O PERFIL DE GUIA - DE MACCOBY

Prof. Victor Cludio Paradela Ferreira. A obra "O Perfil de guia" foi publicada a partir de 250 entrevistas realizadas por Michael Maccoby, envolvendo gerentes de doze importantes empresas norte-americanas. Foram selecionados, para essas entrevistas, ocupantes de cargos em diferentes nveis hierrquicos, os quais tinham em comum o fato de serem reconhecidamente competentes, eficientes e criativos. Tal preocupao se deveu, segundo o autor necessidade de descobrir o optimumdo desenvolvimento humano permitido pelo sistema: "Ao contrrio dos psicanalistas, que estudam apenas aqueles que sofrem emocionalmente ou que no conseguem adaptar-se, estudamos as pessoas sadias. Assim, se descobrssemos sintomas de desenvolvimento emocional tolhido, isso nos esclareceria mais a respeito do sistema do que se estivssemos estudando indivduos menos bem sucedidos em organizaes obviamente desumanizantes." 1 As entrevistas foram realizadas a partir de um questionrio usado tanto para estimular a livre discusso quanto como instrumento de pesquisa. A maior parte das questes era aberta, versando sobre os traos intelectuais e de ndole importantes para o trabalho; metas pessoais; prioridades scio-polticas e sintomas emocionais e psicossomticos (ansiedade e insnia, por exemplo). O tempo dispendido em cada entrevista variou de trs a mais de vinte horas, o que permitiu um aprofundamento adequado dos temas abordados. As respostas obtidas nas entrevistas eram analisadas por uma equipe de pesquisadores que reuniam-se semanalmente. Foi tambm utilizado o Teste de Rochard para definir os traos da personalidade dos entrevistados. A partir dessas anlises, foram levantados os motivos, aspectos e valores que formam o carter de uma pessoa. Maccoby reala que: "O mais importante de tudo, porm, que o objetivo de estudar o carter social compreender as verdadeiras possibilidades de mudana social progressiva "2 . Tal observao interessante, uma vez que revela uma viso pr-ativa do autor, que acredita ser possvel a evoluo, o aperfeioamento. Essa postura diferencia-se, portanto, da adotada por autores situacionistas, como William Reddin, que buscam mais a adaptao do gerente ao grau do desenvolvimento dos subordinados e da organizao do que a sua transformao em um agente da mudana. No item seguinte esto descritos as principais caractersticas dos estilos gerenciais, segundo a classificao adotada por Maccoby.

Os Estilos Gerenciais de Maccoby O Arteso Esse tipo de gerente caracterizado como uma pessoa conservadora, disciplinada, confiante em si mesma e dedicada ao trabalho. O arteso motiva-se, principalmente, pelos desafios do seu trabalho, os quais costuma enfrentar com muito empenho. No sente-se, porm, vontade
1

2 Ibid.

MACCOBY, Michael. "Perfil de guia - Dirigir Empresas, Uma Nova Arte". Rio de Janeiro, Difel, 1977, p. 10. p. 37.

em grandes organizaes, tendo que submeter-se a sistemas burocrticos. Isso no significa, todavia, que v rebelar-se contra as normas a que est sujeito na organizao. Responsvel e consciente, acata as autoridades legtimas, tanto no trabalho quanto na vida social. Os gerentes entrevistados por Maccoby que apresentaram esse perfil so, em sua maioria, pessoas que passaram a infncia em cidades pequenas, onde aprenderam a prezar o trabalho rduo, a auto-suficincia, a economia e outros valores conservadores. Foi encontrado o maior nmero de artesos nos nveis mais baixos da tecnoestrutura, embora algumas dessas caractersticas estejam tambm presentes nos ocupantes de posies hierrquicas mais elevadas. A famlia muito importante para um arteso. Manter um casamento feliz e ser um bom pai so preocupaes primordiais deste tipo de gerente, sem prejuzo de sua dedicao ao trabalho. Segundo observou Maccoby, a quase totalidade dos artesos preocupava-se ainda mais em ser um bom pai do que em ser um bom marido. Fazendo questo de passar muito tempo com os filhos, enfatizavam a importncia do exemplo e da orientao paternos. A relao que procuravam estabelecer com seus filhos assemelhava-se de mestre x aprendiz, a qual era tambm o modelo por eles adotado no trabalho, na relao com seus subordinados. Maccoby divide os artesos em dois tipos: submisso e receptivo. Tendo em comum o gosto pela elaborao de produtos de qualidade e o respeito pela competncia e pelo trabalho pesado, diferenciam-se, porm, em alguns aspectos. Os submissos so mais esforados, compulsivos e hierrquicos e os receptivos so "amantes da vida", tolerantes e democrticos. A pesquisa de Maccoby demonstrou que os submissos tm maiores possibilidades de alcanar posies de chefia e cargos de produo e programao, enquanto que os receptivos tendem a ocupar posies onde mantenham um intenso relacionamento interpessoal sem, entretanto, ocupar cargos de superviso. Embora leal e dedicado organizao em que trabalha, o arteso dificilmente realizase plenamente com a sua ocupao profissional. Ansiosos por perceberem os resultados concretos de seus esforos, sua contribuio ao processo produtivo global da organizao no capaz de saciar-lhes o esprito realizador. A maioria desses gerentes dedica-se, nas horas vagas, a tarefas como cuidar de hortas ou consertar carros e eletrodomsticos. Muitos pensam em trocar sua ocupao em empresas pelo trabalho independente, o que acabam no fazendo devido ao apego segurana que possuem. As tarefas extras assumidas pelos artesos representam no apenas uma fonte de prazer, mas tambm uma complementao da renda. Como no muito fcil para esses gerentes alcanar nveis hierrquicos mais elevados, seus salrios no costumam ser muito elevados3 . Isso ocorre por no demonstrarem no trabalho interdependente a mesma eficincia alcanada no trabalho individual. Vale dizer que, embora tenham uma renda limitada, os valores tradicionais e a disciplina que possuem faz com que consigam manter um razovel padro de vida e ainda constituir economias, reservas financeiras. O arteso , enfim, uma pessoa com um enorme potencial para o trabalho, que precisa ser compreendida em suas limitaes e potencialidades para ser bem aproveitada pelas organizaes. O fundamental para um melhor desempenho desse tipo de gerente parece ser a
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Na dcada de 1970, quando Maccoby desenvolveu seu trabalho, a falta de capacitado para cargos de liderana constituia-se num significativo entrave ascenso profissional. Mais recentemente, porm, algumas organizaes esto adotando o chamado "Plano de Carreiras em Y", o qual possibilita a ascenso por uma "via paralela", baseada no na ocupao de cargos e sim no desenvolvimento tcnico.

