David Michallet Pierre Jassaud Directeur de mmoire : Monsieur C.

Favoreu

Lorganisation au service de linnovation Ou Linnovation au service de lorganisation ?

ESCT FP 2007-2008 Management Stratgique des Grands Groupes - 28/01/2008

Lorganisation au service de linnovation Ou Linnovation au service de lorganisation ? Dans un environnement conomique marqu par de fortes mutations en contexte de concurrence globale, la course linnovation se fait rgle gnrale de survie et de prennit dans la Nouvelle Economie. En effet, avec des cycles de vie des produits de plus en plus courts et une concurrence exacerbe de toutes parts, linnovation apparat comme une ncessit pour permettre aux entreprises de perdurer. Lenjeu pour les entreprises est dtre mme de grer linnovation, de ne pas rater dopportunits et dtre capable de dlivrer des innovations en continu pour tre un relais de croissance. Ainsi, nous avons voulu comprendre comment les entreprises pouvaient apprhender linnovation qui sarticule autours de plusieurs niveaux et qui affecte leur organisation de manire plus ou moins profonde et singulire. Nous nous sommes donc pos la question de savoir comment grer linnovation, notamment au travers de modles thoriques que nous tcherons dprouver de par des analogies et des mises en contextes issues le plus souvent dtudes empiriques prsentes dans la littrature. Nous aborderons pour rpondre cette question linnovation sous sa forme conceptuelle et sa place dans lentreprise(1) avant dobserver les mcanismes et thories censs la favoriser dans lentreprise (2). Mots-cls : Innovation, invention, innovation de produit, innovation de procd, innovation de modle, innovation radicale, innovation incrmentale, innovation inscrite, innovation autonome, apprentissage, communauts de pratiques, march virtuel, les champions. Organization working for innovation Or Innovation working for organization? In an economic realm characterized by deep mutations and global competency, the race for innovation becomes a general rule to survive in the New Economy. Indeed, with shorter products life cycles and hard competition everywhere, innovation appears as a requirement for companies to last in this era. The stakes of companies are the following: manage innovation, behold innovation opportunities, and be able to continuingly produce innovations in order to produce turnover growth. Thus, we wanted to understand how companies could approach innovation, that gets several levels itself and which can affect companies organization in different ways (depth of change, singularly of change). Our question was to know how managing the innovation by analysing and verifying theoretical models across analogies and confrontations with empirical studies published in the literature. We will answer this question by approaching innovation under its abstract shape and its place in the company (I) and by observing mechanisms and theories in favour of innovation in the company. Key words: Innovation, invention, product innovation, process innovation, model innovation, radical innovation, incremental innovation, subscribed innovation, autonomous innovation, learning, communities of practice, virtual market, the champions.

SOMMAIRE

Linnovation au sein de lentreprise ................................................................................... 4 1.1 Linvention et linnovation......................................................................................... 4 1.1.1 Exemples ............................................................................................................ 4 1.1.2 Lorigine de linnovation ................................................................................... 5 1.2 Les types dinnovations .............................................................................................. 5 1.2.1 Linnovation incrmentale ................................................................................. 6 1.2.2 Linnovation discontinue.................................................................................... 7 1.3 La place de linnovation dans les entreprises ............................................................. 8 1.3.1 Linnovation inscrite .......................................................................................... 8 1.3.2 Linnovation autonome ...................................................................................... 8 1.4 Conclusion .................................................................................................................. 9 2 Vers des structures dentreprises nouvelles........................................................................ 9 2.1 Le cadre conceptuel des thories volutionnistes et leur influence sur lentreprise innovante dans un cadre formel. .......................................................................................... 10 2.1.1 Lapprentissage interactif chez les volutionnistes en sciences sociales ......... 10 2.1.2 La question du produit nouveau et de son march. .......................................... 12 2.2 Les communauts de pratiques et autres formes de collaboration informelles ........ 14 2.2.1 Les communauts de pratiques. ....................................................................... 14 2.2.2 Les champions dans lorganisation ou comment dfendre un projet dinnovation dans la jungle managriale .......................................................................... 15 3 Conclusion ........................................................................................................................ 19 4 Bibliographie .................................................................................................................... 20 1.

1. Linnovation au sein de lentreprise

Dans une premire approche pour dcrire ce quest linnovation, nous allons commencer par expliquer ce quelle nest pas. En effet, la notion mme dinnovation est bien souvent confondue avec la notion dinvention. Toutes deux sont intrinsquement lies, car il sagit dans les deux cas de faire quelque chose de nouveau . Mais linnovation va plus loin, car elle est le processus qui permet de transformer une opportunit en ides nouvelles, ce qui constitue la premire phase de linnovation, et de mettre celles-ci en pratique, ce qui dcrit le deuxime pendant linnovation. Linnovation est donc lexploitation russie de nouvelles ides (Innovation Unit, UK Department of trade and Industry 2004).

1.1 Linvention et linnovation

Linvention dpend de la science, de la recherche exprimentale pure et des grands inventeurs. Linnovation dpend des entrepreneurs, elle peut se rattacher la conception, des activits relatives la technique, la fabrication, la gestion et la vente, dun produit nouveau, de la premire utilisation commerciale dun procd ou dun quipement (Chris Freeman 1982, The Economics of Industrial Innovation 2 e d. Frances Pinter London). Lide fondamentale est que les entreprises acquirent des avantages concurrentiels grce linnovation. Elles abordent linnovation dans un sens plus large en incluant la fois les technologies nouvelles et des mthodes novatrices (Michel Portel 1990, The Competitive Advantage of Nations, Macmillan, London). Pour Peter Drucker (1985), linnovation est loutil propre aux entrepreneurs, le moyen grce auquel ils exploitent le changement en tant quopportunit pour crer des activits ou des services diffrents. Linnovation peut tre prsente comme une discipline susceptible de faire lobjet dun apprentissage et dtre mis en pratique (Innovation and entrepreneurship, Harper & Row, New York). Linnovation nimplique pas obligatoirement la commercialisation dun seul progrs majeur dans ltat actuel de la technique (innovation radicale), mais inclut jusqu lutilisation de changements de petite chelle dans le savoir technologique (amlioration ou innovation progressive) (Ray Rothwell et Paul Gardiner, Invention, innovation, re-innovation and the role of the user, Technovation, 3, 168). Pour Richard Brandson, une entreprise innovante est celle qui parvient vivre et respirer en dehors de son cadre. Il ne sagit pas uniquement de dcouvrir de bonnes ides. Nous parlons plutt dune combinaison dides prometteuses, dun personnel motiv et dune comprhension intuitive, des souhaits des consommateurs (1998, DTI Innovation Lecture).

