Robert Miranda Castillo

TEORA ORGANIZACIONAL

Unidad de Post Grado de la Facultad de Educacin de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Primera edicin: Lima, 2008.

Robert Miranda Castillo. Unidad de Post Grado de la Facultad de Educacin de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Serie: Textos de la Maestra en Educacin.

Edicin: Elena Soto Loayza.

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS FACULTAD DE EDUCACIN UNIDAD DE POST GRADO Rector Decano Director de la UPG Comit Directivo de la UPG : : : : Dr. Luis Izquierdo Vsquez Dr. Carlos Barriga Hernndez Dr. Elas Meja Meja Dra. Elsa Barrientos Jimnez Dr. Kenneth Delgado Santa Gadea Mg. Rubn Mesa Marav

NDICE

Presentacin Captulo I: Teora organizacional Definicin de administracin Importancia de la administracin Caractersticas de la administracin Direccin estratgica y organizacin Captulo II: Organizacin Definicin de organizacin Importancia de la organizacin Caractersticas de la organizacin Naturaleza de la organizacin Estructura organizacional Captulo III Principios de la organizacin Tipologa de la organizacin Etapas de la organizacin Unidades de lnea y de staff Departamentalizacin Captulo IV: Organizacin y mtodos Caractersticas de la organizacin y mtodos Objetivos de la organizacin y mtodos Funciones de la organizacin y mtodos Ubicacin de organizacin y mtodos en la empresa Personal de organizacin y mtodos Captulo V: Tcnicas de organizacin Procedimientos Diagramas de flujo Tipos de diagramas de procedimiento Elaboracin de diagramas de procedimiento Manuales administrativos Organigramas

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006 006 007 009

013 013 014 014 015

017 019 020 021 023

034 034 034 035 035

039 040 041 041 049 063

Anlisis y descripcin de cargos Evaluacin del desempeo Captulo VI Control jerrquico Estilos de supervisin La comunicacin en el proceso gerencial Captulo VII Cambio y desarrollo organizacional Equipos de trabajo Calidad total Aprendizaje organizacional Reorganizacin y reingeniera Captulo VIII Cultura organizacional Niveles de la cultura organizacional Dimensiones de la cultura organizacional Formacin de la cultura organizacional Elementos de la cultura organizacional Transmisin de la cultura organizacional Investigacin de la cultura organizacional Aprendizaje de la cultura organizacional Bibliografa

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PRESENTACIN El proceso organizacional est definido por la secuencia de actividades para adecuar una estructura, que permita el logro de los objetivos institucionales que han sido determinados por la alta direccin haciendo uso de recursos econmicos, financieros, materiales y, por supuesto, con la participacin del talento humano y que, generalmente, son escasos para atender las demandas que el entorno globalizado demanda. Las decisiones que los integrantes de las instituciones educativas deben tomar se sustentan en la etapa previa al proceso organizacional, el planeamiento, la misin institucional, la visin de lo que debe ser la institucin en quince, veinte o ms aos, los valores que deben guiar el quehacer de las personas que integran el colectivo educativo, los objetivos y las estrategias necesarias para convertir al centro educativo en una organizacin de calidad y por qu no? de de clase mundial. Por tanto, el proceso organizacional debe estructurar unidades, definir las relaciones entre ellas en una jerarqua dinmica y todo lo que demanda disear la organizacin, no se determinan en los propsitos o deseos de una persona, que podra ser el promotor o la alta direccin, sino que la estructura es una funcin dependiente de los requerimientos o necesidades de la sociedad, de las polticas institucionales, lo determinado por el Estado y las exigencias del mundo globalizado, en el entendido de que a dicho proceso de integracin no slo corresponden los temas econmicos sino, tambin, los temas sociales, culturales, polticos, tecnolgicos, legales, etc. Disear organizaciones es el proceso de alinear a los aspectos del planeamiento con el contexto mundializado en el que actan hoy las organizaciones pblicas, privadas y asociativas. De all, que al aplicar los principios y criterios organizacionales, las tcnicas y metodologa lo hacemos bajo las dimensiones que la sociedad del conocimiento exige. Dicha sociedad, competitiva por definicin, nos obliga a pensar en estructuras totalmente distintas a las organizaciones tradicionales, con pocos niveles jerrquicos, estructuras planas, altos niveles de interrelacin entre sus integrantes y entre sus jefaturas, como tambin pensar en optimizacin de recursos, con procesos giles, racionales y muchas veces con aplicaciones de tecnologas de informacin. En este escenario, altamente competitivo y mundializado, aparece la necesidad de integrar personas con conocimientos actualizados, grandes habilidades para saber aplicar el conocimiento a las experiencias concretas, relacionados a travs de redes internas y externas, tanto nacionales como internacionales y gran capacidad de innovacin y creatividad. Estamos hablando, por tanto, de personas con capacidades muy elevadas, seguras de s mismas y de lo que hacen y deben hacer por contribuir al desarrollo integral de los futuros ciudadanos que nuestra sociedad exige. ROBERT MIRANDA CASTILLO

CAPTULO I

TEORA ORGANIZACIONAL

DEFINICIN DE ADMINISTRACIN Es una ciencia social cuya finalidad es satisfacer las necesidades sociales y lograr los objetivos organizacionales, mediante la participacin organizada de personas competentes, a quienes se les debe proveer los recursos necesarios para el logro de metas, creando y manteniendo un ambiente social adecuado; haciendo uso de las tcnicas de planeamiento, organizacin, direccin y control, en un contexto globalizado y altamente competitivo. Otra definicin podra ser: Es el proceso de lograr que las cosas se realicen por medio de la planeacin, organizacin, delegacin de funciones, integracin de personal, direccin y control de personas, creando y manteniendo un ambiente en el cual la persona se pueda desempear entusiastamente en conjunto con otras, sacando a relucir su potencial, eficacia y eficiencia y lograr as fines determinados. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN Podramos decir, creo sin equivocarme, que la actividad que mueve el mundo actual es la gestin de organizaciones (empresas, gobiernos, asociaciones, y todo tipo de organizacin), y dedicadas a todo tipo de actividades, productivas, sociales, educativas, culturales, etc. Peter Drucker propona que no hay pases subdesarrollados, sino que hay pases subadministrados; con ello propona que los pases o las organizaciones (de todo tipo) slo podrn cambiar y desarrollarse adecuadamente cuando entiendan, conozcan y practiquen la ciencia y tecnologa administrativas, ms an en un entorno altamente competitivo. Referimos algunos hechos que corroboran la importancia de la administracin: La administracin no solamente naci con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los aspectos del quehacer de las personas, en todos los mbitos geogrficos; por su carcter universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es que en el mbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo en todo esfuerzo planeado. Donde exista un organismo social, econmico, cultural, poltico, militar, religioso, etc. All estar presente la administracin.
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 No sirve de mucho que en una organizacin existan buenas instalaciones, el mejor equipo, la mejor ubicacin, si lo todo lo anterior no va acompaado del elemento humano de calidad para dirigir las actividades, o sea que la administracin es importante para que las personas logren los objetivos predeterminados. En las grandes empresas la administracin cientfica o tcnica es esencial ya que no podran existir sin una eficiente administracin. La administracin es un proceso universal ya que no solo se da en los pases capitalistas, sino que tambin en los pases socialistas, o en cualquier sistema socioeconmico; la administracin es importante tanto en las micro, pequeas, medianas, como en las grandes organizaciones. Otro hecho importante es que por medio de la administracin se puede elevar la productividad y los niveles de vida de los integrantes de la organizacin como en los pases en vas de desarrollo, como el nuestro y al margen del sistema socio-econmico (Lenin reconoci la importancia de la ciencia administrativa para la desaparecida URSS). La administracin imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener y mantener en la organizacin al mejor personal, equipo, materiales, beneficios econmicos o sociales y por supuesto implementar adecuadas relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad, recurriendo al planeamiento estratgico o la prospectiva tecnolgica para visionar un futuro provisorio, tanto para sus integrantes como para la sociedad en general. Para concluir podemos decir que la administracin es importante por que se aplica en cualquier tipo de organizacin con deseos de aumentar su productividad y el xito, dependiendo para esto de la calidad del elemento humano (talento humano), tecnolgico y material. CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN Dentro de las caractersticas de la administracin tenemos las siguientes: Universalidad. La administracin se da donde quiera que existe un organismo social (estado, ejrcito, empresas, club, asociacin, iglesias, familia, etc.), porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios y sin tener en cuenta el tipo de sistema socio-econmico.

 Especificidad. La administracin tiene su propia naturaleza y sus caractersticas, las cuales son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompaada siempre de ellas (funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), que son completamente distintas pero a la vez complementarias. Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una organizacin se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Unidad jerrquica. Todos los que se integran en los distintos niveles jerrquicos que comprende un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una organizacin forman un solo cuerpo administrativo, desde el director o gerente general, hasta el ltimo trabajador operativo. Respetando siempre los niveles de autoridad que han sido establecidos dentro en la organizacin. Valor instrumental. La administracin es un instrumento para llegar a un fin, ya que su finalidad es eminentemente prctica y mediante sta se busca obtener resultados previamente establecidos, que beneficien a los usuarios, a los integrantes de la organizacin, director, profesores, administrativos, promotores, como tambin a la sociedad e incluso el medio ambiente. Flexibilidad. La administracin se adapta a las necesidades particulares de cada organizacin, as como a las condiciones externas que condicionan el escenario donde acta la organizacin y que muchas veces puede ser muy competitivo y globalizado. Amplitud de ejercicio. Esta se aplica en todos los niveles jerrquicos de una organizacin. Podemos mencionar otras caractersticas como: Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administracin influye en su medio ambiente. Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administracin se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan mediante los esfuerzos de todos. Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administracin no es gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como directores, gerentes, supervisores, jefes, coordinadores, etc.

 La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y prctica. La habilidad tcnica, que es el manejo de mtodos, procedimientos y ciertas herramientas administrativas es importante para cumplir con un trabajo asignado. La administracin es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos, que est determinado por el grado de satisfaccin de los beneficiarios o consumidores. Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el administrador o gerente o director y el propietario o promotor no son necesariamente la misma persona. La competencia por atender las demandas se globalizan cada vez ms, por ejemplo en nuestro pas ya hay universidades de otros pases que forman profesionales y por tanto la competencia ya es universal, eso obliga a los directores de las organizaciones a actuar en otro escenario y con criterios de alta competencia. DIRECCIN ESTRATGICA Y ORGANIZACIN Es caracterstica de esta nueva sociedad la ocurrencia de una serie de cambios econmicos, sociales, laborales y estructurales que impactan en la gestin de las organizaciones, entre los cuales se destacan los siguientes: El entorno de la nueva economa se caracteriza por cambios rpidos, profundos, complejos, discontinuos y altamente impredecibles. Disminucin del tiempo de vida de los productos y servicios, por lo que las ventajas competitivas son transitorias. Al mismo tiempo, aumenta la complejidad de productos y servicios y de los procesos implicados en su generacin. Liberalizacin y globalizacin de los mercados ligado a un aumento de la competencia. En este mercado globalizado, dinmico y diverso, se reduce el valor econmico y estratgico de la cuota de mercado. La valoracin de las empresas ha cambiado, depende menos de los elementos fijos y ms de sus conocimientos de gestin y la rapidez con que se adaptan a los cambios. Fortalecimiento de los regmenes de propiedad intelectual. Cambios en la composicin y caractersticas de la fuerza laboral y en los puestos de trabajo: se demandan nuevos conocimientos y habilidades de los empleados.

 Tendencia a organizaciones de menor tamao, con menos empleados. El ritmo de generacin de nuevos conocimientos es exponencial y, al mismo tiempo, el conocimiento caduca de forma rpida. Un gran desarrollo tecnolgico, especialmente de la tecnologa de la informacin, acompaado de lo que Boisot (1998) denomina optimismo tecnolgico. Ramificaciones de las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin. Con los actuales sistemas de informacin se puede conseguir coordinar de forma ms eficaz la gestin estratgica y operativa de la empresa, lo que facilita, adems, el establecimiento de alianzas con proveedores o con clientes que se encuentran geogrficamente dispersos. Las empresas operan en red y el entorno donde se mueven puede ser considerado hipercompetitivo, digital y virtual. Frente a un contexto econmico y social de estas caractersticas, las formas tradicionales de gestionar se revelan insuficientes e insatisfactorias, se exige un incremento de la complejidad de las estrategias; as como la incorporacin del conocimiento y la innovacin como elementos de competitividad. Los datos se convierten en informacin cuando su creador/a les aade valor por medio de los siguientes procesos: Contextualizar. Establecer cul es el propsito de los datos. Categorizar. Establecer las unidades de anlisis y los componentes clave de los datos. Calcular. Analizar matemtica o estadsticamente los datos. Corregir. Eliminar los errores de los datos. Condensar. Resumir de forma ms concisa los datos. Finalmente, el concepto de conocimiento engloba el de informacin, contextualizada y agrupada bajo una comprensin sobre cmo utilizarla. Para que la informacin se convierta en conocimiento se precisa la intervencin de una serie de experiencias, creencias y competencias. El conocimiento es un concepto ms amplio que la informacin; el conocimiento es informacin en accin. Nuestras organizaciones estn inundadas de informacin; pero mientras los empleados no la aprovechen, no se trata de conocimiento. Nunca se puede tener demasiados conocimientos, pero s puede haber

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demasiada informacin. A partir de este razonamiento, se plantea que es evidente que en los ltimos 50 aos del siglo XX, se produjo un claro proceso de cambio que cre la nueva realidad que caracteriza la economa del conocimiento actual, ver la siguiente figura: Proceso de creacin del conocimiento

Fuente: Bueno Campos, E. Competencia, conocimiento e innovacin. Revista Madrid, 1998. Disponible en: www.madrimasd.org/informacionidi/revistas/Numero1/cara1.htm

Este proceso de creacin se produjo en tres grandes etapas temporales. Primero, con atencin a la transformacin de datos en informacin ("proceso de datos") que ha protagonizado tecnolgicamente la informtica. Segundo, mediante la conversin de la informacin en conocimiento, en saber; lo cual solo es posible por medio de determinado "proceso de aprendizaje"; en otras palabras, en cmo saber "aprender a aprender" los conocimientos nuevos. Por ltimo, en pretender que el conocimiento se traduzca en "competencia esencial" o en la base sobre la que se pueda construir la "capacidad de competir" o de "saber hacer" mejor que los dems el bien o el servicio que es objeto de la actividad econmica de la empresa; "competencia" que solo es posible si se incorpora un "proceso de creacin mental" determinado, integrando lgica y dinmicamente conocimientos con ideas y con innovacin. El conocimiento como recurso estratgico y su incidencia en la gestin de las organizaciones. Si en pocas anteriores, la ventaja competitiva de las organizaciones proceda de estrategias como el liderazgo de costos (producir con costos ms reducidos que la competencia a la vez que se eleva el volumen de ventas), la diferenciacin (posicionarse en el mercado con productos diferenciados de los de la competencia) o la focalizacin (dirigirse a un mercado concreto, un perfil de consumidores determinado, etc.), ahora ha nacido una nueva estrategia que proporciona impredecibles ventajas competitivas a las organizaciones. En concreto, la mayora de los investigadores coinciden en que la nueva ventaja competitiva procede de la creacin, obtencin, almacenamiento y difusin del conocimiento. La importancia del conocimiento como recurso estratgico y factor de ventaja competitiva sostenible supone un cambio en la forma de concebir la gestin de las

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organizaciones y, por tanto, en los sistemas de direccin. Al decir de Bueno y sus colaboradores, las bases tradicionales de la ventaja competitiva han comenzado a erosionarse. Tradicionalmente, los activos tangibles (capital fsico y financiero) constituan el activo ms preciado de las organizaciones. Sin embargo, en los ltimos aos del siglo XX esta idea dio paso a la consideracin de la categora de activos intangibles, sobre todo el capital social, como clave para competir en entornos dinmicos.

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CAPTULO II

ORGANIZACIN

DEFINICIN DE ORGANIZACIN Es el proceso mediante el cual se disea estructuras organizacionales para lograr los objetivos predeterminados, tomado en cuenta la filosofa organizacional (misin, visin, valores, objetivos estratgicos), los recursos necesarios y el contexto en que acta la institucin. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, psicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin. Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, vlido tanto en empresas como en cualquier organizacin o institucin educativa. As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la institucin. En sntesis, el propsito de la organizacin es contribuir a que los objetivos sean significativos y favorezcan la eficiencia (optimizacin de recursos) y eficacia (logro de objetivos) organizacional.

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CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN Complejidad. Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones tienen un gran nmero de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a travs de la interaccin indirecta. En las organizaciones pequeas las actividades las realizan interactuando directamente con los colaboradores. Anonimato. Le da importancia al trabajo u operacin que se realice, sin tomar en cuenta quin lo ejecuta. Rutina estandarizada. Son procesos y canales de comunicacin que existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar subcolectividades o grupos o equipos formales o informales, manteniendo una accin personalizada dentro de ellas. Estructura organizacional no formal. Configuran una organizacin informal cuyo poder, en algunos casos, son ms eficaz que las estructuras formales. Tendencia a la especializacin y la proliferacin de funciones. Pretende distanciar la autoridad formal de las de idoneidad profesional o tcnicas, las cuales necesitan un sistema extraformal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden. Tamao. Va a depender del nmero de participantes y dependencias. NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN La palabra organizacin tiene tres acepciones: La primera, etimolgicamente, proviene del griego organon que significa instrumento. La segunda, se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social. La tercera, tiene que ver con la organizacin como un proceso. Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organizacin, es necesario determinar medidas a utilizar para lograr lo que se desea alcanzar, y de esto se encarga la etapa de organizacin.

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A continuacin presentamos algunos puntos de vista de lo que es la organizacin para algunos autores de las ciencias administrativas: Agustn Reyes Ponce. Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados. Eugenio Sisto Velasco. Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir. Isaac Guzmn Valdivia. Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran una organizacin con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue. Joseph L. Massie. La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. Harold Koontz y Cyril ODonnell. Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la institucin. Lyndall Urwick. Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa. Mario Sverdlik. Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es el proceso mediante el cual se establecen: Unidades organizacionales (direccin, departamentos, secciones, reas, jefaturas, comits, cargos o puestos de trabajo). Relaciones formales de autoridad, coordinacin, asesora, apoyo, supervisin, control, etc. Niveles jerrquicos y tramos de control.

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 Establecimiento de procesos y procedimientos, as como de los sistemas de comunicacin y coordinacin. Establecer sistemas de cargos como: de alta direccin, ejecutivos, operativos, asesora, apoyo, fiscalizacin o control. Luego de establecidas las unidades y los cargos, se hace necesaria la determinacin de los niveles de responsabilidad y la autoridad formal asignada a cada puesto. Se trata, tambin, de determinar qu recursos y qu actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organizacin. Luego se debe disear la forma de combinarla en grupos operativos, es decir, crear la estructura organizacional de la institucin. Algunos autores refieren que a la estructura organizacional se debe organizar el sistema de recursos que son necesarios para que el capital social realice sus actividades de manera eficaz. Para definir en una organizacin un cargo y sea significativo para los individuos, deber de incorporar: Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeacin. Definir claramente los principales deberes o actividades, sean stos permanentes, rutinarios o eventuales y peridicos. Un rea de discrecin o autoridad y responsabilidad de modo que quien cumple una funcin sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos y a quin reportar. Adems, para que un papel o cargo d buenos resultados, habr que tomar las medidas a fin de suministrar la informacin necesaria y otras herramientas que se requieren para la realizacin de esa funcin.

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CAPTULO III

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN

Hay principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional. Del objetivo. Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos. Especializacin. Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad. El trabajo se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especifico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza. Jerarqua. Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua. Paridad de autoridad y responsabilidad. Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados. Unidad de mando. Este principio establece que, al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern reportar a ms de un superior porque si el empleado recibe rdenes de ms de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad. Difusin. Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de

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todos los miembros de la empresa que tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle. Amplitud o tramo de control. Debe haber un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a mas de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no este sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor importancia. De la coordinacin. Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones Continuidad. La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente. Problemas para determinar los niveles de la organizacin: Costo, comunicacin, planeacin y control. Autoridad. Es la potestad que se otorga a alguien para hacer o mandar hacer algo. Potestad que se otorga a alguien que tiene: - Conocimientos pertinentes para desempear el cargo especfico. - Prctica en el desempeo de las actividades que demandan el cargo. - Es un referente en su cargo, su unidad o en la organizacin (es un colaborador ejemplar). - Sabe reconocer y premiar los resultados, tanto de el como de sus colaboradores. - Es capaz de sancionar las disfunciones o errores de el y de sus colaboradores. Cuando la carga laboral de muy alta se debe delegar autoridad a personas competentes para desempear dichos cargos, es decir delegar autoridad a personas que tienen la ventaja diferencial pertinente al cargo. Responsabilidad. Es la obligacin que alguien tiene de dar cuenta de la autoridad otorgada a alguien, que puede ser uno mismo, por ejemplo en empresas unipersonales o del director del centro educativo, y de someterse a las consecuencias, que pueden ser: - Beneficios o perjuicios. - Ventajas o desventajas. - Mritos o demritos. La responsabilidad no se delega, es proporcional al grado de autoridad, a mayor nivel jerrquico en la organizacin mayor responsabilidad y as sucesivamente. Es la virtud o disposicin habitual de asumir las consecuencias de las propias decisiones,

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respondiendo de ellas ante alguien. Responsabilidad es la capacidad de dar respuesta de los propios actos. TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN o o Lineal o militar. Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeas empresas. Ventajas Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecucin. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. La disciplina es fcil de mantener. Desventajas Es rgida e inflexible. La organizacin depende de hombres clave, provocando trastornos. No fomenta la especializacin. Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de direccin, solamente son operativos.

Funcional. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero de funciones. o Ventajas - Mayor especializacin. - Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona. - La divisin del trabajo es planeada. - El trabajo manual se separa del intelectual. - Disminuye la presin sobre un solo jefe. o Desventajas - Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad. - Se viola el principio de unidad de mando. - Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente. Lineo- funcional. Se combinan los dos tipos de organizacin, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una. Conserva de la organizacin lineal o militar la autoridad que se transmite a travs de un solo jefe. Y de la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin. Este tipo de organizacin es el ms utilizado en la actualidad. Staff. Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la tecnologa, contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea. o Ventajas - Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de direccin.
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- Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especializacin Staff. o Desventajas - Ha confusin sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesora. Comits. Asignar los diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se renen para discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en combinacin con otro tipo de organizacin. Hay comits directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc. o Ventajas - Las soluciones son ms efectivas. - Se comparte la responsabilidad. - Permite que las ideas se fundamenten. - Se aprovecha al mximo la experiencia. o Desventajas - Las decisiones son lentas. - Es difcil disolverlos. - Los gerentes se desligan de la responsabilidad. Matricial. Matriz, de parrilla, de proyecto o administracin de producto. Se abandona el principio de unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa slida y de mecanismos especiales de apoyo. o Ventajas - Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento. - Propicia la comunicacin interdepartamental entre las funciones y los productos. - Permite cambiar de una tarea a otra. - Favorece el intercambio de experiencias. o Desventajas - Confusin acerca de quien depende de quin. - Da lugar a la lucha de poder. - Supone prdidas de tiempo. - Resistencia al cambio. ETAPAS DE LA ORGANIZACIN El proceso de organizacin comprende una serie de etapas, muchas veces secuenciales, pero tambin pueden desarrollarse de manera paralela, y consisten en: Divisin del trabajo. Es la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento del trabajo.

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 Jerarquizacin. Se refiere a la disposicin de funciones por orden de rango, grado o importancia. Departamentalizacin. Es la divisin o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas con base en su similitud. Descripcin de funciones, actividades y responsabilidades. Es la recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera. Coordinacin. Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las lneas de comunicacin y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinacin y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social. UNIDADES DE LNEA Y DE STAFF Relacin con los objetivos de la organizacin. Las actividades estn directa e ntimamente ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff estn asociadas de manera indiferente. Por ejemplo, los rganos de investigacin y formacin representan las actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades metas los dems rganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo cambiar. Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff. Comit. Es un grupo de personas con autoridad de lnea y staff, a las cuales se les entrega un asunto para su estudio. Esta caracterstica diferencia el comit de otros rganos de la administracin. Existen diferentes clases de comits los que hacen funciones administrativas, los que realizan funciones tcnicas, y los que realizan el estudio de problemas y aquellos que proveen recomendaciones. Formal. Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente. Cada miembro puede contribuir en forma ms eficiente con su trabajo, para la conservacin del objetivo primordial. Informal. Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organizacin formal. Este tipo de organizacin se puede observar en cinco niveles diferentes: - Organizacin informal total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre s. - Constituida en grupos mayores de opinin o de presin sobre algn aspecto particular de la poltica de la empresa.
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Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados ms o menos ntimamente. Grupos pequeos de tres y cuatro personas relacionados ntimamente. Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales. ORGANIGRAMA DE UNA INSTITUCIN EDUCATIVA

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DEPARTAMENTALIZACIN Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos. Segn Koontz y Weihrich (1990 p. 186), la palabra "departamento" designa un rea bien delimitada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades especificadas. Es as como un departamento, como el trmino se usa en general, puede ser la divisin de primaria y secundaria, el
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departamento de pedagoga, la sucursal de la zona oeste, la seccin de investigacin de o la unidad de contabilidad o tesorera. En algunas organizaciones, la terminologa departamental se usa en una forma muy vaga; en otras, especialmente las grandes, una terminologa ms estricta indica relaciones jerrquicas. Por lo tanto, un vicepresidente puede encabezar una divisin; un director, un departamento; un gerente, una sucursal; y un jefe, una seccin. Sobre la base de las consideraciones anteriores, las limitaciones del nmero de subordinados que se pueden manejar directamente restringira el tamao de las organizaciones si no fuera por la tcnica de la departamentalizacin. El agrupamiento de actividades y personas en departamentos hace posible ampliar las organizaciones (al menos en teora) en un grado indeterminado. Sin embargo, los departamentos difieren en lo tocante a los patrones bsicos usados para agrupar las actividades. Para empezar, debe subrayarse que no hay una forma ms eficaz de departamentalizacin que sea aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones. El patrn que se use depender de las situaciones y de lo que los gerentes crean que producir los mejores resultados para ellos en su caso. En tal sentido, cabe destacar que cada organizacin tiene su forma especfica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo. Este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos distintos para facilitar el logro de las metas organizacionales es lo que Robbins (1996, p.345), denomina "departamentalizacin". En este propsito, los autores clsicos argumentaban que las actividades de la organizacin deberan ser especializadas y agruparse en departamentos. La divisin del trabajo crea especialistas que necesitan coordinacin. Esta coordinacin se facilita colocando juntos en departamentos a los especialistas bajo la direccin de un gerente. La creacin de estos departamentos generalmente se basa en las funciones de trabajo que se desempean, el producto o servicio que se elabora, los clientes a los que se sirve, el rea geogrfica o territorio que se cubre, o por proceso de servicio - cliente, los cuales se detallarn seguidamente. Departamentalizacin por funcin. Fue promovida por los autores clsicos, haciendo que el mtodo o los mtodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la consecucin de los objetivos de la organizacin y a las metas de las unidades individuales. Ocurre cuando las unidades de la organizacin se definen por la naturaleza del trabajo. Aunque se puede usar distintas terminologas, la mayor parte de las organizaciones tienen tres funciones bsicas: produccin/servicios, ventas y finanzas. La produccin se refiere a la creacin real de algo de valor, ya sea bienes, servicios o ambos. A la distribucin de los bienes o servicios creados se refieren generalmente como ventas o mercadotecnia. Finalmente, cualquier organizacin, ya sea industrial o de servicio, debe proporcionar la estructura financiera necesaria para cumplir con sus actividades. Cada una de las funciones bsicas anteriores se pueden

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dividir ms segn sea necesario. Por ejemplo, el departamento de produccin se puede dividir en mantenimiento, control de calidad, ingeniera, fabricacin, etc. El departamento de mercadotecnia se puede agrupar en publicidad, ventas e investigacin. Segn Rue y Biars (1985), la ventaja principal de la departamentalizacin funcional es que permite la especializacin dentro de las funciones. Tambin proporciona un uso eficiente de equipo y recursos. Sin embargo, la departamentalizacin funcional puede ir acompaada de algunos efectos negativos; tales como que los miembros de un grupo funcional pueden desarrollar ms lealtad a las metas de su grupo que a las de la organizacin. Si las metas del grupo y las de la organizacin son divergentes, esas actividades pueden llegar a la suboptimizacin. Se puede desarrollar tambin un conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. Este tipo de conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. Asimismo, Koontz y Weihrich (1990), sealan que otras de las desventajas de este tipo de departamentalizacin es que resta importancia a los objetivos globales de la organizacin, especializa demasiado y hace ms estrechos los puntos de vista del personal clave, reduce la coordinacin entre las funciones ya que la responsabilidad de las utilidades solo est en la alta direccin y sufre una adaptacin lenta a los cambios del ambiente. No obstante, tambin resaltan algunas ventajas tales como: la departamentalizacin funcional es reflejo lgico de las funciones, mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales, sigue el principio de la especializacin ocupacional, simplifica la capacitacin y proporciona medios de control rgido en la alta direccin. La siguiente figura, ilustra una organizacin comn con una departamentalizacin funcional: Departamentalizacin funcional
DIRECTOR

REA ACADMICA

INVESTIGACIN

REA ADMINISTRATIVA

Departamentalizacin por producto/servicio. Por lo general, las organizaciones que adoptan esta forma, anteriormente estaban organizadas funcionalmente. En esta modalidad, todas las actividades necesarias para producir y vender un producto o servicio se encuentran generalmente bajo un solo administrador. Rue y Biars (1985 p. 120), consideran que la departamentalizacin por producto permite a las personas identificarse con un producto en particular y desarrollar un gran espritu de solidaridad. Tambin facilita administrar a cada producto como un centro de utilidad

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distinto. Proporciona oportunidades para entrenar al personal ejecutivo al permitirles experimentar un amplio campo de actividades funcionales. Pueden surgir problemas bajo este tipo de divisin si los departamentos resultan demasiado competitivos en detrimento de la organizacin. Un segundo defecto potencial, es la duplicacin de facilidades y equipo puede ser necesario. Adicionalmente, Koontz y Weihrich (1990), establecen que entre las ventajas que posee esta modalidad estn: Sita la atencin y el esfuerzo en la lnea de servicios, facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados, permite el crecimiento y la diversidad de servicios, mejora la coordinacin de las actividades funcionales, coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de divisin y proporciona un terreno de capacitacin mensurable para los futuros gerentes generales. Sin embargo, tambin sealan como desventajas que este tipo de organizacin requiere ms personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer ms difcil el mantenimiento de servicios centrales econmicos y presenta cada vez ms problemas de control de la alta gerencia. En la siguiente figura, se representa una organizacin con una departamentalizacin por producto: Departamentalizacin por productos
DECANATO

ESCUELA ADMINISTRACIN

ESCUELA ADMINISTRACIN TURISMO

ESCUELA NEGOCIOS INTERNACIONALES

Departamentalizacin por territorio o geogrfica. Es especialmente atractiva para instituciones de gran escala u otras cuyas actividades estn dispersadas fsica o geogrficamente. Se usa con ms frecuencia en ventas y en servicios; no se usa en finanzas, porque usualmente est concentrada en las oficinas centrales. Las firmas comerciales recurren a este mtodo cuando emprenden operaciones similares en diferentes reas geogrficas, como en el montaje de automviles, detallistas y mayoristas en cadena y organizaciones descentralizadas. Tambin muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organizacin para proporcionar servicios a toda la nacin en forma simultnea. Para reforzar las bondades de este tipo de departamentalizacin, Mercado (1990 p. 301), seala entre sus ventajas, las siguientes: Pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata, captando la buena voluntad de las personas de la localidad, el costo de las operaciones territoriales puede ser menor, lo que puede compensar cualquier aumento en el costo

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de la coordinacin y en el control en oficinas centrales, la creacin de muchas posiciones ejecutivas en niveles en los que la organizacin puede darse el lujo de permitir que los empleados ganen experiencia. Muchas posiciones supervisoras de menor importancia estn disponibles con otro tipo de departamentalizacin pero pocas dan la amplia experiencia que aporta la posicin de gerente de sucursal o de distrito. Pero, contrariamente a lo expresado por Mercado, autores como Koontz y Weihrich (1990 p. 212), establecen que entre las principales limitaciones de la departamentalizacin por territorio estn que requiere ms personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer difcil el mantenimiento de los servicios centrales econmicos y puede requerir servicios tales como personal o compras a nivel regional, por ltimo; agrava los problemas de control de la alta direccin. Para representar una organizacin con una departamentalizacin territorial o geogrfica se ilustra a travs de la siguiente figura: Departamentalizacin territorial
ESCUELA ADMINISTRACIN

SEDE LIMA

SEDE HUARAZ

SEDE AREQUIPA

Departamentalizacin por usuario/cliente. El usuario es la clave para la forma en que se agrupan las actividades cuando las cosas que una organizacin hace para l son administradas por un jefe de departamento. Hay casos en que se debe adoptar la decisin de separar algunos tipos de departamentos por clientes de los departamentos por servicios. Por ejemplo, en los grandes mercados de productos agrcolas los funcionarios de instituciones crediticias se especializan en frutas, hortalizas y cereales hasta tal punto, que harn prstamos solamente para trigo o naranjas. Este es un caso claro de la departamentalizacin por cliente, pues el servicio es prestado de acuerdo con la actividad del cliente. Su empleo es bastante comn, incluso en las instituciones educativas, las cuales ofrecen cursos regulares y de extensin para servir a diferentes grupos de estudiante. Mercado, (1990, p. 303), opina que las necesidades del cliente llevan a los ejecutivos a departamentalizar sobre esta base. A veces los servicios pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los usuarios/clientes estn clasificados sobre bases tales como edad, sexo e ingreso; por ejemplo, las grandes tiendas como Wong, se dividen en departamentos de damas, nios, caballeros, e incluso en departamentos de liquidacin de mercancas para clientes de bajos ingresos.

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Las entidades de gobierno tambin siguen prcticas similares: Tienen departamentos que atienden exclusivamente a agricultores, hombres de empresa, obreros, industriales, personas de edad, avanzada, etc. Sobre la base de las anteriores consideraciones, resulta conveniente aportar los sealamientos de autores como Koontz y Weihrich (1990 p. 215), quienes establecen como ventajas para este tipo de departamentalizacin, las siguientes: Alienta la concentracin en las necesidades del usuario, les da a los consumidores la sensacin de que cuentan con un proveedor comprensivo, adquiere destrezas en el rea de la clientela. No obstante, Mercado (1990 p. 304) tambin considera las siguientes desventajas: Hay dificultad en la coordinacin de este tipo de departamentalizacin con los organizados sobre otra base, se da tambin una presin constante de los ejecutivos de los departamentos por usuarios para que se brinde una atencin particular; no se utiliza a plena capacidad la mano de obra especializada; en periodos de recesin algunos grupos de usuarios tienden a desaparecer y en etapas de expansin, tienen un desarrollo desigual. Asimismo, para Koontz y Weihrich (1990 p.215), en una organizacin con un tipo de departamentalizacin por usuarios, puede ser difcil coordinar operaciones entre demandas antagnicas de consumo, requiere gerentes y staff expertos en los problemas del consumidor, puede ser que los grupos de usuarios no siempre estn claramente definidos, es caracterstico el desarrollo desigual de grupos y demandas del cliente. Para finalizar, en la siguiente figura, se representa una organizacin con una departamentalizacin por cliente: Departamentalizacin por cliente
DIRECTOR CEUPS

REA EMPRESARIAL

INVESTIGACIN DE MERCADOS

REA PROYECTOS

Departamentalizacin por proceso: Es utilizada principalmente por las organizaciones manufactureras en los niveles inferiores, por ejemplo en un grupo de pintura, en el rea de una planta, en la seccin de prensa, de perforacin o de mquinas automticas de tornillos. Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se renen en un departamento para realizar una determinada operacin. Su propsito es obtener ventajas econmicas, aunque tambin se relaciona con la naturaleza del equipo empleado en algn proceso de fabricacin. En la departamentalizacin por equipo el ordenamiento es cuestin de economa y

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conveniencia: La ubicacin de determinadas mquinas puede depender de la de otro equipo, de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el material. Para Koontz y Weihrich (1990 p.216), algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalizacin son: Logra ventaja econmica, usa tecnologa especializada, utiliza habilidades especiales, simplifica la capacitacin. Sin embargo, tambin detectaron desventajas, entre las que se encuentran: Es difcil la coordinacin de los departamentos, la responsabilidad de las utilidades est en la alta direccin y es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales. Se representa grficamente de la siguiente forma: Departamentalizacin por proceso
ADMISIN

REA INSCRIPCIONES

REA EVALUACIN

REA MATRCULA

Organizacin matricial. Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. Segn Robbins (1996 p. 350) la estructura matricial crea una doble cadena de mando que explcitamente infringe el principio clsico de la unidad de mando. La departamentalizacin funcional se utiliza para mejorar en la economa de la especializacin. Pero paralelamente a los departamentos funcionales est una serie de gerentes que son responsables de productos especficos, proyectos o programas dentro de la organizacin. Cada proyecto est dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusin de esta dimensin vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales, efectivamente, entrelaza los elementos de departamentalizacin funcional de producto, de all el trmino matricial o de matriz. Cmo funciona la matriz? Robbins afirma que los empleados tienen dos jefes: El jefe de departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Por lo general, esto se logra dando al gerente de proyecto autoridad sobre los empleados del proyecto, correspondiente a las metas de proyecto. No obstante, decisiones como promociones, recomendaciones y aumentos de sueldo o evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar de manera eficaz, los gerentes de proyecto y funcionales deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes.

