da qualidade deve conter uma srie de informaes abrangendo vrias etapas do ciclo de desenvolvimento dos produtos ou servios. JUR[88], descreve um roteiro geral para o planejamento da qualidade: -Identificao dos clientes, -Determinao das necessidades destes clientes; -Traduo destas necessidades em linguagem apropriada empresa; -Desenvolvimento de um produto ou servio que possa responder a estas necessidades; -Otimizao das caractersticas do produto de modo a atender as necessidades tanto dos clientes como da empresa;

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-Desenvolvimento de um processo que possa garantir as caractersticas de qualidade do resultado; -Otimizao do processo; -Prova que o processo em condies normais de operao pode garantir as caractersticas do resultado final; -Transferncia do processo aos meios de execuo. Passando por todas estas etapas o planejamento da qualidade assegura que todos os esforos da empresa fluam para o mesmo sentido, o do cliente. Apesar de, absolutamente necessrio, a maioria das empresas encontra dificuldades em realizar um planejamento completo. Ainda existe uma corrente que considera que o planejamento demanda muito tempo, pessoas e recursos, e que pode-se alcanar os objetivos ignorando esta etapa. No sistema TQC, no entanto, o planejamento uma condio necessria, sem o qual o sucesso do programa fica comprometido. O prximo captulo apresentar uma metodologia de planejamento que pode ser til para o desenvolvimento desta etapa, o QFD Quality Function Deployment, ou seja, o Desdobramento da Funo Qualidade.

8 Desdobramento da Funo Qualidade

O controle da qualidade tem sido implementado em diversas organizaes brasileiras para ajudar na busca da qualidade de produtos, servios e processos j existentes. Entretanto, para que o conceito de TQC seja integralmente operacionalizado necessrio introduzir o controle da qualidade no processo desde uma etapa de Planejamento da Qualidade, envolvendo o desenvolvimento tanto de produtos e servios como da organizao de forma geral. Somente deste modo a empresa poder conquistar um patamar de Garantia de Qualidade de todos os seus produtos e servios. Segundo CAM[92], a garantia da qualidade obtida atravs do planejamento da qualidade e de controle da qualidade conduzido por todas as pessoas da empresa. O desenvolvimento da qualidade oferecida por uma organizao deve refletir os interesses e necessidades do

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consumidor. No entanto, h uma dificuldade em traduzir para o planejamento dos servios os desejos dos consumidores tais como: caf gostoso, ambiente agradvel, servio corts, etc., Neste sentido, a metodologia QFD possui a caracterstica de captar estas necessidades, expectativas e desejos do consumidor e traduzi-las para todos os processos da organizao, de forma a garantir a qualidade requerida pelo cliente em cada etapa do processo. O QFD encarado por alguns especialistas como uma das ferramentas da qualidade, no entanto esta viso um tanto restrita. O QFD apesar de trazer uma considervel melhoria da qualidade quando devidamente implementado, acima de tudo uma ferramenta de planejamento. E este o enfoque que o presente trabalho pretende abordar: a utilizao do QFD como uma ferramenta de Planejamento da Qualidade.

8.1 Conceito de QFD e Resultados

Mizuno apud KIN[89], define o desdobramento da funo qualidade como um desdobramento, passo a passo, em funes ou operaes que determinam a qualidade, sistematicamente com procedimentos objetivos, mais que com procedimentos subjetivos. Para Akao, a metodologia uma converso das demandas dos consumidores em caractersticas de qualidade, desenvolvendo uma qualidade de projeto para o produto acabado pelos relacionamentos desdobrados sistematicamente entre as demandas e as caractersticas, comeando com a qualidade de cada componente funcional e estendendo o desdobramento para a qualidade de cada parte e processo. Assim, a qualidade do produto como um todo ser gerada atravs de uma rede de relacionamentos ( AKA[88]). Para Eureka, o QFD um sistema que traduz as necessidades dos clientes em apropriados requisitos para a empresa, em cada estgio do ciclo de desenvolvimento de um produto ou servio, desde a pesquisa e desenvolvimento at a engenharia, produo, marketing, vendas e distribuio (EUR[92]).

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Quando esta ferramenta devidamente utilizada, cria um ciclo fechado de melhoria contnua, como mostrado abaixo:

Figura 10 - Ciclo de Melhorias Trazidas Pela Utilizao do QFD. (EUR[92]) Segundo os principais especialistas, Obtm-se como resultados do emprego do QFD: -uma melhoria contnua da qualidade; -um aumento da funcionalidade e do valor agregado aos produtos e servios; -uma reduo dos custos de projeto e fabricao em at 50%; -uma reduo do tempo de desenvolvimento em mdia de 30%. Com estes resultados a empresa est apta a conseguir melhores posies no mercado, gerando um aumento da produtividade e conseqentemente da lucratividade. Mas, os benefcios mais importantes trazidos pela utilizao do QFD so, sem dvida, os de carter organizacional, como o enfoque voltado ao consumidor, a quebra de barreiras interdepartamentais e o incentivo ao desenvolvimento de trabalhos em equipe. necessrio esclarecer algumas confuses que existem em tomo da terminologia QFD a partir de sua introduo nos EUA. Existe uma corrente de estudiosos que considera errnea a utilizao do termo QFD como ele tem sido proposto nos pases ocidentais. Para estes estudiosos, o termo QFD muito restrito, pois

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representa apenas uma das fases do desdobramento da qualidade, por isto sugerem que a metodologia fosse chamada apenas de Desdobramento da Qualidade, como ocorre no Japo. Este um termo mais amplo e engloba todas as fases de desdobramento existentes (CHE[94]).