1.1.1 Exemples
Achevons par lexemple de distinguer invention et innovation. Les grandes inventions du 19e sicle ont t dcouvertes par des inventeurs aujourdhui oublis, alors que nous nous rappelons des entrepreneurs qui les ont commercialises. J Murray Spengler fut linventeur de laspirateur, cependant il contacte un fabricant darticles de cuir de sa ville, WH Hoover, qui ne connaissait rien aux aspirateurs, mais qui a eu

une ide sur les moyens de les commercialiser. Elias Howe inventa la machine coudre mais il fut incapable de vendre son ide malgr de nombreuses tentatives en Angleterre. De retour aux Etats-Unis, son brevet lui avait t vol par Isaac Singer, qui lavait commercialis avec grand succs. La liste est longue, jusqu Samuel Morse qui na rien invent de la tlgraphie et de son principe, mais qui a simplement invent le code qui porte son nom.

1.1.2 Lorigine de linnovation

Joseph Schumpeter fut le pre de la thorie conomique sur linnovation. Les bases de son argumentation est simple : Les entrepreneurs cherche utiliser linnovation technologique pour obtenir un avantage stratgique. Pendant un certain temps, ce sera peut tre le seul exemple de dinnovation, lentrepreneur pouvant alors faire un maximum de profits. Dautres entrepreneurs observeront ce quil fait puis limiteront. Cela va produire dautres innovations, et cela entraine la chute des profits monopolistiques jusqu ce quun quilibre soit atteint. Ds lors, on retrouve la situation dorigine, jusqu ce quun autre entrepreneur fasse une dcouverte par linnovation, permettant de renclencher un cycle. Cest la recherche permanente de crer quelque chose de nouveau qui dtruit les rgles prcdentes et en gnre de nouvelles, tout ceci reposant sur la recherche de nouvelles sources de profits (Schumpeter, Capitalism, Socialism and Democracy, 3e edn, Harper & Row, New York).

1.2 Les types dinnovations

Daprs Francis, D. & J.Bessant (2005), dans Targeting innovation and implications for capability developement, Technovation 25, linnovation se rfre des changements, pouvant prendre plusieurs formes : Innovation de produit, changement au niveau du produit (biens et services) quune organisation peut offrir. Innovation des procds, changement dans les mthodes de production ou de ralisation des biens et services quune organisation peut offrir. Innovation de position, changement apport dans lenvironnement ou les produits sont proposs. Innovation de modle, changement des modles mentaux mis en uvres dans lorganisation. Linnovation organisationnelle peut concerner la fois des innovations de forme , savoir des modifications de la structure globale de lorganisation et des innovations internes conduisant des refontes en profondeurs des relations hirarchiques, des systmes dinformation et des procdures de dcision. Elle affecte donc, plus ou moins, les relations et les connaissances (David, 1996) et produit des ruptures dans la manire de travailler en cassant les routines, normes et conventions. (C. Ayerbe, C. Fonrouge, Les transitions entre innovations : Etudes de cas et proposition dune grille dinterprtation).

Mais au-del de ces formes dinnovation, nous devons nous pencher sur la distinction entre innovation incrmentale et linnovation radicale. Pour dfinir le degr de nouveaut des innovations, les chercheurs ont utilis les concepts dinnovation incrmentale et dinnovation radicale : ces deux concepts constituent, dans la majorit des recherches, deux extrmits dun continuum. Dewar et Dutton estiment que les innovations radicales constituent des changements fondamentaux qui reprsentent des changements rvolutionnaires en termes de technologie, par contre, les innovations incrmentales sont des amliorations mineures ou de simples ajustements dans une technologie commune. Dans la mme ide, Ali dfinit les innovations radicales comme des dcouvertes technologiques et les innovations incrmentales comme des extensions ou des modifications de produits existants. Handerson et Clark estiment que les innovations incrmentales introduisent des changements relativement mineurs par rapport aux produits existants, exploitent les potentiels de conceptions tablies et renforcent la domination des firmes tablies, au contraire, les innovations radicales sont fondes sur des mthodes dingnierie et des principes scientifiques diffrents et donnent souvent accs des marchs et des applications potentielles compltements nouveaux (Lionel Roure, Les caractristiques des champions : Dterminants et incidence sur le succs des innovations, Recherche et application en marketing Vol15, n2/2000).

1.2.1 Linnovation incrmentale

Si lon peroit gnralement linnovation comme la rupture, la nouveaut ou un contexte radicalement modifi, elle intervient le plus souvent sous forme damliorations successives. Les produits sont alors connus, et linnovation de processus consiste alors optimiser et corriger les erreurs qui sont dans le systme. Les gains cumulatifs en efficacit sont souvent nettement suprieurs au fil du temps, ceux provenant des changements radicaux occasionnels (Hollander, S. The source of Increased Efficiency : A Study of Dupont rayon plants, MIT press, Cambridge, Mass). Ces amliorations se portent aujourdhui au service de la gestion de la qualit et de la productivit et expliquent en partie les effets de la courbe dapprentissage, qui expliquent laccroissement de la productivit en fonction de lchelle de production. Cela rsulte du processus dapprentissage et des innovations continues programmes au niveau des solutions apporter suite lintroduction de nouveaux procds ou produits. La maitrise et le contrle de linnovation continue sont au cur des enjeux conomiques pour toute organisation et lui assure des avantages stratgiques forts. Daprs J.Tidd et J. Bessant il est possible de contrler cette dmarche dinnovation continue grce au concept de plate forme et de conception robuste. Cette mthode permet de crer une plus grande marge daction et plus despace au sein dune corbeille, et dpend de la capacit crer une plate-forme de base robuste ou une famille susceptible dtre largie . Cest le modle quadoptent aujourdhui les constructeurs automobiles en utilisant les mmes chssis pour toute aune gamme de vhicules. En tant que processus, linnovation repose sur la connaissance. Elle dpend du savoir et de la capacit crer des opportunits en imbriquant et en combinant diffrents ensembles de connaissance. Un tel savoir repose tant sur les 6

