Curso de Especializao em Gesto Estratgica da Produo Disciplina FEQ 0403 - Seleo e Gesto de Pessoas na Empresa Prof.

. Luciel Henrique de Oliveira Aluna: Silviane Duarte Rodrigues E-mail: silviaeq01@yahoo.com.br

Desafios e Barreiras no Processo de Transio para Gerenciar Sem Gerentes

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Esta pensata aborda aspectos prticos que dificultariam a aplicao dos conceitos de gesto empresarial apresentados por Ricardo Semler em seu artigo Managing Withtout Managers levando em considerao a cultura empresarial. O modelo de gesto empresarial desenvolvido por Ricardo Semler foi aplicado em uma empresa pequena (aproximadamente 100 funcionrios) e durante uma crise financeira. Tais fatores facilitaram o processo de mudana e a concretizao do novo conceito de gesto na empresa. Grandes empresas e com estruturas hierrquicas fortemente estruturadas sofreriam severas resistncias frente a drsticas mudanas na estrutura de gesto. Embora os fundamentos expostos pelo autor sejam pertinentes e viveis, o processo de implantao deve ser lento, sutil e contnuo. Antes de analisarmos a aplicabilidade da transio de uma estrutura piramidal para circular, preciso entender a evoluo da estrutura piramidal. medida que as empresas crescem novas hierarquias so criadas e cada nomeao acompanhada de incrementos salariais causando a verticalizao acentuada da pirmide. Na prtica, muitos postos de chefia viabilizam aumentos salariais e ttulos de cargos so utilizados como reconhecimento do trabalho. O crculo organizacional proposto rompe o conceito de poder e subordinao entre as camadas promovendo a idia de conjunto e interao entre os crculos. Contudo, importante ressaltar que para o sucesso do modelo organizacional proposto, primeiramente, a empresa deve ter ferramentas eficazes de remunerao e reconhecimento de bons desempenhos. A remunerao deve estar atrelada a desempenho e contribuio na empresa ao invs de cargos e posies hierrquicas. Os argumentos apresentados pelo autor podem ser facilmente comprovados em diversas realidades empresariais. No raro vemos postos gerenciais que pouco contribuem na empresa, mas criam intermedirios entre os processos distanciando pessoas. A avaliao prvia de indicados a posies de liderana por seus possveis futuros subordinados uma ao que facilmente pode ser implantada. A consulta aos funcionrios alm de promover a democracia aumenta o sentimento de pertencimento do colaborador e sua contribuio em decises estratgicas na empresa. Outro ponto relevante abordado pelo autor a realizao de avaliaes de desempenho anuais das lideranas pelos funcionrios. Algumas empresas j aplicam essa tcnica, e os resultados pode ser surpreendentes. A implantao simples, necessita somente
Campinas, dois de julho de 2011 Silviane Duarte Rodrigues

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da elaborao de um questionrio com os principais atributos. A coleta das informaes pode ser feita pela entrega do formulrio impresso sem identificao ou via sistema desde que seja garantido o sigilo das informaes. Outra tcnica utilizada pelo autor a transferncia de responsabilidades para os funcionrios em relao as suas despesas de custo. Sem dvida, o tempo gasto na criao e controle de regras para despesas de viagens e custos em geral gera um custo no mensurvel para empresa. Alm disso, h o desconforto gerado pelo controle e pelas justificativas de gastos excedentes. Na prtica, o sucesso dessa medida est intimamente ligado ao nvel de conhecimento que a empresa possui sobre seus funcionrios. Somente colaboradores comprometidos e engajados com os resultados da empresa podem assumir responsabilidades de controle sobre suas despesas mensais. Em geral, podemos ter colaboradores adolescentes e colaboradores adultos nas empresas. Assumir que todos possuem maturidade para administrar suas prprias despesas pode causar tantos transtornos quanto o controle de todas as despesas. A implantao dessa tcnica deve inicialmente levar em considerao o grau de comprometimento dos colaboradores e trabalhar para que todos estejam engajados com suas atividades, ou seja, atacar os pontos negativos da empresa que causam descontentamento nos funcionrios. Consciente de que a maioria dos seus funcionrios adulta, a empresa deve lentamente transferir a responsabilidade, mas sem descartar a possibilidade de anlise espordica das despesas de custo gerais e por funcionrio durante o respectivo processo de implantao. O mesmo procedimento deve ser assumido na implantao de horas flexveis. Funcionrios conscientes e responsveis para cumprir suas atividades independentemente de jornadas de trabalho rgidas pode no ser a realidade de muitas empresas. Certamente, nesses casos, o processo de recrutar, selecionar e manter os funcionrios deve ser reavaliado para garantir que a empresa tenha em seu quadro de funcionrios somente profissionais adultos capazes de gerenciar sua capacidade produtividade de forma a obter seu melhor rendimento. Salvo excees como atividades de atendimento mdico, a flexibilidade nas jornadas de trabalho aumenta a satisfao, produtividade e resultado nas empresas.

Campinas, dois de julho de 2011 Silviane Duarte Rodrigues

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Uma das ferramentas para garantir o engajamento dos colaboradores em relao aos resultados da empresa a participao nos lucros. O rgido controle dos resultados e o acompanhamento dos nmeros no somente pelos lderes, mas tambm pelos funcionrios a base que sustenta todo o sistema proposto pelo autor Ricardo Semler, contudo, como as demais tcnicas comentadas, tambm deve ser implantadas gradativamente em empresas bem estruturadas. Um dos pontos mais relevantes em relao ao programa de participao nos lucros proposto pelo autor so a objetividade e a clareza das regras. Mais do que um benefcio aos funcionrios, os mesmos precisam identificar a sua contribuio para atingir as metas estipuladas no programa. O comprometimento dos funcionrios pode ser obtido pela clara divulgao das regras, indicadores acompanhados e objetivos corporativos. importante ressaltar que embora a diviso igualitria dos lucros conforme a proposta do autor essencialmente simples de implantao, mas certamente encontrar barreiras para sua concretizao. As tcnicas de gesto apresentadas pelo autor devem ser consideradas no processo de gesto de pessoas nas empresas. Jornadas flexveis, ausncia de controles em relao a gastos, locais de trabalho ou vestimentas e o programa de participao nos lucros igualitrio tendem a aumentar o comprometimento dos funcionrios, sua satisfao em trabalhar na empresa, a produtividade e, consequentemente, os resultados corporativos. Contudo, o processo de transio para uma gesto desestruturada requer a anlise do contexto corporativo atual, a sua evoluo organizacional e respectivos motivos causadores. Essa anlise pode apresentar como resultado falhas no processo de contratar profissionais responsveis e dedicados, ou manter os colaboradores satisfeitos e engajados com os resultados na empresa. Somente aps conhecer os pontos fracos no processo de gesto de pessoas na empresa, devem-se considerar as aes necessrias para a transio e aplicao do mtodo proposto. Como toda mudana, a transio deve ser feita gradual, com ampla divulgao e participao dos funcionrios e acompanhamento dos impactos nos resultados financeiros.

Campinas, dois de julho de 2011 Silviane Duarte Rodrigues