colocao de uma maior nfase em sua capacidade tcnica e empreendedora; o desenvolvimento de sua criatividade e a possibilidade de manter um forte vnculo entre o arteso e seus produtos. "Alguns dos cientistas mais criativos e mais bem dotados que vimos no mundo das corporaes se incluem nesse tipo, juntamente com os mais infelizes dos desajustados, dos fracassados e dos ressentidos ".4 Essa constatao demonstra o quanto importante que ao arteso sejam oferecidas condies adequadas de trabalho. Pode-se supor, porm, pelo perfil apresentado que mesmo aqueles infelizes e desajustados no chegam a ser danosos organizao, embora no contribuam tanto quanto seriam capazes. Devido sua lealdade ao trabalho, o arteso, quando no consegue deslanchar profissionalmente, tende assumir um papel burocrtico, cumprindo suas funes a contento.

O Lutador das Selvas Ao contrrio do arteso, apegado tradio, o lutador das selvas uma pessoa que no hesita em romper com o passado, em abrir novos caminhos, mesmo que para isso tenha que utilizar meios escusos. Segundo Maccoby " Alguns dos mais bem sucedidos tambm atuavam por meio de fora, chantagem e suborno para adquirir fortuna e influncia poltica 5 . Frios e racionais, costumam explicar os meios que utilizam (como, por exemplo, dominao de empregados e explorao pouco criteriosa de recursos naturais), como sendo necessrios ao crescimento, ao desenvolvimento econmico. Quando outra pessoa com o perfil de um arteso coloca-se contra um lutador das selvas, invocando a tica e a tradio, imediatamente rechaada a acusada de ser reacionria, de querer impedir o progresso. Maccoby relata que muitos dos gerentes que possuiam esse perfil julgavam-se pessoas boas e interessadas no progresso e no bem-estar dos trabalhadores. Pode-se, portanto, imaginar que Frederick Taylor era um lutador das selvas. Sabendo-se que o principal terico da Administrao Cientfica preconizava o emprego de meios desumanos de produo, visando o incremento da produtividade, justificando isso com a promessa de melhores salrios, fica clara essa semelhana. Taylor, assim como ocorre com os lutadores das selvas, foi muito admirado por alguns e odiado por outros, chegando a ser considerado o "inimigo nmero um dos trabalhadores" e a ser argido pelo Congresso dos Estados Unidos acerca dos mtodos de trabalho por ele defendidos e aplicados6 . Essa mesma contradio, da promoo do desenvolvimento em detrimento do ser humano, que deveria ser seu beneficirio, encontrada em muitos gerentes com esse perfil. O conceito de democracia est relacionado, na viso desse tipo de gerente, com o oferecimento de igual oportunidade a todos, de modo que cada um possa vencer pelos seus prprios mritos. A ideologia do lutador das selvas o liberalismo radical, onde cada um convidado a agir de acordo com as suas possibilidades, adotando os meios que julgar mais eficazes. As interferncias do governo nas relaes trabalhistas (fixao de salrio mnimo; legislao de sade e segurana no trabalho e outras similares) so vistas como nocivas competitividade empresarial, uma vez que trazem maiores dificuldades para as organizaes de menor porte.
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5
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MACCOBY, Michael, op cit., p. 40.

Ibid., p. 73.
Vale lembrar que, para Taylor, o homem tinha no fator econmico a grande motivao para o trabalho. Portanto, ao propor melhores salrios para empregados mais produtivos, julgava estar beneficiando os trabalhadores, apesar dos rgidos mtodos de produo empregados.