connaissances du techniquement possible, que sur lexprience, le vcu, ou la R&D. Le processus de rassemblement des connaissances en un bloc cohrent au sein dune innovation russie est trs incertain, et nul ne peut savoir quel sera le rsultat final. Grer linnovation, cest transformer les incertitudes en connaissances, mais il faut pour cela engranger des connaissances pour rduire lincertitude (J. Tidd & J. Bessant, Le management pour linnovation, De Boerck). Linnovation incrmentale est donc moins incertaine, car nous partons dlments connus pour y apporter des amliorations. Pour Henderson et Clark, linnovation ne rsulte pas dune connaissance ou technologie isole, dun march unique, mais de grappes de connaissances rassembles au sein dune organisation. Linnovation se base alors sur une architecture, qui rend possibles des connexions entre des connaissances et des champs de comptences diffrents, habituellement biens spars, mais ici interdpendants. Par exemple, pour modifier un composant dans un avion, il faut peut-tre modifier les matriaux, utiliser de nouveaux systmes dalimentation, un autre type de production, et des connaissances de base dans les systmes de commande, les engins de propulsion, la thorie des surfaces portantes Pour russir dans le domaine, il faut donc un panel de connaissances et de comptences diffrentes qui appartiennent un ordre de grandeur suprieur.

1.2.2 Linnovation discontinue

Linnovation discontinue constitue un vnement qui modifie les rgles tablies au sein de lorganisation et au sein du et de marchs. Elle ouvre de nouvelles possibilits, et oblige les autres acteurs ragir la nouvelle donne (Foster, R. & S. Kaplan, Creative destruction. Harvard University Press, Cambridge). Ce processus et les changements quils apportent sont le cur de la thorie de Schumpeter et dfinissent la Destruction cratrice . On peut donc retrouver des priodes de stabilits tablies sur des bases technologiques et commerciales stables, durant lesquelles se dveloppent des innovations incrmentales lies aux produits et aux processus existants. Cependant, ces priodes sont coupes par des discontinuits qui vont modifier les conditions de base (technologie, march, aspect social). La premire innovation discontinue va en entrainer dautres lies lincertitude et aux opportunits quelle cre. Dans ce contexte, la thorie de Christensen place le march au cur de la rupture et non comme acteur passif qui va semparer des nouveauts quon lui propose. Il sest bas sur des secteurs particuliers, comme celui des disques durs, car plusieurs gnrations de conceptions diffrentes sont identifiables sur un temps assez court (Christensen C, 1997, The innovators dilemna, Harvard Business School Press, Cambridge Mass). Il constate sur le secteur informatique quen 1976, il y avait 17 acteurs majeurs sur le march, en 1995, presque tous ont disparu, et dans lintervalle de temps, 129 firmes taient entres sur le march et 109 en avaient t vinces. Les firmes disparues ntaient pas des entreprises dites innovantes, mais plutt tout le contraire : il sagissait de firmes classiques, ayant une structure flexible car de taille moyenne et investissant un bon pourcentage de leur CA dans la R&D et travaillaient avec les 7

principaux utilisateurs des produits vendus pour comprendre leurs besoins et dvelopper de nouveaux produits pour y rpondre. Ces firmes assuraient donc un flux continu dinnovation de produits et de processus et repraient toutes les pistes dinnovations dfinies par leur march. Leur chec rside dans le fait quen dpit de leur facult grer les innovations incrmentales et faire des tudes de march, elles ont rat les changements dus des attentes nouvelles qui impliquaient des acteurs la recherche de produits plus simples, moins chers, pour rpondre dautres besoins, hors du courant principal du march. Des nouveaux entrants, en se basant sur ces nouvelles attentes, ont cr des produits capables de rpondre la demande gnrale et particulire, et ont vincs les firmes traditionnelles.

1.3 La place de linnovation dans les entreprises

Pour concevoir la place de linnovation dans lentreprise et lintgrer au mieux, deux aspects majeurs sont prendre en compte : lintgration et lapprentissage. Il sagit dtre capable davoir ces deux capacits la fois pour rpondre aux besoins de linnovation. Car lapprentissage ncessite un retour dinformation rgulier sur la mise en uvre des dcisions (analyse/action), ce qui requiert une bonne intgration des informations et des connaissances travers les frontires fonctionnelles et divisionnelles. De plus, nous pouvons distinguer en termes dinnovation au sein de lentreprise, les innovations attendues et demandes par le groupe, intgres dans le plan stratgique, et les intgrations autonomes.

1.3.1 Linnovation inscrite

Les processus dinnovation inscrits sont dtermins et conditionns par la stratgie de lentreprise et les moyens quelle se donne pour la mettre en uvre. Ils constituent lun des objectifs que lorganisation sest fixe. La stratgie dune entreprise intgre frquemment la ralisation dun certain nombre de produits ou de services nouveaux, et recherche aussi de nouvelles mthodes de production, destins assurer son maintien et sa position comptitive sur son core Business, ou pour favoriser la mise en place dune diversification vers dautres secteurs industriels. Ces innovations inscrites sont le reflet de la perception de lvolution de lenvironnement externe, du potentiel technologique interne et du mode de dveloppement que lorganisation choisi. Ces projets de produits ou services nouveaux sont planifis dans le cadre du dveloppement de lentreprise, des ressources leurs sont alloues, des employs sont chargs de leur ralisation. Cela les intgre de fait dans la R&D de la structure (Jean Marc Xuereb, Stratgies dinnovation dans les secteurs de haute technologie, le pige du march virtuel).

