DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

PARTE I. LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS 1.1 ANTECEDENTES Este proceso ha llevado a la funcin de personal de ser exclusivamente una parte (pequea) de la funcin directiva, siendo generalmente responsabilidad de la gerencia, a ser una funcin autnoma y, en su caso, delegada, dotada de una considerable extensin de contenidos y una evidente importancia. Diferentes factores fueron convergiendo para dar lugar a este cambio, siendo algunos de ellos los siguientes (desde los ms antiguos a los de mayor relevancia actual): 1- Avance de la industrializacin. 2- Desarrollo tecnolgico 3- Entorno sindical 4- La evolucin de los mtodos de gestin de recursos humanos 5- Incremento de la competitividad e interrelacin entre los mercados 6- Aumento en la complejidad de las organizaciones actuales 7- Mayor cultura 8- Respeto al hombre Todos estos factores han contribuido a hacer surgir en el seno de las empresas la necesidad de que miembros de la misma asuman estas responsabilidades crecientes y, cuando la dimensin y condiciones lo aconsejen, a crear o a contar con rganos especficos (departamentos o secciones de direccin de recursos humanos -o empresas externas-) que auxilien a la direccin general en el tratamiento de todos aquellos aspectos relativos a la Direccin y Administracin de los Recursos Humanos.

Este rgano especfico se ha ido desarrollando a medida que ha ido asumiendo nuevos cometidos. Las etapas que ha seguido en su evolucin la funcin de recursos humanos y, consecuentemente y cuando hubiera lugar, el departamento de recursos humanos, son las siguientes: 1 Etapa administrativa: La gestin de los recursos humanos se orienta hacia la mejora de la productividad laboral a travs de salarios y hacia el control y disciplina de trabajo. Tambin dentro de esta fase primera se iran enmarcando posteriormente los contenidos asistenciales (servicios sociales y asistenciales, seguridad e higiene en el trabajo) y los legales (contratos, reglamentos, negociacin colectiva). . 2 Etapa de gestin: en esta fase se asume la complejidad del hombre y la relevancia que tienen los componentes sociolgicos y sicolgicos en el rendimiento del individuo. Se tecnifica la gestin de recursos humanos: tcnicas de valoracin de puestos de trabajo y de personal, de seleccin y retribucin, de sicologa industrial. 3 Etapa de desarrollo: se corresponde con la poca del desarrollo organizacional. Se asumen los cometidos de participacin, comunicacin, coordinacin, motivacin al cambio. La funcin de recursos humanos de actuar de catalizador del cambio social. Los individuos son un recurso a optimizar, base de la empresa. 4 Etapa de responsabilizacin estratgica: Es preciso movilizar a las personas de la empresa para alcanzar los resultados deseados. En la fijacin de los objetivos de la empresa y en la seleccin de la estrategia global se considera la informacin referente a las capacidades, limitaciones, intereses y posibilidades de las personas actuales o potenciales de la empresa. Una vez seleccionadas las estrategias corporativas y competitivas pertinentes, se disean las polticas de gestin (o estrategias funcionales) que contribuyen a la consecucin del grupo humano necesario para llevar a cabo con xito las estrategias mencionadas, y se ejecutan las prcticas de gestin de personas atendiendo fundamentalmente a las polticas definidas.

No todas las empresas han llegado al mismo grado de evolucin. De hecho coexisten las cuatro fases. Cada nueva poca corresponde a un enriquecimiento de la concepcin precedente y a una integracin de sus misiones.

1.2 FINALIDAD DE LA FUNCION DE PERSONAL La funcin de personal y, por extensin, la direccin funcional de la empresa encargada de llevarla a cabo, tiene como finalidad bsica el proporcionar a la organizacin la fuerza laboral suficiente y eficiente que necesita, en el momento oportuno y bajo el principio de economicidad. Para ello la Direccin de Personas debe asesorar a los gerentes de lneas en la toma de decisiones pertinentes para obtener, desarrollar, evaluar, utilizar, retener o prescindir de los perfiles y cantidades correctos de trabajadores, a fin de conseguir tanto la eficiencia econmica como social. Adems, asumir responsabilidades sobre la motivacin, comunicacin y participacin de los participantes de la empresa, el cambio social y la gestin cultural, de forma que la organizacin cuente con el grupo humano que necesita en cuanto a capacidades, conocimientos y actitudes. Es decir, que sepan, que aporten y que evolucionen en la direccin que interesa a la organizacin, la cual debe ser compatible con los propios intereses de los trabajadores.

1.3. OBJETIVOS Y POLITICAS 1.3.1 Objetivos de la direccin de personas Los objetivos de la direccin de personas estn subordinados a los de la Organizacin, aunque en la determinacin de estos ltimos tengan su peso especfico. Representan la aportacin de la funcin de personal a la realizacin de los objetivos empresariales.

La direccin de personal desarrollar su actividad general guiada por unos objetivos bsicos que se pueden condensar en tres: la eficacia econmica, la eficacia social y la integracin o congruencia 1. La eficacia econmica en el rea de personas implica el cumplimiento de los programas de rendimiento material de una empresa (produccin y distribucin de bienes y servicios), por las aportaciones de los colaboradores, en base a los principios de productividad del trabajo (mejor relacin posible entre el rendimiento, utilizacin del factor) y economicidad del mismo (mximo rendimiento con mnimos costos). La eficacia econmica comprende tambin el logro de unos objetivos de calidad (en las aportaciones de los individuos, en la organizacin y en la imagen hacia el exterior) y la consecucin del grado de flexibilidad y adaptabilidad necesario para contribuir de manera contina la eficacia y eficiencia de la organizacin. 2. La eficacia social significa la realizacin de las expectativas, necesidades e intereses de los colaboradores. Ello repercutir en el grado de compromiso e identificacin de los trabajadores con su organizacin, en su satisfaccin, motivacin y aportacin efectiva a la misma (productividad y adaptabilidad). 3. El objetivo de integracin hace referencia a: a) la necesidad de que las polticas de personas sean congruentes con el resto de polticas de la empresa, o dicho de otro modo, que la fuerza laboral que se pretenda conseguir en cada momento y el modo en el que se que se quiera adquirir se corresponda con lo que la organizacin necesita para desarrollar sus estrategias y objetivos generales. b) la necesidad de alcanzar la debida congruencia entre s de las diferentes polticas de personas (seleccin, formacin, retribucin, etc.). c) este objetivo implica tambin la bsqueda conjunta de la eficacia econmica y de la eficacia social, la integracin de los fines de la organizacin y de sus participantes.

1.3.2 Polticas de recursos humanos

Para alcanzar los objetivos relacionados la direccin de personas, se debe decidir sobre una serie de procesos o actividades, siendo los ms relevantes los siguientes: - Proceso de planificacin de personas - Proceso de reclutamiento y seleccin de personal - Proceso de promocin y planificacin de carreras - Proceso de reduccin de plantillas - Proceso de desarrollo y formacin del personal - Proceso de anlisis y valoracin de los puestos de trabajo - Proceso de evaluacin de desempeo de las personas - Proceso de compensacin - Proceso de control de la gestin del personal - Proceso de negociacin y solucin de conflictos - Procesos de comunicacin y participacin - Proceso de cambio y desarrollo organizativo

Cuando estos procesos son llevados a cabo generalmente de una forma y con unos fines determinados, se convierten en polticas de personal.

1.4. ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL

1.4.1 Determinacin del nivel jerrquico de la funcin de Recursos Humanos La forma de representacin de los intereses de la Funcin de Personass en los rganos directivos de una empresa depende mucho de su tamao. 5

En las pequeas empresas, la funcin de personas suele ser competencia del gerente, sobre todo en lo que se refiere a los principios fundamentales de la Poltica de Personal. Las cuestiones administrativas se transfieren a los elementos de la empresa encargados de este tipo de tareas. En empresas PYMES ms desarrolladas es recomendable tener un Departamento de Personal propio para realizar las funciones de personal eminentemente tcnicas y administrativas. Las decisiones fundamentales de Poltica de Personal suelen ser tomadas por un miembro del Consejo de Direccin no especializado, generalmente el director administrativo o el propio director general. Para las empresas medianas y grandes conviene tener un Departamento de Personas perfectamente definido, dirigido por un director de personas que represente los intereses de esta funcin a un mismo nivel jerrquico que los dems directores de la organizacin, para poder conseguir una Poltica de Personal que intente un equilibrio de intereses en el proceso de determinacin de los objetivos de la Organizacin. En general, a partir de una determinada dimensin empresarial, entre un 1 y un 3% de la plantilla trabaja desarrollando exclusivamente actividades referentes a la gestin de personas. Adems del tamao de la empresa, la cultura y el sector o actividad principal de la misma es otro factor importante a considerar en la representacin orgnica de la funcin de personas: a igualdad de plantilla, empresas consultoras, de seguros, banca, ETTs, etc. dan mayor importancia a esta funcin que otras de corte industrial.

1.4.2 Organizacin del Departamento de Personal: Las tareas del Departamento de Personas, cuyo mbito y naturaleza dependen de numerosos condicionantes externos (situacin del mercado de trabajo, grado de desarrollo socio-cultural, etc.) e internos (estructura de la Organizacin, estilos de direccin), se pueden clasificar en tres grupos: 1. Tareas particulares de prestacin de servicios: reclutamiento,

determinacin de las retribuciones.

2.

Tareas globales: de un nivel superior con el fin de aumentar la capacidad y

voluntad de rendimiento; planificacin de las necesidades de personal, desarrollo del personal, relaciones laborales. 3. Participacin en la direccin de la Organizacin para asegurar una

asignacin del personal que corresponda a los criterios de eficiencia econmica y social. Hay muchas formas de estructuras organizativas que garanticen el

cumplimiento de las tareas que el Departamento de Personal tiene encomendadas. Lo ms usual es estructurar el departamento con relacin a las distintas funciones que tiene que cumplir. Por ejemplo:
DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS SECRETARIA

GESTION DE LAS RETRIBUCIONES

GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS

RELACIONES LABORALES

JEFATURA DE PERSONAL

SECRETARIA

PLANIFICACION

RECLUTAMIENTO Y SELECCION

PSICOLOGIA SOCIAL

FORMACION Y DESARROLLO

ADMON BENEMEDIC. DE FICIOS Y SEGUPERSONAL SOCIALES RIDAD

SERVICIOS GRLES

Dentro de la estructura general de la empresa, el Departamento de Personas desarrolla sus funciones mediante relaciones organizativas de diferentes tipos: - "Lineal" sobre y respecto la propia plantilla del departamento. - "Staff general", como asesor de las relaciones y polticas que le competen. - Funcional, para aplicar con carcter general y obligatorio las polticas emanadas desde la gerencia, con criterios tcnicos y uniformes, en todos los sectores de la empresa. Esta relacin funcional significa que el Departamento de 7

Personal podr proyectarse sobre otras reas de la estructura de la empresa, que no estn bajo dependencia su jerrquica, dentro de los lmites impuestos y por los cauces asignados, respecto a las funciones que le han sido atribuidas. Este ltimo tipo de relacin permite actuar a este departamento como una consultora interna de procesos, es decir, un rgano especializado que se sirve de la lnea. Los elementos de la lnea sern los responsables de llevar a cabo las directrices pertinentes de este rgano especializado y responden funcionalmente ante l. Adems, pueden ser sometidos a adiestramiento y formacin a fin de poder aplicar coherente y adecuadamente las directrices. Esta forma de actuar presenta diferentes ventajas: - Utiliza los procedimientos especficos de un rgano especializado y se aprovecha de la autoridad de la funcin de lnea. - Se evitan muchos de los conflictos entre lnea y especialistas. - Uniformidad en la aplicacin de la poltica de personas en toda la organizacin. No obstante, hay que resear que si bien la funcin de personas tiene lugar en todas las empresas y que si bien las empresas de una determinada dimensin suelen contar con un departamento especfico para desarrollar esta funcin, esto no implica que todos los procesos de gestin de personas deban ser asumidos por estos rganos internos especializados. Muchos de estos procesos (casi todos en las empresas pequeas) pueden ser llevados a cabo por empresas especializadas externas. Esta tendencia se est acrecentando en los ltimos aos.