8.2 Histrico

Em 1966, no Japo, o Dr. Akao sugeriu a utilizao de cartas e matrizes para expressar que os pontos crticos da garantia da qualidade, do ponto de vista do cliente, deveriam ser transferidos atravs das etapas de projeto e manufatura, surgia assim o QFD. Mesmo sendo hoje uma metodologia to poderosa reconhecida internacionalmente, o QFD passou por um perodo de mais ou menos uma dcada de estagnao. Somente em 1972, apareceu o primeiro trabalho escrito sobre este tema, sob o ttulo de "Desenvolvimento e Garantia da Qualidade de Novos Produtos: Um Sistema de Desdobramento da Qualidade.". Neste mesmo ano as idias do Dr. Akao comearam a ser utilizadas por uma empresa, o estaleiro Kobe pertencente ao grupo Mitsubishi. O sucesso da utilizao do QFD nesta empresa difundiu o mtodo por todo pas. As aplicaes nesta poca eram pautadas muito mais na prtica que em estudos tericos. O primeiro livro com o ttulo de "Desdobramento da Funo Qualidade: Enfoque para Controle da Qualidade Total." foi publicado em 1978, escrito pelos Drs. Shigeru Mizuno e Yoji Akao. Os Estados Unidos tiveram o primeiro contato com a metodologia em 1983, quando Dr. lshikawa dirigindo uma delegao japonesa explicou a filosofia a alguns integrantes da Ford Motor Co. partir de ento, muitas misses tcnicas para o Japo foram organizadas pela ASI (American Suppher Institute) (ASI[89]), com o intuito de conhecer de perto as aplicaes da nova metodologia integrada ao Controle da Qualidade Total.

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Ainda em 1983, Dr. Clausing apresenta aos Estados Unidos a experincia desenvolvida na Fuji- Xerox, no Japo, e Dr. Akao vai a Chicago ministrar um seminrio de 4 dias sobre o desdobramento da funo qualidade. Convencida da eficcia da ferramenta, em 1984, a Ford inicia a utilizao do mtodo sob a orientao do Dr. Clausing. Em 1987, o Dr. Akao escreve e publica seu segundo livro, publicado nos E.U.A em 1990 com o ttulo: "Quality Function Deployment - QFD : lntegrating Customer Requirements into Product Design.", esta obra de grande importncia, tendo em vista, a quantidade de exemplos de implementao da metodologia em diversos setores de negcios. Em 1987, publicado nos EUA o primeiro livro sobre QFD escrito por um americano, o Dr. Bob King, com o seguinte ttulo: "Better Designs in Half the Time - Implementing QFD Quality Function Deployment in America.". Neste livro, King apresenta o resultado de seus estudos com o Dr. Akao, no Japo, e introduz algumas modificaes na sistemtica de Akao. No Brasil o QFD s comeou a ser estudado no final da dcada de 80 e incio de 90. A nvel de aplicao industrial ainda pouco difundido, mas sabe-se que grandes empresas como a Consul do grupo Brasmotor, a IBM Brasil e algumas empresas automotivas j esto utilizando esta metodologia no desenvolvimento de novos produtos. Quanto implementao do QFD no setor de servios, tem-se conhecimento de que no Japo isto j uma realidade (AKA [88]). Nos EUA apesar de em menor nmero, empresas como a Florida Power & Light j descobriram no QFD uma maneira de melhorar o servio ao cliente (GRA[93]). No Brasil porm, ainda no de conhecimento pblico a utilizao do QFD por empresas de servios.

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8.3 As Diferentes Abordagens

O desdobramento das necessidades dos clientes at o estgio de produo feito atravs do uso de matrizes de relacionamento e de priorizao, duas das novas ferramentas da qualidade. O mecanismo baseado na comparao de dois grupos de itens para identificar os elementos que se relacionam e a intensidade desta correlao, bem como hierarquizar os elementos conforme critrios preestabelecidos como importncia, custo e dificuldade de execuo. Existem hoje trs grandes abordagens da metodologia de QFD. As trs linhas seguem o mesmo mecanismo de desdobramento, diferindo entre si nas etapas propostas para a execuo dos desdobramentos (sendo mais ou menos abrangentes), no nmero de matrizes utilizados para cada uma destas etapas e no uso de diferentes ferramentas auxiliares. Em sntese, a diferenciao bsica est no modelo conceitual desenvolvido em cada uma das abordagens. O modelo conceitual representa o caminho por onde o estudo deve percorrer para alcanar o objetivo desejado, um plano de trabalho que direciona todo o processo de desdobramento.

8.3.1 Abordagem de Akao

A primeira abordagem, de Akao, bastante abrangente e contempla quatro perspectivas distintas de desdobramento: desdobramento da qualidade, desdobramento da tecnologia, da contabilidade e do custo. A primeira fase de desdobramentos, encabeado pelo desdobramento da qualidade denominado, como um todo, de desdobramento da qualidade. O modelo de Akao sugere a utilizao destes quatro desdobramentos para um estudo mais abrangente e completo sobre um dado tema, no entanto a presena ou no das quatro fases do desdobramento num determinado estudo dependente dos objetivos estabelecidos, ou seja, depende do setor da indstria e da proximidade ao consumidor final. importante frisar neste momento que quatro

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fases de desdobramento no implicam em quatro matrizes, para cada um dos desdobramentos, o autor sugere uma srie de matrizes, que so utilizadas dependentemente dos parmetros supra citados. Para a execuo das matrizes, o autor sugere a utilizao de tcnicas como a Engenharia e Anlise do Valor, a Engenharia de Gargalos, a Metodologia Taguchi, Delineamento de Experimentos, Anlise de rvore de Falhas (FTA) e Anlise de Modo e Efeito de Falhas (FMEA) compondo assim um sistema estruturado para gerenciar o desenvolvimento de produtos e servios com um enfoque voltado para as necessidades do consumidor (AKA[88]).