1.3.2 Linnovation autonome

Les processus dinnovation autonomes prennent forme hors du concept de stratgie tel quil est actuellement envisag dans les entreprises; ils ne sont pas un des

objectifs de lentreprise et ne sont pas intgrs sa stratgie. Gnralement dvelopps sans laccord de la direction de lorganisation, ils introduisent de nouveaux concepts dans la dfinition des opportunits dinnovation. Ils reprsentent une tentative individuelle pour chapper la culture stratgique dominante de lentreprise et conduisent redfinir lenvironnement puis largir le champ dactivits de lorganisation. Ces projets sont donc raliss qans rseau, sans soutien, mais peuvent explorer des domaines inattendus avec des approches diffrentes. (Jean Marc Xuereb).

La distinction majeure entre les innovations inscrites et les autonomes sont leur appartenance ou non-appartenance la stratgie de lentreprise. Cela explique que ces processus dinnovation aient non seulement des objectifs diffrents, mais aussi des limites diffrentes, car ils nvoluent pas dans les mmes environnements organisationnels, quils soient internes ou externes. Les acteurs de ces processus dinnovations nont donc pas la mme perception de leur environnement, ni les mme processus danalyse.

1.4 Conclusion
Ainsi, depuis Schumpeter, la notion de destruction cratrice au cur du processus dinnovation est reste valable, car en distinguant innovation incrmentale et innovation discontinue, il apparat des phases pendant lesquels les leaders dun march, par des investissements rguliers dans la R&D, vont amliorer la qualit, supprimer des erreurs dans les processus et amliorer les produits. Mais cette priode prend fin lorsquelle est faire une innovation discontinue, radicale, repoussant les limites que lon connaissait jusque l, ouvrant de nouvelles perspectives et de nouveaux champs dapplications des domaines dactivit divers. Les nouveaux entrants et les acteurs les plus ractifs prennent les devant, et lconomie se rorganise autour de ces nouvelles rgles. Cependant, lenjeu est aujourdhui de prvoir et de grer ces innovations.

2 Vers des structures dentreprises nouvelles.

Dans un contexte de forte instabilit technologique dans de nombreux secteurs tels que la chimie, llectronique, ou lautomobile, la question de linnovation est au centre des priorits pour la productivit et la survie des entreprises. Cette question entrane au sein des entreprises maintes transformations des organisations en vue doptimiser un processus dinnovation gnralement difficile identifier. Nous tcherons de prsenter et commenter les apports thoriques relatifs de tels changements dans la Nouvelle Economie.

2.1 Le cadre conceptuel des thories volutionnistes et leur influence sur lentreprise innovante dans un cadre formel.
Pendant longtemps, des noclassiques tels que Nelson et Murnane (1984) ont avanc lide selon laquelle le processus dinnovation tait le fait principal de la R&D, renonant ainsi toute ide dinteraction entre fonctions dans la production dinnovation. En effet, pour eux linnovation mane principalement de la R&D qui la transfre aisment la production. Pour des auteurs tels que Arrow, la technologie est perue comme une information endogne, aisment accessible, disponible et transmissible. Ce modle est de plus en plus remis en cause dans la littrature, notamment dans le domaine industriel. Notre propos tentera donc de prsenter les structures nouvelles accueillant avec lefficacit la plus probante, le processus dinnovation.

2.1.1 Lapprentissage interactif chez les volutionnistes en sciences sociales

En rponse cette approche visant lindustrialisation dun processus dinnovation n de la R&D, la thorie volutionniste en sciences sociales conteste le principe de noninteraction dans le processus dinnovation. En effet, pour les volutionnistes, linnovation est plus le fait dun apprentissage que dune pure cration manant dun service de R&D lui-mme nayant pas dinteractions avec les autres services. Pour les volutionnistes, on parlera de processus dapprentissage par la pratique ou dinteraction entre produit et innovation ou learning by doing (Arrow, 1992) ; dapprentissage par lusage ou dinteraction entre le consommateur et linnovation (Van Hippel, 1976 Rosenberg, 1982) Siggel Eckhard (1985) nonce lui le principe de learning by consulting notamment dans le secteur des hautes technologies avec des actions de veille, dintelligence conomique et de consulting via des organismes spcialiss. Faz Gallouj (Economie de linnovation dans les services, p61) annonce que linnovation de services dans les annes 80 a surtout t le fruit dinnovations mineures et incrmentales, accroissant lefficacit du service rendu par lautomatisation, la baisse des cots etc. Lauteur va plus loin en explicitant que les progrs les plus importants en matire de productivit sont le fruit dinnovations mineures et incrmentales, linnovation fondamentale tant par ailleurs beaucoup plus risque aussi bien en termes de R&D que de commercialisation. Le rle de la R&D apparat ici comme fortement dpendant des services production (interaction entre produit et innovation, Arrow 1992) et la relation-client (apprentissage par lusage, Van Hippel 1976, Rosenberg 1982) Edwin Mansfield (1984 1985) nonce par ailleurs le difficile transfert de technologies notamment en raison de contraintes de cots et de dlais. Rosenberg (1976) confirme cette ide en avanant la forte instabilit dune technologie donne