1.5 MODELOS GENERALES DE DIRECCION DE PERSONAS 1.5.1 El modelo general de Beer y Spector El modelo general propuesto por Beer y Spector parte de la asuncin de que corresponde a la Direccin General de la empresa la definicin coherente de las polticas de direccin de personas (DP), de forma que contribuyan positivamente a los resultados de la empresa, a las necesidades de los colaboradores y al bienestar de la sociedad. Ello es as porque slo en los ms altos niveles de la 8

organizacin se tiene la suficiente visin estratgica para aunar y dar sentido a la totalidad de las polticas de la empresa, incluidas las de personas. Los directores generales debern crear las polticas y sistemas de gestin de personas que hagan posible que los directores, a todos los niveles de la organizacin, atraigan, recluten, retengan, retribuyan , desarrollen, evalen, promuevan, motiven y desvinculen a los colaboradores de manera coherente con las necesidades de la empresa, de los propios trabajadores y de la sociedad. El esquema que representa la visin general de la DP es el siguiente:
r s de in er s

ompetencia ongruencia

res de si a in

Eficacia en costes

Leyes y valores de la sociedad

En el esquema se puede observar como las diferentes actividades de pueden ser incorporadas en cuatro l i as bsi as:

a) nfluencia de los colaboradores: prefijar la poltica de la organizacin respecto al nivel de influencia o participacin que los colaboradores, como importante grupo de inters, tienen respecto a decisiones sobre: fijacin de objetivos de la empresa/grupo de trabajo/individuales, retribuciones, condiciones de trabajo, seguridad e higiene, tarea a realizar y modo de hacerlo, ascensos, etc. e trata, en suma, de definir el nivel mximo deseable de participacin y las vas para ello.



aractersticas de los Estrategia de la empresa ilosofa y cultura de la empresa ercado de trabajo ecnologa

istemas de trabajo

nfluencia de los empleados lujos de istemas de retribucin

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Bienestar individual Bienestar social

Eficacia de la organizacin

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ccionistas irectivos Empleados obierno ociedad indicatos

 

       

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b) Flujos de personal: los directores generales y los especialistas de personal deben coordinar su trabajo para asegurar que los flujos de personal que se lleven a cabo (entradas, salidas, movimientos, desarrollos) correspondan a las necesidades estratgicas de personas de la organizacin y de los colaboradores, tanto en lo relativo a cantidad, como a calidad y costo. Aqu se encuadran los criterios de reclutamiento y seleccin, los de promocin, de reduccin de plantillas, de formacin, seguridad en el empleo, etc. c) Sistemas de recompensa: las recompensas, financieras o no, son la contrapartida principal por la prestacin laboral de los servicios por cuenta ajena. Emiten un poderoso mensaje acerca de los que la organizacin quiere y retribuye, de los comportamientos y actitudes deseados por la empresa, de la valoracin del individuo por la misma. Corresponden a la direccin general tomar decisiones acerca de cules van a ser las polticas generales de retribucin: individual o grupal, fija o variable, impuesta por la direccin o consensuada, segn la capacidad o segn el puesto de trabajo, nivel salarial respecto al entorno, abanico salarial, etc. d) Sistemas de trabajo: los directores deben organizar el personal, la informacin, las actividades y la tecnologa. Deben definir y disear el trabajo. Los resultados de esta poltica afectarn a los contenidos de los puestos de trabajo y a la coordinacin entre funciones y personas. eer y Spector plantean la DP bajo las siguientes pautas: 1 Equilibrar los intereses de los diferentes grupos de inters, tarea que corresponde a la direccin general. 2 Fijar la poltica de influencia de los empleados como paso previo a la definicin de las otras tres polticas bsicas, pues es condicionante para las mismas, partiendo del equilibrio de intereses de los diferentes grupos y de las restricciones derivadas de los factores de situacin.. 3 Conseguir un grado razonable de coherencia entre las cuatro reas de polticas de Personas. 4 Considerar a las personas como un activo o capital social, sujeto de inversin y no, por norma, como gasto. 10

5 Enfocar la DP desde un punto de vista de estrategia. Debe apoyar la estrategia externa elegida por la empresa para competir en el mercado, para lo que se necesitar una estrategia interna que lo permita. Asimismo, se deber dar la necesaria coherencia entre las diferentes acciones de PERSONAS entre s, y de stas con las estrategias externas de la empresa. 6 Necesidad de una evaluacin mltiple de la DP y de sus polticas: nivel de competencia alcanzado por los colaboradores, su grado de compromiso con la empresa, congruencia entre las metas y medios de la organizacin y de los colaboradores y eficacia global en costos de las prcticas de DP. A largo plazo, estos resultados, si son positivos, influirn favorablemente en el bienestar individual y social y en la eficacia de la organizacin (competitividad permanente).

1.5.2 Otros modelos de gestin de personas En este apartado no se van a abordar modelos tericos de entender, plantear y encuadrar las actividades de direccin de personas, sino formas o modelos generales de aplicar la DP en el marco empresarial. Estos modelos pueden ser perfectamente incorporados en el modelo anterior (el de eer y Spector) y ser resultado de un aplicacin concreta del lo mismo a una situacin determinada. 1.5.2.1 Modelo industrial Caracterstico de la gestin de recursos humanos en las empresas de tipo industrial tradicionales. Se distingue por: - Entrada de personal a niveles bajos de la organizacin. - Clasificaciones profesionales estrechas y rgidas. - Retribucin basada en la tarea. - Promocin basada fundamentalmente en la antigedad. - Fuerte influencia sindical.

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Es un modelo que est perdiendo fuerza, debido principalmente a la rigidez que conlleva, a la evolucin de las capacidades e intereses de los colaboradores y a la sub-utilizacin del potencial de las personas humanos que suele ocasionar. 1.5.2.2 Modelo asalariado Actualizacin del modelo anterior, aplicable en situaciones en las que se quiera mantener un compromiso permanente con toda la plantilla, mayor flexibilidad y mejores oportunidades de alcanzar tambin los objetivos sociales de la organizacin. - Procesos administrativos ms flexibles y personalizados - Compromiso con la seguridad del colaborador - Descripciones de trabajo ms amplias y revisables - Vas de promocin deferentes y flexibles - Individualizacin salarial en base a las caractersticas y aportaciones personales y situacin del mercado laboral - Seguridad en el empleo facilitada por la movilidad horizontal Este modelo normalmente deriva en una mayor estabilidad, formacin y profesionalidad de las personas de la empresa, aunque sus costos econmicos pueden ser importantes. Es comn en bancos y servicios pblicos. 1.5.2.3 Modelo centro-periferia Este modelo presenta dos tratamientos diferenciados para dos colectivos distintos de la empresa: - Fuerza central de trabajo que se gua por el modelo "asalariado" -Fuerza perifrica de trabajo: auto empleada, temporales, a tiempo parcial, aprendices. - La fuerza perifrica es empleada para adecuar las disponibilidades laborales a la demanda interna en pocas recesivas

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Lo que la empresa ofrece a cada uno de los bloques humanos es diferente, por lo que tambin deber serlo lo que exija de los mismos. La creciente necesidad de flexibilidad y la legislacin laboral actual han facilitado el desarrollo presente de este modelo. 1.5.2.4 Modelo Competitivo La empresa prcticamente no interviene en la fijacin de polticas de retribucin o de desarrollo para sus colaboradores. Se busca a la persona idnea en el mercado (interno y externo) y se le paga segn mercado y segn lo que aporta. Las relaciones son profesionales y medidas. Caractersticas: asado en mecanismos de mercado ms que en procedimientos administrativos - Entradas a diferentes niveles jerrquicos. Destacan los ttulos y la experiencia - Formacin informal y escasa direccin de carrera - Promocin basada en el rendimiento y potencial - Retribucin segn mercado - Incentivos basados en el rendimiento y resultados - Rotacin alta Aplicable a sectores muy dinmicos: algunas consultoras, agrupaciones de profesionales, publicidad, entretenimiento, construccin, etc.

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PARTE II. LA DIRECCION ESTRATEGICA

1.6 CONCEPTO Y OBJETO DE LA DIRECCION ESTRATEGICA La direccin estratgica es una disciplina que se centra en la bsqueda del ajuste o acoplamiento adecuado de la empresa con su entorno, que le permita sobrevivir y alcanzar sus objetivos. En este sentido, la DE busca respuesta a diferentes cuestiones, entre las que cabe destacar: Por qu las empresas son diferentes y obtienen resultados diferentes? y qu determina el xito o fracaso en la competencia internacional? De este planteamiento ha derivado un modelo de decisin encaminado a la fijacin de misiones y objetivos de la empresa, as como las polticas y planes que permitirn alcanzarlos a partir de la definicin del producto y mercado en el que la empresa quiere situarse, del tipo de organizacin que quiere ser y de la forma bsica en la que quiere competir. Es decir, anlisis, seleccin e implantacin de decisiones estratgicas, entendiendo por tales aquellas que configuran el presente y futuro de la empresa. En la actualidad, en esta disciplina se est realizando un gran esfuerzo para conseguir que este proceso de direccin estratgica sea capaz de hacer frente a los continuos y profundos cambios de entorno, ayudando a captar con inmediatez las discontinuidades econmicas que la empresa puede aprovechar para situarse favorablemente en el mercado, as como a reaccionar con similar velocidad adecuando su organizacin a las nuevas realidades (cambios internos o cambios de industria). En este nuevo contexto, est cobrando fuerza la bsqueda de la ventaja competitiva continuada a travs de la explotacin de los recursos y capacidades internas nicas (innovacin, personas, procesos internos...).

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1.7 ANALISIS ESTRATEGICO. DIRECCIN ESTRATGICA. ESQUEMA GENERAL.

ANLISIS DEL ENTORNO

1. Rivalidad competidores existentes 2. Amenaza nuevos competidores 3. Amenaza productos sustitutivos 4. Poder de negociacin de clientes 5. Poder de negociacin proveedores

ANLISIS INTERNO
1. rea de Personas
2 rea financiera 3. rea de produccin 4. rea comercial 5 rea de I+D

DIAGNSTICO DAFO A.E.: Oportunidades y amenazas A.I.: Puntos fuertes y dbiles

MISIN DE LA EMPRESA

OBJETIVOS A LOGRAR Rentabilidad Crecimiento Autonoma Seguridad ESTRATEGIAS A SEGUIR

NIVEL

CORPORATIVO

MBITO DE PRODUCTO

MBITO GEOGRFICO

MBITO DE LA EMPRESA

ESPECIALIZACIN

DIVERSIFICACIN

LOCAL

NACIONAL

INTERNACIONAL

GRADO DE INTEGRACIN VERTICAL

ANLISIS DE CARTERAS

ESTRATEGIA INTERNACIONAL

NIVEL COMPETITIVO O DE NEGOCIO

VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE (VCS)

LIDERAZGO EN COSTES DIFERENCIACIN

NIVEL

Estrategia Comercial Estrategia Productiva Estrategia Financiera Estrategia Tecnolgica Estrategia de Personas 15

FUNCIONAL

COOPERACIN EMPRESARIAL: ALIANZAS ESTRATEGICAS

TEMA 2. LA DIRECCION ESTRATEGICA DE PERSONAS

2.1 CONCEPTUALIZACION DE LA DERH La Direccin Estratgica de Personas es una disciplina derivada de la

Direccin Estratgica, que nace como consecuencia de las aportaciones efectuadas por sta en orden a mejorar la capacidad de adaptacin de la empresa a su entorno a comienzos de la dcada de los ochenta. Por, tanto, nos encontramos ante una disciplina con menos de 20 aos de vida. Esta juventud conlleva una relativa ausencia de una doctrina cientfica asentada, si bien ya se han publicado numerosos libros y artculos, que nos servirn de base para construir esta asignatura. La Direccin Estratgica de Personas es el campo, dentro de la Direccin Estratgica, que estudia las relaciones existentes entre la estrategia empresarial, la gestin de personas y la estructura organizacional.

Estrategia empresarial Direccin de los RRHH Estructura Organizacional

figura 2.1. Relacin DERH-EE-EO

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Segn Miller, la Direccin Estratgica de Personas (DEP) engloba aquellas decisiones y acciones que conciernen a la direccin de los colaboradores a todos los niveles de la unidad de negocios y que estn relacionadas con el anlisis, seleccin y ejecucin de estrategias dirigidas hacia la creacin y mantenimiento de ventaja competitiva, considerando las estructuras organizacionales ms apropiadas en cada caso. Se trata, en suma, de identificar metdicamente donde residen las fortalezas en las personas que tiene la empresa, y definir las estrategias empresariales y las polticas de personas, utilizando y desarrollando estas ventajas. Por otra parte, se busca detectar las competencias de las personas que pueden ser clave en un futuro para la empresa en funcin de su entorno y estrategia, y dar los pasos correspondientes para adquirirlas.

2.2 RELACION ENTRE LA DE Y LA DEP En la corta historia de la DEP no todos los autores han compartido siempre la misma opinin sobre la funcin que deban desempear las personas en relacin a la estrategia empresarial (figura 2.2). En los aos 80, algunos autores se decantaban por otorgar un rol meramente reactivo a la DP respecto a la estrategia empresarial. La DP debe contribuir a facilitar la consecucin de unos objetivos a travs de unas estrategias empresariales en cuya fijacin no ha participado. Esta perspectiva tiene una orientacin de corto plazo, donde las personas se deben amoldar a la estrategia. Se parte de una relacin causa-efecto unidireccional. Un planteamiento intermedio es considerar una relacin interactiva entre la DE del negocio y la DP. El departamento o el responsable de la gestin de personas es consultado, en orden a informar sobre aquellas cuestiones relativas a

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los PERSONAS que se debieran tener en cuenta en la formulacin de la estrategia. Relacin STAFF. La funcin de personal no toma parte en la decisin, pero tiene cierto nivel de influencia y consideracin en el contexto organizacional. El tercer nivel es el proactivo, ya definido en el punto anterior, donde la DP es considerada tanto en la definicin como en la implantacin de las estrategias empresariales. Los responsables de personas operan desde una perspectiva general, de la organizacin en su conjunto, y sus consideraciones estn al mismo nivel que las del resto de directores funcionales (comerciales, tcnicas, financieras, etc.). Es un planteamiento de ms largo plazo.