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Para Koontz y Weihrich (1990 p.220), algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalizacin son: Est orientada a los resultados finales, se mantiene la identificacin profesional, identifica con precisin la responsabilidad de las utilidades del producto y como desventajas, estos autores detectaron las siguientes: Existe conflicto en la autoridad de la organizacin, existe posibilidad de la falta de unidad de mando, requiere un gerente eficaz en relaciones humanas. Esta organizacin se representa grficamente a travs de la siguiente figura: Departamentalizacin matricial

OTROS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN Adems de los anteriores y ms populares tipos de departamentalizacin, otros son posibles. La departamentalizacin por nmeros simples se practica cuando el ingrediente ms importante para el xito es el nmero de trabajadores. La organizacin para la competencia de ajedrez en una comunidad local podra ser un ejemplo. La departamentalizacin por proceso o equipo es otra posibilidad. Sin ser totalmente distintas de la departamentalizacin funcional, las actividades se pueden agrupar de acuerdo al equipo o proceso usado. Un ltimo tipo de departamentalizacin por tiempo o turno, las organizaciones que trabajan las 24 horas del da se pueden departamentalizar de acuerdo al turno. Cabe agregar que Rue y Biars (1985) sealan que la departamentalizacin se practica no slo para llevar a cabo la divisin del trabajo sino tambin para mejorar el control y las comunicaciones. Debido a las ventajas y desventajas asociadas con los distintos tipos de departamentalizacin, la mayora de las organizaciones no usan el mismo tipo en todos sus niveles. La siguiente figura, presenta dos mezclas distintas de departamentalizacin que son posibles en una organizacin de ventas:

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Combinacin de departamentalizacin posibles para una organizacin de ventas

Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121).

Combinacin de departamentalizacin posibles para una organizacin de ventas

Fuente: Rue y Biars (1985, p. 121).

A manera de conclusin, se puede afirmar que la departamentalizacin no es un fin en si misma, sino un medio para facilitar la obtencin del objetivo de la empresa. Cada mtodo tiene sus ventajas y desventajas, por lo que el proceso de seleccin envuelve una consideracin de stas y de aquellas en cada tipo de departamentalizacin en los diferentes niveles de la estructura organizacional. Pero el problema central tiene que ver con el tipo de coordinacin que el gerente desea obtener. Ante esta afirmacin, seala Mercado (1990 p. 305), que en el nivel primario las razones de la departamentalizacin funcional son muy poderosas, pues est ms de acuerdo con las actividades de toda organizacin y permite la coordinacin por una persona de cada una de las funciones bsicas: servicios, promocin y finanzas, por lo que el gerente
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general se puede concentrar en la coordinacin de los departamentos de asesora y servicio con las reas funcionales sin estar envuelto en los asuntos internos de stas. An cuando los departamentos funcionales de promocin y servicios pueden no estar en un primer nivel, la funcin de finanzas si, porque el manejo de los fondos de la compaa y su contabilizacin deben coincidir con la administracin general de la organizacin en su conjunto, como una funcin centralizada que resuma y controle la operacin de la organizacin en su totalidad. En lo que respecta a una departamentalizacin intermedia, este mismo autor afirma que incluye todas las actividades agrupadas, en la estructura organizacional, entre los departamentos primarios en el alto nivel y los niveles inferiores de la jerarqua administrativa. Es en la departamentalizacin a tales niveles donde los ejecutivos encuentran ms difcil adoptar la decisin. Aunque la departamentalizacin funcional puede resultar en una agrupacin de primer nivel, en una agrupacin por territorio o por clientela, el departamento de ventas puede estar en un nivel secundario, el departamento de produccin puede tener una clasificacin por producto, y el departamento de finanzas puede utilizar la agrupacin funcional derivada. Por tanto, las bases para la departamentalizacin son seleccionadas no por paralelismo, sino sobre la base de la ventaja neta para el departamento funcional ejecutivo. En sntesis, no hay una forma ideal de departamentalizacin que d los mejores resultados y sea aplicable a todas las organizaciones en todas las situaciones. Los gerentes deben determinar lo que es mejor al observar la situacin a la que se enfrentan: Los trabajos a realizar y la forma como deberan hacerse, los empleados afectados y su personalidad, la tecnologa utilizada en el departamento, los usuarios servidos y otros factores ambientales internos y externos de la situacin. Sin embargo, si conocen los diversos patrones, sus ventajas, desventajas y peligros, los gerentes debern ser capaces de disear la estructura organizacional ms adecuada para sus operaciones particulares.

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CAPTULO IV

ORGANIZACIN Y MTODOS

Es una forma de consulta ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las actividades, agrupar las tareas, disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos con la mayor economa de esfuerzo y con el mximo de eficacia en los resultados. Como departamento es el conjunto de funcionarios especializados en la aplicacin de tcnicas de organizacin. NECESIDAD Se hace necesario para estudiar los problemas de estructura y funcionamiento de la Administracin, cumpliendo como funcin aconsejar a los funcionarios interesados en mejorar la organizacin y mtodos empleados por los servicios que dirigen. La necesidad principal se cubre en el momento de asegurar el mximo de eficiencia y mediante la aplicacin adecuada de mtodos cientficos de organizacin. VENTAJAS Su responsabilidad es estudiar los problemas administrativos y puede tomarse el tiempo para pensar e indagar sin tener que preocuparse de abandonar otras responsabilidades. Desarrolla las facultades crticas, es decir, interrogar lo que se hace y porque se hace. DESVENTAJAS La carencia de un programa de organizacin y mtodos en las dependencias pblicas y muchas veces en las privadas, no permite el desarrollo de las actividades con la mxima eficiencia. Hay una gran escasez de personal calificado para trabajar en el departamento de organizacin y mtodos. La resistencia al cambio del personal que labora en las organizaciones.

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CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN Y MTODOS Tiene tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones sin ninguna presin. Es independiente de la unidad que est capacitado para hacer apreciaciones objetivas. Tiene suficiente adiestramiento en tcnicas especializadas que son complementadas con la experiencia de sus funcionarios. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN Y MTODOS Conceptuar la organizacin como la funcin que se sustenta en buscar los medios prcticos para distribuir las funciones en las distintas unidades orgnicas del servicio administrativo respectivo. Determinar el grado de eficiencia y rentabilidad de cada rea funcional. Conceptuar al mtodo como el proceso de reflexin que permite enfocar y abordar el problema de la organizacin. Servir de vinculacin entre el rgano central de administracin y las dependencias en la ejecucin de prioridades del mejoramiento. Analizar los problemas originados en la estructura de la organizacin y los problemas que de ellos se derivan. Cambiar la actitud y comportamiento de las personas en el marco de la modernizacin administrativa. FUNCIONES DE LA ORGANIZACIN Y MTODOS Estudiar y analizar de manera permanente ka estructura y el funcionamiento de la organizacin. Adecuar la organizacin y las funciones de acuerdo con el departamento en el que se trabaje. Asesorar a los departamentos que los soliciten en cuanto a la interpretacin y aplicacin de tcnicas administrativas.

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 Dictaminar el asesoramiento de los trabajos que debe realizar la organizacin en cada uno de los departamentos. Estudiar, proponer e implantar sistemas y procedimientos que permitan desarrollar con mayor eficiencia y productividad las actividades de todo el recurso humano. UBICACIN DE ORGANIZACIN Y MTODOS EN LA EMPRESA Segn la funcin de asesora debe ubicarse en el mximo nivel jerrquico. Segn la funcin de apoyo administrativo, se puede ubicar a nivel lineal. Segn la funcin de los proyectos se puede ubicar en cualquier nivel jerrquico. PERSONAL DE ORGANIZACIN Y MTODOS Se les conoce como analistas, ellos se encargan de recopilar y analizar informacin con el fin de presentar soluciones alternativas a problemas, as como asesorar en la implantacin de las modificaciones que proponga. El analista puede ser un tcnico o profesional que requiere conocimientos tanto tericos como tcnicos. El analista debe tener la capacidad de analizar, expresarse con claridad, saber redactar y presentar informes, ser observadores y poder trabajar en equipo. REGULACIN Es establecer racionalmente los cargos y tareas para ser ejecutadas por las personas en su trabajo dentro de la organizacin. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la divisin del trabajo, en la cual cada una de ellas tiene uno o ms ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas especficas para realizar un conjunto de cargos en una misma seccin. En ellas se especifica su contenido (tareas), los mtodos de ejecutarlas y las relaciones con los dems cargos existentes, para de esa manera proyectar y combinarlas con otras labores para la ejecucin de tareas mayores. INTEGRACIN Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y el planteamiento sealan como necesarios para el funcionamiento eficiente de una empresa. Si el planteamiento nos ha dicho "que" debe hacerse, y "cuando", mientras que la organizacin nos ha sealado "quienes, donde y como" deben realizarse, falta todava

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obtener elementos materiales y humanos que hagan posible lo previsto en la planificacin y organizacin. Esto es lo que hace la integracin. ESPECIALIZACIN Es elevar la productividad mediante la subdivisin de tareas limitndose solo a la ejecucin de una nica y simple tarea predominante. Con esto, cada obrero pasa a ser especializado en la ejecucin de una nica tarea o de tareas simples y elementales, para ajustarse a los estndares descritos y a las normas de desempeo establecidas por el mtodo. La limitacin de cada obrero a una nica operacin o tarea, de manera continua y repetitiva, encontr en la lnea de produccin (o lnea de montaje) su principal base de aplicacin. SATISFACCIN LABORAL Es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "debera ser". Generalmente las tres clases de caractersticas del empleado que afectan las percepciones del "debera ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son: Las necesidades. Los valores. Rasgos personales. PRODUCTIVIDAD La productividad es un factor determinante de la competitividad internacional de un pas y debe entenderse como el mejoramiento de la capacidad productiva, y del entorno general, buscando la eficiencia en el sentido de Pareto, es decir, mejorando el producto, la eficacia, los salarios, etc., sin desmejorar algn otro indicador. ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO Es un enfoque para el rediseo de puestos para incrementar la motivacin intrnseca y la satisfaccin en el empleo. La motivacin intrnseca es un trmino utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento

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tales como realizacin, competencia y actualizacin. Su funcin no es incrementar el trabajo, sino asignar tareas para cuyo desempeo sea necesaria una mayor capacitacin. La delegacin de trabajos con mayor jerarqua es una forma de formar y de motivar al empleado, sta busca proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo, permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminacin de los procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato directo con los clientes, proporcionar canales de retroalimentacin para que un empleado pueda controlar y autocorregir su conducta en el trabajo. ANLISIS DE PUESTOS Es una tcnica pormenorizada de las labores que se desempean en una unidad de trabajo especfica e impersonal (puesto), as como las caractersticas, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempea. El anlisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo, delimitar funciones y responsabilidades, evitar fugas de responsabilidad y autoridad, fundamentar programas de entrenamiento, retribuir adecuadamente al personal y mejorar la seleccin del personal. Descripcin del puesto. Es la determinacin tcnica de lo que el trabajador debe hacer y esta integrada por: encabezado o identificacin, titulo, ubicacin, instrumental y jerarqua Especificacin del puesto. Es la enunciacin precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempear el puesto, por ejemplo: escolaridad y conocimientos, requisitos fsicos, legales, mentales y de personalidad; esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. DIVISIN DEL TRABAJO Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. Ayuda a ahorrar capital, tiempo y simplifica las funciones de cada persona. IMPORTANCIA Elimina los movimientos intiles sustituyndolos por otros ms eficaces. Vuelve ms racional la seleccin y entrenamiento del personal.

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 Mejora la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la produccin. Distribuye uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo. Tiene una base uniforme de salarios equitativos por aumento de produccin. Calcula con ms precisin el costo unitario y el precio de venta de los productos. DIVISIN DEL TRABAJO Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo. Ayuda a ahorrar capital, tiempo y simplifica las funciones de cada persona. IMPORTANCIA Elimina los movimientos intiles sustituyndolos por otros ms eficaces. Vuelve ms racional la seleccin y entrenamiento del personal. Mejora la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la produccin. Distribuye uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo. Tiene una base uniforme de salarios equitativos por aumento de produccin. Calcula con ms precisin el costo unitario y el precio de venta de los productos. PERSONAL DE LNEA Es la estructura lineal basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados, por ejemplo la estructura militar. Esta obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad, cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su rea puesto y tienen solo dos sentidos: uno orientado hacia arriba que lo une al cargo superior y otro orientado hacia abajo que lo une a los cargos directamente subordinados. Este jefe o gerente tiene autoridad nica y absoluta sobre sus subordinados.

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CAPTULO V

TCNICAS DE ORGANIZACIN

La quinta esencia de las organizaciones son los procedimientos, siendo este un sucesin de eventos, actividades, tareas o hechos que se necesitan para que la organizacin pueda realizar de manera eficiente y eficaz sus propsitos y objetivos. Estos procedimientos deben establecerse a fin de que las personas puedan realizar sus actividades e implementar con los recursos materiales las reas de trabajo, en todos los niveles, desde el operativo, ejecutivo, como de la alta direccin y por supuesto tambin las actividades de apoyo, asesora y fiscalizacin He all la importancia de establecer los procedimientos y que estos sean diseados en funcin a las necesidades tecnolgicas que el desarrollo demanda a fin disear organizaciones competitivas y de excelencia. PROCEDIMIENTOS Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. El mtodo detalla la forma exacta de cmo ejecutar una actividad previamente establecida. Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente ligados. Los primeros determinan el orden lgico que se debe seguir en una serie de actividades; y los mtodos, indican como efectuar dichas actividades. Los procedimientos son importantes porque determinan el orden lgico que deben seguir las actividades; promueve la eficiencia y especializacin; delimitan responsabilidades y evitan duplicidades; determinan como deben ejecutarse las actividades, y tambin cuando y quien debe realizarlas; son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente. LINEAMIENTOS PARA LA IMPLANTACIN DE PROCEDIMIENTOS Previamente a su aplicacin, se capacite al personal. Sean muy accesibles y fciles de interpretar. Se representen grficamente. Que se evite la automatizacin del personal.
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 Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles. Se revisen peridicamente. Deben adecuarse a las necesidades y caractersticas de cada rea. No deben ser demasiado rgidos. Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal. La supervisin no debe ser rigorista. DIAGRAMAS DE FLUJO Un diagrama de flujo es la representacin grafica del flujo o secuencia de rutinas simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestin, las unidades involucradas y los responsables de su ejecucin; en pocas palabras es la representacin simblica o pictrica de un procedimiento administrativo. Son de gran importancia ya que ayudan a designar cualquier representacin grafica de un procedimiento o parte de este; el diagrama de flujo como su nombre lo dice representa el flujo de informacin de un procedimiento. Existen diversos mtodos que se pueden llevar a cabo en procedimientos de los arreglos (vector), ya sean en forma de ordenacin, como de bsqueda. El mtodo de ordenacin es una de los procedimientos ms comunes y tiles en el procesamiento de datos, es la clasificacin u ordenacin de los mismos. Se considera ordenar al proceso de reorganizacin un conjunto dado de objetos en una secuencia determinada. El mtodo de ordenacin ms conocido y popular entre estudiantes y aprendices de programacin, es el mtodo burbuja, por su facilidad de comprensin y programacin. El mtodo de bsqueda es una operacin que tiene por objeto la localizacin de un elemento dentro de la estructura de datos. Encontramos dos tcnicas que utiliza este mtodo de acceso, para encontrar elementos dentro de un array: Bsqueda secuencial y bsqueda binaria. La bsqueda secuencial es la tcnica ms simple para buscar un elemento en un arreglo. Consiste en recorrer el arreglo elemento a elemento e ir comparando con el valor buscado

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(clave). El resultado de la bsqueda es un solo valor, y ser la posicin del elemento buscado o cero. La bsqueda binaria es el mtodo ms eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado. El proceso comienza comparando el elemento central del arreglo con el valor buscado. Es la representacin grafica que muestra la sucesin de los pasos de que consta un procedimiento. VENTAJAS Mayor simplificacin del trabajo. Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones. Mejorar alguna operacin combinndola con otra parte del proceso. Eliminar demoras. Una mejor distribucin de la planta. TIPOS DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO Grfica de flujo de operaciones. Grficas esquemticas de flujo. Grfica de ubicacin de equipo. Grfica de flujo de formas. ELABORACIN DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO Escoger el procedimiento por realizar. Determinar las tcnicas analticas que habrn de utilizarse. Analizar el trabajo.

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 Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo. Establecer el procedimiento ms factible. Presentar la propuesta. Prepara instrucciones. Implantar el nuevo procedimiento. Observar el procedimiento implantado. Preparar una gua de logros. Llevar registros adecuados de realizacin. EXPLICACIN DE LOS SMBOLOS UTILIZADOS EN LA SOLUCIN DE PROBLEMAS CON DIAGRAMAS DE FLUJO

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PROBLEMAS RESUELTOS CON DIAGRAMAS DE FLUJO ALGORITMO Elabore un algoritmo que sume dos nmeros o Definicin del problema - Elaborar un algoritmo que sume dos nmeros. o o Anlisis del problema Entrada: A, B. Proceso: A+B. Salida: Resultados de suma. Validacin: No aplica. Diseo del algoritmo Paso 1: Inicio _ algoritmo _suma. Paso 2: Declarar variables A y B de tipo numrico. Paso 3: Escribir ("Ingrese el valor de A y B respectivamente"). Paso 4: Leer (A, B). Paso 5: ("El resultado es:" A+B). Paso 6: Fin_algoritmo_suma.

o Diagrama de flujo

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 Escribir un algoritmo que calcule el rea de un tringulo o Definicin del problema - Elaborar un algoritmo que calcule el rea de un tringulo. o o Anlisis del problema Entrada: base*altura. Proceso: base*altura/2. Salida: rea. Validaciones: No aplica. Diseo del algoritmo Paso 1: Inicio_algoritmo_rea _tringulo. Paso 2: Declarar base, altura y rea de tipo real. Paso 3: Escribir ("Ingrese el valor de base y altura respectivamente"). Paso 4: Leer (base, altura). Paso 5: a=base*altura/2. Paso 6: Escribir ("El resultado es:" rea). Paso 7: Fin_algoritmo_rea_tringulo.

o Diagrama de flujo

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DEFINICIN Y EXPLICACIN DEL MTODO DE ORDENACIN POR BURBUJA El ordenamiento es uno de los procesos ms comunes y tiles en el procesamiento de datos, es la clasificacin u ordenacin de los mismos. La colocacin en orden de una lista de valores se le llama ordenacin. Por ejemplo, se podra disponer de una lista de valores numricos en orden ascendente o descendente, o bien una lista de nombres en orden alfabtico. El mtodo de ordenacin por burbuja es el mas conocido y popular entre estudiantes y aprendices de programacin. Este mtodo se basa en la ordenacin por cambios de elementos, ya que se van comparando de dos en dos los elementos de la tabla (vector). Si nosotros deseamos ordenar dicha tabla de menor a mayor (ascendente) al realizar la comparacin entre dos elementos se produce el intercambio en el momento en que el primer elemento es mayor que el segundo. De esta forma los elementos ms grandes pasan a estar en el ltimo lugar de la tabla. El elemento sube por la tabla al igual que una burbuja en un recipiente, de ah proviene su nombre. La tcnica consiste en hacer varias pasadas a travs de la tabla, en cada pasada se comparan parejas sucesivas de elementos. Si una pareja esta en orden creciente (o los valores son idnticos), se dejan los valores como estn. Si una pareja esta en orden decreciente, sus valores se intercambian en la tabla. Supongamos que tenemos una tabla de un total de 50 elementos y que desde un principio esta ordenada, pero eso nosotros no lo sabemos, por lo que sometemos la tabla a una ordenacin. Como te puedes imaginar el programa esta empleando un tiempo que nos puede ser til, para realizar cualquier otro calculo dentro de la aplicacin. Piensa que con una tabla de 50 elementos el programa pasara por el bucle principal 49 veces. Podemos ver que es un mtodo un poco rudimentario y un poco largo segn el caso. Este mtodo dentro de lo sencillo, es que nos permite una mejora. Esta mejora consiste en terminar el bucle principal en el momento en el que detectemos que en una pasada, por todo lo largo de la tabla no ha habido ningn cambio, esto quiere decir que la tabla esta completamente ordenada. VENTAJA Este mtodo es fcil de comprender, programar y es el ms extendido. DESVENTAJA Su desventaja principal, es uno de los menos eficientes y por ello, normalmente, se aprende su tcnica pero no se utiliza.

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LOS MTODOS DE BSQUEDA SECUENCIAL Y BINARIA: VENTAJAS, DESVENTAJAS Y DIFERENCIAS La bsqueda es una operacin que tiene por objeto la localizacin de un elemento dentro de la estructura de datos. A menudo un programador estar trabajando con grandes cantidades de datos almacenados en arreglos y pudiera resultar necesario determinar si un arreglo contiene un valor que coincide con algn valor clave o buscado. Siendo el array de una dimensin o lista una estructura de acceso directo y a su vez de acceso secuencial, encontramos dos tcnicas que utilizan estos dos mtodos de acceso, para encontrar elementos dentro de un array: bsqueda secuencial y bsqueda binaria. BSQUEDA SECUENCIAL La bsqueda secuencial, tambin se le conoce como bsqueda lineal. Supongamos una coleccin de registros organizados como una lista lineal. El algoritmo bsico de bsqueda secuencial consiste en empezar al inicio de la lista e ir a travs de cada registro hasta encontrar la clave indicada (k) o hasta el final de la lista.

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Este mtodo consiste en recorrer el arreglo o vector elemento a elemento e ir comparando con el valor buscado (clave). Se empieza con la primera casilla del vector y se observa una casilla tras otra hasta que se encuentre el elemento buscado o se han visto todas las casillas. El resultado de la bsqueda es un solo valor, y ser la posicin del elemento buscado o cero. Dado que el vector o arreglo no esta en ningn orden en particular, existe la misma probabilidad de que el valor se encuentra ya se en el primer elemento, como en el ultimo. Por lo tanto, en promedio, el programa tendr que comparar el valor buscado con la mitad de los elementos del vector. El mtodo de bsqueda lineal funciona bien con arreglos pequeos o para arreglos no ordenados. VENTAJAS Es un mtodo sumamente simple que resulta til cuando se tiene un conjunto de datos pequeos (hasta aproximadamente 500 elementos). Es fcil adaptar la bsqueda secuencial para que utilice una lista enlazada ordenada, lo que hace la bsqueda ms eficaz. Si los datos buscados no estn en orden es el nico mtodo que puede emplearse para hacer dichas bsquedas. DESVENTAJAS Este mtodo tiende hacer muy lento. Si los valores de la clave no son nicos, para encontrar todos los elementos con una clave particular, se requiere buscar en todo el arreglo, lo que hace el proceso muy largo. BSQUEDA BINARIA La bsqueda binaria es el mtodo, donde si el arreglo o vector esta bien ordenado, se reduce sucesivamente la operacin eliminando repetidas veces la mitad de la lista restante. El proceso comienza comparando el elemento central del arreglo con el elemento buscado. Si ambos coinciden finaliza la bsqueda. Si no ocurre as, el elemento buscado ser mayor o menor en sentido estricto que el elemento central del arreglo. Si el elemento buscado es mayor se procede a hacer bsqueda binaria en el subarray superior, si el elemento buscado es menor que el contenido de la casilla central, se debe cambiar el segmento a considerar al segmento que est a la izquierda de tal sitio central.

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Este mtodo se puede aplicar tanto a datos en listas lineales como en rboles binarios de bsqueda. Los pre-requisitos para la bsqueda binaria son: La lista debe estar ordenada, en un orden especifico de acuerdo al valor de la clave. Debe conocerse el nmero de elementos. Si el conjunto de elementos es grande, el tiempo de bsqueda se puede reducir utilizando el siguiente algoritmo de tipo divide y vencers: Se divide el elemento en dos partes. Se determina la parte que debe contener la clave buscada. Se repite el proceso en esa parte. Una forma razonable de dividir el conjunto de elementos es mantener los elementos ordenados y despus utilizar los ndices del arreglo ordenado para determinar la parte del arreglo sobre la que se va a trabajar. VENTAJAS Se puede aplicar tanto a datos en listas lineales como en rboles binarios de bsqueda. Es el mtodo ms eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado. DESVENTAJAS Este mtodo funciona solamente con arreglos ordenados, por lo cual si nos encontramos con arreglos que no estn en orden, este mtodo, no nos ayudara en nada. DIFERENCIAS ENTRE AMBOS MTODOS En el caso del mtodo de bsqueda binaria, los arreglos deben estar nicamente ordenados, como se planteo anteriormente, por su parte el mtodo de bsqueda secuencial o lineal, puede emplearse tanto en arreglos pequeos, como en aquellos que no estn ordenados. En segundo orden, podemos ver que el mtodo de bsqueda binaria, es el mtodo ms eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado, lo contrario sucede con el

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mtodo de bsqueda secuencial ya que este es muy lento, pero si los datos no estn en orden es el nico mtodo que puede emplearse para hacer las bsquedas. RECOMENDACIONES Los diagramas de flujo le ayudan en la definicin, formulacin, anlisis, y solucin del problema. El diagrama de flujo le ayudara con el anlisis a comprender el sistema de informacin de acuerdo con las operaciones de procedimientos, ayudara a analizar esas etapas con el fin tanto de mejorarlas, como de incrementar la existencia de sistemas de informacin para la administracin. En el mtodo de ordenacin por burbuja, si al terminar el bucle principal en el momento que se detecte que en una pasada por todo lo largo de la tabla no ha habido ningn cambio esto le indicara que la tabla est completamente ordenada. En el mtodo de bsqueda binaria, si el conjunto de elementos es grande, se recomienda utilizar el siguiente algoritmo de tipo divide y vencers, para reducir su tiempo de bsqueda: - Se divide el elemento en 2 partes. - Se determina la parte que debe contener la clave buscada. - Se repite el proceso en esa parte. Para que el mtodo de bsqueda secuencial resulte sumamente til se recomienda hacer lo siguiente: - Almacenar todo los elementos en un arreglo o lista. - Insertar cada elemento al final del arreglo o lita - Recorrer o iterar sobre el arreglo o lista hasta conseguir el elemento requerido. LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica la informacin de una organizacin. OTROS CONCEPTOS "Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fcil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemtica, una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa". A. Reyes Ponce.

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 "El manual presenta sistemas y tcnicas especificas. Seala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempea responsabilidades especficas. Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un mtodo estndar para ejecutar algn trabajo". Graham Kellog. "Es un registro escrito de informacin e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa". Terry G. R. "Una expresin formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector; es una gua que permite encaminar en la direccin adecuada los esfuerzos del personal operativo". Continolo G. Son documentos detallados, que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la empresa y pueden ser: de polticas, departamentales, de bienvenida, de organizacin, de procedimientos, de contenido mltiple, de tcnicas, de puestos. IMPORTANCIA DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones. Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones. Aumentan la eficiencia de los empleados. Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa. Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad. Son una base para el mejoramiento de sistemas. Reduce costos al incrementar la eficiencia. EL MANUAL ADMINISTRATIVO COMO MEDIO DE COMUNICACIN La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una funcin de mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la direccin superior, al delinear la estructura organizacional y poner las polticas y procedimientos en forma escrita y permanente. Un manual correctamente redactado puede ser un valioso instrumento administrativo.
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En esencia, los manuales administrativos representan un medio de comunicacin de las decisiones administrativas, y por ello, que tiene como propsito sealar en forma sistemtica la informacin administrativa. OBJETIVOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS De acuerdo con la clasificacin y grado de detalle, los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos: Instruir a la persona, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones, polticas, procedimientos, normas, etc. Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones. Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la uniformidad en el trabajo. Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporacin a las distintas funciones operacionales. Proporcionar informacin bsica para la planeacin e implementacin de reformas administrativas. Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin. Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema. Interviene en la consulta de todo el personal. Que se desee emprender tareas de simplificacin de trabajo como anlisis de tiempos, delegacin de autoridad, etc. Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente. Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria.

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 Determina en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores. Facilita las labores de auditoria, evaluacin del control interno y su evaluacin. Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y como deben hacerlo. Ayuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades. Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y mtodos. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la importancia de estos. Sin embargo, tienen ciertas limitaciones, lo cual de ninguna manera le restan importancia. VENTAJAS Logra y mantiene un slido plan de organizacin. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensin del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes. Facilita el estudio de los problemas de organizacin. Sistematiza la iniciacin, aprobacin y publicacin de las modificaciones necesarias en la organizacin. Sirve como una gua eficaz para la preparacin, clasificacin y compensacin del personal clave. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relacin con los dems de la organizacin. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposicin de funciones. Pone en claro las fuentes de aprobacin y el grado de autoridad de los diversos niveles.

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 La informacin sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluacin de puestos y como medio de comprobacin del progreso de cada quien. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios ms antiguos. Sirve como una gua en el adiestramiento de novatos. Es una fuente permanente de informacin sobre el trabajo a ejecutar. Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las polticas, los procedimientos, las funciones, las normas, etc. Evitan discusiones y mal entendidos de las operaciones. Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a travs del tiempo. Son instrumentos tiles en la capacitacin del personal. Incrementan la coordinacin en la realizacin del trabajo. Posibilitan una delegacin efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepcin. DESVENTAJAS Muchas compaas consideran que son demasiado pequeas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al da. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentacin y rigidez. Su deficiente elaboracin provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones. El costo de produccin y actualizacin puede ser alto.

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 Si no se actualiza peridicamente, pierde efectividad. Incluye solo aspectos formales de la organizacin, dejando de lado los informales, cuya vigencia e importancia es notorio para la misma. Muy sinttica carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados. CLASIFICACIN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Entre los elementos ms eficaces para la toma de decisiones en la administracin, destacan el relativo a los manuales administrativos, ya que facilitan el aprendizaje de la organizacin, por una parte, y por la otra, proporcionan la orientacin precisa que requiere la accin humana en las unidades administrativas, fundamentalmente a nivel operativo o de ejecucin, pues son una fuente de informacin en las cuales se trata de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado, para lograr la realizacin de las tareas que se le han encomendado. Depende de la informacin de las necesidades de cada institucin o empresa privada, para saber con qu tipo de manuales se debe contar. Se hace la aclaracin de que pueden abarcar dichos manuales a toda la empresa: una direccin, un departamento, una oficina, seccin, una mesa, un puesto, etc. Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa los nombres diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente manera: Los diferentes organismos (pblicos o privados) tienen necesidad de manuales diferentes. El tipo de manual se determina dando respuesta al propsito que se han de lograr. En ciertos casos, solo sirve a un objetivo; y en otros, se logran varios objetivos. POR SU CONTENIDO Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro de este tipo tenemos los siguientes: Manual de historia: Su propsito es proporcionar informacin histrica sobre el organismo: sus comienzos, crecimiento, logros, administracin y posicin actual. Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradicin y filosofa del organismo. Bien elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensin y motiva al personal a sentir que pertenece y forma parte de la organizacin. Manual de organizacin: Su propsito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a travs de la descripcin de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos, y las relaciones.

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 Manual de polticas: Consiste en una descripcin detallada de los lineamientos a seguir en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una organizacin proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. Una adecuada definicin de polticas y su establecimiento por escrito, permite: - Agilizar el proceso de toma de decisiones. - Facilitar la descentralizacin, al suministrar lineamientos a niveles intermedios. - Servir de base para una constante y efectiva revisin. Pueden elaborarse manuales de polticas para funciones operacionales como produccin, ventas, finanzas, personal, compras, etc. Manual de procedimientos: Es la expresin analtica de los procedimientos administrativos a travs de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo. Este manual es una gua (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. La implementacin de este manual sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo. Manual de contenido mltiple: Cuando el volumen de actividades, de personal o simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboracin y utilizacin de distintos manuales, puede ser conveniente la confeccin de este tipo de manuales. Un ejemplo de este manual es el de "polticas y procedimientos", el de "historia y organizacin", en si consiste en combinar dos o ms categoras que se interrelacionan en la prctica administrativa. En organismos pequeos, un manual de este tipo puede combinar dos o ms conceptos, debindose separar en secciones. POR SU FUNCIN ESPECFICA Esta clasificacin se refiere a una funcin operacional especfica a tratar. Dentro de este apartado puede haber los siguientes manuales: Manual de produccin: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solucin. La necesidad de coordinar el proceso de fabricacin (fabricacin, inspeccin, ingeniera industrial, control de produccin), es tan reconocida, que en las operaciones de fabricacin, los manuales se aceptan y usan ampliamente. Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste en definir el alcance de compras, definir la funcin de comprar, los mtodos a utilizar que afectan sus actividades. Manual de ventas: Consiste en sealar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de informacin comprendidas en el trabajo de ventas (polticas de ventas,

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procedimientos, controles, etc.). Al personal de ventas es necesario darle un marco de referencia para tomar decisiones cotidianas. Manual de finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en todos los niveles de la administracin, contiene numerosas instrucciones especificas a quienes en la organizacin estn involucrados con el manejo de dinero, proteccin de bienes y suministro de informacin financiera. Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y tcnicas de la contabilidad. Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta actividad. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgnica del departamento, descripcin del sistema contable, operaciones internas del personal, manejo de registros, control de la elaboracin de informacin financiera. Manual de crdito y cobranzas: Se refiere a la determinacin por escrito de procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos ms importantes que puede contener este tipo de manual estn los siguientes: operaciones de crdito y cobranzas, control y cobro de las operaciones, entre otros. Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y polticas de la direccin superior en lo que se refiere a personal. Los manuales de personal podrn contener aspectos como: reclutamiento y seleccin, administracin de personal, lineamientos para el manejo de conflictos personales, polticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitacin, entre otros. Manual tcnico: Trata acerca de los principios y tcnicas de una funcin operacional determinada. Se elabora como fuente bsica de referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y como informacin general para el personal interesado en esa funcin. Ejemplos de este tipo de "Manual tcnico de auditoria administrativa", y el "Manual tcnico de sistemas y procedimientos". Estos sirven como fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesora. Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican las labores, los procesos y las rutinas de un puesto en particular, son comnmente mas detallados que un manual de procedimientos. El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento previo de los temas cubiertos. Por ejemplo, un manual de adiestramiento "explica cmo debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir su seal", mientras que un manual de procedimientos omitira esta instruccin y comenzara con el primer paso activo del proceso. El manual de adiestramiento tambin utiliza tcnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de autoevaluacin para comprobar el nivel de comprensin del contenido por el usuario.

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Otra clasificacin aceptada de los manuales administrativos se refiere a las necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su mbito de aplicacin; pueden elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor. MANUALES GENERALES Se refiere a todo el organismo en su conjunto, dentro de ste tenemos a los siguientes manuales: Manuales generales de organizacin: Este es producto de la planeacin organizacional y abarca todo el organismo, indicando la organizacin formal y definiendo su estructura funcional. Manual general de procedimientos: Este es tambin resultado de la planeacin, contiene los procedimientos de todas las unidades orgnicas que conforman en un organismo social, a fin de uniformar la forma de operar. Manual general de polticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de la direccin superior; para toda la empresa, estas polticas generales establecen lneas de gua, un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones generales. MANUALES ESPECFICOS Manual especfico de reclutamiento y seleccin: Se refiere a una parte de una rea especfica (personal). Y contiene la definicin uniforme respecto al reclutamiento y seleccin personal en una organizacin. Manual especfico de auditora interna: Consiste en agrupar lineamientos, instrucciones de aplicacin especifica a determinados tipos de actividad, aqu se refiere a la auditora interna en forma particular. Manual especfico de polticas de personal: Este se enfoca a definir "polticas", pero de un rea especfica de la organizacin, sealando las guas u orientacin respecto a cuestiones de personal, tales como: contratacin, permisos, promociones, prestaciones, etc. Manual especfico de procedimientos de tesorera: Consiste en elaborar los procedimientos en el orden de importancia de un rea especfica, a fin de capitalizar las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo, por ejemplo: ingresos a caja, pago a proveedores, etc.