10

qui change, se complexifiant et se redfinissant au sein du processus de transfert dinnovation (passage complexe de la recherche au dveloppement puis la production et enfin la distribution) Ainsi donc, les comptences et les capacits dassimilation sont au cur des thories volutionnistes. Kline et Rosenberg (1986) contestent la thorie noclassique donnant la primaut au service R&D et refusant toute interactivit dans le processus dinnovation. Selon les auteurs, les fonctions doivent au contraire tre troitement relies car une innovation peut provenir de laval (service relation-clients par exemple) De mme Rosenberg (1982) explicite dans ses travaux que le phnomne dapprentissage par interaction peut tre amplifi en privilgiant une innovation tire par le march quil appelle Market Pull et impulse par la technologie quil appelle Technology Push. Cette perception largement corrobore par la littrature, influence les structures socitales (Aoki, 1988) Lauteur prsente lmergence de structures dcentralises et linstauration dun mode de coordination horizontale permettant une rsolution des problmes au niveau de leurs apparitions avec pour atout certain une lourdeur administrative amoindrie et une meilleure prise avec son environnement externe. Ce systme a montr son efficacit au Japon dans les annes 80 qui avec une recherche bien moindre que les pays scandinaves, arrivait produire de meilleurs rsultats en termes dinnovations grce une politique et une meilleure capacit dapprentissage. En effet, la littrature volutionniste a observ une productivit largement suprieure des firmes japonaises (apprentissage) face leurs homologues europens davantage adeptes de la recherche. Von Hippel (1988) nonce que la collaboration entre utilisateurs potentiels et producteurs est fortement dterminante de linnovation. On parle dapprentissage par lusage. Cela dit, une technologie ne peut-tre assimile et exploite sans une expertise interne suffisante (Mowery, 1983 ; Cohen & Levinthal, 1990) En effet, des auteurs tels que Dosi 1982, 1988 ; Nelson & Winter, 1982 soutiennent quune technologie narrive pas cls en mains mais quelle a besoin dtre saisie comme comptence spcifique lentreprise qui la transforme en composante endogne et non plus exogne selon la perception de stocks disponibles, accessibles et transmissibles lexemple de Arrow, 1962. Lentreprise pour innover aura donc besoin dun centre de R&D en propre afin de saisir les opportunits technologiques provenant mme dautres firmes. Dans lapproche volutionniste, la technologie comporte une dimension exogne relativement libre daccs mais son assimilation relve dun caractre tacite spcifique chaque entreprise qui a son patrimoine technologique propre et qui la conditionne dans ses orientations technologiques. Dosi (1982) nonce le principe de trajectoires technologiques et la dpendance vis vis du sentier trac par les choix passs qui conditionnent lavenir de lentreprise. Pour lauteur, les opportunits technologiques sont propres chaque entreprise qui devra apprhender la technologie comme une variable instable apprivoiser. On parle alors dinnovativit caractrise par la capacit dabsorption de technologies nouvelles (Raymond Guillouzo et Gervais Thenet, 2007)

11

De mme, la hausse des cots de recherche et dveloppement et les incertitudes dues au changement technologique et la difficult maintenir une position forte sur des technologies varies ; incite les entreprises se rapprocher entre elles pour lacquisition de nouveaux actifs incorporels (Granstrand et Sjolander, 1990). Chakrabarti et al., 1994 avancent que le contexte fortement volutif et la recherche de cration dinnovations technologiques communes justifient principalement le recours des oprations de fusions-acquisitions. Ce constat confirme lide selon laquelle lentreprise devra revtir de nouvelles formes organisationnelles avec un renforcement de ses capacits dapprentissage (Combe, 1998) car une dpendance aux comptences internes ne saurait tre comble que par une matrise et une assimilation de technologies nouvelles provenant de lextrieur notamment grce la coopration se manifestant notamment au travers dalliances qui facilitent le transfert dinformations tacites et non codifiables. Pour Lemettre (1987), ce type daccords amliore les rsultats en explorant de manire plus rapide les possibilits des technologies disponibles tout en acqurant des savoir-faire supplmentaires. Cependant, nous ne pouvons numrer les modalits de collaborations entre entreprises tant le champ de possibles est large. Selon Raymond Guillouzo et Gervais Thenet, 2007 ; au cur de cette collaboration entrent en ligne de compte la confiance entre partenaires (Koenig & Van Wijk, 1992), les complmentarits technologiques (Teece, 1986) et la compatibilit des trajectoires socioprofessionnelles des acteurs (Detchessahar, 1998) Ainsi, la veille technologique ne suffit plus mais dans un contexte dinnovation dynamique, une veille partenariale simpose galement dans des contextes de plus en plus instables et complexes (Gomes Casseres, 1994) Cette prospection intelligente et lexprience en matire de collaboration dans le cadre dalliances R&D deviennent des avantages concurrentiels pour une firme ayant par ses expriences, dvelopp sa capacit dabsorption de connaissances. Tyler (2001) et Frechet (2003) avancent que la capacit dune entreprise absorber et combiner des comptences technologiques, dtermine fortement son rythme de production dinnovations. Ruffio (2004) nonce que lexprience cooprative constitue un facteur de gnration de processus dapprentissage qui devient un actif stratgique pour lentreprise qui ne peut disposer toute seule de toutes les ressources dans un environnement fort besoin dinnovation. Si lide de dcentralisation hirarchique semble tre de fait dans nombre dentreprises, les modalits de distribution de pouvoir sont elles, plus complexes et semblent alatoires en fonction dune entreprise et dun secteur donns. De telles problmatiques sont aujourdhui peu tudies dans la littrature compte tenu de complexification croissante des relations entre entreprises.

2.1.2 La question du produit nouveau et de son march.

La littrature explore cependant dautres horizons tout aussi intressants en voquant par ailleurs le pige dun march virtuel dans les secteurs de hautetechnologie. La littrature dclare que le rsultat dun processus dinnovation est 12