O que mais motiva um lutador das selvas a competio constante e a busca de metas. Um desses gerentes disse a Maccoby que " a busca da fortuna que d vida vida. A caa abatida, o peixe fisgado tornam-se repulsivos no espao de uma hora"7 . Assim, o trabalho s motiva esse tipo de pessoa enquanto oferece desafios. O alcance de uma posio slida e estvel, onde no exista uma constante luta pela sobrevivncia e pelo crescimento, pode significar, portanto, uma punio ao invs de um prmio, como seria para muitos. O tipo de organizao adequada auto-realizao desses gerentes aquela que atua num mercado altamente competitivo, onde a ousadia e as prticas inescrupulosas so uma constante. Maccoby divide os lutadores das selvas em dois tipos: as raposas e os lees. As raposas seriam aqueles que agem atravs de meios como a seduo, a manipulao e a traio. So pessoas espertas, misteriosas, exploradoras, narcisistas e autoritrias. J os lees, tambm caracterizados pela astcia, costumam dominar mais por suas idias "superiores", sua coragem e sua fora do que pelo autoritarismo. Temidos e venerados, os lees costumam recompensar a lealdade dos subordinados mais submissos. O autor cita Charles de Gaulle como um bom exemplo de um personagem histrico com o perfil de um leo. Os lutadores das selvas mais inteligentes costumam, sem dvida, alcanar sucesso profissional, principalmente em situaes de crise, quando enfraquecem os valores ticos da sociedade. E' cada vez mais forte, no entanto, a conscincia de que os meios por eles utilizados embora sejam eficazes no incremento da produtividade no atendem s necessidades maiores da comunidade, relacionadas a questes como qualidade de vida, direitos humanos, valorizao dos empregados e ecologia. Na poca em que Maccoby escreveu sua obra (1976), tais preocupaes j despontavam, principalmente nos pases mais desenvolvidos. Assim, ele coloca que: " O vitorioso lutador das selvas corporativista, como o patriarca de O Poderoso Chefo, est-se tornando uma figura do Passado "8 .

O Homem de Empresa Esse seria, segundo levantado por Maccoby, o tipo mais comuns entre os ocupantes da mdia gerncia. Preocupa-se o homem de empresa, conforme o prprio nome indica, com a organizao em que trabalha, procurando equacionar seus objetivos individuais com as metas organizacionais. Seu interesse pela empresa o induz a assumir um comportamento responsvel, leal e modesto. muito importante, para um gerente desse tipo, o sentimento de filiao, o sentir-se parte de uma corporao. O homem de empresa , segundo Maccoby, fundamental para o sucesso das grandes corporaes. Nas empresas "de elite" estudadas por esse autor, os gerentes com esse perfil desempenhavam um papel fundamental, por manterem uma preocupao constante com a organizao e seu desenvolvimento futuro. De maneira distinta do arteso, esse tipo de gerente no valoriza o seu trabalho em funo das tarefas desenvolvidas em si, mas, principalmente, em razo da contribuio que pode oferecer sua empresa. A esperana de sucesso constitui-se num importante fator de motivao para esses gerentes. Tambm os estimula o medo de fracassar, de deixar de contribuir significativamente para

MACCOBY, Michael, op cit., p. 76.

p. 86.

8 Ibid,

sua organizao. Em um grupo de oito homens de empresa reunidos por Maccoby em um seminrio, todos confessaram que tinham sonhos relacionados perda de posio, ao fracasso. Um desses gerentes contou o seguinte: "Sonho que estou correndo de alguma coisa, mas no estou sendo capaz de fazer um s movimento, terminando no fim de um tnel cumprido e escuro e sentindo ser totalmente insignificante ".9 Manter um bom relacionamento interpessoal uma das preocupaes do homem de empresa. Gostando de desenvolver trabalhos que envolvam grupos, interaes, procura proteger os interesses de seus subordinados e age sempre de maneira delicada e corts. Sua viso, no entanto, um pouco restrita no que diz respeito ao desenvolvimento pessoal. Ansioso em obter sucesso na carreira, acaba por no valorizar devidamente o autodesenvolvimento, interessando-se, to somente, por cumprir o necessrio ao desempenho funcional adequado. Maccoby alerta que a exacerbada lealdade empresa pode gerar algumas distores no comportamento desses gerentes, tornando-os dependentes, submissos passivamente organizao e autoridade, chegando a trair o prprio ego para ganhar segurana, conforto e status. A submisso e a idealizao com relao empresa podem resultar, sem dvida, na criao de condies de adaptao funcional. No entanto, o autor percebe que a "traio do prprio ego" pode ser prejudicial tanto para o prprio gerente quanto para a sua organizao, trazendo fracassos em suas vidas pessoal e profissional. Pode-se, enfim, considerar o homem de empresa como uma pessoa que pode ser muito importante para a sua organizao. necessrio, porm, que seus superiores saibam motivlo buscar seu autodesenvolvimento e a no anular-se na nsia de servir corporao. Muito importante, da mesma forma, seria estimular a adoo, por esse tipo de gerente, de uma postura um pouco mais competitiva e menos insegura. 5.1.4 - O Jogador O jogador visto por Maccoby como uma pessoa que cultiva a flexibilidade, a individualidade e a ousadia. algum que aprecia as mudanas e deseja influenciar o curso das mesmas. Gostando de correr riscos calculados e adotar mtodos e tcnicas novos, costuma encarar os projetos em que se envolve, as relaes humanas e a prpria carreira profissional como se tudo fosse um jogo. Esse tipo de gerente tende, paradoxalmente, tanto ao cultivo do individualismo quanto ao trabalho em equipe. A figura de um praticante de um esporte coletivo pode auxiliar na compreenso dessa aparente contradio. Um jogador de futebol, por exemplo, ao mesmo tempo que procura destacarse dos demais fazendo belas jogadas individuais, sabe que precisa cooperar com o time que defende, pois o xito da equipe impulsionar, certamente, o seu sucesso pessoal. Aqueles que acompanham esse esporte sabem o que costuma ocorrer com os jogadores que abusam do individualismo em detrimento da equipe: so chamados de "mascarados" e "fominhas", recaindo sobre eles a responsabilidade de muitas derrotas. O gerente do tipo jogador costuma, portanto, tentar conciliar seu desenvolvimento individual com o crescimento do seu grupo. Assim, o jogador moderno enquadra-se, segundo
9 MACCOBY,