Relacin reactiva
Planificacin estratgica del negocio

Relacin interactiva

Relacin proactiva

Planificacin estratgica del negocio

Planificacin estratgica del negocio

Direccin de los recursos humanos

Direccin de los recursos humanos

Direccin de los recursos humanos

figura 2.2. Planteamientos en la relacin DE-DERH Este ltimo planteamiento presenta una actuacin plenamente integrada de la DERH en la Direccin Estratgica de la Empresa. Participa simultneamente en el anlisis y toma de decisiones a nivel corporativo y funcional, en sus diferentes dimensiones directivas y temporales (figura 2.3)

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NIVEL ESTRATEGICO
(Perspectiva a LP- Altoimpacto)

NIVEL DIRECTIVO
(Persp. a MP- Altoimpacto)

NIVEL OPERACIONAL
(Perspectiva a CP- Bajo impacto)

AC TU ACI ON DE LA DE RH

Proceso de Planifficacin del negocio

Filosofa corporativa Diagnstico del entorno Fortalezas y debilidades Metas y objetivos Estrategias corporativas Anlisis de consecuencias Necesidades del negocio Anlisis externo de RRHH Anlisis interno de RRHH Implicaciones para la DRH

Planificacin Recursos requeridos Estrategias U.N. Previsin de necesidades

Presupuestos Objetivos para el desempeo (unidades e individuales) Inventario de programas y asignacin Supervisin y control de rdos. Planes de accin Reclutamiento Promociones y traslados Cambios organizativos Formacin y desarrollo Retribucin y beneficios Relaciones laborales

Proceso de planificacin de los RRHH

Niveles de plantilla Potencial de la plantilla Organizacin y diseo del trabajo Previsiones de disponilidad de RRHH Necesidades netas

Fuente: Adaptado de Walker, en Kochan y Barocci. (1985; p. 115)

Figura 2.3. Actuacin integrada de la DERH Esta forma de entender la DEP presenta diferentes ventajas, tales como: 1- Posibilidad de disponer de un abanico de soluciones mayor para los problemas complejos y transcendentales de la organizacin. 2- Seguridad de que las capacidades e intereses de las personas estn siendo considerados en la fijacin de metas y estrategias y en la valoracin de la factibilidad de cada estrategia. 3- Se tiene en cuenta explcitamente desde el principio a las personas a las que afectar la estrategia y que adems sern las responsables de implementarla => mayor implicacin de los colaboradores con las estrategias seleccionadas. 4- Se consigue evitar, por un lado, el abandono de las personas como fuente de ventajas competitivas y, por otro, la subordinacin de las consideraciones estratgicas a las exigencias de estos recursos.

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2.3 CARACTERISTICAS DIFERENCIADORAS DE LA DEP FRENTE A DIRECCION DE PERSONAS NO ESTRATEGICA

LA

Los elementos que convierten en estratgica la direccin de personal se pueden sintetizar en cuatro: a) La orientacin de los planes hacia el largo plazo. La inclusin de la planificacin a LP de las personas es el primer paso en la evolucin de una DP estratgica. Esta orientacin al LP tambin se suele percibir en el establecimiento de acuerdos sicolgicos permanentes con los colaboradores y en igualar la duracin de la planificacin y de estos acuerdos con la de la estrategia general de la empresa. b) Interrelacin entre la DP y los procesos estratgicos. Como ya se ha expuesto en la figura 2.3, refleja un planteamiento bidireccional en la relacin DEDEP. Tambin en la forma de actuar la propia DP se puede percibir un mayor inters en el anlisis del entorno competitivo y en interrelacionar el anlisis externo e interno. c) Conviccin de que las polticas de DP son claves en la consecucin de los objetivos generales de la empresa. Los resultados de la empresa son tambin los resultados de la DP, ya que son sus posibilitadores. La perspectiva es global al concebir estas polticas. d) Implicacin de los mandos de lnea. Los mandos de lnea adquieren mayor significacin y responsabilidad en la implantacin de las directrices estratgicas de DP, especialmente en las reas de seleccin, retribucin y formacin. Para ello es necesario un apoyo claro y permanente (comprensin) de la Alta Direccin, la ejecucin de las acciones sobre las PERSONAS se transfieren mayoritariamente a

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los jefes de lnea y los responsables de PERSONAS adquieren tareas de asesoramiento y supervisin. Por consiguiente, en la DEP se debe producir una integracin vertical y una integracin horizontal. Es decir, debe existir una fuerte interdependencia y coordinacin entre las diferentes polticas y acciones funcionales de PERSONAS, y a su vez entre las prcticas de PERSONAL y la estrategia de la organizacin y resto de polticas de la empresa. Las relaciones organizacionales entre la DP y el resto de direcciones de tipo funcional y staff contribuyen a ello.

2.4 EL PROCESO DE DEP El proceso que sigue la DEP esquemticamente es el siguiente:

Diagnstico externo
- amenazas - oportunidades (referidas al factor humano de la
empresa)

Diagnstico interno
Misin - Fuerzas - Debilidades (referidas al factor humano de la
empresa)

Formulacin de los objetivos y estrategias generales Control general

Formulacin de los objetivos de RRHH Formulacin de las estrategias de RRHH Implantacin de las estrategias de RRHH Control de RRHH

Cultura empresarial

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Como puede observarse, no difiere del proceso general de Direccin Estratgica de la Organizacin. En este proceso se puede constatar la continua interdependencia que existe entre el proceso estratgico general de la empresa y el particular de PERSONAL.

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TEMA 3.

EL ANALISIS DEL ENTORNO DESDE LA PERSPECTIVA DE LA DEP

3.1 EL ENTORNO DE LA EMPRESA

3.1.1 Concepto de entorno y repercusin de su anlisis en la DEP Las organizaciones son sistemas abiertos que nacen, se desarrollan y mueren en el seno de un ambiente o entorno que condiciona este ciclo biolgico. Por otra parte, el entorno constituye una variable fundamental en el anlisis estratgico, ya que es consustancial al propio concepto de estrategia (tema 1). Esta influencia del entorno sobre la vida de la empresa y sobre su direccin hace que sea prioritario su estudio y anlisis, tanto desde la perspectiva general de la empresa como desde la particular de su PERSONAL Entorno: Conjunto de centros de decisin que afectan a la empresa (a su actividad y/o a la consecucin de sus objetivos, pero que son exteriores a ella. Estos centros de decisin condicionan, por tanto, las decisiones que toma la empresa, su actividad y resultados. La empresa puede, a su vez, influir tambin en el entorno (en esos puntos de decisin externos), pero siempre menos que los propios sujetos u organizaciones externos. Es decir, el lmite de una organizacin empieza all donde su grado de discrecionalidad para controlar unas actividades es menor que la de otra organizacin o individuo para controlar esas mismas actividades. Parte de las labores de un directivo de PERSONAL es ser consciente de las tendencias del entorno, identificar aqullas de importancia particular para su organizacin y disear posibles respuestas a las mismas.

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3.1.2 Tipos de entorno y sus caractersticas Habitualmente se diferencian dos niveles de entorno: a) Entorno general: constituido por el conjunto de condiciones que afectan de manera similar a todas las organizaciones de un mismo sector o industria y tiempo. b) Entorno especfico: constituido por el conjunto de condiciones que afectan de manera particular a una organizacin determinada. El entorno especfico influye ms en la empresa, pero tambin puede ser influido por la empresa en mayor medida que el general. Se suele identificar con el sector industrial. Para caracterizar a un entorno se recurre a la valoracin de ciertas variables determinantes o atributos. Las ms reseables son: a) Simplicidad-complejidad (nmero de factores que lo componen) b) Estabilidad-dinamismo (velocidad con la que cambia) c) Certeza/rutina-incertidumbre (predictibilidad de su evolucin) Para obtener informacin sobre el entorno de una organizacin puede acudirse a distintas fuentes de informacin: a) Primarias - secundarias b) Externas - internas c) Personales impersonales

3.1.3 Repercusiones del anlisis del entorno sobre la Gestin Estratgica de Personas El enfoque estratgico y sistmico de direccin que hemos planteado hace que tambin desde la perspectiva ms particular de la direccin estratgica de personas el anlisis del entorno est plenamente justificado.

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Son tres las razones principales que nos impulsan a este anlisis: 1- La aceptada relacin entre el entorno y la estrategia y estructura de la empresa lleva en una segunda fase a la tambin asumida necesidad de concordancia entre el diseo de la estructura organizativa y los parmetros configuradores de la estructura y comportamiento humano de la organizacin. As, aspectos vitales de la DEP tales como sistemas de promocin, polticas y sistemas retributivos, desarrollo y formacin, motivacin y comunicacin interna, poltica de identificacin e influencia de los colaboradores, sistemas de trabajo, normativas y relaciones laborales, etc. son definidos para alcanzar el estructura y la estrategia deseada, condicionadas ambas de una manera contingente por el entorno que el que acta la empresa. Una gestin anticipativa de personas debe ver en la evolucin del entorno seales que le indiquen cules sern las exigencias en trminos de personas, capacidades y compromiso que le plantear su propia organizacin en el futuro, para poder ir anticipando algunas de las respuestas. 2- La asuncin de una responsabilidad estratgica por parte de la Direccin de Personas implica que debe aportar al proceso de diseo de la estrategia de la organizacin no slo la informacin sobre los intereses, capacidades y posibilidades del grupo humano de la empresa, sino que debe ser capaz de integrar esa informacin en un contexto externo e interno que le permita plantear y discutir estrategias razonables y factibles para la realidad presente y futura de la empresa y de su entorno. 3- La responsabilidad que tambin debe asumir una DEP de adaptar rpida y eficientemente la estructura humana de la organizacin al diseo organizativo derivado de las estrategias seleccionadas, manteniendo en cada momento la necesaria coherencia interna, implica que debe estar al tanto de las repercusiones

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que las variaciones del entorno tienen en su capacidad para realizar ese ajuste continuo que se le demanda. Debe estar al corriente, por tanto, de la evolucin del mercado laboral, normativas externas, corrientes sociales, avances tecnolgicos, situacin econmica y de todos aquellos factores externos que condicionen o puedan condicionar su capacidad de respuesta a las exigencias de su organizacin respecto a la funcin que le es propia. Por consiguiente, dentro de las labores de un directivo con responsabilidad estratgica, general, de personas o de cualquier rea de la empresa, est el ser consciente de las tendencias y alteraciones del entorno, identificar aqullas de importancia particular para su organizacin y subsistema, evaluar sus

repercusiones y disear posibles respuestas o iniciativas respecto a las mismas Se debe preguntar continua y sistemticamente qu va a suceder en el entorno de la empresa y cmo van a afectar esos cambios a su responsabilidad de conseguir dotar a la organizacin de los conocimientos, capacidades y actitudes que en cada momento va a necesitar, bajo un criterio de economicidad, y de acuerdo con los objetivos y estrategias de la empresa, tanto econmicos como sociales. Debe valerse de las oportunidades que se le presentan y evitar las amenazas para contribuir a mejorar la competitividad de su empresa, gracias a una adecuada respuesta a la informacin obtenida desde el exterior, en conjuncin con los propios recursos de la empresa.

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3.2

SECTORES CONSTITUTIVOS DEL ENTORNO (GENERAL ESPECIFICO, DESDE LA PERSPECTIVA DE LAS PERSONAS)

3.2.1 Entorno econmico Evolucin del costo de la vida, ndice de crecimiento de la economa y del sector, otras organizaciones de referencia (niveles salariales de otras organizaciones del entorno, productividad de otras organizaciones competidoras, perfiles de Personas que buscan o forman, prcticas de direccin de personas que desarrollan. Tendr repercusin especialmente sobre las decisiones de retribucin y formacin. 3.2.2 Entorno tecnolgico Evolucin tecnolgica de empresas comparables, mejora en los procesos y tecnologas de direccin de personas, previsiones a futuro, etc. Afectar principalmente a las decisiones de formacin y reclutamiento, as como a las de inversin en tecnologas para la DP. 3.2.3 Entorno socio-cultural 3.2.3.1 Mercado laboral

ndices de desempleo (por reas y sectores, sexo, cualificaciones), oferta educativa existente y congruencia con las necesidades de la empresa, tipos de competencias desarrolladas por la educacin general, capacitaciones en el rea (en otras empresas...), nuevos mercado laborales posibles, gasto en formacin en las empresas del entorno, movilidad de los trabajadores (funcional, geogrfica...), distribucin geogrfica de los trabajadores potenciales para la empresa, inmigracin y colectivos subempleados. Tendr influencia sobre los niveles salariales, tipos de contratos, procesos de reclutamiento y seleccin, formacin, traslados, etc.

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3.2.3.2

Valores culturales

Valores actuales y emergentes de la sociedad, expectativas del personal actual y del potencial, actitud de los jvenes, influencia de la sociedad de la informacin, etc. Tendr incidencia en aspectos motivacionales, de contratacin, formacin, etc.

3.2.4 Entorno poltico-legal Factores, centros de decisin o grupos de poder que, siendo externos a la empresa, pueden afectar las decisiones que sta tome sobre las personas a travs de leyes, normativas laborales, convenios sectoriales, acuerdos, etc. emanados o impulsados por ellos. Esta categora engloba los distintos gobiernos y administraciones, los sindicatos y otros grupos de poder externos a la empresa. Condicionar decisiones de contratacin, seguridad e higiene, formacin, etc. 3.2.5 Entorno sindical Estrategias sindicales actuales y futuras, acciones que han llevado a cabo otras empresas en su relacin con los sindicatos, etc. Incidir sobre todo en las estrategias de negociacin colectiva y en los criterios de contratacin y asignacin de tareas.