directement li la qualit de perception des informations de march dans la ralisation de ce processus dinnovation (Rothwell, 1977, Cooper, 1979, Cooper, 1983, Maidique et Zirguer, 1984, Lilien et Yoon, 1988, Dougherty, 1990). Jean-Marc Xuereb (1990) estime que le succs dune innovation passe par une troite collaboration avec le client potentiel, autrement dit avec lentreprise prospecte pour se rapprocher au maximum dun march rel qui nest reprsent que par un march virtuel dont la cohrence nest que thorique. Cooper (1979) nonce que 18 facteurs caractrisent les innovations ayant un succs conomique avec en tte les facteurs de comptence technologique et de connaissance de march de leur entreprise cratrice. La question de ciblage de march est donc essentielle, seulement il est bien difficile de prvoir la raction dun march qui pour lheure nexiste pas encore ; les consommateurs seront-ils prts ou rpond-t-on rellement leurs attentes ? Cooper et Kleinschmidt (1986) avancent que trop dentreprises naccordent pas lattention et les ressources ncessaires cette activit dtude de march avant et pendant la phase de recherche et dveloppement du processus dinnovation du produit. Par ailleurs, dautres auteurs font le constat que seulement peu de travaux ont ts consacrs ltude de mthodes danalyse des marchs nouveaux (Kimberly, 1981, Kanter, 1988, Dougherty, 1990) Von Hippel (1986, 1988) enfin relve enfin que les entreprises chouent trouver des rsultats fiables de leurs tudes de march, ce qui cre un foss entre le march virtuel (march modlis par lentreprise) et le march rel reprsentant les attentes relles des consommateurs. Pour lauteur, ce constat est dautant plus vrai dans les contextes de produits fondamentalement nouveaux ainsi quen environnements technologiquement dynamiques. Lilien et al. confirment cette ide (1990) En rponse ce constat, Von Hippel nonce le principe de lead users ou utilisateurs dirigeants (1986) prconisant une intervention du lead user la gense du projet dinnovation. Xuereb lui prconise un suivi du client potentiel tout au long du processus dinnovation. Cette ide de rapprochement au client se trouve conforte par les travaux expliquant de manire substantielle le succs des innovations de par lidentification, lanalyse et lintgration des caractristiques du march-cible dans la dfinition et la production du produit nouveau (Rothwell, 1977, Cooper, 1983, Lilien et Yoon, 1988, Dougherty, 1990) Ce constat nous confirme la ncessit dune collaboration troite entre producteur et client. Si cette ide se rpand de plus en plus dans les secteurs innovants, il sagit l de modes de fonctionnement tout fait nouveaux qui laissent prsager une entreprise innovante plus en phase avec son march et surtout moins proche du strotype des services de R&D isols.

13

2.2 Les communauts de pratiques et autres formes de collaboration informelles

2.2.1 Les communauts de pratiques.

Dans le cadre de lalliance de R&D, des chercheurs tels que Lave & Wenger, 1991 ; Goury & Spalanzani, 2005, ont mis en exergue le principe de communauts de pratiques dans lesquelles les praticiens dun groupe professionnel se regroupent de manire informelle pour les buts communs suivants : Faire face un problme concernant tout le groupe Recherche commune de solutions Mise en commun de connaissances et comptences Partage dune culture et dun langage professionnels

Ces caractristiques sont autant de facteurs favorisant la russite dun partenariat dans le sens o la difficult de transmission dune technologie ou dun savoir-faire rside dans le tacite et toute linformation non codifiable. Lchange informel de connaissances a ainsi pour atout majeur de rendre communs et comprhensibles les concepts et pratiques toute la communaut. Affili une alliance formelle ou non, ce mode de coopration tire sa force dune histoire commune modele autours dun projet commun et de synergies substantielles en raison de la culture commune (outils, langage, symboles communs) qui rduit les dperditions dinformations dues au caractre tacite des connaissances et savoir-faire dans le cadre dun transfert de comptences. Des auteurs tels que McFadyen & Canella, 2004 ; Subramaniam & Youndt, 2005 annoncent la forte capacit innovatrice de communauts de praticiens. Oh, Chung & Labianca, 2004 et Ct, 2005 mettent en avant le caractre informel de la communaut et les changes motionnels comme facteurs favorisant lchange dinformations et comptences au sein dun cadre commun modlis pour transmettre et changer (Sawhney & Prandelli, 2000 ; Nonaka & Konno, 1998) Selon Nonaka & Konno, 1998, ce caractre informel est propice au transfert de connaissances. En effet, selon lauteur la communaut trouve davantage de succs que lunit au sein dune entreprise pour linnovation car elle ne rpond pas des procdures traditionnelles de travail et trouve un engagement de personnes complmentaires poursuivant un but commun. Oh, Chung & Labianca, 2004 poursuivent en avanant que les communauts cratives, loin du carcan dentreprise, connaissent moins de conflits de pouvoir tout en encourageant le dveloppement personnel (Greeno, 1998) De mme, Josserand et Saint Lger (2004) font le constat que les communauts cratives se constituent prfrentiellement en dehors de structures formelles, rigides et marques par un mode de gestion pouvant porter atteinte leur fonctionnement et leur prennit. En effet, de par leur nature tacite, ces communauts naissant par ailleurs gnralement de manire clandestine, sont difficilement encadres par une organisation hirarchique qui ne saura la stimuler sans la brider (culture professionnelle spcifique)

14

Des auteurs tels que Shn (1983) tmoignent de la primaut de la communication dans le processus dinnovation De mme, McFadyen et Cannella (2004) affirment dans leurs travaux que le suivi relationnel dans une communaut crative a un effet favorable au partage de linformation et la cration de nouvelles connaissances tout en augmentant la confiance mutuelle. Ces relations entranent le dveloppement dun langage commun, de liens damiti et dun systme de communication silencieuse. Pour Alter (2000), ces facteurs motionnels permettent le soutien mutuel lui-mme ncessaire pour des activits en contexte de forte incertitude de rsultats. En effet, lentraide ici accompagne de sympathie, apporte de probants rsultats quant lefficacit des changes et des crations de nouvelles connaissances communes. Ct (2005) poursuit en dmontrant que les personnes qui manifestent leurs motions communiquent une information riche et importante pour les autres membres de la communaut. Selon Henri Mintzberg, ce mode de fonctionnement informel repose sur le concept dajustement mutuel applicable de petites quipes de 2 5 ou 6 personnes se modlisant les unes aux autres en fonction de leurs ractions rciproques et des circonstances de travail. Ce mode de fonctionnement a pour principal avantage la ractivit et la mise en place dune culture commune faite de symboles, expriences, et langages communs pour une transmission dinformation optimale. Nonaka & Konno, 1998 soutiennent eux que lespace daction commune aux membres de la communaut est favorable la crativit car pour une focale de situation A dans un lieu A, il y a plusieurs chercheurs aux parcours complmentaires et la culture commune qui peroivent un mme problme dans un lieu A sur des angles divers et ce, de manire simultane. Selon Humbert Lesca & Dorota Leszczynska (2007), la communaut de pratique trouverait donc sa force de sa nature informelle et spcifique (culture commune, communication silencieuse) lui permettant de russir o des services organiss nont que peu de marge de manuvre en raison des procdures et normes auxquelles ils sont notamment soumis. Ces caractristiques propres aux communauts de pratiques leurs permettent dadopter une vision priphrique des situations qui leur donne des atouts vritables dans un contexte socioprofessionnel idal pour laccueil dun effort de recherche. A ce constat sajoute la question de lefficience dun systme hirarchis et de la capacit des grandes organisations gnrer des innovations (Normann, 1971 ; Burgelman, 1984 ; Moss Kanter, 1992)