Michael, op cit., p. 87.

Maccoby, nas necessidades de liderana das organizaes, com base, principalmente, em sua aptido para enfrentar a concorrncia, buscar a inovao e atuar com equipes interdependentes. O autor registra que o comrcio j incorporou uma srie de "jogos" interrelacionados, em reas como finanas, marketing e pesquisa e desenvolvimento. Diversas expresses usuais so lembradas para demonstrar isso. comum falar -se do "esquema do jogo", de "grandes jogadas", da necessidade de "marcar pontos" ou de "passar a bola para o outro". 10 A motivao do jogador para o trabalho est relacionada, principalmente, ao seu desejo de atingir a glria e necessidade de manter-se no controle. Para ele, a vida nas empresas um jogo onde pode-se ganhar ou perder, alcanar triunfos ou humilhaes. At na maneira de encarar sua remunerao essa equao se manifesta, segundo Charles Hughes 11 . Assim, um salrio alto mais importante em sua expresso relativa, de marcar uma posio frente dos outros, do que na absoluta, o enriquecimento financeiro. Ao contrrio do lutador das selvas, o jogador no se compraz com a derrota dos outros. Isso no significa, no entanto, que seja sensvel ou solidrio em relao s necessidades especficas das pessoas. Sendo to preocupado com a vitria, esse tipo de gerente avalia seus colegas de acordo com a contribuio que os mesmos oferecem organizao. Assim, no momento em que sentir que um subordinado no est contribuindo como deveria, no hesita em demiti-lo. " A palavra lealdade muito emocional e empatia ou generosidade perturbam o trabalho ", disse um jogador entrevistado por Maccoby 12 . Os jogadores anseiam por autonomia e temem ser controlados. Muitos chegam a sentir uma espcie de desprezo por si mesmos ao perceberem que esto cedendo, trabalhando mais para os outros do que para seus prprios objetivos. comum, nesses momentos, que seja buscada a criao de "feudos", parcelas da organizao dirigidas de maneira semi-autnoma, o que constitui-se numa grave disfuno, dificultando o desenvolvimento da empresa como um todo. Enfim, um jogador algum que pode garantir a uma organizao a necessria reao s constantes mudanas dos mercados, mtodos e tecnologias. Apreciando as concesses mtuas e a procura de solues de problemas em nvel cooperativo e competitivo, capaz de lanar boas idias e proporcionar melhores oportunidades para iniciativas e desafios individuais. necessrio, porm, que sejam estabelecidas "regras para o jogo". Tendo um auto-controle tico um tanto dbil, esse tipo de gerente no hesita em adotar, em nome do sucesso e da vitria estratgias que vo de encontro s prprias crenas. Maccoby cita alguns exemplos de atitudes nessa linha, passveis de serem tomadas pelos jogadores: far negcio em qualquer pas, mesmo que no aprove o regime poltico vigente; poluir o ambiente ainda que, particularmente, seja a favor da ecologia; mesmo acreditando que o governo gasta muito em armas, continuar a fabric-las. fundamental, portanto, que fiquem claras as "regras do jogo". Quando isso ocorre, o jogador costuma assumi-las como se fossem parte da competio, mesmo que as mesmas venham a restringir sua ao. Um dos gerentes com esse perfil declarou a Maccoby: "A sociedade pode fazer as regras que quiser, desde que sejam bem definidas e as mesmas para todos. Conseguimos vencer em qualquer jogo que a sociedade inventar ".13

10 MACCOBY, 11

Michael, op cit., p. 101. Ex-Gerente de Relaes Industriais (Texas Instruments), citado por Maccoby (p. 104) 12 MACCOBY, Michael, op cit., p. 105. 13 Ibid, p. 119.

