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Marketing, una disciplina fundamental.

El marketing es difcil. Sus reglas son simples, pero de difcil aplicacin. Si, como deca William Shakespeare, "hacer" fuera tan fcil como "saber", todos seramos multimillonarios. Llevar una empresa es muy simple. Ingresos menos costos igual a beneficios. Ms o menos as lo explica Bill Gates, presidente de Microsoft. "Hacer negocios no es tan complicado, consiste en vender ms de lo que gastas, invertir un poco y que todava quede dinero. Es as de simple". Controlar "lo que gastas" Gracias al meticuloso control presupuestario y a la informtica, las empresas pueden conocer con gran precisin cules son sus costos. Y con la ayuda de la informtica se logran optimizar los gastos. En este aspecto se puede decir que estamos al borde de la perfeccin. Sin embargo, como ha planteado Peter Drucker con gran pragmatismo, slo con el control de lo que gastas no se puede juzgar la verdadera capacidad de gestin de un presidente ejecutivo o un gerente general. Sin duda hay que evaluarlo por lo que cumple; pero lo que no cumple puede ser mucho ms importante y peligroso. Es decir, habra que lograr calcular el costo de oportunidad y el lucro cesante que no sabe aprovechar o dilapida. Algo que tiene que ver ms con lo que podra haber hecho que con lo que ha hecho. El da que se descubra el mtodo para evaluar esto se podr medir la habilidad real de un gestor empresarial. Y lo que se podra haber hecho tiene que ver con la primera parte de las previsiones, es decir ese "vender ms de lo que gastas", como dice Gates. Generar los ingresos necesarios s es difcil de prever y lograr. La mayora de los conflictos empresariales de nuestros das son consecuencia de estimaciones totalmente equivocadas de los ingresos. Muchos responsables empresariales e institucionales se preocupan demasiado de lo interno y muy poco de lo externo. Y, como las ventas dependen fundamentalmente de las actitudes de los clientes, si no se tiene en cuenta su opinin a la hora de hacer las previsiones, stas sern ms voluntariosas que realistas. An hoy, un gran nmero de directivos se pasa la vida planificando para que las circunstancias se adapten a sus intereses, a veces personales, en lugar de adaptarse ellos a las circunstancias de los clientes. O sea, tratan de tomar decisiones por cuenta de quienes tienen realmente la capacidad de decidir, los clientes. Los productos o servicios no se venden

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porque cumplan con especificaciones tcnicas y estrictas normas de calidad. Adems de cumplirlas, slo se vendern si encajan en las especificaciones personales que cada cliente les haya asignado, o dicho de otra forma solo y si aquel producto satisface la necesidad del cliente mejor que el producto de la competencia. El mejor producto es aquel que, cumpliendo con el nivel de calidad mnimo exigido (ISO 9001:2000) en un entorno determinado, es, adems, el que mayor nmero de clientes potenciales considera el mejor. Y la falta de acierto en las previsiones de los ingresos es consecuencia de tener poco en cuenta lo que piensan los clientes potenciales. La era Ford de "pida el coche del color que quiera, aunque yo se lo dar negro porque slo los pinto de ese color y soy el nico que los hace", se acab hace muchos aos. Es el cliente el que decide qu va a comprar, cundo y a quin. Lo mejor no es garanta de xito

Esto de vender se ha complicado muchsimo. Tal vez es lo que ms se ha complicado con el cambio de siglo. Ahora es otra cosa. El aumento espectacular de ofertas, tanto de productos como de servicios, ha sido dramtico para los que ofrecen. La globalizacin ha obligado a las empresas a internacionalizar su actividad y, a su vez, esa internacionalizacin de las empresas ha provocado un efecto multiplicador, una verdadera explosin, en lo que se refiere a la disponibilidad de ofertas. Ahora todo el mundo va detrs de los negocios de todo el mundo en todo el mundo, las 24 horas del da y los 365 das del ao. As, en un nuevo contexto mucho ms complejo, ya no es suficiente aquello de conocer al cliente y orientar la oferta a satisfacer sus necesidades y deseos. Todos los competidores pueden hacerlo igual de bien, si lo hacen utilizando herramientas de tecnologa de proceso y gestin disponibles, y con la profesionalidad necesaria. La tecnologa se ha democratizado y est al alcance de cualquiera. El problema es lograr que el cliente nos diferencie y nos prefiera entre la multitud de ofertas de todas partes que le bombardean permanentemente reclamando cada una para s el mrito de ser la mejor. Hoy, pues, el objetivo es encontrar un hueco disponible entre los clientes potenciales, que son un nmero limitado, para que nos diferencien, para que nos acrediten un espacio mental (posicionamiento) y nos prefieran entre todas las opciones posibles. Por tanto competir slo con eficacia operativa, es decir, por calidad, mejores precios, alto nivel tecnolgico o productividad y un excelente sistema de distribucin, no es suficiente. Y este nuevo escenario no afecta solamente a los productos o servicios de consumo masivo, sino