2.2.2 Les champions dans lorganisation ou comment dfendre un projet dinnovation dans la jungle managriale
En raction aux conflits de pouvoir que peuvent occasionner des services en lutte pour un budget ou pour lattribution dun projet, Shn (1963) prconise la ncessit dun product champion pour promouvoir un projet dinnovation technologique face une organisation rigide et une hirarchie rticente. Cette piste de travail a t lobjet de nombreuses tudes confirmant le rle dterminant dun ou plusieurs champions pour la russite dun projet dinnovation

15

(Chakrabarti, 1974 ; Rothwell et al. 1974 ; Bachalandra, 1996 ; Lee et Na, 1994 ; Markham et al., 1991) Lon sinterrogera sur les caractristiques de ces champions et plusieurs auteurs ont par ailleurs cherch dterminer les moyens dencourager lactivit de telles personnes dans des structures formelles et psycho sociologiquement complexes (Howell et Higgins, 1990 ; Beath, 1991) Si ces recherches sont aujourdhui peu avances dans le domaine empirique, ltude des caractristiques des champions a, elle fait lobjet de nombreux travaux mrites dans la littrature. Ainsi, Shon, 1963 et Witte, 1977 lissue de leurs travaux, ont soutenu que les champions pour russir dans leurs missions, devaient disposer de pouvoir dans lorganisation. Chakrabarti et Hauschild, 1989 poursuivent en affirmant que les champions doivent possder une trs bonne comprhension des rseaux relationnels informels de lentreprise ainsi quune bonne matrise du march du produit nouveau (Chakrabarti, 1974) En effet, se pose la question du march virtuel (utilisateurs en perspective) accueillant linnovation ; quelle est sa distance davec le march rel (utilisateurs effectifs) ? Cette question semble-t-il est trs pernicieuse et na fait lobjet que de peu dtudes approfondies dans la mesure o il est extrmement difficile dtablir une approche normative des marchs compte tenu de la diversit des types dinnovations et de la complexit de la prvision du comportement de lutilisateur final. Par ailleurs reste savoir si un champion peut tre efficace sur la promotion de plusieurs types dinnovations, cest la question que se pose Lionel Roure (2000) Pour Burgelman, 1983, le champion se dfinit comme une personne prenant des risques dans le cadre de ses fonctions, ayant par ailleurs une lourde tche de persuasion quant la faisabilit dun projet, et ce, face une direction rticente. Roure, 1999, Dcrit quant lui le champion comme la personne ayant apport une contribution dcisive un projet en promouvant activement et avec enthousiasme son avance au cours de ses phases critiques de manire obtenir des ressources et / ou un soutien actif du top management . La littrature et les tudes empiriques confirment que les champions dterminent favorablement lamlioration des processus de dveloppement des innovations et donc les chances daboutissement de projets innovants (Chakrabarti, 1974 ; Bachalandra, 1996 ; Ettlie et al., 1984 ; Lee et Na, 1994 ; Witte et al., 1988 ; Witte, 1973 ;1977) En revanche, ltablissement du lien entre la prsence de champions et le succs conomique des innovations est peu probant car trs controvers (Roure, 2000), notamment en raison du march virtuel toujours difficile positionner face un march rel souvent bien loin des perspectives. Mais comment identifier ces champions dans la structure ? Ou comment trouver une ou plusieurs personnes en mesure de faire passer de clandestin lgal le statut de travail de recherche dun groupe innovant dans une structure connaissant des pressions hirarchiques complexes, puissantes et dynamiques ?