Um Jogador Criativo Maccoby abre um captulo em seu livro para expor o perfil de um gerente chamado Jack Wakefield14 , que considera um modelo de jogador bem sucedido. Os ideais e valores de Wakefield so organizados pelo autor em quatro itens principais: o indivduo, a liderana, a responsabilidade social e o interesse pelas pessoas. A individualidade era vista por esse gerente como algo extremamente importante. Para ele, a sociedade ideal aquela que reconhece e valoriza o indivduo, oferecendo-lhe liberdade de ao. As instituies deveriam, na sua opinio, ser constantemente testadas a fim de verificar-se a sua viabilidade em relao ao indivduo. Crendo que seria aconselhvel o oferecimento de um certo livre arbtrio para que as pessoas desenvolvessem melhor seus prprios interesses, ele simpatizava com as idias e aes rebeldes dos jovens. Segundo a percepo de Maccoby, o que ele queria mesmo evitar, o seu grande temor, era tornar-se parte da mquina organizacional ou deixar-se submergir no grupo social. Wakefield, como outros jogadores, revelou que gostava de ser chefe, mas fez questo de realar que no pretendia ter poder sobre as outras pessoas. Ele alegou que gostava de chefiar a fim de no ser manobrado pelos outros, de administrar seu prprio negcio. Cria, tambm, que era algum apto a desenvolver uma liderana menos restritiva ao potencial dos subordinados. A boa liderana era, na sua opinio, um fator primordial para o progresso de uma sociedade, enquanto fator aglutinador dos esforos individuais no alcance dos objetivos comuns. Para Wakefield, o exerccio da liderana deve estar intimamente relacionado conscincia das foras que influenciam as mudanas sociais e busca de poder para alterar tais foras, conforme percebe-se no seguinte depoimento: "Devemos reger as correntes e model-las. O poder um fato essencial na vida. No se pode fazer nada numa posio secundria. Na vida preciso que se tenha poder. Mas conseguir poder pressupe que se tenha responsabilidade sobre o que fazer com ele. preciso que se tenham objetivos filosficos. O poder tem que repousar em algum lugar e eu gostaria de v-lo repousar sobre gente honesta e sincera, que tenha uma filosofia compreensvel para mim ".15 Alm de acreditar que necessria a existncia de uma filosofia que legitime o exerccio do poder, Wakefield demonstrou preocupao com o seu uso para o aperfeioamento social. Ele declarou que os Estados Unidos deveriam buscar trs coisas para serem um "timo pas": as pessoas poderem governar-se a si mesmas; utilizar -se a tecnologia para aumentar o prazer de viver e ajudar outros pases a desenvolverem sua civilizao. Era, portanto, um cidado norteamericano tpico em termos da viso poltico-social do papel do indivduo e das organizaes no desenvolvimento das naes e da responsabilidade desta diante de outros pases, Maccoby reala, no entanto, que Wakefield pouco fizera para concretizar seus interesses sociais. Wakefield expressava interesse pelas pessoas, o que refletia-se numa filosofia administrativa humanista:

14

Conforme Maccoby informa na pgina 13, foi firmado um acordo com os Portanto, esse nome, assim como os demais citados no livro, fictcio. 15 MACCOBY, Michael, op cit., p. 134.

entrevistados de

no

identificao.

"Voc tem que apreciar as pessoas, apreci-las tanto quanto elas se apreciam a si mesmas. Isto posto, deve-se tambm fazer o que for possvel para ajud-las a ir em frente Precisamos comunicar nosso plano de uma forma motivacional que estimule todos a irem em frente. As pessoas tm medo da liberdade (...) Eu me sinto desnorteado quando no entendo a estratgia da corporao. Todos ficam intranqilos e precisam saber para onde esto indo as coisas." 16 Essa declarao, embora revele uma sincera preocupao com as pessoas, pode ser criticada sob diversos aspectos. Como observa Maccoby, Wakefield no levantava um questionamento mais profundo sobre o sistema social. Para ele, era normal a existncia de pessoas fracas, que precisavam ser empurradas para vencer, pois tinham medo da liberdade e gostavam de ser direcionadas. Parece que no lhe ocorria que esse tipo de comportamento no saudvel, que a excessiva dependncia dos subordinados das orientaes dos superiores deveria ser combatida e no reforada. Em termos do estilo adotado no dia-a-dia do trabalho, Wakefield observou que suas habilidades intelectuais mais fortes eram as seguintes: i) pensamento sistmico, conseguindo ver o todo e no apenas as partes; ii) capacidade de criar um ambiente favorvel motivao dos subordinados e iii) sensibilidade para perceber os pontos fortes e fracos das outras pessoas em relao s exigncias de seus cargos. Maccoby relata que o terceiro ponto foi o mais enfatizado, o que poderia estar refletindo que Wakefield estava ciente que possua fraquezas nessa rea. Na realidade, o seu entendimento das outras pessoas era praticamente restrito maneira como elas podiam ser teis organizao e no quanto a seus sentimentos e objetivos fora do trabalho. Wakefield era, enfim, uma pessoa comum, com qualidades e deficincias. Foi, no entanto, escolhido por Maccoby por representar o estilo gerencial por ele batizado de "jogador criativo". Esse pode ser entendido como o "estilo ideal", de acordo com a viso do autor, muito embora esse termo no seja por ele empregado. Alm disso, a superioridade do jogador criativo sobre os gerentes de outros estilos no realada de maneira to clara por Maccoby como ocorre com outros autores (Likert e Blake e Mouton, por exemplo), os quais do um grande destaque superioridade dos estilos que consideram ideais (sistema 4 e gerente 9,9, respectivamente). Fica evidente, porm, o fascnio que o estudo da personalidade de Wakefield exerceu sobre Maccoby. Nada menos que 50 pginas do "Perfil de guia" (1/5 do total), so dedicadas ao relato de suas caractersticas pessoais, opinies, experincias e realizaes profissionais. Vale dizer que tratava-se, sem dvida, de uma pessoa muito bem sucedida, que com sua energia, seus mtodos de liderana e seu entusiasmo conseguia motivar os subordinados. O livro traz uma srie de depoimentos de pessoas a ele relacionadas profissionalmente, expressando uma profunda admirao por seu modo de trabalhar e um sincero contentamento por t-lo como subordinado, superior ou colega.