8.3.2 Abordagem de Bob King

Outra abordagem a de Bob King que reorganizou o sistema de Akao agrupando todas as matrizes em uma nica matriz chamada de Matriz das Matrizes. Alm disto, procurou esquematizar os desdobramentos de maneira mais ordenada, como em uma "receita de bolo". Por ltimo, incluiu o novo conceito de Mtodo de Seleo do escocs Stuart Pugh que assegura a introduo do ingrediente inovao no processo do QFD. No modelo de King 30 matrizes esto dispostas como na figura abaixo:

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Figura 11 - Modelo Conceitual de Bob King, (KIN[89]) Para cada objetivo como confiabilidade, custos, inovao, mtodos de manufatura e outros, segue-se o mesmo procedimento. Para cada uma destas fases tambm so indicadas as ferramentas mais apropriadas como indicadas na figura 11.

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8.3.3 Abordagem de Macabe

Finalmente a abordagem das quatro matrizes, proposta inicialmente por Macabe, engenheiro japons de contabilidade. Este mtodo o mais difundido devido a sua simplicidade, por isto tem como principais disseminadores nos EUA nomes como Don Clausing, John Hauser (HAU[88]) e a American Supplier Institute (ASI). Talvez devido a facilidade de acesso bibliografias americanas, no Brasil este o mtodo que tem recebido o maior nmero de adeptos. As quatro fases desta abordagem se constituem em quatro matrizes que direcionam o desenvolvimento do produto ou servio, desde os requisitos dos consumidores at a fabricao. Apesar de sua grande aceitao junto s empresas, esta abordagem tem sido muito criticada pelos estudiosos japoneses devido sua limitao, pois como o modelo reduzido apenas quatro matrizes, permite apenas uma anlise superficial da empresa ou objeto de estudo sem considerar as peculiaridades de cada caso como o tipo de produto ou servio, o mercado em que est inserido, as condies de concorrncia etc. Alm disto, o mtodo no contempla objetivos mais especficos como desdobramento de custos ou de contabilidade. Observa-se, assim, que todas as abordagens foram desenvolvidas com um enfoque de desenvolvimento de produto, muito embora estejam sendo utilizadas tambm no setor de servios.

8.4 Implementao em uma Empresa do QFD

Segundo KAN[91], a implementao da metodologia QFD no setor de servios requer cuidados especiais em alguns pontos: -A empresa precisa possuir conhecimento suficiente no que diz respeito Qualidade Requerida para seus servios, isto porque h uma dificuldade em entender claramente qual a qualidade dos servios que a empresa est vendendo, bem como, a funo qualidade que est por trs disto. A funo qualidade so todas as funes que contribuem ao longo do processo para a qualidade do

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produto ou servio entregue ao cliente. preciso entender bem o que o Q e o F do QFD relacionados empresa. - necessrio que a empresa tenha uma preocupao com a qualidade de maneira geral, no apenas com a qualidade do produto ou servio que est sendo desenvolvido. As atividades de Controle Total de Qualidade auxiliam no desenvolvimento do modelo conceitual que melhor atenda as necessidades da empresa, visando abranger todos os processos da organizao e compreender os desdobramentos com uma viso global da empresa. Neste trabalho especificamente, imprescindvel que haja simultaneidade na implementao de QFD e de TQC pois parte-se da premissa bsica que, assim como o TQC fornece um quadro geral da situao da empresa e operacionaliza de maneira mais fluida os resultados obtidos em cada desdobramento, o QFD pode impulsionar as atividades de controle, fornecendo informaes que permitam uma melhor orientao da implementao do programa de qualidade, bem como, a necessidade de concentrao de esforos em determinados pontos do processo e a otimizao de recursos, sempre tendo como objetivo a obteno de resultados mais interessantes para o cliente. No prximo captulo, a integrao QFD e TQC ser analisada com maior profundidade, avaliando onde a metodologia QFD pode auxiliar o processo de implantao de TQC e vice-versa. Supondo que a empresa tenha os pontos acima sob controle, o autor ainda sugere que a implementao do QFD em servios seja composta de trs etapas bsicas: 1)Organizao da empresa para a implementao: esta etapa envolve o diagnstico da organizao para avaliao dos pontos fortes e fracos, a obteno do apoio institucional, definio clara dos objetivos de estudo, desenvolvimento do modelo conceitual, elaborao de um plano de trabalho, treinamento de pessoas, formao de grupos de trabalho que possuam relao com o objetivo do estudo (mas que sejam de reas diferentes) e, por ltimo, a obteno do comprometimento de todos. 2)Coleta de necessidades do cliente: esta fase dedicada a ouvir a voz do consumidor. A empresa deve estimular a criao de diversos mecanismos para