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George R. Terry dice lo siguiente: "Muchos patrones sienten que es importe darle a los empleados informacin con respecto a la historia de la compaa comienzos, crecimiento, logros, administracin y posicin actuales. Esto lee una vista introspectiva de la tradicin y pensamiento de la empresa con la que est asociado. La informacin histrica por lo comn se incluye como la parte de presentacin a un manual de polticas o de organizacin, o de un manual de personal. Estos manuales exponen con detalle la estructura de la empresa y sealan los puestos y la relacin que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. Explican la jerarqua, los grados de autoridad y responsabilidad; las funciones y actividades de los rganos de la empresa. Generalmente contienen grficas de organizacin, descripciones de trabajo, cartas de lmite de autoridad, etc. C. L. Littlefield declara al respecto: "Los manuales de organizacin se usan donde se desea una descripcin detallada de las relaciones de organizacin. Se elaboran ordinariamente con base en los cuadros de organizacin, los cuales se acompaan de las descripciones de los diferentes puestos inscritos en el cuadro. Comnmente se hace la divisin de los encabezados de estos manuales en atencin a la funcin general, a las obligaciones y autoridad y al conjunto de relaciones con los dems". Un manual de polticas pone por escrito las polticas de una empresa. Una poltica es una gua bsica para la accin; prescribe los lmites generales dentro de los cuales han de realizarse las actividades. Conocer las polticas en una empresa proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. Poltica no es otra cosa que una actitud de la direccin. Estas actitudes deben ser comunicadas en forma continua a lo largo de toda la lnea de organizacin si se desea que las operaciones se desarrollen conforme al plan. Las polticas escritas son un medio de transmitir las actitudes de la direccin. Las polticas escritas establecen lneas de gua, un marco dentro del cual el personal directivo puede obrar para balancear las actividades y objetivos de la gerencia general, segn convenga a las condiciones locales. Kellog hace notar que los manuales de poltica muchas veces incluyen una declaracin de objetivos de la empresa y otros "slogans" que expresan una poltica; por ejemplo: Los manuales de polticas ahorran muchas consultas. Por supuesto, puede haber manuales de polticas comerciales, de produccin, de finanzas, de personal, etc., o uno sobre polticas generales. EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Presenta sistemas tcnicos especficos y seala el procedimiento preciso a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempea responsabilidades especficas. Es un procedimiento por escrito. Los manuales de procedimiento, por sus caractersticas diversas, pueden clasificarse en manuales de procedimiento de oficina y de fbrica. Tambin puede referirse a:

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 Tareas y trabajos individuales, por ejemplo, cmo operar una mquina de contabilidad. Prcticas departamentales en que se indican los procedimientos de operacin de todo un departamento. Prcticas generales en un rea determinada de actividad, como manuales de procedimiento comerciales, de produccin, financieros, etc. Los manuales de procedimientos generalmente contienen un texto que seala las polticas y procedimientos a seguir en la ejecucin de un trabajo, con ilustraciones en base a diagramas, cuadros y dibujos para aclarar los datos. En los de procedimientos de oficina es costumbre incluir o reproducir las formas que se emplean en el procedimiento de que se trate, bien sea llenada con un ejemplo o con instrucciones para su llenado. De poco serviran las manifestaciones detalladas de procedimientos si al mismo tiempo la organizacin y las normas bsicas no son, cuando menos, medianamente firmes y comprensibles. Ya se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso, lo que hace que los tipos mencionados no resulten siempre bien definidos. Una inmensa mayora de los manuales de oficina parecen estar diseados intencionalmente para varios fines. En la preparacin de cualquier manual de procedimientos me pareci muy interesante que debe existir manifestacin clara de las normas generales de la empresa y comprensin total de la organizacin bsica de la misma. Es un manual de contenido mltiple que trata acerca de los principios y tcnicas de una actividad determinada. Se elabora como fuente bsica de referencia para el rgano responsable de la actividad y como informacin general para todo el personal interesado en esa actividad. Los criterios metodolgicos para el diagnstico de los manuales de procedimiento. Con el propsito de estandarizar y unificar los criterios bsicos para el anlisis de los procedimientos que presenten las diversas unidades administrativas de la organizacin. Es necesario destacar los requisitos que debe reunir la documentacin que se genere en esta materia as como los datos necesarios para analizar los manuales de procedimientos, instrucciones y estudios de diagnstico del procedimiento. A travs del establecimiento de estos requerimientos mnimos de informacin, se estar en posibilidades de emitir juicios y dictmenes que orienten a las unidades administrativas en lo referente a la instrumentacin y aplicacin de las medidas de mejoramiento que incrementen su eficacia y eficiencia operativas. As pues, resulta indispensable establecer los puntos que debern contener los siguientes documentos. Este manual comprende en forma ordenada, secuencial y detallada los procedimientos que se ejecutan en una unidad administrativa, los rganos que intervienen

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y los formatos que se deben utilizar para la realizacin de las funciones que se le han asignado. El manual est integrado por los procedimientos que se dan en el mbito de accin de la unidad de referencia o en los que participe por la naturaleza de su competencia. El contenido de los manuales de procedimiento. Cartula. Es la cubierta exterior del documento donde se identifica el contenido, el logotipo, el nombre del manual y la organizacin responsable. Portada. Esta contina despus de la cartula, lleva el nombre del manual, de la organizacin responsable de su aplicacin y el lugar y la fecha de edicin. ndice general. Es la presentacin resumida y ordenada de los elementos constitutivos del documento. Presentacin. Es la explicacin clara y concisa de los objetivos del manual y la exposicin de la estructura del documento; incluye un mensaje y la autorizacin del titular. El contenido de cada procedimiento de este manual. Objetivos de procedimiento. Se plantear el propsito que se pretende lograr con la ejecucin del procedimiento. Base jurdica. Enumeracin de los ordenamientos o normas jurdico administrativas que rigen la operacin de la unidad, especficamente capitulo, artculo y fraccin que fundamentan el procedimiento. rganos que intervienen. Enumeracin de las unidades, sub-unidades o puestos que intervienen en el procedimiento de que se trate. Polticas y normas de operacin. Exposicin de criterios y normas que orienten la realizacin de las actividades sin tener que consultar los niveles jerrquicos superiores. La descripcin de las operaciones. Presentacin secuencial. De los pasos que se deben realizar dentro de un procedimiento, al precisar los puestos o unidades responsables de su ejecucin.

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 Diagrama de flujo. Representacin del flujo de operaciones para mostrar las unidades que participan, las operaciones que realizan y la secuencia de las mismas, mediante el uso de la simbologa definida en la seccin "Metodologa para la integracin y aplicacin del diagnstico en los procedimientos". Formas e instrucciones. Deber presentarse un ejemplar de cada uno de los formularios que se utilicen en las distintas operaciones del procedimiento. Se anexaran, adems, las instrucciones con las indicaciones especificas a las que debe sujetarse el llenado de los formatos. Glosarios. Como parte final, se incluir un compendio alfabtico que contenga los conceptos referidos a acciones o mecanismos administrativos que se contemplan en el cuerpo del manual. Por ltimo, es conveniente incluir la informacin referente a la duracin aproximada y a la frecuencia del procedimiento, as como los mecanismos que se utilizan para la revisin y actualizacin del manual. Es necesario sealar que cuando un documento incluya un solo procedimiento deber contener instrucciones, representacin grfica y descripcin narrativa del conjunto de instrucciones especficas para realizar una gama de operaciones. Al igual que en el manual de procedimientos, tambin se debern especificar objetivos, polticas de operacin, mbito de aplicacin, descripcin de operaciones y diagramas. Tambin se deber verificar si existen procedimientos de enlace con el nivel central, ya que es importante analizar cmo se enlazan los procedimientos desconcentrados con los centrales, pues en este punto es donde pueden existir mayor nmero de anomalas que obviamente se van a convertir en fallas de control, de coordinacin, de fluidez y agilidad del procedimiento. Adems, se deber analizar el flujo del procedimiento en las unidades administrativas centrales para que las actividades se realicen con la eficacia y eficiencia que exige proceso de desconcentracin. Este anlisis abarcar todo el proceso hasta la consecucin del producto final. En este tipo de procedimiento es importante verificar los tiempos de ejecucin desde el inicio hasta el fin, con el objeto de captar los puntos y las unidades en donde se presentan con mayor incidencia las demoras o problemas que obstaculizan el proceso en su conjunto. Por otra parte, resulta importante analizar los volmenes de trabajo y la frecuencia con que se realizan los procedimientos para determinar la importancia de los mismos y sugerir medidas que hagan eficiente su operatividad. Finalmente, se deber verificar que el procedimiento se ajuste a las guas de desconcentracin establecidas y que respete normas emitidas por el nivel central, as como

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que se encuentren instrumentados los controles internos necesarios de acuerdo con la materia especfica de que se trata. Los procedimientos especficos se realizan en una sola unidad administrativa; su anlisis debe contemplar los siguientes aspectos: Anlisis del objetivo de la unidad en relacin con el del procedimiento. Se analizar la congruencia entre ambos para verificar si el procedimiento coadyuva a la consecucin del objetivo de unidad y si existe conveniencia entre ambos. As: Se deber relacionar el procedimiento con la o las atribucin y funciones a la que sirve como instrumento de ejecucin. Si el anlisis se refiere a un manual de procedimientos, stos interrelacionarn con las funciones y atribuciones asignadas a la unidad administrativa para verificar si los procedimientos que se realizan se encuentran interrelacionados con la totalidad de las funciones y/o atribuciones. Tambin se debe comprobar si existen algunas funciones cuya ejecucin an no se ha instrumentado o bien no existen instrucciones por escrito aun cuando los procedimientos que se efecten. Anlisis de procedimiento con las normas jurdico-administrativas. En este aspecto es importante verificar la concordancia del procedimiento con el marco existente y comprobar que no contradiga ninguna de las disposiciones vigentes. Es necesario destacar la importancia que tienen el diagnstico en los procedimientos administrativos y los manuales de procedimientos, as como las tcnicas de investigacin documental y de campo. Es menester que en todo diagnstico de procedimiento y en los documentos normativos de los procedimientos, lleve un inventario inicial con el fin de detectar con claridad la existencia de los mismos y a su vez observar su aplicacin y los elementos que participan en ellos al integrar el factor tiempo que se vincula en el procedimiento. CONTENIDO DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Manual de organizacin. 1. Identificacin. 2. ndice. 3. Introduccin. 3.1. Objetivo del manual. 3.2. mbito de aplicacin. 3.3. Autoridad. 3.4. Cmo usar el manual. 4. Directorio.
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5. 6. 7. 8. 9.

Antecedentes histricos. Base legal (en caso de organismos pblicos). Organigrama. Estructura funcional. Objetivos de cada unidad orgnica.

Manual de procedimientos. 1. ndice. 2. Introduccin 2.1. Objetivos del manual. 2.2. Alcance. 2.3. Cmo usar el manual. 2.4. Revisiones y recomendaciones. 3. Organigrama. 3.1. Interpretacin de la estructura orgnica. 3.1.1. Sistemas de organizacin (lnea, funcional, etc.) 3.1.2. Tipo de departamentalizacin (geogrfica, por producto, etc.) 3.1.3. Amplitud de la descentralizacin y centralizacin. 3.1.4. Relacin entre el personal con autoridad de lnea y asesora. 4. Grficas. 4.1. Diagramas de flujo. 5. Estructura procedimental. 5.1. Descripcin narrativa de los procedimientos. 6. Formas. 6.1. Empleadas (por lo general planeadas y rediseadas). 6.2. Instructivos de las formas empleadas. ORGANIGRAMAS El organigrama se define como la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una de sus reas y debe reflejar en forma esquemtica la descripcin de las unidades que la integran, su respectiva relacin, niveles jerrquicos y canales formales de comunicacin. A continuacin mencionamos otras definiciones: Terry. Un organigrama es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva.

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 Melinkoff. Seala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condicin de reflejar hasta donde sea posible la organizacin, con sus verdaderas implicaciones y relaciones, adems de sus estratos jerrquicos. As: - Cuando las lneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles jerrquicos superiores a los inferiores. - Cuando se desplazan en sentido horizontal sealan que existe especializacin y correlacin. - Cuando las lneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro indican "mando sobre". - Cuando la lnea horizontal est colocada lateralmente indica una relacin de apoyo (la cual est colocada al lado de la unidad principal). - Las lneas no continuas formadas por puntos (...) o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinacin entre las diversas unidades administrativas de la organizacin. - Las lneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha, indican continuidad de la organizacin, esto quiere decir que existen ms unidades semejantes que no estn expresadas dentro de la estructura. - Para representar alguna relacin muy especial o especfica se utiliza la lnea quebrada con zigzagueos. Benjamn Franklin. Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una de sus reas o unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre s los rganos que la componen. Guillermo Gmez Ceja. Es la grfica que muestra la estructura orgnica interna de la organizacin formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarqua, y las principales funciones que desarrollan. Kast, Freemont y James E. Rosenzweig. Una manera caracterstica de describir la estructura es por medio del organigrama impreso, en el que se especifican las redes de autoridad y comunicacin formales de la organizacin. A menudo, el organigrama es un modelo simplificado de la estructura. No es una representacin exacta de la realidad y por lo tanto tiene limitaciones. Muestra slo algunas relaciones aun en el nivel de la organizacin formal, y ninguna en la organizacin informal. Koontz, Harold. Toda estructura organizacional, incluso una deficiente, se puede representar en forma grfica puesto que un diagrama simplemente seala las relaciones entre los departamentos a lo largo de las lneas principales de autoridad. Munch Galindo y Garca Martnez. Los organigramas son representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella.

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 Reyes Ponce, Agustn. Los sistemas de organizacin se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas, conocidos tambin como Cartas o Grficas de Organizacin. Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente: "Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva." Otro concepto se expresa de esta forma: "El organigrama constituye la expresin, bajo forma de documento de la estructura de una organizacin, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente." Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y nicamente se diferencian en su forma y en su especificacin. Un autor considera que los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos revelan: "La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicacin, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la misma". Segn el concepto de organigrama, ste muestra la estructura o los aspectos ms importantes de la organizacin: Las funciones. Las relaciones entre las unidades estructurales. Los puestos de mayor y aun los de menor importancia. Las comunicaciones y sus vas. Las vas de supervisin. Los niveles y los estratos jerrquicos. Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin. Las unidades de categora especial.

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El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones pblicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros. OBJETO DEL ORGANIGRAMA El organigrama consiste en rectngulos en las que se muestran grficamente las unidades organizacionales, funciones departamentos o posiciones de la organizacin y cmo estn relacionados, mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quien lo ocupa. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que estn conectadas unas a otras mediante lneas llenas, las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicacin. FINALIDAD DEL ORGANIGRAMA Un organigrama es el instrumento que proporciona la representacin grfica de los aspectos fundamentales de una organizacin, y permite entender un esquema general, as como el grado de diferenciacin e integracin funcional de los elementos que lo componen. En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organizacin, sus relaciones, las caractersticas de la dependencia o entidad y sus funciones bsicas, entre otras. De donde se infiere que los organigramas: Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de informacin. Indican la relacin de jerarqua que guardan entre s los principales rganos que integran una dependencia o entidad. Facilitan al personal el conocimiento de su ubicacin y relaciones dentro de la organizacin. Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, mltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisin y control. Representan las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles jerrquicos. Reflejan los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin.

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Muestran una representacin de la divisin de trabajo, indicando: Los cargos existentes en la compaa. Cmo estos cargos se agrupan en unidades administrativas. Cmo la autoridad se le asigna a los mismos.

FUNCIONES Para la ciencia de la administracin. Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la organizacin al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones. Para el rea de organizacin y sistemas. Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin. Para el rea de direccin de personal. El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal. En forma general sirve para: Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin. Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios organizativos.

VENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes: Obliga a sus autores aclarar sus ideas. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin. Muestra quin depende de quin. Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles.

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 Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa. Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen. Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin. DESVENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son: Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad. Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. Pueden ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. LIMITACIONES DE LOS ORGANIGRAMAS Si bien es cierto que uno de los elementos ms importantes de la organizacin lo constituyen sus recursos humanos y las relaciones informales que entre individuos y grupos se producen, el intentar la representacin grfica de dichas relaciones, dinmicas y subjetivas, forzara a que los organigramas se tornaran complejos, de aqu que una de las limitaciones de stos es que expresan nicamente las relaciones formales entre los rganos que integran las dependencias o entidades. Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas de trabajo y mucho menos las relaciones de comunicacin que existen entre los diversos rganos que componen la dependencia. Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los organigramas presentar informacin incompleta en cuanto a la realidad, por lo que resulta conveniente sealar que, si lo que se requiere realizar es un anlisis minucioso, debe recurrirse siempre al auxilio de informacin en instrumentos complementarios.
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CONTENIDO Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos: Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compaa y la actividad que se defina. Nombre del funcionario que formul las cartas. Fecha de formulacin. Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin, etc.) Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales). REQUISITOS Precisin. En los organigramas, los rganos de la dependencia y sus interrelaciones deben aparecer perfectamente definidos, destacando sus niveles jerrquicos y mostrando las relaciones de dependencia entre ellos. Vigencia. Es importante que reflejen la situacin presente y por ello sean constantemente actualizados; por lo que se aconseja indicar en el margen inferior derecho la fecha de actualizacin, as como tambin el nombre de la unidad responsable de su elaboracin. Uniformidad. Para facilitar la interpretacin de un organigrama, referido a cualquier dependencia o unidad administrativa, resulta conveniente uniformar el empleo de las lneas y figuras utilizadas en el diseo. CRITERIOS FUNDAMENTALES ORGANIGRAMAS PARA LA PREPARACIN DE

Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un nmero excesivo de cuadros y puestos; no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados, lo ms frecuente es hacerlos del Director o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del ltimo nivel. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas; cuando se desea que estos ltimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe. Los organigramas no pueden representar un

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nmero muy grande de elementos de organizacin... Los colores, lneas gruesas, etc., los hace confusos. El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos: Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Nombre del funcionario que formul las cartas. Fecha de formulacin. Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.) Leyenda, (explicacin de lneas y smbolos especiales). Los organigramas u organogramas sern departamentales; se usar el formato vertical en el que las lneas de autoridad van de arriba hacia abajo. Los puestos se agruparn por secciones, que sern las divisiones de la oficina. Cada puesto se indicar con su rectngulo, que llevar adentro el nombre del puesto. Las oficinas o secciones se indicarn por medio de dos lneas horizontales paralelas, que llevarn en medio el nombre de la oficina o seccin. En la parte superior del organigrama, va el nombre de la institucin seguido del nombre del departamento y el ttulo: organigrama; as como en el ngulo superior derecho, la fecha de elaboracin. Entre las tcnicas reales para la elaboracin de un organigrama se deben considerar: los datos que deben recogerse, las fuentes de informacin, los mtodos de recogerlos. Lo primero que debe determinarse es el tipo de organigrama que se va a elaborar y el rea de la institucin que vaya a representarse para recoger slo la informacin que a ambas cosas se ajuste. Para la elaboracin de un organigrama se debe recoger principalmente la siguiente informacin: Informacin sobre unidades. - El primer dato a obtener ser el nmero de personas que trabajan en la institucin. sta ser una cifra de control. - Un segundo dato ser el nmero de niveles, partiendo del rgano en que radique la autoridad total y los rganos que comprenden cada nivel. - Se investigarn los puestos que corresponden a cada rgano y las plazas que comprenden cada puesto.

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 Informacin sobre relaciones. Debe precisarse con que otros rganos y qu tipo de relaciones tienen cada uno de los rganos de cada uno de los niveles de la estructura administrativa. Informacin sobre funciones o labores. Para el caso de elaborar organigramas funcionales, se requiere informacin sobre las funciones o labores que realice cada una de las unidades que vayan a quedar representadas en el organigrama. Organizacin futura o actual? La elaboracin de un organigrama puede deberse a dos situaciones: Planeacin de una organizacin nueva. Representacin de una organizacin existente. Planeacin de la organizacin. En el caso de planeacin de una organizacin nueva, las nicas fuentes de informacin las constituyen los estudios y proyectos realizados. Fuentes de informacin. En el caso de una organizacin existente, las fuentes de informacin pueden ser: Los archivos de la institucin. Los empleados y funcionarios. Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo. Mtodos de recoleccin de datos Investigacin documental (a travs de leyes, reglamentos, reformas, boletines, etc.) Cuestionarios escritos. Entrevistas con jefes y empleados. Observacin directa de los locales en donde se desarrolla el trabajo (se observa de las oficinas y talleres donde se labora) Nota. Lo ideal es usar una combinacin de los cuatro.

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Registro de datos Los datos recogidos debern quedar registrados de tal manera que permitan su anlisis, y su tabulacin en su caso. Anlisis de datos La informacin recogida debe ser sometida a un procedimiento de anlisis e interpretacin. Analizada, interpretada y confirmada toda la informacin, se est en condiciones de proceder a la elaboracin del organigrama.

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SMBOLOS Y REFERENCIAS CONVENCIONALES DE MAYOR USO EN UN ORGANIGRAMA Lneas llenas sin interrupciones son aquellas que indican autoridad formal, relacin de lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica. As tenemos que: - Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan especializacin y correlacin. - Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando. - Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de apoyo. Lneas de puntos o discontinuas son aquellas que indican relacin de coordinacin y relaciones funcionales. Figura geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma. Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar. Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la estructura. Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un nmero en su interior, indica un comit en el que participan todas las unidades sealadas con el mismo nmero. CLASIFICACIN DE LOS ORGANIGRAMAS Los organigramas se pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de acuerdo a diferentes criterios que son: Por su naturaleza, por su mbito, por su contenido y por su presentacin. Por su naturaleza. - Microadministrativos. Corresponden a una sola organizacin, pero pueden referirse a ella en forma global o a alguna de las unidades que la conforman. - Macroadministrativos. Involucran a ms de una organizacin. - Mesoadministrativos. Contemplan a todo un sector administrativo, o a dos o ms organizaciones de un mismo sector. Por su mbito. - Generales. Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico, dependiendo de su magnitud y caractersticas, por lo

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tanto, presentan toda la organizacin y sus interrelaciones; se llaman tambin carta maestra. Especficos. Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o rea de la organizacin, por lo tanto, representan la organizacin de un departamento o seccin de una empresa.

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 Por su contenido. - Integrales. Es la representacin grfica de todas las unidades administrativas de una organizacin as como sus relaciones de jerarqua o dependencia. - De puestos, plazas y unidades. Indican, para cada unidad consignada, las necesidades en cuanto a puestos, as como el nmero de plazas existentes o necesarias. Tambin pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas. - Funcionales. Incluyen en el diagrama de organizacin, adems de las unidades y sus interrelaciones, las principales funciones que tienen asignadas las unidades en el siguiente grfico:

Por su presentacin. - Verticales. Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la parte superior, desagregando los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada.

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Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual se recomienda su uso en los manuales de organizacin. Horizontales. Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma anloga a columnas, mientras que las relaciones entre las unidades por lneas se disponen horizontalmente. Mixtos. La presentacin utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de gratificacin. Se recomienda su utilizacin en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base. De bloque. Parten del diseo vertical e integran un nmero mayor de unidades en espacios ms reducidos, al desagregar en conjunto varias unidades administrativas en los ltimos niveles jerrquicos seleccionados para el grfico.

PROCESO PARA LA ELABORACIN DE LOS ORGANIGRAMAS Se conocen cinco pasos bsicos que se han de seguir en el procedimiento para la elaboracin de los organigramas: Autorizacin y apoyo de los niveles superiores. La unidad encargada de elaborar los organigramas, podr intervenir por propia iniciativa, a peticin de parte o por rdenes superiores; sin embargo, la autorizacin que debe obtenerse de los niveles superiores representa el punto de partida de este procedimiento. La autorizacin traduce tambin el apoyo con que debe contar la unidad que realice el acopio de la informacin bsica para el diseo del organigrama. Por otra parte, es importante sealar que cuando los titulares de las dependencias y/o entidades, propongan modificaciones en su organigrama, como resultado de una propuesta de cambio en su estructura orgnica, derivada esta de exigencias sociales y a objetivos contemplados en el Plan Estatal de Desarrollo; se har necesario adecuar o ajustarse a la Ley Orgnica y al Reglamento Interior, con el fin de que exista congruencia entre su estructura y las disposiciones legales que rigen el funcionamiento de la dependencia en cuestin. Para esto habr que apegarse a lo estipulado en la Ley Orgnica del Poder Ejecutivo, en lo concerniente a las atribuciones y obligaciones que dicha ley le confiere a la Secretara de la Contralora General del Estado. Acopio de la informacin. Deber especificarse la informacin bsica que se requiere y seguidamente establecerse los medios para su acopio, identificando sus fuentes. o Informacin bsica. Los datos que se han de reunir estn en funcin directa de las reas que se desea representar, as como del contenido especfico del organigrama. Determinando lo anterior, se realizar el acopio de la informacin correspondiente a: - Los rganos que integran dicha(s) rea(s). - El nivel jerrquico que ocupan en la estructura orgnica.

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Las relaciones que guardan entre ellos. La naturaleza de estas relaciones. Las funciones que realizan y, en su caso, Los puestos y el nmero de plazas que los integran. Fuentes de informacin. Para elaborar el organigrama de una dependencia o entidad, se tendrn como principales fuentes: - Los archivos y centros de documentacin que concentren la informacin requerida (leyes, reglamentos, manuales administrativos, etc.) - Los funcionarios y empleados responsables de la instancia de estudio. o Mtodos de Recoleccin. A continuacin se sealan los principales mtodos para reunir la informacin bsica ya descrita: - Investigacin documental. La investigacin proveniente de este mtodo, es producto de la consulta bibliogrfica y en el caso particular que nos ocupa, las principales fuentes de consulta pueden ser las leyes y reglamentos que citan las atribuciones y obligaciones de la Dependencia o Entidad, el Plan Estatal de Desarrollo y el Plan Operativo Anual, que establece el compromiso de metas y programas a cumplir, as como los manuales administrativos que hacen referencia a las funciones y procedimientos a desarrollar por el objeto de estudio, etc. - Investigacin de campo. Se lleva a cabo mediante la entrevista con funcionarios de los distintos niveles de la unidad sujeta a investigacin, aplicando cuestionarios, o bien, celebrando con ellos entrevistas que permitan obtener la informacin requerida. La investigacin de campo, permite tambin verificar la informacin documental o complementaria con datos proporcionados por los titulares de las diversas unidades. Clasificacin y registro de la informacin. Este paso es de vital importancia ya que es la instancia en la que organiza, clasifica y selecciona la informacin recopilada, de forma tal que los posteriores pasos encuentren dicha observacin adecuadamente presentada y concentrada para lo cual debern elaborarse formatos que permitan su manejo gil y claro. Anlisis de la Informacin. La informacin que ha sido recopilada, clasificada y registrada, deber someterse a un anlisis para detectar, entre otros aspectos, posibles lagunas y contradicciones en la misma. Antes de dar una interpretacin personal aclaratoria, deber buscarse la confirmacin de los datos que as lo requieran, por parte de los responsables de las reas sometidas a estudio. Una vez que la informacin haya sido analizada, interpretada y confirmada, se proceder al diseo del organigrama. Diseo del organigrama. Los elementos grficos que se utilizan para representar a las unidades que componen la estructura orgnica, as como las relaciones existentes entre ellos, son: - Figuras para representar los rganos. - Lneas de conexin para indicar las relaciones existentes entre ellos. - El elemento grfico esencial en el diseo del organigrama son las lneas de conexin, ya que representan las relaciones entre los rganos y la naturaleza de stas. En el
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siguiente apartado, se sealan algunas de las principales reglas para el diseo de los organigramas, debindose tener siempre en cuenta que no existen normas rgidas, puesto que el propsito, el contenido y el mbito de cada organigrama, influyen de manera significativa en la representacin grfica. ORGANIGRAMA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
COM. DE GRAD. TT. Y CONVALIDACIONES COM. DE EV. Y PERF. DOCENTE COM. DE RELAC. INTER. Y CONV. NAC. E INTERNAC. COMISIONES PERMANENTES CONSEJO DE FACULTAD COM. DE PRESUPUESTO COM. DE EVAL. CURR. Y TEC. EDUCATIVA COM. DE PROYECC. SOC. COMISIONES TRANSITORIAS COM. DE INVESTIGACIN UNIDAD DE SECRETARA UNID. DE PLANIF., PRESUP. Y RACIONALIZ.

DECANO

DIRECCIN ACADMICA

DIRECCIN ADMINISTRATIVA

CENTRO DE PRODUCCIN

UNID. DE ESTADSTICA E INFORMTICA

UNIDAD DE MATRCULA

UNIDAD DE PERSONAL

UNID. DE TECNOLOGA EDUCATIVA

UNIDAD DE BIBLIOTECA

UNIDAD DE ECONOMA

UNID. DE COORD. CURRICULAR

OFIC. DE CALIDAD ACAD. Y ACREDITACIN UNIDAD DE BIENESTAR UNIDAD DE TRM. DOC.

UNIDAD DE ASESORA

UNIDAD DE SERV. GEN.

UNIDAD DE IMP. Y PUBLIC.

ESCUELAS ACADM.-PROF.

UNIDAD DE POST GRADO

INSTITUTO DE INVESTIGACIN

CENTRO DE EXT. Y PROY. SOCIAL

DEPARTAMENTO ACADMICO

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DISEO DE ORGANIGRAMAS FIGURAS USADAS EN LOS ORGANIGRAMAS Las unidades administrativas se representan por rectngulos y las relaciones por lneas. Los organigramas estructurales consisten en cierto nmero de rectngulos que representan personas, puestos u otras unidades, los que estn colocados y conectados por lneas, las cules indican la cadena de mando (la jerarqua de los empleados); de tal manera pueden expresar grados de autoridad y responsabilidad y clase de la relacin que los liga. Los organigramas funcionales incluyen, adems, un texto que expresa las principales funciones o labores de las unidades. Las etiquetas o descripciones de los rectngulos indican las diferentes funciones o reas de responsabilidad. La grfica indica el criterio con que se han dividido las actividades; por ejemplo, aplicando un criterio funcional (agrupacin de los segmentos de trabajo). La grfica indica no slo a los gerentes y subordinados individuales, sino tambin toda la jerarqua gerencial. Todos los empleados que estn bajo las rdenes de un mismo individuo se encuentran en un idntico nivel gerencial, sin importar el sitio del organigrama donde aparezcan. Representacin de las unidades. Para representacin de las unidades conviene usar siempre rectngulos. No es recomendable el uso de crculos, rombos, elipses u otras figuras geomtricas que hacen ms difcil la comprensin del organigrama. No es necesario hacer unos rectngulos ms grandes que otros para destacar la importancia de alguna unidad. sta se la da su colocacin en el organigrama y su relacin con las dems unidades. En el diagrama, adems de anotar el nombre del rgano dentro del rectngulo que lo represente, conviene que est identificado con un nmero. En caso de que no quepa el nombre completo en el rectngulo, se abreviar y se escribir completo al pie del diagrama. En los organigramas complementarios y analticos, en que se representan todos los puestos, conviene anotar en el ngulo inferior derecho interno del rectngulo, el nmero de plazas que integra el puesto. o Forma. Como regla general se debe usar un solo tipo de figura para simbolizar cada elemento integrante del organigrama. Adems, en funcin de la facilidad para su lectura, se recomienda que los textos aparezcan horizontalmente, as como utilizar rectngulos para representar las unidades. o Dimensin. Los rectngulos que forman parte de un organigrama deben ser de dimensiones semejantes. o Colocacin de las figuras. La ubicacin de las figuras en el grfico debe apegarse a las siguientes consideraciones: - En diferente nivel jerrquico. La disposicin de las unidades en el organigrama debe ordenarse de acuerdo con los diferentes niveles jerrquicos que existan en la organizacin, los cuales varan segn su naturaleza, funciones, sector, mbito, contenido y presentacin.

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En el sector pblico. Primer nivel secretario. Segundo nivel subsecretario. Tercer nivel oficial mayor. Cuarto nivel direccin general. Quinto nivel direccin de rea. Sexto nivel subdireccin de rea. Sptimo nivel departamento. Octavo nivel oficina. Noveno nivel seccin. Dcimo nivel mesa. En la administracin paraestatal. Primer nivel asamblea general. Segundo nivel consejo de administracin. Tercer nivel direccin general o su equivalente. Cuarto nivel direccin divisional o su equivalente o gerencia. Quinto nivel direccin de rea, subdireccin o subgerencia. Sexto nivel departamento. Sptimo nivel oficina. Octavo nivel seccin. Noveno nivel mesa. En el sector privado. Primer nivel asamblea de accionistas. Segundo nivel consejo de administracin. Tercer nivel direccin general. Cuarto nivel subdireccin o gerencia general. Quinto nivel direccin o gerencia divisional. Sexto nivel departamento. Sptimo nivel oficina o rea operativa. En el mismo nivel jerrquico. Numeracin empleada en la estructura orgnica. Se deben presentar primero las unidades sustantivas u operativas, y a continuacin las adjetivas o de apoyo. Normalmente las unidades sustantivas o de apoyo son a las que se les asignan las funciones derivadas del instrumento jurdico de creacin, en tanto que a las unidades adjetivas o de apoyo, las funciones de orden administrativo y/o de carcter tcnico para soportar a las sustantivas. Participacin o secuencia de actividades. Cuando la distribucin de unidades administrativas se hace conforme al procedimiento general de trabajo de la organizacin o en relacin con los procedimientos establecidos para atender en forma particular todas y cada una de las funciones, de acuerdo con las prioridades establecidas.

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Segn la cobertura de funciones. Cuando para el acomodo en el grfico se considera, adicionalmente a los criterios citados, la posible sustitucin de rganos o funciones.

Lneas de conexin. Son las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructura orgnica, las cules se representan por medio de lneas. o Relacin principal de autoridad (relacin lineal). Es aquella en que la transmisin de la autoridad y responsabilidad correlativas a travs de una sola lnea, establece una relacin de subordinacin entre las diversas unidades que aparecen en el grfico de la organizacin. Se recomienda: - Utilizar un trazo ms grueso para las lneas que interconectan las figuras rectangulares, que el que utiliza para trazar estas ltimas. - Las lneas de conexin no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo, porque se rompe con el principio de autoridad-responsabilidad, adems de crear la impresin de una estructura con un flujo del trabajo estrictamente vertical. - Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar vinculadas a l por una sola lnea. - Evitar todos los trazos y tramos injustificados. - Mantener el mismo grosor de las lneas de interconexin en todo el organigrama. - La importancia o jerarqua de un rgano no se amplifica marcando ms las lneas. o Relacin de autoridad funcional. Es aquella que representa la relacin de mando especializado. Este tipo de autoridad se limita al mtodo especfico de ejecucin de una actividad y puede existir en forma paralela a la autoridad lineal, o bien entre un rgano especializado en determinada funcin y los subordinados de otros jefes de lneas. La autoridad funcional deber presentarse por medio de lneas cortas de trazo discontinuo. o Relacin de asesora. Es aquella que existe entre unidades que brindan informacin tcnica o conocimientos especializados a unidades de lnea. Normalmente, las unidades asesoras o de apoyo cuentan con una autoridad tcnica derivada de su preparacin y/o experiencia, lo cual les permite proponer a las unidades de lnea las medidas o criterios para resolver un asunto, pero no para transmitrselas como rdenes. En todo caso pueden elaborar una propuesta a un rgano superior, para que ste, a su vez, la gire con carcter de orden o mandato. Existen dos tipos de esta clase de relacin: - Relacin de asesora interna. Es la que proporcionan las unidades asesoras, que forman parte de la estructura organizacional, a los rganos de lnea. Estas unidades asesoras estn conformadas con recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos de la organizacin. Su ubicacin en el organigrama se suele representar por medio de lneas continuas de trazo fino colocadas perpendicularmente a la lnea de mando de la unidad a la cual se adscriben. - Relacin de asesora externa. Es la que suministran unidades asesoras a los rganos de lnea, que aunque forman parte del grfico de la organizacin, desempean sus funciones en forma independiente de sta. Su colocacin en el organigrama se hace a travs de lneas de trazo discontinuo colocadas perpendicularmente a la lnea de mando de la unidad de la cual dependen jerrquicamente.