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que tambin afecta a los que se llaman ahora de B2B (business to business), a los B2C (business to corporations), y por supuesto, a los de nuevas tecnologas. Y tambin a cualquier actividad orientada a promover intercambios, desde econmicos hasta cvicos, pasando por los culturales. El mejor producto, la creatividad ms original o las campaas multimillonarias, no garantizan el xito. No son suficientes. Hay demasiadas imgenes corporativas. Estamos en una sociedad sobre saturada de comunicacin, muy exigente y terriblemente competitiva. No se trata slo de ofrecer el mejor producto, se trata de lograr que los clientes potenciales piensen que somos la mejor alternativa cada vez que vayan a realizar una compra. Hemos pasado, pues, de un entorno controlado por los oferentes a uno controlado por los demandantes. Son ellos los que dan o quitan el xito. Orientarse al competidor

Cada vez es menor la posibilidad de encontrar necesidades insatisfechas y el xito depende de la habilidad para mantener las cuotas de mercado conseguidas y captar una parte de las que ya estn en manos de otros. El principal problema de cada da es cuidar a los clientes que tenemos (ellos pagan nuestro salario) y tratar de sacarle algunos a nuestros competidores (es la forma de conseguir un aumento...). Y, como hay muchos que van detrs de nuestros clientes, a la menor distraccin perdemos algunos, alguien se lleva una parte de nuestra cuota de mercado. As, pues, la realidad de hoy obliga bsicamente a orientarse al competidor. Planificar slo en base a lo que el cliente desea no dar demasiadas ventajas cuando muchos ms, como nosotros, estn intentando hacer lo mismo y tiene las mismas herramientas. Es la gran contribucin de Jack Trout al management con su herramienta de estrategia competitiva, el posicionamiento (Grupo Advertising Age). Orientarse al competidor significa poner en marcha un mecanismo capaz de mantener a los clientes actuales y ganar algunos en poder de los competidores. La cuestin no es conocer al cliente, es que el cliente nos conozca y nos prefiera a nosotros. Ser igual no es una ventaja, ser diferente es la ventaja. Pero la diferenciacin no es til si no se logra en la mente de los clientes, el sitio donde se produce de verdad la batalla competitiva. Es en la mente de los clientes donde se gana o se pierde. Por eso hay que entender que en esto de la oferta y la demanda de nuestros das la objetividad no existe, es la subjetividad generalizada la que vale. No es el mejor producto ni el mejor servicio el que va a triunfar,

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es aquel al que ms clientes consideren el mejor. Al final la realidad no es lo que es, sino lo que el cliente cree que es. As lo expresa una de las 22 leyes inmutables del marketing, la nmero 4, la Ley de la Percepcin: "El marketing no es una guerra de productos. Es una guerra de percepciones". Son nuestras ideas contra las de los competidores. Por eso encontrar la idea diferenciadora que haga de nuestra oferta la mejor en la mente de los clientes es la clave competitiva. Y esto vale tanto para un caramelo, como para un computador, un banco o un pas. Se trata, pues, de identificar la idea que haga de nuestro producto o servicio el mejor en la mente de los clientes y luego transformar esa idea en el eje de nuestra estrategia competitiva. Eso es lo fundamental de una buena gestin empresarial. Lo que dice Bill Gates de "vender ms de lo que gastas", ya no es nada fcil, es realmente muy difcil. Por tanto, que las ventas se produzcan debera ser la mayor preocupacin de los responsables de las empresas. El marketing es lo nico que produce ingresos Y cul es la disciplina empresarial que debe de ocuparse de esto? Bueno, si hablamos de actividad empresarial, el objetivo final debera ser que haya un nmero suficiente de individuos que decidan intercambiar sus recursos por nuestro producto o servicio. En poltica ser un nmero suficiente de electores convencidos de que las promesas de nuestro candidato son mejores que las de los otros partidos. En turismo, que el entorno geogrfico y social haga ms atractivo nuestro pas o ciudad para que vengan turistas, etc., etc. Es decir, hay que conseguir que nuestra oferta sea suficientemente atractiva para "vender ms de lo que gastamos". Aunque se podra entrar en una discusin semntica, se acepta que, en los hbitos y costumbres empresariales de nuestros das, es el marketing el responsable de nuestras cosas. Una definicin simple del marketing lo deja claro: es el responsable de que la venta, o el intercambio se produzca. Deca Peter Drucker en uno de sus primeros libros: "El marketing es el nico que produce ingresos, todo lo dems slo produce gastos", algo similar a lo que deca mi abuelita: "El que no produce bienes, produce males". De esto es fcil deducir la gran importancia del marketing. Para qu va a servir desarrollar el mejor producto o servicio, el ms avanzado, si no logramos venderlo o, mejor dicho, que nos lo compren? El silogismo surge de forma natural. Si para que el negocio funcione, lo ms importante es vender, el marketing se ocupa de ello, es el marketing lo ms importante en cualquier actividad cuyo objetivo final

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sea

que

el

intercambio

se

produzca.