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captao das necessidades do cliente como: anlise de reclamaes, orientao dos funcionrios de linha de frente para repassarem todos os comentrios dos clientes para a equipe de trabalho, entrevistas, questionrios de avaliao de servios etc. Deve-se ter cuidado em no julgar as opinies dos clientes para que no haja perda de informaes e, conseqentemente, de oportunidades. Outro cuidado a ser tomado procurar absorver tambm aquelas informaes que o cliente no fornece explicitamente e, finalmente, no deixar que as necessidades da empresa ou da equipe sejam colocados frente dos interesses do cliente. 3)Execuo das matrizes necessrias: segundo o modelo conceitual preestabelecido deves-se desenvolver as informaes obtidas a partir dos clientes e desdobr-las at os processos operacionais, atravs do preenchimento e anlise de cada uma das matrizes. A implementao do QFD, no entanto, no se completa quando a confeco das matrizes est concluda, e sim, quando os resultados gerados nas tabelas, matrizes e dados correlatos so utilizados na implementao da busca pela qualidade. Para que a implementao do QFD seja bem sucedida e obtenha todos os beneficies que o QFD pode proporcionar (menores custos, menores tempos de desenvolvimento, melhoria de qualidade e produtividade e garantia de satisfao para os clientes) pode-se fazer auditorias do processo de implementao do QFD. Esta auditoria tem o objetivo de verificar se a metodologia est sendo utilizada de maneira correta, se os dados coletados so confiveis, se as anlises feitas correspondem a realidade etc. Pode-se questionar por exemplo: -Como foi determinada a voz do cliente? -Quem foram os clientes ouvidos? -Como foram determinados os elementos de qualidade? -Como est sendo feita a anlise da concorrncia? -As empresas concorrentes escolhidas para a anlise so realmente as mais importantes do meio? -Que oportunidades pode-se identificar a fim de obter uma vantagem competitiva? - A equipe est trabalhando em consenso?

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O importante que as pessoas no aceitem os primeiros resultados como os corretos, Questionando a equipe, pode-se obter formas alternativas de encarar os problemas e de resolv-los de maneira mais adequada.

9 - CEP- Controle Estatstico do Processo

O desenvolvimento e utilizao das tcnicas e mtodos estatsticos para a analise e soluo de problemas, passaram a ganhar importncia no campo industrial a partir de 1924, quando Dr. Walter Sherwhart desenvolveu, pela primeira vez, os grficos de controle. Com o desenvolvimento da produo em larga escala, tanto nos EUA e Europa, como principalmente no Japo, aps 1944, o CEP surgiu como uma ferramenta ideal para o eficiente, seguro e rpido controle e aperfeioamento dos processos produtivos; eficiente por trabalhar com base na matemtica aplicada; seguro por sua aplicao no dia a dia das atividades industriais e rpidos por trabalhar com pequenas amostras representando toda a populao. Devido as suas caractersticas, o uso da estatstica se torna muito eficiente para a administrao poder prever cientifica e racionalmente que medidas tomar, a fim de melhorar os resultados futuros do sistema. Com o CEP possvel aproveitar melhor os equipamentos e maquinas, a mo de obra e os demais recursos, o que permite desenvolver completamente a ao gerencial para aperfeioar a qualidade e a produtividade. A utilizao de mtodos estatsticos no e a formula mgica para a soluo de todos os problemas, porm uma maneira racional, lgica e organizada de determinar onde existem problemas, sua extenso e forma de soluciona-los. Esses mtodos podem nos ajudar na obteno de sistemas que assegurem uma melhoria continua da qualidade e da qualidade ao mesmo tempo. A abordagem estatstica esta baseada no conceito de controle atravs da preveno, oposto ao controle atravs da correo. Um sistema monitor que detecta as falhas e faz os ajustes necessrios, antes que os produtos ruins sejam

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fabricados, seria o ideal. isso que caracteriza o controle preventivo do CEP, utilizado com base na estatstica durante a fabricao. Com o CEP, podemos analisar cientificamente, dados e informaes sobre o andamento dos processos e utilizar os resultados da analise para identificar e eliminar as causas razes dos problemas, resolvendo-os de forma completa e definitiva. Pode ser aplicado a qualquer coisa que possa ser expressada atravs de nmeros e cujos resultados finais impliquem alguma expectativa de semelhana ou repetibilidade ao longo do tempo. Assim em uma empresa, pode ser aplicado virtualmente em quase todos os problemas, sejam de Engenharia, Operacionais, de Produo, de Controle de Qualidade, Gerenciais, Financeiros, Burocrticos e de Escritrio. A rigor, dificilmente podemos pensar em alguma atividade empresarial que no possa ser sociada direta ou indiretamente a nmeros.

9.1 - Definio de Controle Estatstico de Processo

Podemos definir Controle Estatstico atravs da juno dos significados de cada uma das palavras: Controle manter algo dentro dos limites ( padres ) ou fazer algo se comportar de forma adequada. Estatstica obter concluses com bases em dados e nmeros Controle Estatstico fazer com que os resultados se mantenham conforme o previsto pelos padres com a ajuda de dados e nmeros. Processo a combinao necessria entre o homem, os materiais, as maquinas, os equipamentos e o meio ambiente, para fabricar um produto qualquer. Mais especificamente, um processo qualquer conjunto de condies ou conjunto de causa ( sistema de causa ) que trabalha simultaneamente para produzir um determinado resultado. Portanto, Controle Estatstico de Processo um mtodo preventivo de comparar, continuamente, os resultados de um processo com os padres,

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identificando, a partir de dados estatsticos, as tendncias para variaes significativas, a fim de eliminar/controlar essas variaes, com o objetivo de reduzi-las cada vez mais.