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o -

Debe anotarse que en ambos casos, independientemente de su dependencia directa, cuentan a su vez con la autoridad tcnica derivada de su funcin, por lo que pueden apoyar a otras unidades con diferente adscripcin. Relacin de coordinacin. Este tipo de relacin tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan diversas reas de la organizacin. Puede existir entre unidades de un mismo nivel jerrquico, o bien entre el rgano central y las unidades tcnicoadministrativas desconcentradas. La relacin de colaboracin deber representarse por medio de lneas largas de trazo discontinuo. Relacin con rganos desconcentrados. Los rganos desconcentrados se colocan en el ltimo nivel del organigrama. Entre stos y el resto de la organizacin debe trazarse una lnea de eje para establecer su distincin. Para ampliar el contenido de los rganos desconcentrados y sus relaciones con el resto de la organizacin se puede incluir el tipo de organizacin de los rganos desconcentrados, no slo indicar su existencia. Relacin con comisiones Intersecretariales. Este tipo de mecanismo se integra con representantes de diferentes instituciones oficiales. Cuando forman parte del grfico de la organizacin, se les ubica adscritos al titular en un rectngulo de trazo discontinuo ligado perpendicularmente a la lnea de mando por una lnea de coordinacin. Comisiones internas. Estas comisiones se incluyen en el organigrama, en dependencia jerrquica directa del rgano rector de sus actividades, y su presentacin se hace mediante un rectngulo y lnea de trazo discontinuo. Relacin de subordinacin. Se representa en los organigramas verticales, mediante una lnea que sale de la parte inferior del rectngulo del rgano o de los rganos inferiores. Relacin de representacin personal. La relacin entre jefe y ayudante se representa en los organigramas verticales mediante una lnea horizontal que parte del lado del rectngulo del jefe a un lado del rectngulo del ayudante. Esta relacin slo aparece en los organigramas complementarios y analticos. En los organigramas generales o esquemticos, los ayudantes se incluyen en el rectngulo del jefe. La relacin entre ayudante y subordinado que slo aparece en los organigramas analticos, se representa mediante lneas oblicuas de puntos que unen la parte inferior del rectngulo del ayudante a la parte superior de los rectngulos de los subordinados, si el organigrama es vertical. Relacin de mando especializado. Si el organigrama es vertical, esta relacin se representa mediante una lnea oblicua de puntos que une la parte inferior del rectngulo del rgano especialista con la parte superior de los rectngulos de los subordinados. Slo se representa en los organigramas analticos. Relacin de revisin. Su representacin en el organigrama depender de las facultades de que gocen los rganos de revisin ya que stos pueden actuar como rganos asesores, como ayudantes o como rganos de mando especializado. Su colocacin ser en el lugar que les corresponda segn el jefe inmediato de quien dependan. Relacin de servicio. Esta relacin entre el rgano que presta el servicio y el que lo recibe, es una relacin especial que no se representa en el organigrama. S se

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representa la relacin lineal entre el rgano que presta el servicio y el jefe de lnea del cual depende. Otra tcnica. Existe una tcnica norteamericana que recomienda cuatro tamaos de rectngulos y las siguientes reglas para su uso: - Para el rgano ejecutivo que pretenda destacarse. - Para los rganos subordinados que tengan a su cargo funciones principales. - Para rganos superiores del rgano destacado. - Para rganos "staff".

____________ Delgada para todos los rectngulos, excepto el primero. ____________ Media para el rectngulo que quiera destacarse. ____________ Gruesa para relaciones de subordinacin o "staff". -------------------- Punteada para indicar otras relaciones.

Una variante de esta tcnica, consiste en utilizar una hoja en la que ya aparecen impresos los rectngulos. El diseador simplemente conecta los rectngulos que sean necesarios con las lneas que representen la clase de relacin que haya entre dos rganos y los datos adicionales. PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIN Y/O ACTUALIZACIN DE ORGANIGRAMAS Los pasos bsicos para la preparacin de organigramas son: Autorizacin para realizar el estudio. El responsable o la unidad encargada de elaborar los organigramas puede hacerlo por propia iniciativa, a peticin de parte o por rdenes superiores. Esta autorizacin debe emanar de los niveles de decisin, toda vez que se traducir en el apoyo con que debe contar quien realice el acopio de la informacin para el diseo del organigrama. Integracin del equipo de trabajo. La tarea de hacer organigramas requiere de personal compenetrado con la materia, por lo que es procedente efectuar una seleccin del equipo que se asignar para este efecto; asimismo, se puede capacitar a

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personal de apoyo. En caso de trabajos muy especficos y de poca complejidad, basta con designar un responsable para llevarlo acabo. Determinacin del programa de trabajo. Es necesario que la planeacin de actividades para la composicin de organigramas se plasme en un documento rector que sirva como marco de actuacin, para lo cual puede emplearse una grfica de Gantt y/o una red, independientemente que se complemente con una exposicin de motivos (naturaleza, propsito, acciones, etctera) en forma adicional. Capacitacin de informacin. Esta etapa se cumple por medio de entrevistas dirigidas con los encargados de las funciones que se estudian, con los lderes tcnicos de las reas, con el personal operativo, as como con los usuarios de los servicios y/o reas que interactan con el rea de cambio. Tambin se puede acudir a los archivos y centros de documentacin, en donde, a travs de la investigacin documental se puede recopilar informacin normativa y administrativa relativa a la constitucin, rganos, niveles, relaciones y funciones de la organizacin. La informacin que debe reunirse con este propsito debe referirse a: - Los rganos que integran dichas reas. - El nivel jerrquico que ocupan en la estructura orgnica. - Las relaciones que guardan entre ellos. - La naturaleza de estas relaciones. - Las funciones que realizan. - Los puestos y el nmero de plazas que lo integran. Clasificacin y registro de la informacin. El trabajo de clasificacin y registro debe concentrarse en formatos que permitan su manejo gil y claro, los cuales es recomendable ordenar en carpetas en calidad de documentos fuente. El procesamiento de los mismos puede contemplar la utilizacin de equipos de cmputo, especficamente paquetera desarrollada para diseo grfico y/o presentaciones, hojas de clculo o procesadores de texto con la opcin de manejo grfico. Anlisis de informacin. Es necesario realizar un examen crtico de los datos obtenidos con el fin de detectar posibles contradicciones, lagunas o duplicidad de funciones. Diseo del organigrama. Integracin del documento con la o las alternativas especficas. CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIN DE ORGANIGRAMAS EN EL SECTOR PBLICO Origen. Por lo general, en este mbito, los cambios de estructura orgnica se derivan de una propuesta que puede partir de:

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El Presidente de la Repblica. El titular de la institucin. Una dependencia globalizadora (institutos oficiales que tienen la facultad de dictar lineamientos de carcter normativo para todo un sector administrativo o de actividad). Una cabeza de sector (secretario de Estado responsable de la coordinacin de las entidades paraestatales agrupadas en un sector de actividad). La autoridad administrativa de la institucin. Un rea especfica de trabajo.

Mecnica. El procedimiento para modificar estructuras de organizacin en esta instancia es muy claro, ya que por su naturaleza eminentemente jurdica se apega a las siguientes fases: - Determinacin del cambio especfico a realizar. - Justificacin tcnica. - Fundamentacin legal. - Presentacin de la propuesta de cambio. - Anlisis interno y/o ajuste. - Integracin del documento final. - Autorizacin del titular de la institucin. - Envo de la propuesta a la secretaria de hacienda y crdito pblico. - En caso de aprobarse, se autoriza la modificacin de la estructura. - La validacin de la propuesta se remite a la institucin para su implantacin. Responsables. - Titular de la institucin. Gira instrucciones para que se efecten las modificaciones a la estructura, y una vez realizadas las autoriza. - Funcionario designado. Persona a la que se le encomienda el seguimiento de los cambios propuestos. - Responsable del rea administrativa. Funcionario que realiza los movimientos relativos a la reestructuracin de unidades administrativas y puestos. - Responsable del rea jurdica. Actualiza el reglamento interno y otras disposiciones jurdicas que inciden el funcionamiento de la institucin. - Responsable del rea afectada. La reestructuracin de organigramas y funciones. En caso de existir una unidad de mejoramiento administrativo, sta puede brindar soporte tcnico al resto de los encargados de los cambios estructurales. Fuentes de cambio. Por lo general, los procesos de reestructuracin en el sector pblico obedecen a directrices dictadas por el titular del Ejecutivo Federal, de los secretarios de Estado o de los responsables de las entidades para estatales, con base a aspectos tales como:

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Fusin, cancelacin o liquidacin de instituciones. Cambio de adscripcin sectorial. Creacin de instituciones. Reagrupacin o redireccionamiento de funciones. Cambio en las polticas de gobierno.

CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIN DE ORGANIGRAMAS EN EL SECTOR PRIVADO Origen. La mayora de las organizaciones privadas llevan acabo revisiones ms o menos peridicas de su estructura y mtodos de trabajo, las que traen como consecuencia modificaciones, las cuales pueden ser desde simples variaciones en la distribucin de cargas de trabajo hasta la preparacin de una nueva estructura administrativa. Mecnica. Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales, del tipo de respuesta que debe de darse en materia de tiempo, recursos y nivel tcnico para su instrumentacin. Convencionalmente, los cambios de esta naturaleza pueden agruparse en: - Bsicos. Estos implican ajuste a operaciones, actividades o funciones en mnima medida, que pueden producir cambios en el organigrama no ms all de nivel departamental o de oficina. Slo se necesita una propuesta bien fundamentada y autorizada, que incluya la referencia funcional y de la estructura orgnica que se afecta, as como las ventajas que el cambio reportar a la organizacin. - De alcance medio. Estos cambios implican variantes funcionales y estructurales que afectan a la organizacin hasta el nivel gerencial. En este caso se aplica el procedimiento general para la elaboracin y/o actualizacin de organigramas. - Globales. Estas modificaciones se refieren a decisiones que cambian por completo la estructura de una organizacin, las cuales varan de acuerdo con los recursos tcnicos y econmicos que se destinen a este fin. La decisin de llevar a cabo una modificacin estructural de esta magnitud conlleva la ejecucin de un anlisis organizacional que si bien debe basarse en el procedimiento especfico para la elaboracin de organigramas, tambin debe considerar la integracin de variables metodolgicas de mayor alcance. Responsables - De cambios bsicos. Personal del rea que hace la propuesta. - De alcance medio. Personal del rea afectada, personal de otras reas relacionadas con ella y personal tcnico interno especializado en la materia. - Globales. Personal de todas las reas de organizacin, apoyados en un cuerpo tcnico y de decisin altamente calificado, el cual puede utilizar los servicios de consultores externos.

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Poltica general. Cambio del objeto de la institucin. Integracin de nuevos socios. Aumento del capital. Reestructuracin de funciones con motivo de la creacin, desaparicin o readscripcin de unidades administrativas. Tratados, convenios o acuerdos nacionales e internacionales. Factores ambientales.

Mecanismos de informacin. Los mecanismos de informacin son los instrumentos de apoyo que se establecen para fortalecer el flujo de informacin hacia las tareas y funcionarios responsables del proceso de toma de decisiones de anlisis de estructuras. o Acervo documental. Organigramas que forma parte de un archivo escrito, los cuales estn firmados por los responsables de su elaboracin y autorizacin, que constituyen los documentos fuente de consulta. o A travs de medios electromagnticos. Organigramas cuyo resguardo se efecta en: - Discos duros. - Discos pticos. - Discos flexibles. - Cintas. o Interaccin. Es el proceso por medio del cual se accede a informacin tcnica disponible, en funcin de la forma en que se salvaguardo en dispositivos para su recuperacin, consulta y/o actualizacin, el cual se ejecuta desde: - Directorios, subdirectorios y archivos. - Bases de datos. - Mdulos de informacin codificados. - Programas especficos. o Revisin y Actualizacin. La revisin de los organigramas habr de realizarse de manera continua y en funcin de los cambios que sufra la dependencia o entidad en su estructura orgnica. El titular de cada rgano ser responsable de sealar los cambios correspondientes a su rea, reportndolos al rea administrativa, o personas de la misma dependencia, encargadas de actualizar los organigramas especficos y generales. o Difusin. La implantacin de reformas o modificaciones a la estructura orgnica debe realizarse con la participacin de las unidades administrativas involucradas, por lo que es conveniente la celebracin de conferencias, seminarios, foros de decisin, entre otros, para motivar y capacitar al personal que colaborar en su desarrollo. Asimismo, uno de los medios ms efectivos que permite crear un clima de confianza y colaboracin para el cambio lo constituyen las reuniones de sensibilizacin, a travs de las cuales se comunica al personal los objetivos que se pretenden alcanzar y los beneficios que se pueden obtener. La transmisin de cambios debe llevarse a cabo tambin por medio de boletines, tableros de comunicacin y folletos informativos, lo cual es importante sobre todo cuando el cambio afecta toda la institucin.
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GLOSARIO DE TRMINOS Organizacin. Es el arreglo de las distintas unidades de que se compone un organismo administrativo y la relacin que guardan estas unidades entre s, as como la forma en que estn repartidas las actividades de ese organismo entre sus unidades. Por eso se dice que el organigrama es el retrato o la representacin grfica de la organizacin. Por tanto, la organizacin supone: - Una estructura. - Un conjunto de actividades o funciones asignadas a los rganos. Estructura orgnica. Es la organizacin formal en la que se establecen los niveles jerrquicos y se especifica la divisin de funciones, la interrelacin y coordinacin que debe existir entre las diferentes unidades organizacionales, a efecto de lograr el cumplimiento de los objetivos. Es igualmente un marco administrativo de referencia para determinar los niveles de toma de decisiones. Unidad Administrativa. Es un rgano impersonal que tiene a su cargo el ejercicio de una o varias funciones, o parte de ellas, en determinado nivel jerrquico. Puesto. Es una unidad de trabajo especfica e impersonal constituida por un conjunto de operaciones que deben realizar, aptitudes que debe poseer y responsabilidades que debe asumir su titular, en determinadas condiciones de trabajo. (son puestos el de secretario, director, jefe de departamento, secretaria, jefe de rea, etc.) Plaza. Es el conjunto de labores, responsabilidades y condiciones de trabajo, asignadas de manera permanente a un empleado en particular, en determinada adscripcin (pueden existir, por ejemplo, 10 plazas del puesto de jefe de oficina, 5 plazas del puesto de jefe de departamento, 3 plazas del puesto de director, etc.) Nivel jerrquico. Un nivel jerrquico comprende todos los rganos que tienen autoridad y responsabilidad similares, independientemente de la clase de funcin que tengan encomendada. Por ejemplo, (el nivel de Secretario comprende a todos los secretarios, el nivel de Subsecretario comprende a todos los subsecretarios, y as sucesivamente). Autoridad de lnea. Se genera en la realizacin de subordinacin, que existe entre jefes y subalternos directos. Autoridad funcional. Se genera en la relacin de mando especializado que es la que existe entre un rgano especializado y en determinada funcin y los subordinados de otros jefes de lnea.

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 Relacin de asesora. Es conocida tambin como de Staff y existe entre los rganos que tienen por objeto aconsejar e informar a los rganos de lnea, sus opiniones no requieren obediencia, sino son simples consejos que pueden ser aceptados o no por el jefe de lnea a quien aconsejan. rgano desconcentrado. Este tipo de rgano posee facultad de decisin, pero sigue sujeto a la planeacin y control que de sus actividades realice el rgano superior. Entre sus caractersticas principales tenemos: - Creados por una ley o reglamento. - Dependen siempre del ejecutivo, de una secretaria o direccin - Su competencia deriva de las facultades del rgano superior. - Su patrimonio es el mismo que el del Estado, aunque tambin puede tener presupuesto propio. - Las decisiones ms importantes requieren de la aprobacin del rgano del cual dependen. - No pueden tratarse de un rgano superior, siempre dependen de otro. rgano descentralizado. Entre sus caractersticas tenemos: Es creado invariablemente por un acto legislativo. Tienen rgimen jurdico propio. Tienen personalidad jurdica propia, que les otorga ese acto legislativo. Tienen rganos de direccin, administracin y representacin. Cuentan con una estructura administrativa interna. Cuentan con patrimonio propio. Objeto propio. Rgimen fiscal.

ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS ANLISIS DE CARGOS Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizarn para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto. Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. Evala la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algn grado de certeza las caractersticas que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente.

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Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de stas, conociendo con precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien. Es importante resaltar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean. BENEFICIOS Para los directivos de la empresa. Constituye la posibilidad de saber en detalle las obligaciones y caractersticas de cada puesto. Para los trabajadores. Les permite realizar mejor y con mayor facilidad sus labores, si conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios para hacerlas bien; y para el departamento de personal es bsico el conocimiento preciso de las numerosas actividades que debe coordinar, si quiere cumplir con su funcin estimulante de la eficiencia y la cooperacin de los trabajadores. Para los supervisores. Les permite distinguir con precisin y orden los elementos que integran cada puesto para explicarlo y exigir ms apropiadamente las obligaciones que supone. A todas las empresas les es conveniente contar con esta herramienta por ser la clave para poder organizar un rea de recursos humanos, con el fin de: Conocer los puestos de cada unidad de trabajo. Determinar los perfiles de los ocupantes. Seleccionar el personal. Orientar la capacitacin. Realizar la evaluacin de desempeo. Establecer un sistema de sueldos, salarios, remuneraciones y prestaciones. MTODOS TRADICIONALES DE ANLISIS DE CARGOS La obtencin de los datos para el anlisis de puestos requiere por lo general de:

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 Un especialista de recursos humanos. El supervisor. El ocupante del cargo. El especialista podra tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y despus preparar una descripcin y especificacin del puesto. El supervisor y el empleado participarn tambin, quizs llenando cuestionarios en los que se visten las actividades del subordinado. Tanto supervisor como trabajador podran revisar y verificar las conclusiones del anlisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes. Por tanto, el anlisis de cargos suele implicar un esfuerzo comn entre especialista, el supervisor y el trabajador. TIPOS DE MTODOS Entrevista. Existen tres tipos de entrevista que pueden utilizar para obtener datos por el anlisis de puestos: - Entrevistas individuales con cada empleado. - Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeen el mismo trabajo. - Entrevistas con uno o ms supervisores que tengan un conocimiento a fondo del puesto que se est analizando. La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas realiza un trabajo similar o idntico, de esta manera se obtienen rpidamente y a bajo costo datos sobre el puesto. Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesin de grupo; si no es as, es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto. Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado entienda perfectamente la razn de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia. Cuestionarios. Otro medio eficaz para obtener informacin en el anlisis del puesto es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades relacionadas con su empleo. Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir.

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El cuestionario puede ser abierto y slo pedir el empleado que describo las actividades principales o con listas de verificacin muy estructuradas. En la prctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario tpico de anlisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas as como preguntas estructuradas. Entre sus ventajas tenemos que es una forma eficaz y rpida de obtener informacin de un gran nmero de empleados, y es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados. Una desventaja es que el desarrollo y revisin del cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado. Observacin. La observacin directa es especialmente til en los trabajos consisten principalmente entre actividad fsica observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza, de lnea de ensamblaje y de contabilidad. Por otra parte, la observacin a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difcil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado particip en actividades importantes que podran ocurrir slo ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias. La observacin directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. Ciclo es el tiempo que le llev a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de lnea de ensamblar o 1 hora, un da o ms para trabajos complejos. En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. Despus de acumular tanta informacin como sea posible, se entrevista al trabajador. Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo. Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta despus de la observacin, ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal. Mtodo mixto. Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los mtodos anteriores, el comit debe tomar la decisin de combinarlos para hacer prctico el anlisis de puestos. Mtodo de informes sucesivos (Bitcora del participante). Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitcora o lista de cosas que hacen durante el da. El trabajador debe anotar cada actividad que realice.

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En trminos generales los datos que rene el anlisis de cargos se concentran en el cuestionario que se disee. Los datos que debe obtener son: Identificacin y actualizacin. Deberes y responsabilidades. Aptitudes humanas y condiciones de trabajo. Niveles de desempeo. En forma ms ampliada, podemos ver otros datos como: Generalidad del puesto. Descripcin genrica de las funciones del puesto. Descripcin analtica de las funciones. Descripcin de funciones. Por lo comn primero se obtiene informacin sobre las actividades realmente de trabajo desempeadas tales como limpieza, codificar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, la lista de actividades indica tambin como, por qu y cundo un trabajador desempea cada actividad. Perfil del ocupante. Tambin es posible reunir informacin sobre el comportamiento humano como sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluye informacin referente a las exigencias personales del puesto en trminos de gasto de energa, caminar largas distancias y otros. Responsabilidad. Se especifica la responsabilidad del ocupante con respecto al uso, supervisin y mantenimiento de las mquinas, herramientas, equipo y auxiliares utilizados en el cargo o sus dependientes directos. Contexto del puesto. Este comprende la informacin referente a cuestiones como condiciones fsicas y horario de trabajo y el contexto social y organizacin, por ejemplo, la gente con la que el empleado deber interactuar habitualmente. Tambin puede reunirse aqu informacin sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo. Requerimientos del puesto. Es usual reunir informacin con respecto a los requerimientos humanos del puesto, tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona (educacin, capacitacin, experiencia laboral), as como los
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atributos personales que se requieren (aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad, intereses) como: Escolaridad formal necesaria. Conocimientos y habilidades especiales. Experiencia. Responsabilidad. Esfuerzo, medio ambiente y riesgos. Perfil del ocupante y descripcin sinttica. Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestacin, entrevista, revisin y anlisis del cuestionario; as como las fechas, lugares y telfonos).

PASOS PARA REALIZAR UN ANLISIS DE CARGOS Paso 1. Determine el uso de la informacin del anlisis de puesto. Empiece por identificar el uso que dar la informacin, ya que esos determinar el tipo de datos que se rena y la tcnica que utilice para hacerlo. Algunas tcnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qu consiste el puesto y cules son sus responsabilidades son tiles para redactar las descripciones de puestos y seleccionar los empleados Otras tcnicas de anlisis de puestos como el cuestionario de anlisis de posicin no proporcionan la informacin especfica para descripciones de puestos, pero proporcionan clasificaciones numricas para cada puesto, que se pueden utilizar para compararlos con propsitos de compensaciones. Por tanto el primer paso es determinar el uso de informacin del anlisis de puestos. Entonces podr decidir cmo reunir informacin. Paso 2. Reunida la informacin es necesario revisar la disponible anteriormente, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestin se relaciona con otras posiciones y cuales su lugar en la organizacin. En el organigrama se identifica el ttulo de cada posicin y, por medio de las lneas que las conectan, se muestra quin reporta a quin y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique. Un diagrama de proceso permite una comprensin ms detallada del flujo de trabajo que en la que se puede obtener del organigrama. En su forma ms simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado.

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Por ejemplo, se espera que el empleado de control de inventario reciba el inventario de los proveedores, tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes, as como la informacin del estado de los inventarios actuales. La descripcin del puesto consecuente, si existe, puede ser un buen punto a partir del cual podra preparar una descripcin revisada del puesto. Paso 3. Seleccione posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el anlisis del puesto por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble. Paso 4. Rena informacin del anlisis de puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obtenido los datos sobre las actividades que involucra, la conducta requerida a los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Para esto debe utilizarse una o ms tcnicas de anlisis de puesto. Paso 5. Revise la informacin con los participantes. El anlisis del puesto ofrece informacin sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. Esta informacin debe ser verificada con el trabajador que no desempea y un superior inmediato. Edificar la informacin ayudar a determinar si es correcta, si est completa y si es fcil de entender para todos involucrados. Este paso de revisin puede ayudarle a obtener la aceptacin del ocupante del puesto de los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripcin de las actividades que realiza. Paso 6. Elabore una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de los casos, una descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados concretos del anlisis de la posicin. La descripcin del puesto es una relacin por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, as como de sus caractersticas importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin del puesto resume las cualidades personales. UTILIDAD DEL ANLISIS DE CARGOS Este anlisis apoya a otras actividades que se realizan en el Departamento de Direccin de Recursos Humanos, tales como: Reclutamiento y seleccin. En anlisis de puesto proporciona informacin sobre puesto y los requerimientos humanos necesarios para desempear esas actividades. Esta descripcin del puesto en informacin de la especificacin del puesto es la base sobre la que se decide qu tipo de personas se recluta y contratan. Compensaciones. Tambin es necesaria una clara comprensin de lo que cada empleo representa para estimular su valor y la compensacin apropiada para cada uno.
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Esto se debe a que la compensacin est vinculada generalmente con la capacidad de requerida, el nivel de educacin, los riesgos de seguridad y otros, dos ellos son factores que se identifican por medio del anlisis de puesto. Tambin se ver que muchas empresas clasificar los puestos en categoras el anlisis de puesto ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada posicin para que puede ser clasificada. Evaluacin del desempeo. La evaluacin de desempeo consiste en comparar el desempeo real de cada empleado con del rendimiento deseado. Con frecuencia es mediante el anlisis de puesto que los ingenieros industriales y otros expertos determinan los criterios que se deben alcanzar y las partidas especficas que realizar. Capacitacin. Tambin se utilizara la informacin del anlisis del puesto para disear los programas de capacitacin y desarrollo. El anlisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitacin que se requieren. Asegurar la asignacin completa responsabilidades DESCRIPCIN DE CARGOS IDENTIFICACIN Nombre del cargo: Supervisor de produccin. rea a que pertenece: Planta de proceso. Cargo del jefe directo: Jefe de turno. FUNCIN PRINCIPAL Programar, dirigir y controlar el proceso productivo cumpliendo con los requerimientos de productividad y rendimiento, asegurando los estndares de calidad exigidos y administrando eficientemente los recursos humanos y materiales segn los objetivos de la organizacin. As mismo, debe colaborar con el mejoramiento continuo de la infraestructura y de los procesos. FUNCIONES ESPECFICAS (ACTIVIDADES / TAREAS) Revisar bitcoras al inicio de la jornada de trabajo y realizar anotaciones al final del turno. Control del orden, higiene y seguridad en el lugar de trabajo. Maximizar la productividad y rendimiento de las lneas.

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 Registrar la informacin diaria en los informes de produccin. Revisar los informes de calidad de los productos. Controlar permanentemente la calidad de los productos elaborados por su lnea. Corregir e informar oportunamente deficiencias detectadas en el proceso productivo. Supervisar aseos profundos de las maquinarias y equipos. Coordinar la induccin del personal a su cargo. Realizar capacitacin a su equipo de trabajo Realizar reuniones informativas con su equipo de trabajo. Evaluar el personal a su cargo. Participar en reuniones del rea de produccin. Mantener vas abiertas de comunicacin formal e informal. COORDINACIN COORDINA CON (CARGO O REA) rea de Control de Produccin rea de Sistemas rea de Aseo rea de Control de Calidad PARA (ACTIVIDAD) Recoger y precisar datos referentes a la produccin. Reparacin y mantencin de sistemas electrnicos de planta de proceso. Mantener la limpieza de planta de proceso. Unificar criterios segn especificaciones de calidad y corregir errores en el producto. Reparacin y mantencin de las maquinarias y equipos. Relacin cliente/proveedor interno. Coord. etapas del proceso productivo.

rea de Mantencin Otros Supervisores

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SUPERVISIN SUPERVISA A Operarios Planilleros SUPERVISADO POR Jefe de Turno ---------------

EN CASO DE AUSENCIA REEMPLAZA A Jefe de turno Supervisores de otras reas ES REEMPLAZO DE Supervisores de otras reas ---------------

RELACIONES CON OTROS PUESTOS ASCENDIDO DE Capataz PUEDE ASCENDER A Jefe de Turno

CONDICIONES DE TRABAJO Lugar fsico. El cargo se desarrolla principalmente dentro de la Planta de Proceso ubicada en las dependencias regionales de la empresa, ejerciendo su labor principalmente en el rea de produccin, lo que se complementa con trabajo de oficina para la preparacin de informes. Horario de trabajo. El cargo contempla una jornada de trabajo distribuida en seis das, de lunes a sbado. El horario de trabajo esta organizado en turnos rotativos de da y noche, los que se van alternando cada mes.

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ESPECIFICACIN DEL CARGO REQUISITOS GENERALES Estudios Especialidad : : Tcnicos. Tecnologa en Recursos del Mar. Tcnico Pesquero / Acucola. Tcnico en Conservacin de Alimentos por Fro. Idealmente uno o dos aos en el rea o cargos similares. Mnimo 25 aos. Indiferente.

Experiencia Edad Sexo

: : :

REQUISITOS PERSONALES PERFIL DE SUPERVISOR DE PRODUCCIN Competencias 1. Orientacin al logro 2. Directividad 3. Preocupacin por orden, calidad y seguridad 4. Liderazgo 5. Autocontrol 6. Trabajo en equipo y cooperacin 7. Desarrollo de otros 8. Compromiso organizacional 9. Iniciativa Nivel esperado Mnimo 2 2 2 3 3 3 2 2 1 Mximo 5 4 4 5 6 5 5 3 3

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PERFIL DEL CARGO Cargo: Jefe de Caja. Dependencia directa: Administrador. Supervisin sobre: Controles, cajas, cajeras, encargadas de custodia, empaquetadores. Finalidad del cargo: Organizar las actividades y recursos del rea, para el eficiente servicio al cliente. Estudios: Enseanza media completa, de preferencia con estudios tcnicos administrativos. Disponibilidad: No deber tener compromisos que le impidan desempearse en forma normal o deba ausentarse de su trabajo, por lo que deber gozar de excelente salud. Caractersticas de personalidad: Estable emocionalmente, responsable, gran sentido de pertenencia hacia la institucin y representantes, capaz de asumir el papel de lder (esto es tener el carisma para contar con seguidores y habilidad para educar y entregar conocimientos) aptitud para trabajar en equipo, criterio analtico para detectar problemas y darles solucin, buen manejo de relaciones interpersonales. FUNCIONES DEL CARGO Entre otras, deber: Promover la buena atencin al cliente. Debe visar documentos (cheques) de acuerdo a las instrucciones impartidas para tal efecto. Es responsable de la anulacin de las boletas, debiendo verificar personalmente los motivos de dichas operaciones. Se encarga de retirar las huinchas x y z de las cajas registradoras, guardando reserva sobre las cifras de ventas. Chequea fondo prstamo de las cajeras.

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 Debe efectuar al azar en forma permanente arqueos sorpresivos, y revisiones de boletas emitidas. Ser su responsabilidad mantener stock adecuado de materiales, ya sea se trate de rollos, cintas de registradoras, papel de regalo, bolsas camisetas, etc. Procura el uso ptimo de los materiales, educando en la utilizacin correcta de ellos. Da aviso al departamento de computacin de cualquier anomala respecto de programas o manutencin de equipos. Responsabilizar o encargarse personalmente del cierre diario computacional de ventas. Vigila, dando el ejemplo, el correcto uso de los elementos de higiene y seguridad y sus normas, as como en las materias de control de calidad. Comunica al administrador de cualquier anomala que impida el normal funcionamiento de las actividades. Selecciona al personal a contratar de la seccin, procurando a los individuos ms idneos para los cargos dentro de las normas legales y polticas de la empresa. Vela por el entrenamiento del personal nuevo, inducindolo tanto en las materias propias generales de la familiarizacin de la empresa, sus normas, polticas, as como las labores propias del cargo del nuevo contratado, entregndole peridicamente informacin del estado de su aprendizaje mientras se encuentre en proceso de adaptacin (contrato plazo fijo). Entrega su opinin al administrador sobre la renovacin de los contratos de trabajo, tomando en cuenta el desempeo y la adaptacin a las normas de los funcionarios cuestionados. Avisa al trabajador de la no renovacin de su contrato, explicando claramente al funcionario las razones del trmino ya sea por bajo desempeo, normas u otros. Se preocupa de la preparacin de los horarios del personal, los que debern ser compatibles con la legislacin laboral y la buena marcha de los procesos de la seccin. Confecciona el calendario de vacaciones del personal, el que debe ajustarse a las normas legales y a la realidad de la sucursal en cuanto las fechas en que se pueden OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO

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otorgar, con el fin de causar el menor trastorno posible al normal desarrollo de las labores. Vela por la administracin adecuada de horas extraordinarias. SELECCIN DE PERSONAL El reclutamiento y la seleccin de personal son dos fases de un mismo proceso, cuyo propsito es la consecucin de recursos humanos para la organizacin. El reclutamiento es una actividad de divulgacin, de llamada de atencin, de incremento en la entrada; es por tanto, una actividad positiva y de invitacin. Al reclutamiento le corresponde atraer de manera selectiva, mediante varias tcnicas de divulgacin, a candidatos que cumplan con los requisitos mnimos que el cargo exige. La seleccin, por su parte, es una actividad de impedimentos, de escogencia de opcin y decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y por consiguiente, restrictiva. En la seleccin se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido. En consecuencia, el reclutamiento tiene como objetivo especfico suministrar la materia prima para la seleccin: los candidatos. El objetivo especfico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos mas adecuados para satisfacer las necesidades de la organizacin. CONCEPTO DE SELECCIN Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenidos mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. La seleccin de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la organizacin, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. PASOS DEL PROCESO DE SELECCIN En este punto es importante mencionar que no existe una sola forma de realizar el proceso de seleccin. La manera de disear y ejecutar el proceso depende de las necesidades, prioridades, polticas organizacionales, as como tambin, de los recursos disponibles para ello.

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PASO 1: RECEPCIN DEL CURRCULUM La recepcin de los antecedentes de los postulantes la har el rea de Recursos Humanos o la dependencia que presenta la vacante, quienes sern los encargados de evaluar los antecedentes recopilados, de acuerdo a los requisitos que el cargo exige a su ocupante y, hacer una preseleccin. PASO 2: EVALUACIN DE ANTECEDENTES RECOPILADOS La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin. La finalidad de esta etapa es realizar una preseleccin de candidatos, estableciendo una comparacin entre: Los antecedentes individuales recopilados. La informacin suministrada por el anlisis y descripcin del cargo a seleccionar. De esta forma, al establecer esta comparacin obtendremos a aquellos candidatos que cumplen con los requisitos mnimos o bsicos para ocupar determinado puesto, como lo son: estudios, profesin, experiencia, edad y pretensiones de renta, entre otros. PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIN Durante el proceso selectivo, la entrevista personal es el factor que ms influye en la decisin final respecto de la aceptacin o no de un candidato al empleo. Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Tanto una entrevista como una conversacin requieren de dos o ms personas en interaccin. En que difiere la entrevista de una conversacin corriente? La entrevista esta ms dirigida y orientada, generalmente hacia un objetivo. Es dirigida por uno de los participantes, cuyo inters es obtener informacin de la otra parte. Entonces, cules son las finalidades principales de la entrevista de seleccin? Un entrevistador puede obtener informacin til acerca del candidato mediante hoja de solicitud, currculum vitae, test y referencias. Qu puede obtener mediante una entrevista, que no pueda obtener mediante otros mtodos? Completa la informacin y aporta antecedentes nuevos sobre caractersticas personales: actitudes, motivacin, carcter, etc. Permite reunir datos reales, aventurar hiptesis basadas en la conducta pasada del sujeto y, predecir futuras acciones.

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EL ENTREVISTADOR EFECTIVO REQUISITOS Conocimientos. - Sobre el puesto. Requisitos del puesto y entorno en que se desenvolver el sujeto. - Sobre la ciencia de la conducta humana. Implica la comprensin del ser humano, as como nociones sobre la conduccin de entrevistas (situacin de interaccin). Habilidades. - Sociales. Atraccin e influencia. Saber que hacer y decir en diferentes situaciones. Requiere flexibilidad, sensibilidad y espontaneidad. - Comunicativas. Orales y escritas. - Anlisis y sntesis. La informacin obtenida debe ser tratada sistemtica y lgicamente. El entrevistador debe formular y probar hiptesis respecto al sujeto antes, durante y despus de la entrevista. - Toma de decisiones. Aumenta con conocimientos y prctica. Asimismo: - Determinar la adecuacin de un candidato a una vacante determinada en una organizacin (en que grado rene requisitos, que satisfacciones obtendr, etc.) - Dar informacin al candidato sobre el proceso en curso. - Suscitar un sentimiento de buena voluntad en el sujeto hacia la organizacin. Sin importar los resultados, el entrevistador es el eslabn entre la institucin y el sujeto, le presenta a ste una imagen, probablemente la primera, de la organizacin. Conocimiento de si mismo. Este debe estar consciente de sus necesidades, tal que no interfieran en el rendimiento de la entrevista. Por ejemplo: necesidades de status, dominio, aceptacin, temas cargados emocionalmente, mal humor, etc. 1. LA INTERACCIN El entrevistador debe dirigir la entrevista eficazmente, pero evitando mecanizarla. Cuando dos personas se desempean en una tarea comn, se establece entre ambas un vnculo emocional. El entrevistador debe estar consciente del vinculo que se esta desarrollando y mantenerlo a un nivel adecuado en intensidad y calidad. Asociaciones y sentimientos que otras relaciones han suscitado en el entrevistador, pueden contaminar la entrevista y anular el rol profesional (por ejemplo, el coqueteo). El entrevistador efectivo aprende a entrevistar con seguridad y sin ansiedad. Comprende que para formarse un juicio imparcial, la relacin entrevistador - entrevistado debe ser profesional y no personal. Se debe ser sincero y cordial, al mismo tiempo que mantiene cierta distancia emocional.