16 MACCOBY,

Michael, op cit., p. 13

A Organizao e o Carter dos Gerentes As organizaes de trabalho so descritas por Maccoby como psicoestruturas que selecionam e moldam o carter de seus membros. Alguns estudiosos afirmam que o cargo determina o comportamento dos gerentes, enquanto outros crem que a personalidade que determina o comportamento. Para Maccoby o comportamento dos dirigentes, principalmente nos nveis hierrquicos mais elevados, determinado pela forma como sua personalidade reage a presses, oportunidades e outros estmulos. Por outro lado, reconhece esse autor que a seleo de indivduos para um determinado cargo , naturalmente, influenciada pela adequao de sua personalidade s exigncias desse cargo. No se pode responsabilizar totalmente a organizao pelo desenvolvimento do carter de seus membros. Para Maccoby, o carter formado, principalmente, na escola. Uma quando ingressa numa empresa sabe que tipo de condies encontrar, mas os aspectos pessoa estimulados pela corporao tero, em muitos casos, uma forte influncia no desenvolvimento de seu carter, no s como gerente, mas tambm como marido, pai ou cidado. Uma das questes apresentadas por Maccoby aos gerentes que entrevistou versava sobre qual era, na opinio dos mesmos, os traos de carter mais importantes para o trabalho e quais os mais estimulados pela organizao em que atuavam. Adotando uma diviso entre as "qualidades da cabea" e as "qualidades do corao", o autor apresenta os seguintes resultados: 17 QUALIDADES DA CABEA Consideradas Importantes Capacidade de tomar iniciativa 91 58 Satisfao de criar algo novo Autoconfiana Sangue frio nas adversidades Cooperatividade Prazer em aprender algo novo Orgulho no desempenho das funes 88 35 Flexibilidade Abertura QUALIDADES DO CORAO Independncia Lealdade aos colegas Atitude crtica autoridade Cordialidade Senso de humor Abertura e espontaneidade Honestidade Solidariedade Generosidade Idealismo Consideradas Importantes 45 21 47 21 21 17 35 16 53 14 46 14 72 12 18 04 03 02 09 01 74 86 71 74 68 51 50 40 37 35 Estimuladas na Organizao

76 33 81 3 Estimuladas na Organizao

17 MACCOBY,

Michael op. cit. p. 177.

Percebe-se pelas respostas obtidas que quase todos os traos so consideravelmente mais valorizados pelos gerentes do que estimulados pelas organizaes. Dentre as "qualidades da cabea" as maiores diferenas esto no orgulho no desempenho das funes; flexibilidade e abertura. J nas "qualidades do corao" esto no idealismo; na honestidade e na solidariedade, nesta ordem, as maiores defasagens. Essa constatao pode conduzir a uma reflexo sobre onde as empresas tm descuidado no oferecimento de condies ao desenvolvimento do carter de seus gerentes, de acordo com a viso dos mesmos. Ao atribuir elevada importncia flexibilidade e abertura, os entrevistados revelaram uma significativa inclinao para o exerccio de uma gesto mais democrtica, participativa. O pequeno estmulo que as organizaes oferecem a esses fatores revela, porm, que os gerentes, embora desejosos por adotar esse estilo gerencial, no tm encontrado as condies necessrias. O pequeno estmulo oferecido cooperatividade demonstra o quanto as organizaes tm falhado em desenvolver o esprito de equipe, o qual considerado por muitos tericos (vide, por exemplo, o estudo de Likert), como essencial. Tambm o orgulho no desempenho das funes, fundamental na motivao para o trabalho e o segundo trao em importncia na opinio dos gerentes, recebe poucos estmulos. Nota-se ainda que diversos traos que so normalmente considerados essenciais formao do chamado "bom carter", como a honestidade, solidariedade, generosidade e idealismo, so minimamente estimulados nas empresas. Nesse caso, porm, tratam-se, com exceo da honestidade, de traos percebidos pelos prprios gerentes como sendo pouco importantes. Esses dados vo, de certa maneira, de encontro Teoria Estruturalista da Administrao, a qual percebe as organizaes como sendo integradas sociedade, uma espcie de micro-sistema que reflete o macro-sistema social. Parece, no entanto, que os traos de personalidade valorizados na vida social no recebem o mesmo valor na vida profissional. claro que poderia-se argumentar que o grau de estmulo oferecido pelas organizaes foi levantado unicamente a partir da opinio dos gerentes a qual , naturalmente, subjetiva. possvel, portanto, que existam fortes estmulos para muitos traos e que esses estmulos no so percebidos pelos gerentes. Nesse caso, porm, os esforos organizacionais tm sido marcados pela ineficcia, pois um estmulo no percebido no capaz de influenciar o comportamento de maneira adequada. Os estudos de Maccoby revelam o quanto as organizaes tm falhado em influenciar o desenvolvimento de diversos traos de carter importantes para o desenvolvimento de seus gerentes. Por outro lado, essas mesmas organizaes tm contribudo para formar ou reforar traos de dependncia, busca de poder e carreirismo, percebidos por Maccoby como negativos e prejudiciais ao desenvolvimento dos gerentes. So relatados por esse autor uma srie de casos que comprovam o quanto esses trs ltimos traos tm sido estimulados pelas empresas. 18