9.2 Anlise Estatstica dos Dados

A anlise estatstica multivariada [Johnson et al, 1988] se preocupa com mtodos estatsticos para descrever e analisar dados multivariados. A necessidade de entender o relacionamento entre as diversas variveis aleatrias faz da anlise multivariada uma metodologia com grande potencial de aplicao, principalmente na poca atual com a computao eletrnica veloz e barata. O uso de tcnicas estatsticas [Gorni, 1993] pode ser muito til na anlise preliminar dos dados, refinando as informaes a serem fornecidas s tcnicas de Reconhecimento de Padres e, desse modo, promover a minimizao do tempo e esforo requeridos em seus desenvolvimentos, aumentando a preciso do modelo final. Pondera-se, neste trabalho, sobre a necessidade de se efetuar uma anlise estatstica dos dados, preliminar utilizao dos mtodos de Reconhecimento de Padres. Pesquisou-se, ento, diversos procedimentos alternativos para desenvolver esta possvel anlise sobre os dados dos dois conjuntos, Amxn e Bkxn, previamente coletados "em campo" e organizados em uma matriz X = [xij], i = 1, ..., (m+k), j = 1, ..., n . A descrio das tcnicas estatsticas multivariadas envolvidas nestes procedimentos encontra-se a seguir.

9.2.1 - Teste T2 de Hotelling [Johnson et al,1988]

O teste T2 de Hotelling usado para testar a igualdade dos vetores mdios de duas populaes multivariadas. Trata-se de um teste derivado a partir do princpio geral de construo de procedimentos de teste denominado Mtodo da 103

Razo de Verossimilhana e apropriado para comparar duas populaes representadas por amostras independentes. Sendo a amostra A, de tamanho m, da populao 1 com mdia 1 e matriz de covarincia 1 e a amostra B, de tamanho k, da populao 2 com mdia 2 e matriz de covarincia 2 . O objetivo do teste T2 verificar se 1 = 2 ou melhor, testar a hiptese nula H0 : 1 = 2 contra a alternativa H1 : 1 2 , o que significa verificar se as populaes esto centradas no mesmo ponto. Assume-se que as amostras das duas populaes, xA1, xA2, ..., xAm e xB1, xB2, ..., xBk so independentes. Isto significa que as unidades experimentais no so as mesmas. Quando m e k so pequenos, pode-se assumir que ambas as populaes so normais multivariadas e tambm que 1 = 2, desde que isto seja verificado por algum teste apropriado. Contudo, quando as amostras so de tamanho de moderado para grande, o que ocorre nas aplicaes abordadas aqui, isto desnecessrio. Por outro lado, o teste T2 de Hotelling considerado como um mtodo bastante robusto, significando que algum afastamento das premissas bsicas para sua aplicao no produz prejuzo nenhum nas concluses [Johnson et al, 1988]. Quando 1 = 2 = , j=1,m (xAj - xA)(xAj - xA)' uma estimativa de (m-1) e j=1,k (xBj - xB)(xBj - xB)' uma estimativa de (k-1) , pode-se ento combinar a informao das duas amostras para estimar a matriz de covarincia comum : Sp = j=1,m (xAj - xA)(xAj - xA)' + j=1,k (xBj - xB)(xBj - xB)' m+k-2 Sp = (m - 1) SA + (k - 1) SB m+k-2 Ainda, E(XA - XB) = E(XA) - E(XB) = 1 - 2 e como XA e XB so independentes, Cov(XA, XB) = 0, ento, Cov(XA - XB) = Cov(XA) + Cov(XB) = 1/m + 1/k = (1/m + 1/k) Como Sp estima , uma estimativa de Cov(XA - XB) :

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Cov(XA - XB) = (1/m + 1/k) Sp Sendo 0 um vetor especfico, o teste da hiptese de que 1 - 2 = 0 considera a distncia quadrtica estatstica de xA - xB at 0. O teste de H0 : 1 - 2 = 0, baseado na distncia quadrtica estatstica, T2, a seguir, rejeita H0 se T2 > c2, onde c2 a distncia crtica, ou melhor, o valor da distribuio terica de T2 que separa a regio de aceitao de H0 da regio de rejeio, T2 = (XA - XB - 0)' [ (1/m + 1/k) Sp ]-1 (XA - XB - 0) e T2 ~ (m + k - 2) n / (m + k - n - 1) Fn, m+k-n-1 quando se tem as amostras xA1, xA2, ..., xAm, de tamanho m, da Nn(1, ) e xB1, xB2, ..., xBk de tamanho k da Nn(2, ). Tem-se a representada por Fn,m+k-n-1 a distribuio F de Snedecor e por Nn(i, ) a distribuio normal n-variada com vetor de mdias i, i = 1, 2 e matriz de covarincia . Se H0 rejeitada, conclui-se que a separao entre as duas populaes 1 e 2, representadas por suas amostras A e B, significativa, ou seja, as populaes so distintas nas suas vrias caractersticas mdias.

9.2.2 - Padronizao [Johnson et al,1988], [Batista, 1990]

Os dados coletados em campo e organizados na matriz X = [xij], i = 1, ..., (m+k), j = 1, ..., n, apresentam, muitas vezes, observaes em diferentes escalas. Para que todas as n variveis da matriz de dados fiquem dentro de uma mesma escala, pode-se aplicar a seguinte padronizao : Zj = (Xj - Xj) / sj , onde Xj a mdia amostral da v.a. Xj, j= 1, 2, ..., n e sj o desvio-padro amostral. Desta forma, todas as variveis aleatrias ficam com distribuio centrada em 0 (mdia) e com varincia 1. A variao presente nas v.a.'s Xj permanece nos escores Zj, porm dentro da mesma escala. No caso de Xj ~ N (, 2), obtm-se uma padronizao Zj ~ N (0, 1).