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En suma, el entrevistador efectivo no solo debe tener los conocimientos y capacidades apropiados, tener presente las exigencias del puesto, conocer sus propias necesidades personales y comprender la naturaleza del proceso de seleccin, sino conocer tambin sus limitaciones. 2. LA ENTREVISTA Dos funciones se entrelazan y nutren mutuamente: obtencin de informacin, anlisis e interpretacin, y anlisis y sntesis de informacin. PREPARACIN DE LA ENTREVISTA Previo a la entrevista, el entrevistador debe conocer sobre el puesto a cubrir y sobre el candidato. Adems, debe planificar la entrevista, prefijando lneas generales sobre los temas a tratar y sobre el tiempo disponible. Al fin de la entrevista, debe informar al sujeto de los pasos del proceso selectivo. CHARLA INTRODUCTORIA La charla intrascendente sirve para relajar y adquirir seguridad en si mismos como conversadores. Crea una atmsfera que permite que la comunicacin se desarrolle con mayor libertad y fluidez. INICIO DE LA ENTREVISTA O INDAGACIN La entrevista puede abrirse con una pregunta acerca de las expectativas en relacin al puesto o las motivaciones de postulacin. Los puntos bsicos o temas principales de indagacin se sealan a continuacin. Los puntos bsicos de indagacin son: Saludo. Forma de recepcin. Charla introductoria. Antecedentes generales. Nombre completo, edad, profesin, estado civil (chequear datos del CV). Pregunta inicial. Apertura del tema: cmo ha llegado a interesarse por nuestra empresa?, cunteme cmo es que se ha motivado por postular a ()? Estudios.

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 Experiencia profesional. Funciones y responsabilidades actuales y anteriores, trayectoria laboral, proyecciones, aspectos agradables y desagradables, nivel de ingresos, xitos, dificultades, etc. Prefiera preguntas abiertas, por ejemplo: qu aspectos te agradaban de ese puesto y cules te eran menos gratos? En lugar de preguntas, se pueden usar comentarios, por ejemplo, me imagino que (). rea familiar. Familia actual y / o de origen, relaciones, influencias, educacin, mtodos disciplinarios, etc. Actividades e intereses actuales. Puntos fuertes y dbiles del entrevistado. Pensando en lo que hemos conversado podra decirme algunos de sus puntos fuertes y, tambin, algunos aspectos que usted quisiera mejorar? Aspectos que a su juicio, podran jugar en contra frente a la postulacin. Si no es seleccionado... qu planes tiene? Comentarios finales. Sobre la entrevista y el entrevistado, contactos posteriores, accin a seguir. CIERRE DE LA ENTREVISTA Debe ser tambin cuidadoso, incluye comentarios finales y entrega de informacin pertinente al candidato. EVALUACIN GENERAL DE LA ENTREVISTA Expresin facial. Tono de voz. Gestos. Contacto visual. Porcentaje de tiempo que habla. Continuidad. Obtencin de informacin negativa. Uso del humor.
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 Flexibilidad. Seguridad. PASO 4. VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS Se sugiere que los candidatos preseleccionados sean sometidos a una verificacin de datos de modo que podamos responder a estas dos preguntas bsicas: Qu tipo de persona es el solicitante? Es confiable la informacin que proporcion? Para responder a estas preguntas, los especialistas en personal recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Las referencias laborales pueden proporcionar informacin importante sobre el candidato. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos: uno, el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendido. PASO 5. PRUEBAS DE IDONEIDAD Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. PASO 6. DECISIN DE CONTRATAR La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato, gerencia o al rea de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin, es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversin en tiempo y, de el puede surgir un candidato idneo para otro puesto. Incluso si no se prevean vacantes a corto plazo, es conveniente conservar los expedientes de todos los solicitantes, para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales. Tambin deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado. Su solicitud, referencias, evaluaciones, exmenes mdicos, etc., constituyen el inicio de su expediente personal, que desde el principio contendr informacin muy til para mltiples fines. EVALUACIN DEL DESEMPEO En general, el esfuerzo de cada individuo est en funcin del valor de las recompensas ofrecidas. Este esfuerzo individual est dirigido, por una parte, por las capacidades
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individuales y por otra, de la percepcin que tiene del papel que debe desempear. Factores que afectan las relaciones entre esfuerzo y desempeo. La evaluacin del desempeo es una sistemtica apreciacin del desempeo del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. Estas reciben denominaciones como: evaluacin del desempeo, evaluacin del mrito, evaluacin, de los empleados, informes de progreso, evaluacin de eficiencia funcional, etc. Algunos de estos conceptos son intercambiables. La evaluacin del desempeo es un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las organizaciones. Adems, una evaluacin del desempeo constituye una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa ya que es un medio a travs del cual es posible localizar problemas de supervisin de personal, de integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa en la actualidad, de desacuerdos, de desaprovechamiento de empleados con potencial ms elevado que el requerido por el cargo, de motivacin, puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de un apoltica de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organizacin. Tenemos que recordar que toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Objetivos fundamentales - Mejorar los resultados de los recursos humanos en la empresa. - Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin. - Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo de la forma de administracin. - Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, de una parte, los objetivos empresariales y, de otra, los objetivos individuales. Objetivos intermedios Adecuacin del individuo al cargo. Entrenamiento. Promociones. Incentivo salarial por buen desempeo. Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.

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Autoperfeccionamiento del empleado. Informaciones bsicas para la investigacin de recursos humanos. Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados. Estmulo a la mayor productividad. Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeo de la empresa. Retroalimentacin (feedback) de informacin al propio individuo evaluado. Otras decisiones de personal como transferencias, licencias, etc.

RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Comisin de evaluacin. En algunas organizaciones existe una rgida centralizacin de la responsabilidad por la evaluacin del desempeo. En este caso, se asigna en una totalidad a una comisin de evaluacin del desempeo, en que la centralizacin es relativamente moderada por la participacin de evaluadores de diversas reas de la organizacin. Los miembros de esta comisin son: - Presidente o director. - Director de recursos humanos. - Especialista en evaluacin del desempeo. - Ejecutivo de organizacin y mtodos. - Director del rea. - Gerente del departamento. - Jefe de seccin. - Supervisor del evaluado. Superior directo. En otras organizaciones, la responsabilidad por la evaluacin del desempeo es totalmente descentralizada, fijndose en la persona del empleado, con algo de control por parte del superior directo. Los jefes directos tienen condiciones para acompaar y verificar el desempeo de cada subordinado, sealando sus fortalezas y sus debilidades. Sin embargo, los jefes directos no tienen conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin del desempeo de su personal, por lo tanto, debe apoyarse en la comisin de evaluacin de la dependencia de administracin de recursos humanos. Comisin de evaluacin y superior directo. El promedio utilizado con mayor amplitud es el sistema en el cual existe centralizacin en lo que corresponde al proyecto, a la construccin y a la implantacin del sistema, y relativa descentralizacin en lo referente a la aplicacin y a la ejecucin.

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No siempre la administracin del plan de evaluacin del desempao es funcin exclusiva de la dependencia de administracin de recursos humanos. Autoevaluacin. En algunas organizaciones utilizan la autoevaluacin por parte de los empleados como mtodo de evaluacin del desempeo, pero no es muy comn ya que slo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo est compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual, equilibrio emocional y capacidad para hacer una autoevaluacin despojada de subjetivismo y de distorsiones de ndole personal. Es un tipo de evaluacin del desempeo aplicable con relativo xito al personal de nivel universitario que ocupa posiciones de alto nivel en la empresa. En la autoevaluacin del desempeo, el propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su superior y conjuntamente analizan los resultados, las providencias que deban tomarse y los objetivos de desempeo que deben alcanzarse. No obstante, la evaluacin del desempeo no puede ser responsabilidad exclusiva del propio individuo, por las siguientes razones: Puede haber increble heterogeneidad de objetivos, con la fijacin de patrones individuales de comportamiento profesional. Los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse dentro de los requisitos establecidos por el sistema, lo que provocara distorsiones y prdida de exactitud de los mismos. Los puntos de vista de los empleados difcilmente coinciden con los de su superior acerca de la evaluacin de su desempeo. Los objetivos del desempeo pueden volverse demasiado personales e individuales, subjetivos y personalizados.

EVALUACIN DEL DESEMPEO Cuando un programa de evaluacin del desempeo es bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazo. Por lo general, los principales beneficiarios son el jefe, el subordinado y la empresa. Beneficios para el jefe - Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados contando con un sistema de medicin capaz de neutralizar la subjetividad. - Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrn de comportamiento de sus subordinados. - Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecnica de evaluacin del desempeo como sistema objetivo, y mediante este sistema la manera como est desarrollndose su desempeo.

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 Beneficios para subordinado - Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa valora, ms la evaluacin del jefe. - Sabe qu disposiciones o medidas est tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeo y las que el propio subordinado deber tomar por cuenta (autocorreccin, mayor esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.) - Adquiere condiciones para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y autocontrol. Beneficios para le empresa - Est en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, medio y largo plazo, y definir la contribucin de cada empleado - Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y / o perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promocin o transferencia. - Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidad a los empleados (no slo de promociones, sino principalmente de progreso) de desarrollo personal, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. MTODOS DE EVALUACIN DE DESEMPEO La evaluacin del desempeo humano puede efectuarse mediante tcnicas que pueden variar notablemente, no slo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, ya se trate de niveles de personal diferentes o de diversas reas de actividad. Cada sistema sirve a determinados objetivos especficos y a determinadas caractersticas de las diversas categoras de personal. Hay varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de cargos y situaciones. TCNICAS Y EJEMPLOS Medidas objetivas - Ausentismo. - Productividad. VENTAJAS LIMITACIONES

- Simple, precisa y objetiva.

- No deja diferentes tipos de ausencias (mdicas, justificadas). - No considera diferencias individuales. - Es difcil medir los niveles gerenciales. - Sujeta a distorsiones como efecto de halo.

Medidas subjetiv. - Escalas grficas. - Listas de

- Clara, fcil de discutir. - Puede cubrir mucha

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verificacin. - Escalas de incidentes crticos. - Mtodo de clasificacin. - Mtodo de distribucin obligada de escalas grficas

amplitud, igual que las escalas grficas. - Mayor acuerdo entre evaluadores, no fuerza las diferencias. - Conceptualmente simple. - Ayuda a eliminar enfrentamientos, y el evaluador est atento a influencias - Considera el control durante perodos de evaluacin.

- Consume mucho tiempo. - Tiene dificultad para el registro y tarda tiempo construir las escalas. - Fuerza las diferencias, pero no las indica y alguien debe recibir la ltima clasificacin. - Cuando se aplica a un grupo grande, puede no representar la situacin real al forzar las diferencias. - La situacin es limitada y rara vez corresponde con la realidad, puede obtener mejor desempeo que el normal.

Simulaciones - Ejercicios situacionales.

RESUMEN La evaluacin del desempeo es un medio para obtener datos e informacin que pueda registrarse, procesarse y canalizarse, para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeo humano dentro de las organizaciones. Tambin resulta ser un buen sistema de comunicaciones, que acta en sentido horizontal y vertical en la empresa. Para que sean eficaces, las evaluaciones del desempeo deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo, y no slo en sus caractersticas de personalidad.

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CAPTULO VI

CONTROL JERRQUICO Dice Marienhoff que la adecuada actuacin de la Administracin Pblica requiere una correlativa estructura tcnico-jurdica que permita y regule el funcionamiento de aqulla y que esto implica la existencia de una organizacin administrativa (Marienhoff, Miguel S., "Tratado de Derecho Administrativo", Tomo I, pgs. 529 y ssgs., Ed. Abeledo Perrot). Esencialmente, el poder de organizacin se concreta en la estructura de rganos y en la atribucin de competencias. En el orden nacional, la potestad para dictar normas sobre organizacin administrativa le corresponde, por principio, al Poder Ejecutivo de la Nacin. Tal potestad integra la llamada zona de reserva de la Administracin, cuya existencia surge de la Constitucin Nacional. PODER JERRQUICO El citado maestro recuerda que "no se concibe una organizacin administrativa donde todos los individuos adscriptos a ella tuvieren igual rango, lo cual impedira que unos dieren rdenes o directivas y otros las cumpliesen". No habra coordinacin, imperara el caos y todo sera inoperante. De ah la existencia de "superiores" y de "inferiores", vinculados entre s por una relacin de supremaca y de subordinacin, respectivamente. Ello determina la llamada "jerarqua", instituto esencial en toda eficiente organizacin administrativa" (Marienhoff, Op. cit.) A partir de lo antedicho define a la jerarqua como una relacin de supremaca de los funcionarios superiores respecto a los inferiores, y de subordinacin de stos a aqullos. La jerarqua se expresa a travs del "poder de mando" "poder jerrquico", que prcticamente, y en trminos generales, se concreta en lo siguiente: Posibilidad de que el superior jerrquico dirija e impulse la accin del inferior, dando las rdenes pertinentes. Esta potestad de dar rdenes generalmente no surge en forma expresa del ordenamiento positivo, pero es una consecuencia implcita del poder jerrquico. Posibilidad de dictar normas de carcter interno, de organizacin o de actuacin, tales como instrucciones, circulares, etc.

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 Posibilidad para el superior de nombrar los integrantes de los rganos inferiores, as como formalizar los contratos en la rama concreta de su competencia. Posibilidad de avocacin de facultades de competencia. Esta se configura cuando el superior, por s mismo, decide sustituir al inferior en el conocimiento y decisin de un asunto. Facultad de vigilancia, de control o de fiscalizacin por parte del superior, de oficio o a pedido de parte, sobre actos o sobre personas. Facultad de resolver los conflictos o cuestiones de competencia que se produzcan entre rganos inferiores. A la serie de poderes del superior jerrquico corresponden otros tantos deberes del inferior, que se concretan en la subordinacin a sus directivas. La subordinacin no se extiende ms all del ejercicio de la funcin pblica, sin perjuicio de incidir tambin en la vida privada del funcionario, pero slo en aquellos aspectos que puedan trascender al ejercicio de la funcin. En tal orden de ideas, el funcionario pblico debe observar buena conducta y no daar su reputacin, pues todo esto puede repercutir en el prestigio y eficacia de la funcin pblica. De lo antedicho se deduce que la subordinacin tiene como lmite jurdico el inters de la funcin pblica. En materia de deber de obediencia existen dos criterios clsicos que, a los efectos de este trabajo, slo corresponde su enunciacin: el de la obediencia absoluta y el que admite, en determinadas condiciones y circunstancias, la desobediencia. En este ltimo supuesto, seala Marienhoff, el problema consiste en determinar cundo procede la desobediencia, cuestin que se concreta en el llamado "derecho de examen". Pero el derecho a desobedecer es, siempre, una excepcin, y como tal debe ser considerado. Para finalizar este tem, resta sealar que el poder jerrquico se ejerce, por principio, sobre todos los funcionarios y empleados de la Administracin Pblica. Pero hay algunos funcionarios que, por la posicin que ocupan o por la ndole de sus actividades, escapan a dicho poder jerrquico y, en consecuencia, al deber de obediencia. Entre ellos se encuentran el Presidente de la Repblica, pues no tiene sobre s superior alguno, los rganos consultivos y de control, y los que realicen funciones o actividades de tipo jurisdiccional, los funcionarios administrativos que realicen funciones estrictamente tcnicas, para cuyo ejercicio slo deben guiarse por sus conocimientos cientficos, siendo inconcebible que al respecto algn superior les d rdenes, y los afectados a la enseanza superior o universitaria, aunque nicamente en lo relacionado con su actividad acadmica.

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ESTILOS DE SUPERVISIN Estilo autocrtico. Son individuos que sin consultar con nadie, sealan o determinan que debe hacerse, cmo y cuando en forma categrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora sealadas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las lneas de toma de decisiones. Estilo democrtico. Es aquel supervisor que permite que los trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus hombres para que participen en la decisin. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo haba sido realizado, felicitando despus al que lo merezca. Estilo liberal. Es aquel donde el supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino. Individuos hostiles. Son aquellos que se resienten de la autoridad y su hostilidad se canaliza mejor tratndolos autoritariamente. El estilo autocrtico canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Si el lder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente. INCONVENIENTES QUE SE PRESENTAN EN LA SUPERVISIN Poco conocimiento de su trabajo. Es cuando el supervisor no est al tanto de las funciones que supervisa, ya sea de los materiales, los costos y los procesos necesarios. Falta de responsabilidad. Esta caracterstica es de gran importancia, ya que si el supervisor no conoce las polticas, reglamentos y costumbres de la empresa, puede perjudicar su desempeo en otros departamentos. Habilidad para instruir. La falta de adiestramiento y capacitacin impide obtener los resultados ptimos en una empresa u organizacin, y ms an cuando esas instrucciones no son claras y precisas. Poco creativo para mejorar mtodos. Si el supervisor no es creativo, de nada le servirn todos esos recursos humanos y materiales que la empresa le ha dado para el mejoramiento de los procesos de trabajo. Habilidad para dirigir. La falta de orientacin y conviccin no permite generar confianza y credibilidad en el personal que ejerce sus funciones.

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TOMA DE DECISIONES SUPERVISIN

COMO

FACTOR

PRIMORDIAL

DE

LA

Toma de decisiones. Es el proceso de mayor responsabilidad durante el cual el administrador debe escoger entre dos o ms alternativas. La toma de decisiones es el motor de los negocios ya que la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Importancia. Es de suma importancia debido a que es el trabajo principal de todo administrador, esta persona constantemente tiene que decidir sobre lo que debe hacerse, quin, cundo y dnde se har, y en ocasiones hasta cmo se har. Aunque la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin sta influye grandemente sobre una accin o sobre un trabajo realizado. TIPOS DE DECISIONES Decisiones cotidianas. Son las que tomamos todos los das. Decisiones espordicas. Implica un proceso de anlisis para la toma de decisiones. Decisiones bajo condiciones de certidumbre. Es cuando sabemos lo que va a ocurrir. Decisiones bajo condiciones de incertidumbre. Es cuando no sabemos lo que pueda llegar a ocurrir. Decisiones bajo condiciones de riesgo. Son aquellas de riesgo total o donde tenemos muy poca informacin. Estas decisiones son las ms difciles de tomar. LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES En el anlisis el tomador de decisiones se enfrenta un problema donde el o ella debe escoger por lo menos y como mximo una opcin del grupo de opciones. En algunos casos estas limitaciones pueden ser superadas mediante la formulacin de una toma de decisin bajo incertidumbre como un juego suma cero de dos personas. En la toma de decisiones bajo incertidumbre pura, el tomador de decisiones no tiene conocimientos sobre cual estado de la naturaleza es ms "probable" que ocurra. El o ella probablemente ignora los estados de la naturaleza por lo tanto no podra estar pesimista u optimista. En tal caso, el tomador de decisiones emboca las condiciones de seguridad.

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LA COMUNICACIN EN EL PROCESO GERENCIAL COMUNICACIN Es el proceso dinmico donde se transmite y recibe informacin ya sea entre individuos y/o entre grupos, mediante un intercambio informativo que sirve para establecer la comprensin entre los empleados. La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin y necesaria para que el ejecutivo ponga en marcha sus planes. TIPOS DE COMUNICACIN Verbal. Es aquella que se transmite oralmente. Escrita. Es aquella que es dada mediante material escrito o grfico. Auditiva. Es la comunicacin desarrollada a travs de sonidos producidos por el emisor. Visual. Consiste en la comunicacin que el receptor percibe por la vista. Tctil. Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto fsico. PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN Proyectar al pblico determinado confianza a fin de dar a conocer su misin y visin, y lograr establecer una empata entre ambos. Ser dinmica, planificada y concreta, constituyndose en una herramienta de direccin u orientacin sinrgica, basada en una retroalimentacin constante. Lograr la comprensin y la actitud que adecuada, ya que esto repercutir en la respuesta y la forma de retroalimentacin que generar. Dar a comprender cul es el objetivo, metas y las tareas que desarrollar la organizacin. LA COMUNICACIN EFICIENTE Es aquella que est basada en el establecimiento de un puente donde el emisor tenga detectado el objeto, el lenguaje y el contenido correcto, conociendo previamente quin es el perceptor y previendo cul ser su feedback. La comunicacin eficiente se basa en dos

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escenarios fundamentales: La estructura de una buena poltica de comunicacin, y una coordinacin eficaz para integrar toda la comunicacin que se proyecta. BARRERAS PARA LA COMUNICACIN EFICAZ EN LA ORGANIZACIN La filtracin de informacin. Los intereses personales. Falta de informacin a los miembros de la organizacin de los cambios y decisiones dentro de la empresa. Falta de un diseo de programa de comunicacin donde se pueda transmitir la informacin que cada departamento o empleado necesita La edad, la educacin y los antecedentes culturales son variables que influyen en el lenguaje que una persona usa. Las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicacin. Carencia de confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias. Falta de canales para que la informacin fluya continuamente. EL RUMOR El rumor es una herramienta de comunicacin utilizada tanto en el mundo empresarial como en la poltica la cual requiere la mediacin de una serie de actores que, en complicidad, deciden presionar a un grupo o persona mediante la creacin de un mensaje interesante y ambiguo, de fuente desconocida pero fiable. Cuando el rumor afecta negativamente a la empresa / persona hay que tomar medidas urgentes y de forma profesional, pero siempre teniendo en cuenta los mecanismos que originan y definen el fenmeno.

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CAPTULO VII

CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL Resulta a veces sorprendente que el muy buen aporte de Chester Barnard no haya llegado con la intensidad deseada a los directivos de corporaciones, a los empresarios individuales, y muchas veces tampoco a las mejores Universidades en las distintas culturas latinoamericanas. En momentos en que todava estaban vigente muchos de los conceptos y prcticas de la Administracin Cientfica liderados por Frederick Taylor ("Scientific management"; Harper & Row - 1947), Chester Barnard se adelant a los pensamientos de Henri Fayol ("General and industrial management"; Pitman - 1949) y tambin a los del notable socilogo alemn Max Weber ("The theory of social and economic organization"; Free Press - 1947). Incluso podemos decir que el trabajo de Barnard se adelant a la discusin respecto de cual es el tipo de liderazgo ms eficiente, donde algunos autores privilegiaban el enfoque de tipo autoritario mientras otros sugeran que el ms efectivo era el participativo, y que muchos aos ms tarde fue dilucidado gracias a los aportes de acadmicos e investigadores de Ohio State University (Eric Gaynor Butterfield: "Congreso de Desarrollo Organizacional"; Argentina - 1999). Muchas de las sugerencias de Chester Barnard son de inmensa aplicabilidad para los directivos, ejecutivos y gerentes del mundo organizativo y corporativo y tambin son de utilidad para los empresarios, en ambos casos dentro de las culturas latinoamericanas. Y no debemos dejar de destacar los beneficios adicionales que pueden recibir los consultores y asesores de empresas, tanto internos como externos, como as tambin los agentes de cambio y facilitadores, puesto que en el trabajo de Barnard se respira el cambio como algo que est presente en todo sistema vivo. Por lo tanto, podemos sugerir que un pblico muy vasto dentro del mundo organizacional, corporativo y empresarial puede extraer beneficios concretos de este autor a travs de su fuerte inspiracin y creacin que dej plasmado en su clsico libro "The functions of the executive" (Harvard University Press - 1938). El trabajo de Chester Barnard ("The functions of the executive"; Harvard University Press - 1938) es muy poco citado a pesar de la enorme importancia del mismo ya que ha servido por un lado para ir un paso ms all de los conceptos y prcticas de la administracin cientfica y tambin de los principios de administracin de Henri Farol ("General and Industrial Management"; Pitman - 1949). Otra contribucin importante es su diferencial posicionamiento del movimiento de las relaciones humanas y algunas ideas y aportes que luego fueron tomadas por James March y Herbert Simon para su monumental trabajo titulado "Organizaciones". Y cualquier consultor que se precie de la

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importancia de la "persuasin" en los procesos de liderazgo dentro de las organizaciones, no puede dejar de tener en cuenta las importantes contribuciones de este excelente autor (Eric Gaynor Butterfield - Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina - 1999). A partir del trabajo de Chester I. Barnard (ya citado - 1938) los directivos y consultores de empresas tienen la posibilidad de tener en cuenta que el comportamiento individual de cada uno de los participantes organizacionales es nico e irrepetible. Las personas no son ms una constante sino ms una variable, y que tiene fuerte incidencia en los resultados y la performance organizacional. Existe una gran variabilidad en el comportamiento de los distintos miembros organizacionales, y ningn directivo, ejecutivo, gerente o empresario eficaz puede pasar por alto este hecho. Barnard ha mostrado fuerte inters en aspectos macro como los derivados del enfoque sociolgico que ha integrado en forma muy efectiva y particular por su actividad del da a da en calidad de practitioner interesado en cambio y desarrollo organizacional durante sus aos como Presidente de la New Jersey Bell Telephone Company. Realiz trabajos de direccin con una organizacin gubernamental lo que le permiti estudiar las diferencias entre una organizacin de tipo "estable" y una que es ad-hoc. Y al hacerlo centra su atencin estudiando como pueden desarrollarse de una mejor manera las actividades organizacionales como resultado de las relaciones tanto sociales como personales de los distintos participantes organizacionales. Para Barnard resulta claro que: Todas las personas tienen restricciones basadas en la situacin que confrontan y tambin por las propias restricciones de carcter biolgico. Asimismo los participantes organizacionales tienen un poder limitado en un proceso de decisin-eleccin. Las actividades organizacionales son efectivas solamente en la medida que los procesos y tareas de interaccin son efectivos. Es importante que las personas satisfagan -en cierta medida- sus necesidades individuales. Todo esto debe hacerse dentro de un marco donde se alcancen los objetivos organizacionales. Para esto es de suma importancia contar con un "propsito comn" lo que a su vez requiere una "persistente coordinacin en el tiempo". Al describir las funciones de un ejecutivo para un eficaz funcionamiento organizacional, Barnard seala que los ejecutivos hacen "contribuciones" duales: a la unidad de trabajo y a la unidad ejecutiva, agregando que solamente dando cumplimiento a ambas en forma simultnea la organizacin va a operar integralmente. Es bueno que el lector relacione estos conceptos de Chester Barnard con la organizacin matricial adjudicada a Robert R. Blake & Jane S. Mouton ("Group Dynamics key to decision making"; Houston, Gulf

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Publishing Co. - 1961 / "The managerial grid"; Houston, Gulf Publishing Co. - 1964 / "The managerial grid III"; Gulf Publishing Co. - 1985) a fines de la dcada del 50 del siglo pasado, y tambin en alguna medida con el esquema "dual" de Frederick Taylor ("Scientific management"; Harper & Row - 1947). Otro aspecto interesante a tener en cuenta es la concepcin de Barnard cuando sugiere que "no todo el trabajo de un ejecutivo es realmente trabajo ejecutivo", puntualizando que el trabajo del ejecutivo s tiene que ver con una especializacin (sugiriendo que no es nada fcil y que no est al alcance de cualquiera) que el denomina "la de mantener la organizacin en funcionamiento" (casi unos 30 aos ms tarde Daniel Katz & Robert L. Khan "Social Psychology of the organizations" - 1968) hacen mencin puntual a esta actividad bsica que requieren las organizaciones. Esta funcin del ejecutivo de mantener la organizacin en funcionamiento implica: Esforzarse por mantener la comunicacin organizacional. En sta funcin el ejecutivo debe tener competencias que le permitan definir los roles organizacionales necesarios dentro de su esfera de accin que se debe combinar con el esquema de reclutar un "contribuyente" apropiado. Le pedimos a los lectores que revisen el material entregado en las Jornadas de Desarrollo Organizacional realizadas durante el ao 2002 en la Argentina, y en especial la separata titulada: "Dilema organizacional: el que vino no convino... y el que convino no vino." El ejecutivo debe saber apreciar la existencia de la comunicacin informal -algo que en aqul entonces fue toda una revolucin- que era considerada como disfuncional para las empresas. El talento de Chester Barnard, y ya a ttulo de genio, sugiere que en su funcin el ejecutivo debe tener una visin "no tradicional" al tener en cuenta la organizacin formal e informal; para Chester la organizacin formal al emitir nuevas rdenes lo que en realidad est haciendo -o mejor dicho debe hacer- es convalidar el hecho de que se haya logrado un acuerdo anterior (informal). Por lo tanto si el ejecutivo tiene inters en averiguar el origen de lo que sucede en la empresa, debe ms bien concentrarse en los aspectos informales mucho ms que en los formales. Asegurar los servicios esenciales. Qu quiere decir Barnard al mencionar "asegurar los servicios esenciales"? Ya hemos visto que al centro del modelo de Barnard est la necesidad de coordinacin sin la cual las empresas no pueden ser efectivas. Por ello aqu lo que busca Barnard es "traer a los participantes organizacionales dentro de una relacin de cooperacin con la organizacin" y al mismo tiempo evocar o inducir los servicios de dichas personas. Y esto no es tarea fcil de ninguna manera ya que tiene que ver entre otras cosas con: desarrollo, mantenimiento y correccin de sistemas de incentivos, educacin y entrenamiento, desarrollo de una cultura y moral organizacional. Formulacin del "propsito" y de los objetivos. Esto no poda estar fuera del modelo de Chester Barnard de ninguna manera. Y para ponerlo en pocas palabras Barnard sugiere que est relacionado con asignar responsabilidad, es decir, delegando autoridad objetiva. Distingue claramente que la responsabilidad por las decisiones a largo plazo descansa en el ejecutivo y en especial de los que estn en la cspide de la pirmide, pero que las responsabilidades por las acciones y actividades descansa en la
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base de la organizacin. Esto ltimo hace indispensable que entre sus funciones el ejecutivo incluya la de adoctrinar a aquellos en los escalones inferiores respecto del objetivo global organizacional si es que queremos ver a la entidad como un todo. Quizs Chester Barnard, adems de sus contribuciones arriba mencionadas, debe ser tambin reconocido por su capacidad de moverse a travs de distintas unidades de anlisis, lo que no es comn. Su trabajo integrado a nivel de individuo, grupos y organizacin representan una prueba slida de cmo integrar las prcticas ejecutivas con los mejores conceptos. La base para toda accin cooperativa descansa en un propsito comn o propsito cooperativo que a nivel de "creencias" debe estar en la cabeza de los participantes organizacionales como objetivo organizacional, y la enorme necesidad de inculcar en los empleados esta creencia y prctica de un propsito comn es una funcin gerencial de primordial importancia. Son mucha las organizaciones que se han extinguido habiendo alcanzado sus objetivos pero que han fracasado por alcanzar su "propsito comn", y adems advierte que la organizacin para lograr supervivencia y continuidad en el tiempo va a tener que desarrollar a travs de los mismos distintos tipos de propsitos. Y estos distintos propsitos en el tiempo, la eleccin del momento, como as tambin la manipulacin de variables relacionadas con la adopcin de nuevos y distintos propsitos son funciones de un ejecutivo eficiente y eficaz. El propsito organizacional segn Chester Barnard solamente tiene sentido cuando produce una accin cooperativa que es aceptada por los participantes organizacionales, teniendo por lo tanto un componente cooperativo y adems un aspecto subjetivo. Este ltimo no tiene que ver con lo que el propsito significa para la persona, sino ms bien con lo que la persona piensa que significa para la organizacin en su conjunto. Chester Barnard nos sugiere que las acciones no son alcanzadas debidamente bajo el esquema de organizacin mecanicista mostrando la importancia de la comunicacin. La comunicacin es un mecanismo eficaz para "linkear" un propsito organizacional comn con aquellos que estn deseosos de cooperar con el mismo, lo que es logrado a travs de dos distintos mtodos: lenguaje tanto oral como escrito y por lo que Barnard denomina el "sentimiento observacional". Podemos decir que el sentimiento observacional es la habilidad de percibir -por supuesto sin palabras- no solamente la situacin que se confronta sino tambin la intencin propuesta. Esto no es algo que el individuo trae consigo sino que ms bien tiene que ver con experiencia y entrenamientos especiales -que dentro de cierta continuidad en acciones coordinadas- permite a los distintos participantes organizacionales desarrollar reacciones y concepciones "tipo" para distintos tipos de situaciones. En cierta medida se puede sugerir que Chester Barnard fue un pionero en identificar lo que muchos aos ms tarde fue definido por Daniel Goleman ("La inteligencia emocional"; Bantam Books - 1995) como "inteligencia emocional". Teniendo en cuenta que la cooperacin es la columna vertebral sobre la cual se puede desarrollar la eficiencia organizacional, y que sta puede ser alcanzada a travs de diversas "formas comunicacionales" que tienen a su vez sus propios lmites, hay que tener muy en
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cuenta que el tamao organizacional -y la correspondiente complejidad comunicacionalpueden determinar el crecimiento de la entidad. Las distintas unidades o sectores crecen al crecer el nmero de participantes organizacionales, y como consecuencia de su relacin entre los distintos grupos, y la necesidad de mecanismos de intermediacin, nuevos grupos emergen quienes agregan nuevas complejidades organizacionales que agregan restricciones a la eficiencia. El autor se anima a emitir algunos principios con el propsito de asegurar el xito y la efectividad organizacional, que se disparan por diferenciarse largamente de los principios que prevalecan en aquella poca, lo que lo muestra como un real innovador: Todas las personas en la empresa deben saber cules son los canales de comunicacin. Todos deben tener acceso a un canal de comunicacin formal. Las lneas o trazados comunicacionales deben ser lo ms cortas y directas posible. La obtencin de cumplimiento en las organizaciones est ntimamente vinculada con el concepto a que hace referencia el autor y que define bajo el nombre de "zona de indiferencia". Las rdenes e instrucciones emitidas deben de ser percibidas por el personal en trminos neutros sin que exista un cuestionamiento consciente respecto de la autoridad de quien emanan. Esta zona de indiferencia puede ser expandida -por los superiores- pero Barnard hace notar que los incentivos materiales por s solos, aunque son necesarios, son insuficientes y para ello hay que apelar a aspectos tales como status, prestigio, y el tipo de poder personal. Barnard tena muy en claro que la autoridad caminaba por un camino muy distinto de la concepcin perteneciente a la escuela de administracin cientfica. Para sta ltima, prcticamente no exista ni se esperaba cuestionamiento alguno respecto del cumplimiento de las tareas a realizar por los subordinados. Todas las personas "tenan que hacer su trabajo; quin no lo haca bien, no representaba un real problema para la direccin de la empresa a largo plazo, sino que el problema era propio para la persona involucrada: poda perder su fuente de trabajo inmediatamente". Barnard saba muy bien que muchas personas podan no hacer las cosas que se le indicaban y que adems podan tambin comenzar a hacer cosas que resultaran en contra de los intereses de la organizacin. Ms an, estas cosas que estaban en contra de la empresa, tambin podan ir en contra de su propia carrera laboral, pero igualmente muchos participantes organizacionales podran desarrollar estos comportamientos en contra de sus propios intereses personales. Como directivo mximo de una empresa lder en el mundo, Chester Barnard tena muy en claro la ineficiencia que resultaba del concepto de autoridad que emanaba de la escuela de administracin cientfica. Las instrucciones de los superiores no siempre son obedecidas, son desobedecidas en momentos crticos, y esto tiene incluso un efecto de contagio (negativo) que ninguna organizacin orientada hacia alta performance, puede llegar a ignorar.