Es decir, el xito empresarial depender de la eficacia de la estrategia de marketing, por tanto ser ella la base de la estrategia global del negocio. De ella depender que los clientes nos compren a nosotros y no a los competidores. La estrategia competitiva eficaz no puede partir de lo interno (la capacidad de producir y gestionar), tiene que partir de lo que hay en el exterior: el mercado y la competencia. De eso se ocupa el marketing. Debe analizar de afuera adentro para que la oferta sea ms atractiva que la de los competidores. Como se ha dicho antes, hoy, para entrar en la competicin, hay que tener un buen producto, a un buen precio y debidamente distribuido, pero para competir con xito hay que ser percibido como el mejor para los clientes, y a eso es a lo que se dedica el marketing. Pronaca, Zhumir, Pingino, Supermaxi, Bon Ice..... Por tanto, es el marketing de lo primero que tendra que ocuparse la alta direccin de una empresa, nunca debera de perder el control de una disciplina que condiciona el xito o fracaso. Es la alta direccin, a partir de criterios de marketing, la que debera marcar la direccin global coherente y liderar la accin para seguirla correctamente. Lo preocupante es que algo tan sencillo, de puro sentido comn racionalizado, lo entienden muy pocos. Si se analiza la composicin de los consejos de administracin y los perfiles profesionales de los presidentes, directores generales y altos cargos no parece que, en general, sean sus habilidades en marketing las que se tengan en cuenta para nombrarlos. Esto hay que cambiarlo. Ah est la diferencia entre las empresas que triunfan y las que van dando tumbos. Bill Gates se ha involucrado siempre en el marketing de Microsoft. Incluso ha participado personalmente en el lanzamiento de nuevos productos. Fue la estrella en la presentacin del Windows 95 y del 98 (aunque se le bloqueara el ordenador en las ltimas exhibiciones). Por el contrario, los sucesivos presidentes de IBM se ocuparon ms de reducciones que de incrementos. Perdieron el contacto con los clientes y as les ha ido. El xito extraordinario de Pronaca, lder nacional en carne de pollo, es consecuencia de un marketing muy bien llevado, directamente por los propios miembros de la familia Baker. Incluso su actual presidente ha sido antes el director de marketing. Es la explicacin de otros xitos

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como

Zhumir,

Pingino,

Supermaxi,

Bon

Ice,

etc.

Tal vez una de las historias que mejor ilustra el planteamiento es la de Bon Ice. Un marketing mix casi perfecto, ideado, puesto en marcha y seguido de la mano por su principal ejecutivo. Que ha hecho de algo tan simple como agua azucarada con color, un fenmeno nacional desde que inici sus actividades slo se ha ocupado de incrementar las ventas. Diseo un producto, se enfoc en l, lo posicion, en la mente de los consumidores como algo nico, diversificando los canales de distribucin y ampliando el mbito geogrfico. Demasiado importante para un departamento

La pregunta es: por qu son pocos los directivos de primer nivel que se ocupan del marketing? La respuesta es fcil. Porque el marketing es muy difcil. Sus reglas son sencillas, pero aplicarlas correctamente, en cada caso, es muy complicado. No es determinista, es estocstico. No es algortmico, es hermenutico. No se trata de hacer the things right (las cosas bien), sino de hacer the right things (las cosas adecuadas). Algo que no se aprende slo leyendo un libro, hay que aprender de los errores propios y de los ajenos. La experiencia, es decir la historia de las equivocaciones, es un grado. Ms que una ciencia, es un arte. Lo que ocurre es que para mejorar los resultados es ms fcil ocuparse de gastar menos que de vender ms. Puede que personalmente sea ms duro, pero profesionalmente el riesgo de equivocarse es mucho menor. Afortunadamente parece que las empresas ecuatorianas ya no tienen donde ms apretarse y reducir gastos, as tambin el aparecimiento en el mercado de productos del sudeste asitico a menores precios y costos de fabricacin, est obligando a que el marketing ascienda en el escalafn. Ya lo deca David Packard, cofundador de Hewlett-Packard: "El marketing es demasiado importante para dejarlo solo en manos del departamento de marketing". Y dicho esto se podra concluir que la definicin ms acertada de un director general es: una persona de marketing, que, adems sabe leer un balance. Creo que est muy claro en cualquier actividad relacionada con intercambios, el marketing es el que va a marcar la pauta. Si no es as, en un mundo competitivo como el de nuestros das, el fracaso estar asegurado