3.3 OBTENCIN DE INFORMACIN SOBRE EL ENTORNO Indudablemente, el requisito fundamental para obtener informacin valiosa del entorno es tener una actitud activa y abierta hacia el exterior y observar atentamente en clave de gestin de personas lo que sucede fuera de la empresa.

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Partiendo de esta actitud, las fases que se desarrollan son las siguientes:

Control selectivo del entorno

Filtracin de la in ormacin relevante

Registro, comunicacin y actuacin

nlisis e investigacin de temas clave

Proceso de obtencin de informacin sobre entorno Adaptado de Milkovich, Dyer y Mahoney (1983), en Milkovich, G.T y oudreau J.W.
(1994:27)

3.3.1.- Control del entorno Ejercer un control activo y selectivo sobre los factores de entorno que puedan aportar informacin relevante para la gestin de personas es la primera y ms importante de las responsabilidades del directivo con relacin al anlisis externo de su organizacin. Las fuentes de las que se puede obtener informacin son muy numerosas y estn al alcance de cualquier directivo interesado. Enumeraremos algunas de las ms evidentes: y Medios de comunicacin generales (peridicos, revistas econmicas, programas de radio y televisin). Pueden proporcionar indicios sobre cambios sociales, tendencias tecnolgicas, cambios legales y polticos, etc. Revistas y publicaciones especializadas. Revistas de recursos humanos nacionales o extranjeras (Capital Humano, AEDIPE, Training & 29

Development Digest, Harvard Deusto Review, Harvard usiness Review, Human Resources Management, Human Resources Management Journal, Human Resources Development Quaterly, International Journal of Human Resources Management, The Academy of Management Review, Human Relations, etc.), libros e informes, oletn Oficial del Estado, boletines de comunidades autnomas y provincias (informan sobre modificaciones legales y convenios sectoriales y empresariales) y Institutos y organismos pblicos y privados de estudios. Destacamos, por ejemplo, boletines informativos del Instituto Nacional de Estadstica (INE) o de otros institutos de estadstica: EUROSTAT (Unin Europea), EUSTAT (Pas Vasco), IDESCAT (Catalunya), etc., los informes publicados por los servicios de estudios de algunos grandes bancos y cajas ( VA, CLP,...), los informes de la OIT (Organizacin Internacional del Trabajo) Internet. La red es el medio que ofrece ms posibilidades si se sabe sistematizar y periodificar su uso. Son incontables las direcciones de internet que pueden aportar informacin til para el anlisis externo. Ferias, jornadas y congresos. Las reuniones profesionales son una valiosa fuente de informacin sobre el entorno, tanto por los contenidos y temticas que hacen de justificacin del encuentro como por la posibilidad que ofrecen a los profesionales del rea de reunirse e intercambiar informacin. Asociaciones, colegios y sindicatos profesionales. La pertenencia a asociaciones relacionadas con la gestin de recursos humanos o con aspectos parciales del entorno empresarial facilita la recepcin de informacin seleccionada, directamente, mediante comunicaciones concretas, o indirectamente, a travs de revistas, libros, webs, informes, jornadas y congresos organizados o canalizados por este tipo de asociaciones. Empresas profesionales externas. Son numerosas las empresas que ofrecen servicios de control e investigacin del entorno de recursos humanos. Existen empresas que seleccionan y transmiten informacin legal, laboral, econmica etc. Tambin se puede contar con servicios de investigacin social, salarial, de prospectiva tecnolgica y social, etc

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3.3.2.- Filtracin de la informacin relevante El exceso de informacin es un problema que cada vez se est haciendo ms patente en los gestores empresariales, que a menudo se ven asfixiados por la cantidad de informacin que les llega y que en vez de facilitar su toma de decisin puede llegar a paralizarlas. Es necesario, por tanto, filtrar las fuentes de informacin que se quieren utilizar y la informacin que a partir de las mismas llega, seleccionando para su archivo, comunicacin o proceso slo aqulla que realmente pueda ser til para la actuacin presente o futura de la empresa. Se puede clasificar la informacin que llega atendiendo a tres criterios: y y y Probabilidad que ocurra el suceso Impacto o importancia para la empresa Plazo (cundo podra ocurrir)

En virtud de estos tres (u otros) criterios se puede seleccionar la informacin ms relevante y actuar en consecuencia: registrar la informacin, comunicarla a implicados o decisores, tomar o planificar medidas, o investigar en ms profundidad algn problema o informacin clave.

3.3.3- Anlisis e investigacin de temas clave La informacin obtenida de fuentes seleccionadas del entorno, una vez filtrada, puede no ser suficiente para tomar decisiones que se traduzcan en planes de accin. En ocasiones es necesario obtener informacin adicional y analizar e interpretar con mayor detenimiento y profundidad los cambios de entorno posibles, su probabilidad, importancia y consecuencias para la DERH. 3.3.3.1.- squeda de informacin adicional La bsqueda de informacin adicional puede ser realizada por la propia empresa, por ejemplo a travs de publicaciones, internet o entrevistas con agentes del entorno o con personas de la propia organizacin que pudieran tener ms datos. 31

Una segunda alternativa para la obtencin de esta informacin es recurrir a empresas externas especializadas en proporcionarla: consultoras, institutos de investigacin y universidades pueden realizar estudios de investigacin social y de prospectiva, en funcin de las necesidades de la empresa. Ejemplos de este tipo de investigaciones seran estudios de la evolucin y perspectivas salariales del sector, por tamaos de empresa y ocupaciones, anlisis jurdicos sobre las consecuencias en la contratacin de un determinado cambio legal (ETTs, mercado laboral nico -UE-, rgimen de becarios, etc.), estudios prospectivos sobre las nuevas tecnologas que se aplicarn en el sector, as como sobre su velocidad e intensidad de implantacin, etc. 3.3.3.2.- Anlisis e interpretacin El anlisis e interpretacin de temas complejos y transcendentes para la empresa puede requerir del empleo de tcnicas de previsin y de decisin grupal (grupos cara a cara, grupo nominal, delphi, etc. 3.3.3.4.- Registro, comunicacin y actuacin El proceso de obtencin de informacin sobre el entorno que afecta a la DEP finaliza con la toma de decisiones respecto a los datos obtenidos. Habr informaciones que se considerar necesario registrarlas y archivarlas, para su posterior utilizacin y control y otras se comunicarn a las personas de la organizacin potencialmente interesadas o implicadas, para que acten en consecuencia. En general, la informacin obtenida del anlisis externo debe servir a la organizacin, y por consiguiente, a todos aquellos que tomen decisiones individuales o colectivas sobre las personas de la misma, para poder decidir de la manera ms eficaz y eficiente posible, de forma que el ajuste entre las disponibilidades y las necesidades humanas de la organizacin, derivadas de la adecuacin de la misma a la estrategia y, por consiguiente, al entorno, pueda llevarse a cabo en condiciones econmicas y sociales ptimas.

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TEMA 4. EL ANALISIS INTERNO DESDE LA PERSPECTIVA DE LA DEP

4.1 LA VENTAJA COMPETITIVA BASADA EN LOS RECURSOS HUMANOS El anlisis de las personas y la cultura de una organizacin, junto con los procesos que los alimentan, son una de las partes ms importantes del proceso de anlisis interno previo a la formulacin estratgica, dada la gran responsabilidad que tienen estos elementos de la empresa en la generacin y mantenimiento de la ventaja competitiva que le permita sobrevivir y alcanzar sus objetivos. Distintas teoras de direccin estratgica han puesto de relieve esta importancia, dan luz para entenderla y pautas para potenciarla. En este apartado se describen someramente algunas de esos planteamientos tericos, que se insertan perfectamente en el modelo de DEP que hemos presentado en el captulo 2 y que estamos siguiendo en el temario, pero que a su vez complementan y enriquecen la visin propuesta en el citado captulo, as como la relacin explicada entre la direccin estratgica de la empresa y la DEP. 4.1.1. Anlisis de las personas desde la Teora de los Recursos y Capacidades Esta teora parte de la definicin de la empresa como un conjunto de recursos y capacidades, al tiempo que investiga cules son las razones de la ventaja competitiva. Recursos: inputs dentro del proceso de generacin de valor en la empresa Capacidad: facultad de un conjunto de recursos de desarrollar algunas tareas o actividades. Recursos => capacidades de la empresa => ventaja competitiva de la empresa Segn esta teora la ventaja competitiva de la empresa proviene de la relacin que exista entre sus recursos (a nuestros efectos principalmente las competencias de las PERSONAS) y su estrategia, partiendo del hecho de que estos recursos:

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a) estn distribuidos de forma heterognea entre las empresas b) aaden un valor cuantificable a la actividad de la empresa c) son escasos (con las competencias precisadas) d) son inimitables, por estar sujetos a restricciones histricas y sociales determinadas e) no son sustituibles por los existentes en los competidores Por consiguiente, los recursos y capacidades internos proveen la direccin bsica de la estrategia de la empresa y son la principal fuente de beneficio para la misma. De esta forma, esta teora se contrapone en cierta medida a los planteamientos tericos que explican la ventaja competitiva principalmente sobre la base de la relacin existente entre entorno y estrategia empresarial (Porter).

Las implicaciones de la Teora de Recursos y Capacidades en el modelo de DEP que hemos propuesto (captulo 2) son fundamentales. Grant (1991) present un modelo de anlisis estratgico basado en los recursos que vamos a adaptar, con el fin de mostrar de una manera ms analtica y desagregada el contenido de la fase de anlisis interno desde la perspectiva de los personas que estamos tratando:

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Proceso de anlisis estratgico segn la Teora de Recursos

4. Seleccionar la estrategia general y de personal que mejor explote los recursos y capacidades humanos en relacin a las oportunidades externas

Estrategia

3. Valorar el potencial de generacin de rentas de los recursos y capacidades en trminos de : a) su potencial como ventaja competitiva sostenible b) apropiabilidad de sus retornos

Ventaja competitiva

5. Identificar las carencias de recursos humanos que necesitan ser cubiertas. Invertir en redifinir y mejorar la base de recursos humanos de la empresa

ANALISIS INTERNO

2. Identificar las capacidades clave de la empresa: qu hace la empresa de forma ms eficiente que sus competidores a partir de sus personas? Identificar los recursos humanos y organizativos que alimentan cada capacidad organizativa y la complejidad de cada capacidad

Capacidades

1. Identificar y clasificar los recursos humanos y organizativos de la firma : Valorar las fortalezas y debilidades en relacin a los competidores. Identificar oportunidades para mejorar el empleo de los recursos humanos

Recursos

Fuente: Adaptado de Grant, R.M.(1991)

Las fases 1, 2 y 3 estn encuadradas dentro de la propuesta de anlisis interno que realizamos. El modelo de Grant incorpora adems una fase previa, de ndole ms global y conceptual, que tambin est contemplada en nuestro modelo de DEP, y que implica entender y emplear los recursos y capacidades como fuente de direccin. Esta fase se materializa en la fijacin de una misin en funcin de lo que la empresa puede o es capaz de hacer y en tomar como punto de partida la premisa de que los recursos son la base de la rentabilidad y beneficio de la compaa, con especial atencin, en nuestro caso, a las personas.

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4.1.3 Teora de la Cadena de Valor de Porter Es un instrumento de medicin de la ventaja competitiva de la empresa. Refleja el proceso de aumento de valor que experimentan los inputs que entran en el sistema empresarial como consecuencia de las actividades que se realizan sobre los mismos en la organizacin. Sirve para ayudar a comprender la capacidad estratgica de la empresa, ya que relaciona los recursos de la empresa con su relevancia en la generacin de valor y, por consiguiente, de ventaja competitiva. Valor: cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por los outputs que se les proporciona. El valor se mide por los ingresos que origina. Por consiguiente, segn esta teora las fases a seguir son, primero, identificar los elementos esenciales y, segundo, determinar el valor creado por cada uno de ellos, para, en tercer lugar, actuar sobre los mismos disminuyendo costes y aumentando el valor que crean.

n rae tr
P

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CT V

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CT V

Las actividades que directa o indirectamente crean valor se pueden clasificar en: a) Actividades primarias: aquellas que estn directamente implicadas en la transformacin de los intputs en outputs, as como en la venta, distribucin y asistencia al cliente. Son las que crean utilidad para el cliente final. 36

b) Actividades de soporte: apoyan a las primarias mediante los inputs que les proporcionan, as como mediante la gestin de los recursos humanos, el desarrollo de tecnologa y la gestin administrativa. La Direccin de Recursos Humanos es responsable, por tanto, de una actividad de soporte y debe dotar a la organizacin de las personas adecuadas, en cantidad, cualificacin, actitud, momento y coste, y con las capacidades necesarias para generar valor en la cadena, bien directamente creando valor en las actividades primarias, bien indirectamente, asegurando la calidad y fiabilidad de las actividades de soporte. 4.1.4 Generacin de ventaja competitiva por la Direccin de Personas mediante la actuacin sobre el entorno especfico de la empresa. La Direccin de Personas no slo puede generar ventaja competitiva para la organizacin actuando dentro de la empresa, sino tambin ejerciendo su funcin fuera de la misma. MacMillan y Schuler (1985) presentan una matriz en la que se relacionan la mejora en la ventaja competitiva para la empresa en trminos de costo, diferenciacin e innovacin con los elementos ms relevantes del entorno especfico de la empresa (proveedores, competidores, distribuidores y clientes).