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El genio de Barnard le permite observar que los subordinados tambin "deciden", y por lo tanto los superiores tienen que tenerlo en cuenta y deben trabajar bajo este hecho, lo que algunos aos ms tarde es tomado por James March y Herbert Simon ("Organizations"; Wiley & Sons - 1958) al referirse a las "premisas de decisin". El participante organizacional procesa informacin y decide; y en la decisin que adopta puede llegar a obedecer, o no. Y aqu existen -segn Barnard- dos aspectos claves: las ventajas provenientes de obedecer, o las desventajas en que puede incurrir como resultado de desobedecer. Este concepto no estaba en la cabeza de los pensadores dentro de la escuela de administracin cientfica; ellos de ninguna manera podan aceptar que la autoridad no depende tanto del superior sino ms bien del subordinado en la medida que este tiene la discrecin de aceptarla, o no. Consiguientemente podemos decir que la decisin que adopta el subordinado en cuanto a cumplir con la autoridad proveniente del superior, ha de ocurrir cuando tiene ventajas por aceptar y tambin hay desventajas por no aceptar. Mientras que la decisin del subordinado de no aceptar y cumplir con las instrucciones del superior, han de estar presente cuando hay desventajas por el hecho de aceptar y existen ventajas por la circunstancia de no aceptar. Ahora bien Cundo es que el subordinado realmente acepta una instruccin y la lleva a la accin? Parece ser una pregunta simple, pero todo ejecutivo debe tenerla bien en cuenta. Se requiere del cumplimiento de distintas condiciones, y, segn Chester Barnard, todas las condiciones deben cumplirse (de all que no resulta sencillo conseguir cumplimiento de los participantes organizacionales). Las condiciones son: Cuando el subordinado debe estar en condiciones de entender la orden (es importante el grado de comprensin que tiene el subordinado respecto de la instruccin recibida). Cuando el subordinado no considera que la instruccin recibida es incompatible con los objetivos de la organizacin (el hecho de que cumpla una orden en contra de la organizacin, coloca -conceptualmente- a este punto por encima de teoras organizacionales muy posteriores como es la teora de Max Weber: "The theory of social and economic organization"; Free Press - 1947). Cuando el subordinado no considera que la instruccin recibida del superior pueda resultar conflictiva o incompatible respecto de sus propios objetivos personales. Cuando el subordinado cuenta las condiciones mentales y fsicas necesarias que le permitan cumplir con la instruccin. Los directivos, ejecutivos y gerentes no deben de olvidar que las empresas estn conformadas por personas que tienen necesidades humanas y motivaciones individuales. Tambin deben saber que -independientemente del tamao de la organizacin- incluso en las empresas de gran tamao han de existir pequeos grupos "menos formales" cuyos objetivos deben de ser compatibles con los de la organizacin en su conjunto. El
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concepto de autoridad basado histricamente dentro del marco de la escuela de administracin cientfica, se derivaba de la posicin. El slo hecho de contar con la posicin daba lugar a la autoridad. Barnard reformula este concepto y lo acerca a la distincin que ms de 50 aos ms tarde hacen otros expertos que comienzan a sealar las diferencias entre el gerente y el lder; para Barnard la autoridad solamente existe en la medida que las personas estn dispuestas a aceptarlo. Los miembros organizacionales no actan de manera aislada sino como resultado de las interacciones con otros miembros, y se presenta un fenmeno de mutua influencia, lo que da lugar a relaciones de tipo social. Cada una de las personas sigue sosteniendo sus particularidades junto con sus limitaciones y como resultado de sus limitaciones es necesario que los participantes organizacionales cooperen entre s. En la medida que esta cooperacin se expande, aparecen las organizaciones y empresas. Esto lo lleva a concluir que las organizaciones son sistemas cooperativos que tienen existencia en la medida que se presenten las siguientes condiciones: Existe interaccin entre dos o ms participantes organizacionales. Existe el deseo y, tambin, la voluntad y disposicin de dichas personas a cooperar. Existe un objetivo comn que est representando por la performance o eficacia organizacional. Chester Barnard es consciente de que los objetivos de las personas (directivos y ejecutivos que estn ms cerca de la cspide de la pirmide) pueden estar distanciados de los objetivos de aquellos que se encuentran ms cerca de la base de la pirmide. Por lo tanto una de las principales tareas de los responsables al nivel ms alto, radica en que los individuos sean eficaces en el logro de los objetivos organizacionales y al mismo tiempo eficiente en el logro de sus objetivos personales. Barnard est entre las primeras personas que estudia el fenmeno resultante de la interaccin entre la organizacin formal e informal, y lo ms destacable es que ve como "necesaria" el hecho que exista la organizacin informal al sugerir que las organizaciones formales desde el mismo momento de su creacin -para operar eficientemente- requieren la organizacin informal. Cuando las personas se relacionan entre s sobre la base "personal" ms que por un "propsito comn", el carcter repetitivo hace que las interacciones sean sistemticas y organizadas, dando lugar a la organizacin informal. Y va un paso ms all de los pensadores en su poca; sugiere que aunque (la organizacin informal) parezca que acta en contra de los objetivos de la organizacin formal, en realidad cumple cuna funcin vital e importante, haciendo notar un aspecto que no era usualmente tenido en cuenta, incluso en estos tiempos: la necesidad que tienen todas las personas de actuar en libertad para ejercitar su propia eleccin. Tanto Taylor como Fayol estaran deslumbrados por stas sugerencias de Chester Barnard al aceptar ste que las decisiones adoptadas por los objetivos impersonales resultantes de la organizacin formal

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no hacen ms que ir en contra de las personalidades individuales de los distintos miembros, al impedirles "su propia eleccin". Posiblemente otro de los aportes ms significativos de Chester I. Barnard tiene que ver con que se ha desprendido de la escuela de administracin cientfica que ha prevalecido en aquella poca, sugiriendo que las empresas son "redes comunicacionales", algo que ms de 60 aos ms tarde destacan otros practitioners y estudiosos de otras reas de ciencias del comportamiento como ser coaching y coaching ontolgico. A partir de Barnard se genera la posibilidad de visualizar a las ms bien rgidas estructuras organizacionales como redes de informacin y de comunicacin, privilegiando las formas de obtencin de informacin, procesamiento y archivo de los mismos, como as tambin la calidad del dilogo. El autor tiene un mensaje muy claro para aquellos directivos, ejecutivos y gerentes que estn genuinamente interesados en la performance de su empresa; una de las reas principales de ellos, y que deben de realizar diariamente, es la de desarrollar mecanismos y sistemas que ayuden a motivar a su personal hacia los logros y objetivos de la organizacin. Es necesario que los distintos individuos -con sus diferentes necesidades y motivaciones- trabajen hacia una causa o propsito comn y esto no debe de conseguirse a travs de la autoridad formal. En este sentido ningn director o ejecutivo al tope de la empresa, puede dejar el manejo de los valores de la organizacin en manos de terceros; ellos mismos deben hacerse cargo de ello por ser indelegable, y en la medida en que deseen eliminar o mitigar futuras consecuencias disfuncionales. Finalmente, si tenemos en cuenta que dos autores de un trabajo monumental como es el tratado de "Organizations" (James March & herbert Simon; Wiley & Sons - 1958) han tomado conceptos fundamentales de Barnard, bajo la situacin donde se hace referencia al concepto de zona de indiferencia y su relacin en cuanto al balance entre "inducements & contributions", a lo que adems se debe sumar el hecho de concebir al hombre como un ser "relativamente racional", podemos decir sin temor a equivocarnos que las contribuciones de Barnard son de un calibre innovador y pionero pocas veces igualado. EQUIPOS DE TRABAJO Estas y otras frases del mismo tipo son las que escuchamos habitualmente en los seminarios de formacin y el los trabajos de consultora. Sin embargo, en cuanto se empieza a indagar acerca de las caractersticas de este "trabajo en equipo" se comienzan a advertir las diferencias que surgen entre la concepcin de estas personas y su realidad organizacional. En principio lo que puede sealarse es que un conjunto de personas trabajando es un conjunto de personas trabajando, y no un equipo de trabajo. Cuando uno ingresa a una oficina y observa que alguien est preparando la facturacin, otro analiza las cuentas corrientes, otro prepara la gestin de cobranzas y otro realiza la cobranza, se trata solo de gente trabajando. Generalmente no se trata de un equipo de trabajo.

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El mismo ejemplo se puede aplicar a otro tipo de modelos de equipos en las organizaciones, en el nivel productivo, en interniveles (interdisciplinarios o interjerrquicos o interreas, etc. aunque los denominen o se autodenominen equipos). Elementos diferenciales de los equipos. De lo que se acaba de exponer se puede enunciar que hay una utilizacin vulgar del trmino y a la vez una denominacin tcnica. La primera est ms relacionada con la nocin de que el equipo es algo as como la organizacin, ambiguamente definida, sin caractersticas precisas. La segunda pareciera estar ms ligada al modelo deportivo (de donde surge la palabra), por lo que sus principales caractersticas seran: Personas. Despus de tantas modas en Administracin y management, con posterioridad a la invasin de la reingeniera en buena parte de las empresas y organizaciones de todo tipo, se est revalorizando nuevamente el factor humano, con distintas connotaciones que las que se utilizaban en otras pocas en los que el trabajo en equipo no se distingua de la dinmica de los grupos. Esta revalorizacin est relacionada adems con formas menos piramidales en las organizaciones (ms achatadas) y con las necesidades de la poca, que en muchos mbitos tienden a desrutinizar y obligan a la formacin de equipos ad-hoc. Tarea. Las personas que participan de un equipo se ligan, se unen, se complementan, para realizar una tarea. La tarea es factor constitutivo del equipo, es su hacer. El equipo se define como tal en el sentido de la tarea, y la direccionalidad de la misma, de tal forma que el equipo "se hace hacindose", analgicamente al modo que E. Pichn Rivire deca que una organizacin es una estructura estructurndose. Para realizar la tarea las personas deben hoy reunir al menos dos caractersticas: - Especializacin. Los conocimientos y experiencias profesionales, la idoneidad, la actualizacin permanente, son factores incidentes en la realizacin de toda tarea. El avance tecnolgico en todos los mbitos cientficos, organizacionales, empresarios, etc. ha puesto en evidencia la multiplicacin del conocimiento, a tal nivel, que una de las variables de la nueve nocin de pobreza es la pobreza de conocimiento (que tiene distintas connotaciones a las que tena en la era pre-tecnolgica) y se discute la forma de administrarlo como una estrategia para acercarse a la posibilidad econmica. - Co-especializacin en equipo. Pero el conocimiento especializado es insuficiente para que el aporte de los individuos sea todo lo productivo que pueda. Por lo general las Universidades, las Instituciones (por lo menos en buena parte de Latinoamrica), privilegian sus desarrollos en los factores de conocimiento "profesional", cientfico o tcnico, excluyendo la formacin y el entrenamiento para trabajar con otros, o tambin para conducir o liderar equipos de trabajo. Esta caracterstica no es innata, se adquiere; y para ser eficaz, se requiere realizar un proceso (no una fotografa ni una inyeccin) en el tiempo. Teniendo en cuenta que cada equipo es diferente, los estilos personales de sus integrantes difieren, as como su situacin actual como tal, el entorno singular de la organizacin, tal variedad lleva a concluir que la co-especializacin es un entrenamiento vinculado con la actitud, con la disposicin a poner lo de uno (actitud, conocimientos y experiencias) a
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disposicin de los otros, y estar abierto a recibir, procesar y enriquecerse con las actitudes, conocimientos y experiencias de los otros. Como dije antes, este cambio (que siempre empieza por uno mismo (y no desde cada uno de los otros) no se logra en un seminario de capacitacin, ni en algunas sesiones de formacin de equipos. No es necesariamente una cuestin de tiempos, es una cuestin de disposicin. Resultados. El logro de resultados es una de las caractersticas diferenciales de los equipos. La nocin de objetivos y resultados, en cuanto sean a la vez posibles, medibles, desafiantes, innovadores, se est instalando cada vez ms en las organizaciones y en especial en las empresas. En la palabra resultados se revela el sentido deportivo de la competencia, primero en cuanto a la intencin de "ganar"; segundo en cuanto a ser competente, en tanto especializacin y co-especializacin. Sin embargo no es el resultado en s mismo el factor constitutivo del equipo. S lo es el proceso de bsqueda permanente de mejora de los resultados. En el desafo de la creatividad y la innovacin en los procesos, se pone a prueba el equipo. En trminos sistmicos es la produccin de sinergia, que es distinto a potenciar las posibilidades individuales. Se incluye el concepto de calidad, en sus acepciones ms modernas. Tanto en empresas productivas como de servicios, mejora continua de los equipos es tambin mejora en la calidad. En el equipo el resultado no es ms que los resultados individuales, sino distinto, cuantitativamente y cualitativamente. Del equipo depende la productividad y se hace cargo de ello, como responsabilidad y con el desafo que significa poner a prueba sus conocimientos y experiencias previas para lograr mejoras en los resultados. Esta desrutinizacin pone a prueba la resistencia al cambio, por una parte, y genera placer y pasin por los nuevos resultados logrados. Acerca de la nocin de pertenencia. La nocin de pertenencia se da principalmente en los equipos que operan "cara a cara", en el mismo tiempo y en el mismo lugar, al decir de las definiciones clsicas de grupo. El fortalecimiento de esta sensacin (ilusoria) de pertenencia es uno de los propsitos organizacionales y a la vez personales. Quin no desea decir que participa de equipos de alto rendimiento? Quin no desea decir que pertenece a uno o varios de ellos? Pero el avance de la tecnologa ha impuesto modalidades de trabajo en equipo en las cuales se dan las siguientes variedades, adems de la primera (mismo tiempo - mismo lugar): Mismo tiempo - Distinto lugar. Distinto tiempo - Mismo lugar. Distinto tiempo - Distinto lugar.
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Para cada una de estas variedades de trabajo en equipo, la nocin de pertenencia tiene distintas "intensidades" y en algunos casos ni siquiera existe. Es reemplazada por la especializacin en trminos de profesionalidad. An as decimos que hay trabajo en equipo. Para poder hablar de pertenencia tiene que haber una "conciencia" de formar parte, de ser del equipo de, de conducir el equipo de. Esta sensacin es personal y se construye con trabajo y tiempo, no es el resultado de una mera afiliacin o enunciacin. En la pertenencia hay un "juramento" implcito de participacin. En qu centran su actividad los equipos? Siguiendo con la clasificacin realizada al principio hay: Equipos centrados en las personas. En estos equipos se privilegian las personas a la tarea y los resultados. Generalmente son ms pobres en trminos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados. Sus conductores e integrantes estn ms preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables. Equipos centrados en la tarea. El inters del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. La revisin permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepcin de la necesidad de contemplar los resultados y tener en cuenta a las personas. En la implementacin de la reingeniera de procesos se advierte a veces una cierta tendencia a desequilibrarse, privilegiando los procesos sobre las otras variables incidentes. Equipos centrados en los resultados. El inters de los integrantes del equipo se centra en la obtencin de los resultados. El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que el equipo logre a veces elevados estndares de productividad, pero, la mayor de las veces, estos resultados son efmeros y se vuelven contra el proceso de mejora continua que se pretende mantener. Si el propsito organizacional se centra en los resultados, olvidando las personas y las formas de realizar la tarea, los resultados pueden ser alcanzados, pero al costo de un bajo nivel de motivacin, una sensacin de no-pertenencia, conflictos interpersonales y en muchas oportunidades una cierta tendencia individualista. Cuando esto sucede, muchas organizaciones "corren" en busca de cursos de motivacin, liderazgo, trabajo en equipo, empowerment, etc. En dichos procesos de formacin se plantea que "esto es muy bueno, muy til, pero inaplicable en la empresa en que me desempeo", mostrando claramente la contradiccin entre el absoluto privilegio de los resultados sobre la calidad de vida laboral de las personas. Lo que se produce tambin en las personas que forman partes de equipos en los que slo se tiene en cuenta los resultados (tngase presente que hay determinados equipos, por

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ejemplo en situaciones de crisis, en las cuales hay que privilegiar los resultados) es un elevado nivel de estrs. La falta de consideracin de las personas y las tareas que realizan, la sensacin de ambigedad e inestabilidad laboral, pueden lograr resultados transitorios, pero medidos en el mediano y en el largo plazo, se vuelven contra los propsitos organizacionales y los individuos. El equilibrio entre las distintas formas de centramiento de los equipos, el aprovechamiento de cada circunstancia para fortalecer a los miembros del equipo y centrarse en lo que ms le conviene es una de las claves del trabajo en equipo, sean estos dirigidos o autodirigidos. Como expuse antes, esto no es innato, se adquiere y es singular y situacional de cada equipo de trabajo. Para lograr equipos de alto rendimiento es necesario estar atento a las necesidades individuales, del equipo y de la organizacin, articulados con lo situacional, con el acontecer general. Es una tarea difcil, que se construye con una profundizacin en los niveles de conocimientos y experiencia (teora, tcnica y prctica), pero con un fuerte condimento actitudinal. La bsqueda del consenso (en lugar de la decisin por mayora), cuando puede utilizarse, es un motor activo en los resultados del equipo, promueve mayor compromiso en las buenas y en las malas, estimula la participacin de los ms tmidos o silenciosos, enriqueciendo al equipo con sus aportes, y fija un estilo de trabajo que se caracteriza por la responsabilidad compartida. El consenso es uno de los primeros resultados que puede proponerse un equipo en las distintas fases de su formacin. El establecimiento de mtodos de resolucin de problemas basados en el consenso, y las formas excepcionales de resolver problemas que no sean por consenso es uno de los primeros logros del equipo que se forma y en alguna forma se convierte en caracterstica fundamental del mismo. Relacin entre cultura organizacional y trabajo en equipo. Todas las tecnologas administrativas de punta, desde la calidad total, hasta la nocin de ecologa organizacional, desde una cultura hacia la prevencin de accidentes, hasta el trabajo en equipo, etc. son slo enunciados, modas organizacionales, si no son asumidas y mostradas como ejemplo y modelo por los mximos niveles de la empresa u organizacin. La asimetra entre las conductas que tienen los directivos y las que pretenden que tengan su personal, son la mayor de las veces factores que disturbian la productividad y la calidad de vida organizacional. Esto refuerza la idea relativa a que toda modalidad de cultura organizacional (y el trabajo en equipo es una de ellas) debe iniciarse con un proceso de formacin del equipo de directivos, como tales, que muestre y se muestre como una intencin de instalar el trabajo en equipo.

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El conjunto de ejecutivos que integra el nivel directivo o gerencial tiene que decidir por consenso formar un equipo de trabajo. Aceptar esto implica en principio una asuncin individual de responsabilidad tendiente a obtener el consenso para iniciar un proceso de formacin de equipos que tiene distintas fases. Equipo directivo o gerencial que se hace hacindose. CALIDAD TOTAL AUTORES DE LA GESTIN DE LA CALIDAD La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realizacin de un producto o servicio. Existen diferentes definiciones de calidad, el uso de cada una depende del rea en que s este trabajando. Anteriormente se crea que la calidad era demasiada costosa y por eso influa en las ganancias producidas por la empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia. Se ha discutido mucho la definicin de calidad, pero los pensadores que ms han sobresalido en el tema son los que presentaremos a continuacin. Joseph M. Juran. Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania. Fue el precursor de la calidad en Japn. Se le considera el padre de la calidad. Lo ms importante es que se le reconoce como quien agrego recalco el aspecto humano en el campo de la calidad es de aqu donde surge los orgenes estadsticos de la calidad total. A los 20 aos se grado en Ingeniera Elctrica. Trabaj en la Lend-Lease Administration donde tuvo contacto con el trmino de la reingeniera. En 1951 public su primer trabajo referente a la calidad, el cual se llam Manual de control de calidad. Luego de esto contribuy con las empresas japonesas de mayor importancia asesorndolas sobre la calidad y como lograrla dentro de los procesos de produccin. En 1979 se fund el Instituto Juran, el cual se dedicaba a estudiar las herramientas de la calidad. Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy importantes para la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia empresarial. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuarse al uso. La Triloga de Jurn 1. Planeacin de la calidad. 2. Control de la calidad. 3. Mejoramiento de la calidad.

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Los tres procesos se relacionan entre s. Todo comienza con la planificacin de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.

Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa a las fuerzas operativas en donde ocurre la produccin. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad. En la planificacin de la calidad se desarrollan los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. Juran no hace nfasis en los problemas que pueden presentarse, sino en las herramientas para cualquier tarea de una empresa y as solucionarlos.

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 Edward Deming. En 1950 Japn buscaba reactivar su economa ya que esta qued muy daada luego de la segunda guerra mundial, por lo tanto estaban abiertos a varias opiniones para lograrlo. Es en esta poca cuando Deming llega a Japn y les instruye sobre la importancia de la calidad y desarrolla el concepto de calidad total (TQM). Con el paso del tiempo los Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir la calidad en su produccin, convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista ms buscado por grandes empresas americanas. Fue tan grande su influencia que se cre el premio Deming, el cual es reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial. La vida de Deming no fue fcil. Naci el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Deming empez a trabajar cuando tena ocho en un pequeo hotel. A la edad de 17, ingres a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniera, carrera que el mismo pag. Obtuvo un doctorado en Fsicas Matemticas en la Universidad de Yale donde fue empleado como profesor. Su primer empleo profesional fue en el Departamento de Agricultura en Washington, D. C. Aqu conoci a Walter Shewhart, un estadstico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseanzas. Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseo a los tcnicos e ingenieros americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atencin de los japoneses. Despus de la guerra, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros busc a Deming. En Julio de 1950, Deming se reuni con la Unin quien lo present con los administradores principales de las compaas japonesas. Durante los prximos treinta aos, Deming dedicara su tiempo y esfuerzo a la enseanza de los Japoneses y se convirti en un pas con gran poder econmico.

Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fciles y rpidas no funcionaban. Al contrario de esto Deming estableci que utilizando tcnicas estadsticas una compaa poda graficar como estaba funcionando un sistema para poder identificar

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con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho proceso. Los catorce puntos y siete pecados mortales de Deming son los siguientes: Los catorce puntos 1. Hacer constante el propsito de mejorar la calidad. 2. Adoptar la nueva filosofa. 3. Terminar con la dependencia de la inspeccin masiva. 4. Terminar con la prctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la calidad. 5. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de produccin y servicios, de manera constante y permanente. 6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo. 7. Instituir supervisin con modernos mtodos estadsticos. 8. Expulsar de la organizacin el miedo. 9. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de lnea. 10. Eliminar metas numricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar la productividad sin proporcionar mtodos. 11. Eliminar estndares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad. 12. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo. 13. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento. 14. Crear una estructura en la alta administracin que impulse da a da los trece puntos anteriores. Los siete pecados mortales 1. Carencia de constancia en los propsitos. 2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos. 3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual. 4. Movilidad de la administracin principal. 5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles. 6. Costos mdicos excesivos. 7. Costos de garanta excesivos. Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. Se ha logrado establecer que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. Cuando los clientes obtienen productos de calidad las compaas logran aumentar sus ingresos y al lograr esto la economa crece. Philip B. Crosby. Es un pensador que desarroll el tema de la calidad en aos muy recientes. Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspeccin se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces que el cliente realice transacciones con una empresa. En 1979 se crea la

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fundacin Philip Associates II Inc. la cual se le considera una firma lder en consultaras acerca de la calidad. Se basan en la creencia de que la calidad puede ser medida y utilizada par mejorar los resultados empresariales, por esto se le considera una herramienta muy til para competir en un Mercado cada vez ms globalizado.

Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los requerimientos de un cliente, al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. En las empresas donde no se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de ms pueden llegar del 20% al 40% de la produccin. Los catorce pasos para lograr cero defectos 1. Compromiso de la direccin. 2. Equipo para la mejora de la calidad. 3. Medicin del nivel de la calidad. 4. Evaluacin del costo de la calidad. 5. Conciencia de la calidad. 6. Sistema de acciones correctivas. 7. Establecer comit del programa cero defectos. 8. Entrenamiento en supervisin. 9. Establecer el da "cero defectos". 10. Fijar metas. 11. Remover causas de errores. 12. Dar reconocimiento. 13. Formar consejos de calidad. 14. Repetir todo de nuevo. Kaoru Ishikawa. La mayor contribucin de Ishikawa fue simplificar los mtodos estadsticos utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. A nivel tcnico su trabajo enfatiz la Buena recoleccin de datos y elaborar una uena

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presentacin, tambin utiliz los diagramas de Pareto para priorizar las mejoras de calidad, tambin que los diagramas de Ishikawa, diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto. Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicacin abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan tiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la variacin de calidad en produccin. Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino tambin en el rea de ventas, calidad de administracin, la compaa en s y la vida personal. Los resultados de este enfoque 1. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos. 2. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa. 3. Se reduce el costo. 4. Se incrementa la cantidad de produccin, lo cual facilita la realizacin y cumplimiento de horarios y metas. 5. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen. 6. Se establece y se mejora una tcnica. 7. Los gastos de inspeccin y pruebas se reducen. 8. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente. 9. Se ampla el mercado de operaciones. 10. Se mejoran las relaciones entre departamentos. 11. Se reducen la informacin y reportes falsos. 12. Las discusiones son ms libres y democrticas. 13. Las juntas son ms eficientes. 14. Las reparaciones e instalacin de equipo son ms realistas. 15. Se mejoran las relaciones humanas. La filosofa de Ishikawa 1. La calidad empieza y termina con educacin. 2. El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes. 3. El estado ideal del control de calidad es cuando la inspeccin ya no es necesaria. 4. Es necesario remover las races, y no los sntomas de los problemas. 5. El control de calidad es responsabilidad de toda la organizacin. 6. No se deben confundir los medios con los objetivos. 7. Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrn como consecuencia.

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8. La mercadotecnia es la entrada y xito de la calidad 9. La alta administracin no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por sus subordinados. 10. El 95% de los problemas de la compaa pueden ser resueltos con las siete herramientas para el control de la calidad. 11. Los datos sin dispersin son falsos. 12. Practicar el control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Estos dos conceptos del aprendizaje organizacional estn ntimamente relacionados siendo el propsito la nutricin y energa de la visin. Si damos una vuelta por los conceptos, visin es un trmino que alude a un fin preciso: lo que queremos ser y lograr en el futuro. Veamos un ejemplo: queremos lograr cuatro franquicias de nuestro negocio en Europa (especificando los pases) a fines del ao 2015. En cuanto al propsito, si bien es ms difcil definirlo puesto que no se refiere a algo especfico, cuando existe, no deja de percibirse por lo arrollador de su naturaleza. El propsito invariablemente comunica. Una visin sin propsito se transforma en una imagen esttica y luego desaparece de la mente; no es llevada a la accin, por lo tanto, no se plasma en la realidad. El propsito le confiere vida a la visin. Aclaro que no me refiero en este texto al concepto de propsito (muchas veces equiparado a misin); la referencia es a otra versin de la palabra. Peter Sengue en su libro La quinta disciplina lo llama la excelencia. Implica todo el potencial que podemos desplegar y alcanzar y ms an; se experimenta cmo una fuerza espiritual (siguiendo a este autor). El propsito se traduce en tenacidad; amor al aprendizaje; coraje para navegar el cambio; temple para metabolizar los fracasos; espritu de lucha; claridad de misin y tambin de visin. El propsito causa (nos causa) y vamos tras l arrastrados por una fuerza misteriosa. Las organizaciones que poseen algo de esto ltimo, se distinguen claramente del resto y remitindonos a lo individual, las personas en la que percibimos esta cuestin, producen admiracin y en el mejor de los casos: identificacin. Se trata de los lderes. Cmo la historia est dispuesta a ensear si deseamos aprender, creo que encuentro un buen ejemplo para ilustrar esto del propsito, en los pueblos vikingos. Los temibles guerreros del norte, los amantes del mar. Los vikingos -provenientes de algunos pueblos nrdicos- haban avanzado sobre Europa dejando atrs la pennsula escandinava durante la llamada era vikinga (Edad Media). Su
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modo de conquista era sanguinario. Astutos, fuertes y desafiantes, estos navegantes inmejorables avanzaban con una modalidad destructiva e instalaban en los pueblos vencidos su cultura; usando el sometimiento mas descarnado. Lo curioso es que a pesar de que la historia los recuerda como dueos de una impiedad inapelable para con los dominados, tambin resultaban hbiles administradores capaces de establecer estados y sentar leyes. El ducado de Normanda en el norte de Francia por ejemplo, fue responsabilidad vikinga. Otra cosa curiosa: aparte de sus saqueos y crmenes, tambin escriban poesa y eran hbiles comerciantes. Sus habilidades mercantiles han sido todo un aprendizaje para la civilizacin de esa poca. Por otro lado, su determinacin pareca no tener lmites; tampoco su ambicin. Creo que la fascinacin que produjeron en los historiadores, est en relacin con el vnculo idlico que mantenan con el mar. Lejos de temerle (a pesar de saber que en cada viaje de conquista arriesgaban la vida) lo experimentaban como la ruta desafiante que los llevara al encuentro de sus prximas posesiones. Islandia y Groenlandia fueron primero sus descubrimientos y luego probablemente el punto de partida de su ms intrpido viaje: el que los lleva a la costa Noroeste de Amrica del Norte 500 aos antes que arribara a esas latitudes Cristbal Coln! Lamentablemente para ellos, encontraron all un fuerte adversario. Los habitantes de esos remotos parajes se resistieron fieramente e impidieron la colonizacin vikinga. Digamos que se toparon con otro pueblo de igual determinacin, que logr hacer huir de esas tierras, al ejrcito catalogado cmo el terror que surga del mar. Las aventuras de los vikingos fueron en un comienzo relatadas en forma oral a travs de las generaciones. Mas tarde recolectadas y escritas por los escribas, se transformaron en las famosas sagas. Un lder memorable contado por las sagas- fue Eirik El Rojo apodado as por el color de sus cabellos. Eirik coloniza Groenlandia con sus amigos y familiares, luego de descubrirla. Volviendo al aprendizaje organizacional y dejando de lado la faceta destructiva y (por otro lado frecuente en determinadas civilizaciones), creo que encontramos en la Era vikinga un claro ejemplo de propsito y visin relacionados. Qu efectividad hubiera tenido la visin de estos hombres sin la fuerza del propsito que les animaba a realizar lo imposible? Hubieran acaso arriesgado sus vidas -cmo lo hacan casi a diario- en el infinito de los ocanos desconocidos; tripulando embarcaciones que comparadas con las actuales se asemejaban a cscaras de nueces?; Y qu podramos decir del liderazgo personal?; Y en cuanto a los equipos? No habrn sido de excelencia dado que lograron escribir parte de la historia? REORGANIZACIN Y REINGENIERA Un anlisis de la historia de la humanidad nos confirma que una de las caractersticas ms importantes y que la distinguen de los dems seres es la capacidad del hombre de cambiar y buscar el progreso, tomando decisiones e iniciativas que definen su rumbo.
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De igual manera ocurre con las organizaciones, estas deben introducir cambios que le aseguren el logro de sus metas, a medida que el contexto interno y externo tambin expresan, sus cambios. La accesibilidad a informacin, los modernos mtodos de comunicacin que han acercado a las naciones, la globalizacin y la competitividad son, entre otros, factores que han influido en las organizaciones y en los requerimientos de su personal. MARCO TERICO Despus de la Segunda Guerra Mundial, las estrategias de abastecimiento llevaron a la administracin a pensar en estrategias de produccin con el objetivo de asegurar el abasto. Al equilibrase la oferta y la demanda, la mercadotecnia se volvi vital. El estilo de la administracin era autocrtico. En la dcada de 1960, algunas compaas japonesas (Toyota) se encaminaron hacia la bsqueda de la excelencia en los procesos en un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir los costos. Mientras esto suceda, en el Occidente, los estrategas se esforzaban por analizar, segmentar y reanalizar el mercado. El estilo de administracin segua siendo burocrtico y la mercadotecnia el eje central. Se esperaba que la fabricacin apoyara y siguiera el liderazgo estratgico de la mercadotecnia. Con el embargo del petrleo en 1973, otras compaas japonesas aprendieron los conceptos orientados hacia los procesos y comenzaron a aplicarlo en la produccin. El Occidente segua empeado en la mercadotecnia. Adems Japn comenz a incursionar en los mercados de Occidente. En la dcada de 1980, algunas compaas occidentales comenzaron a enfocarse en los procesos al aplicar muchas de las tcnicas y filosofas que los japoneses tan hbilmente haban utilizado por ms de 20 aos. En 1978, al sentir el impacto de la introduccin japonesa en sus mercados, comenzaron a analizar las tcnicas de fabricacin de los japoneses. Para la dcada pasada el conocimiento de los principios de produccin, como la fabricacin justo a tiempo, era bien conocida. Hoy da la mayora de las empresas occidentales siguen orientadas hacia los procesos en un sentido tctico, mejorando sus propias operaciones. Pocas han aplicado las mismas fuera de su empresa. Por su lado, los japoneses han aplicado su experiencia en el mercado por ms de una dcada. Sin importar el rea de operacin de una compaa, toda organizacin lder alrededor del mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia los procesos. Ha surgido la necesidad del desarrollo y el uso de nuevas maneras de pensar de las mejoras de

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la cadena de valor en empresas industriales y de servicio para lograr avances rpidos y radicales en el mercado. Hoy da no se puede contar con un ciclo previsible de los negocios como ocurra anteriormente. En el ambiente no hay nada constante ni previsible. Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas hacia su revisin. Esas fuerzas son las llamadas tres C: Clientes. Competencia. Cambio. Los nombres no son nuevos pero sus caractersticas son diferentes de lo que fueron en el pasado. Anteriormente en la relacin vendedor - cliente, el primero era quien mandaba. Hoy quienes mandan son los clientes, stos no se comportan ya como parte de una masa sino que exigen productos y servicios diseados para sus necesidades particulares y especficas. La segunda C corresponde a la competencia que sola ser sencilla, la compaa que lanzaba un producto o servicio aceptable y al mejor precio era la que venda. Ahora no slo hay ms competencia sino que es de muchas clases distintas. Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios. Por ltimo, otra fuerza importante es el cambio, la naturaleza del mismo ha cambiado. Ante todo, se ha vuelto general y permanente. Los cambios se verifican en diferentes rdenes, la presin competitiva para crear nuevos productos aumenta constantemente. Por otro lado el paso del cambio se ha acelerado. Todo lo citado ha llevado a la reorganizacin de las compaas de manera que puedan lograr sus objetivos ante el nuevo marco que se presenta y que se seguir desarrollando en el siglo XXI. MODELO APLICADO Y REINGENIERA El enfoque que ha sido promovido ms recientemente para reinventar las organizaciones es la prctica de la reingeniera. La reingeniera implica una reevaluacin profunda del sentido general de la organizacin. Los administradores deberan formularse una pregunta bsica en su quehacer. Si estuviera creando esta compaa hoy, dado lo que s y la tecnologa actual, como sera? En otras palabras, los administradores deben suponer que estn empezando en una hoja en blanco.

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La reingeniera significa reconsiderar y redisear, radicalmente los procesos mediante los cuales se crean valor para los clientes. Enumera la velocidad, la calidad del servicio y los costos fijos como temas importantes de la competencia actual que puede abordar la reingeniera. el sello de una compaa de exitosa es su disposicin a abandonar lo que ha tenido xito en el pasado. No existe una frmula que siempre gane. Concepto de reingeniera. Es la revisin fundamental y rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas de rendimiento. Como es notorio esta definicin tiene 4 palabras claves: Fundamental. La reingeniera determina primero que debe hacerse y como debe hacerse. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser. Radical. La base de esta palabra viene del latn radix que significa raz redisear radicalmente llegar hasta la raz de las cosas; no efectuar cambios superficiales, sino abandonar lo viejo; descartar todas las estructuras existentes y crear nuevas formas de realizar el trabajo. Proceso. Es un conjunto de actividades que reciben uno o ms insumos y crea un producto de valor por el cliente. Esta es la palabra que ms trabajo da a los gerentes corporativos. Las tareas individuales son importantes en un proceso, pero no tienen ninguna de ellas importancia por el cliente si el proceso global no funciona. Espectacular. La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales, sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. Pensamientos de reingeniera. Los siguientes cuestionamientos necesitan ser vividos por los gerentes: Para qu es este negocio? Es perfectamente posible que uno est rediseando sus procesos para un negocio equivocado. Para qu son nuestros negocios? Qu resultados comerciales queremos en el mercado? Qu cambios en nuestro trabajo bsico y en nuestros procesos administrativos tenemos que efectuar para obtener esos resultados? Qu clase de cultura organizacional queremos? Cmo hacemos nuestro trabajo?