18 Os

relatos d esses casos esto nas pginas 185 a 212 do "Perfil de guia" op. cit

A Psicologia do Desenvolvimento Maccoby critica a postura de "certos psiclogos conhecidos" que, excitados com as empresas de novas tecnologias, propuseram, na dcada de 1960, teorias que apregoavam que os gerentes poderiam ter sucesso no trabalho e, concomitantemente, desenvolver-se em termos humanos. Para ele, ao invs de desenvolverem uma psicologia social crtica que pudesse ser um instrumento para transformar as organizaes , adaptando-as s necessidades de diferentes pessoas , criaram uma ideologia para racionalizar o jogo. Ao preocuparem-se com o desenvolvimento, voltaram-se apenas para as qualidades teis empresa, no tendo uma viso mais ampla, esquecendo-se do que Maccoby denomina "qualidades do corao", tais como, compaixo, generosidade e idealismo. A partir dessas constataes, Maccoby apresenta uma viso crtica da Teoria Y, defendida por McGregor como um "meio-termo mais razovel" entre uma linha dura de superviso (Teoria X) e uma linha suave (democracia industrial). As principais suposies da Teoria X so as que se seguem, conforme descrito por McGregor e resgatado por Maccoby: i) o ser humano mdio tem um inerente desprezo pelo trabalho; ii) a maior parte das pessoas deve ser coagida a trabalhar e iii) o ser humano mdio deseja evitar responsabilidades, tem relativamente pouca ambio e deseja, acima de tudo, segurana. J a Teoria Y adota as seguintes suposies: i) o esforo fsico e mental no trabalho to normal quanto em diverses ou outras atividades; ii) o controle externo no o nico meio de provocar esforos em favor dos objetivos organizacionais, pois as pessoas possuem autocontrole e auto-orientao; iii) o comprometimento com objetivos est relacionado s recompensas associadas com seu alcance; iv) o ser humano, em condies apropriadas, aprende a aceitar e procurar responsabilidades; v) a capacidade de ser criativo no trabalho no um privilgio de poucos e vi) nas condies da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano mdio so apenas parcialmente utilizadas. Uma das crticas desenvolvidas viso apresentada por essa teoria diz respeito ao que deve ser feito com as pessoas que no aceitarem as metas das empresas. Maccoby diz que McGregor se omite nesse ponto, mas parece acreditar que os que rejeitam oportunidades para assumir maiores responsabilidades devem ser pessoas doentes, fracas ou obstinadas, vtimas da socializao que sofreram segundo a Teoria X, incapazes de mostrarem-se receptivos Teoria Y. O sistema proposto de transio para a administrao baseada na Teoria Y, utilizando tcnicas como o "Grupo T", visto por Maccoby como uma forma de controlar e dominar as pessoas. Embora McGregor ressalve que enquanto os gerentes tiverem os mesmos objetivos os grupos os auxiliaro a tornarem-se mais criativos, Maccoby pergunta: "E se nem todos compartilharem dos mesmos objetivos?". No sistema proposto por McGregor, mesmo os altos dirigentes no ter iam oportunidade de alterar os objetivos da organizao mas, to somente, influenciar a maneira como esses podem ser alcanados. Ao se perguntar que tipo de pessoa poder encarnar a nova espcie de gerente preconizada por McGregor, Maccoby responde: o jogador. "Quem mais se comprometer integralmente com os objetivos organizacionais e envidar toda a sua energia para motivar os outros a trabalharem com ele? (...) Quem gostar dos jogos que McGregor considera teis para o aprendizado de novas situaes? O livro de McGregor com efeito est convocando o jogador para