Coste Proveedores Competidores Distribuidores Clientes 1 4 7 10

Diferenciacin 2 5 8 11

Innovacin 3 6 9 12

La DP de la empresa puede contribuir a incrementar la eficiencia, a disminuir costos, a aumentar la capacidad de diferenciacin (la calidad por ejemplo) o de

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innovacin de proveedores, competidores, distribuidores o clientes de la empresa, actuando sobre las personas. Esta influencia la puede realizar directamente, por ejemplo mediante acciones de formacin, colaboracin en procesos de seleccin o traslados de personal, o indirectamente, mediante la transmisin de informacin sobre prcticas de gestin de personas y realizacin de labores de asesoramiento (sistemas de incentivos, de organizacin del trabajo, etc.). De esta manera se acta sobre la cadena de valor de elementos del entorno, mejorndolas, dndoles ms competitividad y posibilidad de margen, y esto beneficia a la empresa de referencia en forma de: suministros ms baratos y de mejor calidad (actuacin de la DP sobre proveedores -1,2,3-), alianzas en las que la empresa y los dems partcipes aprenden y salen fortalecidos frente a terceros (sobre competidores 4,5,6-), mayores ventas, con mejor margen e imagen de sus productos (sobre distribuidores y franquiciados 7,8,9-), mayor valor del producto para el cliente, mejor imagen de empresa y ms fidelidad hacia la misma (sobre clientes 10,11 y 12-).

4.2 ANLISIS INTERNO DE LAS PERSONAS El anlisis interno de las personas de la empresa se plantea fundamentalmente en cuatro reas que se desarrollan a continuacin: factores de contexto interno, procesos de DP, anlisis de las personas y anlisis y diagnstico de la cultura organizacional. 4.2.1 Anlisis del contexto interno Son factores propios de la empresa, no directamente de su DP, que constituyen el marco de actuacin interna de la DP y que condicionan su actividad. Los principales son: 38

Factores econmico-financieros: personal, etc.

beneficio,

endeudamiento,

gastos

de

Factores de investigacin y desarrollo: productos que se estn desarrollando, mejoras en los procesos de produccin, medios humanos para el I+D, etc. Factores de marketing: gama de productos existentes, calidad de los mismos, relaciones con el mercado, forma de mejorarlas, etc. Factores tecnolgicos: tecnologas de la empresa, modos de organizacin del trabajo, innovaciones previsibles, etc. Factores polticos: agentes de la empresa, sus objetivos y poder real, relaciones con los mismos, etc.

4.2.2 Anlisis de las prcticas de DP Se analizan y valoran los diferentes procesos de DP que lleva a cabo la empresa, sobre todo en trminos de costo, eficiencia y eficacia de los mismos, tomando por referencia principalmente la evolucin propia, los objetivos que a travs de ellos se pretenden alcanzar y las prcticas de los agentes del entorno. Se trata, por tanto de: - Determinar si las prcticas actuales de DP estn siendo capaces de proporcionar a la organizacin los recursos/competencias humanas que necesita en funcin de sus objetivos, estrategias y cultura, en el momento adecuado y bajo un criterio de economicidad, tanto en trminos absolutos como relativos, respecto a las prcticas de las organizaciones de referencia. - Proporcionar informacin sobre el valor que aportan estas actuaciones a la organizacin y valorar si podran ser ms eficientemente desarrolladas por empresas externas (outsourcing o externalizacin de prcticas) - Estimar el grado de congruencia interna (entre prcticas de Personal) y externa (con las estrategias generales y funcionales de la empresa, as como con las condiciones del entorno desde la perspectiva de las Personas) de la prcticas actuales de Personas. 39

- Proporcionar la informacin necesaria para el diseo e implantacin posterior de unas estrategias de Personas que satisfagan las necesidades de la organizacin.

Los principales procesos a analizar y evaluar son: Reclutamiento de personal Proceso de seleccin del personal Proceso de contrataciones y acogida Gestin de carreras y promocin Procesos de compensacin Sistemas de valoracin de las personas y las tareas Procesos de formacin y adiestramiento Procesos de motivacin/participacin/comunicacin Etc.

4.2.3 Anlisis de las personas Adems del anlisis del valor de los procesos necesarios para configurar de manera continua la estructura humana que la empresa requiere, es necesario analizar el grupo humano actual que conforma la empresa, desde diferentes perspectivas. 4.2.3.1 Anlisis demogrfico

Distribucin de las personas de la empresa por: unidades organizacionales categoras de empleos edades

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sexos antigedad modelos de contratacin etc. Anlisis de cualificacin de las Personas (competencias, potencial, costes y productividad)

4.2.3.2

a) Anlisis de competencias El anlisis de competencias, individual y organizativo, se debe reflejar en un inventario de competencias, que es un documento que recoge las competencias bsicas individuales y colectivas de la organizacin. Competencias: Conjunto estable de conocimientos y de saber-hacer (capacidades), de conductas tipo, de procedimientos estndar, de tipos de razonamiento, que pueden aplicarse sin nuevo aprendizaje (Montmolin 1984)1. Competencia individual: conjunto de conocimientos, de capacidades de accin y de comportamientos estructurados en funcin de un objetivo y en un tipo de situacin dada (Gilbert y Parlier 1992). =>capacidad de resolver problemas. Competencia colectiva: conjunto de saber-hacer bsico de una organizacin, que asegura una ventaja competitiva sobre el mercado (Prahalad y Hamel, 1990) b) Anlisis del potencial Potencial es el conjunto de factores innatos (inteligencia, capacidades fsicas y de personalidad) y de factores adquiridos (conocimientos y experiencias) que posee un individuo en un momento dado y que son necesarios para poder desempear con xito una determinada actividad/responsabilidad futura, despus del correspondiente periodo de adecuacin y adiestramiento.

Montmollin, M. 1984: La inteligencia de la tarea; elementos de ergonoma cognitiva. Ed. Peter Lang, citado por L. Legrande y S. Roussillon en Ha dicho usted competencia?, Aedipe, dic. 1995, p.21.

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El anlisis del potencial consiste en conocer y en tener valorado el potencial de los principales grupos laborales. Se materializa en un inventario de potencial, que es un documento o archivo que recoge el potencial de los individuos y grupos de la empresa y muestra su capacidad presente para adquirir o generar competencias futuras. Es especialmente relevante para los puestos directivos o para tcnicos especializados, as como para periodos de crecimiento o de relevo y cambio. c) Anlisis de costos y productividad del personals Adems del anlisis absoluto y relativo de los costos de las distintas actividades o procesos de DP que ya han sido indicados, es interesante (y ms sencillo) realizar un estudio de los costos globales de la GP y su relacin con los outputs de la misma (productividad). Este anlisis se realiza fundamentalmente a partir de ratios: - Ingresos por empleado: - Costo medio por empleado: - Valor aadido por empleado: - Ventas / gastos de personal 4.2.3.3 Anlisis de la actitud y satisfaccin del personal Ventas o facturacin/n de empleados Gastos de personal/n de empleados Valor aadido total/n de empleados

La informacin obtenida en los dos epgrafes anteriores debe ser tamizada a travs de un anlisis que proporcione informacin sobre la motivacin y satisfaccin de los individuos en el trabajo, pues es la voluntad del trabajador, mediatizada en parte por la forma en la que la empresa le permite satisfacer sus propias necesidades, la que va a permitir que la capacidad, potencialidad y productividad analizadas se materialicen en la realidad en resultados tangibles y convenientes para la empresa. Esta informacin no es fcil de obtener, y para tener acceso a ella se suelen utilizar tres tipos de canales de acercamiento:

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a) Indicadores indirectos: basados en el comportamiento exhibido por los individuos y, sobre todo, por la variacin en el tiempo del mismo.

Ausentismo: Horas no trabajadas (enfermedad, accidente y abs. voluntario) (tasa de absentismo) Horas totales tericas Horas de ausencia (abs. por trabajador) N de empleados

Rotacin del personal externa e interna: N de separaciones N promedio de empleados (altas + bajas) N promedio de empleados N de traslados N promedio de empleados

Productividad Quejas o reclamaciones N de reclamaciones N promedio de empleados

Horas de trabajo perdidas por conflictos internos de la empresa (ndice de conflictividad) Horas de trabajo perdidas Horas de trabajo totales tericas

(Tasa de propensin a la N de jornadas de huelga huelga) N promedio de empleados (Tasa de intensidad de la N de jornadas de huelga huelga) N de huelguistas

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Su anlisis deber ser efectuado con reservas, buscando tambin otros factores no relacionados directamente con la satisfaccin del trabajo que puedan tener incidencia en los indicadores mencionados. b) Observacin directa: Contactos con la jerarqua, relaciones y reuniones con los empleados, ya sean informales (cotidianos, walking around) o ya sean formales (reuniones o asambleas peridicas). Es un cauce que proporciona informacin muy rica, pero poco formalizada y estructurada en cuanto a su recogida y transmisin. Puede ser el primer paso para acudir a otras tcnicas ms elaboradas. c) Tcnicas especficas. Empleo de entrevistas y encuestas de opinin. Son las herramientas ms perfectas (y ms complejas) de medicin de actitudes. Su elaboracin debe seguir una metodologa similar a la de cualquier tipo de proceso de investigacin social a travs de cuestionarios (muestra, cuestionario, test, tratamiento estadstico, interpretacin, restitucin) y sus contenidos pueden ser muy variados, algunos de los cuales son los siguientes: imagen de la empresa seguridad en el empleo caractersticas del puesto de trabajo ocupado posibilidad de empleo de las capacidades propias en el PT calidad de la seleccin, contratacin y acogida equidad y naturaleza del sistema retributivo reconocimiento de los logros relaciones con la jerarqua y con los compaeros calidad de vida en el trabajo posibilidades de desarrollo humano y profesional formacin profesional propuesta por la empresa 44

perspectivas de progresin en la empresa posibilidades de expresin de opiniones y sugerencias calidad de la informacin y comunicacin cumplimiento por parte de la empresa de los compromisos individuales y colectivos adquiridos.

4.2.4 Anlisis de la cultura organizacional de la empresa 4.2.4.1 Concepto y relevancia Modelo de creencias y presunciones bsicas (inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna), que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir los problemas. (E.H.Schein 1988). La cultura de una organizacin se manifiesta hacia el exterior de diversas formas: - Sistema de normas y valores - Historias de luchas internas y externas - Tipos de personas que atrae - Modos de comunicacin - Modo de ejercicio de la autoridad - Procesos de trabajo - Ritos y ceremonias - Imagen y comunicacin exterior - ... Su anlisis es importante porque, entre otras razones:

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ayuda a predecir el efecto de la implantacin de una estrategia ( fusin, nuevos sistemas de control de produccin, cambios tecnolgicos)

2 permite valorar y responder mejor frente a cualquier proceso de cambio interno 3 4 5 6 7 determina las coordenadas del clima social posible ayuda a entender las razones de algunos conflictos y segregaciones permite vislumbrar el concepto de eficacia que sostiene la organizacin posibilita la descentralizacin y la autonoma permite entenderla y utilizarla como un recurso generador de ventaja competitiva sostenible

4.2.4.2 Funciones de la cultura empresarial El desarrollo en el seno de la organizacin de una cultura empresarial definida permite alcanzar dos tipos de consensos entre sus participantes; a) Consenso sobre la adaptacin externa Misin Metas Medios Medicin Correccin

b) Consenso sobre la integracin interna Lenguaje comn Limites grupales, criterios para la inclusin y la exclusin Poder y jerarqua Intimidad, amistad, amor Recompensas y castigos 46

Ideologa y religin

Este doble consenso se traduce en una serie de consecuencias positivas y necesarias para cualquier organizacin: eliminacin de la ANSIEDAD disminucin de los gastos de COORDINACION incremento de la EFICACIA

Ejemplo de entidades deportivas diferentes:

F IN METAS CLU B P RIVADO Ofrecer servicios y relaciones de calidad Autosuficiencia econmica Alcanzar prestigio Alcanzar una dimensin ptima X gastos e Y ingresos Profesionales de prestigio Subempleo (en PT no cualificados) Atencin a los espacios de reunin Entorno agradable Socios de alto nivel honorficos Competitividad intercentros iestas Calidad media de los socios Nivel de satisfaccin de los socios Rdos. de representantes del club P OLIDEP ORTIVO P U B LICO Ofrecer servicios deportivos Culturizacin y accesibilidad Respetar los presupuestos Gestin eficiente Difundir el uso de deportes minoritarios Mnimos deportivos a nivel de barrio o municipio Utilizacin eficiente de las instalaciones y espacio disponible Trabajadores legales Niveles salariales oficiales ondos pblicos Cursillos en deportes bsicos N EG OCIO DEP . P RIVADO Obtener ganancias econmicas X inscripciones Alcanzar prestigio Ser lder en su entorno Rentabilidad X Profesionales de prestigio Subempleo (en trabajos no cualificados) Centros de beneficios (bar, tienda) Cursos en deportes especiales Competitividad intercentros Cuenta de resultados Conocimiento del club Resultados de representantes del club Junta directiva Rescisin de contratos Reorientacin estratgica Cambio de negocio

MEDIOS

MEDICION

CORRECCION Asambleas de socios Redefinicin de la Junta Directiva Cese del gerente Cuestionarios

4.2.4.3 La cultura empresarial como fuente de ventaja competitiva sostenible Para que la cultura empresarial sea una ventaja competitiva para la empresa debe tener, segn la Teora de los Recursos y Capacidades, ciertas caractersticas: - Fuerte. Compartida y asumida por los miembros de la organizacin - Vlida. Acorde con la estrategia y consistente con la actuacin competitiva de la empresa - Rara. No debe ser la forma habitual de funcionar de la mayora de las empresas del entorno - Inimitable. No transparente, no replicable, no transferible.