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 Con qu clase de personas queremos trabajar? Estas cuestiones de propsito, principios de comportamientos, proceso y personas no son nuevas. Estas son cuestiones que definen el trabajo de un gerente. Seguir siendo vlido examinar cuestiones de estrategia, estructuras y sistemas. El enfoque bsico de la reingeniera de procesos se compone de tres fases: Fase 1: Descubrimiento. Es un examen que busca identificar la oportunidad y la escala para reingeniera de procesos esenciales con o sin la bsqueda de puntos de innovacin radical. Esta fase se compone de cuatro pasos: - Inicialmente la gerencia debe seleccionar el proceso objeto de reingeniera. Se forma un equipo multidisciplinario y multifuncional para llevar a cabo el proyecto y decidir sobre las herramientas y tcnicas a usar. - El segundo paso consiste en evaluar el trabajo realizado para asegurar que se omiten problemas importantes. - Luego la compaa decide el proceso esencial a cambiar y las metas en cuanto a mejorar en los otros procesos. - El cuarto paso consiste en comprometerse con el proceso iniciado. Fase 2: Redisear. Esta fase implica el empleo de todas las habilidades y talentos administrativos inherentes al diseo de cualquier producto fsico. Contiene cinco pasos que son en secuencia: - Movilizar: El equipo del proyecto. - Analizar: De manera ms rigurosa los procesos a ser rediseados. - Innovar: Para llegar a una visin ms detallada de cmo quedar el proceso. - Proyectar: Esto no es slo un proceso mental, sino la utilizacin de herramientas de innovacin y creatividad para construir un puente entre la visin al diseo conceptual real. - Comprometerse: La alta gerencia necesita recomprometerse formalmente con el cambio. Fase 3: Realizacin. El poder de la reingeniera de los procesos radica en su alcance a nivel de toda la compaa. Este alcance requiere que el esfuerzo cree un entorno que abarque toda la compaa que se pueda introducir el cambio con xito. Esta fase cuenta con cinco caminos que juntos transforman totalmente las operaciones del negocio: - Movilizar: Consiste en armar equipo, detallar plan, confirmar inversin y reembolso y reconocer impacto. - Comunicacin: Tener visin completa en contexto, visin de la corriente de trabajo, explicar exposicin razonada y validar visin, plan e impacto. - Actuar: Ejecutar tareas, control contra plan y comunicar. - Medir: Contra especificaciones objetivo y medir resultado costo-beneficio - Sostener: Administracin actual y medidas claves de desempeo

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Resistencia a los cambios. Un aspecto crucial de la reingeniera es el problema de persuadir a la gente dentro de una organizacin, de que acepte, o que por lo menos no obstaculice, la perspectiva de un cambio muy grande. Para ello es necesario una campaa educativa y de comunicaciones que acompaa a la reingeniera desde el principio hasta le fin. Es un trabajo de persuasin que comienza con la conviccin de que es necesario redisear, y no termina hasta que los procesos rediseados estn ya funcionando. Las compaas que han logrado xito han hecho el mejor trabajo en frmulas y exponer dos mensajes claves que tienen que comunicarle a su personal. El primero dice: aqu es donde estamos y esta es la razn por la que la compaa no puede quedarse done est. El segundo es: aqu es donde tenemos que llegar como compaa. El primer mensaje tiene que ser un argumento convincente a favor del cambio. Esto es crucial porque los empleados que no estn convencidos de la necesitad del cambio no estarn a su favor e incluso pueden obstaculizarlo. El segundo mensaje, lo que la compaa tiene que llegar a ser, les da a los empleados una meta especfica por la cual trabajar. Al primer mensaje se le conoce como argumento pro-accin y al segundo declaracin de visin. Desarrollo organizacional es el trmino utilizado con frecuencia para encerrar los mtodos para cambiar a los empleados. Esencialmente se refiere a la coleccin de tcnicas para entender, cambiar y desarrollar la fuerza de trabajo de una organizacin a fin de mejorar su efectividad. Se construye sobre valores humansticos democrticos. Enfatiza el confrontar los problemas y conflictos entre los miembros de los grupos y entre los grupos de trabajo. Concede gran importancia al crecimiento humano y organizacional, al proceso de colaboracin y participativo y al espritu de bsqueda. APLICACIN DE LA REORGANIZACIN ADMINISTRATIVA Las estructuras organizacionales tambin tienen un periodo de vida til, el cual es determinado por factores internos, que provocan su obsolescencia, o en otros casos, el crecimiento de la misma estructura provoca su incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fue creada. Los sntomas que presentan las estructuras organizacionales para la iniciacin de una reorganizacin son los siguientes: Internos Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa, o de reas en particular. Inadecuada divisin del trabajo. Tramos de control muy amplios. Deficiencia o falta de controles. Baja productividad. Crecimientos no programados. Problemtica en las relaciones de trabajo.
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Externos Avances cientficos y tecnolgicos. Situacin del mercado. Sistema poltico, econmico, social y cultural.

Estos sntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisin de implementar un proceso de reorganizacin, tarea que se sugiere, debe ser realizada por consultores ajenos a la empresa pues su anlisis y opinin contendr mayor objetividad, experiencia y especializacin. La informacin que se obtenga de este grupo de consultores, debe ser cuidadosamente analizada para establecer un proceso de reorganizacin o en su caso el cambio total de la estructura organizacional. En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorganizacin, la representacin grfica de ste, sera la siguiente:

Diseo de estrategia

Dicho proceso estar supeditado a la eliminacin de los problemas organizacionales, o sntomas, as pues el proceso ser cclico, cada que la organizacin presente problemtica en sus actividades funciones.

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CAPTULO VIII

CULTURA ORGANIZACIONAL El inters por la cultura organizacional aument considerablemente a partir de la dcada de los ochenta y cada vez ms encontramos autores que defienden el conocimiento de la cultura organizacional como forma de actuar de forma estratgica y eficiente dentro de una organizacin. Schein (1984), incluso, propone que la comprensin de la cultura organizacional sea parte ntegra del propio proceso de administracin. La identificacin de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organizacin cuanto al psiclogo, para que acten de forma consistente en la organizacin, trabajando en sentido de promover cambios propiciadores de mejoras. Un estudio de cultura permite comprender las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo que es tenido como verdad, etc. En este sentido aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles, permitiendo un planeamiento de la actuacin coherente con la realidad de organizacin. El inters por la cultura organizacional aument considerablemente a partir de la dcada de los ochenta. El argumento ms aceptado para sbito y fuerte inters, se relaciona al declive de productividad de los E. U. A. y al aumento de competitividad de los japoneses. Otro argumento, levantado por Avelson, incluye tambin la fragmentacin provocada por el rpido progreso de los ltimos aos, o sea, el inters en estudiar la cultura vendra como una forma de descubrirse medios de lidiar con los problemas provocados por el acelerado desarrollo mundial que es fuertemente influenciado por el avance tecnolgico y por la globalizacin de la economa. En este sentido la cultura actuara como un mecanismo reductor de ansiedad. Las diferentes definiciones de cultura. La definicin ms aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: Cultura organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas (Schein, 1984:56). Fleury, ya en 1989, en el libro Cultura y poder en las Organizaciones, apuntaba a la necesidad de incorporar la dimensin poltica en el concepto de cultura, por considerar que el poder es uno de sus aspectos inherentes. Para la autora la cultura es un conjunto de valores y supuestos bsicos expresados en elementos simblicos, que en su capacidad de ordenar, atribuir significados, construir la identidad organizacional, tanto actan como elemento de comunicacin y consenso, como ocultan e instrumentalizan las relaciones de dominio.

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Fleury consideraba a la lnea desarrollada por Schein como una de las ms promisorias y significativas dentro de las desarrolladas hasta entonces, pero seala que la misma asume los sistemas culturales apenas en su capacidad de comunicacin y expresin de una visin consensual sobre la propia organizacin (Fleury, 1989:21-22). El papel del poder dentro de la organizacin y su funcin de legitimacin del orden vigente, la naturalizacin de las relaciones de poder y de dominacin y sus contradicciones dejan de ser mencionadas. Fleury parte del supuesto de Schein adicionando la dimensin poltica a travs de Max Pags, el cual estudia el fenmeno del poder y sus articulaciones dentro del cotidiano organizacional. Para l, la ideologa tiene como funcin enmascarar o disimular las relaciones sociales de produccin, reforzando el dominio y la exploracin de los trabajadores. Pags resalta que los funcionarios comparten la ideologa organizacional conjuntamente como los dirigentes, a medida que tambin colaboran con su construccin. El conjunto de supuestos es generalmente formado por premisas compatibles entre s, pues los seres humanos necesitan de consistencia y orden a nivel cognoscitivo y sera perturbador vivir sobre el dominio de reglas contradictorias. Schein seala que los paradigmas de la cultura de una organizacin poseen siempre un eslabn con la cultura ms amplia en que esta insertada la empresa. En este sentido, los paradigmas de la cultura organizacional son versiones adaptadas de paradigmas culturales ms amplios. (Schein, 1984:60). En este sentido, Schein (1985) afirma que un extranjero no podra realizar un estudio de cultura por no tener condiciones de hacer las conexiones debidas con la cultura del pas. NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Podemos aprender la cultura de una organizacin a partir de la observacin de tres niveles: El primer nivel. Es el de los artefactos visibles, que comprende el ambiente fsico de organizacin, su arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de sus integrantes, el patrn de comportamiento visible, documentos, cartas, etc. Son datos bastante fciles de conseguir pero difciles de interpretarse. El anlisis de este nivel puede ser engaoso, ya que, muchas veces, no se consigue comprender la lgica que est por detrs de estos datos. En este nivel podemos observar la manifestacin de cultura pero nunca podremos saber su esencia. El segundo nivel. Es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la organizacin. Su identificacin, segn Schein, solamente es posible a travs de entrevistas con los miembros- claves de la organizacin. Un riesgo que se corre en la observacin de este nivel es que el puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado, o sea, las personas relataran como les gustara que fuesen los valores y no como efectivamente son.

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 El tercer nivel. Es el de los supuestos inconscientes, que revelan mas confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y acta. Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las acciones de miembros de la empresa en la solucin de problemas de naturaleza tanto interna como externa. Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas, constituyndose verdades, volvindose inconscientes. DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZCIONAL Dimensin 1: Relacin de la organizacin como el ambiente externo. Refleja la relacin de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo; puede ser una relacin de dominio, sumisin, armona. Verifica los supuestos que la organizacin tiene sobre su misin principal en la sociedad, su razn de ser, el tipo de producto, el servicio ofrecido, su mercado, su clientela. Verifica tambin cuales son los ambientes importantes con los cuales tiene que mantener relaciones aun mismo que representen limitaciones porque al mismo tiempo ofrecen oportunidades. El concepto de inconsciente por Schein no es el mismo concepto de Freud, siendo nicamente algo que no es cuestionado, que se vuelve automtico, naturalizado. Dimensin 2: Naturaleza de la verdad y de la realidad. Son los supuestos bsicos, las reglas verbales y comportamentales sobre la realidad, la verdad, el tiempo, el espacio y la propiedad que sirven de base para la toma de decisiones. Dentro de la visin organizacional existen reas de decisin que pertenecen al dominio de la realidad fsica que es verificable a travs de criterios objetivos. Otras que pertenecen al dominio de la realidad social, verificadas por consensos, teniendo como base opiniones, costumbres, dogmas y principios. Otras aun que pertenezcan al dominio de la realidad subjetiva, siendo una cuestin de opinin personal, disposicin o gusto. En esta dimensin se verifica cual es el criterio utilizado para determinar que las cosas son verdaderas y reales. Algunos ejemplos: - Tradicin: Esto siempre fue hecho de esta manera. - Religin/dogma/ moral: Este es el camino correcto para hacer esto. - Revelacin a travs de una autoridad, sea interna o externa a la organizacin: Nuestro presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera, nuestros consultores o especialistas recomendaron que deberamos hacer de esta manera. - Racional: Determinado comit analiza el problema y aceptamos la decisin tomada por ellos. - Resolucin conflictiva a travs de seguidos debates: Adoptamos la decisin que resista a varias discusiones. - Tentativa a equvocos: Tentaremos esto y veremos. - Test cientfico: Nuestras investigaciones muestran que este es el camino para hacer las cosas.

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 Dimensin 2a: La naturaleza del tiempo. Contempla los supuestos bsicos de la organizacin sobre la naturaleza del tiempo, bien como su estructuracin, verificando si el mismo es orientado al pasado, al presente o al futuro, si es considerado lineal, cclico (cul es largo de cada ciclo?) y tambin que unidades de tiempo son relevantes. Dimensin 2b: Naturaleza del espacio. Identifica los supuestos relacionados al espacio, verifica la eficiencia, la estructuracin y los significados simblicos referentes al mismo. El espacio puede ser utilizado como smbolo de status, de poder, puede representar distancia o aproximacin entre las personas. Puede aun representar privacidad. Implcitamente, dicha tambin las normas consideradas apropiadas para la relacin formal e informal dentro de la empresa y el lmite hasta donde pueden ir las relaciones ntimas y amigables. Dimensin 3: La naturaleza de la naturaleza humana. Recorre los supuestos bsicos acerca de la naturaleza humana, y su aplicacin a los diferentes niveles de funcionarios. Refleja la visin de hombre que la organizacin posee. El hombre puede ser considerado bsicamente mal (perezoso, anti-organizacin) bsicamente bueno (trabaja mucho, es dadivoso, esta en pro de la organizacin) o neutro (mixto, variable, capaz de ser bueno o malo). Puede ser considerado fijo, incapaz de cambiar o mutable, presentando condiciones de desenvolverse y mejorar. Dimensin 4: La naturaleza de la actividad humana. Refleja la concepcin de trabajo y de descanso, refirindose a lo que es asumido como propio de los seres humanos frente a su ambiente. El hombre puede ser proactivo, estando por encima de la naturaleza, actuando para conseguir lo que quiere. Puede ser reactivo, estando subordinado a la naturaleza, aceptando lo que es inevitable. El hombre puede aun estar en armona con la naturaleza, siendo perfecto en s mismo. Schein cita Prometeo, Dionisio y Apolonio como apologa para designar cada una de las tres concepciones citadas anteriormente. Dimensin 5: La naturaleza de las relaciones humanas. Se refiere a la manera considerada correcta para que las personas se relacionen unas con otras, pudiendo ser individualista, comunitaria, autoritaria, cooperativa, etc. Verifica los supuestos referentes a la conduccin de las relaciones dentro de la empresa, y como las necesidades humanas bsicas de amor y agresin deben ser manejadas. Pregunta si las relaciones humanas estn estructuradas con la base en la linearidad, priorizando la tradicin, la hereditariedad y la familiaridad o en la colateralidad y en el grupo, valorizando la cooperacin, el consenso y el bienestar del grupo o todava, en el individualismo y en la competencia. Verifica en que patrones est fundamentada la relacin de la organizacin con los funcionarios: - Autocracia: Basada en los supuestos de los lideres, fundadores, dueos, o todos aquellos que tienen el poder, el derecho y el deber de ejercerlos. - Paternalismo: Basada en los supuestos de autocracia y en los supuestos de que todos lo que estn el poder son forzados a cuidar de aquellos que no estn en el poder.

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Consultiva: Basada en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones relevantes para contribuir pero el poder permanece en las manos de los lderes y dueos. Participativa: Basada en los supuestos de que la informacin y la capacidad estn en todos los niveles y todos son importantes para la performance de la organizacin, entonces el poder debe ser distribuido apropiadamente. Delegativa: Basada en los supuestos de que el poder debe estar en los lugares que poseen informacin y la habilidad ms la responsabilidad permanece en los niveles de administracin. Colegiado: Basada en los supuestos de que todos los miembros de la organizacin son socios y que todas las responsabilidades deben ser distribuidas en la organizacin total.

FORMACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura de una organizacin no est presente desde el inicio de la misma, pues ella se va formando gradualmente: Una empresa o una organizacin, no nace siendo una cultura, ella se transforma a lo largo del tiempo en una cultura (...) siendo esta transformacin (...) procesal. (Tavares, 1993:58) Otro aspecto importante a considerarse en la formacin de la cultura es la permanencia de su cuerpo de funcionarios, una empresa con rotatividad muy excesiva difcilmente llega a consolidar valores pues la formacin de la cultura se da en el contexto de las relaciones interpersonales sean ellas internas o externas a la empresa: Una empresa establece una identidad, una marca reconocible, por los de dentro y por los de fuera, a travs de la exteriorizacin en formas variadas, de una visin de mundo, un modo propio de hacer las cosas (...) (Tavares, 1993:50) La cohesin de grupo es el campo frtil que permite el desarrollo de la cultura, facilitando la apropiacin de caractersticas comunes a la actuacin y de valores. Schein apunta que la formacin de la cultura exige que la organizacin tenga una misin bsica, objetivos derivados de esta misin, estructuras organizacionales que permitan la obtencin de estos objetivos, un sistema de informacin y tambin un sentido de anlisis para reparar los procesos y estructuras que no estn compatibles con los objetivos, Para que estos puntos sean colocados en prctica es necesario que el grupo posea: Un lenguaje comn y categoras conceptuales compartidas. Alguna manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros. Alguna forma de alocar autoridad, poder, status propiedad y otros recursos.

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 Algunas normas para lidiar con las relaciones interpersonales e ntimas, creando lo que en general es llamado de clima o estilo. Criterios de recompensas y puniciones. Alguna forma de lidiar con el no administrable, o no previsible y eventos estresantes problemas esos resueltos por el desarrollo de ideologas, religin, supersticiones, pensamientos mgicos, etc. La visin de mundo de los fundadores tiene un peso significativo en la formacin de la cultura de una empresa, pues son ellos que definen la forma de actuacin de la empresa delante de los ms variados problemas de adaptacin que pueden surgir. Adems de esto establecen patrones en lo que se refiere a las relaciones de trabajo, normas de conducta, etc. De cierta manera, los fundadores, imprimen su visin de mundo a la visin de mundo que tendr la empresa futuramente. Schein los considera elemento-clave en el proceso de formacin de la cultura. En virtud de esto, Freitas da gran peso a entrevistas con los mismos cuando se investiga a cultura de una organizacin. La visin que estos personajes tienen de cmo enfrentar los problemas y de cmo gerenciar la organizacin crean la conciencia de la organizacin y definen el papel que esta ir a desempear en el mundo. Esta conciencia, los significados aprendidos por la experiencia adquirida del suceso y de las fallas, la forma de actuar y pensar, el lenguaje utilizado, las definiciones de papeles, actividades y objetivos forman la cultura organizacional. (Tomei, 1993:17) Esta influencia es muy fuerte en el inicio de vida de la organizacin y va decayendo a medida en que los diversos grupos ocupacionales adquieren experiencia y encuentran sus propias soluciones. Sin embargo, los nuevos matices que va adquiriendo la cultura no llega a negar totalmente la primera, siendo una especie de reajuste o adecuacin a la nueva realidad. La negacin puede suceder en casos en que la organizacin pasa por un perodo muy crtico donde su existencia est en juego y los valores antiguos ya no sirven, o aun cuando la institucin pasa por un cambio estructural muy fuerte provocada por algn acontecimiento externo. Freitas seala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias culturas dentro de la organizacin y menos aun los estudios empricos sobre el tema. Citando Kilmann, Saxton y Serpa afirman que los adeptos de la teora X de Mc Gregor tienden a asumir que existe nicamente una cultura dentro de la empresa y que esta es determinada por la cpula de lderes. En cuanto los defensores de la teora Y que asumen la multiplicidad de culturas por reconocer las diferencias existentes entre los diversos grupos. Freitas seala aun que este no es el nico factor que determina Freitas (1991) seala que este es uno de los temas sobre el cual hay completo consenso de opinin entre los investigadores de cultura.

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De acuerdo a la teora X las personas son perezosas, evitan responsabilidades y trabajo, son sin iniciativa y necesitan ser controlados y dirigidos para trabajar adecuadamente. Dentro de la teora Y, las personas son esforzadas, motivadas y buscan responsabilidades pues el trabajo es visto como una actividad importante. La existencia de una o ms culturas dentro de la organizacin ms tambin la propia naturaleza del servicio prestado por la organizacin: Esto significa que si una empresa trabaja con una nica lnea de productos y acta en un mercado muy homogneo, debe ser mejor servida por una cultura que sea uniforme a lo largo de la organizacin y que enfatice un comportamiento consistente con lo que es necesario para el suceso. Ya una compaa con mltiples productos y servicios, cada uno en diferente mercado, puede necesitar de culturas diferentes para sus varias unidades de negocio, divisiones, etc. Aqu el importante es que cada divisin tenga la cultura que encoraje el comportamiento, valores, creencias y supuestos consistentes con lo que es el suceso en cada caso. De ah que en un ambiente complejo y con cambios frecuentes, como el actual, dnde las organizaciones si tornan cada vez ms complejas, diversificadas, y diferenciadas para sobrevivir, las mltiples culturas son ms compatibles y pueden ayudar ms en la eficacia organizacional. (Freitas, 1991:72) La cultura de una organizacin puede ser fuerte y homognea mas esto no es una seal garantizada para la eficacia, pues en algunos casos los supuestos no coinciden con los problemas del ambiente e impiden la solucin de los mismos. Actualmente, debido a constantes cambios ambientales que ocurren a nivel mundial con repercusiones en la gran mayora de las empresas, se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del potencial de aprendizaje e innovacin. El aprendizaje de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue positivo, sirviendo como un esfuerzo al suceso como en situaciones que son productoras de ansiedad, alivindola. En el primer caso, la respuesta continuar siendo usada hasta que deje de funcionar. Lo mismo no sucede en el segundo pues la persona o grupo no vuelve a testar la situacin para ver si la causa de la ansiedad aun es existente; esto hace que el comportamiento aprendido para aliviar una ansiedad sea repetido infinitamente. Para modificar una respuesta aprendida en la solucin de un problema se necesita una substitucin innovadora, algo que signifique una mejor solucin que la existente actualmente. En el caso de respuestas aprendidas para reducir la ansiedad es necesario localizar la causa y demostrar que ella ya no es ms existente. En el caso de que la fuente causadora de ansiedad contine existiendo, la substitucin solamente suceder cuando se proporcione un medio alternativo que tambin evite la ansiedad. En las palabras de Schein: (....) Los elementos culturales basados en la reduccin de ansiedad sern ms estables de los que estn basados en la solucin positiva de problemas por causa de la naturaleza del mecanismo de reduccin de la ansiedad y por el hecho de que los sistemas humanos necesitan de una cierta estabilidad para evitar la ansiedad cognoscitiva y social (Schein, 1984:66).

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Cuando una manera de resolver problemas ya no funciona, los lideres organizacionales deben asegurar otras soluciones y aun proporcionar seguridad al grupo en esta fase de transicin. Este perodo se llama etapa de descongelamiento y debe garantizar: La desconfirmacin suficiente a punto de permitir que el individuo o el grupo presten atencin a los datos de desconfirmacin (Schein, 1984:67) La cultura nunca est totalmente formada pues hay siempre un aprendizaje constante por parte de los miembros de la organizacin. Sin embargo, puede ocurrir una cristalizacin de la cultura con la consecuente desconsideracin del aspecto de aprendizaje constante. Cuando esto sucede, dependiendo del grado, la empresa pone en riesgo su sobrevivencia pues acaba ocurriendo la desconsideracin de los cambios que suceden en su ambiente externo. ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Segn Freitas, los diversos elementos formadores de la cultura proveen a los funcionarios una interpretacin de la realidad y sus significados son aceptados como algo natural, siendo repasados automticamente entre las personas. Las personas aceptan y reproducen estos elementos no por libertad, por concordancia con los mismos, mas si porque el control generalmente es bastante eficiente y no permite la discordancia con los mismos. Freitas (1991) sistematiz los diversos elementos de la cultura en el capitulo 2 de su libro y el mismo servir de base para la descripcin que sigue: Valores. La autora cita la investigacin realizada por William M. Mercer, en la cual los ejecutivos entrevistados concuerdan que los valores son construidos en su gran mayora por la cpula, estando directamente relacionados con los objetivos de la organizacin. El nivel de adhesin de los valores se encuentra ms expresivo en los escalones jerrquicos ms altos y pueden ser modificados, despus de una evaluacin, a travs de los sistemas de compensacin. Para Deal y Kennedy los valores forman el corazn de la cultura, definiendo lo que es el suceso para la organizacin en trminos concretos y tambin patrones que deben ser tomados por la organizacin como un todo. A partir de los valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad, el tipo de informacin que es ms relevante en las decisiones, las personas que son mas respetadas, las reas que ofrecen mayor ascensin dentro de la empresa, las caractersticas personales ms valorizadas, los slogans que tratan de sintetizar las cualidades de la empresa al publico externo, etc. Una interesante investigacin realizada con 1500 administradores americanos por Posner Kouzes y Schmidt, los cuales llegan a la conclusin de que la concordancia de los valores personales con los valores organizacionales lleva a la experimentacin de un fuerte sentimiento de suceso en los administradores, aumentando el deseo de trabajar ms horas que las establecidas en el contrato y criando una confianza de que seguirn trabajando en la misma empresa en los aos siguientes. Tambin existe ms energa disponible para discernir y difundir los valores de la organizacin junto a otras personas, sean internas o externas.

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Cuando los valores personales y organizacionales son compatibles es mayor la tendencia en concordar que los mismos son basados en patrones ticos y tambin que la carrera es un factor de alta satisfaccin personal, lo que, por su vez, hace con que las presiones del trabajo afecten de forma menos substancial la vida fuera de l. Tanto los objetivos de la organizacin como los de los accionistas, clientes y funcionarios pasan a tener mayor significacin e importancia cuando los valores son compartidos. Las historias, mitos, rituales, ceremonias, etc., son consideradas subproductos de los valores, actuando como cristalizadores de los mismos. Ritos y ceremonias. Los ritos, rituales y ceremonias son actividades planeadas que poseen objetivos especficos y directos, pudiendo ser de integracin, de reconocimiento, valorizacin al buen desempeo, esclarecimiento de los comportamientos no aceptables, etc. Son caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza y lo que no se valoriza en la organizacin. Harrison, Trice y Janice presentan los ritos organizacionales ms comunes: - Ritos de pasaje. Utilizados en el contrato como en el traslado de cargos, teniendo como objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y restablecer las relaciones sociales presentes. - Ritos de degradacin. Donde se denuncia pblicamente las fallas o los errores cometidos sea a travs de retiros o denuncias, su objetivo es exponer los lmites y las reglas que deben ser seguidas. - Ritos de refuerzo. Valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados, teniendo como objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el buen desempeo. - Ritos de renovacin. Con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la organizacin y comunicar que se est haciendo algo con los problemas, y tambin una forma de dar atencin a un determinado problema, omitiendo los dems. - Ritos de reduccin de conflictos. Para restablecer el equilibrio entre relaciones antes conflictivas, y tambin una forma de desviar la atencin de otros problemas. - Ritos de integracin. Muy comn en fiestas navideas o otras fechas importantes, donde se incentiva la expresin de sentimientos visando mantener las personas comprometidas con la organizacin. Historias y mitos. Las historias son narrativas constantemente repetidas dentro de la organizacin teniendo como base eventos ocurridos realmente. El contenido de las historias siempre trae aspectos importantes de la cultura, en el sentido de que fornecen un gua a los nefitos de los comportamientos esperados y tambin de la reaccin organizacional delante de tales hechos; son ejemplos concretos que contienen la filosofa organizacional. Wilkins apunta algunas caractersticas generales que estn presentes en las historias: - Son concretas, visto que detallan personas y acciones especficas, ofreciendo descripciones sobre la poca y el lugar en que ocurri. - Son de conocimiento comn entre todos. - Son una especie de contrato social en la organizacin, una vez que son, en general, relacionadas con la manera de actuar y de qu forma esa manera es tratada. - Las personas creen en las historias.
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En general, las historias abordan temas referentes a la igualdad entre los miembros, comportamientos ejemplares, dignos o audaces, seguridad, control. Los mitos son muy similares, con la diferencia bsica de que no son exactamente basados en hechos concretos, son historias idealizadas y siempre concordantes con los valores organizacionales. Tabes. Los tabes tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las reas prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la organizacin. Este es un tema muy poco descrito en la literatura sobre la cultura organizacional. Freitas, en todo el levantamiento bibliogrfico que realizo, encontr solamente dos artculos que los citaban. Hroes. El hroe es la encarnacin de la persona ideal, emprendedora, intuitiva, con visin, etc. Los hroes imprimen mucho de sus caractersticas a las caractersticas de la organizacin. Los hroes natos son personas que de cierta forma, determinaron o cambiaron el rumbo de la organizacin y los hroes creados son aquellas personas que vencieron desafos establecidos dentro de la organizacin y recibieron una condecoracin por su xito, como por ejemplo, el funcionario padrn, el administrador del ao, el campen de ventas, etc. La influencia de los primeros es muy ms duradera y profunda. La funcin del hroe es la de proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeo y motivando a personas en varios niveles. Normas. No siempre las normas se presentan escritas, pero fluyen a travs de la organizacin determinando los comportamientos que son posibles y que los que no son. Son como leyes que deben ser seguidas. En este grupo encontramos tambin las normas de produccin. Las normas son definidas con base en los elementos culturales y tambin su transmisin (de la cultura) se da a travs de ellas. Comunicacin. Es el proceso de transmisin y circulacin de la informacin dentro de la organizacin, comprendiendo todo tipo de comunicacin, sea ella formal o informal, verbal o no. Una forma de comunicacin no verbal nos es dada por los artefactos visibles de la organizacin: su ambiente fsico, la manera de vestirse de las personas, etc. Fleury (1989) seala que la comunicacin es necesaria en la creacin de la cultura bien como en su transmisin y consolidacin, siendo dada atencin de forma significativa en los modelos ms modernos de gestin organizacional a travs de los programas puerta abierta. Estos sistemas mejoran la comunicacin en los dos sentidos pues al mismo tiempo en que es un medio donde el funcionario recibe ms informaciones, tambin ofrece sus opiniones, sugestiones y aun sus reivindicaciones. TRANSMISIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La integracin de los nuevos miembros cuenta generalmente con la exhibicin de pelculas mostrando los valores y los hroes, como forma de ir introduciendo el nuevo integrante en su cultura, siendo un importante medio de transmisin de la cultura. Adems de este, Freitas cita otros: entrenamiento, sistemas de evaluacin, plano de
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carrera, vehiculacin sea del comportamiento ejemplar, esperado e incentivado como tambin del comportamiento indeseado, a travs de historias por la empresa y aun a travs de la imprenta interna. Es importante resaltar que actualmente las organizaciones estn dispensando atencin especial al proceso de socializacin por considerarlo una forma de control indirecto como forma de disminuir el control directo (supervisin, punicin, etc.). Para Maanen (1989) la socializacin aparece de forma bastante ntida en la entrada de un nuevo miembro, en la promocin o en el rebajamiento de un funcionario, mas durante cada modificacin de tarea el proceso est presente. Algunas de estas estrategias son explcitamente asumidas por la empresa pero hay una gran variedad que es implcita y hasta inconsciente: (...) alguna socializacin siempre ocurrir cuando una persona se moviliza en el interior de una organizacin y pasa a asumir un nuevo papel. (Maanen, 1989:47) Maanen seala tres aspectos para considerarse: Cualquier estado de transicin produce un cierto grado de ansiedad (variable de persona a persona y del cargo en s) y el aprendizaje de las nuevas funciones acta como reductor de esta ansiedad. Colegas, superiores y subordinados actan como apoyo o barrera, orientando o confundiendo al novato. La estabilidad y la productividad de una empresa es influenciada por el proceso de socializacin. Las estrategias de socializacin pueden ser: Formales o informales. Individuales o colectivas. Secuenciales o no secuenciales. Fijas o variables. En serie o aisladas. Por concurso. Por despojo o investidura.

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En el proceso de socializacin formal, la persona es sacada de su futuro cotidiano y debe aprender sus atributos de manera anticipada. En el proceso informal, el novato debe buscar su propio aprendizaje dentro del propio ambiente, aprendiendo a travs de la experiencia. El proceso formal tiene un segundo momento de inmersin a la realidad, siendo importante no existir una distancia muy grande entre ambos pues puede ocurrir desilusin y, consecuentemente, desconsideracin de la primera etapa. La socializacin en grupo es adoptada en mayor escala por empresas grandes porque su costo es muy inferior cuando es comparado a la socializacin individual. En este, el repaso de valores es ms efectivo y depende mayormente de la relacin que se establece entre socializado/socializador: La socializacin es secuencial cuando posee varias etapas, generalmente con grado creciente de complejidad. La persona debe obligatoriamente pasar por todas las etapas para ocupar un determinado puesto. El proceso es no secuencial cuando las etapas son aleatorias y variables. Las estrategias fijas fornecen el tiempo exacto de su duracin en cuanto, que las variables presentan un tiempo de duracin desconocido. Como ejemplo de esta ltima, podemos citar las promociones internas. Las estrategias de socializacin por competicin ocurren normalmente en un perodo anterior y prximo de una promocin. Maanen afirma que este proceso est presente en la mayora de las grandes organizaciones, principalmente en niveles jerrquicamente altos. La socializacin en serie es la que garantiza mayor estabilidad a la organizacin en cuanto que la socializacin aislada permite mayor innovacin y creatividad pues la persona es dejada ms libre. En los procesos de despojo existe un perodo de prueba en el cual la persona es obligada a ejecutar trabajos considerados ms insignificantes; es un perodo de prueba para que la aceptacin al grupo sea concluida. Contrariamente, en los procesos de investidura, la persona es recibida de brazos abiertos y todos tratan de facilitar al mximo su aprendizaje. La eleccin por una u otra estrategia debe llevar en consideracin el objetivo a ser abarcado, as: Si estamos interesados en estrategias que promueven relativamente un alto grado de similitud en las ideas y acciones de novatos y sus agentes, una combinacin de las estrategias formal, en serie y por despojo probablemente seria ms eficiente. Si la diversidad es deseada, estrategias informales, de separacin y de posesin serian preferibles. Para preparar un grupo relativamente pasivo de novatos no diferenciados, la combinacin de estrategias formal, colectiva, secuencial, por competicin y por despojo debe ser usada. (Maanen, 1989:61) INVESTIGACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La tarea de investigar la cultura consiste en traer a la superficie las premisas que estn inconscientes. El hecho de no ser cuestionadas hace que las mismas no sean revisadas y readaptadas a la realidad. La revelacin en si ya puede, aun que en un nivel muy pequeo provocar cambios. Fleury seala tres posturas diferentes frente a un estudio de cultura. La

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postura adoptada influenciar todo el proceso de investigacin pues esta sustentada por una perspectiva terica metodolgico especfica. La postura emprica puede ser escrita como la de un fotgrafo de la realidad por no partir de una realidad previa ms si ir construyendo el trabajo con base en los dados obtenidos. A partir de la informacin colectada se formula hiptesis y teoras. La postura del antroplogo es diferente pues el investigador va al campo con un referencial terico ya elaborado, lo cual va siendo modificado y adaptado a la realidad. El antroplogo acta como un observador, cuestionando el significado de las formas simblicas. La postura clnica tambin va al campo con un referencial terico previo pero parte de una demanda de la organizacin, teniendo como funcin promover insights y proporcionar mejoras a la misma. MTODO PROPUESTO POR SCHEIN Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein. La primera en 1984, y la segunda en 1985, ms elaborada que la primera. La primera proposicin es la siguiente: Anlisis del proceso de socializacin de los nuevos miembros con entrevistas a los agentes socializadores. Algunos aspectos no son contemplados en esta etapa pues no todos los aspectos de la cultura son mostrados a los recin llegados. Anlisis de los incidentes crticos, con la elaboracin de una biografa organizacional con base en documentos y entrevistas. Con este mtodo se puede identificar los perodos de formacin de la cultura. En cada incidente crtico se debe identificar lo que fue hecho, porque fue hecho y que result. Anlisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronologa histrica de la persona en la organizacin. Despus de la colecta de informacin de los tres pasos anteriores se los debe discutir (dando atencin especial a las anomalas y caractersticas sorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la organizacin que est interesada en la revelacin de las premisas culturales. La proposicin citada en 1985 en el quinto captulo del libro Organizational culture and Leadership es descrita por el autor como una entrevista clnica interactiva realizada entre el investigador e informantes motivados que estn insertos en la cultura a ser descifrada. Este punto parece ser importante y debe ser destacado pues influenciar en la eleccin de los participantes. Aqu ya no vale la regla de una muestra aleatoria, siendo ms indicada una muestra intencional. Zanelli tambin seal este aspecto: (...) al contrario de retirarse una parcela randomicamente sorteada de la poblacin a ser estudiada, se prefiere
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seleccionar un pequeo nmero de personas con caractersticas, comportamientos o experiencias especficas (...) (Morton Williams Zanelli, 1991:71) Para Schein la cultura de una organizacin solamente puede ser desvendada a partir del esfuerzo mutuo entre el investigador y una persona dentro de la organizacin. Primero por evitarse la subjetividad debido al hecho de que el investigador no est inmerso lo suficiente en la cultura para poder percibir sus avances, percibir como el significado de un supuesto es transferido a los comportamientos. En de correncia de esta inmersin insuficiente el investigador puede hacer algunas interpretaciones que no son exactas. En este caso, una persona de dentro puede corregir lo mismo o complementar estas interpretaciones. En segundo lugar, como medio de superar el ofuscamiento de la persona de dentro, visto que muchos de los supuestos no son conscientes. Muchos puntos pueden tornarse conscientes en la hora en que la persona va explicar el porqu de las cosas, en la hora en que trata de complementar las explicaciones hechas por el investigador: La naturaleza de este trabajo puede ser comparada con la tentativa de conducir a la superficie algo que est oculto y que no puede ser revelado deliberadamente. Esto quiere decir que la cultura huye de nuestra percepcin, pero ella es perfectamente visible una vez que llegue a la superficie de la conciencia (Schein, 1985:113). Para Schein, revelar la cultura implica desvendar los supuestos bsicos de las cinco dimensiones que ya fueron descritas anteriormente. Para una mejor comprensin de los diversos procedimientos relatados a seguir, es importante que se tenga claro las caractersticas de cada una de las dimensiones. Pasos para desvendar la dimensin 1: Relacin de la organizacin con el ambiente externo. - Reconstruccin y anlisis de la historia de la organizacin, con la identificacin de los momentos ms difciles, pocas de crisis o transiciones importantes. - Identificacin de la actuacin de la gerencia en cada episodio identificado; estrategias y polticas adoptadas para el enfrentamiento de los problemas - Localizacin de los padrones y temas comunes en los diferentes perodos. - Verificacin de los supuestos que sustentaron las decisiones tomadas. Pasos para desvendar la dimensin 2: Naturaleza de la realidad y de la verdad. - Identificacin de un conjunto de decisiones que involucren decisiones estratgicas, as como los conflictos prioritarios para la resolucin de las mismas. - Clasificacin de las diferentes decisiones, tentando llegar al dominio de la realidad fsica o social. - Identificacin del tipo de criterio que hace que la persona sienta que la decisin deber ser finalmente tomada.