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9.2.3 - Mtodo para Possvel Descarte de Variveis [Marda, 1979]

O mtodo descrito a seguir foi indicado por Marda et al. em 1979 e define uma possvel maneira de descartar variveis (variveis redundantes) usando a tcnica de Componentes Principais. Eliminando-se variveis dessa categoria obtm-se uma nova matriz de dados com menor ordem. Este descarte feito visando aumentar a preciso das estimativas com as variveis retidas e reduzir o nmero de medidas necessrias em dados semelhantes no futuro. O procedimento para o descarte o seguinte : - Determine os autovalores (j, j = 1, 2, ..., n) e autovetores (ej, j = 1, 2, ..., n) da matriz de correlao das variveis independentes (covariveis). - Considere o autovetor (ej) correspondente ao menor autovalor (j < q, q j, q = 1, 2, ..., n). Descarte, a, a varivel cujo coeficiente no autovetor for o maior (valor absoluto). claro que o autovetor com menor autovalor o menos importante e uma varivel importante nele ser a menos importante no conjunto. - O nmero de variveis descartadas pode ser igual ao nmero de autovalores menores ou iguais a 0,70.

9.2.4 - "Ajuste" Logstico [Dobson, 1983], [Cordeiro, 1986]

Na procura de um Modelo Logstico Linear Mltiplo, detalhado no item 3.5.2-c, para ajuste da varivel resposta dicotmica (uma varivel que assume apenas um de dois valores (0 e 1)) e vrias covariveis, uma medida da adequao do modelo feita com base na funo desvio, introduzida por Nelder e Wedderburn, 1972, definida a seguir. Existem dois modelos que so casos limites no procedimento de ajustamento: o modelo nulo e o modelo saturado. O modelo nulo tem um nico parmetro representativo para todos os Yi's e entende-se que toda a variao nos dados devida componente aleatria. J o modelo saturado tem (m+k) parmetros, um para cada observao Yi, ajusta-se exatamente aos dados, isto ,

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as estimativas das mdias so iguais s prprias observaes e toda variao devida componente sistemtica. Na realidade deve-se procurar um modelo com p parmetros, situado entre esses modelos limites. O modelo saturado degradado pois no assume os dados, os repete, porm til como limite da discrepncia para o modelo em investigao por meio da chamada funo desvio ("deviance"), definida por : sp = -2 { Lp - L(m+k)} , onde Lp o mximo da funo logaritmo da verossimilhana para o modelo em investigao com p parmetros e L(m+k) o mximo da funo logartmica da verossimilhana para o modelo saturado. Um modelo mal ajustado tem grande desvio e obviamente um modelo bem ajustado tem pequeno desvio (igual a zero no modelo saturado). Os graus de liberdade associados ao desvio so definidos por = (m+k) - p. O desvio uma medida da distncia dos valores ajustados 's aos valores observados Y's, ou equivalentemente, do modelo corrente ao modelo saturado. Em geral, procura-se modelos com desvios moderados. O teste da razo de verossimilhana pode ser usado para decidir sobre o modelo mais adequado. A estatstica do teste : sp = -2 {Lp - Lp+1} ~ 2 e com base no valor-p correspondente a sp, P(2 > sp p+1 = 0), mantm-se ou retira-se a covarivel do modelo.

9.2.5 - Descarte de Pontos Atpicos

Ao se definir um Modelo Logstico Mltiplo adequado ao problema tem-se condies de calcular os resduos de Pearson para as observaes. Este resduo definido por : ei = (yi - i ) / (i (1 - i))1/2 , onde yi o valor assumido pela varivel resposta (dicotmica, Yi 0 ou 1) no modelo e i a estimativa deste valor feita pelo modelo. Um valor de ei 1 indica que

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a observao i est sendo classificada erroneamente pelo modelo, ou seja, a observao i encontra-se "deslocada" em relao a sua populao, o que a caracteriza como atpica. Sugere-se que para os casos em que ei 1.5 sejam procuradas justificativas para tal ocorrncia, como por exemplo, medio errada, quebra de mquina, e outras. Se encontrada, a observao atpica i pode ser descartada da amostra e, por conseguinte, do modelo. Observe-se que, neste caso, as estimativas para o modelo devem ser recalculadas. No se descartam observaes sem justificativa de erro externo ao modelo. importante acrescentar que ei assume somente dois possveis valores ai e -1/ai para cada valor de i, onde : ai = - [i / (1 - i] 1/2 . Quando se faz anlise dos resduos resultantes de um ajuste de um Modelo Logstico Mltiplo, isto feito com base nos resduos de Pearson.