Implicacin en la vida del barrio % de ocupacin del centro Cuenta de resultados Aceptacin de las activdades educativas Decisin poltica Asamblea de trabajadores, directivos y representantes del barrio Cambio de monitores

47

Por consiguiente, una cultura empresarial que tenga estas caractersticas permite a la organizacin ser y relacionarse con proveedores, cliente, competidores, empleados o con otros agentes de su entorno de una forma mejor que lo que lo pueden hacer otras firmas que no tienen esa cultura, reflejando estas actividades un impacto econmico positivo sobre los resultados de la empresa. El inters del anlisis de la cultura empresarial de la organizacin, desde una perspectiva estratgica, es mayor cuando la empresa est atravesando etapas claves para su desarrollo futuro, esto es, en la etapa de creacin de la empresa, y el los momentos de cambios estratgicos ms importantes (cambio generacional, cambio de entorno, situaciones econmicas graves, fusiones y adquisiciones, etc).

4.2.4.4 Diagnstico cultural En el diagnstico se busca profundizar en las creencias, actividades y comportamientos de los trabajadores y de la organizacin en s, reflejando la informacin obtenida, una vez interpretada y tipificada, en un documento que exhiba los rasgos o perfiles de la cultura actual presente, as como los de la cultura deseada para el ajuste con la estrategia seleccionada.
ESTRATEGIA <==> CULTURA EMPRESARIAL Diagnstico Anlisis de esas formas de comportamiento e imagen para a travs de ello descubrir los valores y creencias reales: - lderes - rituales y smbolos - comunicaciones - estrategias - estructuras y procesos - sistemas de direccin - entorno Puntos del diagnstico - Factores fundamentales Qu ha influido e influye en la configuracin actual de la CE. - Orientaciones bsicas Valores claves en la actuacin de la organizacin tendentes a la diferenciacin competitiva => - Adecuacin de los instrumentos de direccin Respecto a la CE actual - Consistencia Grado de homogeneidad cultural dentro de la organizacin - Flexibilidad hacia el cambio cultural

4.3 MATRICES ESTRATGICAS Las matrices estratgicas son modelos diseados para determinar la configuracin interna desde la perspectiva social (Valle, 1995).

48

Son instrumentos para externalizar el diagnstico de los recursos humanos de la empresa y confrontarlo con las estrategias generales de la misma, facilitando de esa manera la formalizacin de estrategias especficas de RRHH y contribuyendo a la redefinicin de las estrategias globales de la empresa en caso de ser necesario. 4.3.1 Modelo de Lengnic -Hall La matriz que proponen estos dos autores consta de dos dimensiones: crecimiento y grado de preparacin. La dimensin crecimiento es eminentemente econmica y recoge el potencial de expansin y desarrollo que tiene la empresa en funcin de los factores externos e internos que le afectan (a excepcin de las Personas). La dimensin grado de preparacin muestra el grado actual de disponibilidad de recursos humanos, tanto desde una perspectiva cualitativa como cuantitativa. Segn sean las condiciones econmicas y organizativas de la empresa se posicionar en uno de los cuadrantes, pudiendo desplazarse de uno otro en la medida de que esas condiciones se alteren. A cada cuadrante le corresponden unos diferentes comportamientos generales y de gestin recursos humanos recomendables. La interseccin de ambas dimensiones es la que permite configurar una estrategia consistente y acorde a ambas fuentes de informacin.

Altas Expectativas e recimie to Desarrollo 1 4 Redireccin Ba a 2 3 roductividad Alta Expansin

Ba as

reparaci e la orga49izaci

Legnick-Hall 1988

4.3.2 El Modelo de G.S. Odiorne La matriz del modelo de Odiorne2 se centra exclusivamente en las Personas de la organizacin, y contempla dos dimensiones que permiten valorar el inters estratgico de este recurso. La primera dimensin hace referencia al potencial de desarrollo y mejora que tiene el grupo humano actual, mientras que la segunda se refiere al rendimiento que exhiben en el presente los trabajadores. De esta forma, se puede situar a cada trabajador (o grupo de trabajadores) en el cuadrante que mejor le corresponde, y en funcin de ello determinar las actuaciones de DP ms acordes con su valor actual y futuro, y con los intereses estratgicos de la empresa.

Alto Rendimiento actual

Empleados al lmite
(Work-horses)

Estrellas
(Stars)

1 4

2 3
Empleados problema
(Problem-employees)

Empleados prescindibles
(Deadwood)

Bajo

Bajo

Potencial

Alto
Odiorne (1984)

4.3.3 El ciclo de vida como instrumento de diagnstico social El modelo del ciclo de vida del producto, que tambin puede interpretarse como de la organizacin, puede servir de referencia para la gestin personalizada de los recursos humanos, dando una referencia de las actuaciones ms recomendables para cada trabajador en funcin de la fase de su ciclo de vida laboral en la que est posicionado.
2

Odiorne, G. (1984): Strategic Management of Human Resources. San Francisco, Cal. Josseyass Publ.

50

Desempeo
Iniciacin

Crecimiento

Madurez

Declive

51

TEMA 5. FIJACION DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE RRHH

5.1 FORMULACION DE LOS OBJETIVOS GLOBALES DE RRHH En este apartado vamos a tratar de la fijacin de objetivos globales de Personas que luego se concretarn y se desdoblarn localmente (por divisiones, establecimientos, centros, etc.) en objetivos ms especficos. La formulacin de objetivos va a constituir el marco de referencia bsico a partir del cual se van a edificar y evaluar las estrategias/polticas y los planes de accin en el mbito social.
objetivos

Conjunto de estrategias posibles => opciones estratgicas => opciones elegidas => planes

Se buscar la coherencia (lgica y racionalidad junto con negociacin y equilibrio de intereses). Para la formulacin se sigue este proceso: 1 Objetivos generales de PERSONAS (eficiencia econmica, social e integracin), derivados de los globales de la organizacin 2 Objetivos especficos de Personas, en trminos de adquisicin, desarrollo y estmulo de competencias necesarias para alcanzar los objetivos de la fase anterior y los globales (provisionales) 3 Objetivos especficos de Personas (definitivos), despus de asegurarse la coherencia entre los distintos objetivos horizontales (de otros departamentos y reas de la organizacin. Los objetivos formulados son compromisos adquiridos por la empresa consigo misma y con sus trabajadores.

52

Ejemplos: a) Adquisicin de competencias: - Desarrollar y utilizar un procedimiento de descripcin de puestos de trabajo (para fin del ao prximo). - Ampliar en un 10% las zonas de progreso en la tabla de salarios en tres aos - Incrementar la plantilla en un 5% anual - Equilibrar la contratacin externa e interna para puestos directivos en dos aos b) Desarrollo de competencias: - Aumentar en un 10% el ratio gastos de formacin/masa salarial - Incrementar en un 30% el nmero de horas de formacin en idiomas - Establecer planes de sucesin para todos los altos directivos - Incrementar el presupuesto de comunicacin interna en un 20% - Incrementar en un 100% el nmero de reuniones informativas Todos para el ao prximo c) Estmulo de competencias: - Transformar la parte variable del salario de un 3% medio a un 20% en 3 aos - Evaluar anualmente a todos los directivos por resultados y por gestin de personas - Reducir en un 50% en dos aos los accidentes de trabajo - Reducir en un 10% el absentismo (en un ao) - Implicar a 2/3 de los mandos intermedios en el programa de gestin participativa (este ao)

5.2 LA CONTEXTUALIZACION DE LAS ESTRATEGIAS DE PERSONAS Una estrategia (o poltica) de personas implica un flujo continuado de decisiones que responden a una misma orientacin.

53

Esa estrategia final una estrategia

es el resultado de la conjuncin de una estrategia (surge de forma autnoma, sin planificar, fruto de

deliberada (intentada, establecida conforme a unos planes, lgica y racional) y de emergente costumbres, hbitos y de las respuestas inmediatas de los actores implicados).

5.3 CRITERIOS PARA LA SELECCIN DE ESTRATEGIAS DE PERSONAS El hecho de intentar implantar una estrategia de personas y no otra surge del anlisis de las opciones posibles, bsicamente de su: a) viabilidad: costo y posibilidad de obtencin a travs de su implantacin de las personas necesarias. b) deseabilidad: grado aceptacin previsible por parte de la alta direccin, la DP, as como de otros agentes (otras direcciones, accionistas, empleados, sindicatos, otras empresas.) Estos dos criterios principales pueden ser descompuestos en otros criterios ms especficos, que pueden ser empleados simultnea o alternativamente: - Coherencia con los objetivos. - Costo financiero. - Plazo. - Coherencia con la cultura empresarial y el proyecto de la empresa. - El peso del entorno. - El clima social interno.

En cualquier caso, y antes de comenzar con las opciones estratgicas concretas de personas, hay que plantearse que tipo de DP se quiere llevar a

54

cabo: centralizada o descentralizada, estratgica o tcnica, de inversin o de costo. 5.4 IDENTIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS DE DP Las diferentes opciones estratgicas de DP que vamos a proponer hay que encuadrarlas dentro del esquema global de Direccin Estratgica y dentro de los modelos de GRH ( eer y Spector), vistos en el tema 1.
Influencia de los colaboradoress Comunicacin de arriba a abajo Supresin de los sindicatos Enfoque de adversario Informacin operativa Objetivos impuestos Dependencia <------> <------> <------> <------> <------> <------> Com. de abajo a arriba y feedback Aceptacin de los sindicatos Enfoque de colaborador Informacin implicadora Objetivos consensuados Autonoma

Influencia de los colaboradores: Derechos nfasis sobre la disciplina para reducir errores <------> nfasis en las acciones para preventivas para reducir los errores <------>nfasis sobre la proteccin del Cdigos ticos explcitos

nfasis sobre la proteccin del empleador colaborador Valores ticos informales Flujos de personas: Dotacin Reclutamiento interno Decisiones de contratacin tomadas por el jefe directo nfasis en el ajuste del candidato en la habilidades cultura de la empresa Reclutamiento y socializacin informal de los nuevos colaboradores Promocin basada en la antigedad <------> <------> <------> <------> <------> <------>

Reclutamiento externo Decisiones de contratacin tomadas por el Dto. de Personas nfasis en las caractersticas tcnicas y del candidato Reclutamiento y socializacin formal de los nuevos colaboradores Promocin basada en rendimiento y potencial

55

Vinculacin laboral temporal Flujos de personas: Separaciones ajas incentivadas Congelacin de las contrataciones

<------>

Vinculacin laboral permanente

<------> <------>

Despidos con condiciones mnimas Reclutamientos segn las necesidades Fin de relaciones con los ex-empleados Ningn trato preferencial con los ex-empleados

Seguimiento y ayuda a los ex-empleados <------> Trato preferencial con los ex-empleados en las nuevas contrataciones <------> Flujos de personas: Formacin y desarrollo Formacin individualizada Formacin en el trabajo Formacin especializada en el trabajo Formacin continua Formacin bajo la orientacin social <------> <------> <------> <------> <------>

Formacin basada en grupos de trabajo Formacin externa Formacin genrica orientada a la flexibilidad Formacin para necesidades concretas Formacin bajo la orientacin econmica

"Comprar" habilidades mediante la contratacin<------>"Fabricar" habilidades Sistemas de retribucin. Retribucin fija Retribucin basada en el cargo Retribucin basada en la antigedad Comunicacin secreta abierta Amplio abanico salarial <------> <------> <------> <------> <------> Retribucin variable Retribucin basada en la persona Retribucin basada en el rendimiento Comunicacin abierta Estrecho abanico salarial <------>Retribucin por debajo del nivel de Decisiones descentralizadas

Retribucin por encima del nivel de mercado mercado Decisiones centralizadas Evaluacin de Desempeo Valoraciones especficas segn grupos o personas Valoraciones orientadas al desarrollo Valoraciones con finalidades mltiples Valoraciones con inputs de mltiple <------> <------> <------> <------>

Procedimientos de valoracin uniformes Valoraciones orientadas al control Valoraciones con fines especficos Valoraciones con slo la informacin

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procedencia Valoracin segn el mrito Valoracin individuales Sistemas de trabajo Eficiencia Control Descripciones explcitas de trabajo Planificacin detallada del trabajo

<------> <------> <------>

del supervisor Valoracin segn el rendimiento Valoraciones al grupo

<------> <------> <------> <------>

Innovacin Flexibilidad Funciones amplias Planificacin flexible del trabajo <------> Polivalencia Trabajo en grupo Responsabilidad sobre tareas

Responsabilidad. sobre una parte del trabajo completas Especializacin Trabajo individual Management internacional Cultura nica global de empresa Confianza en expatriados Acuerdos de repatriacin Polticas de empresa universales <------> <------> <------> <------> <------> <------>

Adaptacin local de la CE Confianza en nacionales No acuerdos formales de repatriacin Polticas especficas por naciones

5.5

ESTRATEGIAS GENERICAS DE LA EMPRESA Y DEFINICION DE LAS

ESTRATEGIAS DE PERSONAS En este epgrafe se trata de relacionar las estrategias competitivas genricas de la empresa y las de PERSONAS, partiendo de distintas tipologas genricas existentes. 5.5.1 Modelo Schuler y Jac son Diferencia tres tipos de estrategias competitivas:

57

a) Estrategia de innovacin: desarrollo de productos y servicios diferentes a los de la competencia, ofrecer algo nuevo y distinto. La innovacin que se genere en la empresa ser consecuencia de decisiones formales y deliberadas de la AD y de actuaciones espontneas, llevadas a cabo en niveles intermedios por los ejecutantes. b) Estrategia de calidad: la calidad es un problema humano, de conocimientos, destrezas y actitudes. Necesita un feedback rpido y posibilidad de trabajo en equipo, flexibilidad e integracin. c) Estrategia de costos: fuertes controles, minimizacin de gastos generales y bsqueda de economas de escala, mejora de la productividad. Para desarrollar ptimamente estas diferentes estrategias (I, Ca y Co) se necesitan perfiles de colaboradores diferentes capaces de aportar los comportamientos necesarios para cada una de ellas:
Repetitivo y predecible Centrado en el CP ajo inters por la calidad ajo inters por la cantidad ajo riesgo en las decisiones Alto inters por los procesos Eludir responsabilidades Inflexible al cambio Estabilidad incertidumbre Poco implicado Co Co Co I Co Ca Co Co Co Ca Ca Ca I Ca I Ca Ca Ca Ca I I Co Ca Co I Co I I I I Creativo e innovador Centrado en el LP Independiente y autnomo Alto inters por la calidad Alto inters por la cantidad Alto riesgo en las decisiones Alto inters por los resultados Asumir responsabilidades Muy flexible al cambio Tolerante con la ambigedad e

Cooperacin e interdependiente I Ca

Aplicacin de pocas capacidades Co Co

Aplicacin amplias capacidades Muy implicado

I Ca

Para conseguir que las personas de la empresa exhiban el tipo de comportamiento ms apropiado para cada modalidad de estrategia, las estrategias sociales (polticas de DP) debern ser concebidas y aplicadas al efecto:

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ESTRATEGIA DE INNOVACION Reclutamiento externo Contratacin indefinida Retribucin superior a la media Modelo orgnico de retribucin Formacin polivalente Evaluacin de los comportamientos grupales Evaluacin de los resultados (CP)

ESTRATEGIA DE CALIDAD Reclutamiento interno Contratacin indefinida Retribucin igual o superior a la media Modelo de retribucin prximo al orgnico Formacin orientada hacia los procesos Evaluacin de las personas o de los grupos Evaluacin de los rdos. y de las actitudes

ESTRATEGIA DE COSTES Reclutamiento interno Contratacin temporal Retribucin inferior a la media Modelo mecanicista de retribucin Formacin especfica (escasa) Evaluacin de los resultados individuales

5.5.2 Modelo de Miler y Besseyre des Horts Su tipologa de estrategias generales es la siguiente: Estrategia emprendedora (EE): Orientada a la iniciacin de nuevas actividades, intuitiva y de tanteo continuo en busca de nuevas oportunidades, innovadora o imitadora, estructuras flexibles y propia de sectores con tecnologas cambiantes y barreras de entrada dbiles. Estrategia de crecimiento (EC): usca desarrollar sus redes de distribucin,

economas de escala en produccin o comercializacin y cierta estabilidad dinmica. Aprovecha las oportunidades de crecimiento que encuentra. Estrategia de beneficios (E ): Pretende reducir costes y alcanzar en mayor volumen de facturacin lo antes posible (hacer caja). Se piensa en el CP y no hay proyectos a futuro.

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Estrategia de liquidacin (EL): Interrumpir la actividad o parte de ella Estrategia de cambio total (ECT): Reaccin como forma de salir de una crisis, combina la desinversin con nuevos proyectos, fuertes cambios estructurales. Es vlida tambin para la creacin de la empresa. Cada una de estas estrategias necesita de personal con caractersticas determinadas, para lo que es preciso adecuar las estrategias sociales pertinentes:
T.E. EE CARACTERISTICAS DE LAS PERSONAS POLITICAS DE PERSONAS

Personal creativo, innovador, con Alto nivel de participacin en la gestin y en competencia tcnica, flexible, que acepta los resultados. riesgos y responsabilidades, cooperador y con Reclutamiento de personal joven , de alto cierta experiencia. potencial. Salarios motivadores, resultados informales. valoracin de los

Formacin abierta, de desarrollo de las capacidades de los empleados. EC Personal implicado, flexible, cooperativo y Reclutamiento de personal con fuerte eficaz y eficiente. Ajustado a las necesidades potencial en el campo de especialidad. de la organizacin (ajuste persona- PT). Salarios atractivos (individual y colectivos) Formacin implicadora, planes de carrera Participacin resultados E Personal eficaz y de bajo coste, con competencias especficas, eficiente y con pocas aspiraciones de desarrollo en la organizacin. Orientado al CP y con un mnimo de implicacin en el negocio. notable en la gestin y

Tareas bastante formalizadas Participacin mnima, exclusivamente operativa. informacin poco

Reclutamiento de mano de obra cualificada, de movilidad reducida. Tareas estandarizadas

Salarios justos, por debajo del nivel de mercado, poco motivadores, apreciacin individual del rendimiento. Formacin escasa y muy especializada EL Menos personal. Implicacin pequea. Polticas activas de separacin de empleados Salarios poco motivadores, se prima el abandono de la organizacin Formacin nula o orientada a la reconversin o a la recolocacin

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Ni compromiso ni participacin. ECT Personal flexible, adaptable, muy implicado en Alto grado de participacin en la gestin y el el futuro de la empresa, los resultados Reclutamiento de potencial e iniciativa personal joven, con

Polticas activas de reduccin para el personal excedente Salarios ligados a los resultados de la empresa Formacin abierta, implicadora, desarrolladora de las capacidades y potenciales

5.5.4 Tipologa de Porter Porter diferencia entre estrategias competitivas de diferenciacin y de coste, dejando una tercera categora, la de focalizacin, como un hbrido que conjuga las dos primeras en un mbito determinado. Las caractersticas de las PERSONAS y las estrategias sociales formuladas para la estrategias de Schuler y Jackson son vlidas tambin para esta tipologa de Porter (coste con coste y diferenciacin con calidad e innovacin).

5.6 METODOS DE SELECCIN DE ESTRATEGIAS uscan ayudar en la decisin de seleccin, dando pautas para aplicar los criterios utilizados como referencia. Algunos de estos mtodos son los siguientes: a) Utilizacin del criterio nico: seleccionar el criterio ms relevante y elegir la estrategia que mejor se adecue al mismo. b) Interseccin de dos criterios: se eligen los dos criterios ms importantes y las diferentes estrategias se evalan en relacin a esos dos criterios, construyndose una matriz donde se sitan las estrategias.

61

c) Combinaciones simultneas de varios criterios: cada una de las estrategias consideradas se evala en relacin a varios criterios, los cuales previamente han sido ponderados d) Gestin previsional como elemento de contraste: no es un mtodo en un sentido estricto, sino una herramienta para observar el desarrollo futuro de las distintas estrategias y tener ms y mejor informacin para decidir entre ellas (en funcin del criterio o criterios elegidos).

5.7 UTILIZACION DE LA GESTION PREVISIONAL DE PERSONAS COMO PRUEBA DE LA CONSISTENCIA DE LAS ESTRATEGIAS ELEGIDAS La GPREVISIONALDEPERSONAS (tema 6 de la asignatura de Marketing de la Funcin de Personal) puede ser utilizada por el responsable de PERSONAS para desarrollar las hiptesis de evolucin surgidas de la eleccin de las diferentes estrategias consideradas. Es decir, permite incorporar al proceso de decisin una lgica de previsin y simulacin. a) Test de estrategia global Modelos, fundamentalmente cuantitativos, que informan sobre la evolucin global en trminos de efectivos (edades, antigedades, cualificaciones...), de masa salarial (nivel, evolucin), de formacin (coste, eficacia), pero no permiten, en general, un anlisis afinado de las consecuencias de la estrategia analizada. El principal inters reside en alertar sobre las consecuencias posibles observadas a partir de la simulacin de la evolucin de las PERSONAS en funcin de las orientaciones de la estrategia de PERSONAS analizada. Por ejemplo, supuesta una estrategia general de PERSONAS orientada a contar con un grupo estable de trabajadores de cualificacin media-baja a los que se les d la formacin necesaria para a adecuarse a las nuevas necesidades que surjan y se les retribuya segn convenio del sector ms un 10%: - Progresivo envejecimiento de la plantilla sin renovarse - Masa salarial que crece ao tras ao por deslizamiento - Necesidades de formacin cada vez mayores - Posibilidades de promocin se reducen con el tiempo. 62

Otras alternativas a evaluar: - Equilibrar las contrataciones en trminos de experiencia y edades - Impulsar las descontrataciones, mayor rotacin - Impulsa una plantilla en la que aproximadamente un 70% sea estable y el otro 30% de vinculacin temporal. b) Test de estrategias especficas Simulacin de los efectos de, por ejemplo: - La estrategia de contratacin (pirmide de edad) - Implantar una nueva tabla de cualificaciones - Cambio en el sistema retributivo (proyeccin de la masa salarial) - Simulacin de los logros individuales y colectivos (relacionndolos estadsticamente con ciertos factores explicativos (salario, formacin, clima...) - Simulacin de la formacin (en costes, poblaciones implicadas, tipos de formacin) - Simulacin de los movimientos internos (estrategias de promocin)

Tema 6. LA APLICACION DE LA ESTRATEGIA

6.1

INTRODUCCION

Hasta ahora nos hemos ocupado de la concepcin de la estrategia ms acorde a los intereses de la organizacin y de las personas que la integran. Las orientaciones estratgicas no son efectivas hasta que no se aplican. Al responsable de PERSONAS se le juzgar por los resultados de esas estrategias concebidas y puestas en prctica. 63

Ello implica organizar la traduccin concreta de las estrategias, en trminos de objetivos operacionales que hay que alcanzar a CP, de plazos de realizacin y de medios tcnicos y financieros a emplear. Las nociones que a continuacin vamos a sealar no son ms que simples guas de reflexin para utilizar en cada situacin concreta real que se presente. 6.2 LA ESTRUCTURA DE APLICACION DE LA ESTRATEGIA

Se trata de repartir las responsabilidades de la aplicacin entre los distintos niveles de estructura. No se trata, en principio de cambiar la estructura, s, quiz, de adecuarla, y de asignarle responsabilidades especficas.

a) La estructura central de PERSONAS rgano superior de gestin de PERSONAS. No est directamente implicada en la aplicacin de la estrategia sobre el terreno. No traduce directamente las orientaciones estratgicas. Sus responsabilidades durante la aplicacin son las siguientes: - Orientacin general de las acciones de las acciones que tienen que planificar y ejecutar otras estructuras; cohesin global. - Coordinacin de las acciones que deben llevar a cabo las diferentes estructuras. - Consejo y asistencia. - Control de las acciones de las otras estructuras (medios, plazos y resultados). b) Las estructuras descentralizadas de DP Son cualquier rgano empresarial dotado de personas y que debe aplicar a esas personas, directa o indirectamente, las orientaciones emanadas de la estructura central (departamentos, divisiones, plantas, centros, etc.). Sus responsabilidades son las siguientes: - Conversin de los objetivos estratgicos en operacionales en el plano local. 64

- Establecimiento de los planes de accin mismos (plan estratgico, plan estratgico de PERSONAS, calendario, medios, forma de evaluacin). - Ejecucin de las acciones en base a las que se les evaluar. - Consejo y asistencia a las estructuras operacionales y a los individuos. Extensin de la estructura a los actores de la empresa. - Control local de las acciones asignadas. c) Los responsables operacionales y el conjunto del personal Es el resto de la organizacin. Todos los responsables de grupos activos de la empresa y todos los empleados en s. Sus responsabilidades son: - Asuncin efectiva de responsabilidades (ayudando a las estructuras de DP en la elaboracin y aplicacin de los planes, descripcin de funciones, apreciacin de logros, participacin en equipos especficos...). - Comunicacin y animacin a los colaboradores que estn bajo su responsabilidad. - Formacin y consejo a los colaboradores en la realizacin de su trabajo o en ciertas prcticas de DP (cmo describir una funcin, cmo tratar a un cliente, cmo realizar una entrevista de evaluacin, etc.). - Adquisicin de nuevas competencias.

6.3

ESTABLECIMIENTO Y EJECUCION DE LOS PLANES DE ACCION

Esta fase est muy condicionada por la situacin particular en la que se encuentre cada empresa; no se puede, por tanto, hacer planteamientos muy normativos al respecto. Slo proponemos algunas reflexiones o sugerencias: 6.3.1 Establecimiento de los planes de accin Traduccin de la estrategia en forma de acciones operacionales en torno a objetivos, a etapas, a recursos y a plazos:

65

- Objetivos operacionales - Acciones a realizar (de adquisicin, desarrollo y estmulo de competencias) - Medios y asignacin de recursos (por parte de la estructura central, de las estructuras descentralizadas, de los directivos, de consultores...) - Criterios de evaluacin (recursos, calidad, plazos,...) 6.3.2 Ejecucin de las acciones Esto implica: - La asignacin de los medios, realizada tambin sobre la marcha, cuando surgen nuevas prioridades, sucesos, etc. - Reparto de nuevas responsabilidades que vayan surgiendo entre las diferentes estructuras. - Informacin e implicacin continua de los colaboradores de la empresa.