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 Pasos para desvendar la dimensin 2a: Naturaleza del tiempo. - Identificacin y anlisis de algunas decisiones recientes en trminos de la importancia dada a lo que fue hecho en el pasado, a lo que est siendo hecho ahora y que lo que puede ser hecho en el futuro. - Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organizacin y el tiempo de repeticin para cada ciclo. - Identificacin de las variaciones permitidas en las metas finales y del lapso de tiempo que es considerado tarde para la conclusin de un compromiso o contrato. - Verificacin del tamao y del tiempo exigido para cada compromiso asumido - Anlisis de la utilizacin del tiempo del reloj u otro tiempo registrado. Cmo desvendar la dimensin 2b: La naturaleza del espacio. Schein considera que este rea no puede ser encontrado fcilmente a travs de un anlisis formal con cuestiones especficas, sugiere que se haga un grupo de discusin con el objetivo de exponer diferentes situaciones organizaciones. Con esto se puede llegar a sentir la utilizacin del espacio y los supuestos que lo sustentan. Para mantener la organizacin de la reunin, Schein alienta la importancia de trazarse anteriormente un plano de accin como gua. Pasos para desvendar la dimensin 3: La naturaleza humana. - Identificacin de los hroes y villanos de la organizacin, de las personas de suceso y las personas de fracaso, con la comparacin de las historias contadas, visando obtener la visin de hombre que esta por tras de los comentarios - Anlisis del reclutamiento, seleccin y criterios de promocin - Anlisis de los criterios de evaluacin, con la identificacin de lo que parece ser valorizado y de lo que no. - Anlisis de las recompensas y de los sistemas de control, con la observacin de los supuestos implcitos que dan sustento a los procedimientos. Los chequeos frecuentes significan que no se acredita en las personas y, consecuentemente, que las personas no son dignas de confianza. Pasos para desvendar la dimensin 4: La naturaleza de la actividad humana. - Identificacin del conjunto de problemas enfrentados por la organizacin, en los cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como barreras o limitaciones en la actuacin de la organizacin. - Identificacin de las estrategias para lidiar con estos problemas - Identificacin del abordaje adoptado actualmente y verificacin de su repeticin. o Sugestin alternativa. - Identificacin de los lderes recientes, de los fundadores, de los hroes en la historia de la compaa. Verificacin de los supuestos sustentados por ellos sobre la instancia orientada a la naturaleza.

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Identificacin de los miembros de la organizacin que corrientemente son de suceso y de fracaso. Anlisis de las diferencias en los supuestos que caracterizan cada uno de esos dos grupos.

Pasos para desvendar la dimensin 5: La naturaleza de las relaciones humanas. - Identificacin del grupo de decisiones y examen de lo que ellos estaban haciendo por los individuos y por el grupo, y como el poder era ejercido en el proceso de la decisin. - Examen de historias organizacionales sobre hroes y villanos, para descubrir como las personas relatan a otras de la organizacin. - Examen de los incidentes crticos, tal como las instancias de insubordinacin, para determinar como la organizacin trata con la violacin de normas de autoridad. En cada una de las cinco premisas, Schein acrescente que se debe encontrar el padrn bsico de premisas que estn subyacentes, cruzando las diversas informaciones y contrastndolas con las reglas comportamentales vigentes pues las premisas culturales se traducen objetivamente tanto en prcticas institucionales como en comportamiento. MTODO PROPUESTO POR FLEURY A partir del conocimiento proporcionado por los diversos enfoques de investigacin cultural y tambin por la experiencia proporcionada por el contacto directo con situaciones de investigacin sobre el tema, Fleury desarroll una metodologa, para desvendar la cultura. La autora, corrobora las propuestas de Schein, incorporando al mismo el aspecto poltico. El histrico de las organizaciones. Como primer paso, Fleury seala la importancia de reconstruir el histrico de la organizacin, situando la poca en que fue fundada, relacionndolo con el momento histrico para que podamos comprender mejor sus metas y objetivos. El fundador ocupa un papel central en este momento por detener la concepcin global sobre el proyecto futuro de la organizacin, con poder de direccionar y hasta estructurar los elementos simblicos que sean concordantes con su visin de mundo; algunos directores tambin ocupan un papel semejante, siendo interesante reconstruir sus trayectorias dentro de la organizacin. La revisin de los incidentes crticos tambin son importantes en este momento pues en un momento de crisis muchos valores emergen con mas facilidad. El proceso de socializacin de los nuevos miembros. El proceso de socializacin de un nuevo miembro a la empresa es muy significativo por contener una variada gama de material simblico. Es el momento en que una persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprender sus diferentes avances. Dependiendo de la organizacin y de sus objetivos, se puede desarrollar una infinidad de procesos de socializacin que pueden ser individuales, colectivos, formales, informales, fijos, variables, etc. Lo ms empleado es lo llamado da o semana de integracin.
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 Las polticas de recursos humanos. El anlisis de las polticas de recursos humanos puede revelar muchos elementos de la cultura pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la organizacin, los sistemas de remuneracin y de carrera. Tambin, el rgano de recursos humanos se encarga de los diversos programas de entrenamiento y desarrollo. Adems de observar las polticas que estn expuestas claramente es importante observar las reglas implcitas. El proceso de comunicacin. Analizando el proceso de trabajo (a nivel tecnolgico y tambin social) se puede detectar las relaciones de poder, adems de las relaciones de trabajo en si. En las palabras de la autora: (...) para cuestionarse como los dems elementos simblicos ocultan, instrumentalizan relaciones de poder es preciso rebatir al anlisis para el plano concreto de las relaciones entre los agentes, en el proceso de trabajo (Fleury, 1989:25). MTODO PROPUESTO POR FREITAS Freitas (1991a) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definicin de cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologas pues la investigacin de la misma est directamente relacionada a lo que se considera como cultura. Para Freitas (1991b), una forma de fcil identificacin de la cultura es a travs de la investigacin de los diferentes elementos que la componen: valores, creencias, supuestos rituales, ceremonias, historias, mitos, tabes, hroes, normas, y procesos de comunicacin. Cuando se investiga la cultura organizacional es imposible no prestar atencin al rgano de recursos humanos pues el es como el verdadero guardin de la cultura (...) ejerciendo funciones estratgicas que promueven la aceptacin, consolidacin, manutencin y cambios culturales El rgano de recursos humanos es la puerta de entrada de las personas para la organizacin pues elabora perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la institucin. En otras palabras, las personas seleccionadas por el rgano de RH son compatibles con los supuestos bsicos de la organizacin. De acuerdo con la metodologa sugerida por Vijavy Sathe, Freitas (1991a) seala la importancia de observarse el discurso, la manera de hacer las cosas y los sentimientos compartidos pues a partir de esto se puede inferir algunos supuestos compartidos. Debe observarse el background de los fundadores, los eventos crticos pasados por la organizacin y las personas consideradas desviantes, bien como la actuacin de la organizacin para con estas personas. El status conferido al investigador tambin es un elemento importante a ser llevado a consideracin pues el mismo esta relacionado a nivel de acceso a las informaciones. Tambin debe estimarse la fuerza de la cultura organizacional, o sea el grado de cohesin o la proporcin e miembros que comparten con sus valores y supuestos.

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Freitas tambin cita el mtodo de Deal Y. Kennedy, que sugiere que se haga un anlisis interno y otro externo de la organizacin. Esta ultima consiste en analizar su ambiente fsico, verificar lo que la empresa habla de si a travs de revistas, informes, etc.; observacin del uso del tiempo dentro de la organizacin as como lo que se dice sobre este uso; una rpida conversacin con recepcionistas para ver como la empresa recibe los no conocidos, el tipo de personas que trabajan en ella, quien cresce, como es un da de trabajo, como las cosas son hechas, etc. Para analizar los aspectos internos los autores sugieren que se entienda el sistema de progresin de carrera, verificacin del tiempo medio en que las personas quedan en un cargo, observacin de los contenidos de discursos y memorandos, observacin y anlisis de las ancdotas e historias. Por ltimo, Freitas cita a Paul Shrivastva que sugiere el anlisis de los mitos y sagas; sistemas de lenguaje y metforas, simbolismo, ceremonias, rituales, y el sistema de valores y normas de comportamiento. EL ROL DE LA ALTA DIRECCIN La alta direccin influye en las funciones (integracin interna, adaptacin externa) anteriormente expuestas y tiene un rol fundamental en la formacin, consolidacin y cambio de las culturas, pero en ningn modo puede sobrestimarse su papel. La alta direccin tiene influencia en la cultura empresarial ya que decide sobre los recursos, informacin, recompensa y castigos, la autonoma, el control, entre otros, as como incorpora comportamientos, hbitos, lenguaje normas, etc. De presentarse una situacin no usual a la acostumbrada o crisis y que demanden respuesta, el directivo acta, reacciona y con su actuacin (nivel explcito) sienta las bases para la instauracin de nuevas normas y con ellas, surgen nuevos mtodos de trabajo y con todos se consolidan valores o surgen otros nuevos, que a su vez, determinan las normas. Un nuevo jefe en ocasiones implanta (o trata de implantar) nuevas normas y sus valores pueden ser diferentes a los existente, lo que provoca cambios en las actitudes y conductas, que son las manifestaciones ms evidentes de la cultura en toda la organizacin. Esto puede ser positivo o no, todo est en dependencia de las necesidades de cambio en la organizacin. Es esencial comprender que la alta direccin juega un papel significativo en el arraigo de los niveles de la cultura (visibles o no), pero sin el grupo en s mismo, no hay cultura y, por tanto cada integrante del grupo tiene una participacin ms o menos destacada en funcin de la propia unidad de ste y del grado de consolidacin de su cultura. La formacin de la cultura est soportada por la triada individuo - grupo - organizacin, por tanto, lo esencial esta en comprender que, de hecho, el lder (jefe) de un grupo juega un papel fundamental en el arraigo de todos los niveles de la cultura (visibles o no) pero,
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sin el grupo en s mismo, sin el hombre, sin su conocimiento propio no hay cultura y, por tanto, cada integrante del grupo tiene una participacin ms o menos destacada en funcin de la propia unidad del grupo y del grado de consolidacin de su cultura organizacional. Dentro del estudio de la cultura, se da una particular importancia al descubrimiento interno del hombre, al conocerse a s mismo para conocer a su grupo, al reconocer sus valores y cmo estos son compartidos o no en su grupo y a la influencia del lder / jefe en correspondencia con el individuo - grupo, el papel de lder / jefe dentro de la cultura, no es condicin suficiente aunque si necesaria en la formacin y consolidacin de la cultura. APRENDIZAJE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL El proceso de adaptacin por el que pasan los nuevos trabajadores se conoce con el nombre de socializacin o aprendizaje cultural. Este, proceso es sumamente complejo ya que algunos de los elementos bsicos de la cultura como: normas, valores y presunciones bsicas del grupo (organizacin) se transmiten a los nuevos miembros, de modo que, estos los compartan para as incorporarse a la misma, si no saldr de sta. En este proceso, la cultura se auto perpeta a travs del aprendizaje por los nuevos miembros de los elementos bsicos de la misma, pero, a su vez, se renueva y en constante dinmica va asimilando nuevos valores afines o no (aunque convergentes) a sus presunciones bsicas. La persona que llega a una organizacin pasa por un perodo de adaptacin y entrenamiento durante el cual recibe mucho ms de lo que da, (primera fase de este proceso), pero en dependencia del grado de integracin de la cultura de esa organizacin y cun divergentes puedan ser sus propios valores respecto a las percepciones bsicas de sta, el nuevo miembro se incorporar ms rpido o no a asimilar los patrones culturales del grupo. De no ocurrir as se producir un enfrentamiento o incongruencia de valores y presunciones bsicas entre el individuo y la organizacin. Este nuevo miembro se incorporara ms rpido o no a asimilar los patrones culturales del grupo y podr, a su vez, en una segunda fase ms lejana o ms cercana, ir incorporando nuevos elementos al mismo. Los trabajadores que no aprenden, por ejemplo el sistema de valores esenciales de la organizacin, pueden ser rechazados por el grupo o autoexcluirse de ste. En sntesis, el aprendizaje cultural tiene cuatro fases: entrada, asimilacin, transformacin y perpetuacin. De aqu se desprende el sentido de comprometimiento, su motivacin, y sus resultados en trminos de productividad e inclusive su permanencia en tiempo en la organizacin. Los directivos tienen un rol fundamental en este proceso, aunque el resto del grupo (organizacin) contribuye en gran medida al "aprendizaje" del nuevo miembro. Las formas de "enseanza" son mltiples: conscientes o inconscientes, en ocasiones el ejemplo personal, el reforzamiento positivo o negativo (para transmitir una norma, valores y hasta la propia presuncin bsica) resultan vlidos. El proceso de aprendizaje

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organizacional como la propia cultura y su formacin tienen un carcter objetivo y en cierta medida, invisible y espontneo, por tanto, el hecho de conocimiento de su existencia y su direccin contribuye de manera importante a su xito, esto es que cumpla su objetivo y contribuya a las funciones de integracin interna y adaptacin externa de la cultura. En las organizaciones cuando el aprendizaje de la cultura es dirigido o planificado, mediante determinados procedimientos y se est consciente de su importancia, el proceso fluye y contribuye en gran medida a la formacin de colectivos ms fuertes, eficientes y productivos. Integrando al nuevo miembro ms rpidamente a los resultados de efectividad organizacional. Existen algunos mecanismos que surgen de forman espontnea y que si se dominan pueden ayudar a este proceso vital en la formacin de la cultura. Los integrantes del grupo. Las personas en la organizacin influyen en los nuevos miembros con las caractersticas propias de su personalidad, sus expectativas, sus valores, sus motivaciones, sus Objetivos su individualidad, sus habilidades, sus capacidades, sus destrezas y sus conocimientos. El ejemplo personal de cada miembro del grupo al que va a incorporarse el nuevo miembro juega un rol decisivo en el aprendizaje cultural. Estilo y orientacin en la toma de decisiones. El estilo en la toma de decisiones, influye en el proceso de aprendizaje hacindolo, ms fcil o difcil, ms lento o ms rpido. Numerosos autores dedicados a los estudios en el campo de la gerencia concluyen en sus investigaciones que no existe un esquema o patrn de caractersticas absolutas para clasificar a un empresario (directivo).Esto tiene mucho que ver con la actividad que realiza la empresa, el equipo directivo y el entorno. No existe un estilo nico de direccin, sino combinaciones y tendencias; as como se considera que no hay uno mejor que otro. En un grupo se aceptar el que est en correspondencia con los valores centrales del grupo que dirige. Reforzamiento positivo, crtica y autocrtica. Las personas necesitan reforzamiento positivo y este ocupa un lugar importante en el aprendizaje en tanto que los nuevos miembros llegan a la organizacin con un nivel de inseguridad dado por su propio desconocimiento e inexperiencia que los lleva a que an cuando su desempeo pueda ser adecuado, no sea capaz de identificarlo en ese sentido. La conducta humana exige que se le de un reconocimiento por su labor, lo que sirve de impulso y transmite una enseanza que se queda grabada en la persona (grupo) y fortalece los valores culturales. La sancin constructiva, la crtica y autocrtica son parte integrante de la cultura cubana, tanto en su forma, en su sistematicidad y en su contenido y se reflejan en los valores y en las normas existentes.

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CULTURAL, CONSULTORA Y SALUD ORGANIZACIONAL En el mbito empresarial el cambio es hoy una constante y en cualquier texto contemporneo de Administracin se dedica una parte al estudio del cambio organizacional. Bennis (1966) dice los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad a tales cambios resulta cada vez ms, el ms importante determinante de la supervivencia, la propia adaptacin, evolucin o renovacin implica cambios, ya que slo se hacen si se modificara, la capacidad de percibir y entender estos y sus reflejos sobre el hombre y la organizacin, de adaptarse a las exigencias de los hechos nuevos y si fuera posible anticiparse a la llegada del los cambios y a los nuevos hechos, lo que pasa a ser una condicin vital. La cultura existente en una organizacin acelera o desacelera el cambio, en este sentido es acertado plantear que el tiempo y el esfuerzo estarn en funcin de la fuerza de la cultura. Lo anterior no niega que una cultura arraigada, si tiene entre sus valores la necesidad de desarrollo continuo, permite un cambio a velocidad y logra adaptacin externa con rapidez. El cambio cultural es necesario, pero no todos los elementos de la cultura pueden o deben cambiar. Este supone una modificacin en el comportamiento de las personas que integran la organizacin y un mayor o menor intervalo de tiempo necesario para lograr la transformacin deseada. Una condicin previa es conocer y entender la cultura, dado que es invisible y resulta ser bastante desconocida, es as como se puede con ms acierto, predecir los impactos en positivo y en negativo de los cambios y trabajar en la minoracin de los efectos no deseado. En este trabajo se considera que el slo estudio no es suficiente, es necesario una proyeccin futura, por tal razn se incluye sta en las Indicaciones metodolgicas que se presentan en este trabajo. Para anticiparse a la llegada de los cambios una va es planearlo. Planear las acciones y mecanismos de direccin y modificacin para ir de lo actual a lo deseado y asegurar la eficacia y salud organizacional. En los trabajos de Diagnstico y Diseo de Estrategia, efectuado dentro de los Procesos de Consultora de Proceso o en Desarrollo Organizacional, se ha visto la necesidad de realizar un diagnstico de la cultura empresarial o al menos develar algunos de sus elementos bsicos como los valores, para que esta facilite el proceso de cambio. Son variadas las vas que se utilizan para alcanzar cambios efectivos y duraderos en la organizaciones, en la actualidad hay cierta tendencia a considerar los servicios de agentes externos (Consultores). Con relacin a la Consultora existen diferentes criterios en cuanto a los Modelos a desarrollar. Schein plantea tres modelos: el de experto, el de mdico - paciente y el de consultora de proceso, basado este ltimo en caractersticas muy particulares siendo definido como: Un conjunto de actividades que realiza el

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consultor para ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que se presentan en su ambiente y influir sobre ellos. En este modelo el consultor es un facilitador de procesos, el cual aporta el cmo (gua la forma de hacer), y las soluciones las ofrece la propia organizacin. El cliente aprende haciendo y desarrolla habilidades. El Modelo de Consultora, permite: Un proceso de aprendizaje gradual en la organizacin que ayuda al cambio. Un mayor nivel de compromiso organizacional. Una mayor contribucin al consultor para facilitar el proceso. Es necesario utilizar un proceso dinmico, dialctico y contino que implique cambios, con, enfoque de adaptacin, evolucin y / o renovacin, esto es cambios que, aunque tecnolgicos, econmicos, administrativos o estructurales, implicarn en ltimo, anlisis y modificaciones de hbitos o comportamientos. PROCEDIMIENTO ORGANIZACIONAL PARA EL ESTUDIO DE LA CULTURA

Diagnstico de la cultura organizacional. Todo estudio que pretende cambios o desarrollo debe tener un anlisis de la situacin del estado actual de los fenmenos y a ellos no escapa el diagnstico de la cultura organizacional. Generalizado con el nombre de Diagnstico diferentes autores abordada este examen y a continuacin se presentan algunos de estos diseos, vinculados a estudios sobre organizaciones, donde se definen los elementos que se supone las identifican y miden. Como podr observarse en su mayora slo abordan elementos y no explicitan los procesos e instrumentos. Boyer y Equilbey (1986). Consideran que para identificar la cultura se debe obtener datos relativos a: o Historia - Principales dirigentes. - Estructuras. - Relaciones empresa - entorno. - Grupos de poder. o Fundadores - Datos personales. - Formacin. - Procedencia. - Motivacin.

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o o o -

Signos y smbolos Ritos slogan. Actitudes. Comportamientos. Historia. Valores Valores declarados. Valores aparentes. Empleo de los valores en la comunicacin interna. Oficio Saber - hacer (Know - how). Habilidades ligadas a su actividad. Habilidades para el futuro. Esta informacin se recoge mediante encuestas dirigidas a los miembros de la organizacin y los datos elaborados por sta sobre personal, rendimiento, etc.

Calori, Livian y Sanin (1989). Estos investigadores utilizan cuestionarios para analizar la cultura de una empresa. Consideran que la suma de las percepciones individuales que las personas tienen de los valores reconocidos, as como de las normas de comportamiento asociadas a tales valores, constituyen un medio para conocer la cultura. Ellos han diseado un cuestionario que incluye 60 variables que clasifican en dos grandes grupos, a saber: - Los valores morales y relacionales. De las 60 variables, 42 pertenecen a este grupo, lo que muestra la importancia que se le da a los mismos. Entre ellos se encuentran: integridad, solidaridad, confianza, autoridad, orden y respecto de las reglas, competencia interna, e individualismo, cooperacin interna y espritu de equipo, relacin de la empresa con sus miembros y con el entorno social, actitud ante el cambio, ante el riesgo, importancia de la innovacin y apertura al entorno. - Los valores econmicos. Incluyen variables tales como: relaciones con los clientes, proximidad, dedicacin compromiso y saber hacer del personal, desempeo de la empresa, rentabilidad y productividad. Incluyen adems preguntas sobre la gestin gerencia relativa a objetivos, reclutamiento, innovacin, relaciones jerrquicas e interpersonales, sistemas de informacin, sistemas de planificacin, relaciones con los clientes, con el entorno y con los competidores. Una vez recopilada la informacin se procede la identificacin y validacin de los componentes bsicos de la cultura, describiendo su estado actual. Lorsch (1986). Este autor propone unos cuestionarios que deben contestar los directivos de las empresas, mediante los cuales se trata de identificar las creencias y actitudes de las empresas. Se trata de identificar un conjunto de aspectos relacionados con las creencias en cuanto a objetivos, competencia, recursos humanos, comportamiento en relacin con los productos mercados.

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 Robbins (1987). Basndose en una serie de investigaciones realizadas por otros autores y analizadas por l, considera que las caractersticas centrales que definen la cultura de una organizacin son: - La identidad de los miembros. Grado en que los trabajadores se identifican con la organizacin. - El nfasis en el grupo. Grado en que las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas. - El enfoque hacia las personas. Grado en que las decisiones de la administracin toma en cuenta las repercusiones que los resultados tendrn en los miembros de la organizacin - La integracin en entidades. El grado en que se fomenta que las unidades de la organizacin productivas y de servicio funcionen coordinadamente o independientes. - El control. Grado en que se emplean reglas, reglamentaciones, etc. para vigilar y controlar la conducta de los trabajadores. - La tolerancia al riesgo. Grado en que se fomenta y permite que surjan y se materialicen nuevas ideas. - Los criterios para recompensar. Grado en que se distribuyen las recompensas y reconocimientos de acuerdo con el rendimiento del trabajador y no con otros factores ajenos al rendimiento como antigedad y favoritismo. - La tolerancia al conflicto. Grado en que se fomenta y permite que los trabajadores puedan tratar libremente sus conflictos y crticas. - El perfil hacia los fines o los medios. Grado en que la administracin se perfila hacia resultados o metas y no hacia las tcnicas o proceso para lograrlos. - El enfoque hacia un sistema abierto. Grado en que las organizaciones controlan y responden a los cambios del entorno. Robbins expresa que del anlisis de las mismas se obtiene un panorama general de la cultura organizacional y que el mismo representa la base de los sentimientos que comparten los miembros en cuanto a la organizacin, la forma de realizar las cosas en ella y la conducta que se espera de ellos. Cardona (1986). El proceso que sigue para el estudio de la cultura lo fundamenta en la reconstruccin y anlisis de su historia a travs de la identificacin de sucesos importantes con mtodos analticos que centra en siete aspectos, los cuales son: - Cmo se llega a definir la estrategia? - Cmo se toman las principales decisiones? - Con qu criterios se distribuye el poder? - Cmo son las relaciones internas? - Qu conceptos se tiene de las personas? - Cmo se promocionan las personas? - Qu aspectos son difciles de cambiar?

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Este autor incluye la proyeccin de la cultura deseada denominndola Principios culturales. Schein (1985). El enfoque que sigue este investigador es el referido a la entrevista clnica reiterada. Esta supone una serie de encuentros y exploraciones conjuntas entre el investigador y distintos informantes que pertenecen a la organizacin y estn apropiados de la cultura de la misma. Este autor considera que el esfuerzo conjunto de los integrantes de la empresa y un agente externo es acertado para descifrar la cultura. Utiliza entrevistas grupales y observaciones. La idea bsica de la entrevista est dada en obtener una reconstruccin histrica de la forma en que el grupo ha resuelto sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna Recopila datos de distintas categoras y un resumen de las dimensiones atendiendo a lo siguiente: Relacin de la organizacin con su entorno. Qu presunciones bsicas tiene la empresa sobre s misma? Naturaleza de la realidad y la verdad. Fundamento de las decisiones. Incluye naturaleza del tiempo y el espacio. Qu presunciones bsicas tiene la empresa sobre la realidad, fsica, social y subjetiva? La naturaleza del gnero humano. Cules son las presunciones bsicas sobre la naturaleza del gnero humano y cmo se aplican en la empresa en el mbito de sus empleados y directivos? La naturaleza de la actividad humana. Cul se presume que es la postura propia y natural de los humanos frente a su entorno? La naturaleza de las relaciones humanas. Cul se estima que es el modo apropiado de relaciones entre las personas y de distribuir poder? Utiliza la observacin y la entrevista para recopilar la amplia gama de aspectos que incluye la gua relacionados entre otros con los jefes, las personas, el tiempo, el espacio, potencialidades de las personas, con relacin al entorno, relaciones entre las personas, relaciones empresariales de autoridad, relaciones empresariales informales, tecnologa de direccin, captaciones sobre el entorno, subculturas existentes, etc. Otero, D. (1994). La misma expone una adaptacin al modelo organizacional de Weisbord y los elementos claves a descifrar que entiende como forma de penetracin. Se presenta a continuacin: - Objetivos/Misin. Propsito o finalidad de la organizacin, claridad acerca de los mismos, cun lejos o cerca se est de los mismos. - Estructura. Determinar la correspondencia adecuada entre la finalidad y la estructura disponible para lograrla. Estructuras informales, subculturas, etc. - Relaciones. Cmo se logra la integracin del grupo? La medida en que se comparten las formas y mtodos, la forma en que se tratan los conflictos. - Sistema de estimulacin/sanciones. Similitudes y diferencias entre lo que la organizacin recompensa individual o colectivamente de manera formal y lo que sus miembros sienten que les recompensa y castiga.

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Mecanismos auxiliares. La tecnologa con la que se cuenta incluye a las personas. Proceso que toda organizacin tiene que atender en su integracin y supervivencia: planeacin, sistema de informacin, control y tambin comunicacin, tratamiento de conflictos, formacin promocin, etc. Liderazgo. Funcin primordial del Jefe, coincidencia entre jefes y lder.

Alabart y Portuondo (1999). La propuesta de estos autores cubanos est dada en un modelo metodolgico que concibe los siguientes pasos: - Determinar las caractersticas culturales de la regin en la que se enclava la organizacin. Tradiciones, costumbres religiones, etc. - Determinar las caractersticas de la rama a la que pertenece la empresa. Polticas, leyes, reglamentos, etc. - Observacin de los artefactos visibles externos. Arquitectura, decoracin, limpieza ubicacin de los locales, consigna, etc. - Anlisis del entorno - Historia de la empresa. Historia de la organizacin, eventos, fundadores y lderes, otros. - Determinacin y caracterizacin de los grupos y lderes. Comportamientos de los actores determinantes en la implantacin de la estrategia, estructuras informales dentro de cada grupo, clima, sistemas de valores, actitudes, normas, grado de compromiso con los objetivos de la organizacin, con lo cual se caracterizan los elementos contenidos en el factor socio-estructural. - Formulacin del paradigma cultural de cada grupo. Identificar las presunciones sobre las que opera cada grupo. - Identificar si existe una cultura empresarial comn o existen subculturas por grupos. Se analiza si todos los grupos mantienen las mismas presunciones e ideologas, etc. - Anlisis de la incidencia de la cultura organizacional diagnosticada en el desempeo empresarial. Se determina el grado en que la cultura organizacional repercute sobre la estrategia. Garca, S. y Shimon, D. (1997). En contraposicin a las Teoras de la Direccin por Instruccin (DPI) y la Direccin por Objetivos (DPO), los autores desarrollan la Direccin por Valores, que plantean como los postulados de un rediseo cultural que denominan Neo-Humanismo. Estos autores presentan como herramienta la denominada Auditora de Valores o Auditora Cultural para medir la coherencia entre el discurso directivo sobre la filosofa de la empresa y los datos de la realidad sobre tal discurso. Para recopilar los datos emplean diversas fuentes de informacin como son: - Entrevistas a los niveles jerrquicos. - Entrevistas a los grupos a que hacen referencia los directivos. - Seguimiento de las conductas que deberan derivarse de los valores del discurso directivo. - Anlisis de los rituales de la empresa. - Sesiones con grupos heterogneos (Focus groups).

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Sesiones de tcnicas de grupo nominal. Sondeos de opinin masiva.

En los trabajos de estos autores hay puntos coincidentes, unos con un grado ms de detalle que otros, algunos son ms amplios y laboriosos, pero todos tienen el objetivo de identificar los componentes bsicos de la cultura (creencias, historias, smbolos, lenguaje, etc.) aunque no todos llegan a la esencia de la misma. La propuesta de Boyer y Esquilbey; Calori, Liviay y Sanin; as como Lorsch, slo presentan para la recogida de informacin, las encuestas y los cuestionarios. Asimismo, Robbins con el anlisis de las caractersticas centrales consideradas utilizando la escala de Likert; Cardona con el anlisis de la historia identificando sucesos importantes, y Schein con la recopilacin de datos esenciales, slo presentan instrumentos descriptivos sin adentrarse en cmo efectuar el proceso para el estudio dirigido al cambio cultural. Todos coinciden que el estudio de la cultura es base del desarrollo y que este implica un cambio en la cultura. Narbona, Otero, Alabart y Portuondo que coinciden en que el cambio cultural es esencial, presentan guas o modelos metodolgicos para el diagnstico, pero omiten un proceso estructurado de aplicacin. Alabart y Portuondo en particular conciben el paso de anlisis de la incidencia de la cultura diagnosticada en el desempeo empresarial, que es de cierta forma homologable a la auditoria por valores de Snchez, S. y Shimon, pues en ambos casos se trata de medir coincidencia entre grado de la cultura (realidad sobre el discurso) y la estrategia (discurso de la organizacin). Para realizar el anlisis se propone un conjunto de preguntas filtros: Quines somos como organizacin? En qu negocio estamos? Para qu existimos? Cul es la misin de nuestra organizacin? Cules son nuestras fuerzas y debilidades? Cmo ramos? Cmo nacimos? Cmo crecimos? Cmo hemos sido hasta hoy? etc. Cmo estamos hoy? Teniendo en cuenta indicadores y parmetros de los aspectos tcnicos y sociales. Tcnicos: utilidades, prdidas, recursos financieros, parte en el mercado, recursos de inversin, produccin, tipo y nmero de equipos, etc. Sociales: cantidad de trabajadores y dirigentes, salario, ausentismo, fluctuacin de personal, capacitacin, comportamientos, normas, valores, etc.

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 Cmo estamos? Cmo nos sentimos? Satisfacciones comunicacin, estilo en la toma de decisiones, etc.

insatisfacciones,

Lo que hacemos Cmo lo hacemos? Lneas de produccin, servicios, tecnologa, importacin, exportacin, investigacin y desarrollo de nuevos productos, etc. Cul es la situacin que presenta la empresa en cuanto a sus recursos: humanos, financieros, materiales, energticos, instalaciones, equipos? Cmo queremos ser en un futuro inmediato, mediato o ms distante? Cules son nuestros objetivos? Qu est sucediendo de nuevo alrededor de la organizacin? Tenemos una idea clara de lo qu afecta a la organizacin? Tenemos buenos procesos y sistemas para detectar modificaciones internas y externas? Qu mecanismos de control y retroinformacin poseemos? Cules son los principales desafos, oportunidades, presiones y restricciones que tenemos? Existe el volumen de informacin requerido? Qu hacemos con la informacin que disponemos? Qu tipo de informacin se ofrece a los trabajadores? Existe ambiente de apertura y confianza para manifestar insatisfacciones, frustraciones, etc.? Cul es el grado de participacin y consulta en el proceso de toma de decisiones? Existe en el personal de direccin el sentido de aceptacin a sugerencias innovadoras?

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 Se estimula la creatividad o predomina la rutina, el miedo a la autoridad, la crtica las sanciones? Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay? Cmo se participa en su bsqueda y solucin de problemas? Se estimula el estudio y la investigacin? Son rgidas las normas y procedimientos vigentes? Cmo evala el grado de resistencia a los cambios en el personal dirigente? Cmo se evala el grado de resistencia al cambio en los trabajadores? Nuevos mtodos y nuevas soluciones son bien recibidas? La estructura organizativa y el diseo de cargos son difciles de modificar? Existe rigidez en la modificacin de normas y reglas escritas? Predomina el formalismo? Hay integracin entre las necesidades de las empresas (sistema tcnico) y las necesidades de las personas (sistema humano)? Existe predominio de espritu de colaboracin, o de competencia? Son frecuentes los conflictos y fricciones? Cundo existen se afrontan abiertamente y de forma constructiva? Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes dentro de la empresa? La motivacin de las personas en el trabajo es considerada en la evaluacin de situaciones? La comunicacin es abierta en los sentidos verticales (ascendente y descendente) y horizontal? Existe un buen clima de trabajo entre los jefes?
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 La orientacin en cuanto a la toma de decisiones es hacia las tareas o las personas? Existen reuniones que aseguren el intercambio de informacin entre los dirigentes y entre stos y los trabajadores? Las reuniones son eficaces? Ya aqu s est en condiciones de hacer la proyeccin futura con elementos de una situacin actual dada. DECLARACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DESEADA Objetivo. Realizar una declaracin de la cultura deseada que resuma la posicin a la que aspira la empresa tener en el futuro, la que servir de base a las actitudes y comportamientos ante las acciones estratgicas que sern proyectadas. Actividades a realizar. - Seleccin de las tcnicas de proyeccin para, en primera instancia, trabajar en el Consejo de Direccin y, posteriormente, consultar con los trabajadores. - Determinar el contenido de los elementos de la Declaracin de la Cultura Futura Deseada en la organizacin. - Elaborar el Plan de accin para garantizar la Declaracin de la Cultura Deseada. - Resultados a obtener. Declaracin de la cultura deseada. Se detallan los elementos a tener en cuenta, los cuales son: - Misin/Visin/Objetivos. Apreciacin por las normas y conductas que deben existir para identificarse, entender y comprender la misin, visin y objetivos que validan o no, su permanencia como estado a alcanzar, atendiendo a qu este ser variado cuando las condiciones cambien. Lograr el hbito de bsqueda y evaluacin constante. - Sistema de valores. Clarificar de forma expresa, los valores deseados que sustentaran la estrategia los cuales no deben ser impuestos, sino compartidos por todo el personal de la organizacin. - Hbitos de trabajo. Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo mismo, el cmo se hace las cosas en la empresa. Cmo se percibe y trata al cliente, cmo se elaboran los informes, y los productos, o cmo se ofrece el servicio, entre otros. Cmo se comparte o no los resultados del trabajo desde su inicio a fin, cmo se comportan los canales formales e informales de transmisin de hbitos. - Ritos y ceremonias. Aspectos que rodean el trabajo cmo se incentiva cmo se llama la atencin, cmo se influye en el comportamiento. Las asambleas reuniones, proceso de seleccin, el de evaluacin, el proceso de aprendizaje, orientacin en que se toman las decisiones.
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Organizacin, comunicacin e informacin interna. Cmo es la organizacin, los sistemas de informacin, la comunicacin formal vertical y horizontal, su estructura organizativa y su congruencia con la estrategia, cmo apreciar los cambios en el clima cuando hay disfuncin, otras. Caractersticas de los directivos. Orientacin en la toma de decisiones, vas a utilizar en la bsqueda de soluciones, conocimientos, autonoma, cmo expresar el poder, etc. Este acto es vital ya que la relacin entre la cultura y la visin organizacional es fuerte. En este sentido el diagnstico de la cultura previo, con una adecuada orientacin para su estudio al diseo estratgico, es base para el mismo.

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BIBLIOGRAFA

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