10 Programa 5S
O Programa 5 S de extrema importncia na implantao de um programa da qualidade, ele permite s pessoas das organizaes perceberem que os programas da qualidade so um processo simples e esto ligados ao dia a dia de todos. O Programa 5 S um instrumento poderoso, e faz parte de qualquer Programa de Qualidade. um dos mais importantes instrumentos porque prepara o ambiente para a implantao das demais etapas. A idia iniciou nos EUA em 1950 com nome de "House-keeping", e consolidou-se no Japo em 1960 com o nome de 5 S. O maior objetivo do 5 S proporcionar um ambiente de trabalho limpo e organizado, sem o qual ser impossvel diagnosticar e solucionar problemas que possibilitem a melhoria das condies de trabalho, bem como dos bens e servios oferecidos pela organizao. Ele se ocupa inicialmente da melhor organizao dos mveis, objetos, arquivos, ferramentas, etc. E, se for bem entendido e aplicado,

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estimula o melhor uso das idias, mtodos e comportamento humanos. Os seus resultados vo se refletir na prpria vida das pessoas, que passam a apreciar a ordem e a limpeza, com benefcios para a sade fsica e mental. Dizem que a implantao de um programa da qualidade depende do comprometimento da alta direo das organizaes mas, nas organizaes pblicas de qual alta direo estamos falando: a que estava?, a que est?, ou, a que vai assumir? Independente disso as pessoas esto vindo todo dia trabalhar. Independente de governo ou diretorias, sobre as suas gavetas, suas mesas e armrios, as pessoas tm gerncia. E sobre este ambiente que se fala no Programa 5 S, sobre o local de trabalho, enfim sobre a qualidade de vida no diaa-dia de cada empregado. Segundo Silva (1994): "O 5 S profundo, pois pode mudar a percepo das pessoas em relao ao significado do trabalho e do que seja qualidade de vida. fcil de comear, difcil de manter mas, sobretudo, altamente mobilizador do potencial humano nas organizaes." O entusiasmo que o 5 S desperta tal, que muito comum as pessoas o levarem para dentro de suas prprias casas, onde o gosto pelas coisas organizadas, pela limpeza e por um ambiente saudvel passado para a famlia, num efeito multiplicador de extremo valor e altamente necessrio ao nosso pas. O Programa 5 S se consolidou no Japo e vm de cinco palavras que iniciam por "S". Para o portugus preferimos a traduo de Sensos, pois so mais adequadas filosofia do Programa 5 S, que atinge os sentidos, os sentimentos, o sentir e influir na realidade do local de trabalho e na nossa qualidade de vida. A traduo dos termos japoneses Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke feita de forma diferente, dependendo da consultoria ou da empresa que os utiliza (Christiano Ottoni, Dom Cabral, Sebrae, IMAM, IBQN e outras), o que realmente interessa entendermos a filosofia do Programa 5 S, assim podemos ter: Seiri - Senso de Utilizao / Seleo / Descarte Seiton - Senso de Ordenao / Organizao / Arrumao / Ordem Seisou - Senso de Limpeza / Asseio Seiketsu - Senso de Sade / Bem estar / Higiene

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Shitsuke - Senso de Autodisciplina / Ordem mantida Haroldo Ribeiro (1995), em seu livro "5 S para Crianas" utiliza a seguinte definio: Saber Usar, Saber Arrumar, Saber Zelar, Saber cuidar da Sade, e Saber Respeitar. Apesar de se estudar os Cinco Sensos de forma independente, esta somente uma forma de facilitar a compreenso. Quando se aplica o Programa 5 S no se pode esquecer que os cinco sensos esto intimamente ligados, sua interligao e interdependncia acontece naturalmente na sua aplicao.

11 - Gerenciamento da Qualidade
Gerenciamento da qualidade ou gerenciamento da qualidade total uma filosofia que tem por finalidade melhorar continuamente a produtividade em cada nvel de operao e em cada rea funcional de uma organizao, utilizando todos os recursos financeiros e humanos disponveis. A melhoria direcionada para satisfazer objetivos amplos, tais como custo, qualidade, viso de mercado, planejamento e crescimento da empresa. O gerenciamento da qualidade combina tcnicas fundamentais de administrao, esforos de melhorias existentes e inovadoras, e tcnicas especiais para aperfeioar continuamente todos os processos. Isso demanda comprometimento, disciplina e um esforo crescente. O Gerenciamento da qualidade fornece confiana sobre as pessoas e as envolve completamente. Constitui-se em uma filosofia e em uma srie de princpios que representam os fundamentos de uma melhoria contnua sobre a organizao, sobre todos seus processos e em uma medida das necessidades dos clientes. O processo de Gerenciamento da qualidade inclui a integrao de todos os empregados, fornecedores e usurios dentro do ambiente da organizao. Adota dois princpios: - O gerenciamento da qualidade uma capacidade inerte dos empregados. - O gerenciamento da qualidade um processo controlvel e no acidental.

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Essas duas noes so altamente revolucionarias sob o ponto de vista das organizaes hierrquicas e autoritrias do passado. Embora estas organizaes possam existir temporariamente, elas so apropriadas para os empregados de hoje e do futuro em uma organizao altamente competitiva e voltada para a economia global.

11.1 - Como o gerenciamento da qualidade opera

O gerenciamento da qualidade muito difcil de ser implantado corretamente, pois os modelos das tarefas so esparos, e muitas das disciplinas so novas. Para cada implementao bem sucedida, tomando-se como exemplo a empresa americana Motorola, existiam 20 ou mais fracassos. O maior dos recursos no mundo dos negcios so as pessoas, mais especificamente os empregados. Gerenciar pessoas demanda um tempo de observao, experimentao, ao e reflexo. O gerenciamento da qualidade no s da poderes aos empregados mas tambm aos gerentes. O gerenciamento da qualidade e a sua capacidade de fornecer autonomia aos trabalhadores podem ser uma chance para nossas empresas que vislumbra, um horizonte promissor, com objetivo de melhorias contnuas.