TEMA 7. EVALUACION DE LA ESTRATEGIA. AUDITORIA SOCIAL ESTRATEGICA (A.S.E.)

7.1

LA EVALUACION DE LA ESTRATEGIA EN EL PROCESO DE DERH

Todo proceso de direccin debe conllevar su correspondiente control. Este control se efecta sobre las estimaciones de las variables previstas (plazos y

66

cantidades) y, especialmente, sobre la evolucin y resultados de las estrategias y planes diseados y ejecutados. En este sentido, la evaluacin del proceso de DEP tiene por objeto: Verificar que los esfuerzos realizados sobre las PERSONAS han conducido en la realidad a la obtencin de los objetivos estratgicos generales, y modificar, si llega el caso, ciertas elecciones llevadas a cabo durante las etapas precedentes (eleccin de la estrategia, establecimiento y ejecucin de los planes de accin). Esta actividad es importante porque: 1- Permite verificar la eficacia de las estrategias de PERSONAS (control y evaluacin de las acciones tomadas) 2- Facilita el pilotaje estratgico de la funcin social, con toma rpida de medidas correctoras si son necesarias. 3- Proporciona una imagen externa de rigor y coherencia de la funcin de PERSONAS. La evaluacin de la estrategia social se realiza a partir de la auditora social estratgica: procedimiento objetivo, independiente e inductivo de observacin, de anlisis, de verificacin, de evaluacin y de recomendacin respecto a las acciones derivadas del proceso de DEP.

7.2

ESPECIFICIDAD DE LA A.S.E.

La A.S.E, que como toda auditora tiene una parte de control y otra de evaluacin, presenta algunas especificidades en relacin a otras auditorias: a) Por su campo de actuacin: bsicamente cualitativo (personas y capacidades) y afectado, adems, por el propio proceso de auditacin.

67

b) Por la metodologa empleada: b.1. Se emplean mtodos de las ciencias sociales (entrevistas, encuestas de opinin y actitud, observacin, indicadores, etc.), cuya fiabilidad suele ser controvertida. b.2. La informacin recogida se compara con unas normas o criterios especficos del campo social, menos objetivos que los empleados por otras auditorias

7.3 NIVELES DE AUDITORIA DE DIRECCIN DE PERSONAS La Auditora Social Estratgica est orientada al control tanto de los procesos de direccin de recursos humanos aplicados en la empresa como a sus resultados, dentro de unos niveles de actividades de direccin de alcance estratgico y, parcialmente, de gestin, con el fin de determinar el grado de coherencia y de eficacia (alcance de objetivos, coste de obtencin de los resultados y calidad de los mismos) de la gestin realizada

EVALUACION DE LA ESTRATEGIA. NIVELES DE AUDITORIA

niveles de actividades de direccin administracin nivel de auditoria
Autentificcin de las cifras Conformidad legal Aplicacin de los proceConformidad dimientos existentes Coherencia de los procedimientos: - con las polticas - con otros procedimientos Pertinencia de los procedimientos Existencia y alcance de objetivos Coherencia de objetivos y estrate- Coherencia gias de RRHH 68 los generales con Coherencia interna de los objetivos Eficacia y estrategias de RRHH.

objetivo

gestin

(Adaptado de Candau)

7.4

LA PRACTICA DE LA A.S.E.

La A.S.E. sigue el proceso clsico de auditora, pero dando mayor importancia relativa a las ltimas fases: 1 Recogida de la informacin: Informacin proveniente principalmente de entrevistas con directivos y trabajadores, cuestionarios, archivos y documentos, transformada normalmente en indicadores, tanto objetivos (absentismo, rotacin, accidentes, horas de formacin...), como subjetivos (grado de satisfaccin...). Estos indicadores deben proporcionar informacin vlida y fiable sobre las reas que se quieren evaluar. 2 Anlisis de las informaciones: - Tcnicas estadsticas (anlisis descriptivo, anlisis de correlacin y regresin, anlisis multivariantes...) - Tcnicas ms cualitativas: (opinin de expertos, diagramas de flujos, Paretto...) 3 Anlisis y discusin de los resultados:

69

4 Evaluacin: Por qu se han (o no se han) alcanzado los objetivos marcados. Esta evaluacin debe realizarse tanto en el nivel de la Direccin de RRHH, como en las unidades descentralizadas (la lnea) y en los propios individuos. Si se realiza y se asume la evaluacin (desde la lnea, principalmente), se asumirn y realizarn las acciones correctoras (recomendaciones). 5 Recomendaciones: Restitucin de las informaciones, en forma de cuadro de instrumentos sociales es muy interesante, ya que adems de ser una va de medida y diagnstico, es un instrumento de comunicacin y aprendizaje, ya que implica a las personas y estructuras afectadas. Puede ser realizada a travs de un informe de auditoria (fiable, claro, preciso...) y/o a travs de procedimientos de difusin ms amplios (reuniones con el personal, grupos de trabajo multijerrquicos, etc.)

7.5 ORIENTACIONES EN LA RECOGIDA Y ANALISIS DE LA INFORMACIN PARA LA AUDITORIA DE LA ACTIVIDAD DE LA DERH. Gmez-Meja, alkin y Cardy (2001) describen cuatro planteamientos diferentes encaminados a medir la efectividad de la direccin de recursos humanos: utilizacin de indicadores clave, la medicin de la concordancia con la estrategia empresarial, medicin de la reputacin de la DRH y el enfoque analtico. En nuestro planteamiento caben las cuatro orientaciones referidas, pero prestamos atencin especial a las dos primeras, es decir, a la recogida y anlisis de informacin a travs de indicadores clave y a la medicin de la concordancia de la DRH con los objetivos y estrategias empresariales. a) Empleo de indicadores clave: Es el sistema ms conocido y empleado. Emplea medidas cuantitativas para conocer, almacenar y comparar la salud del sistema de gestin de los recursos humanos. A modo de ejemplo: porcentaje de absentismo, inversin en formacin

70

por empleado, porcentaje de trabajadores que anualmente estn involucrados en planes de formacin, ventas por empleado, coste medio de un proceso de seleccin, porcentaje de quejas, ratio de rotacin, valor aadido medio por empleado, grado de cumplimiento de los presupuestos para diferentes procesos, etc. Se realiza a travs de los datos almacenados en el sistema de informacin de recursos humanos ex-profeso para este fin, mediante auditoras de RH, o para ser sujetos de empleos diferentes (retribuciones, pagos, etc.). Este conocimiento puede permitir identificar problemas potenciales,

directamente o a travs de los sntomas que emiten al exterior y que pueden ser observados y medidos. Es un sistema que proporciona informacin objetiva y cuantificable. Es relativamente barato en su obtencin anual, una vez que est puesto en marcha. Es flexible y fcil de analizar y comparar, incluso, en ocasiones, con los datos de otras empresas del sector. Sin embargo, los datos obtenidos son sntomas de causas que no siempre pueden ser inducidas de los mismos, adems, estos datos pueden ser malinterpretados o manipulados, o puede que este tipo de control lleve a maquillajes de resultados, que no contribuyan a la eficacia real general o a la ocultacin o a la no aportacin de datos reales que puedan implicar algn perjuicio para su emisor. Para que este mtodo basado en indicadores alcance su mxima utilidad es conveniente aplicarlo siguiendo la filosofa del cuadro de mando integral. Es decir, partir de los objetivos generales que se quieren alcanzar y encadenar relaciones causa-efecto que impulsen a medir a travs de indicadores elementos que sean realmente fundamentales para la consecucin de los objetivos bsicos de la organizacin. b) El enfoque estratgico 71

usca determinar el grado de concordancia existente entre los objetivos, polticas y acciones de recursos humanos y los objetivos y estrategias generales de la empresa. Ello se realiza a travs de un anlisis "subjetivo" efectuado por parte de expertos, generalmente de la propia empresa.

Estrategia empresarial

Objetivos, planes y activides de la DRH

Decisiones y actividades de todos los directivos

Eficacia de la funcin de RH

Eficacia global de la DRH

Cumplimiento de objetivos: Eficacia global de la empresa

Modelo Estratgico de la eficacia de la DRH. Meja y otros (1997)

Esta modalidad de evaluacin es seguramente la menos empleada en la realidad, al menos desde una perspectiva formal, pero es indudable su importancia para la eficacia de la empresa. Enfoca las razones finales de adoptar determinadas polticas y procedimientos de DRH, enfatizando el "hacer las cosas correctas", ms que el "hacer correctamente las cosas" y forzando una estrecha relacin entre la alta direccin responsable de la estrategia global de la empresa- y el departamento de RH responsable del desarrollo, ejecucin y control de las actividades de personal-. Los principales problemas de este enfoque derivan de: a) la posibilidad de cambio las estrategias generales, lo que "descoloca" las polticas de RH llevadas hasta entonces, que no siempre se pueden modificar fcilmente, b) el 72

desconocimiento o falta de definicin de las citadas estrategias, con lo que no se puede evaluar su concordancia, y c) la posible insuficiencia de autoridad jerrquica de los responsables de RH para imponer pautas de actuacin a los dems directivos de lnea. c) Medicin de la reputacin de la direccin de los RH Se orienta hacia la medicin del valor percibido o de las contribuciones del departamento de recursos humanos en trminos de servicios proporcionados a sus clientes (empleados, directivos de lnea, demandantes de empleo, sindicalistas...). La calidad de las prestaciones del departamento la tienen que evaluar los clientes del mismo. Esta forma de control engarza con el enfoque de marketing interno de la funcin de personal e indica la calidad percibida por los directivos de lnea respecto de esta funcin en orden a facilitarles su actuacin directiva eficaz. Si la informacin se obtiene bien (a travs, normalmente, de cuestionarios o entrevistas) puede ser fcilmente interpretada y contribuir a la mejora del servicio interno. Los principales inconvenientes que presenta son su excesivo enfoque sobre la actividad del departamento de recursos humanos, ms que sobre la efectividad con la empresa est utilizando sus recursos humanos. Por otra parte, no proporciona datos tangibles sobre su contribucin a incrementos de productividad y a ahorros de costes, muy valorados por la alta direccin y, como inconveniente adicional, est el tiempo y conocimientos que exige la elaboracin y respuesta de los cuestionarios de control, as como su anlisis. d) Enfoque analtico Consiste en el anlisis en trminos de beneficios netos (en trminos monetarios o sociales) de las consecuencias de las actuaciones o programas de DRH. Ello se puede realizar mediante:

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c.1) Experimentos concretos (cambios medibles antes-despus de la ejecucin de una accin de DRH) c.2) Cuantificacin monetaria de las consecuencias de los procesos efectuados. Esta cuantificacin se puede llevar a cabo mediante diferentes procedimientos: c.2.1) Valoracin del Capital Intelectual de la organizacin. de intangibles a travs de indicadores c.2.2) Estimacin de los costes de RRHH y, cuando sea posible, de los beneficios directos de las actuaciones de RRHH o indirectos, por eliminacin de el coste de disfuncionalidades actuales (absentismo, rotacin, etc.) valoradas monetariamente. Con esta informacin se puede realizar un anlisis de la inversin en capital humano, con un VAN o TIR derivado de cada accin c.2.3 enchmarking interno y externo de las prcticas de RRHH. Comparacin usca la medicin

de prcticas y resultados entre distintas unidades de la empresa (interno) o entre diferentes empresas (externo) c.2.4) El Departamento de RRHH como generador de resultados. Estimar el coste total del departamento de RRHH y compararlo con el coste que supondra obtener esos servicios del exterior, incluyendo tambin otros aspectos relativos a la calidad, plazo, riesgo, flexibilidad, etc. Por consiguiente, el enfoque analtico parte de la asuncin de que es posible determinar el impacto de las medidas y acciones ejecutadas sobre los recursos humanos, as como medir el valor del mismo para la empresa. Esto es muy valioso porque permite la toma de decisiones racionales y efectivas, basadas en los mismos criterios que se emplean para la toma de la mayora de las decisiones en el resto de reas de la empresa; es un "lenguaje" perfectamente entendible por la alta direccin y que facilita la comprensin y valoracin de la contribucin de las actividades sobre el personal en la consecucin de los objetivos generales.

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Sin embargo, tambin presenta inconvenientes: 1) no siempre puede ser empleada sobre todas las acciones de recursos humanos, pues no en todas se pueden medir sus consecuencias con fiabilidad, con lo que acciones que conlleven costes y beneficios intangibles importantes pueden ser marginadas o mal evaluadas. 2) Est centrada en el departamento de recursos humanos, que es quien conduce la evaluacin. Ello puede inducir a exhibir resultados "positivos", y consecuentemente a desconfiar de los "nmeros" que se muestran; el evaluador y el evaluado coinciden. 3) La evaluacin necesita de unos conocimientos tcnicos desarrollados. A modo de conclusin, no se puede afirmar que exista una mejor forma de evaluar la actividad de la DRH, sino que normalmente la mejor opcin suele ser emplear una combinacin de las diferentes modalidades, implicando al mximo de partcipes en la misma, desde una perspectiva realista y teniendo claro qu se quiere evaluar y para qu.

7.6 EL CUADRO DE MANDO DE RRHH Desarrollo en clase de este apartado, sobre la base del libro El cuadro de mando de RRHH ( ecker et al, 2001) y el artculo ltimo de este material de clase Estrategia y cuadro de mando integral en una empresa pblica local: el caso GIBAS ( orrero y Vargas, 2005).

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