16

Si la taille des organisations est unanimement fonction croissante de la complexification des structures hirarchiques, son impact sur la capacit des entreprises produire des innovations fait lobjet de thories controverses. En effet, si des auteurs tels quAli (1994) pensent que les grandes entreprises sont plus mme de raliser des innovations radicales, dautres avancent que la taille des entreprises affecte le caractre des champions (Maidique, 1980) et les chances de succs de linnovation (Kimberly et Evanisko, 1981.) Lionel Roure ralisa une tude empirique ce propos (2000) couvrant 5 secteurs en Allemagne et en France (500 premires entreprises de la chimie, la pharmacie, llectronique, lautomobile et les biens dquipement.) Cette tude porta sur le niveau hirarchique du champion, son anciennet, la taille de son entreprise, les caractristiques des projets, et enfin lanalyse du succs des innovations en termes conomiques. A lissue de ces travaux ressortent les rsultats suivants, savoir : Que les champions de hauts niveaux hirarchiques sont associs aux projets les plus coteux (le niveau hirarchique lev nexplique cependant pas le succs des projets, ni leur nouveaut.) Que les champions les plus anciens font la promotion des projets les plus innovants. Que lanciennet est un facteur favorisant le succs du projet (matrise des rseaux relationnels informels, exprience dchecs passs, slection pertinente des projets en comptition.) Selon lauteur (Roure, 1999), lanciennet du champion est dterminante dans le sens quen matrisant les circuits relationnels, il saura mobiliser des ressources humaines dans des projets demandant notamment limplication de plusieurs services (projets important ne pouvant tre suivis de manire clandestine car personne nen matrise tous les aspects techniques.) Ces travaux confirment les ides de Schon (1963) et Chakrabarti (1974) sur la ncessit des champions bien connatre les rseaux relationnels informels de lentreprise ainsi que le march des produits (Chakrabarti, 1974.) Cette tude confirme notamment lide de Day (1994) consistant placer les champions comme aptes aider la poursuite du projet en connaissant et agissant pertinemment dans un environnement politique difficile. Le constat de la non-corrlation entre le succs conomique des innovations et le haut niveau hirarchique est ici intressant car il confirme que les grands projets ne sont gnralement pas les plus conomiquement intressants mais quau contraire, les innovations mineures contribuent davantage la rentabilit et laccroissement immdiat de la productivit. (cf. Partie II/1- Faz Gallouj (Economie de linnovation dans les services, p61) Enfin demeurent des incertitudes quant la validit de ces rsultats qui comme lauteur le prcise (Roure, 2000) tmoignent dune tude sur la France et lAllemagne. Ces incertitudes sont dautant plus pertinentes que lauteur remarque quHofstede (1980) fait tat dune distance hirarchique moindre aux Etats-Unis, ce qui favoriserait une approche Bottom-Up dans le processus dinnovation et donc plus de possibilits pour les champions de faible niveau hirarchique. 17

Lauteur fait le constat que le champion revt souvent plusieurs rles cls dans le processus dinnovation confirmant ainsi les travaux de Day (1994), Chakrabarti et Hauschildt (1989), Markham et Griffin (1998) mais demeure la question de savoir si cette multiplicit des rles est lie aux caractristiques des champions. Lauteur se pose plusieurs questions quant savoir si un champion de haut niveau hirarchique exercera plus souvent le rle de parrain ou un ancien celui de chef de projet. Par ailleurs, acceptant lide dun succs gnr par lanciennet du champion, en quoi cette anciennet agit-elle sur le processus dinnovation ? De mme, lexprience en tant que champion, la diversit des expriences professionnelles, les stratgies dinfluence utilises ou le nombre de champions sont des questions que lauteur se pose quant aux probabilits de succs pour un projet dinnovation. A ces questions seront ncessaires des tudes empiriques complmentaires pour un univers qui laisse entrevoir de grandes dcouvertes en termes de management pour les annes venir.

18

3 Conclusion
Comme nous avons pu ltudier, linnovation comporte plusieurs niveaux et impacte lorganisation de manire plus ou moins singulire, tantt selon le mode de pense des modles thoriques en la matire, mais aussi souvent en rupture avec ce qui avait t conceptualis. Notre question de savoir si linnovation impacte davantage lorganisation que lorganisation nimpacte linnovation ne trouve ici pas de rponse toute tablie tant les situations infirmant ou confirmant une tendance sont nombreuses. Ajoutons cela que la littrature actuelle ne fait pas tat actuellement de travaux aussi approfondis en la matire que sur des questions comme la notion dinnovation par exemple. En dfinitive, nous pouvons observer au terme de cette rflexion que lentreprise aujourdhui doit pour innover, simpliquer de manire totale dans le processus dinnovation (top management, R&D, production et autres services) et trouver des formes de travail toujours plus indites sans pour autant quil soit possible dtablir de modle de validit externe gnralisant les rsultats dorganisations diverses. Ceci en raison dun champ de situations possibles extrmement large. Le processus dinnovation nous laisse entrevoir encore longtemps sa part dalatoire; tel que cela a t le cas lors de la dcouverte du feu ou de la pnicilline. Les champs dtude restent pour leur part larges tant dans lidentification du processus dinnovation que dans sa promotion au niveau du produit mais aussi de sa mise en adquation avec le march.

19

4 Bibliographie
C. Ayerbe, Les transitions entre innovations : Etudes de cas et proposition dune grille dinterprtation Christensen C, 1997, The innovators dilemna, Harvard Business School Press, Cambridge Mass Peter Drucker (1985) Innovation and entrepreneurship, Harper & Row, New York Faz Gallouj (1994), Economie de linnovation dans les services, d. LHarmattan Foster, R. & S. Kaplan, Creative destruction. Harvard University Press, Cambridge Francis, D. & J.Bessant (2005), Targeting innovation and implications for capability developement, Technovation 25 Freeman Chris, 1982, The Economics of Industrial Innovation 2e edn. Frances Pinter London Raymond Guillouzo et Gervais Thenet (2007), Management du portefeuille dalliances et performance innovatrice de la firme : une tude exploratoire partir du cas de lindustrie informatique, La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion, n224-225 Stratgie, p.131-14 Hollander, S, The source of Increased Efficiency: A Study of Dupont rayon plants, MIT press, Cambridge, Mass Jean-Marc Xuereb (1993), Stratgies dinnovation dans les secteurs de hautetechnologie, le pige du march virtuel, Recherche et Applications en Marketing, vol VIII, n2/93, p.24-44 Humbert Lesca et Dorota Leszczynska (2007), Les apports rcents des sciences de gestion concernant la capacit dune communaut de pratique crer des connaissances utiles pour le processus dinnovation : lapproche situe de la communaut crative, Gestion 2000 septembre octobre 2007, p.161-177 Olivier Meier et Audrey Missonier (2006), La gestion dynamique dun processus dinnovation technologique dans le cadre dune fusion Michel Portel (1990), The Competitive Advantage of Nations, Macmillan, London Ray Rothwell et Paul Gardiner, Invention, innovation, re-innovation and the role of the user, Technovation, 3, 168 Octave Glinier (1972), Lentreprise cratrice, essai sur lconomie dveloppe et lentreprise pluraliste, d. Hommes et Techniques, 82-98, p.239-247 Lionel Roure, Les caractristiques des champions : dterminants et incidence sur le succs des innovations, Recherche et application en marketing Vol15, n2/2000

20