11.2 - Princpios e Conceitos

- Orientao do processo, em vez do resultado orientado Sendo o processo orientado, ns podemos afetar os resultados em um estgio anterior. A orientao do possesso demanda um reexame da razo de as coisas serem feitas e do caminho que elas percorrem. Melhorando a qualidade do processo, melhora a qualidade do resultado. - Implementao em cascata e desenvolvimento de todos

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O gerenciamento da qualidade devera primeiramente ser implantado pelo topo da gerencia e fluir atravs da estrutura gerencial de cima para baixo. Esse desdobramento em cascata garantir que os lderes entendam, demonstrem e possam ensinar os princpios e prticas do gerenciamento da qualidade para suas equipes, antes da prpria expectativa e com uma melhor avaliao. O efeito cascata fluir tambm para os fornecedores. - Delegao da alta gerencia A alta gerencia garante uma delegao forte e penetrante para a melhoria contnua, reduo dos custos, obedincia aos planos, satisfao do cliente e orgulho para a mo de obra. Todos convergem para a melhoria contnua. A atuao nas recomendaes para fazer mudanas positivas demonstra essa delegao. - Comunicao horizontal e vertical desobstruda Utilizar uma comunicao efetiva essencial para os esforos de melhorias continuas. O gerenciamento da qualidade auxilia na remoo dos bloqueios de comunicao, facilitando a comunicao bidirecional entre gerentes e subordinados e garantindo que os objetivos da empresa estejam claramente definidos e disseminados. Uma larga gama de ferramentas e tcnicas esto disponveis para o aperfeioamento da comunicao vertical e horizontal. - Melhoria de todos os processos e produtos, internos e externos O objetivo primordial do gerenciamento da qualidade uma melhoria sem fim dos aspectos de cada trabalho. Esse objetivo implementado por meio de uma abordagem estruturada e disciplinada, que aperfeioa cada processo. Com o gerenciamento da qualidade, a nfase prevenir defeitos com ferramentas e identificao e solues de problemas. - Constancia de propsito e viso partilhada Um propsito comum ou uma serie de princpios devem guiar a organizao. Isso pode ser to simples quanto apertar uma campainha, ou to complicado como penetrar em um monastrio. Seja qual for o propsito, todas as pessoas devem conhece-lo e trabalhar para efetiva-lo. A conscincia vital; objetivos dissonantes resultaro em frustraes. Se o objetivo ser cortes e

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informativo, atender, por exemplo, atender a 45 solicitaes por hora dos empregados pode ser um objetivo completamente mpar. Quando os conflitos de objetivos surgirem, selecione a alternativa de melhor qualidade. Neste caso, elimine os requisitos suprfluos ou disponibilize uma equipe adicional para dividir a carga de trabalho. - O cliente rei A regra esta, tanto para um cliente interno ( a prxima pessoa no processo), como para um cliente externo (o cliente tradicional). Todo trabalhador possui um cliente de alguma espcie. Clientes ou usurios devem ser identificados, e suas necessidades, seus objetivos, suas expectativas e seus desejos claramente delineados e servidos. Os clientes e suas necessidades so as nicas razoes para os negcios existirem. - Investimento nas pessoas Muitas empresas investem em suas pessoas. Elas constituem o elemento mais essencial no processo de melhorias continuas. Treinamento, construo de equipes e melhorias no local de trabalho so elementos importantes para constuir um meio ambiente no qual os empregados possam crescer, ganhar experincia e capacitao e contribuir para a empresa em escala ascendente. Recompensas podem ser estabelecidas, mas somente se estiver claro que o desempenho do empregado o esperado para a obteno da recompensa e se realmente foram dadas as ferramentas necessrias para alcanar esse objetivo. - O gerenciamento da qualidade comea e termina com treinamento O treinamento requerido constantemente para todas as equipes. Pode ser utilizado para incrementar as habilidades do domnio afetivo, tais como escrita, conceitos de formao de equipes e habilidades verbais; ou em relao ao domnio cognitivo, como controle estatstico da qualidade. O treinamento fornecido hoje deve ser utilizado hoje. Instrutores internos so de grande valia, trazendo um clima de camaradagem e um direcionamento expressivo de informaes. Ao contrrio da educao o treinamento deve ter um resultado observvel. Contudo a educao valiosa ao fornecer uma viso aprofundada, necessria aos pensamentos divergentes e inovadores.

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- Celebre o sucesso e acentue o positivismo O negativismo tem sido encontrado em motivadores ineficazes. Estabelea um sistema justo de recompensa atingvel para que todos possam saber o que requerido para alcan-la. - Duas cabeas pensam melhor que uma Sem trabalho de equipe o gerenciamento da qualidade acaba antes de comear. As equipes modernas trabalham como se fossem uma nica entidade, e no como um comit onde um ou poucos fazem o dirigem o trabalho. Isso requer um repensar, tanto da alta gerencia como tambm dos empregados. O trabalho em equipe essencial para o processo de melhoria continua. As atividades da equipe constroem-se por meio da comunicao e cooperao e do estimulo ao pensamento criativo, e fornecem uma infra-estrutura de suporte as praticas do gerenciamento da qualidade.

- O estabelecimento de objetivos comunicado e determinado por todos Os empregados devem participar ao se estabelecerem seus objetivos. Outros devem ser alterados dos objetivos que podem causar impactos. O que esta por trs desta melhoria continua, que pequenas melhorias feitas com continuidade atingiro maiores mudanas tempo todo, e no necessariamente em um determinado perodo de tempo.

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