manobrar a psicoestrutura da empresa moderna e inovadora e para substituir o chefe lutador das selvas ao velho estilo .19 Para Maccoby, McGregor como outros tericos que defendem alternativas humanistas para sistemas autoritrios, prope apenas dois modos alternativos de se ver a motivao humana. As suposies da Teoria Y seriam capazes de descrever a motivao do jogador ambicioso e, at certo ponto, do homem de empresa, mas no do arteso. Ficou faltando, portanto, um estudo aprofundado sobre o carter dos gerentes e trabalhadores, seus objetivos e sua psicologia. A falta desse estudo induziria ao privilegiamento de um carter especfico (o jogador, no caso da Teoria Y), em detrimento dos demais, que correm o risco de serem rotulados de "doentes". Maccoby faz tambm uma severa crtica hierarquia das necessidades humanas proposta por Maslow. "Ambgua", "contraditria" e "enganosa quanto motivao" so alguns dos adjetivos por ele empregados. Parece desnecessrio reproduzir-se toda a contra-argumentao que Maccoby apresenta a essa teoria, uma vez que a Hierarquia das Necessidades Humanas tem sido largamente criticada pelos tericos contemporneos, no exercendo mais o fascnio que ainda possua na poca em que Maccoby publicou seu trabalho. Vale destacar, porm, as seguintes colocaes: "Ao descrever indivduos em termos de uma hierarquia de necessidades, ele desvia a ateno do entendimento das verdadeiras ndoles sociais com suas necessidades especficas." "Comparado com o humanismo tradicional, o mais alto ideal de auto-realizao de Maslow curiosamente a-social e exclusivamente preocupado com a limitada expressividade individual." "A hierarquia das necessidades ignora o conflito interno e deixa de distinguir entre necessidades racionais e irracionais, progressivas e regressivas." 20 Maccoby diz ainda que um exame mais detalhado da obra de Maslow conduz a uma desagradvel concluso de que ele supervaloriza os bem sucedidos, educados e ambiciosos, deixando de lado os fracos e derrotados. Ao descrever com entusiasmo os vencedores, acaba por culpar as vtimas da sociedade corporativista ao invs de criticar o sistema que seleciona os vencedores e perdedores, manipulando pessoas ingnuas e receptivas. Maslow no avalia os sistemas individuais em termos de como eles ajudam a concretizar as necessidades de diferentes tipos de pessoas, preferindo avaliar os indivduos a partir de sua adaptao ao sistema, como se isso fosse a medida plena de seu potencial. Enfim, a grande crtica que Maccoby apresenta contribuio de tericos como McGregor e Maslow que suas proposies no do lugar s ambigidades e riquezas das diferenas pessoais, nem para a experincia verdadeira de uma vida de corporao. Embora eles procurem desenvolver uma psicologia moderna, com carter humanista, acabam por apoiar valores que bloqueiam o desenvolvimento integral das pessoas, como a hierarquia, o pensamento mecanicista, a idealizao do sucesso e o carreirismo.

19

20 MACCOBY,

MACCOBY, Michael op. cit. p. 220. Michael op. cit. pp. 228-9

Viso Crtica da Contribuio de Maccoby A contribuio de Maccoby reveste-se de significativa importncia para um melhor entendimento do comportamento gerencial nas organizaes. A pesquisa por ele desenvolvida foi significativamente profunda e abrangente, possibilitando o levantamento de um completo perfil da personalidade de ocupantes de cargos gerenciais. O livro "Perfil de guia" foi escrito de uma maneira clara, incluindo todas as informaes necessrias compreenso das idias e dos resultados de experincias expostos. A abordagem que o autor faz das caractersticas dos diversos estilos gerenciais mais completa do que as desenvolvidas por autores como William Reddin e Blake e Mouton, em relao aos indicadores utilizados. Esses outros estudiosos trabalharam com base em dois grandes parmetros: a orientao para a produo e a orientao para as relaes, construindo os diversos perfis gerenciais a partir dos mesmos. J Maccoby amplia bastante os indicadores empregados para definir os perfis e estilos gerenciais. Outro ponto que destaca o trabalho de Maccoby em relao a outros autores do Desenvolvimento Gerencial que ele no apresenta um estilo ideal, perfeito. O jogador criativo, perfil considerado mais avanado por esse autor, caracterizado em uma pessoa real, com muitas qualidades, mas tambm com alguns defeitos. Esse fato torna mais factvel o modelo proposto. Em outras contribuies tericas, costuma-se encontrar modelos to perfeitos de gerentes que sabemos que no so factveis de existirem na vida real exatamente da maneira como so caracterizados. Maccoby tambm no cai na armadilha, percebida por ele prprio em outros tericos como McGregor e Maslow, de tentar eleger um modelo nico de pessoa "ajustada". Alm de tentar romper com o dualismo vencedor x perdedor, esse autor busca compreender as diferenas individuais e suas razes, alm de investigar os motivos que induzem um indivduo a no apresentar o rendimento profissional desejado. Uma observao que se pode fazer em relao ao trabalho de Maccoby que o mesmo concentrou-se muito nas caractersticas pessoais dos gerentes. Seria, sem dvida, muito proveitoso se houvessem sido abordados com maior nfase os reflexos dessas caractersticas na vida profissional, nas organizaes.